67
Lean Product Management Achieving Optimal ProductMarket Fit in Record Time with Fewer Resources By Greg Cohen 280 Group Press Foreword by Brian Lawley

Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  • Upload
    lyphuc

  • View
    226

  • Download
    1

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

 

 

 

 

 

 

 

Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with Fewer Resources 

By Greg Cohen 

280 Group Press

Foreword by Brian Lawley

Page 2: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  i 

Copyright © 2011 by Greg Cohen 

All rights reserved.  No patent liability is assumed with respect to the use of the information contained herein.  

Although every precaution has been taken in the preparation of this book, the publisher and author assume no 

responsibility for errors or omissions.  Neither is any liability assumed for damage resulting from the use of the 

information contained herein. 

First Edition: September 2011 (v201101021‐AR) 

eBook ISBN: 978‐1‐60005‐216‐3 

Place of Publication: Silicon Valley, California, USA 

 

Trademarks 

All terms mentioned in this book that are known to be trademarks or service marks have been appropriately 

capitalized.  280 Group Press™ cannot attest to the accuracy of this information.  Use of a term in this book should 

not be regarded as affecting the validity of any trademark or service marks. 

 

Warning and Disclaimer 

Every effort has been made to make this book as complete and as accurate as possible, but no warranty of fitness 

is implied.  The information provided is on an “as is” basis.  The authors and the publisher shall neither liability nor 

responsibility to any person or entity with respect to any loss or damages arising from the information contained in 

this book. 

   

Page 3: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  ii 

Contents 

Foreword ............................................................................................................................................. 1 

Preface ................................................................................................................................................ 2 

The Need for an Alternative Product Management Framework............................................................ 4 

Intended Audience ......................................................................................................................................... 4 

SECTION 1 

INTRODUCTION TO LEAN PRODUCT MANAGEMENT ............................................................................ 6 

Lean Product Management Defined ..................................................................................................... 6 

The Role of the Lean Product Manager ......................................................................................................... 6 

Mathematical Definition ................................................................................................................................ 7 

Fit ................................................................................................................................................................ 8 

The Foundation of Lean Product Management ................................................................................... 11 

The Theory behind Lean Product Management .......................................................................................... 11 

Principles of Lean Product Management ............................................................................................ 16 

SECTION 2 

THE PRODUCT‐MARKET FIT CHALLENGE ............................................................................................. 19 

Models .............................................................................................................................................. 19 

Understanding the Product–Market Fit Challenge ...................................................................................... 19 

Case Studies ................................................................................................................................................. 22 

Optimizing (Type I) ....................................................................................................................................... 23 

Market Driven (Type II) ................................................................................................................................ 24 

Tech Driven (Type III) ................................................................................................................................... 26 

Visionary (Type IV) ....................................................................................................................................... 28 

Matching the Discovery and Development Processes to the Product‐Market Fit Challenge ................ 31 

Problem, Product, and Business Model Defined ......................................................................................... 31 

Page 4: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  iii 

Problem Undefined ...................................................................................................................................... 31 

Product Solution Undefined ........................................................................................................................ 32 

Business Model Undefined .......................................................................................................................... 34 

Two or More Vertices Undefined ................................................................................................................ 36 

Validated Learning ....................................................................................................................................... 36 

Key Product Discovery and Business Model Questions ............................................................................... 39 

Project ...................................................................................................................................................... 39 

Problem .................................................................................................................................................... 39 

Product ..................................................................................................................................................... 40 

Business Model ........................................................................................................................................ 42 

Piecing It All Together .................................................................................................................................. 43 

SECTION 3 

BECOMING LEAN ............................................................................................................................... 44 

Practices ............................................................................................................................................ 44 

Skills and Knowledge Areas ................................................................................................................ 48 

Measures ........................................................................................................................................... 49 

Pay‐Off and Risk................................................................................................................................. 51 

Portfolio Planning and the Ideation Funnel ................................................................................................. 52 

Implications to phase gate ........................................................................................................................... 53 

Implications for project funding .................................................................................................................. 54 

Leaks versus Launches ....................................................................................................................... 55 

Process Improvement ........................................................................................................................ 56 

Where Do Services Fit? ...................................................................................................................... 56 

Conclusion ......................................................................................................................................... 57 

Advancing the Discussion ................................................................................................................... 57 

Page 5: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  iv 

Acknowledgements ........................................................................................................................... 58 

About the Author ............................................................................................................................... 59 

About 280 Group ............................................................................................................................... 59 

Other Books by the 280 Group ........................................................................................................... 60 

Page 6: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  v 

Figures 

Figure 1: Mathematical expression of Lean Product Management ............................................................. 7 

Figure 2: The five‐step Lean Thought Process ............................................................................................ 12 

Figure 3: Working in smaller batches significantly reduces delivery time ................................................. 13 

Figure 4: By sequencing projects, we can deliver value sooner and commit later .................................... 14 

Figure 5: Total differentiation is a function of time ................................................................................... 16 

Figure 6: The goal is to maximize the area under the curve, which represents the differentiation of our 

product over time ....................................................................................................................................... 17 

Figure 7: Product‐market fit triad ............................................................................................................... 20 

Figure 8: Problem‐Product Solution Matrix illustrating the four product solution types .......................... 21 

Figure 9: Problem, product, and business model combine to yield eight different product‐market fit 

challenges ................................................................................................................................................... 22 

Figure 10: Flip created a new camcorder segment by focusing on under‐served needs and cutting back 

on over served needs .................................................................................................................................. 25 

Figure 11: Google Adwords report for “video watch” shows an astounding one million monthly searches 

as well as hints at some of the intended uses. For reference, Rolex receives just over four million ......... 33 

Figure 12: Business Model Canvas .............................................................................................................. 34 

Figure 13: Producing validated learning requires many cycles to converge on a viable product‐market fit.  

It also requires some resets when a hypothesis turns out to be false.  During those times, we cycle 

counterclockwise. ....................................................................................................................................... 37 

Figure 14: Ansoff’s Product Growth Matrix. The matrix is in terms of your company.  Thus, entering a 

new market means entering a new market for the company.  The market may be established with other 

companies serving its needs. ...................................................................................................................... 41 

Figure 15: Olsen Design Maturity model defines four levels organizational capability ............................. 44 

Figure 16: Example portfolio view of current projects based on differentiation, level of uncertainty, and 

time horizon ................................................................................................................................................ 52 

Figure 17: Start‐ups that made a significant change to their original business plan succeeded more often 

than companies that stuck to their original business plan ......................................................................... 53 

Page 7: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  vi 

Figure 18: Traditional serial product lifecycle is ordered by activity.  In contrast the concurrent product 

lifecycle needed for the many product‐market fit challenges in which the problem, solution or business 

model are not fully defined is phased by learning objectives. ................................................................... 55 

Page 8: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  1 

Foreword 

Over the past twenty years Product Management has matured and become recognized as a profession. 

The need for a strong product management function, process and staff as a critical component for 

delivering excellent products with high profitability has never been more fully recognized or 

acknowledged than it is now. Great companies invest in building great product management, and the 

result is that they reap the rewards of customer loyalty and profitability.  

Along with the changes in terms of visibility and recognition there have also been many advances in 

Product Management methodology and resources. Product Management Associations, ProductCamp 

(Pcamp) conferences, books, best‐practices templates, frameworks, white papers and many other 

resources have been brought to life.  

The 280 Group itself has contributed a large amount to the efforts of moving Product Management 

forward. Our 280 Group Press series of books, Optimal Product Process™ consulting and training 

offerings, newsletter and blog, Product Management LifeCycle Toolkit™ and Product Management 

Office™ and our vast array of free resources and white papers have helped tens of thousands of 

companies to implement better product management.  

Twenty‐five years ago when I began my product management career none of these resources existed. 

Indeed, things have come a long way. But as with anything, there is always a need to push the envelope 

and see what can be done to break free from the past and move forward into an exciting and more 

fruitful future. 

Thus we present to you this book. It is designed to challenge your thinking about how Product 

Management has “always been done.” In fact, it is designed to challenge the 280 Group’s own thinking 

about best practices and the methodology that we train and help companies to implement.  

It is possible that the theories put forth in this book will have limited applicability. It is also quite possible 

(and in my mind highly likely) that for many companies and teams there is a need to do things very 

differently than the Product Management history and tradition would allow for.  

So please enjoy this book. Be highly critical. Challenge our assumptions. Be vocal. Participate. Work with 

us to discover new and better ways to great Product Management.  

We welcome your feedback and opinions! 

Brian Lawley 

CEO and Founder, 280 Group   

Page 9: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  2 

Preface 

The dot com era was an exciting time for me.  I had left the relatively stable word of medical devices and 

diagnostics on the East Coast, and headed to Silicon Valley to join the Internet boom as a software 

product manager for the e‐commerce platform provider Pandesic. Intel and SAP had provided generous 

funding for the company and the organization had grown to over 400 people.   The company had plenty 

of cash and lots of brains, with many employees coming out of Intel, Visa, and SAP.  My Pandesic 

colleagues might very well have been the most talented group of individuals with whom I have ever 

worked.  But we had a problem: our customers were learning how to sell products through the internet 

and our traditional product development techniques couldn’t keep pace with the needs of a rapidly 

changing market.   

In one year, I was recruited out of Pandesic to join an idealab! Incubator company.  Although I didn’t 

realize it at the time, this was to be my most profound experience in product management.  We had a 

tiny team with no formal business plan ‐ just a charter to see how far we could take an idea that 

ideaLab! had dreamed‐up and short term milestones to ensure we were making progress.  We used the 

LAMP open source stack (Linux, Apache, MySQL, and PHP).  Our development team never exceeded 

seven members.  We launched the product within two months, which was unheard of in those days.  At 

first we worked on five‐week release cycles, which we soon compressed to three weeks when we 

adopted XP (Extreme Programming.)   

We studied how users behaved on our system (you need to realize this was 2001, and we had very crude 

metrics at best).  We zigged and zagged with each new piece of information.  We were nimble, and it 

was an amazing rush to work in this type of environment.  Unfortunately for us, the dot com bubble 

imploded and capital dried up.  Although we had exceeded all our commitments to the board, we were 

still far from profitability. Most of our customers were dot com businesses who were also struggling for 

survival, which meant our timeline to breakeven was rapidly growing longer. Before long, ideaLab! made 

the only reasonable choice, which was to shut us down and focus their shrinking resources on a smaller 

set of projects that were likely to yield quick results.   

After my time at ideaLab! I never looked at the world the same way again.  It wasn’t until years later, 

after further study of Agile development, Lean concepts, and Steve Blank’s “Four Steps to Epiphany”, 

that I fully grasped why our small team at ideaLab! accomplished so much in such a short time with so 

few resources.  In this guide, I’ll refer to concepts like validated learning.  At ideaLab! we called that 

“throw it against the wall to see if it sticks.”1 Further, when we changed our business plan as a logical 

outcome of what we learned that day, we didn’t call it a “pivot.”  It’s just what we did – it didn’t have a 

                                                            1 One way to tell if spaghetti is properly cooked is to throw it against the wall.  If it sticks, it is ready to eat.  If it falls off, it needs to cook longer.  

Page 10: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  3 

specific name. Fortunately, there is now a language to describe these techniques that ideaLab! 

experimented with in the days of Web 1.0.  They became more widely adopted during the Web 2.0 

boom, and are now being popularized and further developed through the Lean Start‐up movement.  The 

codification and evolution of these practices is a major step forward.  

The implications of this little slice of history are now clear.  The choices we have when we build product 

have changed, and product managers need to understand the new rules to know when it is beneficial ‐ 

and even necessary ‐ to apply new methods.  Further, best practices only exist at a point in time.    

Product teams have and will continue to identify better practices, and product management as a 

discipline will continue to evolve. 

In this guide, I intend to lay out an alternate framework for product management.  The framework 

accommodates the uncertain nature of new product development, the different contexts in new 

product development, and continually improving the practice of product management. 

I hope you enjoy reading this guide as much I enjoyed writing it.  

   

Page 11: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  4 

The Need for an Alternative Product Management Framework  

The product manager’s role is now recognized as critical within technology companies.  Yet we still 

practice our trade as a craft rather than as a management science.  Further, the profession has been 

slow to leverage and understand the full impact of changes in process and technologies that can 

radically improve the speed and effectiveness with which we can 

create products that customers love, and which are differentiated 

from the competitive alternatives.  As competitive pressures and 

the rate of technological increase, effective product management 

becomes a necessity.  The margins between product success and 

failure continue to narrow. 

This guide seeks to examine Lean principles and how they apply 

to the field of product management.  Furthermore, it seeks to 

provide a framework for continuous improvement and self‐

reflection, so that product management as a discipline can move 

from craftsmanship to management science – a process that can 

provide companies with sustained competitive advantage.  

Intended Audience 

Although the principles in this guide are universal, it is written for technology companies and individuals 

leading product management teams and organizations.   Much of the discussion centers on software 

development, with a further focus on hosted products that have user interfaces.  Software ‐ especially 

hosted web services ‐ offers a flexible medium in which to work.  There are three characteristics of 

hosted software that are particularly attractive to product managers: 

Updates require minimal cost and time to deploy into the marketplace. Because the transaction 

cost for the updating is so low, it is feasible to make frequent improvements to the product. 

The product can be instrumented to provide a rich set of analytic data, which gives the product 

manager great insight into how the product is being used, what features are being used, and the 

frequency of use.  This usage data can be captured quickly, continually, and at low cost. 

   

“We get brilliant results from 

average people managing 

brilliant systems. Our competitors 

get average results from brilliant 

people working around broken 

systems.”  

 

‐ Fujio Cho, Toyota chairman 

Page 12: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  5 

Design and development (i.e. manufacturing) largely happen in tandem, which allows design 

decisions to be locked down late in the development cycle. Many design decisions can be 

changed with minimal cost.  This is different from a manufactured good where the design must 

be finalized to create the tooling,2 and changes can be expensive.  Of course, 3‐D printing may 

lessen this constraint.  

So the application of the methods discussed will need to be adjusted to address the individual 

constraints of the company culture (which may itself need to change), the product medium and the 

market environment.  Specifically, some adjustment is recommended for physical goods, client installed 

software, mission critical products, or regulated products to accommodate the increased time and cost 

of each iteration in the learning cycle.   

Lastly, this guide is intended to challenge conventional thinking: as always, apply common sense.   

