Lean Manufacturing

5/21/2018 Lean Manufacturing

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Manufactura Lean(Mdulos 1 a 3)

P. Reyes / Mayo de 2004


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Contenido Preparacin para la manufactura Lean

Introduccin

Mapeo de Procesos y reduccin de tiempo

de ciclo

Las 5Ss


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Contenido Herramientas enfocadas a las mquinas

SMED

TPM Kaizen

Kan Ban y Celdas de Manufactura Administracin visual JIT / Kan Ban Celdas de Maufactura


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Introduccin a laManufactura Lean

Evolucin, justificacin,

componentes principales ybeneficios


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Definicin de LeanMtodos para tener flexibilidad y

minimizar el uso de recursos(tiempo,materiales, espacio, etc.)a travs de la

empresa ampliada ( proveedores,

distribuidores y clientes) para lograr la

satisfaccin y lealtad del cliente.

Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991


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Evolucin del pensamiento Lean La manufactura en el siglo XIX era artesanal

En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908el modelo T, nace la produccin masiva con partesintercambiables fciles de ensamblar en lnea

Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913de 514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble,con su lnea mvil redujo a 1.19 minutos. Se considera al trabajador como parte intercambiable


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Evolucin del pensamiento Lean Para 1915 Ford tena una integracin vertical,

produjo en 1923 2.1m de Ts, entra Sloan con GMcon mejor Administracin global y Marketing en

unidades de negocio. Para 1955 los 3G tienen el95% del mercado.

En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de

Ford para implantar mejores mtodos en Japn. Concluye junto con Taiichi Onho su genio de

produccin, que los mtodos deben serdifererentes, al final el sistema de mfra. Toyota.


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Evolucin del pensamiento Lean Se establece. bajo crisis financieras, bajo volumen de ventas yel resultado de una huelga que forza a la empresa a garantizarempleo de por vida y pago por antigedad rotativa ms quepor estudios

Taichi Ohno implanta lo siguiente (20 aos): Formar equipos de trabajo en produccin Cualquier parte defectiva se investigaba porqu, prque? Cre asociaciones con proveedores para apoyo mutuo Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT Implanto el esquema de equipos de ingenieros de

desarrollo de productos para ofrecer variedad


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Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch a

procesos de flujo continuo. Algunos obstculos son:

Siempre se ha hecho en Batches Vivimos en un mundo de deptos. Y funciones Esta es una planta basada en produccin No hacemos cambios de herramentales rpidos Tenemos maquinaria no flexible

En flujo continuo los pasos de produccin son porpieza sin WIP, en secuencia y operacin muy

confiable


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Actividades sin valor o Muda Muda son las actividades que no agregan

valor en el lugar de trabajo, su eliminacin esesencia:

Sobreproduccin:por fallas de mquinas,rechazos, capacidad de mquinas o cultura deoperadores

Inventarios:si no se requiere el inventario es uncosto

Rechazos / reparaciones:son costosos


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Actividades sin valor o Muda Movimientos:los movimientos fsicos del operadorse analizan para reducir movimientos perdidos y ellayout fsico de la planta se mejora

Proceso:modificaciones adicionales a partes oinformaciones para remover un atributoinnecesario (rebabas)

Esperas:el operador esta ocioso por desbalancesde lnea, falta de partes o tiempos muertos demquina

Transporte:puede inducir al dao, entre menor

sea es mejor


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Actividades que no agregan

valor - muda Inventarios de todos tipos, ya que requieren:

Espacio en planta Transporte Montacargas Sistemas de transportadores Mano de obra adicional Intereses en materiales

Son afectados por: Polvo, humedad y temperatura Deterioracin y obsolescencia


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Actividades que no agregan

valor - muda Reparaciones y rechazos:

Se utilizan operadores de lnea y de mantenimientopara corregir los problemas

Generan desperdicios

Movimientos y ergonoma, analizar cadaestacin: El operador no debe caminar demasiado, cargarpesado, agacharse demasiado, tener materiales

alejados, repetir movimientos, etc.


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Las metas de la empresa Lean Mejorar la calidad

Eliminar eldesperdicio

Reducir el tiempo deciclo de procesos

Reducir los costostotales


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1. Mejora de la calidad Entender los requerimientos del cliente con el

Despliegue de la funcin de calidad QFD o laMatriz de causa efecto

Revisar si se estn cubriendo las necesidadesdel cliente

Revisar si el proceso tiene capacidad paracumplir especificaciones


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1. Mejora de la calidad Identificar fuentes de defectos y errores

Identificar causas raz

Aplicar dispositivos a Prueba de error paraprevenir defectos

Establecer mtricas para evaluar efectividadde las soluciones


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2. Eliminar desperdicios / Muda Sobreproduccin, no producir en exceso

Esperas en colas, periodos inactivos

Transportes innecesarios de WIP

Reprocesos por defectos o inventarios


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Acciones para reducir el muda Procesos adicionales, debe evitarse:

Remover rebabas Retrabajar piezas por defectos en dados Realizar inspecciones Hace cambios innecesarios en productos Mantener copias de informacin adicionales

Esperas de operadores por falta de materiales, parosde mquina, falta de herramientas, etc.: Operadores ociosos, fallas en maquinaria, tiempos largos de

cambio, tareas de emergencia, espera de lotes de

materiales, juntas largas e innecesarias


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Acciones para reducir el muda Transporte causado por mal diseo de layout, de

lneas o celdas, uso de proceso en lotes, tiempos deespera largos, reas grandes de almacenaje oproblemas de programacin:

Uso de montacargas

Transportadores

Movedores de pallets

Uso de camiones


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2. Eliminar desperdicios Sobreinventarios, en exceso no

requerido

Movimientos innecesarios pordeficiencias en Lay Out, inventarios,etc.

Defectos ocasionan costos pordevoluciones, reclamaciones, disputas


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Acciones para reducir el muda Movimientos y ergonoma, analizar cada estacin: la

estacin debe ser ergonmica para evitar daos yaccidentes, incluir:

Enfatizar la seguridad, Empleado adecuado a la tarea,

Adecuar el lugar al empleado, M Mantener posiciones neutrales,

Rediseo de herramientas para reducir esfuerzos ydaos,

Rotar tareas cada x horas


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2. Eliminar desperdicios -

acciones Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requierenmejora, baja produccin

Hacer un Mapeo de proceso

Revisar el mapa para identificar magnitud yfrecuencia de los 7 tipos de gasto


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2. Eliminar desperdicios -

acciones Establecer mtricas sobre los gastos

Usar principios Lean para reducir o eliminarlos desperdicios

Monitorear los indicadores para continuar

eliminando el desperdicio Repetir este proceso con otras operaciones

ineficientes


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3. Reducir el tiempo de ciclo Tiempo de ciclo:tiempo necesario para

completar un proceso como producir unproducto o completar una orden

Tiempo de espera en lotes:tiempo de esperamientras se completa el lote

Tiempo de espera en proceso:tiempo que unlote debe esperar hasta que sea procesado


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3. Reducir el tiempo de ciclo

reas de oportunidad Planeacin de produccin Compras Recepcin Produccin

Empaque Embarques Facturacin y cuentas por cobrar


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3. Reducir el tiempo de ciclo -

acciones Hacer un mapa de la cadena de valor Determinar el tiempo requerido por cada

paso en el proceso

Revisar reas de oportunidad de reduccin de

tiempo Identificar las restricciones y hace planes

para eliminarlas o administrarlas


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3. Reducir el tiempo de ciclo -

acciones Establecer mtricas para identificar la

duracin y frecuencia de los tiempos de ciclodentro del proceso

Una vez implementada la mejora,monitorearla

Repetir este proceso para otras operacionesineficientes


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4. Reducir los costos totales Costos variables:varian en funcin del

volumen, Materias primas, personal

Costos fijos:se mantienen casi constantes,publicidad, gastos de administracin


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4. Reducir los costos totales -

acciones Ingeniera del valor:estimar el valor

relativo de cada funcin en el ciclo de

vida del producto o servicio

Mtodo de costeo ABC:asignar gastos

directos e indirectos a actividades yprocesos, despus a productos yservicios y al final a clientes


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4. Reducir los costos totales -

acciones Kaizen:reduccin de gastos y tiempos en el

proceso de produccin

Mantenimiento de costos:monitorear que lasoperaciones de la empresa se apeguen a lospresupuestos establecidos


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Presiones competitivas Clientes mejor informados, quieren respuesta

rpida (Fedex), la mujer en el trabajo

Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, etc.)

