Lean Project Management

1

Indice

Indice....................................................................................................... 1

Introduzione............................................................................................. 3

Il TPM (Traditional Project Management) ed i suoi limiti .......................... 5

Concetti Generali ................................................................................. 5

Gestione dello Scope of Work nel TPM ............................................... 9

Gestione dei tempi nel TPM................................................................. 9

Gestione dei Costi nel TPM ............................................................... 10

Gestione della qualità nel TPM .......................................................... 10

Gestione delle risorse umane nel TPM ...............................................11

Gestione delle comunicazione nel TPM..............................................11

Gestione degli approvvigionamenti nel TPM.......................................11

Il Project Management Office (P.M.O.)............................................... 12

Il Lean Project Management.................................................................. 13

Concetti generali ................................................................................ 13

Il business case ed il change management ....................................... 15

Definizione delle aspettative (e dei parametri di successo)................ 16

Lo Sponsor......................................................................................... 17

Gli Stakeholders................................................................................. 19

La Gestione delle Risorse Umane ..................................................... 21

Critical Chain Management Vs. Critical Path Method ........................ 23

Le sessioni RAP (RApid Planning Sessions) ..................................... 27

Newtonian PM vs. Quantum PM (DeCarlo)........................................ 29

Project Tracking ................................................................................. 31

Project Reporting ............................................................................... 32

L’Importanza della Leadership nel LPM ............................................ 33

Il Settore Edilizio.................................................................................... 34

MIB – School of Management

2

Concetti Generali................................................................................ 34

La pratica............................................................................................ 35

Lo start-up .......................................................................................... 37

Il Planning in Edilizia........................................................................... 38

Le Sessioni RAP in Edilizia ................................................................ 39

L’analisi dei rischi in edilizia................................................................ 40

La chiusura progetto in edilizia ........................................................... 42

Conclusioni ............................................................................................ 43

Bibliografia ............................................................................................. 44


3

Introduzione

“Un buon piano oggi è meglio di un piano perfetto domani”

-Conrad Brean ( Wag the dog)

I concetti e soprattutto le discipline tradizionali del Project Management, per motivi culturali e storici, se non compresi correttamente risultano sempre più spesso poco realistici e talvolta addirittura fuorvianti. Tali concetti sono stati sviluppati negli Stati Uniti d’America decenni orsono, mutuati da metodologie della logistica militare e poi approfonditi autonomamente nelle industrie aeronautiche, automobilistiche e per i grandi progetti edilizi.

Nella pratica della disciplina del Project Management Tradizionale (nel testo TPM) si fa tuttora riferimento ad una serie di presupposti che, nell’impresa del nuovo millennio, sono quantomeno discutibili: tempi di sviluppo lunghi, scopo del lavoro costante nel tempo, tecnologia stabile, risorse certe e costanti, tutte evidentemente delle chimere. Ciò è particolarmente vero in una realtà, come quella italiana, dove la gestione scientifica dei progetti è ancora agli albori e dove agli investimenti con ritorno a lungo periodo sono di gran lunga preferiti quelli a breve (brevissimo) periodo, in un’era di grandi turbolenze finanziarie e di forti mutamenti geopolitici.

Pur in questa cornice, gli indubbi vantaggi offerti dalla disciplina del Project Management sono senz’altro notevoli se non addirittura irrinunciabili. Si rende pertanto necessario sviluppare una disciplina “semplificata”, che sia in grado di adeguarsi rapidamente alle mutevoli condizioni al contorno dei progetti.

Gli studiosi ed i Project Manager hanno cominciato ad approfondire e ad applicare tecniche innovative a partire dagli anni ’80, ma è solo nell’ultimo decennio che la spinta si è fatta consistente.

Le chiavi trovate per rendere più efficaci le teorie ormai datate sono, in fondo, le stesse che sono state introdotte nelle altre discipline scientifiche applicate ai fenomeni sociali: la semplificazione, l’avvicinamento alla persona (ed alle sue potenzialità), l’introduzione di parametri di valutazione complessi e non più strettamente deterministici (vedi ad es. la Balanced Scorecard) e, soprattutto, la capacità di adattamento e la velocità di reazione.

L’industria che ha guidato la ricerca in questo campo, essendo motivata dalla necessità di rispondere al cambiamento sempre più rapido, è stata l’Information Technology, obbligata ad inseguire un progresso tecnologico che nel 1964 Gordon Moore riteneva avrebbe portato al raddoppio della velocità di calcolo ogni 12 mesi. In realtà le previsioni di Moore si sono rivelate un po’ esagerate, ma ciò nulla toglie alla necessità di elaborare strategie di risposta rapide ma non per questo meno efficaci.

Ed è in questo contesto che le teorie “lean”, di razionalizzazione, semplificazione e velocizzazione del modo di concepire l’impresa sono state elaborate, emblematici a tal fine sono, tra gli altri, i testi di J.P. Womack e D.T. Jones Lean Thinking, B.A. Henderson e J.L. Larco Lean Transformation ed anche lo stesso Bill Gates in Business @ the speed of thought.


4

La disciplina del Project Management non poteva rimanere più a lungo estranea a tali cambiamenti, pur provenendo da un contesto fortemente deterministico (date le sue origini) ed avendo sviluppato essa stessa, come coerentemente insegna la sua disciplina tradizionale, una forte resistenza al cambiamento. E’ per questo che la letteratura in materia di Lean Project Management è assai ridotta e non proveniente direttamente dalle maggiori organizzazioni professionali in materia (PMI, IPMA, PRINCE 2 Foundation), ma si è sviluppata quasi pioneristicamente per opera di pochi singoli.

In questo ambito l’edilizia, che è tradizionalmente l’industria con inerzia ed avversità maggiori alle innovazioni, risulta buona ultima e mancano (quasi) del tutto degli studi sulle applicazioni del Lean Project Management nel settore.

Questo lavoro si pone pertanto l’obiettivo di partire dai principi cardine del Traditional Project Management, attraverso le sue best practices, di analizzare le differenze necessarie per un approccio snello alla sua pratica e, da ultimo, di proporre delle metodiche in ambito di industria edilizia.


Il TPM (Traditional Project Management) 1

Progetto: “Un’attività temporanea, intrapresa per creare un prodotto od un servizio unico”

CONCETTI GENERALI

E’ di essenziale importanza, nella visione del TPM, sottolineare ogni singola parola della definizione chiave di progetto, poiché da essa discende in maniera logica e coerente il corpus della disciplina codificata della materia.

In particolare la parola temporaneità non afferisce particolarmente alla durata del progetto (che potrebbe anche essere decennale), bensì al fatto che esso debba prevedere, prima o poi, una fine. Ed in effetti questa peculiarità della visione dei progetti del TPM ha delle fortissime ripercussioni in tutte le fasi della gestione.

Di grande importanza anche l’unicità del prodotto o servizio, che non dovrà essere quindi la semplice ripetizione di qualcosa di già esistente. Ovviamente ciò non comporta che la disciplina del TPM non sia applicabile a progetti simili, purché essi presentino un quid di peculiarità che li differenzi dagli altri (cosa quasi sempre vera).

L’insieme delle due caratteristiche di cui sopra garantisce al progetto la possibilità della cosiddetta Elaborazione Progressiva, ovvero la scomposizione dello stesso in singoli step definiti che caratterizzano l’approccio organico al processo.

