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Groupe ICN – Ecole de Management Luxembourg School for Commerce
Ecole du Coaching
Formation Coach Professionnel
Mémoire de certification
Sous la direction de Sybil PERSSON
Le professionnel des ressources humaines
en tant que coach interne : entre opportunités et points de vigilance
Comprendre les conditions d’un coaching interne serein au sein de l’entreprise
Delphine Charuel
Formation Coach Professionnel, promotion 2013-2014 à Luxembourg
2
« J’atteste que ce travail est personnel, cite en références toutes les sources utilisées et ne
comporte pas de plagiat »
Delphine Charuel
3
Remerciements
Je tiens à remercier très sincèrement tous ceux qui ont accompagné mon parcours
d’ « apprentie coach » cette année.
Tout d’abord, ma gratitude va à Laurent et Sybil pour m’avoir accueillie dans ce programme
et guidée tout au long de ma réflexion, que ce soit au sujet du mémoire mais plus
généralement concernant le type de coach que je souhaite devenir. Je remercie également très
chaleureusement mes collègues et amis du GEM, qui m’ont impressionnée par leurs
compétences, leurs ambitions, la justesse de leurs analyses, la diversité de leurs parcours, et
qui m’ont bien souvent émue et touchée. Un grand merci.
Je remercie également mes premiers coachés, qui ont certainement essuyé les plâtres cette
année, mais qui l’ont fait avec motivation et, j’espère, confiance. Je leur rends hommage et
leur souhaite le meilleur pour la suite.
Merci aussi à mes relecteurs pour leurs conseils pertinents qui m’ont permis de gagner en
précision, aux professionnels des RH à Luxembourg qui ont bien voulu partager leurs
expériences avec moi, et enfin à Vio, ma manager, qui m’a permis de suivre cette formation et
m’a épaulée tout au long de l’année.
Mes pensées vont également vers ma famille et mes amis, qui m’ont beaucoup soutenue au
cours de cette année riche en émotions. Leurs encouragements et leurs conseils m’ont boostée
quand j’en avais besoin. Je remercie surtout mon mari Arnaud, qui, en plus de m’avoir
soutenue, a tout organisé autour de moi pour que je puisse travailler sereinement.
Enfin, une autre volonté aura épaulé la mienne cette année, celle de ma fille, qui naitra en
juillet. Par sa présence, elle a influencé ma réflexion plus que je ne saurai l’exprimer.
4
Résumé
Bien que différents par nature et par « posture », les métiers de coaching et de ressources
humaines comportent de nombreux parallèles : le professionnel des RH, dans son rôle
d’évaluation est chargé de détecter les talents de l’entreprise, tandis que le coach, dans son
rôle d’accompagnateur, favorise leur « actualisation ». Au cours des 10 dernières années, des
cellules de coaching interne se sont développées de façon significative, offrant ainsi à certains
RH (de même qu’à d’autres cadres de l’entreprise) la possibilité de devenir eux-mêmes les
coachs internes de leur entreprise. Ce développement offre des opportunités fantastiques pour
l’entreprise, qui bénéficie ainsi d’une ressource interne disponible, plus économique, qui
connait la culture et les enjeux de l’entreprise, et dont la présence favorise l’émergence d’une
culture du changement en interne. Néanmoins, la pratique du coaching interne, notamment
pour un RH, soulève de nombreuses questions (conflit d’intérêt, confidentialité) et comporte
des points de vigilance tant pour l’entreprise que pour le coach interne lui-même. Un exercice
sain et efficace reste possible, pour autant que des conditions précises soient respectées (cadre
déontologique clair, extériorité indispensable etc.) et que le coach interne soit conscient des
enjeux et des risques de sa pratique.
Mots clés
Coaching interne, ressources humaines, politiques RH, changement, systémie, déontologie, confidentialité.
5
Sommaire
Introduction ………………………………………………………………………….........
6
I. Le professionnel des ressources humaines en tant que coach interne…..... 8
1. Qu’est-ce qu’un coach interne ?................................................................... 2. Les missions du coach interne…………………………………………….. 3. Les missions du professionnel des ressources humaines…………………..
8 11 12
II. Les opportunités du coaching interne………………………………………. 14
1. Un accès au coaching facilité……………………………………………… 2. La promotion des ressources internes……………………………………... 3. La connaissance de la pratique et du langage interne……………………... 4. Le coach interne RH, un prescripteur avisé……………………………….. 5. Le coaching interne comme garant des politiques RH en faveur du
développement des compétences relationnelles…………………………… 6. Le coaching interne comme levier du changement au sein de
l’entreprise……………………………………………………………........
14 15 16 18 18 19
III. Coaching interne, ressources humaines et points de vigilance……………. 23
1. Le coaching interne dans une approche systémique………………………. 2. Le professionnel des RH est-il jugé sur ses résultats de coach ?.................. 3. La connaissance de l’entreprise peut être un frein à l’efficacité du
coaching interne………………………………………………………..….. 4. Les risques pour le coach interne………………………………………….
23 28 30 31
IV. Les conditions d’un coaching serein et efficace au sein de l’entreprise…... 35
1. Principe d’indépendance et de neutralité du coach interne……………….. 2. Le contrat de coaching interne……………………………………………. 3. Confidentialité et code de déontologie……………………………………. 4. Le recours au coaching interne ne s’impose pas………………………….. 5. L’intérêt de la supervision et de la co-vision……………………………... 6. Une « extériorité » indispensable………………………………………….
35 38 39 41 43 44
Conclusion………………………………………………………………………………… 46
Bibliographie……………………………………………………………………………... 47
Annexe 1 – Entretiens avec des professionnels des RH certifiés coachs……………… 48
Annexe 2 – Charte du Coaching Interne……………………………………………….. 61
6
Introduction
C’est en tant que professionnelle des ressources humaines et avec beaucoup d’enthousiasme
et d’intérêt que j’aborde en ce moment la formation Coach Professionnel. Au fur et à mesure
des modules d’apprentissage, alimentés par mes lectures puis dans un deuxième temps par les
coachings que j’ai démarrés au sein de mon entreprise, la problématique du coaching interne
s’est imposée à moi, pour devenir progressivement un questionnement personnel réel, auquel
je tente de répondre par ce mémoire.
Faisant le bilan des avancées fulgurantes de la gestion des Ressources Humaines, je mesure
avec plaisir combien le métier a progressé depuis les premiers pas de l’ « administration du
personnel », terme ô combien désuet à présent. Nous sommes maintenant des « business
partners », garants de la gestion des talents, des politiques de succession planning, et de
l’adéquation des RH à la stratégie de l’entreprise. Que de chemin parcouru ! Alors à quoi
rêve-t-on pour le futur de la profession, des entreprises et de leurs salariés ? Des ressources
humaines au coaching interne, n’y-a-t-il qu’un pas ? Comme Michel Perchet le dit, « là est
peut-être le rôle du DRH du XXIème siècle : accompagner vers le succès. Etre, en somme,
celui qui dégage la piste pour que le talent s’envole »1. A première vue, quelle responsabilité
et quelle opportunité d’ajouter de la valeur pour un RH : accompagner, permettre de révéler,
d’aller chercher la performance là où elle se cache, de faire émerger les leaders de demain. A
y regarder de plus près, on retrouverait même des éléments du descriptif de poste d’un RH.
Mais ce tableau est à nuancer. Il existe des risques pour l’entreprise, pour le coaché, mais
aussi pour le coach interne lui-même. La littérature sur le sujet fait ressortir clairement les
points de vigilance au fait de recourir à un coach interne faisant partie du système dans lequel
se trouve son coaché. On pourra même ajouter que celui-ci se trouve à deux reprises dans le
système : d’une part en tant que RH et d’autre part en tant que coach interne. Son
positionnement questionne et on peut s’interroger sur l’efficacité du coaching interne.
Force est de constater que cette pratique est en plein développement, c’est donc qu’il doit
exister des moyens de le pratiquer au sein de l’entreprise de façon sereine et efficace.
Sans opposer coaching interne et coaching externe, nous essayerons dans ce mémoire
d’apporter une réponse pragmatique à cette problématique, en définissant tout d’abord les
1 Michel Perchet, le DRH est-il un coach ?, chapitre 8, p. 301, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008.
7
contours de la fonction de coaching interne, puis en abordant les opportunités de cette
pratique. Nous analyserons ensuite les risques du coaching interne (en général pour
l’entreprise, et en particulier pour le RH qui le pratique) et tenterons enfin de préciser dans un
quatrième point les conditions d’un exercice serein du coaching interne au sein de
l’entreprise.
En plus de la bibliographie telle que définie en fin de ce mémoire, nous nous appuierons
également sur des entretiens avec des professionnels des Ressources Humaines exerçant à
Luxembourg et formés au coaching2.
2 En conformité avec les politiques de communication de leurs entreprises, les noms des personnes interrogées et de leurs employeurs ont été retirés. Seules leurs initiales seront citées : DL et BBD exercent en tant que coachs internes à Luxembourg en plus d’une fonction RH, ils sont tous deux certifiés coachs. VI est DRH au sein d’une entreprise financière et certifiée coach. VK est chargée de formation au sein d’un établissement bancaire et certifiée coach. Les entretiens figurent en annexe 1.
8
I. LE PROFESSIONNEL DES RESSOURCES HUMAINES EN TANT QUE
COACH INTERNE
Dans cette première partie, nous définirons la notion de coaching interne, puis nous
analyserons les missions du coach interne dans la pratique. Nous détaillerons ensuite les
missions des professionnels des RH afin d’analyser les possibles zones de convergence entre
les deux pratiques.
1. Qu’est-ce qu’un coach interne ?
Définition
Selon Danièle Pettersson dans le « Guide pratique du coaching interne » (2005), le coach
interne est un « ingénieur en développement des compétences humaines » il s’agit d’une
« personne ressource, non hiérarchique, qui aide tout salarié de sa propre entreprise à
optimiser ses résultats»3. Guillaume Prate, lui-même coach interne au sein du groupe Société
Générale, parle simplement de « coaching pratiqué par un coach salarié d’une entreprise
pour des salariés de cette même entreprise »4. A la différence du coach externe, il s’agit donc
d’un coach qui est lui-même issu de l’organisation et propose du coaching aux salariés de la
même entreprise qui l’emploie.
Formation
Rares (voire inexistantes) sont les offres d’emploi de « coachs internes ». Ceux-ci sont plutôt
des cadres de l’entreprise, désireux de s’inscrire dans une démarche d’accompagnement vis à
vis des salariés de leurs entreprises. A ce titre, c’est bien souvent l’entreprise, lorsqu’elle-
même est sensibilisée aux pratiques du coaching, qui finance la formation du ou des coachs
internes. Ceci étant dit, quel que soit le mode financement de la formation du coach, il est
essentiel que cette démarche se fasse en toute transparence vis à vis des salariés et des
dirigeants de l’entreprise. Le succès du coaching interne reposant idéalement sur un soutien
fort de la part de la direction.
Une étude de Syntec Conseil auprès d’entreprises françaises montrait en 2011 qu’au sein des
entreprises pratiquant le coaching interne, 75% privilégiaient les « spécialistes en coaching »
3 Daniele Pettersson, Guide Pratique du coaching interne, 2005, p. 26 4 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 10, Quelle place en entreprise pour le coaching interne ? Guillaume Prate, p. 324.
9
tandis que seuls 25% favorisaient des coachs issus du management5. Un constat similaire est
dressé par Sherpa Executive Coaching en 2014 (étude réalisée principalement aux Etats-
Unis), « internal coaches use a published process twice as much as externals, at 58% rate.
Internal coachs have been trained in a specific published process twice as often as externals,
who typically study multiples methods and practices rather than a cohesive curriculum». Une
des raisons de ce besoin de professionnaliser la fonction pourrait être un manque d’ancienneté
relevé du côté des coachs internes : « external coaches are more experienced : 76% of
external coachs have been in the business for five years or more. Just 51% of internal coaches
report the same level of experience. External coaches are older: 55% of externals are over
55, compared to just 42% of internal coaches”»6.
Du côté des 4 cadres RH interrogés dans le cadre du mémoire, une personne s’est formée afin
de développer un programme de coaching interne. Les autres l’ont fait pour étoffer leurs
pratiques opérationnelles RH, et dans l’optique de mettre en place à terme du coaching
interne, sans que pour autant le point ne soit encore à l’agenda de la direction. A l’heure
actuelle, deux d’entre eux exercent en tant que coachs au sein de leurs entreprises.
Quelques chiffres
Il existe relativement peu de statistiques sur le coaching interne. En 2014, l’étude menée par
Sherpa Executive Coaching montrait que 10% des coachs étaient des coachs internes, soit 3
points de plus qu’en 2011. En France, beaucoup de grands groupes se dotent de centres de
coaching internes (EDF, IBM, France Telecom, SNCF, Areva, Danone, La Poste, RATP,
CIC, AGF, Ville de Paris, Banque de France, Caisse d’Epargne, Crédit Foncier etc.) L’ICF a
par ailleurs mis en place en 2006 une Commission Coaching Interne pour faciliter les
échanges entre coachs internes et externes. Selon l’ICF, en 2003, seuls 109 coachs internes
étaient répertoriés en France.
Coaching interne et stratégie dans les entreprises
Le coaching interne est en général introduit à un moment particulier de l’histoire de
l’organisation. Charles de Testa, coach interne chez IBM en France, témoigne d’un « grand
5 Syntec Conseil, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching, http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf 6 Sherpa Executive Coaching Survey 2014, https://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2014%20Executive%20Coaching%20Survey%20-%20Public%20report.pdf (p. 20-21)
10
re-engineering de l’ensemble des processus internes » mis en place « sous l’impulsion de son
nouveau P.D.G. » en 19937. Le coaching interne répond donc bien souvent à une volonté forte
de changement. A ce titre, le rattachement hiérarchique du coaching interne peut donner une
lecture de la volonté stratégique de l’entreprise (Pettersson, 2005, p.111 à 120).
111
fig. 1 - Coaching interne piloté par la direction générale (Pettersson)
fig. 2 - Coaching interne piloté par la direction des ressources humaines (Pettersson)
fig. 3 - Coaching interne piloté par la direction commerciale (Pettersson)
Néanmoins, il faut rappeler que le coaching interne répond avant tout à une demande
formulée par un coaché et appuyée par son manager. A ce titre, on pourrait penser que quel
7 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 3, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa.
Direction Générale
Coach Interne
Coaching de crise ou de croissance
Accompagner les grandes évolutions de l’entreprise
Direction des RH
Coach Interne
Volet formation
Seniors, DIF, Validation des
acquis
Direction Générale
Hauts potentiels et talents de l’entreprise
Urgence « pompier de
service »
Dir. Commerciale Coach Interne
Accompagner le réseau, les opérationnels dans leur réussite
Direction Générale
Direction des RH
11
que soit le positionnement hiérarchique de la fonction, il est possible d’intervenir sur
l’ensemble des situations citées plus haut.
2. Les missions du coach interne
Initiation du processus de coaching interne
Le recours au coaching interne est identique en termes de processus initial au coaching
externe. C’est parfois le salarié lui-même qui en fait la demande, cela peut également être
suggéré par sa hiérarchie ou encore les RH. A noter, comme on le verra plus tard, que si c’est
le RH qui propose le coaching, il n’est pas recommandé qu’il intervienne ensuite en tant que
coach interne. Souvent, le prescripteur laisse au coaché plusieurs choix possibles. En fonction
des situations, le prescripteur peut proposer d’avoir recours à du coaching interne, externe ou
une combinaison des deux. 42% des entreprises sondées en 2011 par Syntec Conseil jugent
« qu’il est riche de conjuguer coaching interne et externe »8.
Public et thématiques d’intervention
Il semble que le coaching interne, lorsqu’il est présent dans les organisations, soit davantage
accessible au personnel cadre / middle management, tandis qu’en cas de demandes émises par
des dirigeants, le prescripteur préconisera plutôt un coach externe. C’est un avis que l’on
retrouve autant auprès de la communauté de coachs internes qu’auprès des professionnels RH
certifiés coachs de la place luxembourgeoise.