Gran variedad de productos (agua, chocolate)


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Presiones competitivas Acciones de la competencia internacional,

forza a la innovacin constante

Muchos clientes operan bajo JIT,penalizando $$ incumplimiento enentregas y mala calidad

Cada vez ms el cliente quiere servicios yproductos personalizados..


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Empresas exitosas Hewlett Packard - Guadalajara IBM - Guadalajara

Mabe - Quantum General MotorsSilao Ford - Hermosillo

Chrysler - Toluca Fedex Dell ........


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Filosofa Lean en operacionesRespuesta rpida y con la mnima

variabilidad y errores en losproductos y servicios

proporcionados


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Mtodos de Manufactura Lean Mapeo de procesos y reduccin de tiempo

de ciclo

Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual

Preparaciones y ajustes rpidos - SMED Mantenimiento productivo total - TPM Fabricacin Justo a Tiempo - JIT Calidad cero defectos, Poka Yokes


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Beneficios Incremento de participacin de mercado

ROI y Rentabilidad ms alta

Ms Vueltas de inventario

Lealtad de clientespor Calidad y servicio


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Mapeo de la cadena de valor

Cadena de valor son lasactividades que la empresa debe

realizar para disear, ordenar,producir y embarcar productos yservicios al cliente


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La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico

Abastecimiento Margen

Procesos de soporte

Procesos primarios

Logstica

deEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logstica

de

Salida

PRODUCTO

Ventas /Merca-

dotecnia

Servicio


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Procesos principales Flujo de materiales desde recepcin de

materiales hasta entrega al cliente

Transformacin de materias primas enproductos terminados

Flujo de informacin que soporta el flujo demateriales y su transformacin desdematerias primas a productos terminados


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Definicin de procesos Qu es un proceso?

Proceso es la organizacin lgica de personal,

materiales, energa, equipo e informacin enactividades diseadas para producir un resultadorequerido (producto o servicio)

Consta de entradas, actividades y salidas

interdependientes

La retroalimentacin puede usarse para redisearproductos y procesos y mejorar los resultados delnegocio


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Indicadores de procesos Dimensiones de desempeo de procesos:

Efectividad:que tan bien la salida cubre losrequisitos del cliente

Eficiencia:la habilidad de ser efectivo al menor

costo Adaptabilidad:la habilidad para permanecer

efectivo y eficiente a pesar del cambio


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ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIN

ACTIVIDADES

Diagrama de tortuga del proceso

Con quien?

Personal

involucrado

Con qu?

Recursos, cap.

Cmo?

Procedimientosy mtodos

Cunto, CulesIndicadores,eficiencia, eficacia


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Organizacin por procesos Organizacin funcional

Es difcil optimizar un proceso cuando el productoatraviesa por muchas fronteras funcionales como se

muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, elproceso es lento y caro

Esquema matricial y de proyectos (lnea

punteada). El flujo de actividades se realiza en funcin del proceso A veces se suboptimiza una operacin local pero se

reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicionalpuede incrementar el costo local pero reducir el WIP

total


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Funciones vs procesoVentas y

Mktg. Ingeniera

Admn.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologas

Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Entrada Salida


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Elementos de procesos: SIPOC Un cambio en la Salida debe estar relacionado con

algn cambio en los pasos anteriores SIPs. Estoforma un ciclo cerrado entre SIPs y Os.

Proveedores

de recursos

Entradas,

insumos

Procesos,

actividades

que agreganvalor

Salidas,

producto oservicio

Clientes,

reciben elproducto

Modelo SIPOC


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Propietarios y grupos de

inters El propietario del proceso es el responsable de unproceso, el lder de proyecto coordina la mejora contodos los grupos de inters

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOS

INTERNOS DE LAEMPRESA

PROVEE

DORES

ADMINISTRACINY EMPLEADOS

CLIEN

TES


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Porqu mejorar? Consistencia ante la vista del cliente Mejora de la posicin competitiva

Mayor satisfaccin para el cliente

Mejor atencin a mercados cambiantes

Para permanecer en el negocio Sacar ventaja de la tecnologa


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Por qu mejorar los procesos

anteriores? Las rdenes no terminan en el punto final Muchos involucrados en satisfacer a los clientes

Proceso de lanzamiento de productos lento

Los sistemas apoyan el despliegue de obstculos

Menos de la mitad del tiempo usado para contactosexternos tienen que ver con los clientes


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Por qu mejorar la operacin

actual? Amplitud de los niveles de servicio Actividades innecesarias originadas por por la

generacin de polticas y diseo de trabajo pobre

Incapacidad para satisfacer al cliente en un primercontacto

Altos costos derivados de maneras poco efectivas eineficientes para hacer las cosas

Falta de diferenciacin en relacin con las

expectativas de los clientes


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Dimensiones competitivas Velocidad / Tiempo de entrega

Competencia

Costo

Valor agregado

Flexibilidad


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Beneficios de la mejora de

procesos Reduccin de los costos

Mejora del tiempo de entrega

Mejoras incrementales

Calidad en el servicio

Calidad en el producto


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Voz del cliente Identificacin de clientes

Coleccin de datos del cliente

Anlisis de datos del cliente

Determinacin de requerimientos crticosdel cliente (CTQs)


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Voz del cliente Los negocios compiten por el CQFA de los clientes(costo, calidad, caractersticas y disponibilidad) ydeben ser excelentes al menos en una categora declientessiguientes: Clientes internos: personal interno afectado por el

producto o servicio generado (siguienteoperacin)

La comunicacin interna puede mejorarse con: Cartas y boletines de noticias, pizarrones de

anuncios, reuniones, cartas de clientes,compartir la informacin de la empresa,publicacin de objetivos y avances,

reconocimientos de calidad clientes


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Clientes externos Los clientes externos se dividen en usuarios finales,clientes intermediarios y otros que son impactadospero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para suuso

Intermediarios: comprar el producto para su reventa,reempaque, modificacin o ensamble final para venta

Grupos impactados: no compran ni usan el productopero son impactados por el. Por ejemplo lacomunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.


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Identificacin de clientes Los clientes de mercado de consumo son:

Un gran nmero, compras pequeas y simples, no sabenmucho del producto

El proveedor no comparte informacin propietaria con elcliente

Los clientes de negocios son: Un nmero pequeo tal vez uno, el monto de compra es altoa travs de personal especializado, el cliente puede conocer

ms el producto que el cliente El proveedor puede permitirle al cliente una informacin ms

amplia


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Preguntas clave

para el mapeo de proceso Qu actividades desarrolla usted? Qu entradas necesita?

Quin es el proveedor de tales entradas? Qu salidas o resultados produce usted? Quin es el cliente de tales salidas y resultados?

Cunto tiempo necesita para llevar a cabo cada unade tales actividades?

Qu obstculos tiene para desarrollar susactividades?


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Diagrama de flujo del proceso Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la

mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso

Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede

mejorarse?


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Proceso Desicin Documento Datos

Proceso Preparacin Operacin EntradaPredefinido Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador

Smbolos de diagrama de flujo


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Smbolos para Diagramas de Flujo

Iniciar/Detener Transmisin

Operaciones(Valor agregado)

Decisin

Inspeccin /Medicin

Transportacin

Almacenar

Entrada/Salida

Lneas de Flujo

Retraso


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Diagrama de Flujo DesplegadoQu puede hacer por

m? Muestra la forma en que

las personas participan

en equipo. Monitorea las acciones a

realizar y los tiempos Identifica las estaciones

de control. Seala el punto donde se

detecta la Y de salida.

Preguntas Las personas que

participan en el procesoson las adecuadas y lo

hacen en el momentoadecuado? Hay muchas personas

que no intervienen, o queintervienen?