 

                                                            2 Japanese automakers have developed some work‐arounds for this constraint. They rough‐cut dies for stamping body parts early in the process, as the design is evolving and leave excess material where they believe changes might still occur.  The final design is not locked down until late in the process, leading to better die designs, and faster time to market. (source: Mary and Tom Poppendieck, Lean Software Development: An Agile Toolkit, Boston: Addison Wesley, 2003) p. 48. 

Page 13: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  6 

Introduction to Lean Product Management 

Lean Product Management Defined 

The subtitle of this guide is:  

Achieving optimal product‐market fit in record time with fewer resources 

Although that captures the essence of Lean Product Management ‐ it's better, faster, and cheaper. If we 

wanted to be even more precise, we could expand it a little: 

Achieving ever better product‐market fit in ever less time with ever fewer resources3 

Although this second definition is less snappy, it makes the point that Lean Product Management is a 

journey.  It is a process of continuous learning and improvement.  There is no point at which we can say, 

“We have arrived.”  We can only say, “We did better today than yesterday, and I believe with the 

following changes we can do even better tomorrow.” 

The Role of the Lean Product Manager 

Product Managers bridge the problem and solution spaces.  In the problem space, the product manager 

works to uncover customer problems, identify those that the customer is willing to pay to solve, and 

then confirms that there are enough customers who share the problem to constitute a market. 

In the solution space, the product manager works with designers, user experience experts, and 

engineers to explore possible solutions to the problem.  The goal is to find a solution that is technically 

feasible and can be: 

Produced at a cost well below the price the customer is willing to pay 

Delivered and serviced through a distribution channel that can reach the target market cost 

effectively 

Differentiated from the competitive alternatives     

                                                            3 James P. Womack, author of Lean Thinking defines Lean as “Creating ever more value for customers with ever fewer resources.”  Dan Olsen adapted the definition to product management in his Silicon Valley P‐camp 2011 talk “Lean Product Management” (http://www.slideshare.net/dan_o) as “Achieving Product‐Market Fit quickly in a resource efficient manner” which better captures Lean from the product management perspective.  

Page 14: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  7 

Thus, the faster and more cost‐effectively the product manager, working with the product team, can 

achieve product‐market fit, the better the absolute and risk‐adjusted return on the product – for two 

reasons:  

1. A better fit leads to a more appealing product for the target market  

2. A faster fit means the product will enjoy maximum differentiation for a longer period of time.  

As product managers learn new ways to achieve product‐market fit faster and with fewer resources, 

they become more effective, their products more successful, and their companies more profitable.  A 

great product manager can create a successful product, and a great product management process can 

lead to sustainable, long‐term competitive advantage for the company.   

Mathematical Definition 

 Lean Product Management can be expressed in a simple yet powerful formula (Figure 17): 

The goal is to perform activities that will increase product‐market fit, decrease our time to market, and 

decrease our costs.  The first half of the equation deals with revenue and the second half with cost. The 

expression is a proxy for Profit = Revenue – Cost.  A team starts with a given structure, process and 

capability, so the formula focuses on changes (or deltas) that might be implemented.  Although it would 

be impossible to accurately quantify every decision, the formula can be used to guide decisions.  For 

example: 

1. By answering a research question, the product will have greater differentiation in the market, 

leading to a higher price point and increased sales.  If the incremental profit from the better fit is 

greater than the cost of the research, then the activity should be performed. 

2. If time to market can be decreased by 30 days with the help of an outside vendor, and the profit 

during those 30 days is greater than the costs to accelerate the project, it is worthwhile.  

3. However, if time to market is reduced by skipping important concept testing that will ultimately 

decrease fit, then this is a bad trade‐off and will make the product less profitable.  This is known 

as the rush to failure.4 

                                                            4 Jim Reekes, Senior Consultant and Trainer at the 280 Group, introduced me to this term which perfectly captures 

 

Figure 1: Mathematical expression of Lean Product Management 

Page 15: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  8 

Ideally, the improvement cycle is reinforcing, improving two ‐ or all three ‐ variables together.  For 

example, decreasing time to market by increasing collaboration between groups produces revenue 

sooner and reduces costs, because the product team‘s salaries are now going towards the next project 

of value.  

Lastly, it is important to optimize the whole system and not just a local function.  For this reason, the 

formula looks at time to market and not the time taken for individual steps. For example, if the product 

manager pushes user stories to development without good satisfaction criteria, he may have saved 

himself time, but the stories will require additional iterations to achieve acceptable fit, lengthening the 

overall time to market and to market fit.   

Interestingly, after version one is released, a company may deliberately want to pace the introduction of 

the next version ‐ either to maximize profits on the product or because the market cannot absorb 

releases at a faster pace.  In this situation, you should fix “time to market” based on the ideal release 

cycle and focus the product team’s efforts on improving fit and decreasing cost during the allocated 

time. 

Fit 

Achieving and maintaining fit is an incremental process, and therefore needs to be tested repeatedly 

from concept development through limited availability and post‐launch stages.  This testing occurs 

through a mix of qualitative and quantitative methods.   

CONCEPT DEVELOPMENT FIT 

During concept development, fit is usually measured qualitatively though interviews and focus groups.  

If the person being interviewed or shown the concept goes out of their way to ask to be notified when 

the product becomes available, that’s a good sign. If you ask them if they’d like to know when the 

product becomes available, assume they are just being polite when if they answer “yes.”  If they indicate 

they like the idea, it is fair.  If they indicate they love it, they probably only like it. 5  What does come out 

of these concept test interviews are the benefit and feature areas that customers like, are indifferent to, 

dislike, or have concerns about.  This research not only helps guide the product priorities but also the 

messaging.     

                                                                                                                                 

how product teams can run off at full speed to create a solution before they even truly understand the problem that needs solving. 5 Remember to also make allowance for cultural differences. Very broadly, individuals from cultures that deprecate personal demonstrativeness (e.g., the UK, Germany) might be more muted in their response than individuals from those that place a higher value on positive attitudes (e.g., the US). 

Page 16: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  9 

 There are advanced methods, such as problem detection studies, that can help rank problems to be 

solved.  Kano surveys can provide insight into which product problems would ‐ if solved ‐ create 

excitement from users and, conversely, would create dissatisfaction if not solved.  Adaptive conjoint 

analysis allows companies to test different configurations and prices to understand relative tradeoffs 

users will make.  These advanced methods:  

Are expensive. 

Assume the user is familiar with the product category (not good for visionary products). 

Assume your implementation of the solution will meet the user’s expectation. 

In the concept stage, measurement is often based around trying to be directionally correct.  Further, 

there is increased risk because the measurement assumes the implementation will meet the customers’ 

expectation of the solution. 

LIMITED AVAILABILITY AND POST LAUNCH FIT 

Once the product is in the market, there are metrics that can be tracked to further assess fit, and 

whether fit is improving or diminishing with time.   With online products, you have an advantage: you 

can monitor fit or key performance indicators (KPIs) of fit with metrics such as conversation, 

engagement and retention rates.  If you can’t track these, you need to find a similar proxy that you 

believe correlates to customer satisfaction with your product.  Two metrics that can assist are Net 

Promoter Score™, which has been around for a number of years, and Survey.io, which is newer and 

gaining popularity in the start‐up community. 

Net Promoter Score 

Net Promoter Score(NPS) uses a single question to divide users into one of three categories.  The survey 

question asks, on a zero to ten scale, “how likely are you to recommend [company name] to a colleague 

or friend?” 

Promoters (9 – 10) – highly satisfied and loyal customers who are most likely to evangelize your 

product and continue to purchase products from your company. 

Passives (7‐8) – satisfied but only moderately likely to refer colleagues, and not loyal to your 

company or products. 

Detractors (0‐6) – unhappy customers who are least likely to refer colleagues and repurchase 

from your company and may actually provide negative references and bad word of mouth.  

                                                            ™ Net Promoter Score and NPS are trademarks of Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company, Inc., and Fred Reichheld. 

Page 17: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  10 

A company’s Net Promoter Score is the percentage of promoters minus the percentage of detractors.6    

A positive NPS is considered good and greater than 50% is considered excellent.7   NPS will vary by 

category, so it is important to benchmark your company against competitors for a complete picture.  

NPS usually addresses company loyalty. If your company sells more than one product you will want to 

segment your data by the solution the survey recipients are using ‐ the question can also be phrased to 

ask about the specific product rather than the company. You should also consider the significance of 

where in the process you are recording the measure (such as after purchase, a technical support call, 

etc.) 

Survey.io 

Sean Ellis of Survey.io developed a simple, product‐focused question to assist start‐ups in measuring fit.  

Users are asked: 

 How would you feel if you could no longer use [product name]? 

1. Very disappointed 

2. Somewhat disappointed 

3. Not disappointed (it isn’t really that useful) 

4. N/A – I no longer use [product] 

If 40% or more answer “very disappointed” then you have achieved good fit.  If less than 40% you need 

to enthuse the apathetic users and conduct further research to understand what will be required or 

what it is about your product or business model needs to fundamentally be changed.8   

Neither NPS, Survey.io nor other KPI scores guarantee that your product will be successful. Many 

elements contribute to a product’s success beyond fit.  Further, these methods have their limits – and, 

usually, their detractors.9  But the benefits are that they are real‐time indicators, can be collected by 

asking users a single question or tracking a single number,  and do not require a professional research 

firm to analyze.  Plus, the results are easy to understand and explain.   

Beta 

It is not always desirable to release the product to the public.  In this situation, “invite only” beta tests 

allow for real feedback.  The feedback will be less varied than a broader release but engagement should  

be higher with the beta testers.  Discussions, measurements, and surveys can be used to measure fit.  

                                                            6 “The One Number You Need to Grow”, Harvard Business Review, December 2003. 7 http://en.wikipedia.org/wiki/Net_promoter_score 8 http://startup‐marketing.com/using‐survey‐io/ 9 “Life After NPS: Controversy still surrounds the use of Net Promoter Score”, AMA Market Research, Summer 2011 

Page 18: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  11 

Beta testers agreeing to provide references and participate in case studies are an indicator that fit has 

been achieved. 

The Foundation of Lean Product Management 

Lean Product Management is based on ‐ and adapted from ‐ Lean theory and the Theory of Constraints 

(TOC) with a good dose of business, product, and market strategy theory mixed in.  It comprises a set of 

principles to guide action, a process framework that sets context and defines the path to most 

effectively achieve product‐market fit, and a set of practices that map to the principles. Lean product 

managers also require new skills traditionally not required by product management and, lastly, new 

measures to facilitate learning and improvement.   

The Theory behind Lean Product Management 

Lean theory has evolved over half a century and constitutes a significant body of knowledge.  Lean was 

first practiced in manufacturing, with Toyota being a thought leader and the Toyota Production System 

being a model implementation.  The theory, however, has successfully been applied to healthcare, 

services, administration, software development and new product development.  This section will only 

cover a thin slice of Lean theory.  It is intended to only provide enough of a foundation to supply the 

minimum context for the rest of the discussion. Readers with a strong background in Agile development 

will see many similarities in the underlying practices. Agile shares many of Lean’s values, such as 

empowered teams, continuous improvement, visual controls and a respect for people. Lean is also 

multifaceted.  It is a culture, a disciplined approach to problem solving, and a system for doing work.  

The cultural aspects are particularly important for a successful implementation.  Top management must 

embrace the principles, and employees must develop new patterns for working together.  Culture, 

however, is a topic unto itself and beyond the scope of this guide.  The brief discussion in this section 

focuses on the systems view. 

The Lean Enterprise Institute describes Lean as five‐step thought process.10   

1. Identify Customer Value – define value from the perspective of the customer. 

2. Map the Value Stream – identify all steps in the value creation process and remove those steps 

that do not create value. Value stream analysis focuses on the flow of material and information 

through the system with a focus on throughput and wait times.  This is different from Michael 

Porter’s Value Chain Analysis, which looks at primary activities (such as operations, sales and 

marketing, etc.) and asks how much value each activity creates. 

3. Create Flow – assemble value‐creating steps in a tight sequence to enable value to flow quickly 

                                                            10 http://www.lean.org/WhatsLean/Principles.cfm 

Page 19: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  12 

through the system.   

4. Establish Pull – As value starts to flow, value is pulled through the system ideally by the 

customer and at the rate of customer demand (“build to order” is a pull system).  This contrasts 

to most systems, which are push.  Looking at a software development example, engineering 

traditionally begins development when product management pushes a requirements document 

to the development team.  In a pull system, development signals that capacity has become 

available and product management then provides the next most important requirement on 

which to work.   

5. Seek “Perfection” – we repeat the previous four steps until we have removed all waste in the 

system.  Perfection is a state we continue to approach but never actually achieve. 

Figure 2 illustrates this loop.     

Within this larger context of the Lean Thought Process, 

there are five complementary practices, which will be 

defined in the discussion following, that can help guide 

teams in achieving perfection and a state described as fast, 

flexible flow:11  

1. Minimize Queues by working in 

2. Small Batches, managed through  

3. Work in Progress (WIP) limits, to 

4. Shorten cycle times, and approach 

5. Single piece flow 

Queues are the enemy of responsive and flexible solution 

development. They hurt cycle time, quality, and efficiency. 

This exposes us to changes in preference, competitor pre‐emption, unpredictable schedules (i.e. delays), 

decreased quality due to long feedback loops, and reduced revenue.12   

Queues are made‐up of two elements: 

i) The size of the batch being passed to the next phase and the associated time it will take to 

process, plus 

                                                            11 I was introduced to the term “Fast‐Flexible‐Flow” in Alan Shalloway, Guy Beaver, James R. Trott, Lean‐Agile Software Development (Boston: Addison‐Wesley, 2010) pp. 14 – 15.   The discussion of the practices to achieve fast, flexible flow is heavily influenced by Donald G. Reinertsen’s book The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development (Redondo Beach: Celeritas Publishing, 2009). 12 Reinersten, pp. 56 – 58. 

Figure 2: The five‐step Lean Thought Process

Page 20: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  13 

ii) any wait time before the batch is worked upon.  Limiting batch size, therefore, is very 

important, because queue size can never be less than batch size. It can be longer if the batch 

has to wait for an available resource before work can begin, but never shorter.    

If we want to shrink queues, then we need to learn to work in smaller batches. One technique is to 

deliver product requirement (i.e. how to functionally solve the market problem) incrementally in the 

form of minimum marketable features13 (MMFs), user stories , or other granular artifacts.  In some 

contexts, the market requirements (i.e. the market problem to solve) may also be able to be delivered 

incrementally.   

 

A further way to manage queues and keep batches small is to enforce WIP limits.  Thus, we limit the 

work in progress and monitor queues at each step in the process. If a downstream process reaches its 

WIP limit, we analyze the situation to see how to fix it rather than continuing to grow the work in queue. 