L’étude de Sherpa Executive Coaching montre que les coachs internes interviennent à 60%
sur des problématiques de leadership, à 20% sur des problèmes comportementaux et 20% lors
de transition de carrière. Cela rejoint l’expérience de Bruno Rousseau, qui avait mis en place
un programme de coaching interne au sein du groupe Lafarge et rapportait alors notamment
des interventions auprès de managers (gestion d’équipe, exploration de pistes de carrière,
assertivité, conduite de réunion etc.)9. Au sein d’IBM, on note une prépondérance du coaching
d’équipe, qui représentait 90% des activités (De Testa, 2008), alors que la proposition de
coaching interne au sein du groupe était axée autour des trois thématiques suivantes :
8 Syntec Conseil, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching,
http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf 9 Interview de Bruno Rousseau, responsable gestion des cadres groupe Lafarge, 2008, http://www.blogicff.fr/rhone-alpes/public/La_pratique_du_coaching_interne.pdf
12
accompagnement individuel, accompagnement d’équipe et accompagnement business
(faciliter des sessions de travail etc.).
A noter enfin, bien que peu de données existent sur cette question, que l’activité de coaching
interne n’est pas nécessairement exercée à plein temps par les salariés d’une entreprise :
« certains coachs internes occupent des fonctions dans le domaine de la formation ou de
l’audit organisationnel »10. Concernant les RH interrogés à Luxembourg, aucun n’exerce à
plein temps en tant que coach interne, DL étant celui qui pratique le plus souvent (ce qui
représente encore seulement 5% de son temps de travail).
3. Les missions du professionnel des ressources humaines
Comme rappelé en introduction, la profession a fait du chemin depuis l’administration du
personnel. A la dimension très opérationnelle de cette fonction (contrats, paye, aspects légaux
etc.) s’ajoute un angle plus stratégique au service des enjeux de l’entreprise ; la fonction RH
se transforme pour devenir « core business leadership role » (Holbeche, 2009, p. 10). Au
simple recrutement, on ajoute les aspects d’attraction des talents, d’employer branding
(construire une marque employeur), et le RH devient alors un ambassadeur de l’entreprise sur
le marché externe. A la mobilité interne s’ajoute la gestion prévisionnelle des compétences, la
gestion et la rétention des talents (emerging leaders) etc. La formation devient développement
des compétences, et d’ailleurs s’ajoute aux compétences la dimension du « potentiel » des
employés, c’est-à-dire leur aptitude à développer de futures compétences. A ce titre, il est
demandé aux RH de détecter les futurs leaders et de déceler les expertises qui feront les
succès de demain.
Pour ce faire, les RH s’appuient dans un premier temps sur des outils opérationnels
« classiques » : entretiens, mises en situation, évaluations annuelles, etc. Mais de plus en plus,
ils ont également recours à des outils plus diversifiés : tests de personnalité (DISC, MBTI,
Process Communication etc.), 360° degrés, intelligence émotionnelle etc. Certains
professionnels RH pouvant même être certifiés sur un ou plusieurs outils.
10 In’Coach, Association du Coaching Interne, « les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007.
13
Par ailleurs, ils interviennent pour co-animer, avec le management, des séminaires
d’entreprise, des team-buildings, des workshops etc. Ils sont bien sûr en première ligne sur les
aspects de gestion de conflits et difficultés relationnelles des individus. Enfin, ils
interviennent (si c’est possible) lors de problématiques difficiles comme le stress, les burn-
out, etc.
Dans cette énumération, de nombreux termes se retrouvent souvent dans les ouvrages
consacrés au coaching. Les compétences des RH semblent alors être une base de départ
intéressante pour envisager le coaching, et pourquoi pas le coaching interne dans leur propre
entreprise.
Néanmoins, un élément essentiel diffère : la posture… ce mode d’intervention si particulier au
coaching qui semble être parfois une contre-nature pour le professionnel des RH. En effet,
coach et RH n’interviennent pas de la même façon. Le RH est sollicité par le business pour
répondre à une problématique. Il écoute, questionne, challenge et on attend ensuite de lui une
solution immédiate. A ce titre, le RH est dans une démarche d’expertise et de conseil. Le
coach, quant à lui, ne conseille pas. Il accompagne son coaché vers une prise de conscience et
vers la recherche de solutions possibles que celui-ci n’avait éventuellement pas pris le temps
d’envisager. Le coach n’oriente donc pas le coaché vers une solution en particulier. On
comprend bien ici, que les domaines d’intervention du coach et du RH peuvent se rejoindre,
mais qu’ils ne s’inscrivent pas dans la même démarche.
Dès lors, le RH qui voudra devenir coach devra d’une part agir dans un cadre de coaching
précis et prévu à l’avance, mais il devra également se démarquer de l’immédiateté et de la
pression des résultats induites par sa fonction initiale.
14
II. LES OPPORTUNITES DU COACHING INTERNE
Nous analyserons dans cette seconde partie les multiples avantages pour une entreprise à
promouvoir le coaching interne. Il faut néanmoins noter que si le coaching interne a fait
couler beaucoup d’encre depuis son émergence, peu d’études existent concernant le double
positionnement RH et coach interne. Les témoignages de professionnels des RH exerçant à
Luxembourg permettront d’apporter un regard empirique à cette étude.
1. Un accès au coaching facilité
Tout d’abord, l’avantage du coaching interne le plus visible semble être son coût. Les auteurs
semblent en effet tous se rejoindre sur le fait que le coaching interne est indéniablement plus
économique pour l’entreprise qu’un externe. Joussellin et Vienot11 rapportaient en 2006 un
coût « généralement inférieur d’un à deux tiers » par rapport à une intervention externe. Par
ailleurs, selon une publication de l’ANDCP (2004), « un contrat de coaching individuel par
un consultant extérieur oscille autour de 8000€ » tandis que « la prestation du coach interne
est facturée moins de 2000€ TTC » (Pettersson, 2005, p. 178). Même constat également
concernant le coaching d’équipe, présentant un coût d’environ 6000€ HT avec externe, et
environ 1800€ HT en interne.
Il suffirait donc de trois coachings internes par mois pour amortir le salaire, charges comprises
du coach interne. A ce titre, le coaching interne serait en réalité à considérer comme un centre
de profit au sein de l’entreprise, et non de coût (Pettersson, 2005). Nous pouvons constater
une approche similaire au sein du groupe Lafarge : « j’avais formalisé une offre de coaching
interne que je facturais aux sociétés (…) filiales de Lafarge » (interview de Bruno Rousseau,
2008).
Une deuxième opportunité qui découle de l’avantage économique du
coaching interne est la possibilité d’une plus large diffusion. Pour le
moment, on ne parle pas encore de l’ensemble des employés, mais
pour une part importante du staff (middle to top management), le
recours au coaching peut devenir plus systématique. Au sein du
groupe Lafarge, les 300 cadres de l’entreprise ont pu « bénéficier de
11 Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2006/27 (Vol. XII), Quel professionnalisme pour le coaching ? Agnès Joussellin, Pierre Vienot, p. 28-29.
15
cet accompagnement » (Rousseau, 2008). Chez IBM, « plus de 1000 personnes (…) ont été
formés par l’équipe de coachs internes en France depuis 1996 » (De Testa, 2008, p. 428).
Par conséquent, ce coaching interne de plus large diffusion permet à une entreprise non
seulement de développer les compétences des cadres dirigeants de l’entreprise, mais
également de ceux qui pourront constituer son équipe de direction à moyen ou long terme.
Enfin, le coach interne semble offrir l’avantage d’une grande disponibilité, étant lui-même
salarié de l’entreprise. Il peut être sollicité sur site dès la demande initiale, et semble être
perçu comme plus facile d’accès par les prescripteurs de coaching. DL et BBD12
reconnaissent que la rapidité d’intervention et la perspective d’une large diffusion ont été des
facteurs clés de soutien par leur entreprise. VK plébiscite également l’aspect économique et le
public élargi, mais nuance le facteur « disponibilité » car les coachs externes interviennent de
façon très rapide également.
2. La promotion des ressources internes
Dans le monde dans lequel nous vivons, qui se remet difficilement de multiples crises
financières et économiques, les pratiques de gestion ont évolué de façon significative. Faute
de budget, les contrats auprès des prestataires externes (communication, recrutements, IT,
etc.) ont été dénoncés et de nombreuses activités nécessaires à la pérennité de l’entreprise ont
dû être rapatriées en interne.
Au-delà de l’analyse économique de ce nouveau mode de gestion, on peut à présent constater
que l’utilisation optimisée des ressources internes est devenue une nouvelle philosophie de
management (faire mieux avec moins). Dans une optique de contrôle et de rentabilité, les
entreprises recherchent constamment des nouvelles façons d’opérer permettant une meilleure
efficacité opérationnelle. Chaque processus est questionné systématiquement et doit passer les
filtres de l’efficacité et de la création de valeur pour ses utilisateurs.
Sans qu’aucune étude ne soit venue alimenter cette théorie à ce jour,
je formule l’hypothèse que le coach, dans sa qualité de fournisseur
de service aux entreprises, a pu lui aussi être impacté par cette
nouvelle philosophie de gestion, et que certaines entreprises, fortes
12 DL et BBD sont des professionnels des RH qui exercent en tant que coachs internes à Luxembourg, annexe 1.
16
« consommatrices » de coaching ont pu proposer la mise en place de coachings internes.
S’agissant des professionnels des ressources humaines, leurs compétences, parfois proches de
celles nécessaires au métier de coach, pourraient à ce titre être valorisées et placées au service
de missions de coaching interne.
Lors des entretiens avec les RH certifiés coachs, le facteur « promotion des ressources
internes » a été cité comme important par un personne (VK), et ce, en lien avec le coût plus
économique d’un coaching interne.
3. La connaissance de la pratique et du langage interne
Selon de nombreux coachs, le partage par le coaché et son coach d’une culture commune
pourrait favoriser l’efficacité du coaching.
Facilité des premiers échanges
En effet, le coach et son coaché partagent une communauté de langage et de pratiques
constituant le socle d’une culture d’entreprise. Ce premier lien qui existe entre eux peut
favoriser le développement plus rapide d’une relation de confiance, puisque le contexte de
l’entreprise n’aura pas être explicité. Danièle Pettersson indique par exemple que « le cadre
dirigeant se sentira en synchronisation avec le coach interne, ce dernier étant bien en phase
avec les valeurs de la société, la mission et la vision de celle-ci. Tous deux employant un
référentiel commun, c’est plutôt un élément qui rassure »13.
Danièle Pettersson cite de façon anecdotique un coaching d’équipe
qui « avait failli tourner à la catastrophe » dans la mesure où le coach
externe avait utilisé l’abréviation PAC pour «plan d’action
commerciale » alors que pour l’équipe, il signifiait plutôt « piège à
c… » ! Certes, l’exemple est à prendre avec humour, mais on
comprend néanmoins l’importance pour le coach d’ajuster son
référentiel à celui de son coaché !
La position interne du coach et sa connaissance supposée de l’entreprise seraient donc dans
certains cas l’une des raisons de la préférence du coaché vers un coach interne (Prate, 2008,
p.329).
13 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p 55.
17
Enfin, on pourra également constater que bon nombre de coachs externes lors de leur
approche commerciale d’une entreprise, font valoir leur compréhension du secteur dans lequel
cette entreprise évolue (ex : 20 ans d’expérience dans le secteur pharmaceutique).
Finesse d’analyse pour le coach interne
Au-delà de la proximité et de la facilité des premiers échanges, on peut également s’interroger
sur l’éventuelle efficacité accrue du coaching lorsque le coach fait partie de la même
entreprise que son coaché. L’association du coaching interne In’Coach avance l’argument
suivant14 : « le coach interne est à même de comprendre l’implicite de l’organisation, de
décoder ou de mieux contextualiser les demandes qui sont exprimées ». Cette compréhension
des enjeux internes pourra lui permettre « une plus grande finesse de l’analyse de la
demande ». Ainsi, « la connaissance de l’entreprise qu’a le coach peut parfois l’amener à
aider son client à envisager d’emblée les pistes d’actions les plus immédiatement
opérationnelles, voire à éviter les erreurs » (Prate, 2008, p. 329). Fort de cette grille de
lecture, le coach interne pourrait donc avoir une compréhension plus approfondie et nuancée
des demandes et expériences de son coaché. En allant plus loin, on pourrait éventuellement
avancer que cette compréhension permettrait de faire émerger plus rapidement des demandes
cachées, rendant ainsi la démarche du coaché plus authentique.
Adaptation instantanée aux changements de l’organisation
Evoluant au sein même de l’entreprise en tant que salarié, le coach interne est aux premières
loges des changements de l’organisation : transition managériale, nouveaux enjeux
économiques, difficultés sociales, etc. Sa compréhension des enjeux lui permet de s’adapter
immédiatement à ces changements, et si nécessaire, d’explorer avec le coaché et/ou l’équipe
coachée les impacts qu’ils peuvent représenter à l’échelle d’une ligne métier, d’un service ou
d’un individu.
Confidentialité vis-à-vis du monde extérieur
Enfin, lorsque le coaching aborde des sujets sensibles voire confidentiels, le coach interne est
« garant d’un certain degré de confidentialité vis-à-vis de l’extérieur » (Pettersson, 2005,
p.55). En effet, on pourrait imaginer qu’un coaching au sein d’une grande entreprise aborde
une problématique qui n’a pas encore été communiquée à la presse (ex : coaching d’un
14 In’Coach, Association du Coaching Interne, « les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007.
18
dirigeant en vue de la fusion de son entreprise avec une autre, ou encore coaching d’équipe
qui porterait sur un nouveau processus industriel etc.), le positionnement interne du coach
pourrait rassurer le coaché ou les prescripteurs. Cette sécurité résulterait non seulement de sa
clause de confidentialité vis-à-vis de l’entreprise, mais également du fait qu’il ne pourrait pas
se retrouver en position de coacher simultanément un concurrent, ou une personne externe
ayant des liens avec l’entreprise (journaliste, etc.).
4. Le coach interne RH, un prescripteur avisé
Au sein d’une organisation, le coaching fait généralement partie d’une offre globale
d’accompagnement proposée aux collaborateurs. Le coach interne, à plus forte raison lorsqu’il
est lui-même un professionnel des ressources humaines, est alors extrêmement bien placé
pour être un prescripteur averti de coaching externe : « les coachs internes sont légitimes pour
proposer et habiliter des coachs externes, (…) l’émergence du coaching interne permet ainsi
de professionnaliser l’offre externe (plus d’exigences) » (In’Coach, 2007).
En effet, par sa certification initiale en coaching et ses éventuelles spécialisations ultérieures,
le coach interne s’est formé avec et auprès de coachs externes, ceux-ci constituant un réseau
de confrères qu’il pourra solliciter pour des missions au sein de son entreprise. Son expertise
du coaching lui permettra d’orienter au mieux vers des externes ayant développé des
spécialisations (PNL, etc.).
5. Le coaching interne comme garant des politiques RH en faveur du
développement des compétences relationnelles
Le coaching a connu un développement rapide ces 10 dernières années et s’est imposé comme
un outil « classique » des politiques RH. Philippe Vernazobres15 a étudié son développement
au travers d’une enquête réalisée auprès des sociétés du CAC 40 et a fait ressortir les éléments
suivants : « le coaching est pratiqué dans une très forte majorité des entreprises interrogées,
soit 74% ». Sa pratique est perçue par à 58% comme « une pratique pertinente et acceptée »,
et pour 76% des personnes ayant répondu à l’enquête, elle « contribue directement à
l’efficacité professionnelle des personnes coachées ». L’étude indique par ailleurs que 8
15 Philippe Vernazobres, « Le coaching : Mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 2004, p. 8 à 13. http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007vernazobres118.pdf
19
entreprises sur 23 « intègrent le coaching à leurs politiques de GRH », et 4 sur 23 « intègrent
le coaching à leur système de management ». Pour reprendre la terminologie employée par
Vernazobres, le coaching est bien plus qu’une « mode » et s’insère de façon de plus en plus
systématique dans les politiques RH de développement des compétences.