Existen barreras entre laspersonas que debentrabajar en equipo, pararealizar el proceso?

G O S G O


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Necesidad deNuevo producto

Levantamiento depedido

Ventas

Area

Cl iente

Cuestionario Tcnico

(Nuevo Formato)

Hoy

Fichatecnica

IngenieriaEvaluacin de

Factibilidad deFabricacin

Aprobacin de la

ficha tcnica Emisin de lamatriz tcnica

Adquisic iones

Apoyo en laevaluacin defactibilidad e

Fabricacin

Preliminar decostos porIngenieria

Finanzas

Cotizacin formal

2

1

BOM, ruta de proceso,

(Preliminares)

Prototipo cuando

aplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo


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Cadena de valor son lasactividades que la empresa debe

realizar para disear, ordenar,producir y embarcar productos yservicios al cliente

Diagrama de Flujo de Proceso


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Diagrama de Flujo de ProcesoDetallado

Cmo lo preparo? Use cada smbolo para

representar nicamente unaaccin o decisin.

Dibuje el primer smbolo,despus escriba dentro la

descripcin del paso delproceso. Dibuje el segundo smbolo

con la descripcin dentro.Conecte los dos smboloscon una flecha para indicar

el flujo del proceso. Contine hasta que haya

completado todos los pasos. Marque la curva de trabajo

duplicado en el que se est

concentrando.

Qu puede hacer por m? Muestra lo que sucede

realmente en cada paso. Muestra lo que sucede cuando

tiene lugar un evento que sale

del estndar Y? Denota fcilmente las

redundancias y otros esfuerzosvanos.

Puede aadir rendimientos yciclo de tiempo en cada paso.

Pregunta: Cules son los pasosque pueden ser eliminados?

Pregunta: Cules son los pasosque representan valor agregadopara el cliente?

Mapa de Proceso:


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Mapa de Proceso:

Inicio

Fin

Paso 2A Paso 2B Paso 2C

Paso 1

Paso 3

Bueno?Retrabajo SNo

Es el diagrama de flujo de un proceso

que muestra cmo se realiza un trabajo.


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Diagrama de Flujo FsicoCmo puedo prepararlo? Dibuje el esquema fsico de

su rea de trabajo,incluyendo estaciones de

trabajo, reas de espera,reas de mquinas, etc.

Use flechas para delinear elflujo de la parte dentro delrea. Cada flecha debedelinear un paso delproceso.

Qu puede hacer por m? Mostrar el nmero de

movimientos para completarel proceso.

Mostrar la complejidad delflujo y las curvas.

Puede aadir tiempo a cadapaso, para mostrar cuellos

de botella y tiempo sin valoragregado Vs tiempo convalor agregado.

Di d Fl j F i


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Diagrama de Flujo Fsico

Edificio A

Edificio B


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Diagrama de Flujo de Tiempo sin ValorCmo lo preparo? Dibujar una lnea horizontal

para representar el tiempototal que se ocupa en elproceso

Relacione todos los pasos del

proceso detalladamente,despus decida si el pasotiene valor para el cliente

Dibujar una lnea verticalfina que represente eltiempo que se requiere paracompletar el paso

Dibjela arriba de la lnea, sirepresenta valor agregado,o debajo si no lo representa

En cada lnea vertical sealeel paso del proceso

Puede dibujar una barra conel tiempo de valor agregadocomo porcentaje de tiempototal del proceso

Qu hace por m? Delinea grficamente el

importe de tiempo sin valorque se usa en el proceso

Pregunta Cmo podemosreducir el tiempo sin valor yeliminar pasos innecesarios?


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Diagrama de flujo de Valor

Visita al consultorio mdico

Espera Espera


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Diagrama de flujo / Anlisis del valor

Actividades sin valor agregado

Actividades con valor agregado


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Cmo Ayuda un Mapa de

Proceso? Una vez que podemos verlas cosas -podemos hablarde ellas.

Los pasos que no agreganvalor se hacen msevidentes.

El retrabajo y lasreparaciones son obvias.

Se puede llegar a acuerdos.


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Diagramas de Flujo Existentes

Creados para unpropsito diferente.

Con frecuencia no

reflejan los puntos deinicio y Fin adecuados.

No son cmo es. Quieren ser No sealan el

desperdicio.


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Aprovecha al Equipo

Haz recorridos,entrevistas y revisionesde los diagramas de

flujo y los estndaresexistentes.


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Haz el Mapa del Proceso lo msPronto Posible!

seala con claridad laregin en la que el equipo

se debe enfocar.

evita que el equipo salgade los lmites del

proyecto.

El mapa de un proceso...


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El Inicio y el Fin Se Deben PoderMedir

Selecciona los puntos deInicio y Fin donde sellevan a cabo accionesque se pueden medir.

l l


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Permitir que la Gente vea el Mapadel Proceso

De ser posible, la genteque trabaja en el proceso

debe poder ver una copiagrande a escala del mapadel proceso.

Las revisiones,sugerencias y correccionesson bienvenidas!


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Pasos para Elaborar un Mapa de

Proceso1. Establezcan los puntos deInicio y Fin del proceso.

2. Hagan una lista de los

pasos del procesomediante una tormenta deideas.

3. Realicen el primer

recorrido y entrevistas.4. Elaboren una lista de losproceso clave en las notasautoadheribles.

5. Discutan, revisen ymodifiquen.

6. Hagan un segundo

recorrido y entrevistas.7. Aadan pasos de

inspeccin, demora,revisiones y desperdicio enlas notas autoadheribles.

8. Elaboren un mapa deproceso cmo es.


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Hazlo fcil!

En este momento, el mapa deproceso cmo es debe ser dealto nivel, perodebe incluirtodos los pasos primarios

necesarios para obtener lamejora deseada (es decir, lospasos con valor agregadorelativos a los CTQ, CTC, CTD).

Idealmente, muestra de cinco adiez pasos.

Agrega ms detallesposteriormente.

P 1 P t d I i i


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Paso 1: Puntos de Inicio yFin

Revisar la declaracin delproblema.

Describir los procesos quecausan el problema.

Comentar los puntos de

Inicio y Fin que se puedenmedir.

Pnerse de acuerdo yregistraros.

Declaracin del Problema:El cliente espera su cotizacin atiempo y de acuerdo a susexpectativas

Proceso:Proceso de realizacin decotizaciones

Pregunta:Cul podra ser el punto deInicio?

Pregunta:

Cul podra ser punto de Fin?


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Puntos de Inicio y Fin

Declaracin del Problema:El Cliente espera demasiado tiempo suscotizaciones

Proceso:Proceso de revisin de cotizaciones

Inicio:El Cliente solicita una cotizacin.

Fin:Se entrega la cotizacin al cliente.

Paso 2: Tormenta de Ideas sobre


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Paso 2: Tormenta de Ideas sobrelos Pasos del Proceso

Escribir Inicio y Findonde todos lo puedanver.

El equipo debe aportarideas sobre los pasos

del proceso queexisten entre el inicio yel fin.

Inicio:El Cliente solicita unacotizacin.

Pregunta:Cules son algunos delos probables pasos delproceso entre los puntos

de inicio y fin?Fin:

Se entrega la cotizacin alCliente.


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Pasos del Proceso Inicio:

El Cliente solicita una cotizacin.

Pasos a seguir: Crear borrador de la cotizacin. Calcular los impactos econmicos. Determinar los aspectos a considerar. Elaborar la cotizacin y aprobarla.

Fin:Entrega de la cotizacin al Cliente.

Paso 3: Primer Recorrido y


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Paso 3: Primer Recorrido yEntrevistas

El equipo recorre el procesoexistente.

Observan cmo se hace eltrabajo.

Platican con la gente(entrevistan).

Toman notas. Se Enfocan a los pasos del

proceso.

Paso 4: Notas


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Paso 4: NotasAutoadheribles

Escribir los pasos del procesoen notas autoadheribles(Postits).

Colocar las notas sobre lapared.

Por ahora slo dejar lasnotas.

