LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR 2014-2015 · Comunicación (Dircom) en España, y nuestro patrocinador FCC por su inestimable apoyo. Los resultados de ... profesional en Latinoamérica,

LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR

2014-2015

EXCELENCIA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICATRABAJO EN LA ERA DIGITAL, SOCIAL MEDIA Y PROFESIONALISMO RESULTADOS DE UNA ENCUESTA EN 18 PAÍSES

ORGANIZA PATROCINA

LATIN AMERICAN COMMUNICATION MONITOR 2014-2015

EXCELENCIA EN COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA, TRABAJO EN LA ERA DIGITAL, SOCIAL MEDIA Y PROFESIONALISMO. RESULTADOS DE UNA ENCUESTA EN 18 PAÍSES.

Ángeles Moreno, Juan Carlos Molleda, Andréia Athaydes , Ana María Suárez

Un estudio organizado por la European Public Relations and Research Association (EUPRERA) con la colaboración de la Asociación de Directivos de Comunicación de España (Dircom)

3


Imprint

PUBLICADO POR:

EUPRERA European Public Relations and Research Association, Brussels. www.euprera.org

CITAS DE ESTA PUBLICACIÓN:

Moreno, A., Molleda, J.C., Athaydes, A. & Suárez, A.M. (2015). Latin American Communication Monitor 2015.

Excelencia en comunicación estratégica, trabajo en la era digital, social media y profesionalismo. Resultados de una encuesta en 18 países. Bruselas: EUPRERA.

Citas breves para leyendas de tablas y gráficos:: Latinamerican Communication Monitor 2014-2015.

July 2014. All rights reserved.

© EUPRERA. Bd du Jubilé 71 bte 3 1080 Brussels


4


Contenidos

Introducción 8Diseño de investigación 10Metodología y demográficos 13Principales tendencias de la comunicación estratégica en Latinoamérica 23Trabajando en la era digital: sobrecarga de trabajo 37Trabajando en la era digital: networking 49Satisfacción laboral y dinamizadores del trabajo 58Estatus de la comunicación dentro de las organizaciones 69Salarios 85Perspectiva de género en la gestión de la comunicación 95Comunicación en Social Media 104Departamentos de comunicacióne excelentes 117

129

Referencias 140Socios y Patrocinador 144

Consejo Asesor 146

Autores y equipo de investigación 147Contactos nacionales 148

5


Estamos ante la primera edición del Latin American Communication Monitor, el mayor estudio sobre la situación de la comunicación estratégica en América Latina. Esta publicación supone una radiografía a fondo del estado de las relaciones públicas y la gestión de la comunicación en esta región, caracterizada por una progresiva evolución del sector en la que el director de Comunicación se encuentra a medio camino entre los medios y la estrategia. Aquí, los desafíos digitales están implícitos en las nuevas formas de comunicar y las industrias más dinámicas en el ámbito de la comunicación corporativa son las infraestructuras y las economías extractivas.

No podemos olvidar, también en esta región del planeta, que la tendencia inevitable hacia donde van las relaciones públicas hoy en día es la generación y recuperación de la confianza entre los diferentes públicos que influyen y afectan a las organizaciones. Es por este motivo que, más que nunca, el papel de la comunicación es un valor en alza y de máxima necesidad dentro de las compañías. La comunicación tiene que seguir siendo el elemento capaz de transformar los recelos y desconfianzas en propuestas de valor para las organizaciones e instituciones. Estar atentos a la realidad, tener una visión amplia, escucha activa y atenta, sensibilidad ante la necesidad, autocrítica y capacidad de respuesta, son un buen arsenal para avanzar en el camino de esta recuperación de confianza

Con esta decisión de Dircom de ser partner del presente informe, manifestamos el deseo de la Asociación de poder compartir conocimiento y networking con los profesionales de comunicación de América Latina, convirtiéndonos en socio estratégico de este importante estudio en términos de promoción y difusión. Esta participación es un paso más en la consolidación de iniciativas internacionales de relevancia para el desarrollo de la comunicación corporativa a nivel global.

Montserrat Tarrés

Presidenta de la Asociación de Directivos de Comunicación en España (Dircom)