Bien que l’étude ne dégage pas de statistiques sur ce point, bon nombre de ces mêmes grandes
entreprises semblent avoir développé une offre de coaching interne en même temps qu’elles
intégraient le coaching à leurs politiques RH. A l’instar d’EADS, comme le rapporte Hervé
Borensztejn16 : « nous avons mis en place un groupe de travail composé de professionnels RH
de nos différentes divisions pour harmoniser les pratiques de coaching. Parmi les
participants désignés pour représenter leurs entités opérationnelles, se trouvaient plusieurs
personnes certifiées coachs et dont certaines d’entre elles exerçaient en interne».
Ainsi, la présence d’un coach interne semble être révélatrice au même titre que garante de
l’existence de politiques RH visant à l’amélioration des compétences et savoir-être des
collaborateurs. Le coach interne semble assurer « la présence durable et le développement du
coaching dans l’entreprise » et reflète « la place que l’entreprise accorde au développement
des compétences relationnelles et managériales» (In’Coach, 2007). L’offre de coaching est
alors complètement intégrée aux autres mécanismes de gestion des compétences au sein de
l’entreprise : « recrutement, (…), bilans de compétences, évaluations etc. » et sa pratique peut
se généraliser au sein de l’entreprise.
Le coaching interne permet par ailleurs de poursuivre l’accompagnement des coachés sur
plusieurs années, et à ce titre, peut donc être complémentaire des politiques RH, notamment
de gestion de carrière. Enfin, si c’est un RH qui prend la casquette de coach interne, il sera
d’autant plus à même d’intégrer le coaching dans une offre globale et pérenne
d’accompagnement.
6. Le coaching interne comme levier du changement au sein de l’entreprise
La présence d’une offre interne de coaching semble également favoriser la diffusion d’une
culture du changement, que ce soit dans un premier temps, pour accompagner un virage de
16 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 11, Le coaching dans le développement des futurs dirigeants d’EADS, Hervé Borensztejn, p. 341
20
l’entreprise, puis à plus long terme pour développer auprès des collaborateurs un état d’esprit
ouvert au changement, c’est-à-dire non seulement une capacité d’accueil et d’adaptation par
rapport aux mutations futures, mais également une aptitude à les anticiper.
Le coaching interne, facilitateur du changement
Comme on l’a vu en première partie, le coaching interne est bien souvent mis en place dans
une entreprise lorsque celle-ci opère un virage stratégique nécessitant une adaptation rapide
de son équipe de management, et au-delà, de tout son personnel.
Fig. 1- Courbe du changement - Elizabeth Kübler-Ross17
Certaines entreprises, par méconnaissance et/ou pression économique, négligent certaines
étapes nécessaires à la transformation profonde des processus et des comportements, et à
l’adhésion finale des collaborateurs. La présence du ou des coachs internes, eux-mêmes
sensibilisés au processus du changement tel que décrit par Elizabeth Kübler-Ross,
accompagnent les équipes au travers de l’ensemble des étapes et guident alors l’entreprise
vers l’engagement des collaborateurs. Danièle Pettersson18 témoigne par exemple d’une
mission d’accompagnement du changement dans un contexte de réorganisation commerciale
dans laquelle elle a conjugué coachings d’équipe et « coaching individuel avec les quelques
personnes qui se sentaient en difficulté par rapport à cette situation». Une fois cette transition
stratégique réussie, l’entreprise qui fait le choix de faire subsister cette offre interne de
coaching pourra l’utiliser régulièrement lors d’évolutions ultérieures de son organisation. Ses
collaborateurs auront alors l’habitude d’être accompagnés ce qui pourra avoir comme effet de
les rassurer au fur et à mesure de la progression sur la courbe du changement.
Enfin, le coach interne, au travers de ses différentes missions, est également un excellent
observateur des mouvements d’humeur de l’entreprise, il «est en capacité de rassembler et de 17http://www.agir-efficace.com/gestion-du-changement.html , d’après la courbe du deuil, de E. Kübler-Ross. 18 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p 114.
21
faire remonter périodiquement et de manière anonyme de multiples informations, (…) climat
social, (…), leviers de changement les plus pertinents, comportements managériaux »
(In’Coach, 2007).
Le coaching interne, diffuseur d’une culture de changement au sein de l’entreprise
Par ailleurs, la présence durable du coaching interne au sein d’une entreprise peut également
permettre la diffusion d’une culture de changement auprès des collaborateurs, véhiculée d’une
part grâce au travail au quotidien des coachs internes, mais également grâce aux signaux
positifs qu’envoie une entreprise en soutenant un programme de coachs internes.
Ainsi, si le coaching interne répond d’abord à la volonté de changement d’une entreprise,
c’est ensuite l’ensemble de l’entreprise qui se l’approprie, diffusant ainsi une culture du
dépassement de soi et de l’amélioration des compétences.
Les coachs internes sont donc perçus comme « porteurs d’une culture du changement », celle-
ci nécessitant par ailleurs « de nombreux ambassadeurs » (Prate, 2008, p.332-333). Le
coaching interne permettrait ainsi de faire évoluer les pratiques managériales internes. Bruno
Rousseau, coach interne du groupe Lafarge rapporte également que « l’avantage du coaching
interne, c’est aussi de pouvoir diffuser la culture du coaching auprès des salariés, des
managers, des cadres et de la direction générale. Cela permet de développer en interne la
méthodologie, l’efficacité de la posture du coach » (2008).
Par conséquent, même si le coaching interne reste entre les mains des coachs certifiés, il
semblerait que sa présence « contamine » de nombreux collaborateurs qui deviennent eux-
mêmes des points de relais internes de cette culture du changement. Roger Guimond19 a
19 « Le coaching des gestionnaires », dans Gestion, volume 35, n°1, « L’acquisition des habilités de coaching de gestionnaires comme levier de changement culturel », Roger Guimond, Printemps 2010, page 56-57.
« En 1993, IBM créait une équipe de dix coachs internes, eux-mêmes coachés et formés par un
coach extérieur(…). Cette équipe participera au programme de redéploiement interne lancé à
l’époque pour rapprocher les équipes du terrain, donc des clients. Cette mission remplie, une
partie de l’équipe des coachs resta en place, tout en développant et affinant une offre interne,
proposant du coaching individuel, d’équipe et une formation au coaching. (…) L’évolution de la
pratique actuelle s’est étalée dans le temps, presque 15 ans ! La première vague ayant permis le
développement du coaching est venue d’en haut au travers du modèle managérial (…). Le
coaching est un des 6 styles de management disponibles (…). L’organisation a donc aidé à
diffuser « vers le bas » le coaching comme étant une bonne pratique de management. La
deuxième vague est partie du bas, avec une demande d’accompagnement des changements par
les managers et leurs équipes. La conjonction de ces deux vagues successives (…) est sans doute
celle qui porte maintenant le coaching chez IBM. »
Charles de Testa, IBM, 2008 (p. 424-425)
22
étudié cette évolution au travers de l’exemple d’une grande manufacture canadienne. Faisant
le constat d’une baisse de leur activité ne pouvant être résolue que par une profonde
transformation interne, la direction décidait de mettre en place des coachs internes afin
d’accompagner les cadres vers l’acquisition de nouvelles compétences en gestion. 140 cadres
supérieurs furent certifiés coachs internes et 500 gestionnaires furent bénéficiaires de
coaching interne. Au final, les coachs et les coachés témoignent de l’acquisition de
compétences et de comportements nouveaux (« être à l’écoute », « avoir une influence »,
« établir des relations authentiques », des attitudes qui « favorisent la responsabilisation et la
délégation au sein des équipes »). C’est donc bien un état d’esprit nouveau qui est né de la
présence de coachs internes au sein de cette entreprise, celui-ci étant véhiculé par les coachs
eux-mêmes, mais également leurs coachés : « nous devenons ni plus ni moins des
ambassadeurs du changement de culture ».
****
L’intérêt du coaching interne pour une entreprise va donc bien au-delà du simple avantage
économique. Certes, l’argument reste indéniable, surtout dans un environnement économique
qui reste difficile et qui plébiscite volontiers la promotion des ressources internes, mais on
peut surtout se réjouir d’une diffusion auprès d’un public plus élargi. Les coachs internes
partagent par ailleurs avec leurs coachés un référentiel commun, qui peut les rassurer ou du
moins permettre une facilité d’échange au début de la relation. Certains avancent la possibilité
que le coach interne, fort d’une compréhension des enjeux internes, pourrait avoir une analyse
plus juste des demandes exprimées par ses coachés. Enfin, la présence d’une offre de
coaching interne permet de pérenniser au sein de l’entreprise non seulement des politiques RH
innovantes visant le développement de compétences humaines (à ce titre, il permet également
de professionnaliser l’offre de coaching externe), mais également de faciliter la diffusion
d’une culture d’entreprise propice aux changements nécessaires à l’entreprise.
Dans la mesure où la fonction RH est elle-même liée au développement des compétences et à
l’accueil du changement, des complémentarités semblent exister entre les deux activités et
être source d’opportunités pour l’entreprise.
23
III. COACHING INTERNE, RESSOURCES HUMAINES ET POINTS DE
VIGILANCE
Sans démentir les opportunités développées dans le dernier chapitre, il convient d’apporter
une nuance et de sensibiliser les acteurs du coaching interne sur les limites éventuelles de
l’exercice, notamment lorsqu’ils exercent par ailleurs en tant que RH. L’entreprise est à
envisager en effet comme un système en mouvement permanent, dans lequel se placent le
coaché et son coach.
Le coach interne aura intérêt à prendre la mesure des difficultés qui peuvent en résulter afin
de mieux les anticiper et les éviter : réserve, conflit d’intérêt, frein à l’indépendance du coach
etc. Le professionnel des RH a également sa place dans ce système. Sa fonction l’invite déjà
bien souvent à se déplacer entre différents systèmes de façon « étanche » c’est-à-dire en
garantissant la confidentialité des informations récoltées. Dans le cas où le RH devient coach
interne dans son organisation, il devra jongler d’autant plus adroitement entre les différents
systèmes dans lequel il évolue et entre les différentes casquettes qu’il porte. En lien avec le
point précédent, se pose la question de son évaluation : qui évalue le coach interne ? Une
mauvaise évaluation dans la fonction RH remet-elle en cause la fonction de coaching interne
(et vice versa) ? Cette double casquette semble entrainer des interrogations en chaîne, que
nous analyserons dans cette troisième partie.
1. Le coaching interne dans une approche systémique
En appréhendant l’univers d’une entreprise comme un système, c’est-à-dire un « ensemble
d’éléments en interaction, dans la poursuite d’un ou de plusieurs objectifs », dans lequel ces
éléments peuvent être « soit des personnes, soit des sous-systèmes eux-mêmes constitués
d’individus » (Malarewicz, 2009, p. 16), il est facile de comprendre que le coach interne,
d’autant plus s’il exerce une autre fonction dans
l’entreprise (RH par exemple), doit se déplacer de façon
indépendante entre différents sous-systèmes : celui de
chacun de ses coachés (passé, présents, futurs), celui des
prescripteurs, de la direction, de son propre management
etc. L’entreprise est tout à la fois son employeur, son
client, et constitue enfin son « vivier » de coachés. En adoptant une lecture systémique, nous
verrons ici les impacts de ce positionnement.
24
Confidentialité
Il n’est certes pas dans notre propos ici de remettre en question la
confidentialité des coachs internes, qui, nous le verrons un peu
plus loin, est non seulement un gage de professionnalisme, mais
également la meilleure garantie pour assurer la longévité en
interne de leur fonction. Néanmoins, de nombreuses problématiques ne trouvent pas toujours
un traitement déontologique clair. Comment réagir, par exemple, si un coaché dévoile au
cours d’une séance un élément susceptible de remettre en cause la bonne marche, voire même
la pérennité de l’entreprise ? Quelle attitude adopter si le coach interne a eu connaissance
d’informations sur son coaché : refuse-t-il la mission car cela pourrait l’influencer ? Que faire,
encore, lorsqu’il découvre qu’un coaché est envisagé pour un poste de direction alors que
celui-ci fait état lors des séances de coaching d’une volonté de quitter l’entreprise ? Des
interrogations d’autant plus pertinentes pour un coach interne exerçant par ailleurs une
fonction RH.
Bien sûr, il est possible de répondre à ces questions par des postures de principe, la
confidentialité étant un élément fondateur du coaching. Néanmoins, ce type de situations
place le coach, même s’il est par ailleurs en accord avec son cadre éthique, dans un conflit
qu’il est condamné à assumer ou à quitter. Interrogée sur le sujet, VK rapporte que « bien sûr
la confidentialité prime, mais je suis tout de même payée par cette entreprise ». Prate
reconnait également qu’on lui a « indirectement reproché le fait qu’un personne refuse un
poste » (2008, p.328). Il admet qu’avec le coaching, « une entreprise fait le pari paradoxal
que plus le manager sera en harmonie avec lui-même, plus elle s’y retrouvera », alors que
leurs intérêts peuvent être parfois divergents. Il conclut que la confidentialité est un élément
sur lequel il ne « se sent pas prêt à faire des compromis » tout en admettant que le fait d’être
interne, donc au cœur du système interne à l’entreprise, pourrait présenter une contrainte.
Antoine Costes20, ancien coach interne d’IBM, questionne lui aussi ce positionnement: « est-
ce que j’appartiens au métier, ou à l’entreprise qui m’emploie ? ».
Fort heureusement, ce type d’expériences se présente relativement rarement. Les coachs
internes exerçant en Grande Région n’ont rapporté aucun conflit éthique lié à la
confidentialité des informations recueillies. DL indique par exemple avoir dû « rappeler au
20 http://www.radiocoaching.info/coach-interne-coach-externe-cote-a-cote-ou-face-a-face/ Valérie Moissonnier, 25 septembre 2005.
25
préalable au manager que (sa) fonction de coach interne (l’)empêchait de communiquer des
informations apprises au cours du coaching (une possibilité de démission du coaché par
exemple). Ce principe ayant été rappelé, le coaching s’est poursuivi sur de bonnes bases».
Pour autant, certaines entreprises décident de renoncer au coaching interne pour cette raison.
Un DRH interrogé par Catherine Chouard21 indique qu’il pourrait y avoir des « dérives dans
l’usage d’information recueillies au cours du coaching » et plaide par conséquence pour un
recours aux coachs externes afin pour le RH, « de ne pas être juge et partie ».
Réserve du coaché ou du manager
Par ailleurs, dans certaines situations, le fait que le coach soit extérieur à
l’entreprise pourrait permettre de davantage libérer la parole, tandis
qu’avec un interne, les coachés seraient plus hésitants à se livrer.
D’autant plus pour un coach exerçant par ailleurs en tant que RH, le
coaché pourrait être réticent à se mettre à nu face à son coach, méfiant notamment quant à
l’usage par le « RH » des informations que le « coach » aura recueillies. De même, un coaché
pourrait être réticent également à se confier à ce coach dont il suppose la détention de savoirs
confidentiels concernant de multiples personnes de l’entreprise : « le fait d’être investi de ce
savoir n’est pas neutre » (Moissonnier, 2005).
Pressions & marges de manœuvre
Le fait pour le coach de faire partie du système pourrait par ailleurs
laisser craindre des marges de manœuvre plus réduites dans l’exercice de
son activité. En effet, la confusion du client/prescripteur et de
l’employeur laisse envisager, notamment si les intervenants sont
malintentionnés, la possibilité de pressions sur le coach interne.
Tout d’abord, on peut s’interroger sur l’indépendance réelle du coach interne quant aux
missions qui lui sont présentées. Un des principes du coaching est la liberté pour le coach de
pouvoir refuser une mission si les conditions déontologiques ne semblent pas assurées, ou
pour tout autre motif qu’il lui appartient de communiquer ou non au prescripteur. Dans le cas
21 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 9, Coaching et développement des RH, regards croisés, Catherine Chouard, p. 316.
26
d’un coach interne, et surtout lorsqu’un manager/prescripteur est peu au courant des bonnes
pratiques d’exercice, des pressions pourraient être exercées sur le coach interne pour qu’il
accepte une mission, ou encore pour qu’il dévoile ses motifs de refus. Antoine Costes, ancien
coach interne chez IBM, témoigne de son expérience (Moissonnier, 2005) :
- « Obligation de répondre à la demande (…), sans possibilité, ou presque de refus.