Reunin

con el

grupo

Encontrarinformacin

Borrador

Localizar

ArchivosCambiar

datosCalcular

Impacto

Hacercotizacin

Crear

Archivos

Enviar al

Cliente


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84

Paso 5:Comentar, Revisar, Modificar Comentar, revisar y modificar

el mapa del proceso en lasnotas autoadheribles.

Ponerse de acuerdo en lospasos que se deben conservar.

Ponerse de acuerdo en los

pasos que se deben eliminar.

Retener slo los pasosimportantes del proceso.


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Pasos Importantes del Proceso

Informacin suficiente parafacilitar la mejora.

Resultados que se puedanmedir.

Podran producirse errores

(CTQ, CTC, CTD).

Un inicio y un fin definidos.


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Pasos Importantes

Qu pasos podranser importantes en elmapa del procesoque aparece a laderecha?

Reunin

con el

grupo

Encontrarinformacin

Borrador

Localizar

ArchivosCambiar

datosCalcular

Impacto

Hacercotizacin

Crear

Archivos

Enviar al

Cliente

Paso 6: Segundo Recorrido


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Paso 6: Segundo Recorridoy Entrevistas

Volver a recorrer el proceso.

Buscar pasos que se hayan

pasado por alto. Revisar pasos de inspeccin,

espera, revisin ydesperdicio.

Tomar notas.


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Paso 7: Aadir Cambios

Agreguar notasautoadheribles.

Aadir inspecciones. Aadir revisiones, retardos

y esperas (tiempo/distancia).

Aadir desperdicio.

Por ahora dejar todas lasnotas.

CrearBorrador

CambiarCotizacin

CalcularCostos

CrearCotizacin

Enviar aCliente

Solicitud de

Cotizacin

Cliente recibeCotizacin

CostosOK?

CostosOK?

Reunincon Ventas

S

No

No

S

Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es


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89

Paso 8: Mapa del Proceso Cmo Es

El equipo establece unmapa del proceso talcual.

Tiene el detallesuficiente para incluirlos pasos importantes.

Sin demasiado detallepara que se entiendarpidamente.

CrearBorrador

CambiarCotizacin

CalcularCostos

CrearCotizacin

Enviar aCliente

Solicitud de

Cotizacin


CostosOK?

CostosOK?

Reunincon Ventas

S

No

No

S

Cundo Recolectar Datos


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Cundo Recolectar DatosDurante la elaboracin del mapa de proceso.

Identificar los puntos para la recoleccin de datos,perono recopilar los datos!

Despus de haber creado el Mapa Cmo Es planear la recoleccin de datos sobre los pocassalidas vitales.

Generalmente, cuando se recolectan datos durante la

elaboracin del mapa, se toman datos sobre puntos

equivocados.

La recoleccin de datos se debe planear y enfocar sobre los

factores de alta prioridad que son crticos para el cliente!

Mapa del Proceso Cmo Es


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91

Mapa del Proceso Cmo Es

Es la condicin basedel proceso.

Es el inicio del viajehacia la mejora.

Es la oportunidad parala estrategia de

mejora

CrearBorrador

CambiarCotizacin

CalcularCostos

CrearCotizacin

Enviar aCliente

Solicitud de

Cotizacin


CostosOK?

CostosOK?

Reunincon Ventas

S

No

No

S


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92

Ejercicio - Analizar el Mapa

1. Usar el mapa de procesocmo es del procesopara identificar:

Productos comprobables

Otras salidas del proceso

Pasos del proceso sin valoragregado.


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93

Reduccin de tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la cantidad de tiempo necesaria

para completar una tarea del proceso, un eventoKaizen Blits puede reducirlo

Beneficios: Satisfacer al cliente Reducir gasto interno y externo Incrementar la capacidad Simplificar la operacin Reducir dao al producto Continuar siendo competitivo


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94

Reduccin de tiempo de ciclo Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

Muestreo del trabajo, balance de lneas, estudios demovimientos, determinacin del takt time

En cada estacin se muestrea el trabajo para determinarel tiempo de trabajo, inspeccin, esperas, caminatas yotros

Se analiza el tiempo real de trabajo para determinar enbase al takt time el nmero real de operadores requeridos

Un estudio de tiempos de realizacin de las operaciones(durante 25 ciclos) permite balancear la lnea


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95

Reduccin de tiempo de ciclo Coleccin y anlisis de datos para Kaizen Blits:

El equipo prepara un layout actual con un mapa de proceso,puede revelar un flujo tipo espaguetti

Se redisea la lnea para que haya un flujo continuo a travsde una lnea recta, en forma de C, en forma de U o en formade L, con objeto de reducir la distancia de viaje de la parte;reducir el WIP y cumplir el Takt time

Beneficios Reducir: el tiempo de ciclo; accidentes; espacio; inventarios;

desbalance de lneas y cumplir el Takt time


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96

Reduccin de tiempo de ciclo Mapeo del flujo de valor del proceso de un producto:

Incluye todos los pasos desde el inicio hasta el fin

Beneficios: Ver el proceso completo e identificar fuentes de gastos Aplicacin de varias tcnicas Lean al mismo tiempo

Mostrar el enlace entre flujos de materiales e informacin Describir como cambia el proceso

Determinar los efectos en varias mtricas

El Mapa de Proceso Cmo Debe


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97

SerUna vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de

MEJORA

Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado queahora tiene

- menos pasos

- menos actividades sin valor agregadoEste nuevo mapa muestra el proceso cmo debe

ser que ser una vez que se implementen

todas las soluciones.


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98

Orden y Limpieza: Las 5 SS


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Propsito de las 5Ss Mejorar la seguridad, evitando accidentes

El personal cuida sus herramientas y equipo,as como el artesano

La alta calidad demanda alta precisin y

limpieza

Evitar el sndrome de los lunes - nadieencuentra nada


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100

Es una metodologa enfocada a lograr

orden y la limpiezaen todas las reas de laempresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en prctica comn.

Pero, qu es 5Ss?

Cules son los beneficios


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101

Los Ocho ceros1. Desperdicios

2. Accidentes3. Tiempos Muertos4. Defectos5. Desperdicio en cambios

6. Retrasos7. Insatisfacciones de Clientes8. Prdidas ($$$)

0

Cules son los beneficiosde aplicar las 5Ss?

Por qu las Empresas tienen


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102

* La competencia cada vez es mayor

* Cambian las necesidades de los clientes

* Cambian las tecnologas

ES MUY IMPORTANTEADAPTARNOS A LOS CAMBIOS ...PARA SOBREVIVIR.

Por qu las Empresas tienenque aplicar 5Ss?


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103

Visin General de las 5Ss

DISCIPLINA

ORDEN

LIMPIEZAESTANDA-RIZACION

ORGANIZACIN

1. 2.

3.

4.

5.


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104

Seiri (Organizacin)

Seiton (Orden)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarizacin)

Shitsuke (Disciplina)

5 Ss del Japons

Mfra. Lean para ahorro de


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105

pespacio y tiempo,las5Ss

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Seiri = OrganizacinDeshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo,si hay duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

Seiton = OrdenTener las cosas en el lugar o distribucin correcta,visualmente bien distribuidas e identificadas,ahorrar tiempo de bsqueda. Contornos, pintura,colores.

Mfra. Lean para ahorro de


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106

Mfra. Lean para ahorro deespacio y tiempo,las5Ss

Seiso = LimpiezaCrear un espacio de trabajo impecable, ahorrar

espacio y elevar la moral y la imagen

Seiketsu = EstandarizacinEstablecer los procedimientos para mantener las tres

Ss anteriores. Administracin visual, usar colores

claros, plantas, etc.

Shitsuke = DisciplinaCrear disciplina (repeticin de la prctica)

Existen beneficios personales


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107

Existen beneficios personalesen la aplicacin de las 5Ss?

1. Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo

y de sostenimiento de nuestra familia sea competitivay sobreviva en un entorno tan exigente.

2. Nos permite trabajar en equipo con el fin de:

2.1. Aportar ideas para organizar nuestras reas detrabajo

SI, por que:

Existen beneficios personales


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108

en la aplicacin de las 5Ss?