Definiamo a questo punto il Project Management come : “ L’applicazione delle conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per ottenere i requisiti di progetto”.

In particolare il PMBOK identifica 5 Processi che caratterizzano l’attività (Concezione, Pianificazione, Esecuzione, Controllo, Chiusura) e 9 Aree di

1 Per la disciplina del TPM e come base delle elaborazioni sarà considerata nell’intero testo la disciplina del PMI® e

come Best Practices il testo PMBOK© ed. 2000.

5


Conoscenza utili allo scopo (Integrazione, Ambito, Tempi, Costi, Qualità, Risorse Umane, Comunicazioni, Rischi, Forniture) .

Il progetto, inoltre, sarà scomposto in fasi, ognuna delle quali dovrà produrre un definito prodotto (deliverable) che sia tangibile e misurabile.

Compito del Project Manager sarà quello di gestire i vincoli che gli derivano dalle domande di :

• Scopo

• Tempo

• Costo

• Rischio

• Qualità

Nel famoso “triangolo dello scopo” sono efficacemente rappresentate tutte le variabili in gioco,

In tale triangolo è possibile intervenire al massimo su due dei tre vertici, l’ultimo sarà a quel punto univocamente determinato.

Ovviamente i trade off tra le variabili in gioco saranno il risultato delle interazioni fra tutti gli stakeholders sia tra loro che con il Project Manager. Da qui l’enorme importanza della comunicazione con tutti gli attori coinvolti nel progetto.

Veniamo ora ad analizzare le percentuali di successo (o sarebbe meglio dire di insuccesso) dei progetti : “Circa il 70% dei progetti di IT terminano in ritardo, sopra il budget e/o non soddisfano le aspettative degli utenti” (FONTE Project Management Journal, Tom Ingram, June 1994), e le cose nell’ultimo decennio non sono significativamente migliorate. A questo si aggiunga che intorno al 30% dei progetti sono cancellati prima della fine e che più della metà degli stessi arriva a costare circa il doppio delle stime iniziali (FONTE www.standishgroup.com).

6

http://www.standishgroup.com/


7

E’ a questo punto di tutta evidenza che si rende necessaria un’attenta pianificazione per ottenere il successo del progetto, ma questa da sola non è sufficiente, infatti di seguito si elencano, sempre secondo lo Standish Group, i fattori in ordine decrescente di importanza che portano al successo del lavoro:

1. Coinvolgimento dell’utente

2. Supporto dell’Executive Management

3. Definizione chiara delle necessità

4. Pianificazione adeguata

5. Aspettative realistiche

6. Milestones piccole ed a intervalli brevi

7. Staff competente

8. Possibilità di controllo reale (ownership)

9. Visione ed obiettivi chiari

10. Lavoro duro, on-focus

E’ appena il caso di notare come la pianificazione, che è il core business del TPM, sia solo al 4° posto.

Di conseguenza è importante analizzare quali sono le più frequenti cause di insuccesso, sempre in ordine decrescente di importanza:

1. Mancanza di input dall’utente

2. Necessità e specifiche incomplete

3. Cambiamento delle necessità e delle specifiche

4. Mancanza del supporto dell’Executive Management

5. Incompetenza sulla tecnologia necessaria

6. Mancanza di risorse

7. Aspettative irrealistiche

8. Obiettivi non chiari

9. Scadenze irrealistiche

10. Nuove tecnologie


Anche dalla figura in basso appare evidente come la corretta gestione dei diversi input provenienti dagli stakeholders, così come la necessità di adeguata sponsorship siano essenziali per la riuscita di un progetto.

8


9

GESTIONE DELLO SCOPE OF WORK NEL TPM

La definizione compiuta dello scope of work è il primo passo (ed è bene che avvenga formalmente) da compiere nella fase di inizio ufficiale del progetto. Esso deriverà dalla descrizione del prodotto, dal piano strategico dell’organizzazione, dai criteri di selezione (in base alla convenienza) dell’organizzazione e dai dati storici. Dovrà essere scelto con dei modelli di selezione (o di ottimizzazione tipo DSS), e dovrà originare il capitolato ed i vincoli (constraints) che dovrà rispettare. Solo a questo punto, solitamente, si procederà alla designazione (anche questa formale) del Project Manager.

A questo punto il contenuto dello Scope of Work sarà compiutamente enunciato e creata la WBS (Work Breakdown Structure). Sarà altresì definita la procedura per il controllo delle modifiche del contenuto dello Scope of Work.

GESTIONE DEI TEMPI NEL TPM

Per poter procedere alla pianificazione dei tempi è necessario provvedere, partendo dalla WBS e dagli altri input provenienti dalla fase precedente, alla definizione delle singole attività, del loro ordine di esecuzione ed alla stima della loro durata, fase questa che merita un breve approfondimento e che sarà ripresa più avanti nella trattazione delle nuove metodiche.

In particolare gli strumenti solitamente utilizzati sono:

• Parere di esperti

• Analogia

• Durata su base quantitativa

• Tempo di riserva

A questo punto è possibile procedere alla schedulazione definitiva, utilizzando come input nuovamente tutte le fasi precedenti, e come strumenti diverse possibili metodologie quali:

• Analisi Matematica (CPM,GERT,PERT)

• Compressione durata (Crushing e/o Fast tracking)

• Simulazione (Metodo Montecarlo)

• Livellamento Euristico (Riallocazione all’inverso al percorso critico)

• Software dedicati


10

GESTIONE DEI COSTI NEL TPM

Per effettuare la gestione dei costi è ovviamente necessario in prima analisi procedere alla pianificazione delle risorse attraverso una delle tre possibili soluzioni:

• Utilizzo di esperti

• Identificazione di alternative simili

• Software dedicati

per poi procedere alla stima dei costi con le seguenti possibilità e margini di errore medi:

• Stima analogica (margine di errore -25%, +75%)

rà a questo punto procedere all’allocazione dei costi ed alla stesura delle p

GESTIONE TPM

Per procedere alla gestione della qualità bisognerà in primis provvedere alla definiz , alla successiva stesura di un piano di qualità e . Si potrà a questo punto, durante l’esecuzione del progetto, provvedere alla assicurazione di qualità (parte organizzativa/certificativa) ed al controllo di qualità (parte afferente al lavoro vero e proprio).

etti è causato dal 20% delle

• Campionamento Statistico

• Diagrammi di flusso

• Analisi delle tendenze

• Stima parametrica (margine di errore -10%, +25%)

• Stima bottom up (margine di errore -5%, +10%)

• Software dedicato

Si potrocedure di controllo degli stessi.

DELLA QUALITÀ NEL

ione di una politica di qualitàdi appropriate liste di controllo

Esistono diversi strumenti per procedere al controllo di qualità, in particolare:

• Revisioni

• Diagrammi di controllo (tolleranze su precisi limiti)

• Diagrammi di Pareto (l’80% dei difcause)


11

GESTIO

disciplina del TPM il punto di partenza è la pianificazione organizzativa, che tiene conto dei requisiti e dei vincoli contingenti (es. politiche aziendali) e propria acquisizione del personale (sia esso interno od esterno) e dallo sviluppo del gruppo di lavoro. Esula dai fini di questa trattazione

I macroprocessi individuati dal TPM sono:

• Pianificazione delle comunicazioni

• Distribuzione

• Rendicontazione risultati

GESTIONE IGIONAMENTI NEL TPM

Ques igionamenti in senso ampio, pgestione d echiusura dei contratti. Come ovvio questa è una fase di grande delicatezza.