- Pression de réussite ou remise en question permanente de sa légitimité avec
impossibilité de se refaire « une virginité » à chaque nouvelle mission.
- Manque de vision globale et systémique de son entreprise ».
Une autre pression est celle qui pourrait s’exercer sur le coaché par un manager pour qu’il
accepte de démarrer un coaching interne. Certes, un coach se rendra alors compte d’une
absence de motivation, et ce type d’impasse est connue également des coachs externes.
Néanmoins, on peut questionner le degré de transparence qu’aurait un employé vis à vis d’un
coach interne, notamment issu des ressources humaines. Il se confierait éventuellement plus
facilement à un externe, jugé plus neutre dans le cadre d’un éventuel conflit avec le manager.
Il est également possible « qu’une forme de discipline conduise le coaché à prétendre être
motivé » (Prate, 2008, p. 327), même si la motivation réelle du coaché est longuement
questionnée lors des séances. Prate admet par ailleurs que « certains managers ou RH ont pu
pousser un coaché à sélectionner un coach interne » (versus un externe) pour des questions
de coût inférieur, « bien que la déontologie soit très claire à ce sujet ».
Enfin, Antoine Costes évoque une situation dans laquelle « un manager demanda au coach de
l’aider à penser la réorganisation de son service, dont le coach lui-même faisait partie ». Le
recours au coaching interne peut sembler si bénéfique à certains managers, que, se laissant
porter par leur enthousiasme, ils peuvent faire abstraction des conflits d’intérêts évidents liés à
la démarche.
Pour l’ensemble des RH certifiés coachs interrogés dans le cadre de ce mémoire, le coach
interne doit pouvoir librement exercer son droit de refus. DL et BBD n’ont pas rapporté de
contraintes quant à l’exercice de ce droit à ce jour.
Possible instrumentalisation
L’approche systémique pose également la question d’une possible instrumentalisation du
coach interne. « La crédibilité du coach interne est (…) dépendante de sa capacité à ne pas se
27
laisser aliéner par son organisation. S’il transige avec cela, le coach interne n’a plus de
raison d’être dans son organisation » (In’Coach, 2007). Ce risque peut prendre plusieurs
formes et provenir de différents intervenants dans la relation tripartite.
Tout d’abord, un manager pourrait manquer de transparence et
instrumentaliser le coaching. Un cas classique cité par de nombreux
coachs internes est celui d’un licenciement futur, dans lequel le coaching
ne sert qu’à prouver la (fausse) bonne volonté de l’entreprise à faire
progresser le coaché. Cette dérive pourrait certes arriver également dans
le cas d’un coaching externe, mais un prescripteur malintentionné
pourrait éventuellement se considérer à tort davantage « couvert » par un coach interne,
notamment issu des ressources humaines. Une autre dérive possible est celle où le coaching
est proposé pour « compenser des erreurs de management » (Prate, 2008), et où son objectif
est donc davantage de réparer que de progresser.
Par ailleurs, le coach interne doit veiller à ne pas se laisser manipuler par son coaché.
Plusieurs types de « manipulations » conscientes ou non sont possibles. DL cite par exemple
un coaché qui tentait de faire passer un message concernant certains collègues. Il semblait
s’attendre à ce que son coach se fasse le relais interne de ses propos et que la réputation des
personnes citées s’en trouve dégradée. DL a immédiatement indiqué que ces propos n’avaient
pas leur place dans la relation de coaching et a tenté de le responsabiliser quant à leur
contenu. On voit donc bien que parfois, le coaché « peut supposer que le coach interne (…) a
un certain pouvoir d’influence et pourra l’aider » (Prate, 2008, p. 329). Il appartient alors au
coach interne de rappeler sa neutralité dans la démarche de coaching.
Enfin, le positionnement interne du coach peut également le conduire lui-même à tomber,
consciemment ou non, dans une instrumentalisation de son statut. De nombreuses
déclinaisons sont possibles. Etant employé par l’organisation, il pourra se sentir sous pression
afin que les coachings entrepris réussissent, prouvant ainsi la légitimité de sa fonction. Il
pourra être tenté de sélectionner les missions qu’il accepte, voire même de « forcer » un
coaché sur une voie qu’il estimera efficace. Il pourra également faire preuve de compassion
vis-à-vis de ses coachés, afin de « vouloir rester sympathique à leurs yeux et (…) ne pas
prendre le risque de déplaire » (Pettersson, 2005, p.151).
28
Les écueils sont donc nombreux, néanmoins, il convient de rappeler que le coach reste le
garant du processus de coaching, et que tout compromis tant sur le fond que sur la forme ne
pourra qu’affaiblir sa position.
Coaching et Ressources Humaines : confusion des genres ?
Comme le rappelle Catherine Chouard22, le DRH « participe au
pouvoir d’organisation de l’entreprise et assume une responsabilité
d’évaluation et d’aide à la décision dans des moments clés, comme
notamment le recrutement, la promotion, le départ d’un
collaborateur… »
A contrario, la relation de coaching s’établit sur la base de la bienveillance et du non-
jugement. Le coach ne prend pas de décision vis-à-vis de son coaché, il l’accompagne vers un
objectif de progression. On comprend bien alors les points fondamentaux de divergence entre
les deux fonctions. Dès lors, un rattachement hiérarchique du coaching interne à la fonction
RH semble problématique, car le coach pourra être perçu par le coaché comme un émissaire
des RH, et celui-ci sera plus réticent à se livrer. De même, un manager pourra percevoir le
coach RH comme un éventuel relais des messages à faire passer au coaché, ou pourra
s’attendre à recevoir de la part du coach des informations concernant le coaché, comme il peut
en attendre de son partenaire RH.
Comme nous le verrons dans le point suivant, il convient néanmoins de distinguer le
rattachement hiérarchique et le rôle d’évaluation exercé par le RH.
2. Le professionnel des RH est-il jugé sur ses résultats de coach ?
La question de l’évaluation du coaching a fait couler beaucoup d’encre sans que pour autant
les avis soient tranchés : on semble conclure que le marché se charge de réguler les coachs.
Qu’en est-il alors des coachs internes : qui se charge de réguler leur efficacité ? La question
semble appeler des réponses d’autant plus précises dans le cas des coachs internes issus du
sérail RH : leur fonction RH étant évaluée par un supérieur hiérarchique, qu’en est-il de leur
deuxième activité ?
22 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 9, Coaching et développement des RH, regards croisés, Catherine Chouard, p. 315.
29
Obligation de résultats versus obligation de moyens, processus d’évaluation
La possibilité d’une évaluation constitue l’un des premiers points de divergence
fondamentaux. Certains coachs internes insistent sur l’obligation de moyens et non de
résultats (Prate) et mettent en garde contre la « pression de réussite » (Costes, cité par
Moissonnier, 2005). D’autres sont plus ouverts à une évaluation : « il est tout à fait possible
de chiffrer le retour sur investissement d’une mission de coaching interne » (Pettersson, 2005,
p. 157). Selon elle, « l’entreprise ne développera aucun dispositif s’il n’y a pas, rapidement,
de retour sur investissement ».
Si l’on prend le cas de Danièle Pettersson et de Charles de Testa (IBM)23, des questionnaires
ont été mis en place afin de mesurer la valeur ajoutée du coaching interne, tant sur le plan
qualitatif que quantitatif, c’est-à-dire les apports supposés ou réels, en terme de compétences
et comportements développés, ou encore en terme d’indicateurs économiques. Sur le principe,
il s’agirait davantage de légitimer la présence du coaching interne que de vérifier l’efficacité
d’une mission en particulier. Danièle Pettersson ajoute à ce titre qu’il n’est pas envisageable
« qu’une tierce personne établisse le bilan d’après coaching » au mépris des obligations de
confidentialité. On peut s’interroger néanmoins sur la finalité des informations récoltées dans
le cadre des questionnaires d’évaluation :
- Destination
Dans un premier temps, il est intéressant de s’intéresser aux bénéficiaires des
informations récoltées. En fonction de la catégorie des bénéficiaires (direction
générale, RH, prescripteurs, etc.), on pourrait identifier d’éventuels points de
vigilance. A titre d’exemple, si ce sont les RH, les informations relatives à l’efficacité
du coaching sont-elles stockées dans le dossier personnel de l’employé ? Peuvent-elles
être utilisées plus tard dans le cadre d’une procédure à son encontre ? En allant plus
loin, si le coach est lui-même issu des RH, ces résultats sont-ils consignés de façon à
alimenter sa propre évaluation ?
- Nature des informations transmises
Dans un deuxième temps, la nature des informations récoltées renseigne sur
l’éventuelle « pression de réussite ». En effet, un reporting annuel consolidé pourra
permettre de dégager une tendance sur la pratique du coaching interne (nombre de
coachings réalisés, thématiques générales, coaching individuel ou collectif etc.), tandis
23 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 2, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa, p.430.
30
qu’une statistique individualisée semblerait non seulement beaucoup plus court-
termiste, mais questionnerait aussi de façon plus dérangeante la compréhension de
l’entreprise vis-à-vis de la pratique du coaching interne.
Coaching interne et rapport hiérarchique
La question de l’évaluation appelle forcément la question du rapport hiérarchique du coach
interne. Certes, les avis de la communauté de coachs internes semblent se rejoindre autour de
l’idée qu’une totale indépendance de la fonction de coach interne est nécessaire. Néanmoins,
dans les faits, on peut s’interroger sur la double casquette d’un coach RH, et de la réelle
étanchéité des deux fonctions lorsqu’elles sont exercées dans le même système. Prenons le cas
où le supérieur hiérarchique entend parler d’un ou plusieurs coachings (réussis ou non), le
risque existe qu’il se laisse influencer lors de l’évaluation annuelle du RH. Par ailleurs, les
conditions d’intervention peuvent être source de confusion, voire de frustration, car le temps
consacré à la fonction coaching (non-évaluée), se fait au détriment de la fonction RH
(évaluée).
DL indique pour sa part que ses missions ne font l’objet d’aucune évaluation en interne. Tout
au plus doit-il rendre des comptes quant à la mise en place du programme de coaching interne
(communication, mise en place des outils etc.) Il reconnait également qu’en cas d’échec
global du programme de coaching interne, celui-ci pourrait éventuellement s’en trouver
compromis, mais que cela ne pourrait pas rejaillir sur sa fonction RH initiale.
3. La connaissance de l’entreprise peut être un frein à l’efficacité du coaching
interne
Un autre point essentiel de vigilance est celui de la connaissance partagée de l’univers de
l’entreprise. Certes, avoir un référentiel commun peut parfois faciliter le dialogue avec le
coaché, mais cette connaissance semble constituer autant de filtres qui peuvent nuire à
l’efficacité de l’exercice.
Tout d’abord, il est indéniable que les éléments qui constituent le référentiel interne dans une
entreprise (langues, culture, valeurs, climat etc.) sont en réalité le fruit des perceptions
individuelles et collectives des employés. Chacun s’approprie la culture d’entreprise de façon
différente, en fonction d’une ancienneté plus ou moins longue mais aussi de sa propre
histoire. Dès lors, même si le coach et son coaché construisent leur relation autour de cette
communauté, il faut être conscient que chacun vient avec sa propre perception de la réalité.
31
C’est un des premiers filtres dont le coach doit être conscient, comme le rappelle Antoine
Costes24 : « moins on connait, moins on projette ».
En pratique, cette connaissance commune de l’entreprise peut alors influencer la relation de
coaching. Le coach pourrait être tenté d’orienter son intervention en faveur d’une solution qui
lui semble, à lui, plus efficace (Prate, 2008, p.329-331)…mais l’est-elle vraiment ? Et le
coach est-il dans son rôle lorsqu’il quitte la position neutre dans laquelle il se trouvait ?
Prate admet lui-même que « le risque existe que des pistes d’actions ne
soient pas explorées parce qu’elles paraissent inenvisageables au coaché,
et que son coach ne l’amène pas par son questionnement à les explorer ».
Des pistes peuvent alors être d’office écartées alors que la situation serait
éventuellement à envisager avec un œil neuf. VI indique de surcroit que le recours à un coach
externe permet de ne pas reproduire les « same old stories ». En ce sens, non seulement cette
connaissance de l’entreprise pourrait conduire à un manque d’efficacité, mais également
pourrait constituer un frein au changement, car des possibilités nouvelles ne seraient
volontairement pas explorées.
C’est un point de vigilance important pour le coach, qui doit alors faire abstraction de ses
propres repères dans l’entreprise afin de laisser s’envisager tous les possibles, et de ne pas
« accepter trop facilement la vision du monde présentée par son client » (Prate). DL nous
indique s’obliger constamment à faire abstraction du référentiel commun qu’il a avec son
coaché afin de ne pas se laisser influencer.
Pour conclure, cette connaissance partagée comporte donc deux obligations pour le coach :
- Celle d’être conscient « des lunettes que j’ai sur le nez » (Prate).
- Celle de lever ces filtres afin de laisser le champ d’exploration le plus ouvert possible.
4. Les risques pour le coach interne
Enfin, la pratique du coaching interne comporte également des points de vigilance pour le
coach lui-même, de surcroit lorsqu’il est issu des ressources humaines. Comme décrit ci-
après, il s’agit tout aussi bien de points sur lesquels il devra être vigilant que d’aspects de sa
fonction qu’il devra consciemment assumer.
24 Société Française de Coaching, Conference du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 5.
32
Isolement
Le statut du coach interne est particulier. Comme on a pu le voir, la nature confidentielle de
son activité fait qu’on lui prête parfois un savoir ou un pouvoir fantasmé. Il serait l’oreille des
managers et connaitrait les secrets des uns et des autres. Cette représentation est d’autant plus
envisageable s’il est issu des RH, une fonction déjà à part dans l’organisation, car en plus de
gérer les salariés, elle connait leurs salaires ! Les coachs internes peuvent alors rencontrer des
situations d’isolement. En effet, il leur est interdit de « débriefer », hormis dans un cadre de
supervision, concernant les problématiques qu’ils rencontrent et sont tenus de ne pas faire état
de leurs mouvements d’humeur professionnelle. Il leur est impossible de se lier avec des
coachés sous peine d’être confrontés à un risque de subjectivité. Il est même délicat de saluer
leurs coachés lorsqu’ils les croisent dans l’entreprise. Ce statut constitue donc autant la
garantie de leur légitimité au sein de l’entreprise que le revers de la médaille qu’ils devront
assumer. Tout professionnel qui envisage la pratique du coaching interne devra avoir
conscience de cet isolement.
La question de l’appartenance se pose également, comme le rappelait Antoine
Costes (Moissonnier, 2005): « est-ce que j’appartiens au métier ou à l’entreprise qui
m’emploie ? » En fonction de la réponse, personnelle, que le coach interne choisira, il pourra
se sentir isolé vis-à-vis de son entreprise, de sa profession, voire des deux.
Enfin, Pettersson25 évoque le risque du burn-out pour le coach interne, parfois « éponge » de
sentiments négatifs sur l’entreprise évoqués par ses coachés. A nouveau, ce risque est d’autant
plus présent lorsque le coach est issu des ressources humaines, une fonction déjà en première
lignes des frustrations exprimées par les salariés. La nécessité du contrôle des émotions et la
conscience des transferts est tout aussi importante pour les coachs externes, à la différence
que pour le coach interne, il pourrait « être amené à se (…) demander ce qu’il fait dans cette
société », une question plus risquée que pour un coach externe, libre de « quitter » une
entreprise avec laquelle il ne serait plus en phase.
Trop de coaching tue le coaching
Un deuxième risque pour le coach interne est le phénomène du coaching « fourre-tout »
(Pettersson, 2005, p.153), dans lequel l’entreprise, soucieuse de rentabiliser la fonction, va
25 Danièle Pettersson, Guide Pratique du Coaching interne, 2005, p. 153.
33
« le mettre à toutes les sauces », risquant ainsi de créer un risque de surchauffe de la fonction.
En effet, l’exercice du coaching, très mobilisateur en termes de ressources, nécessite des
temps de récupération. VK reconnait qu’elle ne se verrait pas exercer à plein temps en tant
que coach interne. Elle aurait besoin de moments de récupération pour « recharger les
batteries », et souhaiterait conserver d’autres fonctions pour «alimenter ses séances de
coaching ». Pettersson admet également que « faire trois accompagnements par jour est un
maximum », afin de permettre « une prise de recul ».