2.2. Hacer ms gratas las horas de trabajo

2.3. Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimosla mayor parte de nuestra vida: el trabajo

2.4. Nos ayuda a desempear nuestro trabajo, ganandorapidez en las respuestas (por que sabemos que cadacosa esta en su lugar).

SI, por que:

Sin embargo, hay una gran


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109

Normalmente escuchamos:

* Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?

* Ya tenemos organizacin y orden

* Existe mucho trabajo como para estar perdiendo

el tiempo con estas modas japonesas.* Me van aumentar el sueldo si soy limpio yordenado?

g , y gresistencia al cambio.

Sin embargo, hay una gran


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110

Normalmente escuchamos:

* Quiero ver que el jefe haga primero las 5Ss en

sus cajones.

* Implantar las 5Ss, no aumentar laproduccin.

*Trabajamos con productos muy sucios. Ni soaren las 5Ss.

g , y gresistencia al cambio.

Cmo vencer las resistencias?


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111

1. No ignorarlas: es natural la resistenciaal cambio

2. Hablar con nuestros colaboradores, para:2.1. Conocer el origen de su resistencia

2.2. Conocer sus preocupaciones y temores

2.3. Escuchar sus propuestas

3. Predicar con el ejemplo

Cmo vencer las resistencias?

Usando la experiencia enLa empresa para limpiar el


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112

1. La novicia y el aprendiz empiezan desde hacerla limpieza

2. El cientfico inicia limpiando el laboratorio3. Las plantas de manufactura deben ser como

las salas de la casa aunque usen mucha grasa

4. Ahora los uniformes, los pisos y los colores delas maquinarias son claros, para evidenciar lafalta de limpieza

La empresa para limpiar elCorazn


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113

En Mxico se pueden aplicar

las 5Ss?

Las 5 Ss?

Seiri, la primera S:


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114

Seiri, la primera S:Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo

que es necesarioy lo que no lo es

Seiri la primera S:


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115

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Slo lo que senecesita,* en la cantidad que senecesita, y

* slo cuando senecesita.

* Es dejar slo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccino de oficinas.

Seiri, la primera S:Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S:


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116

Deshacerse de todo lo innecesario del rea detrabajo, en caso de duda:

Asignar un rea especial para colocacin deestos materiales y equipos

Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta

rea haciendo una relacinPeridicamente revisar el uso futuro o actualde lo que se almacena en el rea de tarjetas

rojas y tomar decisiones

Seleccionar/Organizar

Seiri, la primera S:S l i /O i


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117

Seleccionar/Organizar

Razn para etiqueta roja:

Localizacin:

Fecha:Nombre:

Etiqueta Roja

La cruzada de


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118

la organizacin

Necesidad Frecuencia de uso de lascosas:

Guardar en:

Baja Sin uso en aosUso entre 6-12 meses

Deshacerse de ellasGuardar a distancia

Media Uso entre 2-6 mesesUso > 1 vez al mes

Guardarlas en unlugar central en elrea de trabajo

Alta Uso >1 vez por semanaCosas usadas diario

Guardar cerca delrea de trabajo ollevarlas consigo

Guardar las cosas


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119

Necesarias

Frecuencia de uso de lascosas:

Guardar en:

Uso frecuenteUso constante

Tenerlas al alcanceLocalizarlas para

facil alcance y regresoen donde deben ir

Uso espordico Regresarlas a dondepertenecen, pizarracon siluetas, colores,cdigos, etc.

Archivos Nmero y color parael archivero y orden

Id tifi l i i


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120

Cerca o detrs de lockers y muebles

Esquinas y pasadizos

Debajo o cerca de las mquinas o carritos

Inventarios excesivos de Jigs y gages

rea de partes de emergencia

Detrs de los pilares y bajo las escaleras

Identificar lo innecesario



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121

Cerca o sobre racks o estantes

En los Pisos y pasillos

En almacenes

Pizarrones de avisos ya muy obsoletos

Fuera, pegado a las cercas o bardas


Verificar el orden yf i i d


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122

Equipo y letreros de seguridad

Cubiertas protectoras de las mquinas

Equipo de proteccin contra incendios

Ambiente de trabajo (ruido, vibracin, etc.)

funcionamiento de:


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Derrames y fugas de aceite

Derrames y fugas de otros lquidos

Fugas de vapor y aire comprimido

Excesos de rebabas y llenado de contenedores

Excesos de polvo y suciedad en equipos ymateriales

Observar y evitar:

Seiton, la segunda S:


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124

Orden

Un lugar para

cada cosa y cadacosa en su lugar

Seiton, la segunda S:


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125

Orden

Objetivos:

Ahorrar espacio

Ahorrar tiempo de bsqueda

Facilitar la administracin visual

Etiquetar o sealizar, apoyos


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126

Ejemplos de Orden:* Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

* Etiquetar espacios de almacenaje para que cadacosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

* Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estndar para localizar artculos, papeles,refacciones, etc., una vez aplicadas las 5Sses de menos de 30 segundos.

para la Administracin visual.

Cmo ordenar?


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127

Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Antes Despus

La distribucin de planta

Pasillo

Cmo ordenar?


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128

Estantes, mesas y carros de altura ajustable

Antes Despus

Los materiales en el piso

Cmo ordenar?


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129

Cmo ordenar?Los materiales en el piso

Recoger cosas del piso, cansa y es peligroso

Es mejor una mesa con las cosas a la altura de

trabajo, que facilite su toma, limpieza y orden

En muchos casos los carros (conteniendo

materiales o refacciones) de altura ajustablepueden manejar pequeos inventarios

Cmo ordenar?


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130

Cmo ordenar?Las herramientas

Eliminar la necesidad de herramientas (fijas),cambio de tuercas a tuercas de aleta fijadas a mano

Estandarizar tuercas y tornillos reduciendo herr.Guardar las ms usadas cerca de las mquinas ybien ordenadas, para evitar cambio de manos

Almacenar cerca las herramientas y dados msutilizados, protegindolos del polvo y deterioro

Cmo ordenar?


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131

Los materiales en proceso

Utilizar cuadros Kan Ban o lneas que indiquenmximos y mnimos a almacenar

Asegurarse que en estas reas los materiales no seensucien o daen, y que se manejen Primerasentradas y primeras salidas (FIFO)

Las cosas pequeas requieren atencin especial(resortes, rondanas, gaskets, etc.)

El Almacenamiento contingente, no es permanente

Cmo ordenar?L it


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132

Los aceites

Consolidar en una misma rea todos los aceitesutilizados

Asignar un cdigo de colores y etiquetas queindiquen el tipo de aceite y la frecuencia de uso

Decidir que aceites se guardan en almacn y

cuales se guardan dentro del rea de fabricacin,as como las cantidades. Proteger del fuego y polvo

Asegurarse que se cuenta con las aceiterasadecuadas

Cmo ordenar?


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133

Los equipos de medicin en piso

Es importante cuidar que no se caigan (cadena),no se oxiden, ensucien o se deformen.

Se pueden usar accesorios para sualmacenamiento tales como:Bases de hule (micrmetros)Soportes con topes (calibrador)Riel ranurado de soporte

Soporte perforado de hule y plsticoSoporte del tipo para lpicesSoporte en madera o plstico moldeado

Cmo ordenar?