NE DELLE RISORSE UMANE NEL TPM

Secondo la

, s guita dalla vera e

il dettaglio della disciplina.

GESTIONE DELLE COMUNICAZIONI NEL TPM

• Chiusura Amministrativa

Nella visione tradizionale del TPM questa fase, essenzialmente, permette di comunicare una serie di parametri di valutazione delle performance del progetto, come l’Earned Value, inteso come valore a budget raggiunto dal progetto, così come il CPI (Cost Performance Index) e lo SPI (Schedule Performance Index).

DEGLI APPROVV

ta fase del processo tratta della gestione degli approvvartendo dalla scelta del tipo di contratto più appropriato, della

ell gare, della selezione dei fornitori, della amministrazione e


12

IL PROJECT MANAGEMENT OFFICE (P.M.O.)

portuna per le organizzazioni che trattano molti progetti od anche un solo progetto di considerevoli dimensioni.

ecisivo al successo dei progetti, in modo sia diretto che indiretto. In modo diretto assumendo precise responsabilità di gestione del progetto, in modo indiretto fornendo tecniche, formazione, supporto e database ai PM per il loro lavoro.

Il PMO ha alcuni finalità specifiche, tra cui:

• Definizione templates e procedure comuni nell’ambito dell’impresa

• Definizione e gestione delle comunicazioni

• Gestione della formazione continua

• Definizione dei parametri del successo

• Gestione dei data repositories

• Perseguimento in generale della standardizzazione

• Attività di reclutamento centralizzate

Il P.M.O. è una funzione di staff op

E’ un luogo dove le funzioni dei PM sono gestite ed organizzate organicamente, che permette integrazione e trasferimento di know how.

Esso può contribuire in modo d

Il P.M.O. ha dei costi alti, pertanto è giustificato solo in organizzazioni con un volume di affari legato ai progetti in grado di sostenerlo.


13

Il Lean Project Management

“Non m

CONCETTI G

assai più veloci.

de una fase di pianificazione che duri per tutt(e quindi dei metodi di LPM per ndi, di seguito, a descrivere o onali discipline.

Ne p 4 processi fondamentali:

• Reporting

i importa per che cosa sia stata progettata, mi importa che cosa può fare”

-Gene Kranz (Apollo 13, 1995)

ENERALI

Il Lean Project Management (definito da alcuni, con sfumature diverse, extreme, adaptive, agile, radical management) utilizza le metodiche del TPM sebbene molto semplificate e di conseguenza

In particolare l’approccio lean (snello) prevea la durata del progetto ma, proprio per questo, molto più rapida

meno dettagliata) ed ampiamente condivisa. Si vedranno più avanti ottenere questi risultati. Ci si limiterà qui

c me le metodologie LPM rimodulino le tradizi

ll’a proccio del LPM si definiscono

• Introduzione, approvazione, revisione

• Pianificazione

• Controllo


La prima è un’attività svolta in prevede l’individuazione di progetti meritevoli dell’iniz

prevalenza dal top management, che io di uno studio di fattibilità

La Pianificazione è un’attività essenziale del Project Management, da cui si generano i cronoprogrammi e le WBS (Work allocazioni delle risorse. Rispetto al TPM le attività sono assai limitate (di solito

a), e focalizzate agli interessi degli stakeholders ed alle grandezze di business. (In particolare quindi verifica di aderenza alla strategia aziend

volte od altre ancora

Tutti questi argomenti saranno sviluppato in dettaglio nel seguito.

e l’approvazione e la revisione dei business plan dei singoli progetti.

Break-down Structures) con le

non più di una decin

ale, analisi dei rischi etc.).

Il Controllo è un’attività di rilievo e benchmarking sulle differenti baselines poste dalle attività precedenti così come da quelle simili già s

ritenute rilevanti. Ovviamente comprende il controllo delle performance del team di lavoro.

Il Reporting consiste in una fase di consolidamento di tutti i dati (compresi quelli derivanti da eventuali cambiamenti nel frattempo intervenuti), e di relazione alla leadership.

14


15

IL BUS

nto action rapidly, is the ultimate competitive advantage.”

ogni di co E’ evidente che è sempre auspicabile una disciplina (anche formale) precisa della gestione del cambiamento, che è l’attività più delicata departicintegbusiness case includerà:

•

getto

•

• Analisi della qualità necessaria

• Individuazione degli Stakeholders

• Costi di progetto

• Strategia dello sviluppo del progetto (livello di dettaglio della WBS)

• Piano di gestione del rischio

• Legislazione e regolamentazione afferenti

• Gestione del Cambiamento

• Politica del personale

• Deadlines

• Piano di esecuzione

INESS CASE ED IL CHANGE MANAGEMENT

“An organization’s ability to learn, and translate that learning i

-Jack Welch, Former Chairman, General Electric

Nel TPM si è visto come il change management sia una fase ben definita di fase del progetto, che necessita di approvazione (formale), di controllo dei costi, nsolidamento ed approvazione.

ll’intero processo, ma in special modo in progetti medio/piccoli ed in olare quando si opera in mercati turbolenti il cambiamento diventa parte rante del business case, e non più un’eccezione. A questo punto un tipico

Sintesi di progetto

• Obiettivi/scopo di pro

Analisi del Valore Aggiunto e dei benefici del progetto


16

DEFINIZIONE DELLE ASPETTATIVE (E DEI PARAMETRI DI SUCCESSO)

G seconda di com n parametro di misurazione per il successo del progetto. Esse sono:

• Rispetto delle tempistiche

• Soddisfacimento del valore aggiunto creato dal progetto

• Rispetto delle caratteristiche di qualità

• Soddisfazione del Team di lavoro

Senza entrare nella descrizione delle singole voci, appare evidente che solo in casi assai remoti è possibile soddisfare le aspettative in tutti i campi di

tutti gli stakeholders. Risulta pertanto sempre di fondamentale importanza una corretta gestione delle comunicazioni fra tutti gli attori ed una definizione (anche formale) dei singoli deliverables. Il focus, come espresso graficamente in figura, passa dall’interno (team) all’esterno (stakeholders).

eneralmente si fa riferimento a sette grandi criteri di aspettative che, ae saranno corrisposte, formeranno anche u

• Soddisfazione del cliente

• Soddisfacimento degli obiettivi (punto assai diverso dal precedente)

• Rispetto del budget


LO SP

Il fattore più critico nella gestione di un progetto è unanimemente individuato con la presenza e la partecipazione di uno o più sponsor. Questo elemento diventa a a gestione secondo i principi del LPM, per le molteplici ragioni che ora si esamineranno.

In primo luogo nella disciplina del LPM vi è una formalizzazione assai minore rispetto alle tradizionali metodologie, ed è di tutta evidenza come questo possa causare trascurabile entità, quando qualcosa non andasse come previsto o quando qualche stakeholder non ritenesse soddisfatta qualche s ogo è la stessa conformazione della disciplina del LPM a prevedere in molte fasi-chiave del processo la partecipaz n a del PM assume un ruolo chiave nell’intero processo, ma non certo sufficiente alla sua riuscita. E onosca che il PM sta agendo nell’interesse degli st to forte dello sponsor ( ssariamente essere al livello del Top Management o, per i progetti più importanti, identificarsi con l’A.D.).