Evolution et progression de carrière
Enfin, un coach interne qui lance cette fonction au sein de l’entreprise devra nécessairement
se poser la question de sa propre progression de carrière. Le métier est trop récent pour que
l’on puisse dégager à ce jour des voies possibles pour « l’après », mais la majorité des coachs
en exercice, ou ceux qui l’envisagent, insistent sur la difficulté de se recycler en interne.
« La difficulté est que le coach, même s’il ne prend pas de clients qu’il risque de côtoyer
aujourd’hui, risque de les retrouver demain comme collègues, patrons ou subordonnées»
(Prate, 2008, p. 333). La seule perspective de carrière serait alors nécessairement « un
changement d’organisation » (In’Coach, 2007).
Certes, un RH qui évolue en interne (hors RH) devra lui aussi faire la part des choses et laisser
derrière lui les informations reçues dans l’exercice de sa fonction. Néanmoins, il existe parfois
des informations qu’un coaché ne dévoilerait pas à un RH mais à son coach interne, avec qui
il a tissé une relation de confiance (désir d’ailleurs, manque de confiance en soi, etc.).
La question se pose également pour un coach interne exerçant en tant que RH. En effet, celui-
ci pourrait volontairement prendre des missions de coaching en dehors de son propre
périmètre d’intervention, ce qui à court terme semble convenir aux règles de déontologie.
Néanmoins, deux difficultés se posent : d’une part, certains de ses coachés peuvent eux-
mêmes évoluer et rejoindre un groupe géré sur le plan RH par le coach interne, rendant ainsi
l’exercice de son métier de RH et de coach extrêmement délicat. Mais également, le RH peut
évoluer au sein de son propre service et retrouver dans son nouveau périmètre des coachés
passés ou présents.
Les RH interrogés à Luxembourg sont mitigés sur la question, DL indique avoir renoncé à
exercer un rôle d’évaluation au sein de l’entreprise (RH ou manager), tandis que VI pense
qu’un coach interne, exerçant avec professionnalisme et dans un cadre précis, saurait faire la
34
part des choses et pourrait ainsi évoluer. VK, quant à elle, envisage la fonction de coach
interne comme un « électron libre » au sein de l’entreprise, rendant la « réinsertion »
ultérieure assez délicate.
Quelles que soient les pistes de carrière que l’avenir se chargera d’apporter au métier, il
semble important que les coachs internes aient une vision claire de leur propre progression et
des éventuelles contraintes dues à leur statut.
****
Comme nous venons de le voir, l’exercice du coaching interne nécessite quelques notions
d’équilibrisme, beaucoup de discernement et une réflexion personnelle concernant les risques
du métier. Sur le papier, ils semblent nombreux ! Une lecture systémique nous permet de
dresser une liste susceptible de freiner les volontés les plus tenaces : confidentialité mise à
l’épreuve, conflits d’intérêts, pression, instrumentalisation, confusion, etc. Par ailleurs,
l’exercice requiert un savant mélange de connaissances de l’entreprise tout en en faisant
abstraction, afin de ne pas se laisser influencer. Enfin, des risques existent non seulement pour
le coaching interne mais également pour le coach lui-même (isolement, burn-out, progression
difficile).
Dans les faits, ces points de vigilance ne semblent pas être problématiques au quotidien pour
les coachs internes et fort heureusement, ils peuvent opérer de façon sereine, pour autant
qu’un cadre clair ait été précisé au préalable. Néanmoins, il convient d’agir en pleine
conscience de ces risques, car chaque mission est susceptible de présenter de nouveaux points
d’alerte. Est-ce plus périlleux que le coaching externe, ou bien parce que le coach interne a
une casquette RH ? Pas nécessairement. L’analyse présentée en deuxième chapitre de ce
mémoire montre les grandes opportunités de cette pratique, et l’essor des programmes de
coaching interne au cours des dernières années montrent bien qu’entre opportunités et
vigilance, la balance est pour le moment favorable aux coachs internes.
35
IV. LES CONDITIONS D’UN COACHING SEREIN ET EFFICACE AU SEIN
DE L’ENTREPRISE
Les programmes de coaching interne ont connu un développement significatif au cours des
dernières années, mettant en lumière les nombreuses opportunités du métier. Néanmoins, cette
pratique questionne et les coachs internes, tout autant que leurs employeurs, se doivent de
prendre des engagements quant à un cadre déontologique clair, garant d’un exercice serein et
efficace au sein de l’organisation. Les arguments évoqués ci-après seront illustrés, à titre
d’exemple, par des extraits de la charte de coaching interne, mise à disposition sur le site de
l’association des coachs internes In’Coach26.
1. Principe d’indépendance et de neutralité du coach interne
Une des premières conditions incontournables est celle de l’indépendance
totale du coach interne dans l’exercice de sa fonction, lui conférant ainsi
une neutralité vis-à-vis de ses interlocuteurs. C’est un engagement que doit
prendre l’entreprise à l’égard de son coach si elle souhaite développer
sereinement cette ressource en interne « l’entreprise doit avoir une juste compréhension et un
strict respect de l’indépendance dont son coach a besoin » (In’Coach, 2007).
La neutralité du coach interne est essentielle puisqu’elle garantit la qualité du processus de
coaching tout autant que l’identification de solutions innovantes pour le coaché.
Elle peut se vérifier de différentes façons.
Liberté totale de refuser ou interrompre un coaching
Le coach interne doit pouvoir exercer son droit de refus ou d’interruption d’une mission de
coaching, quel qu’en soit le motif ou le contexte pour l’entreprise. Ce point est non seulement
rappelé comme principe fondateur du coaching, interne comme externe (Prate, Rousseau),
mais également unanimement parmi les cadres RH à Luxembourg formés au coaching qui
26Charte du Coaching Interne, mise en ligne sur le site de l’association des coachs internes (2014) http://www.incoach.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=52:la-charte-du-coaching-interne&catid=1:actualites-news&Itemid=9
Article 6
Une liberté : la reconnaissance d’une marge de manœuvre donnée au coach interne afin qu’il puisse
refuser un coaching sans avoir à justifier sa décision (refus pour des raisons propres à l’organisation, au
demandeur ou au coach interne lui-même).
36
exercent ou projettent d’exercer en tant que coach interne. Il s’agit ici pour le coach interne de
sécuriser sa marge de manœuvre, mais il s’agit également d’un engagement que doit prendre
son entreprise, s’interdisant d’exercer toute influence en amont ou en cours du coaching.
Indépendance hiérarchique
Le coach interne doit par ailleurs exercer sa mission en étant déconnecté de toute influence
hiérarchique, que ce soit vis-à-vis de son coaché, du manager ou du prescripteur du coaching.
En aucun cas les intervenants ne doivent partager la même ligne hiérarchique : « aucun lien
ne doit exister entre le coach interne et le coaché » (In’Coach, 2007).
Si le coach interne exerce par ailleurs une autre fonction, en Ressources Humaines par
exemple, il devra non seulement s’interdire toute mission au sein de sa propre ligne RH, mais
également au sein de toutes les lignes dont il assure la gestion RH. « On ne coache pas dans
son périmètre » (Annick Richet, SNCF27), ce qui permet une « position extérieure aux
problèmes qui se posent au coaché » (Moissonnier, 2005). Un avis partagé par DL qui indique
avoir renoncé à exercer au sein de son entreprise un « rôle d’évaluation ». Ainsi, pour garantir
cette neutralité, et dans un souci d’efficacité, l’organisation devra être suffisamment grande
pour que le ou les coachs internes puissent exercer sans risquer d’intervenir auprès de leurs
propres hiérarchies.
L’indépendance se traduit également par un positionnement organisationnel dépouillé de tout
enjeu hiérarchique. Les avis ne sont pas tranchés quant au rattachement hiérarchique idéal, et
c’est « avant tout à la manière dont la fonction est perçue qu’il convient de prêter attention »,
« la fonction (…) aura une légitimité d’autant plus forte que son positionnement attestera du
fait qu’elle correspond à la volonté du plus haut niveau hiérarchique de l’organisation »
(In’Coach, 2007). Ainsi, un coach interne RH devra veiller à être perçu comme opérant en
27 Société Française de Coaching, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 6.
Article 7 Une position neutre du coach interne :
• Le coach interne est particulièrement vigilant à ne pas avoir d’enjeux personnels dans l’environnement immédiat de la personne qu’on lui demande d’accompagner. Il veille à prévenir
tout conflit d’intérêt et est attentif aux interférences qui pourraient exister entre les personnes qu’il
accompagne ;
• Le coach interne ne peut pas intervenir dans les évaluations ou les décisions (de carrière
notamment) concernant les personnes qu’il accompagne ou qu’il a accompagnées ;
• Le coach ne se substitue pas à la personne accompagnée (en matière de décisions par exemple) ;
• Le coach interne s’interdit d’exercer tout abus d’influence.
37
tout indépendance hiérarchique lorsqu’il endosse son costume de coach. Cette posture pourra
être d’autant plus légitime que la direction générale et la direction des RH sont signataires
d’une charte de coaching interne.
La perception qu’ont les employés du coaching interne peut résulter des plus petits détails,
comme le rappelle Danièle Pettersson, qui indique le coach devra veiller à ce que son bureau
ne soit pas situé trop près « du bureau du président, du bureau du DRH, etc. ».
Absence d’évaluation liée au contenu des séances de coaching.
L’indépendance de sa fonction suppose par ailleurs qu’on ne va pas lui demander des comptes
quant à sa pratique interne. Tout au plus peut-on attendre de lui un développement ou une
promotion du coaching interne, mais le contenu des missions en tant que tel ne peut pas faire
l’objet d’un compte-rendu. S’il est par ailleurs RH, son évaluation annuelle ne portera que sur
cette casquette. On touche ici également au principe de confidentialité abordé un peu plus
loin. Il devra compter sur son propre professionnalisme, tout autant que celui de son supérieur
hiérarchique pour que les fonctions coach et RH soient complètement séparées.
Il s’agit d’une des conditions fondamentales d’un exercice serein du coaching interne : «le
coach ressent-il sa fonction comme indépendante et respectée ? Ou bien comme contestée et
sous surveillance ? » (Prate, 2008, p. 326). Le coach interne est dans le système, il possède
une « position complexe dedans/dehors » (In’Coach, 2007) mais il doit pouvoir agir
librement. En ce sens, il ne peut pas être soumis aux normes de résultats et d’évaluation, une
sorte d’« électron libre », comme le résume VK. VI indique qu’en aucun cas elle ne
rapporterait à sa propre supérieure hiérarchique sur ses missions futures de coaching interne.
Elle envisage néanmoins qu’elle devrait sans doute rendre des comptes au sujet de ses
engagements déontologiques à un comité centralisé de coaching interne, sans que pour autant
ce comité ne lui demande de dévoiler le contenu des missions de coaching.
Article 8
Une bonne visibilité organisationnelle du coaching interne :
• Rattachement de la fonction ;
• Public visé, cibles et situations privilégiées ;
• Procédures mises en œuvre et modalités pratiques : origine et validation des demandes, contrats,
choix du coach interne, lieu, durée des séances de coaching et durée de l’accompagnement ; mode
de reporting ; pilotage de la démarche ;
• Répartition des responsabilités concernant notamment la promotion de la démarche, le
référencement des coachs externes et l’habilitation des coachs internes….
38
2. Le contrat de coaching interne
Ce principe fait l’unanimité au sein de la communauté de coachs internes, que ce soit dans la
littérature ou auprès des RH interrogés à Luxembourg : « le contrat revêt une importance
majeure lorsqu’il s’agit de coaching interne » (Pettersson, 2005, p.74). Tous semblent signer
systématiquement un contrat tripartite, et suivre par ailleurs les mêmes étapes qu’un processus
externe : rencontre tripartite, déroulé des séances et bilan final de restitution. Au même titre
qu’un coaching externe, le contrat engage les signataires au respect des clauses, et notamment
des obligations réciproques en matière de confidentialité.
Non seulement le contrat permet de rassurer le coaché sur ce dernier point, limitant alors
l’éventuelle réserve qu’il pourrait avoir, mais il sécurise également le cadre d’intervention du
coach. Un autre avantage du contrat est en effet celui de prémunir contre d’éventuels conflits
d’intérêt. Le contrat reprend l’objectif du coaching et les résultats attendus, convenus par
l’ensemble des parties. Dès lors que la demande évolue et que le coach se rend compte que le
coaching masque d’autres objectifs, il pourra soit interrompre le coaching, soit réunir les
parties pour convenir d’un nouvel objectif. Il limitera ainsi les risques de dilemme entre les
intérêts de son coaché et ceux du manager, ou plus globalement de l’entreprise.
Le contrat permet enfin de fixer les conditions de refacturation interne du coaching, rappelant
au coaché que la démarche est non seulement « sérieu(se) mais qu’en plus c’est payant ».
Cette mention montre qu’il « ne s’agit pas du café du commerce », et permet d’optimiser
l’engagement et l’efficacité du coaching (Pettersson, 2005, p. 75) : « Il est (…) préférable que
des mécanismes de compensation ou de participation soient mis en place afin de favoriser
l’implication des coachés » (Joussellin, Vienot, 2006, p.34).
Article 3
Un processus contractuel :
• Après analyse de la demande, chaque mission de coaching donne lieu à l’établissement d’un contrat
précisant les objectifs en termes de résultats attendus et les modalités pratiques de
l’accompagnement. Ce contrat écrit précise les engagements réciproques de chacun et prévoit les
conditions d’évaluation du coaching ;
• Les différentes parties présentes au contrat (personne accompagnée, coach, responsable hiérarchique et/ou DRH ou DG), s’ils le jugent opportun, peuvent demander à tout moment de
l’accompagnement l’organisation d’une réunion tri ou quadripartite afin de procéder à des
ajustements ou pour décider d’interrompre la mission avant son terme prévu au contrat (si
l’objectif est atteint, s’il apparaît que le coaching n’est plus une réponse pertinente aux besoins
exprimés ou si les conditions de réussite de la mission ne sont plus réunies) ;
• Un entretien de clôture de la mission est prévu.
39
3. Confidentialité et code de déontologie
Les deux principes abordés ici constituent les conditions sine qua none d’un exercice serein et
efficace. Comme on vient de le voir, le contrat en est la formalisation et la neutralité du coach
en est le reflet. De l’avis de la communauté de coachs internes, il s’agit de points sur lesquels
il est impossible de faire des compromis, car cela remettrait en cause la légitimité et la
crédibilité du métier de coach interne. Celui-ci doit sa pérennité dans l’entreprise à un strict
respect des conditions de confidentialité et du cadre déontologique.
Si les autres conditions évoquées ci-dessus permettent de garantir la qualité du processus, la
confidentialité constitue le socle éthique du coaching interne, nécessaire à l’établissement
d’une relation de confiance.
Confidentialité
Les avis sont unanimes: « la confidentialité est un des fondements de la nécessaire
confiance » (In’Coach, 2007), « l’absence de compte-rendu et de feedback à la direction est
la clé de voute de notre engagement de confidentialité » (Chantal Monédi28, 2004).
Comme on a pu le voir, le coach interne pourra être confronté au cours de sa carrière à des
situations dans lesquels un manager ou un coaché détournent le coaching pour obtenir des
informations ou à l’inverse, pour faire passer des messages. Il appartient au coach de rappeler
les conditions d’exercice, éventuellement en s’appuyant sur le contrat tripartite, afin de veiller
à rester dans son rôle. DL admet que ce type de situation, sans être courant, s’est déjà
présenté. Sa réaction a alors toujours été de rappeler les conditions de confidentialité, tout en
responsabilisant les interlocuteurs. Les coachings se sont toujours poursuivis sans difficulté.
28 Jean-Yves Arrivé, Isabelle Frings-Juton, Maitriser le coaching, 2004, p. 90 : témoignage de Chantal Monédi, coach interne chez Allianz.