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134

Los letreros y avisos

Designar un lugar especial para colocarlas

Indicar cuanto tiempo van a estar puestas

La cinta debe debe despegarse sin daar la pared

Los posters, avisos y seales deben estaralineados para dar buena apariencia (tamaos

estndar)Los posters deben fijarse de tal forma que no sedoblen o caigan con corrientes de aire o al caminar

Seiso, la tercera S:


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135

Mantener el rea de

trabajo impecabley libre de toda suciedad

Limpieza

B fi i d l Li i


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Aumenta la moral del personal y su eficiencia

Los defectos se vuelven obvios

Los riesgos de los accidentes disminuyenMejoran las condiciones de las maquinarias

Se minimiza la probabilidad de revolver productoPodemos luchar por tener un ambiente limpio

Beneficios de la Limpieza

La Limpieza es inspeccin

5 pasos para Implantarla Limpieza


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137

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de reas y definicin de responsables)

3. Determinar los mtodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al da enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

la Limpieza

Las 3 etapas de lal i i


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138

1. Macro:limpieza general

2. Individual:limpieza de reas de trabajo ypartes especficas del equipo

3. Micro:limpieza de partes pequeas yherramientas, corregir las fuentes de fugas yfuentes de suciedad o polvo

la Limpieza

Promocin de unarea de trabajo lmpia


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139

1. Dividir por zonas y asignar responsabilidadesrotativas por grupos y personas (identificarproblemas)

2. Limpieza por equipo y rea (pisos,colectores, herramientas, conveyors, etc.)

3. Aplicar Kaizenpara limpiar zonas difciles,

mtodos de limpieza y herramientas delimpieza (prob. causados falta de limpieza)

4. Seguir las reglas e intensificar las acciones

rea de trabajo lmpia

La plegaria de las 5 Ss


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140

No tendr cosas sucias

No provocar derrames

No tirar cosas alrededor

Limpiar las cosas en forma adecuada

Rescribir cosas que se han borrado

Pondr cinta en avisos que se han caido

La plegaria de las 5 S s

Problemas identificados


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141

Filtros de aire acondicionado sucios

Los materiales se daan en lostransportadores (cadas, se atoran, etc.)

Los productos se contaminan con cosas de amquina o proceso

Lquido enfriador sucio provoca daos equipo

Falsos contactos por contactos elctricossucios

en la limpieza

Recomendacionesen la limpieza


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142

Asignar 5 minutos diarios para que todomundo limpie su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del

mantenimiento autnomo

Utilizar listas de verificacin de inspeccin ylimpieza (con ayudas visuales): Maquinas y sus partes mviles Equipo de medicin y prueba en equipos Microswitches y Sensores fotoelctricos

en la limpieza

Lista de a toe al acin


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143

Partes mviles medidores de nivel de aceite leibles? se escuchan ruidos extraos en la mquina? estn las cubiertas de proteccin bien sujetas? las bandas tienen la tensin adecuada? estn limpios los ventiladores?

Partes hidrulicas y neumticas hay fugas de aceite de bombas, vlvulas, etc.? se usan los medidores de presin adecuados y son

leibles? estn tapadas todas las entradas de aceite no

utilizadas? estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?

Lista de autoevaluacin



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144

Partes elctricas los medidores y tableros tienen letreros de precaucin

mostrando lmites? se tienen lmparas fundidas? no tienen los interruptores aceite, agua o grasa? todas las partes de la mquina estn en buenas

condiciones, en orden y sujetas firmemente? estn sujetos todos los cables de manera firma y

flexible?

Tuercas y tornillos estn apretados a 280 Kgs./cm como estndar? no se observan hoyos vacos? se observan 2 o 3 hilos ms all de las tuercas? se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?


No olvidar:


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145

1. Que la limpieza es inspeccin y permite laidentificacin de fallas y su correccin

2. Ser perseverante para no abandonar elesfuerzo, antes de que este se convierta enhbito, considerar los equipos como propios

3. Reforzar los comportamientos deseados, y

No olvidar:

5. Ensear con el ejemplo.

Seiketsu, la cuarta S:

E t d i i


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146

Mantener las tres

primeras Ss:

Seleccin/Organizacin

Orden y Limpieza

Estandarizacin

Aspectos de laadministracin visual


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Algunas madres ponen las siluetas de los zapatospara que sea fcil guardarlos por los nios

Herramientas y mtodos para control visual

Ayudas visuales que ayuden a la gente a no cometererrores Avisos de peligro Indicaciones de donde deben ponerse las cosas Designaciones del equipo Recordatorios de precaucin en la operacin Ayudas visuales de mantenimiento preventivo Instructivos

administracin visual

Caractersticas deL d i l


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148

Hacer que sea fcil verlas a distancia

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados

Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda

discernir que est bien y que est mal

Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil yconvenientemente

Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacercorrecciones fcilmente

Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea detrabajo sea ms brillante y ordenada

Las ayudas visuales

Administracin visualU d l ti t


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149

Identificar todas las tuberas con etiquetas de coloresindicando el tipo de fluido con flechas para su direccin

Agregar una etiqueta en las vlvulas para indicar ladireccin y posicin de cierre y apertura

En las flechas, motoreductores y motores agregaretiquetas para indicar el sentido de su giro

Es importante poner etiquetas sensibles a la temperatura

en los equipos para evitar quemaduras o fallas mayores Agregar etiquetas en las mquinas y rodamientos para

indicar las zonas de lubricacin

Uso de colores y etiquetas

Administracin visualU d l l t


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150

Utilizar uniformes de color claro

Pintar peridicamente las mquinas con colores pastel paraque sea ms agradable el lugar de trabajo, instalar plantas

Pintar las paredes y pisos peridicamente, en algunoscasos se requiere la instalacin de pisos especiales

Todas las reas deben estar identificadas con letreros denombre y funcin, las mquinas deben tener su tipo,

nmero y aplicacin especfica si es el caso Instalar letreros localizados convenientemente para indicar

quin es responsable de qu en las 5 Ss

Uso de colores y letreros

Administracin visualUso de colores y marcas


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151

Utilizar marcas de posicin para indicar la posicin correctade las cosas (en TV se tienen marcas de zona de artistas)

En cada medidor debe tener una marca indicando losniveles adecuados y los niveles de peligro o falla

Agregar visores en lockers y espacios cerrados parapermitir transparencia

Para los motores y ventiladores, una cinta flexible permite

ver su funcionamiento desde lejos Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se

encuentra la persona y las salidas para casos deemergencia

Uso de colores y marcas

Administracin visualUso de pizarrones


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152

Utilizar un pizarrn para indicar cuando salen las personasdonde se pueden localizar

Si es posible proporcionar a cada uno un bipper, Nextel oCelular para facilitar su localizacin

En los equipos mayores cerrados, instalar un panelindicando con esquemas que hay adentro y lasprecauciones a tomar

Establecer recomendaciones para mantener no slo lalimpieza sino tambin la higiene en la empresa

Indicar el estado de avance en 5 Ss en cada rea enfuncin de los resultados de las auditoras

Uso de pizarrones

Beneficios de laEstandarizacin


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153

1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienengracias a la Administracin Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosasfuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no sedesorganizan

Estandarizacin

Beneficios de laEstandarizacin


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154

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hbitos de acumular cosasinnecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS

PRIMERAS 3Ss.

Estandarizacin

Recomendaciones


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155

1. Es altamente recomendable que en laelaboracin de los estndares participenquienes deben de realizar las actividadesde las primeras 3Ss

2. Esto ayuda a crear un sentido depertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

Recomendaciones

Shitsuke, la quinta S:

Disciplina


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156

Disciplina

Hbito de mantenercorrectamente

los procedimientosadecuados, buscando

la mejora continua

Importancia de la Disciplina:


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157

1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito

2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplican

4. El rea de trabajo esta bien ordenada y se manejan losestndares

5. Se busca la mejora continua.

Importancia de la Disciplina:

Formacin de hbito


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158

Estandarizar (sistematizar) el comportamiento siquieres buenos resultados

Hacer que todos participen y que hagan algo ydespus trabajar en la implantacin (5Ss 3, 5 o 10)

Hacer que cada quien sienta responsabilidad por loque hace

Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar lasideas y reconfirmar

Formacin de hbito

La disciplina no es visible niPuede medirse pero:


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159

Existe en la mente y la voluntad de laspersonas y solo su conducta muestra supresencia.

Es una actitud de intolerancia aldesorden, la falta de organizacin ylas prdidas.