Un progetto gestito con le metodologie di

tti

•

•

•

•

•

ONSOR

“No sponsor, no start”

ssolutamente necessario nell

problematiche di non

ua aspettativa. In secondo lu

io e attiva degli stakeholders. Ed è per questo che la figur

’ infatti necessario che l’intera organizzazione ricakeholders, ma su delega/manda

in un ambito aziendale egli deve nece

LPM dove lo sponsor latiti o non sia ben individuato è quasi sempre destinato ad un triste fallimento, ed il PM ed il suo team ad una progressiva delegittimazione i cui risultati ultimi sono evidenti.

eliminando tutte le relazioni inutili.

• Collegamento con il Senior Management: Funge da ponte con il senior management, riportando le attività e le necessità del gruppo.

Lo sponsor, nella dinamica dello sviluppo del progetto, assume diversi ruoli tudi grande importanza:

Mentore: Aumenta la sicurezza di sé del project leader e gli permette di vedere il più ampio contesto in cui il progetto ricade.

Catalizzatore: Stimola i processi del project leader e del gruppo, sfida i risultati impersonando spesso il ruolo di “avvocato del diavolo”

Cheerleader: Stimola la motivazione del project leader e del gruppo, ricordando a tutti l’importanza della missione e celebrandone i successi.

Demolitore di Barriere: Interviene laddove il project leader non può arrivare, garantendogli le risorse e le autorizzazioni necessarie.

Protettore dei Confini: Fa in modo che le altre realtà aziendali non interferiscano in maniera illecita con il project leader o con il gruppo,

17


18

E’ importante che le relazioni tra Sponsor e Project Leader siano curate con la massima attenzione, in particolare è opportuno che siano organizzati dei meeting perio revi), e che si tenti il più possibile di utilizzare mezzi di comunicazione di alto livello (meglio, in linea di principio, ridurre al minimo le e-mail e punt e sul

(in p

inoltre utile per lo Sponsor partecipare agli incontri in prima persona, per dare piena impressione dell’ipartepotedell’a

dici (anche b

ar rapporto di persona).

Lo Sponsor dovrà pretendere brevi relazioni su tutte le riunioni più importanti articolar modo per le sessioni RAP che saranno descritte più avanti).

Nelle prime fasi del progetto potrebbe essere

mportanza della missione. Sarà poi opportuno lasciare agli altri stakeholders la cipazione agli incontri successivi così da non inibire, con la sua presenza, i

nziali di brainstorming del gruppo a causa di possibili fenomeni di timore utorità.


19

G

trattali molto meglio! Se tratti ognuno come si merita, chi eviterà la frusta?Trattateli piuttosto come si addice

Gli Stakeholders (tradotto in italiano a volte con cointeressati ed a volte con portatori di interessi), sono tutti coloro che, per qualsivoglia motivo, sono coinvolti nel progetto o ne potrebbero subire delle influenze. Essi possono essere interni od esterni all’organizzazione ed avere influenza diretta od indiretta sul progetto in essere.

E’ essenziale individuare fra tutti gli stakeholders quelli che realmente possono influenzare l’andamento od il successo del progetto stesso (key stakeholders), e questi vanno assolutamente inseriti nei processi di decisione/comunicazione.

LI STAKEHOLDERS

Polonio – Signore, avranno il trattamento che meritano

Amleto – No, amico,

al vostro onore ed alla vostra dignità: minore il loro merito, maggiore il merito della vostra magnanimità.

-Amleto, Atto II, Scena II


Fanno parte di questa categoria:

t ed i risultati del progetto. Possono includere clienti, utilizzatori, lo sponsor o i

• Staal ager Funzionali, Ingegneri di Progetto, Staff, Supporto, Approvvigionamento e simili.

• Stakeholders esterni: Stakeholders indirettamente coinvolti nel

• I Clienti o lo Sponsor: Coloro che usano l’outpu

proprietari.

keholders interni: Coloro che sono direttamente partecipanti progetto, come Top Management, Man

progetto, come Autorità Regolatorie, Agenzie Ambientali, Autorità Locali, Regionali o Nazionali. Solitamente sono in grado di modificare l’ambiente esterno con ricadute, però, a volte assai importanti.

• Appaltatori e Sub-Appaltatori: Sono classificati stakeholder interni od esterni a seconda del grado del loro coinvolgimento nel progetto.

• Team di Progetto: Personale coinvolto nella gestione diretta del progetto dal lato tecnico, di project management o amministrativo.

• Concorrenti ed altri: Individui od organizzazioni che hanno interessi in attività relative al progetto, o che vedono nel progetto una minaccia od un’opportunità.

20


21

LA GE

“Gi make history.

-J.C.Penney

Una dquella di estevidenzia come, per la totalità delle imprese e degli stessi modi di fare impresa, l’approccio snello permette molti vantaggi in termini di velocità e concorrenaziendale. E’passaggi di assai delicataassoluta imp il suo corretto funzionamento. Un concetto essenziale di questa disciplina risiede nella assoluta preminenza delle persone (e da qui anche la ealtre risorse,contesto risu ale rendere le performance dei collaboratori da ordinarie a straordinarie in quanto esse sono il vero driver del successo di un progetto.

E’ di fodelle risorse umane di progetto, come ad esempio quello proposto da Vijay K. Verma :

STIONE DELLE RISORSE UMANE

ve me a stock clerk with a goal and I will give you a person who will Give me a person without a goal and I will give you a stock clerk.”

elle altre definizioni che sono date al Lean Project Management è remo. Personalmente riteniamo preferibile la prima, essa infatti

zialità e corre di pari passo con una corretta strategia organizzativa comunque vero che la dizione estremo mette in risalto come tutti i questa metodologia di Project Management rendano ogni fase e di conseguenza ogni singolo ingranaggio che la compone di

ortanza per

sc lta metodologica di una loro trattazione/allocazione diversa dalle come viene invece generalmente fatto nel TPM). In questo lta essenzi

ndamentale importanza sviluppare un modello efficace di gestione


E’ quindi possibile a questo punto definire quali sono i tratti fondamentali, gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità da ricercare nella figura dei Project Manager.

Secondo Kerzner la sua attività principale è quella di coordinare ed integrare le attività di progetto attraverso più linee funzionali. Appare perciò opportuno che tra gli skills ricercati vi sia una conoscenza, seppur generale, delle tecnologie interessate e dei loro limiti.

Caratteristiche essenziali sono poi un orientamento multi-disciplinare, l’abilità di organizzare e soprattutto riconoscere la buona performance, la capacità analitica, di integrazione e di problem-solving, capacità di comunicazione e negoziazione, entusiasmo e motivazione (per sé e per gli altri).

Come si vede un mix bilanciato di attitudini e conoscenze, per nulla facile da individuare ma essenziale alla buona riuscita del progetto.