Article 4
Une stricte confidentialité du contenu des entretiens (et cela dès l’entretien d’analyse de la demande) :
• Le développement d’une relation de confiance est indispensable à la pratique du coaching. Le coach interne ne rend compte de son action que dans les limites établies avec la personne qu’il
accompagne et il s’engage à ne communiquer aucune information sans l’accord et hors de la
présence de cette personne ;
• Lorsque plusieurs coachs internes interviennent dans la même organisation, leurs échanges
professionnels sont également soumis à cette règle de confidentialité.
40
Pettersson rappelle que le coach interne est « garant de la confidentialité » (2005, p. 76) car:
- Un « dérapage (lui) serait fatal » ;
- Il n’y a pas de « chantage commercial ou financier possible » ;
- Il bénéficie d’une « autonomie et d’une grande indépendance » dans son poste.
Pour ces raisons, le coach interne serait à l’abri d’éventuelles manipulations. Au cours de sa
carrière de coach interne, elle indique n’avoir jamais eu à subir de tentatives de
déstabilisation. Au sein du groupe Lafarge, Bruno Rousseau rapporte lui-aussi que le strict
respect de la confidentialité n’a jamais été un problème : « J’étais vraiment à l’aise par
rapport à la (…) confidentialité. Je me sentais confortable, (…) lors de la réunion tripartite,
je rappelais la règle de confidentialité et en général c’était bien perçu » (2008).
Code de déontologie
Il semble néanmoins qu’il ne suffise pas de s’appuyer sur un contrat tripartite signé en début
de mission pour opérer dans un cadre déontologique clair. On a pu voir en premier chapitre
que des cellules de coaching interne naissent en général de la volonté du plus haut niveau de
la hiérarchie d’une entreprise. Dès lors, ces initiatives s’accompagnent en général d’un cadre
déontologique précis : charte de coaching interne, code de déontologie, etc. Les cadres RH
exerçant à Luxembourg et envisageant de mettre en place un programme de coaching interne
reconnaissent également que rien ne pourrait se faire sans avoir au préalable développé un
cadre d’exercice formel et validé (signé) par la direction. Ce cadre existe déjà dans
l’entreprise de DL, qui a contribué à son écriture. Comme on a pu le voir, le cadre
déontologique permet tout autant de légitimer le coaching que de le sécuriser et d’en assurer
ainsi une longévité au sein de l’entreprise. C’est un engagement mutuel que prennent
l’organisation et les praticiens internes du coaching.
Ces chartes peuvent prendre de multiples formes, mais elles reprennent en général les
éléments suivants, comme le montre l’exemple de la charte de l’association des coachs
internes, dont certains articles illustrent ce chapitre :
Définition du coaching et profil des
coachs
Processus contractuel (signataires,
déroulé, facturation etc.) Confidentialité
Libre volonté des parties à entamer,
refuser, ou interrompre un coaching Neutralité et indépendance Rattachement organisationnel
Règles de fonctionnement (lieu,
disponibilité, fréquence etc.)
Accréditations et associations
professionnelles Etc.
41
Ces chartes peuvent faire référence à d’autres codes de déontologie, notamment ceux des
associations professionnelles reconnues (SFCoach, ICF France, etc.) et certaines entreprises
pourront exiger de leurs coachs internes qu’ils soient accrédités par l’une de ces organisations.
4. Le recours au coaching interne ne s’impose pas
Comme pour le coaching externe, on ne peut en aucun cas imposer une démarche de coaching
interne à un coaché. Il convient de vérifier d’une part que le coaché est motivé pour entamer
un accompagnement, et que d’autre part que la solution interne (versus externe) lui convient.
Motivation du coaché
Avant de démarrer un accompagnement, il appartient au coach de vérifier la réelle motivation
du coaché. C’est d’autant plus nécessaire lorsque le coaching est « initialement suggéré par la
hiérarchie ou la RH » (Prate, 2008, p. 327) : dans certains cas le coaché peut accepter le
coaching par « discipline », peut « prétendre être motivé », ou peut avoir « des demandes
implicites » (Joussellin, Vienot, 2006, p. 33). Dans ce cas, on peut mettre en doute son réel
engagement à atteindre l’objectif du coaching et opérer un changement, voire son adhésion
aux objectifs du coaching définis initialement. En effet, un coaching ne pourra réussir que si
le coaché a la volonté de travailler avec son coach en vue d’un objectif défini… s’il n’y a pas
Article 9
Une référence explicite à l’un des codes de déontologie d’une des associations professionnelles
reconnues dont, parmi celles-ci :
• Société Française de Coaching (SFC). Code de déontologie. www.sfcoach.org ;
• International Coach Federation (ICF France). Déontologie et conduite éthique. www.coachfederation.fr ;
• Association Européenne de Coaching (AEC). Charte déontologique. www.aecoaching.eu ;
• Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFC PRO). Engagement et déontologie.
www.ffcpro.org ;
Le coach interne adhérent à In’Coach applique le code de déontologie de l’association professionnelle
généraliste à laquelle il a choisi de se référer.
Article 5
Le plein accord de la personne à laquelle un coaching interne est proposé (notamment lorsque
l’initiative de la proposition vient de sa hiérarchie, de la DRH ou de la DG) :
• Le coach interne vérifie la volonté de la personne qui lui est adressée ainsi que sa connaissance du processus mis en place ;
• Le responsable hiérarchique peut suggérer un accompagnement mais il ne peut en aucun cas
l’imposer.
42
de volonté, il ne peut pas y avoir d’efficacité. Le coach interne devra veiller à ce que sa
position d’interne (et de RH, le cas échéant) ne constitue pas un frein à la transparence du
coaché.
Choix du coach
Les avis sont moins tranchés sur cette question. Certaines entreprises font le choix de ne
proposer qu’un ou plusieurs coachs internes, d’autres proposent systématiquement le choix
entre les deux alternatives « le coaching ne peut se concevoir qu’associé à du coaching
externe » (Prate, 2008, p.331). D’autres enfin proposent soit de l’interne soit de l’externe en
fonction des situations. La question du « choix » pose également des questions : « la notion de
choix (…) renvoie aux phénomènes de projection, de transfert et contre-transfert »
(Pettersson, 2005, p.73) ; à l’inverse Joussellin et Vienot (2006, p. 33) indiquent que « le
transfert facilite la transformation de l’individu ».
Les RH luxembourgeois interrogés indiquent laisser le choix entre des coachs internes. Le
recours à un externe ne se fait (ou ferait) que si les conditions d’un exercice serein ne sont pas
remplies (enjeux hiérarchiques, conflits d’intérêt, etc.) Concernant la population des cadres
dirigeants, il semble y avoir une tendance commune à utiliser des coachs externes. Par
ailleurs, dans certaines situations, notamment celles « où le changement est difficile et où
l’homéostasie est (…) délicate à aborder par le coach interne qui est lui-même un élément du
système » (Joussellin, Vienot, 2006, p. 29) il sera peut-être plus intéressant de proposer des
coachs externes. Ceux-ci apporteront un regard extérieur, en évitant la rigidité d’un cadre lié à
l’organisation, et en permettant peut être au changement de s’imposer plus rapidement.
Il reste primordial, quel que soit le choix de l’entreprise, que le coach interne sélectionné pour
mener un accompagnement veille à ce que le coaché accepte consciemment la position interne
de son coach. Leurs statuts de « collègues » ne doivent pas être un obstacle au déroulement de
la mission. Pour réaliser cette analyse, il devra laisser de côté son propre raisonnement :
« pour certains coachés, l’appel à des consultants externes est gage de garantie de
confidentialité ou d’abus d’influence. Cette représentation peut toutefois être inversée ; il est
donc important de s’attacher à la représentation personnelle - qu’elle soit justifiée ou non -
du futur coaché et non de plaquer une réalité qui n’est peut-être pas la sienne » (Joussellin,
Vienot, 2006, p.33). Il est donc nécessaire que le coach interne questionne précisément
l’interprétation du coaché afin de cerner au mieux le contexte d’intervention.
43
5. L’intérêt de la supervision et de la covision
Un espace de recul sur sa propre pratique
La supervision ou la covision semblent être également un point de convergence au sein de la
communauté de coachs internes. Les RH luxembourgeois le pratiquent (ou pratiqueraient)
systématiquement afin d’exercer sereinement en tant que coachs internes. La supervision est
par ailleurs une démarche plébiscitée par la plupart des coachs en exercice, qu’ils soient
internes ou externes.
Néanmoins, elle semble revêtir un caractère d’autant plus essentiel en interne : Charles de
Testa (IBM), parle d’une « indispensable supervision »29. En effet, compte tenu de la nature
du métier de coach, celui-ci pourra se trouver parfois dans des situations délicates dans
lesquelles il est impliqué personnellement (consciemment ou non), par le biais de jeux
psychologiques (triangle de Karpman, transfert etc.). Ce sont des situations très
déstabilisantes, voire même dangereuses pour le coach. Pour autant, sa déontologie lui interdit
de s’exprimer sur le sujet, et s’il exerce en interne, il pourra se sentir d’autant plus isolé. Il lui
est donc primordial de pouvoir bénéficier d’un espace de discussion et de réflexion pour
pouvoir retrouver un coaching plus sain pour lui et son coaché.
Par ailleurs, la supervision permet également de « ne pas rester figé dans un modèle et de
prendre quelques risques dans son coaching » (Pettersson, 2005, p.43). A nouveau, cet
argument est d’autant plus pertinent dans le cas d’un coach interne. Sans espace de réflexion
sur sa propre pratique, il pourrait s’enfermer dans un mode de fonctionnement unique
(récurrence de thématiques, utilisation des mêmes outils etc.). La supervision lui permet alors
de prendre du recul, en position « méta » et d’adopter un regard critique sur sa pratique.
29 Le grand livre du coaching, sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008, Partie 3, chapitre 6, L’expérience du coaching interne chez IBM, Charles de Testa, p. 432.
Article 2
Une intervention réalisée par des coachs professionnels, c’est-à-dire :
• Formés et certifiés par une école de coaching reconnue ;
• Expérimentés ;
• Poursuivant un travail de développement personnel ;
• Engagés dans un processus de professionnalisation continue ;
• Participant à des groupes d’échanges de pratiques professionnelles avec des pairs ;
• Disposant d’un lieu de supervision ;
• Accrédités en cours d’accréditation par une association professionnelle indépendante reconnue, ou
s’y référant.
44
Un gage de compétence pour l’entreprise
On s’émeut parfois des garanties demandées aux coachs (internes et externes) concernant leur
supervision ou encore leurs accréditations. On oublie alors que, dans un secteur où le terme
coach est si fréquemment utilisé et où la notion d’évaluation est si délicate, il est difficile pour
les entreprises de faire le tri. Danièle Pettersson indique qu’elles sont « consciemment
incompétentes sur le sujet ». Par ailleurs, elles prennent l’engagement vis-à-vis de leurs
coachs internes de respecter strictement la confidentialité, si bien qu’il leur est impossible de
savoir si leur cellule de coaching interne présente à un moment donné des risques liés à son
fonctionnement. La supervision leur apparait alors comme « une véritable garantie de
professionnalisme et de sérieux », mettant en évidence la capacité pour le coach interne
d’évacuer les risques inhérents à son métier, et enfin d’enrichir sa pratique.
Il reste à ajouter que la supervision doit elle aussi être intégrée au code de déontologie du
coaching interne, afin qu’elle ne soit pas une posture de principe mais bien une réalité. DL
rappelle de façon pragmatique que des budgets doivent être validés et que le code doit
préciser les conditions de recours à un superviseur (fréquence etc.).
6. Une « extériorité » indispensable
Enfin, les coachs internes semblent se rejoindre sur la nécessité de cultiver des contacts en
dehors de leur entreprise.
Les coachs internes doivent sortir de leurs entreprises
De la même façon qu’un superviseur amènera le coach interne à
questionner sa pratique, la participation à des activités extérieures
à l’entreprise (conférences, formations, activités d’une association
professionnelle etc.) permettra au coach interne de se confronter à
d’autres façons d’opérer et de se former à de nouveaux outils afin
de constamment moderniser sa pratique et de ne pas rester figé dans des méthodes qui lui
semblent convenir à son entreprise. Il faut « butiner à l’extérieur en observant les meilleures
pratiques, participer à des colloques, faire de la veille technologique auprès des autres
entreprises françaises et internationales » (De Testa, 2008, p.432).
45
Complémentarité interne/externe :
En plus de cultiver des contacts à l’extérieur, le coach interne aura également tout à gagner à
ouvrir les portes de son entreprise à des coachs externes. On a déjà pu voir un peu plus haut
que certains coachés peuvent être accompagnés avec plus d’efficacité par un externe. En
réalité, il est bon pour l’entreprise comme pour son coach de réserver quoi qu’il en soit un
certain nombre de missions à des externes afin d’offrir une diversité de pratiques et
d’accompagnement possibles.
Par ailleurs, des complémentarités internes/externes sont possibles.
Annick Richet30 témoignait en 2003 : « j’internalise les coachs
externes et j’externalise les coachs internes». En fonction des
situations, on pourrait imaginer de la co-animation de coachings
collectifs, des accompagnements partagés etc.
Il existe enfin la possibilité pour le coach interne d’être « salarié de deux, voire trois
entreprises » (Pettersson, 2005, p.51), garantissant ainsi son extériorité, mais également
permettant à plusieurs entreprises de bénéficier de coaching interne.
****
En conclusion, il ne suffit donc pas au coach interne d’être animé des plus nobles intentions
déontologiques. Les risques sont nombreux et il ne pourra opérer sereinement que si son
entreprise s’oblige également à respecter un code de déontologie strict reprenant les
conditions indispensables de confidentialité, d’indépendance, de volonté réelle des parties,
etc. Cet engagement sera d’autant plus fort si les parties sont publiquement signataires de ce
code, et qu’il est annexé ensuite aux contrats de coaching tripartites. Une fois ce cadre défini,
le coach interne devrait être en mesure d’exercer son activité en toute sérénité, pour autant
qu’il s’oblige lui-même à régulièrement mettre en perspective sa pratique en se tournant vers
un superviseur ou un groupe de covision, et en dynamisant son mode de fonctionnement au
contact de la communauté extérieure de coachs. Lorsque le coach est par ailleurs membre des
ressources humaines, les conditions d’exercice suivantes s’additionneront à la charte de
coaching interne : hors périmètre d’intervention RH (passé, présent, et idéalement futur),
motivation du coaché à ce que le coach soit interne et RH, absence d’évaluation de la part de
sa hiérarchie RH, et rappel auprès du coaché et du prescripteur de la séparation des rôles et de
sa neutralité en tant que coach.
30 Société Française de Coaching, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves Arrive, p. 3.
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Conclusion
Il semble donc possible d’exercer en tant que « coach interne RH » de façon sereine et
efficace. Possible ? Oui, lorsqu’un cadre déontologique a été préalablement fixé et affiché par
l’entreprise et les praticiens du coaching interne. Plus qu’un engagement mutuel de bonnes
intentions, qu’il est facile de prendre dans le confort d’une réunion de comité de direction, le
coach interne aura tout à gagner à expliciter les enjeux et donner des exemples précis de
risques qui peuvent survenir, la littérature est abondante sur le sujet. C’est là toute la difficulté
du coaching interne. Au cours de ses missions, il doit s’engager lui-même à respecter un cadre
strict et être garant du processus, mais il engage également son entreprise, qui doit elle aussi
être irréprochable.
Une fois ce cadre posé, toutes les conditions sont-elles réunies ? Pas encore. La matière, qui
touche à l’humain, est telle qu’on ne peut complètement la contenir dans une charte. On
touche ici non plus à l’éthique personnelle du coach, mais tout simplement à son
professionnalisme et son discernement. C’est principalement son expérience qui l’aidera à
garder la tête froide lorsque des signaux d’alerte s’allumeront au fur et à mesure de ses
missions. Car ils s’allumeront, c’est sûr. Est-ce grave ? Non, pas nécessairement… mais il
appartient à chaque coach interne d’apporter sa propre réponse.
Une fois ceci en place, quelle opportunité fantastique pour l’entreprise, ses employés, et son
équipe de coachs internes ! Certes, les premières motivations peuvent être d’ordre pratique
(coûts, rapidité, large diffusion etc.) mais ce qui suit peut avoir encore davantage de valeur
pour l’entreprise : modernité des pratiques de GRH, culture du changement, etc.