Puede medirse, pero:

Las 5 Ss :

En la oficina


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160

La oficina es una

Fabrica de papel

En la oficina

Pasos para una oficinaMs eficiente


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161

Mantener una oficina ordenada, con trabajo en equipoy papelera estandarizada

Hacer un programa de trabajo para cada empleado

Para el caso de proyectos, hacer visible en un pizarrnen programa para que la gente sepa el estatus

Establecer un sistema (gavetas, folders, contenedores)para que cualquier persona pueda identificar la fecha devencimiento de las tareas

Ms eficiente

La campaa deuno solo es mejor


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Una sola localizacin para expedientes

Proceso de documentos en el mismo da

Juntas de una hora

Memos e E-Mail de una pgina

Llamadas telefnicas de un minuto

Guardar slo una copia del original

uno solo es mejor

Archivo eficiente


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163

Facilitar la bsqueda de informacin amximo 30 segundos

Marcar cada gabinete y charola indicando loque hay dentro

Organizar los archivos por:

Seccin, cliente, proveedor,

tema, tipo de documento, por asunto,por proyecto, departamento, etc.

de tal forma que lo accese cualquier personacon facilidad

Archivo eficiente


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164

Facilitar la bsqueda de informacin amximo 30 segundos

Slo guardar la informacin que realmente esnecesaria, evitar gastar espacio

Designar a alguien responsable de losexpedientes compartidos (anotar su nombre en laetiqueta)

Cada documento debe indicar la fecha derecepcin y fecha de proceso

Lo que se guarde en los escritorios debe estarbien ordenado e identificado

Promocin de Las 5 Ss


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165

La campaa

de las 5 Ss

Promocin de Las 5 S s

Promocin de las 5 Ss


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166

Es importante que el Director general tome elliderazgo y que todos tomen parte en las 5 Ss

Las actitudes de los gerentes es clave, si no

toman con seriedad, nadie ms lo tomar, deellos depende el xito o fracaso de la campaa

No debe hacerse la labor de mantenimiento delas 5 Ss como algo cansado y sucio, por eso debe

efectuarse en etapas

Lo importante es empezar en 5Ss y mantener elesfuerzo



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167

Planeacin y operacinOrganizacin promocionalEducacinJuntas promocionales

Actividades paralelasPosters de invitacin a participarTemas del mes

Despliegue de las actividades de las 5 Ss en

reas de trabajo especficasDocuementacinImplantacin



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168

Proyectos KaizenOrganizarlos conforme sea apropiado

Entrenamiento tcnico Tecnologa Kaizen Entrenamiento inicial Seguimiento al entrenamiento

Lanzamiento de equipos Kaizen y

certificacin

Registros


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169

Fotografias (antes, durante y despus)

Poner etiquetas fosforescentes con la Pen rea con problema requiriendo atencin

Es importante llevar un registro de avances(cantidades de fugas, etc.)

Museo de las cosas antiguas (mquinas y

herramientas)

Registrar los resultados de los proyectosKaizen

Registros

Diagnstico yEvaluacin


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170

Competencias

Patrullas y evaluacin cruzada

Uso de auditores y listas de verificacin

Evaluacin

Lista de verificacin


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171

PisosSin aceite o basuraSin productos defectuosos en stePisos limpios

Sin cscaras de pintura o partes sin pintar

Montacargas y carritosIndicacin clara de quien es su responsableTodo en buenas condiciones

Sus ruedas libres de basura y material extraoIndicacin clara de adonde pertenecen



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172

Contenedores y cajas en trnsitoTodas en su lugar marcado con lneas rectas y ngulosrectosNinguno de otro tamao o altura que la especificadaSin roturasLibres de basura y otros materiales extraos

Equipos y maquinariasTodos numerados e identificados con su capacidad indicadaNo graffitiSin cosas extraas sobre el mismo



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173

Equipos y maquinariasCon dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)Sin etiquetas no esencialesCon etiquetas de peligro en los puntos donde haya peligro

Accesorios de aceite en el equipoTodos los contenedores con el nivel adecuado de aceiteLos filtros con el nmero de drenados requerido

Los indicadores de presin con indicaciones de presinestndar




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174

Equipo de medicinNinguno sucio u oxidadoTodos colocados de tal forma que sus partes metlicas nose tallen con otrasTodos tienen su lugar y se almacenan en forma apropiadaNinguno se utiliza ms all de su periodo de calibracin

LubricacinTodas las entradas tienen etiquetas indicando el tipo deaceiteLos contenedores de aceite tienen etiquetas de suprograma de limpieza y rellenadoSin fugas de tuberas o cajas de engranes



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175

Equipo diverso

Vlvulas marcadas con su direccin de apertura y cierre

Los tornillos tienen marca de OK de ser requeridoLas guardas de ventiladores y otros equipos muestran lostamaos y el nmero en sus etiquetas

Los motores mayores a 0.75 KW tienen etiquetas de

temperatura



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176

Equipo diverso

Las partes rotatorias tienen indicaciones direccionales

Las cuchillas tienen etiquetas mostrando fechas deinspeccin y reemplazo

Los dados tienen etiquetas con su nombre y cdigo

Las herramientas se almacenan en lugares apropiados

Los interruptores se limpian y se lubrican



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177

MedidoresMedidores de presin y potencia limpios y en buen estadoCon etiquetas que muestren sus rangos

Tuberas y cableadoSin fugas de aceite de tuberas o unidades hidrulicasLos tubos principales deben tener su identificacin decolor del tipo de fluido y la direccin en que circulaLos cables estn en arnesesLos cables no estn en contacto con otros equiposLos tubos que llevan cables elctricos sin roturasConectores bien sujetos y sin fracturas



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Tableros de controlLibres de grasa, polvo u otros materiales extraosCada tablero tiene su diagrama de circuito elctricoTodos los tableros bien cerradosSin perforaciones innecesariasSin graffiti o etiquetas innecesarias en los tablerosCon luz indicadora de corriente encendida

Mesas de trabajoNada que no se use en la mesa de trabajoTodas las mesas de trabajo sin roturas



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AvisosTodos los avisos limpios y clarosSin avisos pasados de fechaTodos los avisos estn alineados en su parte superior y alos lados

Administracin de las 5 SsLas responsabilidades para las 5 Ss estn claramentedelineadas a todos los nivelesCada operador conoce sus responsabilidades en las 5 Ss


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SMEDCambios rpidos

Filosofa Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste, SMED


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181

de preparacin y ajuste, SMED

Necesidad de producir Lotes pequeos de unagran variedad de productos

Analoga con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (ShigeoShingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo depreparacin y ajuste, desde la ltima pieza deproducto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo

Filosofa Lean para reduccin del tiempode preparacin y ajuste SMED


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182

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparacin interna (IED)

Operaciones realizadas con mquina parada

Preparacin Externa (OED)Operaciones realizadas con la mquina

operando

Propsito: Convertir operaciones Internas aexternas(filmar, analizar, cambiar)

de preparacin y ajuste SMED

Cambios rpidos


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183

Cambios rpidos Evaluar el proceso actual - Do

Identificar los equipos que requieren tiempomuerto para su preparacin

Colectar datos acerca de la duracin de lapreparacin, produccin perdida, operaciones derestriccin (crticas o muy lentas), recursos

requeridos

Cambios rpidos


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184

Cambios rpidos Evaluar el proceso actual ...Do

Crear un diagrama matricial para desplegar losdatos

Identificar reas de oportunidad de mejora. Unbuen candidato es una mquina que tiemposlargos de preparacin o ajuste, es fuente

frecuente de errores o accidentes o es crtico parala produccin

Cambios rpidos


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185

Cambios rpidos Documentar todas las actividades de

preparacin para el proceso seleccionado -Plan

Lista de verificacin de todas las partes y pasosrequeridos para la preparacin

Identificar cualquier problema de desperdicio oproblemas asociados

Cambios rpidos


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Cambios rpidos Documentar todas las actitivdades de

preparacin para el procesoseleccionado..Plan

Registrar la duracin de cada actividad

Crear una grfica de tiempo de preparacin yestablecer una meta (50% menos es tpico)

Cambios rpidos


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187

Cambios rpidos Identificar todas las actividades de proceso

internas (con mquina parada) y externas(mquina operando) - Plan

Convertir tantos procesos internos enexternos como sea posible - Plan

Identificar que actividades se pueden avanzar conla mquina parada (pre calentamiento) Estandarizar las partes y herramientas utilizadas