22


CRITICAL CHAIN MANAGEMENT VS. CRITICAL PATH METHOD

zie agli studi del dr. Eliyahu M. Goldratt (www.goldratt.com

Gra ) si è cominciato a superare le metodologie usate per decenni, come il PERT (Progr

lio delle tre metodologie “storiche” della gestione della sequenzialità delle attività di un progetto , si sottolinea solo che l

Il secondo, il CPM, calcola deterministicamente le durate stimate delle attività per trovare quelle me

am Evaluation and review technique), il CPM (Critical Path Method) o i diagrammi di Gantt.

Senza voler entrare troppo nel dettag

a prima è una mappa sinottica delle attività da eseguire, che originariamente erano scritte su singoli fogliettini (a volte anche centinaia), rappresentanti le durate ottimistiche, pessimistiche ed usuali dei singoli eventi, e permette essenzialmente una valutazione probabilistica della durata delle attività.

no flessibili (il cosiddetto percorso critico), il ritardo delle quali provocherebbe lo slittamento dell’intero progetto (a meno dell’introduzione di adeguati correttivi).

I diagrammi di Gantt prendono il nome dal suo ideatore H.L. Gantt che li introdusse nei primi anni del 1900. Questo strumento è adatto per visualizzare

23


in modo molto semplice le diverse attività, mettendo in chiara evidenza la durata e l'avanzamento di un progetto.

Questo tipo di metodologie sono spesso esse stesse foriere di problematiche di dilatazione della tempistica e di sovra-allocazione delle risorse, dovute essenzialmente all’inserimento “clandestino” di tempi di contingency non esplicitamente dichiarati, che si sommano sino a distorcere il loro originario utilizzo.

Lo sviluppo dei progetti, come detto in precedenza, può superare il tempo originariamente stabilito spesse volte del 100%.

Questo accade, poiché per far fronte agli imprevisti (problematica di assai vecchia data), come detto si è soliti aggiungere tempo addizionale per compensare questi ritardi fisiologici. Il risultato però, solo a prima vista paradossale, non è cambiato e spesso i progetti continuano a terminare in abbondante ritardo.

uesto è dovuto al fatto che il tempo addizionale non dichiarato è ingloba

Qto nel tempo generale a disposizione ed il singolo operatore o team che

sia, si adatterà di conseguenza alle nuove scadenze, vanificando lo scopo per cui si era inserito.

24


25

Il metodo Critical Chain (CCM) discende in maniera diretta dalla Teoria dei li (Theory of Constraints, TOC) del dr. EVinco liyahu Goldratt già citato in precedenza.

La TOC si focalizza nell’identificazione e nel rafforzamento dei cosiddetti colli di bottiglia, c usso totale del sistema nel suo complesso.

La differenza più notevole con il metodo standard (come il CPM) è proprio la gestione dell’incertezza. Nelle metodiche standard infatti essa è affrontata dando inizio ai lavori prima possibile (ASAP – As Soon As Possibile), cercando lavorazioni parallele, cercando di rispettare le date di scadenza.

Questo approccio però genera una serie di problematiche, in particolare:

• Si è soliti stimare la peggiore situazione possibile, ma così facendo si incentiva lo spreco di tempo all’inizio dell’attività, essendo tutto il commitment finalizzato a terminare entro la scadenza. In altre parole il tempo previsto come float per gestire l’incertezza, diventa in realtà solo un ritardo dell’inizio reale della stessa.

• L’inizio dei lavori ASAP (appena possibile), anche quando non è preventivato, è in realtà solo un tentativo di risposta al punto precedente e ne eredita in pieno le problematiche.

Essendo inoltre il focus puntato sul rispetto delle scadenze, anche qualora un’attività termini in anticipo (ovvero prima della peggiore ipotesi), è assai improbabile che la seguente sia già pronta ad iniziare.

Nel CCM si usano 3 capisaldi per cercare di risolvere tali problematiche:

1. i utilizzano nelle stime solo durate medie delle attività, con esclusione ssativa di slack.

2. o scheduling avviene a ritroso, utilizzando la logica ALAP (As Late As

•

ati. La protezione

matico per procedere a questa fase). • Inserimento di un buffer aggregato alla fine del progetto (solitamente il

osì da permettere un maggiore fl

StaLPossible), come approfondito più avanti.

3. Si utilizzano dei buffer aggregati, posti alla fine dello schedule per eventuali inconvenienti (al di fuori del controllo delle singole attività).

Di seguito identifichiamo i passi necessari per la stesura dello schedule:

Ridurre (Crushing) le durate stimate con metodi tradizionali di circa il 50%. La durata delle attività stimate secondo lo standard contiene, come visto, dei tempi per imprevisti generalmente assai elevdagli imprevisti (aggregata) sarà contata una sola volta alla fine.

• Procedere al livellamento delle risorse, ovvero alla razionalizzazione entro le disponibilità ed inoltre garantire il miglior uso possibile, tenendo conto delle propedeuticità e delle interdipendenze (si può usare qualche strumento auto

50% della durata del percorso critico, almeno in prima approssimazione). • Creazione di buffers di risorse in posizioni adeguate per proteggersi dalla

loro sovraallocazione.


26

• Posizionamento di gating tasks (attività senza predecessori) più tardi possibile. Questo tende ad evitare il multitasking.

• Controllo dell’efficienza delle risorse • Comunicazione alle risorse della durata delle attività e dei tempi di inizio

dei successori più che dei milestones. Questo può aumentare il commitment a terminare il proprio lavoro per passarlo rapidamente alla

E’ opportuno approfondire la programmazione di tipo ALAP, che è ng.

attesadata u

LschpreL’espesensib

successiva attività.

un’introduzione assai radicale nel modo di ragionare in termini di scheduli

Tale programmazione prevede di cominciare il processo dalla data di fine del progetto e procedere a ritroso, identificando di volta in volta l’ultima tile dell’inizio delle attività per giungere alla meta desiderata.

o svantaggio, se di svantaggio si può parlare, è l’indurimento dello edule, ovvero l’aumento della criticità dell’intero piano, però ha l’indubbio gio di diminuire sensibilmente il tempo di Work in Progress (WIP)

rienza (seppur ancora breve) ha dimostrato che questa metodologia offre ili vantaggi in fatto di rispetto dei costi e dei tempi.


LE

ate da & delle

SESSIONI RAP (RAPID PLANNING SESSIONS)

Procedura di derivazione IT, in particolare dalle metodologie sviluppAT T come FAST e RAD (Rapid Application Development). Essa prevede

sessioni brevi ed intensive comprendenti tutti gli attori princto (dal PM, agli utenti ed a tutti i key stakeholders).

Non esistono delle tipologie univ

ipali del proget

ersali per questo tipo di incontri, come durata per i progetti più grandi e complessi si può arrivare ad un massimo di 5

giorni, lasciando ai partecipanti la libertà di creare le sessioni RAP come meglio ritengono. Il PM, che svolgerà il ruolo di mediatore/facilitatore, dovrà assicurarsi che tali riunioni rimangano comunque on-focus e generino dei risultati che siano tangibilmente correlati allo sviluppo del progetto, in modo particolare attraverso la definizione di deliverables che siano condivisi.