For example, if a back‐up occurs at QA, the team may shift to assist QA until the back‐up is cleared and 

flow is restored to the system; if the team does not have the cross‐functional skill to assist another 

function, it will pace its work to the throughput of the bottleneck (with some safety buffer). Overtime, 

the team will focus on elevating the capability of the bottleneck to increase its overall throughput.   

                                                            13 Minimum marketable feature (MMF) is described by Mark Denne and Jane Cleland‐Huang in their book Software by Numbers: Low‐Risk, High‐Return Development (New Jersey: Prentice Hall, 2003). The authors describe an MMF as a feature that "creates market value in one or more of the following ways: competitive differentiation, revenue generation, cost saving, brand projection, and enhanced loyalty." The authors further go on to state that "even this list is by no means exclusive, as true value can only be defined within the context of the proposed project and measured by the organization developing the software." 

Figure 3: Working in smaller batches significantly reduces delivery time 

Page 21: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  14 

This contrasts to the traditional approach and thinking that views engineering teams as a precious (i.e. 

expensive and scarce) resource that must be kept 100% utilized writing new code.  Delaying the release 

of the product by creating a large backlog at testing does not create value for our customers or our 

companies. Rather it makes our teams inflexible and slow to deliver.   

As batch size shrinks and the team focuses on fewer concurrent items, cycle times decrease.  If features 

and enhancements take less time to get through the system (figure 3 above), for example going from 

months to a week, then tracking and status reporting are greatly simplified. Status is simple: either the 

feature is in progress or it is in queue.  The team can even produce estimates of when an item in the 

queue will be worked on, based on their capacity and throughput. Lastly, as features are developed 

serially but quickly, product management will have considerably more opportunity to solicit feedback 

from customers and stakeholders throughout the development process. As new learning emerges 

and/or opportunities emerge, the plan can be adjusted for an optimal outcome. Figure 4 below 

illustrates how. In this example, an optimal outcome is achieved by serializing the projects: 

1) You can place the most valuable and time‐sensitive project (project A) first and realize revenue 

from its completion 4.5 months early 

2) Leave your options open about the next most valuable project (Project B).  At the 4.5 month 

mark, you can now decide if B is still the next most valuable project on which to work.  

The final element of fast, flexible flow is the goal of single piece flow.  In product development, a “piece” 

could be a market requirement, a feature, a user story, etc.  Thus, the team works on one item at a time, 

only works on that item when there is proven demand (ideally actual orders), and delivers it quickly. The 

shorter the cycle time, the more practical single piece flow becomes.  New product development, 

however, is not manufacturing.  The time between stages naturally varies because the work is different 

each time, requires new knowledge creation, and will have unplanned challenges.  It thus does not make 

sense to limit a team to single piece flow.  A buffer should exist.  But we can appreciate the idealized 

state of single piece flow and search for the right balance of WIP and Cycle Time to optimize the flow of 

value and desired flexibility of the system.   

Figure 4: By sequencing projects, we can deliver value sooner and commit later 

Page 22: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  15 

The Influence of WIP and Cycle time

 The relationship between throughput, cycle time, and WIP can be expressed as: 

 Those activities that decrease cycle time for a given step in the process without increasing cycle time by 

a greater amount elsewhere in the system will have the net effect of decreasing time to market for the 

project.  Substituting “Time to Market” for “Cycle Time” produces the formula:  

 Rearranging the formula produces: 

 Taking the original mathematical expression for Lean Product Management (figure 1) and substituting 

for “Time to Market” yields an equivalent expression that lets us consider the effects of throughput and 

WIP and changes we make to the system more directly: 

 

   

Page 23: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  16 

Principles of Lean Product Management 

Principles are the fundamental assumptions behind Lean Product Management.  If you disagree with the 

principles then you are unlikely to agree with this framework.  Likewise, if you agree with the principles 

but do not practice them, your ability to succeed with the Lean Product Management framework will be 

limited.  Further, the Lean Product Management framework is a work in progress and, as such, it is 

anticipated that principles will be clarified further, new principles will be added, and some existing 

principles may be retired.   

1. We are in business to satisfy customers.  Making a profit is a constraint that must be managed, 

because an unprofitable business is not viable and will not be around in the long term to satisfy 

customer needs.  Enjoying above average margins and increasing shareholder value is an 

outcome of doing an exceptional job of satisfying our customers. 

2. The customer defines value, and they vote in the marketplace every day, with their wallets, on 

which products they believe will satisfy their needs best. 

3. Focus on Differentiation14  

a. Differentiation is how we separate our products and services from the alternatives. 

b. Differentiation must be on an axis of value that matters to the customer. 

c. Differentiation is a function of the magnitude of one product’s differences compared to 

the alternatives, and the time duration in the marketplace that the differentiation is 

maintained (as perceived by customers and users).  Thus, total differentiation equals the 

integral of the differentiation as maintained over time, where t0  represents general 

availability of the product and tx represents the point at which meaningful product 

differentiation no longer exists (Figures Figure 5 and Figure 6). 

 

                                                            14 Porter describes three major strategies to achieve competitive advantage: Cost Leadership, Differentiation, and Focus.  This guide is for companies that compete on differentiation. Differentiation also applies to focus strategies. If you are able to achieve sustained cost leadership, you will find it a legitimate and superb strategy, but is beyond the scope of the discussion in this guide. 

Figure 5: Total differentiation is a function of time

Page 24: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  17 

 

d. To differentiate, we must be clear on our product’s or company’s value proposition.  

e. We can differentiate on functionality, performance, service, and/or business model. 

4. ABV (always be validating) – follow a discovery and validation path that forces you, the team, 

and the business as a whole to state your hypotheses. Along this path, create ways to test each 

hypothesis with the smallest investment possible.  This is termed validated learning and allows 

us to test our assumptions about product‐market fit. Performing these tests lets us reduce risk 

to our projects.  This is particularly critical where historic data does not exist for making 

informed decisions, but, regardless, is an activity that is performed along the entire product 

lifecycle, even after launch. This topic will be expanded later in this guide. 

5. Shorten feedback cycles – shorter feedback cycles allow us to identify product‐market fit faster 

and for less effort than longer feedback cycles 

6. Respect people and the team –problem discovery and product development is a human 

endeavor performed by knowledge workers.  Respect these workers and assume the person 

doing the work knows the most about the work.  Errors are the result of poor system design and 

not the failures of individuals. In addition to working to improve our products, we must also 

always work to improve the system. Teams must be given the time and tools to focus on 

improving their work practices. 

7. Make the product team’s work visible – when the team and company can see how the project 

is progressing without having to ask for status, you spend more time developing new learning 

rather than answering questions. Further, socialize your plans and any new knowledge that has 

caused you to alter your plans. 

8. Match the process to the problem – understand the type of product‐market fit challenge 

Figure 6: The goal is to maximize the area under the curve, which represents the differentiation of our product over time 

Page 25: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  18 

(described in Section 2 of this guide) you are trying to solve so that you can use the most 

effective approaches.  

9. Balance value with risk and cost as well as short term vs. long term needs – there are natural 

tensions that affect our products.  We must be aware of them and focus to balance them. This 

helps us to optimize the outcome both for our customer and for our business. 

10. Reduce work in the system – reduce queues and WIP to deliver the most valuable work first, 

retain planning flexibility, and defer commitment as long as responsible. Shift your focus to time 

(i.e. how long it takes you to create an increment of value or test a hypothesis) and away from 

costs. 

 

Page 26: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  19 

The Product‐Market Fit  Challenge 

Models 

It is true – to a point ‐ that product management models have mostly been characterized by one‐size‐

fits‐all approaches.  The 280 Group Optimal Product Process™ (OPP) represented a major step forward 

allowing companies the flexibility to fit their culture, specific team dynamics and the need to document 

decisions and product strategy at the appropriate level. This guide does not look to refute the validity of 

existing models, but to recognize that they do not always provide adequate guidance on how to create 

successful products in a variety of business contexts.   Lean Product Management seeks to illuminate the 

previously dark area of matching the right process to the product management problem being solved.  

By selecting the right process, teams can get to market faster, and with an improved product‐market fit. 

Many product management and development processes are adopted at the company level.  Lean 

Product Management is best applied at the project level, as each project will have different 

requirements. Lastly, Lean Product Management asks teams to allocate effort to continuously improving 

their processes for delivering products to market.  

Understanding the Product–Market Fit Challenge 

Building upon the previous discussion on the role of product management, the product manager must 

manage three distinct areas to achieve a successful product. The solution must: 

1. Address the correct customer problems 

2. Solve those problems well  

3. Be available through an appropriate channel for the customer to find the product and at an 

attractive price for the customer to purchase the product.  

Business Model is the label assigned to channel and price (also called distribution and price). Business 

model also includes services and design elements that are part of the brand experience. Collectively, the 

three areas listed above are called the product‐market fit triad (Figure 7).  The solution is thus made up 

of the product (the physical product and associated components such as update services, out‐of‐box 

experience, warranty, etc.) and the business model  (how it is priced, where it can be purchased, how to 

get support, the level and type of service customers receive while learning about the product, 

purchasing the product, and receiving support and training for the product.) 

Each of the vertices of the triangle must be analyzed for uncertainty, and the product manager must 

understand if a vertex’s topic is known and well understood, or if significant discovery is needed.  The 

greater the uncertainty, the more discovery required, and the more hypotheses that will need to be 

Page 27: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  20 

tested.  In gauging uncertainly, the product manager asks whether the domain is “defined” (known or 

understood) or “undefined” (unknown or not understood).  

 

Four distinct types of product management challenges (Figure 8) emerge from just focusing on the 

problem and product axes:  

Optimize (Type I)  – when optimizing, we address well‐understood problems in a well‐understood 

problem space.  Optimizations often come from direct feedback from users of our products, 

conversations with our customers and prospects, analysis of competitive offerings, and win/loss 

analysis. This product management challenge is common when managing an existing product, or when 

entering an existing market with a “like” product.  Market needs (i.e. the articulation of the problem) are 

stable.  Product plans and business plans tend to be stable as well (unless the market or technology is 

moving faster than the development cycle.) Optimizing improves the product’s performance ‐ usually 

along the dimensions of better, faster and cheaper.  The performance improvements tend to be less 

than twice the current performance and more typically 5% ‐ 20% along one or more of the product’s 

dimensions.   

Market Driven (Type II) – this results from market research that produces fresh insights into currently 

unmet customer needs.  It is appropriate for new products and major enhancements to existing 

products.  Ethnographic studies and in‐depth customer interviews are popular techniques to provide 

initial insights into possible problems a solution might address. These may be followed by surveys to 

quantify the opportunities associated with solving each problem. Market needs are stable, but product 

plans and business plans can shift during the search for a good solution fit.  Performance improvement 

over existing products is typically in the range of 2x to 10x ‐ but in highly competitive markets, smaller 

performance improvements can often yield a substantial competitive advantage. 

Figure 7: Product‐market fit triad

Page 28: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  21 

Tech Driven (Type III) – tech driven is the typical solution looking for a problem.  It comes from the 

insight that a technological change may provide an order of magnitude improvement in performance for 

a product, or enable entirely new capabilities that were previously not possible – or, at least, not 

possible at a price the market would support.  Product plans will  shift until the market needs for a 

specific target market are deeply understood.  If the product is enabling a new capability, it will share 

characteristics of a “visionary” product where the market needs will also shift as users learn how to 

apply the product to their context.  Business plans, likewise, can also shift significantly.  Performance 

improvements are typically 2x and greater.  

Visionary (Type IV) – Visionary products lie so are far out ahead of current customer expectations that 

customers have trouble relating to descriptions of the offering.  Often the market for these products 

does not yet exist.  Developing business cases around visionary products is particularly challenging 

because there exists little knowledge on which to base assumptions.  Market needs, product plan, and 

business plan can all shift significantly.  Visionary products typically provide performance improvements 

greater than 10x and enable entirely new capabilities that were previously not possible ‐ or, at least, not 

possible at a price the market would support.  

As markets become more competitive, disruptive innovation has occurred with greater frequency. 

Managing Type II, Type III, and Type IV solutions have become a necessary competency for product 

managers.  And yet, most product managers only manage Type I and to a lesser extent Type II products.  

To have the largest strategic impact on our companies, product managers also need to know how to 

work with the more challenging Type III and Type IV products.  For this, they need an expanded skill set 

to be successful.   

 

Building upon the Problem‐Product Solution Matrix and the four problem‐product solution types, the 

business model will either be defined or undefined.  In a defined business model, a channel already 

Figure 8: Problem‐Product Solution Matrix illustrating the four product solution types 

Page 29: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  22 

exists to reach the target market; the pricing model, which defines both the increment of value being 

sold and the expected price for that increment, is established.  In total, there are eight ways in which 

Problem, Product, and Business Model can combine, based on whether the elements are defined (i.e. 

established)  or undefined15 (i.e. unproven) (Figure 9).  

Type Optimize (Type I)

Market Driven (Type ll)

Tech Driven (Type lll)

Visionary (Type lV)

Problem Defined Defined Defined Defined Undefined Undefined Undefined Undefined

So

luti

on

Product Defined Defined Undefined Undefined Defined Defined Undefined Undefined

Business Model

Defined Undefined Defined Undefined Defined Undefined Defined Undefined

Example

MS Word 2010

Dell Flip YouSendlt

Gore Assoc.

Salesforce Post-it® Notes

Xerox

Samsung Galaxy

Vocera Redbox Twitter

 

As mentioned above, the product management profession has mostly focused its attention on Type I 

and Type II challenges, where the business model is defined.  

However, when one or more of the product‐market fit triad vertices are undefined, project risk goes up 

and the ability to linearly plan and execute decreases.  Phase gate development processes become 

impractical, as they require near‐perfect gathering and analysis of upfront requirements if they are to be 

successful.  In an uncertain world where requirements cannot be fully understood upfront, and forecasts 

cannot be made with reasonable accuracy, the product manager can only state hypotheses that need to 

be tested. 

Case Studies 

With a variety of product‐market fit challenges, product managers need an equally varied set of 

processes and measures to keep projects on‐track and minimize risk.  The simplest case is when all 

elements (problem, solution, and business model) of the product‐market fit triad are defined.  The most 

challenging case is when all are undefined.  The decision cycle (which governs the ability to follow a 

traditional project plan) is entirely different for each of the two extremes. The case studies here are 

intended to illustrate companies that have successfully navigated each type of product‐market fit 

challenge.  Product‐market fit is only one of many factors a company needs to get right in order to  

                                                            15 Adaptation from D. Silverstein, P. Samuel, and N. DeCarlo, The Innovators Toolkit (New Jersey: John Wiley & Sons, 2009) p. xxvi and S. G. Blank, Four Steps to the Epiphany, (Cafepress.com, 2006) pp. 12 – 16.  