Cambios rpidos


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188

Ca b os p dos Alinear el proceso: - Plan

Uso de tcnicas de administracin visual Considerar Poka Yokes Identificar actividades concurrentes Usar seales para avisar a los operadores Uso de mtodos de una vuelta, un movimiento o

interlocking

Cambios rpidos


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189

p Eliminar retardos innecesarios en los

procesos externos: - Plan Almacenamiento y transporte de partes y

herramientas Mtodos de automatizacin Accesibilidad a recursos

Crear un nuevo mapa de proceso mostrandolos cambios propuestos - Plan

Cambios rpidos


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190

p Probar los cambios en el proceso - Plan

Considerar la factibilidad de los cambios Preparar todos los materiales y herramientas

necesarias para el cambio Realizar las actividades revisadas de preparaci{on

y ajuste Realizar una corrida piloto de los cambios

propuestos Colectar datos sobre la duracin de los tiempos de

preparacin y actualizar la documentacin

Cambios rpidos


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p Evaluar los resultados de los cambios - Check

Implementar el nuevo proceso depreparacin y mejorarlo - Act

Documentar los nuevos procesos y darentrenamiento

Continuar colectando datos para la mejora Crear un diagrama del nuevo proceso de cambio


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TPMMantenimientoProductivo Total

Mantenimiento Productivo Total(TPM) para Mfra. Lean


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193

( ) p

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipoa travs de toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversosdepartamentos involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el

operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

Elementos del MantenimientoProductivo Total (TPM)

p. 76


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194

( )

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo porproveedores: termografa infrarroja, anlisis devibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo poroperadores (limpieza, lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo,Poka Yokes)

Beneficios del TPM


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Mejoras en productividad Mejoras en calidad Mejoras en tiempos de entrega

Mejoras en seguridad Mejoras en higiene Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, msimportante es el TPM

Prdidas por equiposreducidas por el TPM


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Tiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes ycambios de tipo

Prdidas de velocidad: Paros menores,velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducidohasta la aceptacin de partes

Control de las fallas - TPM


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Mantener en control las condiciones bsicas(limpieza, lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.

General: presentaciones

C it d i l


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3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de

actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Implantacin

Implantacin

preliminar

Estabilizacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para

Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar

operacin y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los lderes, estos comunican informacin

con los miembros del grupo.

11. Programa actualizacin de losequipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo


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1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente

de los problemas

3.- Estndares de limpieza y

lubricacin

4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el

cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir

problemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,

mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el

tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado

limpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicas

Con la inspeccin manual se genera instruccin

los miembros de crculos descubren y corrigen

defectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:

estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados

anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

Eliminacin de fugas de Reduccin de horas

Resultados esperados del TPM


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g

aceite Disminucin dramtica de

tiempos muertos Incremento en la

eficiencia de los equipos Reduccin de paros no

programados Reduccin de rechazos en

producto intermedio y

producto final Disminucin de consumo

de energa

hombre mantenimientocorrectivo Reduccin costo por

contratistas Reduccin de costo por

partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos

produccin /mantenimiento


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201

KaizenBlitz

Equipos Kaizen (1-5 das)


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202

Dnde se puede utilizar? Definicin de objetivos de mejora La comunicacin

Las tres fases claves1. Percepcin2. Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor3. Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino

ms corto para lograr el propsito

Puntos crticos de xito

Utilizan el ciclo de mejora, PHVA


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A P

c DHACER

ACTUAR

VERIFICAR

El procedimiento Kaizen


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204

1. Observar el proceso actual y el tiempo quetoman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

3. Generar ideas para eliminar desperdicios eimplementar una nueva secuencia de trabajo.

- Herramientas de anlisis de problemas.

- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

p

El procedimiento Kaizen


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205

4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia deltrabajo:

- Correr una produccin completa y validar

6. Documentar la nueva operacin estndar

7. Repetir el Ciclo


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206

Kan Ban y Celdas deManufactura

Filosofa Lean y los inventarios


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207

Los inventarios cubren a los problemas

Problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Filosofa Lean en laGestin de Restricciones


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208

Se bajan los inventarios para forzar el sistema Se identifican las restricciones Se rompen las restricciones enfocando los recursos

Se repite el proceso en forma paulatina

Problemas

Nivel de inventarios

Filosofa Lean enfocada a lavelocidad de flujos de materiales


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209

Flujo de materiales a travs de la manufacturaLos materiales adecuados en el lugar exacto,

para realizar la tarea correcta, todo

sucediendo rpido

Flujos de informacin a travs de las operacionesTener la visibilidad para realizar lo anterior en

forma constante por medio de laAdministracin visual

Filosofa Lean enfocada a lavelocidad de flujos

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210

Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta lavelocidad de proceso

El volumen por unidad de tiempo a travs de unproceso aumenta conforme se reduce el WIP

Analoga de las Rocas en la analoga de lacorriente (ver esquema)

Inventario vs Velocidad


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211

Volumen 10,000 lts. 100 lt/min.

Volumen 500 lts. 100 lt/min.

Distribucin de planta celularpara Manufactura Lean


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212

Distribuciones de planta departamentales:Procesos escondidos

Distribuciones de planta en base al flujo:Procesos visibles

Cambiar departamentos a Celdas demanufactura

Inspeccin Empaque Embarque

Algunos procesos tienen su planta escondida


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Fabricacin

Inspeccin Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo ReInspeccin

!! Eliminar

esta planta

escondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90%Rend. con retrabajo

Sistemas tradicionalesde manufactura de empujar


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214

Invisibilidad de problemas, distribucin pordepartamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la

demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva elvolumen y utilizacin al mximo de los recursoshumanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzanproductos con faltantes de partes

Depto. BMquinas WIP

Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE EMPUJAR


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Depto. A

MquinasA

MquinasB

Depto. C

Depto. D

Empaque

EInspeccin

InventarioProductosTerminados(200)

Materiasprimas

WIP

WIP

WIP WIP

WIP

Retrabajos

Sistema de Manufacturade Jalar Kan Ban


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216

Procesos de produccin disparados por lademanda del cliente, distribucin en CeldasMfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparadopor la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados ycon poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.

Todo lo necesario para elproducto M est integrado aqu

Cliente


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EmbarqueProductosTerminados(200 en5 familias)

Celda de Mfra.

Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

Cuadros

Kanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

BZON

Kanban de produccin. Tarjeta sencilla


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FABRICACIN

LNEA DE ENSAMBLE

1.- Cuando se vaca uncontenedor el Kanban deproduccin se coloca en el buzn

2.- El Kanban es llevado altablero de programacin delproceso anterior.

TABLERO

3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programacin en elorden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando enel orden de recibo de los Kanban y seproduce en la misma secuencia de recibo.5.- Despus de producir la cantidad depiezas especificadas se coloca el Kanban yse lleva a la localizacin indicada

Kanban de movimiento:2 Contenedores - autorizacin de movimiento


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B A

LNEA DE ENSAMBLE

1.- Las piezas se consumen delcontenedor A hasta que se vace.

BUZON

2.- Cuando elcontenedor A est

vaco se toma elKanban y se lleva albuzn

ALMACENSUPERMERCADO

3.- En un ciclo establecido, elmovedor de materiales revisa elbuzn, toma el Kanban y procede asu localizacin en el almacnespecificado en el Kanban

4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno

5.- El contenedor lleno es entregado

a la localizacin en la lneaespecificada. El contenedor vaco Aes reemplazado porel contenedor lleno.

CONSUMO

INICIO

Reglas Bsicas del Kanban


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220

1.No enviar productos defectuosos a la siguienteoperacin

2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que

necesita.

3. Todo contenedor de partes est Estandarizado,debe tener anexa una tarjeta de movimiento o

produccin

4. Slo producir los contenedores de partes quetengan tarjeta de produccin.

Planta Visual en Mfra. Lean

p. 47 - 48


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Obtener informacin en forma rpida y usarla

Que sea virtualmente obvio, sin consultardocumentos:

El Estatus de todo (tarjetas, contenedores decolores)

El nivel de ensamble (reas, contenedores) El estatus de calidad (tarjetas de colores) .....

Sistema de seales visuales que facilitan al personalen la planta identificar las operaciones omovimientos a realizar sin procedimientossofisticados


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Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrnico

Documents

Lean Manufacturing