27


In particolare in una sessione RAP è importante che siano affrontate le seguenti tematiche:

PM

RAPPurtuttariuscita sponshors

• Illustrazione degli elementi di successo del progetto da parte del

• Condivisione su Ambito e Obiettivi del progetto

• Analisi dei benefici e delle modalità per realizzarli

• Definizione dei requisiti di qualità

• Selezione della strategia di sviluppo del progetto

• Analisi dei rischi di progetto

• Sviluppo della “Project Task List” (PTL)

• Stima delle attività e del progetto

• Sviluppo cronoprogrammi

• Livellamento risorse

• Analisi costi

Il problema maggiore che si affronta nell’organizzazione delle sessioni è l’estrema difficoltà di ottenere l’attenzione ed il tempo degli stakeholders.

via questo resta uno strumento essenziale per le speranze di buona del progetto, pertanto è essenziale ottenere, fin dall’inizio, una

hip adeguata all’occasione.

Il concetto sarà in seguito ripreso nel paragrafo dedicato a questo specifico argomento.

28


29

NEWTO

“Mai confondere la destinazione con il percorso”

Come più volte esplicitato in questo documento, il cambiamento più importante che deve essere fatto per implementare tecniche di LPM è di tipo culturale.

E’ p n è quello di abbandonare la pianificazione, al contrario. In realtà la pianificazione, in un mondo c fu che ci si trova ad affrontare quotidianamente, è il faro che deve guidarci per tutto il percorso. Paradossa tale importanza che la si estende, attraverso una serie di affinamenti e riposizionamenti, all’intera d a

Oc r e appare superata della assoluta necessità del rispetto per la baseline fine a sé stesso, costi quel che costi, dim ti uello di raggiungere un risultato condiviso ed utile orrere nell’errore citato all’inizio del paragrafo mo diventi il mezzo e non la meta.

No llibili e men che meno adatti a tutte le occasioni, ragion per c

assai interessante la divisione del mondo che fa, un po’ ironicamente ma molto significativamente Doug DeCarlo, fra PM Newtoniani e PM Quantum (in con

NIAN PM VS. QUANTUM PM (DECARLO)

im ortante sottolineare come il fine del LPM no

on so e turbolento come quello

lmente si può dire che la pianificazione assume una

ur ta del progetto.

cor e, però affrancarsi dalla concezione ch

en cando che target del progetto è q e rischiando altresì di inc

, ovvero di credere che il fine ulti

n esistono dei piani infaui non ha senso sprecare energie e risorse per cercarli.

E’

trapposizione ad una tantum, una volta per sempre).

Questa è per DeCarlo la visione del mondo delle due categorie:

Newtoniani Quantum

La stabilità è la norma Il Cambiamento è la norma

Le previsioni accurate sono possibili A regnare è l’incertezza

Resta nei binari Cerca ragioni per il cambiamento

Incrementa il rigore per incrementare la sicurezza e le probabilità di

successo

Rilassa i controlli per incrementare la sicurezza e le probabilità di successo


30

E questa è la vision o :

e del management per i PM sempre per il DeCarl

Newtoniani

(Efficienza)

Quantum

(Efficacia)

Fornisce i risultati pianificati Fornisce i risultati desiderati

La pianificazione guida i risultati I risultati guidano la pianificazione

Puntare, Puntare, Fuoco! Fuoco!, aggiustare la mira

Correggere la baseline Correggere quello che è possibile

Sii un buon gestore di attività Sii un buon gestore di relazioni

Procedure e politiche robuste Linee Guida e Valori

Fallo bene la prima volta Fallo bene l’ultima volta


PROJECT TRACKING

nte (e volutamente) instabile ed al tempo stesso con forti criticità come quello del TPM necessitano di un’attenzione particolare. E’ inoltre difficoltoso procedere ad un tracking facilmente significativo dal momento che i frequenti cambiamenti al suo interno e le conseguenti modifiche della baseline causano l’inutilità delle comuni tecniche di benchmarking, che dovranno essere soppesate di volta in volta per essere realmente utili.

Ovviamente si dovranno verificare i parametri di:

• Qualità

Le attività di controllo del progetto in un ambiente forteme

• Tempistica

• Costi

• Deliverables

31


PROJECT REPORTING

ività di reporting, ed è

Valore aggiunto per l’organizzazione

• Qualità nei requisiti

(success sliders, Thomsett 2002)

Stante quanto detto al paragrafo precedente, è evidente che il tradizionale metodo di reporting basato sulla tecnica dell’Earned Value, con la definizione delle curve BCWS (Budget Cost of Work Scheduled), ACWP (Actual Cost of Work Performed) e BCWP (Budget Cost of Work Performed) è poco significativo.

E’ evidentemente necessaria comunque l’att

fondamentale concordarla con lo sponsor prima dell’inizio del progetto.

Gli aspetti sicuramente da valutare secondo la filosofia del LPM dovrebbero includere:

• Soddisfazione del Cliente

• Rispetto Obiettivi

• Rispetto Budget

• Rispetto tempistica

•

32


L’IMPORTANZA DELLA LEADERSHIP NEL LPM

debbasi considerare come e’ non è cosa più difficile a trattare, né più dubbia a riuscire, né più periculosa a maneggiare, che farsi capo a introdurre nuovi

ccio della metodologia del Lean Project Management è, per sua stessa natura, fortemente partecipativo, le relazioni interne al team e con il ProjecA

l’azii

il driv

adatta

“E

ordini.”

-Niccolò Macchiavelli (Il Principe)

L’appro

t Manager sono caratterizzate da una scarsa formalizzazione gerarchica. questo bisogna aggiungere che il cambiamento rapido e repentino è

addirittura incoraggiato, la propensione al rischio sicuramente assai più elevatadi quanto si riscontra in team che operano con le tradizionali metodologie.

In un contesto come quello sopra descritto, è di essenziale importanza one di leadership che deve essere esercitata dal Project Manager e la

cultura di leadership che deve essere trasmessa all’intero gruppo. Essa è infatter principale per la corretta trasmissione della vision, l’allineamento dei

collaboratori e la loro consapevole responsabilizzazione.

Di particolare interesse sull’argomento sono gli studi di Hersey e Blanchard sulla cosiddetta Leadership Situazionale, ovvero la capacità di

mento dello stile di leadership (ed anche management in generale) in base alla situazione contingente.

Lo studio di tali situazioni esula dall’argomento della trattazione, ma si può facilmente rilevare come l’intero processo LPM sia estremamente delicato e necessiti la figura di un Project Manager esperto e capace per poter far frontealle molteplici sfide che esso propone.

33


34

Il Settore Edilizio

C

L’edilizia storicamente è un settore che verso qualunque for

del mercato edile a causa delle enormi barri

ile, è particolarmente vero in It

ssa edile risiedono solitamente nei costi indiretti, prolungare infatti il tempo di esposizione ha spesso ricadute assai pesanti sul risultato finale

Va sottolineato altresì che nella maggior parte dei casi le procedure approssimative di gestione (costi di sede forfetari a percentuale), non permettono un’efficace attività di controllo e di ripartizione degli stessi.

E’ da rilevare inoltre come, a causa del sistema di appalti che per scelte di natura politica e culturale spesso propone dei prezzi insostenibili, il cambiamento è all’ordine del giorno, cambiamento che, data la natura complessa della commessa edile, richiede uno sforzo assai grande per essere intrapreso (riprogettazione, reperimento fondi).

L’introduzione di tecniche di Lean Project Management potrebbe quindi avere delle ricadute di enorme interesse.