Figure 9: Problem, product, and business model combine to yield eight different product‐market fit challenges

Page 30: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  23 

succeed.  Further, the case studies are provided as illustrations ‐ there is no suggestion that the 

companies used the methods described in this guide. 

Optimizing (Type I) 

 Optimizing produces small levels of solution differentiation.  Typically, these are 

products that are “new and improved” and, when combined with a new business 

model, sometimes have no differentiation at all. When a market is no longer 

growing, optimizing often is the investment a company needs to make just to 

maintain their position in the marketplace.   

Business Model Defined (examples: MS Word 2010, Samsung Galaxy) 

Because problem, solution, and business model are relatively well understood, it is possible for the 

product manager to create a reasonably accurate business case to describe an opportunity and a market 

requirements document (MRD) to describe the prioritized needs of the user.  The development team 

can produce good estimates for the work needed to build the product if they are building upon a 

product on which they have already worked. The product marketing team understands how to launch 

and promote the product and produce solid estimates of the likely revenue the company could achieve 

from it.  This is where any company already in business spends most of its time.  Short waterfall (i.e. 

serial development) methods work well here.  However, if the market is very dynamic ‐ requiring extra 

flexibility ‐ or time to market has large payoff, Agile development would be preferred. Regardless, at the 

project level, the decision making cycle is very linear and maps well to a phase gate process.  

MS Word 2010 is an example of an optimized product.  It represents the next greatest version of the 

ubiquitous office application Word.  It addresses bugs and issues uncovered by Word 2007 users and 

also includes new features such as a screen shot function and a protected view for documents opened 

from potentially unsafe locations (e.g. the Internet or an email attachment.)  Microsoft has existing 

models to price and distribute the product, and can predict with good accuracy how the product will 

sell. 

The Samsung Galaxy tablet is a very different example.  Samsung is producing an optimized alternative 

to the Apple iPad.  Its major differentiating factor is that it is not an Apple product.  It runs Android, a 

more open operating system and application ecosystem, and it costs less than the iPad.  Faced with an 

ever‐present threat from the iPad (and iPhone), Samsung pursues a fast follower strategy and will need 

to compete against other Android products.  Time to market is critical to pre‐empt the competition and 

try to extend its limited differentiation in the Android tablet marketplace for as long as possible.  This 

can be a successful product, and Samsung has done well pursuing a fast follower strategy in the past; 

but because Samsung needs to master new technologies, there is more development risk.  Further, the 

Galaxy will need to be one of many products that contribute to Samsung’s bottom line. Although 

Android phones and tablets in aggregate are catching‐up – or, in some cases, have caught up ‐ with 

Page 31: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  24 

iPhones and iPads for market share, it is unlikely any individual Android device manufacturer will match 

Apple’s volume. 

Business Model Undefined (example Dell) 

Pursuing a product optimizing strategy where the business model is undefined has the potential to 

create not just a successful product, but also a successful company.  What is interesting about these 

companies is they often do it with products that lack any differentiation whatsoever.  Dell originally sold 

a product called a “PC Clone”.   By its very definition, a clone is undifferentiated.  What Dell did do was 

sell direct a good‐quality product, with good service, competitive (although not the lowest) prices, and 

the ability for their customers to configure their systems exactly as they wanted them. Dell even offered 

risk‐free return and next‐day‐at‐home product assistance.16  Dell also achieved competitive advantage 

through its superior supply chain management.17   

Market Driven (Type II) 

 Business Model Defined (example: Flip Camera) 

Pure Digital Technologies, creators of the Flip Camcorder, identified an under‐

served segment of the camcorder market and created a new category of 

camcorder called “shoot and share.”  At the time the Flip camera launched in 2007, 

camcorder sales were flat. Within a year of its introduction, Flip had 17% market 

share on a unit basis, four points behind Sony’s 21% market leadership share.   

Flip camcorders were sold through a traditional retail channel, but Pure Digital Technologies redefined 

the axes of competition (Figure 10).  The traditional camcorder companies continued to improve areas 

that had long been satisfied, such as image quality and hours of storage.  Flip cut way back on these and 

instead focused on three under‐served needs:  

1. Ease of sharing video via email and the Internet  

2. Ease of shooting ‐ there are only five controls on the camera  

3. Small size.  Instead of being portable, the Flip camera was pocketable. 

FlipShare, the software for quick editing and sharing, was loaded onto the camcorder’s solid state memory.  A USB connector was built in (so there were no cables to carry or lose).  When the camcorder     

                                                            16 http://content.dell.com/us/en/corp/our‐story‐company‐timeline.aspx 17 Internal processes can provide companies with sustained competitive advantage.  Some of these processes are within the influence of product managers, such as market research, others, such as supply chain management, are not.   

Page 32: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  25 

was plugged into a computer, the editing and sharing software could be quickly installed. Lastly, it was priced below a traditional camcorder.   

 

The fate of the Flip camcorder is worth further examination.  Cisco Systems purchased Pure Digital 

Technologies in 2009 for $590 million in stock. Although still enjoying strong sales and positive brand 

recognition, Cisco Systems announced in 2011 that it was discontinuing the Flip camcorder line as part 

of a larger divestment of consumer focused products. One of the stated reasons was the threat from 

smartphones, although Flip had a good many years left before smartphones would make it obsolete.18  

Had Flip’s management team explored new business models, it might have positioned itself to take 

advantage of competitive offerings and next market disrupter.  In particular, Flip might have built a 

subscription business around FlipShare, offering consumers safe, cloud storage and easy sharing for 

their memories.  Once Flip users accumulated enough video on FlipShare, even if they change 

camcorders or move to a smartphone, they are unlikely to abandon the FlipShare service.  Start‐up 

KinKast.com might just be the company that reaps the rewards of the video sharing and offsite storage 

market. 

Business Model Undefined (example YousendIt) 

In 2003, Ranjith Kumaran set out to address a market problem: it was difficult for people to send large 

files via email and FTP.  He founded YouSendIt and developed an elegant solution, whereby a user could 

upload a file to YouSendIt via the web and the recipient would receive an email with a link to download 

                                                            18http://en.wikipedia.org/wiki/Flip_camera 

Figure 10: Flip created a new camcorder segment by focusing on under‐served needs and cutting back on over served needs 

Page 33: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  26 

the file.  Senders and recipients whose email servers blocked large files found YouSendIt immediately 

useful.   

The company, however, was unsure how to charge for their service.  Had they looked at the traditional 

delivery models, they would have charged per file delivered ‐ just as the post office charges per letter or 

package.  But it must have struck Ranjith that the established package delivery business model would 

not translate well to electronic documents.  The company experimented with advertising‐based revenue 

but this did not generate enough revenue, for two reasons. First, users go to the YouSendIt site to either 

send or retrieve a file – they have a task on their mind and they don’t linger on the site, so they are 

unlikely to click ads. Second, YouSendIt has no way to work out a user’s interests (the way, say, Google 

can by examining a search term, or a content site can match advertisements with an article), so 

advertisements can’t be targeted to the audience.    

The company then explored a freemium model, in which the base service was free and higher value 

services required payment.  YouSendIt sliced value along many dimensions, including total downloads 

per month and maximum file size (which, although it has been reduced, remains generous for free 

users); confirmed delivery; password protection; file expiration date controls; and the ability to send 

multiple files together.  Users can subscribe to YouSendIt to get the premium features and a few of the 

features can be purchased on a per‐transaction basis.   

More recently, YouSendIt developed business specific solutions.  The core service has largely stayed the 

same, but the business‐specific offering is sold on a per‐seat basis, and includes custom branding and 

user level reporting.  The company even became SAS70 Type II compliant. That isn’t a benefit for 

individual users, such as creative professionals, but it’s important to enterprises and law firms using the 

YouSendIt solution. 

Tech Driven (Type III) 

 In the tech driven category, companies select the solution, usually driven by a 

technological innovation, and then see where and how they can apply it. 

Business Model Defined (example: Gore Associates and Vocera) 

W. L. Gore & Associates is a tech driven company.  The company specializes in 

flouropolymers and constantly seeks to identify products that would be 

enhanced by their use.  Gore is best known for Gore‐Tex®, its semi‐permeable fabric coating that is used 

to waterproof outerwear and footwear while remaining breathable and comfortable for the user.  But 

they also produce products for the electronics, aerospace, automotive and medical industries, among 

others.  Most companies would not seek to compete in such varied markets, but Gore is a technology‐

driven company.  They start with the solution, and identify problems independent of industry, where 

they can apply their knowhow ‐ which they have been doing for over 50 years. 

Page 34: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  27 

Vocera is a classic technology driven start‐up.  The founders saw how three technologies ‐ wireless LANs 

(local area networks), voice recognition, and a hands free communication badge ‐ could combine to re‐

define how mobile workers communicate within a facility, replacing clumsy pagers and noisy overhead 

announcement systems.  A worker using Vocera’s product can contact any other worker by touching a 

single button and stating the name of the person to whom they want to speak. The business model was 

based on enterprise sales: they would sell the hardware badges and license the software.  The only 

problem was that Vocera was not sure who, if anyone, had an acute enough pain to actually buy the 

solution.  After brainstorming potential verticals and then conducting targeted focus groups, they hit 

gold with hospitals and medical facilities.    

Business Model Undefined (examples: Salesforce and Redbox) 

Salesforce’s founder Mark Benioff had a big vision of software being delivered as a service (SaaS) and 

fundamentally changing the way enterprise software was developed and distributed.   Salesforce 

exploited the Internet to achieve this, and had to develop a multi‐tenant platform to create economies 

of scale. 19  The initial solution could have been applied to any enterprise application, but CRM emerged 

as the top candidate for SaaS delivery.  Salesforce now had to test its hypothesis.  Its initial solution 

sought to be no better in features and functions than products that already existed in the marketplace.  

The entire feature set was already defined by the major players ‐ such as Seibel Systems (later acquired 

by Oracle) – already in the CRM space.  

Salesforce, however, wasn’t selling licensed software with big upfront fees, yearly maintenance, and the 

need for an in‐house IT staff to maintain the solution.  Salesforce’s business model was fundamentally 

different.  It sold an on demand solution, delivered through the Internet. It offered customers three 

great benefits: a pay‐as‐you‐go model , a very attractive price point, and freedom from needing a 

dedicated IT staff to set‐up and maintain the system. The product itself was actually inferior to many of 

the alternatives.  The web did not support dynamic content when 

Salesforce launched.  The user had to manually click a refresh button to 

see data update on the screen.  Further, the Internet could be slow in 

those days and the time to render new screens often seemed 

interminably long.  But Salesforce wasn’t competing on feature; it was 

competing on a new business model and using a new technology to 

disrupt the status quo.  In doing so, Salesforce brought CRM to a whole 

new market of small and medium sized businesses that could not 

previously afford an enterprise level CRM solution.      

                                                            19 Before SaaS there were ASPs or Applications Solution Providers.  These were single tenant‐hosted solutions delivered through the Internet.  Although an important evolutionary step to SaaS, ASPs did not fare very well as their cost could not be lowered enough to enable a new segment of the market to participate. 

Photo: Redbox Rental Kiosk outside retail store (Source: http://www.redbox.com/content/mediacenter/w

algreens1.jpg) 

Page 35: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  28 

The DVD Kiosk rental company Redbox started from the solution, which was vending.  Vending provides 

an already established business model.  Redbox first tested their system by selling groceries, placing four 

kiosks in the Washington Metropolitan Area that offered items such as milk, eggs, and sandwiches.  

Strategically, Redbox also tested a second concept ‐ a DVD rental kiosk.   Within the year Redbox pulled 

the grocery kiosks and pivoted to focus the company’s full attention on the DVD rental market.  Within 

four years Redbox surpassed Blockbuster for number of US locations,20 which now number of 27,000.  

They have rented over one billion movies to date.21  

Vending is often a premium model centered around convenience.  But for the DVD market, Redbox 

pursued a combined convenience and discount strategy. Movies rented for $1 per night, much less than 

Blockbuster.  Further, vending is usually a one‐way transaction: the customer buys the product and 

consumes it.  Redbox’s kiosks had to accommodate the rental DVD being returned.  

Visionary (Type IV) 

 Business Model Defined (example: Post‐it Notes) 

Post‐it® brand notes, made by 3M, started as a type III technology‐driven product. 

Dr. Spencer Silver, a 3M chemist, developed the technology, a low tack reusable 

pressure sensitive adhesive in 1968.  He shopped the idea around 3M for over five 

years trying to find a problem that the adhesive could solve. In 1974, his co‐

worker Art Fry saw the potential.  Fry sang in his church choir and was frustrated when the bookmarks 

he used to mark the different hymns to be sung fell out of the book.  Fry believed Spencer’s adhesive 

could be used to create a reusable bookmark.22 Employees within the company liked the product, but 

didn’t start using them in large volumes.  Then one day, Fry cut out part of a sticky bookmark and posted 

a note with a question on the front of the report he was writing.  This was Fry’s eureka moment – before 

long, 3M staffers could not get enough samples of this new version of the product.23   

3M launched Post‐it notes in four cities in 1977.  Sales were disappointing, and the team realized they 

needed to give out samples.  Consumers did not directly understand the problem the Post‐it solved and 

how useful the product could be.  3M gave out samples in Boise, Idaho and users rated their intent to 

repurchase at 95%.24  The team knew they had a success on their hands.  The product launched 

                                                            20 http://en.wikipedia.org/wiki/Redbox 21 http://www.redbox.com/facts 22 “Art Fry and Spencer Silver: Post‐it® notes”, Inventor of the Week, Lemel‐Son MIT, (http://web.mit.edu/invent/iow/frysilver.html) 23 A. Fry, S. Silver, and S. Duguid, “First Person: We invented the Post‐it Note”, FT.com, December 3, 2010 (http://www.ft.com/cms/s/2/f08e8a9a‐fcd7‐11df‐ae2d‐00144feab49a.html#axzz18hyDnyKX) 24 Ibid. 

Page 36: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  29 

nationally in 1980, and within two years Post‐it notes were considered a necessity in every office, 

alongside pens and paperclips.25 

The business model for Post‐its was clear.  3M sold many office products such as Scotch® tape and glue 

sticks through office supply companies and retail stores.  Post‐it Notes used the existing distribution and 

sales channels to reach the customer.    