Dans cette analyse, le double positionnement RH/coach amène une strate de difficulté
supplémentaire. Là encore, un cadre précis doit être respecté, et le coach RH devra afficher
clairement auprès de ses interlocuteurs quel costume il endosse lorsqu’il intervient. Si la
charte de déontologie est respectée, il ne devra en aucun cas se retrouver juge et partie, ou
dans un rôle d’évaluation vis-à-vis de ses coachés. Néanmoins, encore une fois, la matière
humaine ne peut être enfermée dans une charte et des situations problématiques pourront se
présenter. Il lui faudra puiser dans ses ressources et faire la part des choses, tout en ayant
éventuellement recours à de la supervision.
Mais là encore, si le coach RH se sent aligné dans son rôle de coach et dans son rôle de RH, le
coaching interne peut alors présenter une formidable opportunité de conjuguer des
compétences complémentaires, tout en d’apportant de la valeur ajoutée à son entreprise et des
perspectives de développement à ses collaborateurs !
47
Bibliographie Michel PERCHET, « Le DRH est-il un coach ? », partie 2, chapitre 8, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008. Guillaume PRATE, « Quelle place en entreprise pour le coaching interne », partie 2, chapitre 10, dans « Le grand livre du coaching » sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel, Alain Filleron, 2008. Charles DE TESTA, « L’expérience du coaching interne chez IBM », partie 3, chapitre 6, dans « Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Catherine CHOUARD, « Coaching et développement des RH, regards croisés », partie 2, chapitre 9, dans « Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Hervé BORENSZTEJN, Le coaching dans le développement des futurs dirigeants d’EADS, partie 2, chapitre 11, dans «Le grand livre du coaching », sous la direction de Franck Bournois, Thierry Chavel et Alain Filleron, 2008. Danièle PETTERSSON, Guide Pratique du Coaching interne, 2005. Linda HOLBECHE, Aligning Human Resources and Business Strategy, Second Edition, 2009. Jean-Yves ARRIVE, Isabelle FRINGS-JUTON, Maitriser le coaching, 2004. Jacques-Antoine MALAREWICZ, Gérer les conflits au travail, la médiation systémique en entreprise, 2009. Agnès JOUSSELLIN, Pierre VIENOT, « Quel professionnalisme pour le coaching ? », dans Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 2006/27 (Vol. XII). Roger GUIMOND, « L’acquisition des habilités de coaching de gestionnaires comme levier de changement culturel », dossier « Le coaching des gestionnaires », dans Gestion, volume 35, n°1, Printemps 2010. Revue Personnel, publiée par l’ANDCP, n°452, septembre 2004. Philippe VERNAZOBRES, « Le coaching : Mode ou innovation managériale ? Vers l’intégration aux politiques de GRH. Le cas des sociétés du CAC 40 », 2004. http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2007vernazobres118.pdf (consulté le 10/05/2014) Valérie MOISSONNIER, « Coach interne, Coach externe. Côte à côte ou face à face ? » 25 septembre 2005. http://www.radiocoaching.info/coach-interne-coach-externe-cote-a-cote-ou-face-a-face/ (consulté le 10/05/2014)
48
Elizabeth KUBLER-ROSS, « Accueillir la mort », 2002, (courbe du deuil appliquée à l’entreprise : http://www.agir-efficace.com/gestion-du-changement.html) (consulté le 10/05/2014) IN’COACH, Association du Coaching Interne, « Les Spécificités du coaching interne et le positionnement institutionnel du coach », 2007, (membres du groupe de travail : F. Boulanger, C. Carlier, M-C Cherrey, A. Deroche, A. Joussellin, P. Vienot, M. Wullschleger) http://www.incoach.fr/images/stories/documents/publications/documents2014/les_specificites_du_coaching%20interne_2014.pdf (consulté le 10/05/2014) SOCIETE FRANCAISE DE COACHING, Conférence du 16/12/2003 “Coaching interne, coaching externe, quelles synergies?” animée par Jean-Yves ARRIVE. http://www.sfcoach.org/fileadmin/documents/CR_conferences/coach_interne_externe_synergies.pdf (consulté le 10/05/2014) IN’COACH, Charte du Coaching Interne 2014 http://www.incoach.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=52:la-charte-du-coaching-interne&catid=1:actualites-news&Itemid=9 (consulté le 10/05/2014) SYNTEC CONSEIL, 2011, Enquête sur les attentes des entreprises et des cadres en matière de coaching, http://www.syntec.evolution-professionnelle.com/fichiers/20111018173030_SYNTEC_Enquete_Coaching_2011_Resultats_complets.pdf (consulté le 10/05/2014) SHERPA Executive Coaching Survey 2014, http://www.sherpacoaching.com/pdf%20files/2014%20Executive%20Coaching%20Survey%20-%20Public%20report.pdf (consulté le 10/05/2014) Interview de Bruno Rousseau, Responsable Gestion des Cadres, groupe Lafarge, « La pratique du coaching », par Françoise Descleves, 2008. http://www.blogicff.fr/rhone-alpes/public/La_pratique_du_coaching_interne.pdf (consulté le 5/03/2014)
49
Annexe 1 Pour des raisons de conformité avec les politiques de communication des entreprises interrogées, les noms des personnes interrogées ainsi que de leurs employeurs ont été retirés. Entretien 1 Entreprise de services, Grand-Duché du Luxembourg. Entretien avec DL, Responsable Formation & Coach interne et BBD, Directeur Services RH.
A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre………………. DL : exercer en tant que coach interne (c.à.d. développer le coaching interne), former des managers coachs, et professionnaliser ma pratique (certification).
BBD : C’était une demande de mes interlocuteurs de développer cette compétence.
B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ? Oui Occasionnellement Non
Précisez « occasionnellement » DL : Cela représente depuis le lancement du programme en 2013 environ 5% de mon activité. Nous avons l’ambition de développer le programme jusqu’à environ 50% de mon activité actuelle. BBD : J’exerce à l’heure actuelle comme le « back-up » de DL. C’est une part infime de mon activité pour le moment.
C. Si oui ou occasionnellement :
1. Le coaching interne dans votre entreprise est-il généralement pratiqué par :
Un coach dont le coaching interne est la seule mission au sein de l’entreprise Un coach interne qui exerce également une autre mission au sein de l’entreprise
Si deuxième option, ce coach interne est-il Un membre de l’équipe RH formé au coaching Un manager formé au coaching Autre…………………………
2. Est- il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching externe ?
Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas DL : S’il devait y avoir un conflit d’intérêt, on proposerait le deuxième coach interne. On ne propose pas une alternative externe.
3. Est-il proposé dans le cadre
De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux
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DL : Nous avons le projet de proposer également un coaching interne pour des équipes, pour le moment il s’agit uniquement d’accompagnement individuel.
4. Avez-vous une charte du coaching dans votre entreprise (coaching interne/externe) ? Oui Non DL et BBD : Oui, il s’agit d’un cadre d’exercice pour le coaching interne. Il fixe par principe également les bases du recours au coaching externe (contrat, déontologie, certification etc.)
5. Soutenez-vous le coaching interne car (ordre de priorité) : 1 C’est moins cher qu’un coaching externe
2 Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs 3 Ça permet d’être mis en place rapidement
4 C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes 5 Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise 6 Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise Autre raison…………….
DL : 1 – Rapidité d’action, 2- offert à une grand nombre, 3- moins cher que l’externe, 4- le coach connait la langue (terminologie employée etc.) du coaché. Cela peut aider d’avoir un référentiel ou une terminologie commune, néanmoins, je reste sceptique quant à la nécessité de maitriser l’univers du coaché. Quand je suis en coaching, j’essaie de faire abstraction de la culture d’entreprise. La promotion des ressources internes et d’une culture du changement ne constitue pas une des raisons de l’implémentation du coaching interne. BBD : De mon côté, je préfère connaitre le secteur d’activité, cela m’aide à comprendre l’univers du coaché et cela facilite l’échange.
6. En tant que coach interne, devez-vous accepter toutes les missions de coaching
interne au sein de l’entreprise ? Oui Non (DL et BBD)
7. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ? BBD : Si je considère qu’il ne s’agit pas d’un coaching ou s’il y a conflit d’intérêt. DL : Dans ce cas, on pourrait proposer d’autres solutions.
8. Signez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une mission ? Oui Non Pas systématiquement Pourquoi ?...... DL : Systématiquement, c’est un des points de la charte du coaching interne.
9. Coachez-vous des collaborateurs dont vous êtes également le responsable RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non
10. Coachez-vous des collaborateurs avec qui vous avez un lien hiérarchique ?
Oui Oui, mais pas recommandé Non DL : Non, dès l’instant où j’ai pris cette fonction de coach/accompagnant, j’ai choisi de quitter définitivement les fonctions d’évaluation du staff (bonus, évaluation, promotion, etc.)
51
11. En tant que coach interne, avez déjà été dans une situation de conflit d’intérêt ? Oui Non Si oui, précisez……………………………………….. BBD – Si le cadre est précisé dès le départ, il n’y a pas de raison.
12. En tant que coach interne, diriez-vous que votre position d’interne (collègue du
coaché) au sein de l’entreprise a été un problème : Jamais Parfois (précisez) (D) Souvent
Si cela a déjà été un problème, précisez pour quelles raisons ……………………… Réserve du coaché, manager, prescripteur Tentative d’instrumentalisation Conflit d’intérêt
Etc. DL : Dans un cas de coaching, j’ai eu un coaché qui était sur la réserve et qui a mis du temps à s’ouvrir. Le problème aurait néanmoins été le même avec un coach externe. J’insiste dès le départ sur l’importance de la confidentialité. Par ailleurs, il arrive que le coaché essaie de faire passer des messages concernant une personne en particulier, puisqu’il sait qu’en tant que coach interne, je suis susceptible de connaitre cette personne. Dans ce cas, j’évoque à nouveau la confidentialité et je responsabilise la personne. Enfin, j’ai déjà eu un coaching ou j’ai dû au préalable rappeler au manager que ma fonction de coach interne m’empêchait de lui communiquer des informations apprises au cours du coaching (une possibilité de démission du coaché par exemple). Ce principe ayant été rappelé, le coaching s’est poursuivi sur de bonnes bases.
13. Etes–vous évalué sur vos résultats en tant que coach ? Oui Non, j’exerce de façon indépendante Si oui, par qui ? (mon supérieur hiérarchique RH, quelqu’un d’autre) DL et BBD : A noter que nous sommes évalués sur la construction du programme de coaching interne. Mais il n’y a pas d’obligation de résultats. Si les résultats ne sont pas bons, ce qui peut arriver, c’est que le programme soit arrêté, mais cela ne peut pas rejaillir sur la fonction RH initiale.
14. Reportez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission de coach
interne ? Oui Non Si oui, précisez DL et BBD : Même réponse que ci-dessus.
15. Que pensez-vous de l’argument soulevé par certains coachs externes selon lequel la connaissance de l’interne pourrait être un frein à l’efficacité du coaching ? Voir aussi réponse à la question 5. DL : Il faut faire abstraction de la culture d’entreprise mais c’est vrai qu’avoir la même « langue » facilite le coaching, cela peut éviter des incompréhensions. Mais il ne faut pas se laisser influencer.
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BBD : Je me sens plus à l’aise quand je connais l’univers, mais il faut faire preuve d’impartialité et d’ouverture d’esprit. Le coach n’est quoi qu’il en soit pas là pour proposer des solutions.
16. Etes-vous supervisés dans votre pratique du coaching interne ?
Oui Non DL : Oui, nous avons des budgets pour faire appel à des superviseurs. Néanmoins, il faut encore définir une approche commune concernant le recours à un superviseur (fréquence, etc.) J’ai recours à un groupe d’autres coachs, et par ailleurs, je recommande un superviseur ailleurs qu’en Grande région de Luxembourg. BBD – Oui, j’ai un superviseur en dehors de l’entreprise. Je connais par ailleurs une entreprise à Luxembourg qui a mis en place un certain nombre de coachs internes, ainsi qu’un superviseur interne.
D. Y-a-t-il des situations ou : • Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez…..
DL : En principe, hormis quelques exceptions, tout pourrait se faire en interne.
• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez….. DL et BBD : Les cadres dirigeants font systématiquement appel à des externes. Cela ne passe pas par nous.
E. Pour un membre du board, privilégierez-vous :
Un coaching interne Un coaching externe
Si coaching externe, pourquoi ? ……………………
DL : Le cadre dirigeant est réticent à se dévoiler face à un coach interne. Le coach est dans notre culture européenne encore assimilé à un remède, si bien que le cadre dirigeant ne veut pas se montrer en position de faiblesse.
F. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ?
DL : Je ne pourrais plus revenir vers un rôle opérationnel RH qui comporte de l’évaluation, j’ai tiré un trait sur cette carrière au sein de l’entreprise. BBD : Eventuellement, dans une petite structure, cela peut être délicat. On risque de se retrouver à travailler avec/manager un coaché.
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Entretien 2 Secteur Financier, Grand-Duché du Luxembourg. Entretien avec VI, Head of HR Europe.
A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre……………….
B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ?
Oui Occasionnellement Non Précisez « occasionnellement »
C. Si oui ou occasionnellement : (les sous-questions ont été masquées) D. Si le coaching interne n’est pas pratiqué :
1. Pensez-vous exercer en tant que coach interne un jour au sein de votre
entreprise ? Oui je pourrai occasionnellement prendre des missions mais mon rôle reste RH Non
2. Utilisez-vous les techniques de coaching au sein de votre mission de RH : Oui, quotidiennement…….précisez à quelles occasions Oui, souvent…. précisez à quelles occasions Rarement…… précisez à quelles occasions Jamais VI : Le coaching me permet de guider les managers dans leurs pratiques de gestion, c’est-à-dire de les amener à gérer des situations critiques de façon différente. Grâce au coaching, je les amène à questionner leur style de management.
3. Si vous ne pensez pas exercer en tant que coach interne, quelles en sont les
raisons ? (notez de 1 à 10 en fonction de l’importance) ……. …….. …….. Pas encouragé par la direction Confidentialité Manque de transparence du coaché et/ou du manager dû à la position de collègue Conflit d’intérêt du RH/coach interne Un coach externe aura un œil neuf sur une situation
VI - A l’heure actuelle, je n’exerce pas en tant que coach interne car cette pratique n’a pas encore fait l’objet d’une mise en place formelle par la direction. Non pas qu’elle ne soit pas encouragée ou reconnue, mais le coaching interne ne peut être pratiqué que dans un cadre déontologique clair avec des guidelines précises (charte du coaching interne, confidentialité etc.) Cette mise en place nécessiterait temps et ressources qui n’ont à ce jour pas été alloués.
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4. Si vous pensez exercez à l’avenir occasionnellement une mission de coach interne :
a. Sera-t-il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching externe ?
Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas VI - Le recours au coach externe ne se ferait que dans le cas où le coaching interne ne répond pas aux conditions déontologiques prévues par la charte interne.
b. Sera-t-il proposé dans le cadre De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux c. Est-il proposé à :
L’ensemble des employés Les middle managers Les cadres dirigeants
VI - Il faut une maturité pour apprécier le recours au coaching.
d. Soutiendrez-vous le coaching interne car (à noter de 1 à 10 en fonction du degré d’accord) :
C’est moins cher qu’un coaching externe Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs
Ça permet d’être mis en place rapidement C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise
Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise VI – en premier lieu car le coach interne connait la culture d’entreprise et le langage du coaché. Il connait les enjeux pour son coaché. Attention néanmoins à conserver une neutralité, à ne pas manipuler et ne pas se faire manipuler.
e. Aurez-vous la possibilité d’accepter/refuser toutes les missions de coaching
interne au sein de l’entreprise ? Oui Non
f. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ? VI - Si les conditions déontologiques ne sont pour moi pas en place, je me laisse la possibilité de refuser une mission.
g. Signerez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une
mission ? Oui Non
h. Allez-vous coacher des collaborateurs dont vous êtes également le responsable
RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non
VI - Cela nécessiterait un degré extrême de professionnalisme du coach et de confiance de la part du coaché. A voir dans quelle mesure cette situation relève de l’utopie…
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i. Allez-vous coacher des collaborateurs avec qui vous avez un lien hiérarchique ?