ONCETTI GENERALI

ha fortissime inerzie e resistenze ma di cambiamento vada ad incidere sulle pratiche

manageriali e/o tecniche che invece sono spesso implementate con velocità in altri settori.

Le ragioni storiche per questo sono molteplici, pur non volendo entrare in una loro disamina che esulerebbe dallo scopo della trattazione, esse risiedono, a parere dello scrivente, nella minore concorrenza e quindi efficienza

ere necessarie all’ingresso di nuovi partecipanti, così come in una cultura derivante dalla loro stessa genesi che proviene, per grandissima parte, da imprese di matrice padronale e non ancora informate a principi di gestione manageriale moderna.

Quanto detto è vero in generale per il mercato edalia dove questo è ancora più chiuso, la dimensione delle imprese è

estremamente piccola e la preparazione di buona parte del management almeno delle imprese piccole è assai superiore dal punto di vista tecnico che gestionale.

Fatta questa premessa è ancora di maggiore evidenza, almeno a parere di chi scrive, l’importanza di una gestione scientifica e capace di rispondere al cambiamento in maniera rapida ed organizzata.

Le maggiori criticità della comme


35

LA PRATICA

La parola chiave del LPM è “semplicità”. Solo con dei piani semplici è infatti possibile raggiungere la rapidità necessaria a ridurre i costi ed a mantenerli nel budget.

itolare la situazion

Ovviamente andranno pianificati i report allo sponsor e potranno essere organi

r celebrare e riconoscere i risultati raggiunti.

Anche nell’approccio LPM non sono da dimenticare le Best Practices del TPM, ovvero una chiara assegnazione di responsabilità ai membri della squadra ed è opportuno nelle riunioni settimanali fare il punto degli open issues ed assegnare quelli per la settimana seguente.

Risulta pertanto opportuno dividere l’intero processo edilizio (o perlomeno le fasi che interessano) in singoli sotto-piani.

I più frequenti sono:

• Ricerca della commessa

• Valutazione della commessa (fase delicatissima in edilizia)

• Gestione dei contratti

• Progettazione

• Esecuzione

• Collaudo

• Chiusura

Ovviamente tali fasi potranno essere accorpate o ulteriormente suddivise secondo l’importanza e difficoltà della commessa.

E’ opportuno che il team di produzione (delle varie fasi della commessa ma sempre con il PM) si incontri settimanalmente per fare il punto della situazione, e giornalmente magari la mattina ad inizio attività per ricap

e e programmarne l’inizio.

Il meeting settimanale andrebbe pianificato con attenzione, quello mattutino dovrebbe essere assai breve (meglio non superare i 15-20 minuti), magari uno stand-up meeting, mentre si fa colazione.

zzati (ma non troppo di frequente) dei meeting a livello superiore per fare il punto della situazione ma anche pe


36

Un grosso vantaggio dell’edilizia rispetto ad altri settori è la ricorrenza dei task, sia all’interno della commessa che fra le commesse. Risulta pertanto di grandissima utilità di creare un database di tutte le esperienze passate, così da poter risparmiare tempo e sforzo in futuro.


37

LO STA

Una buona pratica da seguire è sempre quella del kick-off meeting, dove:

• Discutere il progetto, i suoi obiettivi e le relazioni fra gli stakeholders.

• Creare una prima e veloce lista di obiettivi facilmente testabili.

• Definire preliminarmente

RT-UP

la misura del successo, con la condivisione dell’intero team.

Creare una WBS, che contenga le attività necessarie per completare la fase interessata, sebbene (per ora) in maniera non eccessivamente dettagliata. Al suo interno dovranno essere individuati dei precisi deliverable e le tempistiche dell’attività di reporting.

Ad ogni attività dovrà essere associata una durata (si fa riferimento a quanto detto in precedenza circa la stima delle durate).

Il piano, a questo punto, dovrà essere (ufficialmente) distribuito con maggiori dettagli per la fase interessata.

E’ necessario, sempre in tema di best practices derivanti dal TPM, stabilire dei milestones semplici da individuare così da essere in grado di visualizzare con facilità lo stato del progetto.

E’ altresì indispensabile individuare, per ogni attività, dei test per verificare se esse siano state completate o no. Il test è solitamente composto di una checklist, e di solito si può identificare la riuscita dell’attività con la possibilità di superare il test.

E’ opportuno, se consentito dalle risorse, creare team di lavoro composti di due persone, possibilmente a rotazione. E’ infatti improbabile che due persone concordino nel fare del lavoro inutile, e possono inoltre agevolmente trasferirsi know-how.

Bisognerà inoltre distribuire la responsabilità ed anche la possibilità di implementazione di cambiamenti, purché siano rispettati i test di cui sopra ed il cliente approvi i cambiamenti.


38

IL PLANNING IN EDILIZIA

a pianificazione deve avvenire su molti livelli differenti, dall’alto verso il basso.

Al livello più alto si creerà il project plan, che comprenderà l’insieme delle atti asi, che a loro volta costituiscono i release plans.

Ogni settimana si creerà inoltre un iteration plan (lista delle attività della set

Entrando più in dettaglio i release plans rappresentano l’insieme delle attività necessarie per terminare una fase del progetto, essi dovranno prevedere dei deliverables e, solo per progetti grandi o particolarmente comp

te definibile a priori, dovrà essere però tale da essere compiutamente identificabile e completabile, dove possibile, nell’i

Esistono inoltre alcune best practices per la realizzazione dei release plans

del progetto. Sarà definito più precisamente di

L

vità, diviso a sua volta in sottogruppi di attività per completare le singole f

timana seguente).

lessi, potranno essere a loro volta suddivisi in parti.

Il livello appropriato di dettaglio in cui splittare le attività (dettaglio del Project Plan o WBS) non è ovviamen

ntervallo di iterazione selezionato, nel nostro caso settimanale.

:

• Creare il release plan al più presto possibile, esso è essenziale per lo svolgimento del progetto.

• Pensare all’insieme volta in volta

• Pianificare solo per una lunghezza temporale ragionevole, non fare previsioni che siano troppo lontane e quindi inaffidabili.

• Non cercare la perfezione

• Misurare la velocità di esecuzione delle attività per migliorarla ed in ultimo mantenerla.


39

LE SESSIONI RAP IN EDILIZIA

cifico settore edilizio.

le generiche best practices che suggeriscono di non tenere sessioni più lunghe di due giorni e non più frequenti di una

A queste sessioni dovranno necessariamente partecipare per quanto riguard

te impegnate nella produzione ed ovviamente il c

Le sessioni RAP rappresentano una componente assai importante anche nello spe

Non è possibile stabilire a priori la frequenza e la durata delle sessioni, dipendendo queste ultime in maniera molto stretta dalle dimensioni e dalla complessità del progetto, ma si richiamano

volta al mese, nei casi più complessi.

a gli stakeholder interni il PM, il Direttore Tecnico, il Direttore Commerciale e quello del Personale. Se esiste la figura è consigliabile la presenza del gestore delle macchine/attrezzature e di un rappresentante legale. Saranno poi presenti le figure principali direttamen

liente con i propri rappresentanti tecnici ed istrativi. Bisognerà permettere al cliente di esprimere le proprie necessità

e preoccupazioni, coinvolgendolo nel processo di scelta delle soluzioni più adatte. Al termine della sessione bisognerà convenire sui deliverables attesi, sui costi derivanti dai possibili cambiamenti del contratto primario

ammin

e, laddove l’attivit

i per la realizzazione della fase, con esplicito riferiment l

E’ infa r in presenza della metodologia “partecipa consegue ecome accade troppo spesso, con uno spirito di (ingiustificata) avversione.