Business Model Undefined (examples: Xerox and Twitter) 

Xerox, founded in 1906, developed technology that, decades later, made plain paper photocopying 

possible with the launch of the Xerox 91426 photocopier in 1959.  The equipment was large, weighing 

almost 650 pounds, and expensive.27  Before commercializing the technology, Xerox approached IBM 

about selling its patents.  IBM commissioned Arthur D. Little, Inc. (ADL), a well‐regarded technology and 

management consultancy in Cambridge, MA.  ADL concluded that if the photocopier displaced 100% of 

the carbon paper and dittograph market, it would not justify the expense of commercializing the 

product.  Further, the copiers would be out of reach of most business budgets, limiting the total market. 

Most of us know the end of this story.  Xerox launched an entire new industry segment and grew to be 

an industry titan: IBM never entered the photocopier market.     

How could ADL’s analysis have missed the mark by such a large margin?  ADL did not lack intellectual 

horsepower, but they were being asked to forecast a market in the visionary quadrant, where user 

behavior cannot be easily predicted. In the average office in 1959, secretaries typed documents (there 

were no word processors).  When more than one document was required they inserted carbon paper 

between multiple sheets of paper.  When they made a mistake, they had to manually correct the 

original and each of the copies one at a time.  The terms “cc” and “bcc” (carbon copy and blind carbon 

copy), as used in email, are vestiges of this era. Offices had other processes that seem unimaginable 

from today’s perspectives. They had central filing systems that secretaries indexed and meticulously 

maintained.  Because copies were so hard to make, originals were sent around in interoffice envelopes 

with distribution lists attached.  When the first person on the list read the notice, they crossed their 

name off and put the envelope back in interoffice mail or put it on the desk of the next person on the 

list.  This cycle repeated until everyone on the list had received the notice.  

In hindsight we can see that a secretary would love to be able to type once and copy as many times as 

they wanted.  Further, if they made a mistake, how wonderful to correct only the master and run off a 

new set of copies.  Likewise, why slowly pass around an original when you can easily make copies?  But  

                                                            25 Ibid. “Art Fry and Spencer Silver: Post‐it® notes”, Inventor of the Week 26 The copier could reproduce a 9”x14” 27 http://en.wikipedia.org/wiki/Xerox_914 

Page 37: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  30 

to see the possible is to see first that the current process could be improved.  Photocopies were 

expensive, whereas sending an original around on a distribution list was perceived as being free.  

Xerox also made a brilliant move in structuring their business model.  They adopted a “razor and blade” 

strategy.  Knowing most companies could not afford or would not budget to purchase an expensive 

photocopier, Xerox placed the machines for free and charged for copies.  This allowed users to learn all 

the interesting uses for a photocopier.  Once people got a taste of how powerful the Xerox machine 

was, usage grew and grew.   

The concept for Twitter emerged from a day‐long brainstorming session at podcasting company Odeo. 

The assumption was that a service that allowed an individual to communicate by broadcasting a 140 

character SMS messages would be useful.28 The service initially gained little traction when it launched in 

2006. Nine months later in 2007, Twitter negotiated to have two large flat panel displays placed in the 

hallways of Austin’s South by Southwest (SXSW) music festival to display tweets about the conference 

by conference attendees.29 Usage spiked.  Twitter reached a critical mass of users.  Within a short time 

after, tweeting would enter into the cultural lexicon of America and much of the world.   

Beyond conferences, Tweeting had a tribal appeal, allowing users to coordinate their social activities on 

a Friday night, break and share news stories, get an insight into the lives of public figures and chat about 

live TV events.  Celebrities discovered it as a way to engage their fan‐base. Twitter has even been used 

to mobilize social revolutionaries and force regime change in the Middle East during the Arab Spring.30   

As of March 2011, Twitter had over 200 million users31 sending over 140 million tweets per day.32  

Although the service has proven its usefulness, it is still searching for a business model. Some revenue 

has come from selling the rights to include Twitter posts in search results for Google and Microsoft.  It 

wasn’t until 2010, four years after launch, that Twitter attempted to seriously monetize its user base 

with an advertising model of promoted trends and tweets.33   Investors, however, believe Twitter has 

potential. The company has raised over $360 million in capital as of June 2011.34 Could Jack Dorsey and 

his co‐founders have created a financial forecast for Twitter in when they founded the company in 

March 2006?  Could the team even have created an accurate product roadmap?  It would have been a 

fool’s errand.   

                                                            28 http://en.wikipedia.org/wiki/Twitter 29 http://www.quora.com/What‐is‐the‐process‐involved‐in‐launching‐a‐start‐up‐at‐SXSW 30 http://en.wikipedia.org/wiki/Twitter_usage 31 M. Shiels, “Twitter co‐founder Jack Dorsey rejoins company”, BBC News, March 28, 2011 (http://www.bbc.co.uk/news/business‐12889048) 32 L. Rao, “New Twitter Stats: 140M Tweets Sent Per Day, 460K Accounts Created Per Day”, TechCrunch.com, March 14, 2011.  33 J.P. Mangalindan, “”Twitter’s business model: a visionary experiment”, CNNMoney.com, July 9, 2010. (http://money.cnn.com/2010/07/09/magazines/fortune/Twitter_business_model.fortune/index.htm) 34 http://www.crunchbase.com/company/twitter 

Page 38: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  31 

Matching the Discovery and Development Processes to the Product‐Market Fit Challenge 

In all the case study examples in the previous section, with the exception of Microsoft Word 2010, either 

time to market or flexibility (which is the ability the adjust plans quickly to assimilate new information) 

were critical to success.  The urgency and flexibility needs were driven by: 

Achieving product‐market fit with minimal investment, or  

Maximizing the amount of time the company’s product enjoyed maximum differentiation in the 

market.   

Lean’s focus on time and limiting work in progress to achieve flexibility can offer product managers a 

source of great competitive advantage.  

Problem, Product, and Business Model Defined 

When the problem, product and business model are all well‐defined or easily definable, traditional Voice 

of Customer (VOC) research methods work well.  The product manager should meet, talk to and observe 

customers using the company’s product and the competitor’s products.  Usage data, when available, 

should also be analyzed.  In addition, input should be gathered from other stakeholders like sales, 

customer support, account management, etc.   

Customers and stakeholders understand the product and what it does for them.  They will have strong 

views on what frustrates them and what could be improved.  The customer will likely provide feedback 

in the solution space about how the product could be changed.  The product manager must be skilled 

enough to probe to uncover the underlying problem the customer is trying to address with the solution.  

Quantitative surveys can follow to understand how pervasive any given problem is and the level of 

satisfaction with the current solution.  Business cases, forecasts, and plans can be developed.  The 

project can follow a fairly linear path of:  research, prioritize, develop solution concept, validate 

proposed solution concept, build, launch, measure against plan and repeat. 

Problem Undefined 

If the problem is undefined or unknown, the product team needs to conduct research with the intent of 

discovery.  As research is expensive, the team needs to prioritize which customer segments and 

categories of products are of interest.  Different techniques can be used, based on the level of 

uncertainty about the problem.  The techniques generally fall under the heading of Voice of the 

Customer (VOC) research, with the goal of producing a list of problems by relative importance and 

Page 39: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  32 

satisfaction with current alternatives.35  Unlike the Optimization challenge (see Understanding the 

Product–Market Fit Challenge, page 19), the VOC research must be performed in much greater depth.  

Some of the techniques include: 

Ethnography ‐ the observation and sometime interviewing of users to identify problems.  This 

includes the User Centered Design method of Contextual Inquiry.36 

Individual Interviews  

Focus groups – group discussions 

Apprenticing37 ‐ when you perform the role of the target customer to experience firsthand the 

challenges being faced.  

Out of this research comes a long list of problem statements.  Quantitative analysis and surveys can then 

be used to score the problems uncovered in the in the interview and observation stages. This data is 

further sliced to identify segments of users who share similar viewpoints about the importance of the 

different problems.   

In the case of the Tech Driven (Type III) challenge, the research will first focus on uncovering the general 

problems users have; further feedback can then be solicited by discussing the solution.  If a working 

product exists, it can be given to users to actually use.  For the Visionary (Type IV) challenge, the 

approach is similar, but we can’t expect users to be able to project their needs, or foresee whether the 

solution will solve them.  The users have to be allowed to use the product and discover how it can make 

their life better. 

Product Solution Undefined 

If the product solution is undefined, but the problem is well understood, the product team first needs to 

brainstorm potential solutions.  These can then be vetted through concept testing to provide guidance 

about customers’ interest and priorities.  Concept testing is the act of soliciting user feedback in the 

solution space.  The user is introduced to a potential solution and asked to react to it. Each concept 

represents a hypothesis to be tested about the priorities and trade‐offs in the solution design.  In 

general, the richer the concept test, the better the feedback.38  Because the problem is validated, the 

primary question is, can an adequate solution be developed to address it?  At the early stages, the 

product manager wants to be testing multiple concepts and the development team might very well be 

                                                            35 http://en.wikipedia.org/wiki/Voice_of_the_customer 36 http://incontextdesign.com/contextual‐design/ 37 “The Apprentice” is describes in Innovation Games by Luke Hohmann, (Boston, Addison Wesley, 2007), pp. 106 ‐ 109. 38 If you are looking for the user to aid you in the design of the concept, however, lower fidelity concepts may work better because the user will be more comfortable suggesting changes to it.  

Page 40: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  33 

pursuing multiple solutions.  The focus interview (conducted in a group or individually) is a traditional 

method for gathering concept feedback.  

In the Business to Consumer (B2C) or Business to Small Business space, a faster and less expensive 

method of testing is to build a small website and run a Google Adwords campaign for the product.  By 

emphasizing different elements of the solution in the campaign, the product manager can learn about 

what customers value most and how the product should be positioned.  Further, different campaigns 

can take users to different landing pages or sites explaining different concepts.  The customer can even 

be asked to take action, including committing to purchase.  Purchase is the best validation for any 

solution.  Actions could include users submitting email if they would like to be notified when the product 

is available or placing a pre‐order for the product.  Another interesting twist on actually advertising the 

concept is to use AdWords (Figure 11) to see how many people are already searching for a like‐sounding 

solution.  These methods do not replace the richness of a one‐on‐one or one‐to‐few discussion, which 

can often produce entirely unexpected insights.  But these techniques can clarify positioning and 

validate that customers will part with their money for the solution. 

 

At some point, the company has to build the product and see if it adequately addresses the need.  At 

this stage the company should only be concerned with building a working prototype and getting it in the 

hands of a target user as quickly, and for as little money, as possible.  The goal is a validated proof of 

concept. Whatever can be left out should be left out, or at least handled manually outside of the system 

– this is possible with many features. Early e‐commerce systems, for example, delivered orders via fax to 

fulfillment centers because the two systems were not integrated.  In this stage, the product team is on 

quick product iterations and learning cycles.  

   

Figure 11: Google Adwords report for “video watch” shows an astounding one million monthly searches as well as hints at some of the intended uses. For reference, Rolex receives just over four million 

Page 41: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  34 

Since the company intends to sell the product, try to close the sale where possible.  This not only 

validates that the solution solves the problem, but also that the solution creates enough differentiated 

value to support the intended price point. This is particularly important for B2B (business to business) 

products that can’t be easily tested online.  The product manager needs to know if the customer will 

spend their budget to solve the problem.  In this case, the product manager is looking for a typical early 

adopter, which is someone who knows they have the problem, is willing to cobble together a solution, 

may have already tried to do so, and has budget to solve it.39  

Business Model Undefined 

When the business model is undefined, it must also be tested.  First, business models can be 

prototyped.  A great tool for working through various Business Models is the Business Model Canvas 

(figure 12).  It can be downloaded for free at: http://www.businessmodelgeneration.com/canvas  ‐ a full 

explanation can be found in the book Business Model Generation  (2010) by Alexander Osterwalder and 

Yves Pigneur.   

 

                                                            39 Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (New York: HarperBusiness, 1991) pp. 33‐38.  

Figure 12: Business Model Canvas40 

Page 42: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  35 

Once a number of qualitative models have been explored, the most promising can be further developed 

in Excel to understand the key metrics and performance indicators and the full potential for each model.  

Just as a product concept can be demonstrated in varying fidelities, so too can the business model.  

Make the solution and business model concepts appear as real as possible and seek feedback from 

potential users and partners.  You can even produce a video that stages the setting and interaction of 

the business.  This is particularly useful for testing out retail concepts.  If the participants ask when the 

solution will be available, that is a good sign.   

Web‐based solutions definitely have an advantage when it comes to ease of testing of the business 

model.  The solution can be built, and the product manager can gather data on unique visitors to the 

site, conversion rates and other statistics that might be relevant to a given business ‐ such as retention 

rates, activity on the site, number of purchases, average revenue per user, cost to acquire new users, 

and more.  Hypotheses can be tested, and live experiments can be deployed on site to see if the changes 

improve the metrics and key performance indicators.   

For B2B companies that sell direct, testing is also easy: new models can be tested with each sales call. 

Early on the company may support very different terms in its contracts as it tests the acceptance of a 

new model.  The challenge then becomes to move the one‐off agreements during the discovery phase 

to the standard agreements as they reach their renewal dates. 

The hardest business models to test are those involving channel distribution.  It takes time to grow 

channel relationships, and further time and effort to get those partners active.  The product manager is 

competing with current revenue generating products.  Creating a productive channel takes time and 

feedback is delayed.  It is recommended you work with partners to close initial sales so you can learn 

from each experience until a repeatable sales process has been developed. 

It should be emphasized that the sales force or channel should not be scaled until the solution fit, 

distribution model, and pricing have been validated.  The first job is selling to early customers.  The next 

job is interviewing them to ensure the product meets their needs and, if so, how they are using the 

product.  Although we try to influence how customers perceive our products, positioning happens in the 

customer’s mind.  Therefore, we want to hear directly from the customer about what they find valuable 

in the solution; ideally it matches what we think is valuable about our solution, but it doesn’t always 

happen that way.   Once the positioning and sales process are validated, we can look at scaling the 

business.   

   

                                                            40 Business Model Canvas usage is governed by Creative Commons Attribution‐ShareAlike 3.0 Unported license. http://creativecommons.org/licenses/by‐sa/3.0/ 

Page 43: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  36 

Two or More Vertices Undefined 

As the product‐market fit triad becomes increasingly undefined, the greater the need for quick iteration. 