Oui Oui, mais pas recommandé Non VI – pas dans ma ligne hiérarchique mais je pourrais coacher des peers dans un groupe business. g. Pensez-vous qu’un conflit d’intérêt entre votre rôle de RH et de coach interne
puisse exister ? Oui Non Si oui, pourquoi ?
Si non, pourquoi ? VI – De nombreuses situations peuvent être sources de conflit d’intérêt. Notamment lorsque le RH est dans une situation de prise de décision quant à l’avenir d’une personne (licenciement etc.), il connait les forces et faiblesses de ses coachés et il lui appartient de faire abstraction de ces informations.
j. Pensez-vous que votre position d’interne (collègue) puisse poser un problème
lors du coaching ? : Oui Non Si oui, pourquoi ?
VI - Tant que le cadre déontologique est clair et que les conditions de confidentialité sont respectées, cela ne devrait pas poser de problème.
k. Serez–vous évalué sur vos résultats en tant que coach interne? Oui Non Si oui, par qui ? VI - Ce serait alors par un comité central en charge du coaching interne (organe indépendant au sein de l’entreprise), mais plutôt sur des aspects déontologiques/de fonctionnement, pas sur le contenu des missions.
l. Reporterez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission de
coach interne ? Oui Non Si oui, précisez : à mon supérieur RH à quelqu’un d’autre VI - Même réponse E. Y-a-t-il des situations ou :
• Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez….. VI – Si les conditions déontologiques sont remplies, toutes les demandes pourraient être traitées par un coach interne.
• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez…..
VI – les demandes des cadres dirigeants (COMEX groupe par ex.) me semblent justifier davantage un coach externe. Notamment pour des questions de transparence plus facile vis-à-vis d’un externe (en interne, les dirigeants conservent un certain « masque », ils n’avoueraient pas facilement leurs faiblesses), mais aussi car un externe les aiderait peut être davantage à élargir le champ des possibles plutôt que d’appliquer les vieilles recettes (same old stories).
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F. Pour un membre du board, privilégierez-vous : Un coaching interne Un coaching externe
Si coaching externe, pourquoi ? ……………………
G. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ? VI - Non, à nouveau si le cadre est clair et que le coach fait preuve de professionnalisme, il lui appartient de faire la part des choses.
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Entretien 3 Etablissement bancaire, Grand-Duché du Luxembourg Entretien avec VK, chargée de formation
A. Quel était l’objectif de votre formation en coaching ? Exercer en tant que coach interne au sein de mon entreprise Former des managers coach VK : Diversifier mes compétences en tant que RH afin de guider les managers/employés Autre………………. + Fort intérêt personnel pour la matière. Je me forme à différentes techniques d’accompagnement. Je coordonne par ailleurs le recours aux coachs externes. Ma certification en coaching me permet de mieux maitriser le processus, car j’assiste aux réunions initiales ainsi qu’aux bilans de restitution en fin de parcours. Les formations en coaching me permettent de mieux savoir ce qui se passe entre les deux.
B. Pratiquez-vous du coaching interne au sein de votre entreprise ? Oui Occasionnellement Non
Précisez « occasionnellement »
C. Si oui ou occasionnellement (les sous-questions ont été masquées)
D. Si le coaching interne n’est pas pratiqué :
1. Pensez-vous exercer en tant que coach interne un jour au sein de votre entreprise ? Oui je pourrai occasionnellement prendre des missions mais mon rôle reste RH Non VK : Personnellement, je ne pourrai pas exercer à plein temps en tant que coach interne. Ce ne serait pas possible en termes d’énergie. Je voudrais pouvoir me nourrir d’une autre activité pour « recharger les batteries» et alimenter mes séances de coaching.
2. Utilisez-vous les techniques de coaching au sein de votre mission de RH :
Oui, quotidiennement…….précisez à quelles occasions Oui, souvent…. précisez à quelles occasions Rarement…… précisez à quelles occasions Jamais VK : je ne fais pas de missions de coaching en interne, mais j’utilise des techniques lorsque je construis avec des employés leur parcours en développement personnel. Par exemple, j’utilise les techniques de questionnement pour les aider à formuler leurs objectifs. Il arrive parfois que ce questionnement suffise pour la personne à comprendre comment résoudre une problématique. Par ailleurs, il m’arrive d’utiliser le MBTI dans le processus de clarification de la demande.
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3. Si vous ne pensez pas exercer en tant que coach interne, quelles en sont les raisons ? (notez de 1 à 10 en fonction de l’importance) Pas encouragé par la direction Confidentialité Manque de transparence du coaché et/ou du manager dû à la position de collègue Conflit d’intérêt du RH/coach interne Un coach externe aura un œil neuf sur une situation VK : Pour le moment, le sujet n’a pas été mis sur la table et n’est pas à l’agenda de la direction.
4. Si vous pensez exercez à l’avenir occasionnellement une mission de coach interne :
a. Sera-t- il proposé au collaborateur en même temps qu’un coaching
externe ? Oui, systématiquement Non Ca dépend des cas
VK : Idéalement oui, mais dans les faits, cela dépendra des cas.
b. Sera-t-il proposé dans le cadre De coaching individuel uniquement De coaching d’équipe uniquement Les deux
c. Est-il proposé à : L’ensemble des employés (VK : pour démocratiser le recours au coaching) Les middle managers Les cadres dirigeants
VK : pour les cadres dirigeants, un externe me semble plus adapté. De mon côté, je ne me sentirai pas à la hauteur.
d. Soutiendrez-vous le coaching interne car (à noter de 1 à 10 en fonction du
degré d’accord) : 1- C’est moins cher qu’un coaching externe 1- Ça permet d’être offert à un grand nombre de collaborateurs 5- Ça permet d’être mis en place rapidement (VK : le coaching externe fonctionne de façon déjà très rapide) 2- C’est une solution qui permet de promouvoir l’utilisation de ressources internes
(VK – oui, c’est une dimension importante / cf. contexte économique, cela rejoint le premier point)
6- Le coach interne connait la culture et le langage de l’entreprise (VK : Ce n’est pas très important) 3- Le coaching interne est un levier de changement culturel dans l’entreprise VK : Autre raison : pour permettre aux employés d’avoir un espace de coaching disponible. Pour « recharger les batteries ».
e. Aurez-vous la possibilité d’accepter/refuser toutes les missions de coaching interne au sein de l’entreprise ? Oui Non
VK : ce serait prévu dans un code de déontologie.
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f. Pour quelles raisons pourriez-vous refuser une mission de coaching interne ?
VK : Si je ne me sens pas les compétences d’assurer la mission, ou que le sujet ne me convient pas. Ou par manque de temps.
g. Signerez-vous un contrat tripartite de coaching interne au début d’une
mission ? Oui Non
h. Allez-vous coacher des collaborateurs dont vous êtes également le
responsable RH ? Oui Oui, mais pas recommandé Non
i. Allez-vous coacher des collaborateurs avec qui vous avez un lien
hiérarchique ? Oui Oui, mais pas recommandé Non VK : Ca dépend du type/sujet du coaching.
g. Pensez-vous qu’un conflit d’intérêt entre votre rôle de RH et de coach interne
puisse exister ? Oui Non Si oui, pourquoi ?
Si non, pourquoi ? VK : je n’ai pas un rôle de business partner. Je ne suis pas dans le jugement et suis donc moins exposée. Mais je me sentirais peut être parfois en conflit au sein des RH : qui suis-je ? Coach ou RH ? Par exemple : j’entends de mes collègues qu’un coaché est un haut potentiel et il m’apprend en séances de coaching qu’il veut partir. Bien sûr, la confidentialité prime, mais je suis tout de même payée par cette entreprise…
j. Pensez-vous que votre position d’interne (collègue) puisse poser un problème lors du coaching ? : Oui Non
Si oui, pourquoi ? VK : Si le coaché a eu le choix interne/externe et qu’il choisit l’interne, la confiance est là.
k. Serez–vous évalué sur vos résultats en tant que coach interne?
Oui Non Si oui, par qui ?
l. Reporterez-vous à quelqu’un dans l’entreprise concernant votre mission
de coach interne ? Oui Non Si oui, précisez : à mon supérieur RH à quelqu’un d’autre VK : Le coaching interne devrait se pratiquer de façon totalement indépendante. J’avais assisté à une conférence dans laquelle un des speakers était un coach interne à la SNCF. Il venait des RH mais exerçait en tant que coach interne en « électron libre », sans évaluation. C’est un choix. Cela freine aussi la progression.
60
m. Vous ferez-vous superviser ? VK : Oui, il faut le prévoir dans le code de déontologie. Idéalement, il faudrait un échange au sein d’un groupe de coachs, ainsi qu’une supervision externe.
E. Y-a-t-il des situations ou : • Un coaching interne fait plus de sens qu’un coaching externe ? Précisez…..
VK : difficile à dire, cela dépend des cas.
• Un coaching externe fait plus de sens qu’un coaching interne ? Précisez….. VK : Cadres dirigeants.
F. Pour un membre du board, privilégierez-vous : Un coaching interne Un coaching externe
G. Voyez-vous des risques à la progression (de carrière) d’un coach interne ?
VK : C’est un choix. Cf question l.
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Annexe 2
CHARTE DU COACHING INTERNE
Règles et principes du coaching interne
Depuis 2006, les membres de l’association interrogent et approfondissent leurs pratiques de
l’accompagnement interne dans le cadre de groupes de travail thématiques et à l’occasion
de réunions plénières. Leurs échanges ont permis de mettre en évidence un certain nombre
de points de repères communs traduisant des valeurs partagées et une grande proximité
dans leur manière de concevoir leur métier de coach interne.
Le coaching interne requiert :
Article 1
Une définition partagée du coaching interne : le coaching interne est une modalité
particulière de mise en œuvre du Coaching Professionnel (CP).
• Le CP a pour finalité de développer la capacité d’agir de la personne accompagnée dans
les situations professionnelles qu’elle rencontre et/ou auxquelles elle peut se trouver
confrontée. Le CP vise à développer l’autonomie de la personne accompagnée en lui
facilitant la mobilisation de ses propres ressources. Dans le cadre d’objectifs
professionnels, le CP concourt au développement des potentiels, des savoir-faire
relationnels et des compétences managériales. Il facilite la réflexion sur l’évolution
professionnelle ;
• Le CP se différencie du conseil (il ne propose pas l’intervention d’un expert chargé de
trouver des solutions) et de la formation individualisée (le CP ne prévoit pas la
transmission de connaissances à partir de programmes préétablis) ;
• Le CP est complémentaire à l’action de la hiérarchie. Il ne peut en aucun cas se substituer
au rôle hiérarchique, notamment dans ses dimensions d’organisation, de pilotage et
d’animation.
• Dans la mesure où la position d’extériorité est constitutive de la relation
d’accompagnement, l’exercice du CP par un salarié de l’organisation à laquelle
appartiennent les personnes qu’il accompagne demande une grande vigilance en
matière, notamment, de respect de la confidentialité. Le coach interne est
particulièrement attentif à ses attitudes et comportements au sein de l’organisation dont
il est un salarié ;
• Le coach interne prend en compte à la fois la demande de l’organisation et celle de la
personne accompagnée, il veille à la cohérence de ces demandes et accompagne dans la
synthèse à la fois des intérêts de la personne accompagnée et de l’organisation ;
• Le coach interne est attentif aux métiers, aux usages, à la culture, aux contextes, aux
contraintes de l’organisation dans laquelle il travaille. Sa connaissance du système lui
permet de comprendre plus finement l’implicite des demandes qui lui sont adressées et
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son statut de tiers interne augmente la souplesse de ses interventions (création de liens
qui peuvent être réactivés en cas de besoin).
Article 2
Une intervention réalisée par des coachs professionnels, c’est-à-dire :
• Formés et certifiés par une école de coaching reconnue ;
• Expérimentés ;
• Poursuivant un travail de développement personnel ;
• Engagés dans un processus de professionnalisation continue ;
• Participant à des groupes d’échanges de pratiques professionnelles avec des pairs ;
• Disposant d’un lieu de supervision ;
• Accrédités en cours d’accréditation par une association professionnelle indépendante
reconnue, ou s’y référant.
Article 3
Un processus contractuel :
• Après analyse de la demande, chaque mission de coaching donne lieu à l’établissement
d’un contrat précisant les objectifs en termes de résultats attendus et les modalités
pratiques de l’accompagnement. Ce contrat écrit précise les engagements réciproques
de chacun et prévoit les conditions d’évaluation du coaching ;
• Les différentes parties présentes au contrat (personne accompagnée, coach, responsable
hiérarchique et/ou DRH ou DG), s’ils le jugent opportun, peuvent demander à tout
moment de l’accompagnement l’organisation d’une réunion tri ou quadripartite afin de
procéder à des ajustements ou pour décider d’interrompre la mission avant son terme
prévu au contrat (si l’objectif est atteint, s’il apparaît que le coaching n’est plus une
réponse pertinente aux besoins exprimés ou si les conditions de réussite de la mission ne
sont plus réunies) ;
• Un entretien de clôture de la mission est prévu.
Article 4
Une stricte confidentialité du contenu des entretiens (et cela dès l’entretien d’analyse de la
demande) :
• Le développement d’une relation de confiance est indispensable à la pratique du
coaching. Le coach interne ne rend compte de son action que dans les limites établies
avec la personne qu’il accompagne et il s’engage à ne communiquer aucune information
sans l’accord et hors de la présence de cette personne ;
• Lorsque plusieurs coachs internes interviennent dans la même organisation, leurs
échanges professionnels sont également soumis à cette règle de confidentialité.
63
Article 5
Le plein accord de la personne à laquelle un coaching interne est proposé (notamment
lorsque l’initiative de la proposition vient de sa hiérarchie, de la DRH ou de la DG) :
• Le coach interne vérifie la volonté de la personne qui lui est adressée ainsi que sa
connaissance du processus mis en place ;
• Le responsable hiérarchique peut suggérer un accompagnement mais il ne peut en aucun
cas l’imposer.
Article 6
Une liberté : la reconnaissance d’une marge de manœuvre donnée au coach interne afin
qu’il puisse refuser un coaching sans avoir à justifier sa décision (refus pour des raisons
propres à l’organisation, au demandeur ou au coach interne lui-même).
Article 7
Une position neutre du coach interne :
• Le coach interne est particulièrement vigilant à ne pas avoir d’enjeux personnels dans
l’environnement immédiat de la personne qu’on lui demande d’accompagner. Il veille à
prévenir tout conflit d’intérêt et est attentif aux interférences qui pourraient exister
entre les personnes qu’il accompagne ;
• Le coach interne ne peut pas intervenir dans les évaluations ou les décisions (de carrière
notamment) concernant les personnes qu’il accompagne ou qu’il a accompagnées ;
• Le coach ne se substitue pas à la personne accompagnée (en matière de décisions par
exemple) ;
• Le coach interne s’interdit d’exercer tout abus d’influence.
Article 8
Une bonne visibilité organisationnelle du coaching interne :
• Rattachement de la fonction ;
• Public visé, cibles et situations privilégiées ;
• Procédures mises en œuvre et modalités pratiques : origine et validation des demandes,
contrats, choix du coach interne, lieu, durée des séances de coaching et durée de
l’accompagnement ; mode de reporting ; pilotage de la démarche ;
• Répartition des responsabilités concernant notamment la promotion de la démarche, le
référencement des coachs externes et l’habilitation des coachs internes….
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Article 9
Une référence explicite à l’un des codes de déontologie d’une des associations
professionnelles reconnues dont, parmi celles-ci :
• Société Française de Coaching (SFC). Code de déontologie. www.sfcoach.org ;
• International Coach Federation (ICF France). Déontologie et conduite éthique.
www.coachfederation.fr ;
• Association Européenne de Coaching (AEC). Charte déontologique. www.aecoaching.eu ;
• Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFC PRO). Engagement et
déontologie. www.ffcpro.org ;
Le coach interne adhérent à In’Coach applique le code de déontologie de l’association
professionnelle généraliste à laquelle il a choisi de se référer.