à di preventivazione richieda dei tempi più lunghi per la necessità di riprogettazione o di reperimento di prezzi esterni all’appalto, una chiara definizione dei tempi e dei cost

o a l’impatto anche temporale che i cambi produrranno.

tti essenziale ricordare che, puta” di gestione, il cliente deve essere adeguatamente edotto sulle nz delle modifiche che si introducono, pur senza vivere le stesse,


40

L’ANALISI E LA GESTIONE DEI RISCHI IN EDILIZIA

causa del fatto che solitamente gli investimenti

sono assi elevati e la propensione al rischio degli investitori e delle aziende è assai bassa.

E’ opportuno classificare, in modo particolare per il processo edilizio, il rischio in due categorie:

• Rischio di progetto

• Rischio di impresa

Il primo rappresenta i fattori ad esso interni che potrebbero causare il fallimento del progetto (i.e. cattiva progettazione, gestione o fattori esogeni), il secondo rappresenta invece l’esposizione causata all’impresa nel suo complesso sempre nell’eventualità di fallimento.

In edilizia, specialmente per le piccole/medie imprese ma spesso anche, se i progetti sono rilevanti, per quelle più grandi, il fallimento di un singolo

La fase di risk analysis and assessment nel processo edilizio è vissuta in maniera spesso drammatica, a


progetto può causare danni irreparabili all’azienda. Non è possibile trascurare questo fattore nella corretta gestione del progetto.

best practices del TPM, ovvero la creazione della matrice di rischio (Importanza

possib

Le tecniche di risk assessment sono quelle tradizionali derivanti dalle

del rischio = Probabilità di accadimento x Impatto che esso può causare), e le ili risposte che ad esso possono essere fornite, in termini di

• Eliminazione (contromisure che ne consentano l’eliminazione)

• Trasferimento (assicurazioni o coperture)

• Mitigazione (composizione dei precedenti due)

• Accettazione

• Rifiuto (rischio non trattabile con i punti precedenti ed inaccettabile)

E’ opportuno sottolineare che un evento certo non è un rischio, così come non lo è un evento di cui non sia possibile in alcun modo prevedere laprobabilità né l’impatto.

E’ appena il caso di menzionare che ciò vale anche per i rischi di cui nonsiamo a conoscenza.

Per i rischi più importanti è opportuno provvedere alla preparazione di unpiano di risposta per minimizzare i tempi di intervento in caso di un suo

o.

accadiment

41


42

LA CHIUSURA DEL PROGETTO IN EDILIZIA

possibile in tal modo correggere eventuali drivers inefficaci o controllare dove si

sono avute le criticità nello svolgimento dello stesso.

I parametri poi da misurare sicuramente comprenderanno:

• Soddisfazione degli stakeholders

• Soddisfacimento degli obiettivi/aspettative

• Rispetto del budget stabilito

• Rispetto delle tempistiche

• Valore aggiunto all’organizzazione

• Rispetto dei parametri di qualità

• Soddisfazione professionale del team

Come esaminato nei paragrafi iniziali, bisogna riprendere i success drivers che si sono individuati all’inizio del processo e verificare che effettivamente essi abbiano guidato verso il successo del progetto. Sarà


Conclusioni

“Nulla è più pericoloso di un’idea, quando è l’unica che abbiamo.”

Management Institute. Per far questo ci si è riferiti, essenzialmente perché

ione del ad ampliare

e in modo signif

o,

inito.

cnici

un lato a modernizzare la ra necessaria alla sua

implementazione.

ella sezione dedicata al LPM si è visto quali sono le principali differenze tra l’approccio rispetto all’approccio TPM, si sono altresì analizzate le principali nuove

Da t le teorie sopra citate nell’ambito edile, settore p to di esso pa

E’ c cniche sopra descritte incontreranno sempre maggior favore e rappresenteranno il futuro della disciplina del Project Managem t

(L’u c tiene di operare seguendo tali tecniche è, almeno per quanto a conos Arcona, www

-August Alain

In queste pagine si è avuto modo di delineare le basi costitutive della disciplina del Project Management tradizionale, come postulato dagli scritti di Archibald e Kerzner e contenuto organicamente nelle best practices del Project

Si rende necessario pertanto provvedere da disciplina tradizionale dall’altro a creare la cultu

mancano ancora testi aggiornati ed esperienze riportate, all’edizione del PMBOK del 2000. In realtà nel 2004 è stata pubblicata la nuova edizlibro più importante per il project manager, ma la stessa si è limitataed approfondire quanto già presente in quelle precedenti, senza incider

icativo nel contesto e nella cultura di gestione del progetto.

Il tradizionale approccio è nato in condizioni ben definite, fortemente deterministiche nella definizione di obiettivi, tempi e costi. La realtà che viviamperò, non ci presenta progetti con siffatti presupposti. Il budget è di solito risicato, le tempistiche brevi e discontinue e l’obiettivo non ben defNell’approccio tradizionale il PM è solitamente proveniente da una forte caratterizzazione tecnica, ma anche qui la realtà che viviamo richiede al PMuna serie di skills che abbracciano più discipline, e che solitamente i teprovenienti dalla produzione non posseggono.

N

tecniche di schedulazione e pianificazione.

ul imo si è descritto come applicare articolarmente ostico al cambiamento e forse proprio per ques

rticolarmente bisognoso.

onvinzione di chi scrive che le te

en .

ni a impresa edile che, ad oggi, soscenza del sottoscritto, la svedese

.leanconstruction.com).

43


44

Bibliografia

Ajani, Shaun H. Extreme Project Management: Unique Methodologies - Resolu

ition, 2002

eader, BUR, 2004

@ the speed of thought, Warner Books, 2000

The Oaklea Press, 2000

North River Press, 1997

AA.VV

ww.pmi.org

te Principles - Astounding Results. Wiley, 2003

DeCarlo, Douglas. eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility., Wiley, 2004

Highsmith, Jim. Agile Project Management: Creating Innovative Products. Addison-Wesley Professional, 2004

Thomsett, Rob. Radical Project Management. Prentice Hall PTR; 1st ed

Wysocki, Robert K., Rudd McGary. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme, Third Edition. , 2003

Harrison-Broninski, Keith. Human Interactions: The Heart and Soul of Business Process Management. Meghan Kiffer Pr, 2005

Goleman, D.,Boyatzis, R., McKee, A., Essere L

Kotter, John P., I leader, Il sole 24 ore, 2003

Gates, Bill Business

Womack, James P., Jones, Daniel, T. Lean Thinking, Guerini e Associati, 1997

Henderson, Bruce A., Larco, Jorge, L. Lean Transformation,

Goldratt, E.M. The Critical Chain, The

., PMBOK 2° edizione, PMI, 2000

PMI Institute, w

International Project Management Association, www.ipma.ch

PRINCE 2 Foundation, www.prince2.com

A. Rambaldi, www.xpm.it

The Standish Group, www.standishgroup.com

E. Goldratt, www.goldratt.com

Documents

Lean Project Management