Companies sometimes need to iterate to develop their understanding of the problem, the solution, and 

the business model all at the same time.  The faster a company can iterate, therefore, the more 

hypotheses the company can test; the more hypotheses it can test, the more likely that the path to 

success will be identified.  Alternatively, if a successful path does not emerge, then the faster the 

company can invalidate a project focus area, the faster it can shift those resources to a more promising 

idea. Speed and flexibility, once again, are our friends. 

Validated Learning 

As stated earlier, in many situations, creating a reliable business case, forecast, and design specification 

for a product is just not realistic.  The sooner companies, product teams, and product managers are 

willing to acknowledge that they don’t have all the answers, nor will they have all the answers upfront, 

the better they will do at managing the uncertainties and risks of new product development. Thus, the 

most we can ask of any team is to deliver validated learning at all stages of the development process.  

The steps are as follows: 

1. Identify the product‐market fit challenge (Type I, II, III, or IV).  

2. Record the knowledge that is known or defined. 

3. State assumed product positioning: problem, target customer, type of solution, what it 

addresses, and how it differs from the alternatives.  

4. Identify the initial discovery steps to ground the product team in the problem, product solution, 

and/or business model space. 

5. Document the hypotheses that need to be tested for the unknown or undefined areas. 

6. Determine the fastest and most resource‐effective way to validate each of the hypotheses, so 

the product team will be able to make a decision about whether to move forward ‐ or rethink 

the problem and run a new validation test. 

7. Return to step 3 and repeat. 

 

Page 44: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  37 

 

Depending on how much is unknown, different learning cycles can be applied to reach validation: 

1. Discovery, Hypothesis, Test, Learn (DHTL) – as portrayed in Figure 13. and discussed above, this 

model starts with discovering or researching an area of interest, developing hypotheses, testing 

those hypotheses, and learning or drawing conclusions.  This sets‐up the next DHTL cycle.  This 

model supports product management tasks and can be applied to qualitative and quantitative 

research including observation, concept testing, surveys, and live product testing.  

2. PDCA (PDMA)(PDSA)  – Plan, Do, Check, Act (Plan, Do, Measure, Act)(Plan, Do, Study, Act) is also 

known as the Deming cycle.  This model assumes the scientific method can be applied, and a 

statistically significant data set can be acquired. It works very well for web analytics and 

quantitative studies.  

3. Inspect and Adapt – make frequent inspections to ensure the project is moving in the right 

direction and adjusts the plan based on the new information. Inspect and adapt is perfect for 

empirical processes usually associated with creative endeavors where new knowledge can only 

be learned from experience.  The Scrum software development framework is based on this 

model.    

Figure 13: Producing validated learning requires many cycles to converge on a viable product‐market fit.  It also requires some resets when a hypothesis turns out to be false.  During those times, we cycle counterclockwise. 

Page 45: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  38 

4. Build, Measure, Learn – This model promoted by Lean Start‐up41 seeks to build the simplest 

product possible, validate it with customers, and learn ready for the next round.  This is the 

reverse of the typical phase‐gate process, in which we look to learn everything upfront before 

building.  The point here is to develop the hypothesis and build something so that feedback can 

be collected in the solution space.   

The common thread within these processes is developing a hypothesis and testing it. It is important to 

do it quickly and as inexpensively as possible.   

Sometimes we can test a concept document, sometimes a prototype works well, and other times only 

the actual product will do.  Often, we need to do more than one.  The more visionary the product, the 

harder it is to get accurate feedback with just a concept test.  Furthermore, how the product is tested is 

also important.  Web analytics can quantify how much better one design is over another, but little more.  

We have to talk to users to understand why one design is preferred over another design.    

Luke Hohmann, the creator of Innovation Games research technique, starts all research projects with 

two simple questions:42 

1) What are your questions? 

2) What will you do with the answers? 

We can think about the first question as the hypothesis.  The second question is much more important:  

what decision will you make based on your learning? 

Further, at some point in the process, you must try to sell the product, and the sooner the better.  If you 

can produce a scoped‐down version of the product or produce it in small quantities and sell it, great!  If 

you can take preorders, great!  For enterprise software, even getting a five figure commitment for 

concept development is a good test. Testing the customers’ willingness to exchange value is a necessary 

validation. Everything else is just talk. 

Lastly, for teams to successfully work in tight loops of hypothesis creation and testing, the development 

processes has to match.  An Agile development process that can elegantly support change is a necessity.  

Optimize (Type I) is the only product‐market fit challenge where traditional serial development may still 

be considered, and would be preferred for legacy code bases where the cost of change is high because 

of code interdependencies and lengthy testing procedures.   

                                                               41 http://theleanstartup.com/ 42 Luke Hohmann, Innovation Games (Boston: Addison‐Wesley, 2007) p. 9. 

Page 46: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  39 

Key Product Discovery and Business Model Questions  

Many questions need to be validated.  Below is a subset of the most basic ones43.  It’s important to 

remember that, during any test of a hypothesis, you must remain open to the chance of discovery – the 

sudden realization of an unanticipated insight, or the identification of a new path of inquiry.   

Project 

1. What are the business objectives of this project?  

An objective is a measurable outcome at a point in time.  For an Optimizing project, an objective 

might be to preserve market share, improve retention by 2%, increase usage by 10%, etc.  For 

Market Driven, the goal might be to create a new line of business for the company to achieve its 

growth targets; interim objectives would be developed to ensure the project was moving in the 

right direction.  For the Tech Driven project, the goal would be to identify a target market whose 

members would purchase the product (if available) and work with those members to complete 

the requirements and design of the final product. For a Visionary product, the objective might 

be build a community of 10,000 users to understand how they will use a new product, such as a 

mobile version of the application, as well as baseline metrics for conversion rates and click‐

through rates on premium services and advertising respectively (refer to Understanding the 

Product–Market Fit Challenge, page 19). 

2. How does the project support the corporate goals? 

3. Are we the right company to bring this solution to market and will we be able to compete 

effectively? 

Problem 

1. Who is the customer (be specific)?   

a. Who is the user? 

b. Who is the buyer?  Are they the same person? 

c. Who influences the purchase or is impacted by the purchase (answers might be an IT 

manager, a spouse, a child, etc.)? 

d. Who approves the purchase? 

2. What problem does each of the customers want solved? 

a. State the problem. 

b. Describe the scenario when the problem is encountered. 

c. Do different segments exist with different needs (usage or buying)?   

                                                            43 A more complete list is available in the Master Product Plan.docx in the Product Management Lifecycle Toolkit. 

Page 47: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  40 

d. In considering the early product, which segments and users: 

i.  Are most valuable? 

ii. Will the solution be optimized for? 

iii. Will the solution support? 

iv. Will the solution exclude? 

3. What observational and/or numeric evidence has been collected to support how common and 

urgent the problem is? 

a. How do customers rank the importance of solving this problem?   

b. How do customers rank their current satisfaction with the current alternatives? 

c. What evidence exists that customers are willing to pay to solve this problem? 

4. Do we believe there are enough customers willing to pay to solve this problem to constitute a 

large enough market worth pursuing?  

Product  

1. What are their current options for solving the problem (remember to include “do nothing”)? 

2. What are the strengths and weaknesses of those options?  Remember to consider not just the 

product but also service, experience, ease of purchase, etc. 

3. What is the market entry strategy (Figure 14: Ansoff’s product growth  matrix)? 44 

a. Are you creating a new market? 

b. Are you entering an existing market with an optimized product?  

c. Are you creating a new segment with a simpler, less expensive offering that targets 

users who currently are not being served by the existing solutions, or whose needs are 

being over‐satisfied? 

d. Are you creating a new segment with a niche product? 

This is a customer intimacy strategy, which is meeting the needs of a specific vertical 

segment (e.g. accountants) better than anyone else.  When picking this strategy, there 

are two growth paths:   

Continue to identify broader needs of that vertical and expand the offering to serve those needs. Thus, the company would create new products for its existing market.  

Adapt the current product to additional verticals.  Geoffrey Moore uses the metaphor of a bowling alley, in which each new application 

area and vertical segment can be viewed as a pin.45  The goal is to knock over enough 

pins to score a “strike” where the company’s products and footprint cover a wide 

swatch of needs across multiple or most verticals. 

                                                            44 Steve Blank in Four Steps to the Epiphany has an excellent discussion and detailed process on the steps to pursue for each of the four market entry strategies. Blank uses the term “resegment” when referring to creating a new low, end offering or niche offering.  45 Geoffrey A. Moore, Inside the Tornado (New York: HarperBusiness, 1995) pp. 38 – 39. 

Page 48: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  41 

4. What is the product solution? 

a. What will the product look like? 

b. How many configurations or models will be supported? 

c. What functions will the product perform? 

d. How to do we want user to feel when using the product? 

e. What is the out of box experience? 

f. How will customers learn to use the product? 

g. What is the warranty? 

5. Differentiation 

a. How does our solution differ from the alternatives? 

b. What is the level of differentiation?  Is it: 

Incremental? 

Major? 

Discontinuous? 

c. Is the differentiation significant in the eyes of the customer? 

d. Is the differentiation sustainable (IP, trade secret, exclusive distribution)? 

6. What are the Solution/Development risks? 

7. Who are the competitors? 

a. What does the competitive landscape look like? 

b. What are the likely competitive responses? 

8. Are there any regulatory or legal issues to consider? 

9. Are there any other open issues or risks? 

 

 

Figure 14: Ansoff’s Product Growth Matrix. The matrix is in terms of your company.  Thus, entering a new market means entering a new market for the company.  The market may be established with other companies serving its needs. 

Page 49: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  42 

Business Model 

1. What are the key customer segments? 

a. How will each segment be reached? 

b. How will the customer be made aware of the solution? 

c. Does the customer need to be educated about the solution (important for new 

markets)? 

d. Do different segments require different channels for purchase and support? 

e. Do different segments require different pricing models? 

f. Do different segments require different service levels? 

2. How will the product be monetized or priced? 

a. What is the unit of value that will be sold? 

b. What is the target price per unit of value (per user, per CPU, per gigabit, etc.)? 

c. Are there multiple streams of revenue? 

d. What services can be sold along with the product or vice versa (think beyond just 

warranty and support)? 

3. Where will the product be found? 

a. Where can the product be discovered? 

b. Where can the product be purchased? 

c. Where can the product be serviced? 

4. Service experience – what level and type of service will customers receive when: 

a. Learning about the product? 

b. Purchasing the product? 

c. Receiving support for the product? 

d. Receiving training for the product? 

5. Financials 

a. How many qualified leads to generate a sale? 

b. What is the target customer acquisition cost? 

c. What is the target lifetime customer value? 

d. What is the value chain for each channel? 

e. What will your cost structure look like? 

   

Page 50: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  43 

Piecing It All Together 

Applying the concepts to a project would look like this: 

 

Step 1: Identify the Product‐

Market Fit Challenge Type 

and sub‐type for your 

product: 

Product‐Market Fit 

Challenge:   

Optimize 

Market Driven 

Tech Driven 

Visionary 

Business Model sub‐type: 

Business model defined  

Business model 

undefined 

Step 2: Using the Product‐Market Fit 

Triad, explore what is well defined (i.e. 

facts) and what is undefined (i.e. 

hypotheses that need to be tested or 

where the first round of discovery needs 

to occur) 

Step 3: Apply the DHTL Cycle to 

structure the inquiry.  Your aim is to 

achieve sufficient validation of the 

undefined areas of the Product‐

Market Fit Triad, in the shortest 

time, with the fewest resources.  The 

DHTL cycle will be employed through 

many iterations of learning during 

the planning, development, launch 

and evolution of the product. 

 

   

Page 51: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  44 

Becoming  Lean 

Practices 

Practices are activities that can be taught and followed. Given a set of conditions, following the practices 

should positively correlate with success.  It is also important to understand them deeply enough, 

however, to know when they should and shouldn’t be followed.  The great danger of listing practices in 

a guide like this is that readers might blindly follow them, believing that simply going through the 

motions will deliver the desired outcome or reward. This is the cargo cult approach to management.46  

Think deeply about the change you are looking to realize, and ask if a given practice will help facilitate 

that change.  Then add the practice, giving the team enough time to become skilled with it.  Once it is 

working, examine it to make sure it is working as planned.    

1. Product Management focuses on the problem space, engineering on the solution space.  Design 

happens in the middle, and is a collaborative team effort as practiced by those companies with a 

design maturity level of four (Figure 15).  

                                                            46 Cargo cults emerge when industrial and pre‐industrial tribal societies interact. Examples of this were observed after World War II when military bases closed on the Pacific Ocean islands. Tribal members built crude landing strips, air towers, and non‐functional radios.  They then mimicked the behaviors of military personnel they had observed, in the false belief that this would result in a plane bringing cargo to their island. 

Figure 15: Olsen Design Maturity47 model defines four levels organizational capability 

Page 52: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  45 

2. Understand the problem space to identify unmet needs and get feedback in the solution space.48  

3. Teams 

a. Sit with your team.  New product creation is a collaborative effort that requires sustained 

interaction between team members.  This facilitates knowledge sharing, team alignment, 

and optimized design and trade‐off decisions.  Sitting with the your team also recognizes 

that the value‐creating steps of new product creation run horizontally in the organization 

crossing groups, rather than occurring vertically in a single function, and places many of 

the value creating players together for better integration.   

b. Distribution (as in distributed teams) is a constraint.  Working with distributed teams 

slows the project down and requires more effort to be successful. Relationships and 

knowledge transfer require active management. Teams start to exhibit distribution drag 

once people sit across the hall from one another.  It goes up as they move to other floors, 

buildings, time zones, languages and cultures.  It takes additional investment and 

conscious effort to overcome this drag. 

c. Prioritize verbal and face to face communication. It is easier to send email and 

documents.  But make an effort to get out of your seat or video call to speak face‐to‐face 

with team members and stake holders. 

d. Dedicate one or more team members to design – don’t overlook this critical role.  

4. Only detail market and product requirements that have a high probability of being developed. 

Thus, do not specify the whole product in detail upfront.  Likewise, only research questions on 

which you will take action once you have the answers. 

5. Think in terms of Minimum Marketable Features (MMFs) and satisfaction criteria.  MMFs 

represent a granular element of value that is easy for the business side to track and understand.  

The development team might further break MMFs down into stories and tasks as the probability 

that the MMF will be developed becomes high.   

6. Validate – this ties in with the principle of ABV (always be validating). Validation is a continual 

process that occurs throughout the product lifecycle until the retirement phase.  The goal is to 

always have a measure of product‐market fit and how that fit is changing over time. 

a. Perform rapid concept testing, including A/B testing to understand what works for the 

customer.  This also shortens design debates.  Rather than debate which design or concept 

would be best, test them both. 

b. Establish KPIs (key performance indicators) – once in the market, establish KPIs that are 

proxies for fit, such as conversion rates, retention rates, usage, etc. 

c. Measure satisfaction and loyalty – once in the market, survey customer to baseline 

satisfaction, measure changes and track relative to competitors. 

d. Other – there are many other forms of validation such as market message testing.  For 

                                                            47 Dan Olsen, www.olsensolutions.com 48 Dan Olsen, http://www.slideshare.net/dan_o/lean‐product‐management‐for‐web‐20‐products 

Page 53: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  46 

physical products, environmental and performance testing such as shock, vibration, 

packaging, and UV testing are all important ‐ not just in development but also after launch 

to ensure that product quality is being maintained. 

7. Set based concept development49 – in critical thinking we are taught to evaluate options, quickly 

narrow the set, and proceed with the one option judged best.  Instead, pursue multiple 

alternatives concurrently in the early stages.  This accelerates learning and allows the team to 

make a better‐informed decision at a later date. The initial upfront work may take longer but will 

prevent more rework later.  This is also counter to the idea of iterative development where a 

single design is started and iterated upon.   

8. Delay decisions to the last responsible moment 50 – the longer you can delay a decision, the more 

information you will have.  Keep as many options open for as long as is responsible. 

9. Time value analysis – understand how the business value of projects and features changes over 

time.  For example, does the value decay quickly with a short window of premium pricing (as in the 

semi‐conductor market), or is your market fairly insensitive to the release of a new product and 

happy to continue buying your current product? 

10. When selecting projects with high ROI, detailed costing is an unnecessary delay and expense.    

11. Budget projects to get to the next learning/validation point.  You will then have better 

information with which to make a decision.   

12. Product Management Process Retrospectives – Have regular reflection meetings to evaluate your 

current product management processes.  Frame the discussion around the Lean Product 

Management formula (figure 1) by asking will the process change produce a closer product‐market 

fit, allow us to get to market faster, and/or decreased costs.  Pull other departments into the 

discussion that are involved in the value stream.  Discuss what is working, what isn’t, where value 

is not flowing, or blocking other teams, and how to improve.  Discuss what experiments you can 

run to test if an area of value flow can be improved and how processes might need to vary based 

on the product‐market fit challenge (i.e. Type I, II, III, or IV). 

 

13. Portfolio management 

Understand how your portfolio is distributed across: 

a. Type of problem ‐ Optimize (Type I), Market Driven (Type II), Tech Driven (Type III), and 

Visionary (Type IV) 

                                                            49 The original term used by Toyota and described by A. Ward, J.K. Liker, J.J. Christiano, D.K. Sobek II in “The Second Toyota Paradox: How Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster”, Sloan Management Review, Spring 1995, Vol. 36, No. 3, p.44 is “set based concurrent engineering.”  I prefer the term “Set‐based Software development” used by Mary and Tom Poppendieck (Poppendieck p. 42). I have further shortened the term to “set based development.” 50 Ibid, Poppendieck, p. 57 

Page 54: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  47 

b. Level of differentiation (i.e. level of innovation) 

i. Optimize (performance improvements of <100% or 2x) 

ii. Major (performance improvement >2x but <10x) 

iii. Discontinuous (new idea, performance improvements >10x on selected axes) 

c. Time to market 

d. Expected period that differentiation will be maintained in the marketplace 

e. Level of risk 

f. Payback period and shape of the payback curve 

g. Market dynamics 

 

14. Community – do you have or can you build a community of users that you can observe, receive 

ideas, and solicit feedback from? If you are fortunate enough to have such a community, consider 

assigning a facilitator to manage that community.  

Engineering practices also matter.  The more the problem, solution, and/or business model are 

undefined, the greater the benefit of Agile engineering practices such as Extreme Programming (XP) or 

Scrum with XP practices of continuous integration, test first development, and incremental design.  

Kanban software development is another good option. It will be impossible for the product 

management group to execute the Discover, Hypothesis, Test, and Learn loop without an engineering 

team using a methodology that is flexible to change.      

Page 55: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  48 

Skills and Knowledge Areas 

In addition to all the traditional skills product managers have needed, there is a new set to master. Lean 

teams move in lock step, collaborating and contributing at each stage.  Roles dissolve and competencies 

emerge.  Each team member usually has an area in which they excel, and for which they are responsible.  

These map to the traditional role, such a product management, user experience, development, testing;  

but there is fluidity as team members are able to cross over, assist each other and contribute to the 

solution definition and design as it moves from rough concept to finished product.51  

1. Chartering – facilitating the development of a charter that clearly outlines the vision, mission, 

objectives, principles, stakeholders and boundaries of the project. The charter provides decision 

guidance to all people involved in the project. 

2. Emergent planning – working at different levels of detail in the plan and keeping options open 

to adjust to new learning.  

3. Quick validation – learn how to validate hypotheses quickly and take action.  

4. Continuous customer collaboration – learn how to incorporate the customer throughout the 

development cycle rather than at major interval or at end during the beta test.   

5. If your product has a user‐facing interface 

a. Prototyping/wire framing – these skills are important for exploring concepts with the 

team and the customer. 

b. Design and UX principles – so you are able to recognize good UX (user experience) and 

interact with your design team in the areas such as information architecture and visual 

design.  

6. Analytics – know how to use analytics to test hypotheses, guide decision making, and to validate 

product changes to ensure they have the intended positive impact. 

7. Working in small batches – learn to work in small batches across multiple phases of the product 

development cycle.  Pass small batches of work through the development process so you and 

the team remain flexible and responsive. Splitting out value is a sub‐skill of working in small 

batches.  

8. Agile development – whether your team is using Scrum, XP, Lean or another variant, 

understand how your development team works, how to communicate market requirements, 

how to support team members, and how to leverage this capability for competitive advantage.   

9. Splitting requirements – learn to take large requirements (epics, sagas, etc.) and split them into 

smaller requirements, minimum marketable features, and stories.    

                                                            51 Teams are finding new ways, such as Lean UX, to include all members throughout the product development effort. In 1986, Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka documented the benefits of a cross‐functional team working together in their ground breaking Harvard Business Review Article “The New New Product Development Game”[sic.] where they described the rugby‐based approach to product development where in the ball is passed back and forth between team members.  This article was one of the inspirations for Scrum software development.  

Page 56: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  49 

10. Creativity facilitation – the job of the product manager is to identify the correct market problem 

to solve and work with the product team to develop the best solution possible.  Learn how to 

tap into your team’s creative energy and facilitate the problem solving process.  

Measures 

Measures provide a mechanism to manage a process and understand if changes are improving or 

worsening a situation.  Measures, however, are not the goal.  If the team believes they are being judged 

on the measure, you will get more of it.  This can lead to goal displacement.  So beware how measures 

are used.  Consider driving a car:  the speedometer is one measure that the driver consults.  The driver 

knows the higher the speedometer reading, the shorter time the trip will take.  But if the driver becomes 

focused on maximizing speed without regard to other considerations, he will end up with a speeding 

ticket, or possibly experiencing a fiery death.  Both are bad outcomes.  In the context of Lean Product 

management, measures act as instrumentation that allows us to identify variations and perform the 

critical problem solving to improve our processes.  Key measures are:   

1. Throughput – the amount of value created per unit time, which at the whole system level will 

lead to faster time to market.  

2. Cycle time – there are many processes in which cycle time can provide insight.  If we think about 

the entire system, the company can evaluate “idea to market demand,” which measures how 

long it takes the company to go from receiving an idea to placing a successful product in the 

marketplace.  “Successful” is a subjective term and highly contextual.  The idea is that the 

measurement is not made in terms of them time taken to first sale, but in terms of the point 

when the management team would say the product has met the company’s expectation for 

performance in users and revenue (this will vary dramatically by project type).   

Within that major cycle of idea to market demand, examine the time spent in interim stages, 

such as idea to approved project or MMF to releasable code.  Use this data to balance the flow 

of value across the team. Using an idealized example, imagine it takes one week to define a 

feature, one week to define the user experience, and two weeks to develop the feature.  Given 

these timings, the team knows it must define a feature every other week, the user experience 

every other week, and develop every week to maintain a smooth flow through the system.  

Once a team has a baseline, the effects of process changes can be gauged and the team can 

focus on removing or managing the bottlenecks in the system to keep value flowing.   

3. WIP – Work in Progress needs to be monitored against cycle times.  The more parallel tasks the 

team takes on, the longer the cycle time to complete each task.  The team needs to find the 

right balance between throughput and cycle time. Adjusting WIP allows us to control the 

responsiveness of our system.   

4. Batch size – batch size defines the increment of value flowing through the system.  Tracking this 

Page 57: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  50 

metric can help the team focus on working in smaller batches.  The Minimum Marketable 

Feature (MMF) is a logical batch size or level of granularity for the product manager to work 

with.  Agile teams will prefer to further split the MMF into stories.  Batch size can be measured 

as cycle time per MMF, the number of stories per MMF, or story points per MMF, to understand 

how batch size impacts the flow of value through the system.  Because new product 

development is a creative process, batch sizes will vary per MMF, so further categorization of 

each MMF might be required (such as “small”, “medium” and “large”).  Also, batch size is a 

rough rather than a precise measure.  The batch size metric relates to the skill of working in 

small batches and learning to split out value, which is described in the Skills section above.    

5. Queues –the team should seek to identify where cycle time is significantly greater than batch 

size, meaning the item sat waiting without being worked on.  If large queues are found, they 

should be addressed.  You can also look for any item that is aging excessively, maybe because 

new MMFs keep coming along of higher priority.  If an item is not being moved forward it could 

be understaffed, blocked and needing escalation, or just not that important – in which case its 

priority should be reconsidered.   

6. Idea pipeline – measure how many ideas exist at each stage of development during the 

screening process and the categorization of those ideas.  Are they incremental, major, or 

discontinuous?  Are the ideas balanced across the company’s different product areas and lines 

of business?   

7. New product pipeline – looking at approved projects, how does the new product pipeline 

breakdown by type of project and area of business?  

8. Revenue and profit from new products – revenue and profit from new products are a good 

measure of whether the company is delivering differentiated product to the marketplace and 

remaining competitive. During the mid‐1990s, for example, Hewlett Packard generated over 

80% of its revenue from products introduced less than five years previously.52  

9. Resource allocation – many companies struggle to remain disciplined in pursuing long term 

needs when overwhelmed with so many urgent short‐term requirements.  Committing to how 

R&D dollars will be allocated by type of project can be easier than trying to evaluate each 

project individually.  Tracking this allocation by projects and dollars can provide insight into 

whether the company is balancing its investment. That means tracking percentage of spend 

allocated to: 

a. Disruptive products 

b. Major improvement products 

c. Incremental products  

d. Maintenance 

 

10. Outcomes – The ultimate measure is this: did the release or the product achieve its stated goals 

                                                            52 David Packard, The HP Way (New York: Collins Business Essentials, 1995) pp. 211 – 212. 

Page 58: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  51 

(sales, profits, users, market share, customer satisfaction) in the forecast timeframe?  Although 

outcomes are lagging indicators, closing the feedback loop and reflecting on successes and 

misses provides valuable information for improvement.  

 In some company cultures, it is common to overstate the business case for a project to get it 

resourced. That practice is only safe when actual results are never compared to forecasts.   This 

leads to sub‐optimal decision‐making and loss of organizational learning.  Measuring outcomes 

breeds a more honest environment for making decisions.   

Pay‐Off and Risk 

One might ask which type of product management challenge has the greatest payoff.  The answer 

depends on the level of value being created and the maturity of a market.  Optimizers are not 

condemned to small wins.  Dell rose to be a Fortune 500 company by doing an exceptional job of serving 

a rapidly growing market.  RedBox, a tech driven company, became a true force in the mature DVD 

rental market by offering greater convenience at a lower price than Blockbuster.  Dell and RedBox also 

assumed considerable risk in developing their businesses, as their business models were unproven.  

If you are going to pursue a visionary product, you need to believe the opportunity is substantial to 

assume the risk that comes with that much uncertainty.  Furthermore, visionary products run the risk of 

being too early, as it is very hard to time markets accurately.  Visionary companies also take the risk that 

the technology may not perform adequately.  

Go Corporation, for example, was a high‐flying pen Based tablet computing company founded in 1987.  

The company attracted top talent, top partners and top investors.  It burned through a staggering $75 

million before being shut down seven years later.53   

The Apple Newton, a similar project to create a handheld, pen‐based computer, started in 1987.  Prior 

to launch, the Newton was recast as a new category of product called a Personal Digital Assistant 

(PDA).54 It failed in the marketplace.55  Almost 20 years later, Apple finally struck gold by extending the 

original Newton vision with its iPhone (released in 2007) and iPad (released in 2010) products.   

Visionary products are high risk.  Failure, however, does not always have to come with the high price tag 

associated with the products above.  Products, especially web‐based products, can be built by small 

                                                            53 http://en.wikipedia.org/wiki/GO_Corp. 54 Palm Inc. was the company that finally succeeded in the PDA space but not until 1997 with the release of its second generation products the Palm Pilot and the Palm Pilot Professional. By this point they were already a subsidiary of U.S. Robotics. [http://en.wikipedia.org/wiki/Palm_Inc] 55 http://en.wikipedia.org/wiki/Apple_Newton 

Page 59: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  52 

teams in a short period of time, for relatively little cost.  This new model of business economics ‐ the 

result of Agile software development, open source software, and the Internet ‐ significantly reduces the 

risk of visionary projects.  

Portfolio Planning and the Ideation Funnel 

With multiple projects that have varying levels of potential impact, risk, and time horizons, a company 

must maintain a holistic view to optimize its returns.  The portfolio must be managed to ensure that a 

balanced set of bets is being placed against maintaining the current business, identifying new avenues of 

growth, and the expected maturation of each project (Figure 16).  Further, it is easy to get bogged down 

focusing on incremental improvements in an attempt to retain existing customers.  Incremental 

requirements take the least amount of effort to uncover and validate, and are low risk. But a company 

must continue to invest in projects that will create a level of differentiation associated with major and 

discontinuous innovation. Figure 16 shows an example of a portfolio that is underweight in medium‐

term major impact projects.56  

 

 

                                                            56 Guidance is not provided on what constitutes a short, medium, or long term planning horizon.  These are based on industry, level of growth, and level of change or disruption occurring.  

Figure 16: Example portfolio view of current projects based on differentiation, level of uncertainty, and time horizon 

Page 60: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  53 

The flow of new ideas that will lead to new projects must also be managed.  As new ideas can come 

from anyone, anywhere, at any time, companies need a process for effectively collecting, categorizing, 

and screening.  Being able to assimilate new ideas faster than the competition offers competitive 

advantage.  The more effective and efficient a company is at collecting and screening idea, the more 

likely it can exploit an idea to further differentiate its products in the market. 

Lastly, certain elements of uncertainty are specific to a company’s context and capabilities.  Referring 

back to Ansoff’s Product Growth matrix (Figure 14), when a company enters a new market, the project 

has more uncertainty and risk than if the same project was performed by a company with an established 

brand and distribution channel in that market.  Because uncertainty is contextual, a project may 

represent a great opportunity for one company and a poor one for another.  Every company must 

evaluate whether an opportunity is a good fit for it.   

As an example, Xerox, whose Palo Alto Research Center (PARC) invented the computer mouse, is often 

criticized for not commercializing the technology.  But was Xerox ‐ a company focused on selling to the 

enterprise with many promising projects in progress ‐ the right company to do it?  Or was Apple’s Steve 

Jobs, who saw PARC’s invention, in a much better position to figure out (with the help of IDEO) how to 

take this invention and turn it into a commercially viable product?  Apple’s ultimate achievement was 

not a straightforward one:  The mouse went from three buttons to one; the graphical interface (also 

from PARC) that it interacted with was transformed; the manufacturing cost was reduced from $300 to 

$15; and it went from a finicky prototype to a reliable device.57 

Implications to phase gate 

Phase gate, as typically practiced, is a serial process with limited flexibility.  Positioning, design, feature 

set, business model and risks are fixed at the early stages of the project.  Phase gate assumes near‐

perfect information upfront.  As this guide shows, there are many product‐market fit challenges where 

our understanding of the customer and need are far from perfect and will never be perfect.   

Fred Wilson, partner at Union Square Ventures, noted these statistics for his portfolio about 

“transformers” ‐ companies that made a significant pivot, compared to those who stuck to their plan: 

Success Investment Return Transformed Stuck to Original Plan % that Transformed

Outstanding Greater than 5x 7 4 64%

Moderate 1x-5x 6 4 60%

Failures Lost money 1 4 20%

Figure 17: Start‐ups that made a significant change to their original business plan succeeded more often than companies that stuck to their original business plan 

                                                            57 M. Gladwell, “Creation Myth”, The New Yorker, May 16, 2011 

Page 61: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  54 

Mr. Wilson also notes that until a company has figured out its product and business model, it is essential 

to keep the burn rate (i.e.. expenses) to a minimum.58  Lean product managers must also do the same.  

This is why finding the product‐market fit fast with minimum resources is so critical.  Companies’  

funding mechanisms must meter funding judiciously and not only permit but encourage departures 

from the original plan.  

Implications for project funding 

If the product management team is unable to produce any of three things: 

1. A Reliable plan, because the product definition or business model is expected to shift 

2. Reliable costs, because the product cannot be fully defined upfront 

3. A reliable sales forecast, because the market size is unknowable (the case with entirely new 

markets) 

…then the funding mechanism must also be altered. If it is not altered, the team becomes forced to 

fabricate a business case, which does not serve the team’s or the business’s best interests. The team 

may also take on more resources than appropriate given the early stage risks and likelihood that the 

plan will change.     

Resources, therefore, need to be agreed upon upfront (i.e. initial team size and budget), along with the 

hypotheses to be tested and the interim metrics that will define success for that iteration.  For 

companies with annual funding cycles, the frequency of funding decisions needs to increase. Some 

projects will get expanded, many will change, and some will get shutdown during the year.  There are 

similarities to the phase gate process described above: the company still has control and check points, 

except the phases overlap and get reordered.   The product planning phase might actually include 

building a lightweight version of the product and launching it.  The data collected may cause the product 

to be reconceived, and will influence the planning, the business model, product positioning, sales 

messaging, and more.  Building the product and observing it in the wild is a necessary step to complete 

product planning and, further, to understanding if the product is one that the company wants to fund 

and maintain in the future.  Thus, the phases are defined by a set of interim objectives designed to 

prove the validity of the initial concept. The team may cycle quickly between any one of them and in any 

order (Figure 18).  The focus shifts from gates that are ordered by the activity (e.g. planning, 

development, etc.) to gates phased by learning objectives.      

                                                            58 F. Wilson, “Why Early Stage Venture Investments Fail”, www.USV.com, November 30, 2007 (http://www.usv.com/2007/11/why‐early‐stage.php) 

Page 62: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  55 

 

 

The goal is to accelerate the time to product‐market fit.  So although working in this fashion may seem 

less certain, it does allow the company to manage risk and leverage emergent learning and 

opportunities.   

For an existing product with a fixed product team, the company needs to shift from holding the team 

accountable for executing on the plan to holding the team accountable for the outcome.   This allows 

the team to adjust the plan to optimize the outcome.  The alternative is for the team to pursue the 

original plan, even though they know the results will be sub‐par, because they are obliged to execute 

the plan ‐ and, in all likelihood, being personally evaluated in terms of its performance.  

Leaks versus Launches 

This guide emphasizes the importance of collecting real feedback as early as possible in the process, 

which includes putting the product into the marketplace as early as possible and iterating quickly.  This 

is also known as leaking the product into the market. There are times, however, when releasing the 

narrowest sliver of useful product does not make sense.  For existing brands, anything released must live 

up to the brand promise.  If the product is not at a sufficient level of polish, the brand will be damaged.   

Another reason is if you expect the product to garner significant press at its launch.  The value of a large 

launch is that press mentions and the subsequent buzz creates awareness and demand for the product.  

A well‐orchestrated launch of a newsworthy product can be more cost effective than generating an 

Figure 18: Traditional serial product lifecycle is ordered by activity.  In contrast the concurrent product lifecycleneeded for the many product‐market fit challenges in which the problem, solution or business model are not fully defined is phased by learning objectives. 

Page 63: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  56 

equivalent amount of demand through paid advertising and other sales and marketing mediums.  

Referencing the Lean formula (figure 1), if a launch event will lower the total customer acquisition cost 

significantly, it makes sense to spend the additional time and resources to develop a fuller featured 

product that appeals to a broader target market and use an invite only beta to validate fit.  In this 

scenario, time to market increases, fit may decrease slightly by limiting testing to beta users, and 

development costs increase.  These added costs and lost revenue are more than offset by the increased 

sales at launch and the lower customer acquisition costs.   

Process Improvement 

This guide focuses on achieving sustained competitive advantage through better product‐market fit in  

both product and business model design.   The reason for this focus is that product managers routinely 

influence both these areas.  Process, however, can also lead to sustained competitive advantage and 

should not be overlooked.  As mentioned in the case studies, Dell’s success was not purely attributable 

to its direct build‐to‐order sales model, but also to its superior supply chain management.  While 

product managers should remain alert to process areas that can give their companies an advantage in 

the marketplace, Lean Product Management is a method that is in the control of the product 

management group. By focusing on optimizing the process of product management, companies can 

achieve further advantage against the competition.    This is the reason that the practice of product 

management retrospectives and measures are included in Lean Product Management. 

Where Do Services Fit? 

Services are a tremendous source of competitive advantage.  Better service can overcome the challenge 

of an undifferentiated product.  Dell won over many customers because it allowed them to configure 

their computer (memory, disk size, CPU, etc.) from standard parts.  Zappo’s (which was acquired by 

Amazon in 2009) sells shoes online.  The shoes can be procured from other online sources and in shoe 

stores.  But Zappo’s succeeded through an easy return policy and fanatical customer support that kept 

customers loyal and returning for more.    

When applying the Lean Product Management framework, a service can be viewed as either a product 

or as part of the business model.  There is some leeway on where it fits best.  As a general guideline, if 

the service is sold, such as YouSendIt’s large file delivery system, treat it as a product.  If the service is 

not sold, such as Dell’s computer configurator application on its website, consider the service as an 

aspect of the business model.   

 

 

Page 64: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  57 

Conclusion 

Successful companies must have a competitive advantage.  Michael Porter stated there are only two 

forms of competitive advantage: lower costs and differentiation.59  Lean Product Management supports 

a company’s efforts to achieve such an advantage.  It does this on three fronts: 

1. Better product‐market fit  ‐ which means a more differentiated product 

2. In less time – which means the company enjoys a maximum differentiation in the marketplace 

for longer and accelerates learning.    

3. With fewer resources – becoming more efficient means the product team can move faster with 

less wasted effort and ultimately less cost.  

The process a company should follow when developing a new product should match the type product‐

market fit challenge being addressed.  When an area is well defined, product managers perform 

analysis.  When undefined, the product manager can only perform synthesis.60  Thus, companies should 

not implement a single standardized process or measures for developing new products.  New product 

creation is not a one‐size‐fits‐all model.  But consistent values, practices, skills and measures can assist 

teams in optimizing the new product development process.  Applying and refining the right process to 

deliver product‐market fit in less time with fewer resources can provide a lasting competitive advantage.   

Advancing the Discussion 

This guide is just the start of a fundamental shift in product management practice and effectiveness.  

We need product managers’ feedback and experiences to accelerate the discussion and build upon the 

body of Lean Product Management knowledge.  Clearly, the more that Lean principles are applied, the 

greater the body of knowledge and data that will exist for the product management community to draw 

on as we develop the ideas further. As such, this guide is intended as a call to action as much as a 

handbook: we know about the great effects Lean can have ‐ but to realize them consistently and build 

on them, we have to roll our sleeves up and start using them.   

Please join the discussion.  If you have feedback, a story of success or failure, or other insights, please 

email me: greg(at)280group.com. 

 

 

                                                            59 Michael E. Porter, Competitive Advantage  (New York: The Free Press, 1985),  p. 11 60 J.R. Boyd, “Creation and Destruction”, September 1976, p. 2.  

Page 65: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  58 

Acknowledgements 

If you find the concept of Lean Product Management thought‐provoking and valuable, I am grateful.  It is 

important, however, to point out that this would never have been achieved if it was not for the 

significant effort of many brilliant individuals whose have indelibly changed my view of the world and 

allowed me to see connections between my own product management experiences (in such varied 

areas as medical diagnostics to scrappy Internet start‐ups) and the benefits of Lean thinking.  It is always 

hard to produce a list like this, and any misinterpretation or misrepresentation of their work is both 

unintended, and my responsibility alone.  

I would particularly like to thank Dan Olsen who has indulged me in lengthy conversations on product 

management.  Dan has made a number of key contributions both to this guide and the field of Lean 

Product Management as a whole.  

I would also like to thank Brian Lawley for his support during the writing of this book, and my colleagues 

at 280 Group ‐ in particular Phil Burton, David Fradin and Jim Reekes ‐ for keeping me intellectually 

honest.  I am thankful for having such an amazing set of colleagues with whom I can share my passion 

for product management. 

I have listed the names of other individuals whose work I have built upon, or who have influenced my 

thinking, in alphabetical order to avoid any bias.   

Joe Arnold, David Anderson, Jeff Bay, Kent Beck, Steven Blank, Ronald Brown, Marty Cagan, Jane 

Cleland‐Huang, Oden Cohen, W. Edwards Demming, Mark Denne, Pascal Dennis, Michael Feldman, Scott 

Gilbert, Eliyahu Goldratt, Bill Gross,  Luke Hohmann, Geoff Huckleberry, Ron Jeffries, Daniel Jones, 

Avinash Kaushik, Joshua Kerievsky, Henrik Kniberg, Corey Ladas, Domenico Lapore, Lawrence Miller, Rich 

Mironov, Geoffrey Moore, Taiichi Ohno, Paul Oldfield, Alexander Osterwalder, Jeff Patton, Yves Pigneur, 

Mary and Tom Poppendiecks, Eric Ries, Jeni Sall, Ken Schwaber, Alan Shalloway, Dennis Stevens, Jeff 

Sutherland, Scott Weiss, Jim Womack. 

I would also like to thank my clients, who have openly shared their challenges with me, and the students 

who have taken my classes.  You expose me to the large variety of contexts and constraints in which 

product management is practiced and ask amazing questions.  It is really you who have taught me.  You 

have provided me with the motivation to seek out better answers and look beyond current practice.  

I’d also like to thank the individuals who suffered through early drafts of this book: Ron Brown, Phil 

Burton, Tom Evans, David Fradin, Brian Lawley, Dan Olsen.  Thank you to Bill Hilton for making this book 

more readable and Yasemin Akyuz for cover design, layout and illustrations. 

   

Page 66: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  59 

About the Author 

Greg Cohen is a Senior Principal Consultant with the 280 Group and a 15‐year 

Product Management veteran with extensive experience and knowledge of 

Agile development, a Certified Scrum Master, and former President of the 

Silicon Valley Product Management Association. He has worked and consulted 

to venture start‐ups and large companies alike and has trained product 

managers throughout the world on Agile development, road mapping, feature 

prioritization, product innovation, product lifecycle process, and product 

management assessment. Greg is the author of the books Agile Excellence for 

Product Managers and 42 Rules of Product Management as well as a speaker 

and frequent commentator on product management issues.  

Greg earned an MBA with honor from Babson College and a Bachelor of Science in Mechanical 

Engineering with second major in Electrical Engineering from Tufts University. 

About 280 Group 

The 280 Group helps companies to deliver products that delight their customers and dramatically 

increase their profits by providing consulting, product management process assessment, training, 

certifications, contractors, templates and books. Winner of numerous awards and featured on CNBC’S 

World Business Review and the Silicon Valley Business Report, since 1998 the 280 Group’s 

methodologies have been used by tens of thousands of companies across the world to increase their 

product management and product marketing effectiveness. 

   

Page 67: Lean Product Management - files.meetup.comfiles.meetup.com/7723852/Lean-Product-Management.pdf · Lean Product Management Achieving Optimal Product‐Market Fit in Record Time with

  60 

Other Books by the 280 Group  

 

Agile Excellence for Product Managers 

A plain speaking guide on how to work with Agile development teams to achieve 

phenomenal product success 

 

42 Rules of Product Management 

A collection of product management wisdom from forty experts from around the 

world. 

 

The Phenomenal Product Manager 

This book goes beyond the basics and teaches you how to work more effectively 

with your teams, how to influence when you have no formal authority, how to get 

the most important work done in less time and how to manage and accelerate your 

career. 

 

Expert Product Management 

Learn four of the most critical elements in ensuring product success, and take‐away 

practical strategies, insights, tips and techniques to give your product the best 

possible chance for success.