Prólogo

6


Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación sigue siendo el principal reto para la profesión de gestión de la comunicación y las relaciones públicas en Latinoamérica. Los profesionales se enfrentan con nuevas demandas generadas e intensificadas por la era digital y el uso masivo de las nuevas tecnologías. Estas nuevas realidades conllevan importantes efectos para los profesionales de comunicación estratégica como sobrecarga de trabajo, novedosos modelos de relación entre profesionales y una revisión del rol que juegan las comunicadoras en sus organizaciones. El nuevo escenario nos enfrenta asimismo con nuevos equilibrios en el uso de los medios online frente a los medios tradicionales y muy particularmente en la búsqueda por entender y satisfacer las demandas de los stakeholders en los social media. La profesionalización de las relaciones públicas y la gestión de la comunicación en Latinoamérica sigue presentando graves barreras para los jóvenes profesionales, pero existen departamentos de comunicación excelentes, que poseen características singulares en su posicionamiento dentro de las organizaciones y en su desempeño, que pueden servir de agenda en este entorno de cambios.El Latin American Communication Monitor (LCM) se ocupa de estos y otros muchos aspectos de la actualidad y las tendencias de la profesión de comunicación estratégica. Con una participación de 1.774 profesionales y una análisis final de 803 casos de profesionales de comunicación y relaciones púbicas de 18 países se trata de la primera edición de un ambicioso y extenso estudio sobre la profesión en la región. El LCM forma parte del Global Communication Monitor, que se desarrolla por primera vez fuera de Europa en Latinoamérica y la región Asia-Pacífico con el prestigioso European Communication Monitor, la mayor encuesta anual sobre la gestión de comunicación en todo el mundo, con más de 16.500 cuestionarios en Europa y 55.000 publicaciones y descargas de informes. Nuestro más profundo agradecimiento a todos los profesionales latinoamericanos que han participado en la encuesta. Gracias a nuestro partner estratégico en este proyecto, la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) en España, y nuestro patrocinador FCC por su inestimable apoyo. Los resultados de este estudio no serían posibles sin las sabias aportaciones del Consejo Asesor y los representantes nacionales de diversas universidades y la calidad del trabajo de la Dra. Cristina Navarro, como coautora de los informes y coordinadora desde el Grupo de Estudios Avanzados en Comunicación. Agradecemos y reconocemos el trabajo de todos.Dr. Ángeles Moreno

Directora del Latin American Communication Monitor & Directora Ejecutiva de la European Public Relations Research and Education Association (EUPRERA)

Dr. Juan Carlos Molleda

Director del Latin American Communication Monitor

Introducción

Latin American Communication Monitor 2014-2015

Diseño de la investigación

8


El Latin American Communication Monitor (LCM) se realiza por primera vez en Latinoamérica como parte del proyecto GlobalCommunication Monitor, vinculado al European Communication Monitor (ECM), conocido como el mayor estudio longitudinal sobre laprofesión de gestión de comunicación y relaciones públicas en todo el mundo. Su objetivo es mejorar el conocimiento de la prácticaprofesional en Latinoamérica, evaluando las tendencias para analizar los cambios que se están produciendo en el sector. Al mismotiempo, el estudio pretende visibilizar la función de los comunicadores de habla hispana y portuguesa en el mundo y empoderar así a losprofesionales dentro de sus organizaciones, al igual que a las asociaciones del sector dentro de su entorno social.

El estudio está organizado por la European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA), con la Asociación deDirectivos de Comunicación de España (Dircom) como socio estratégico y con el patrocinio de FCC, empresa internacional líder enservicios ciudadanos. El estudio está realizado, supervisado e impulsado por un conjunto de investigadores de once prestigiosasuniversidades, bajo la dirección de la Dra. Ángeles Moreno de la Universidad Rey Juan Carlos (España) y el Dr. Juan Carlos Molleda, de laUniversidad de Florida (EEUU). Un Consejo Asesor y una red de dinamizadores, en conexión con las más relevantes asociacionesprofesionales del sector, país por país, aseguran enfoques plurales que puedan mostrar la rica diversidad de la práctica en Latinoamérica.

El marco de investigación se configura sobre teorías y resultados de investigaciones científicas internacionales en gestión decomunicación y relaciones públicas. Este primer estudio en Latinoamérica incluye una gran variedad de variables independientes ydependientes sobre cinco factores clave: características personales de los comunicadores (demográficos, educación, estatus,experiencia); características de las organizaciones (estructura, país, región); atributos de los departamentos de comunicación (influencia,desempeño y excelencia); situación actual y percepciones sobre temas como la sobrecarga laboral en la era digital, networking,satisfacción en el trabajo, perspectiva de género en la práctica profesional, tendencias en canales, áreas y asuntos clave, comunicación ensocial media y profesionalización.

El enfoque de este proyecto permite a la profesión acercarse de manera concisa a los últimos avances académicos en temas muyespecíficos y adoptarlos o refutarlos con las evidencias empíricas que aporta el estudio. El estudio ofrece además algunos resultadoslongitudinales respecto a investigaciones previas en países contemplados en esta encuesta y comparte marco de investigación y la mayorparte de las preguntas de investigación con el ECM, lo que permitirá la comparación de datos con el estudio en Europa y próximamenteen otros continentes (Zerfass, Van Ruler, Rogojinaru & Verčič, 2007; Zerfass, Moreno, Tench, Verčič & Verhoeven, 2008; Zerfass, Moreno,Tench, Verčič & Verhoeven, 2009; Zerfass, Tench, Verhoeven, Verčič & Moreno, 2010; Zerfass, Verhoeven, Tench, Moreno & Verčič,2011; Zerfass, Verčič, Verhoeven, Moreno & Tench, 2012; Zerfass, Moreno, Tench, Verčič & Verhoeven, 2013; Zerfass, Tench, Verčič ,Verhoeven & Moreno, 2014a; Zerfass, Verčič, Verhoeven, Moreno & Tench, 2015).

Diseño de la investigación


Metodologíay demográficos

10


Metodología y demográficos

Más de 20.000 profesionales de comunicación estratégica y relaciones públicas de empresas, organizaciones gubernamentales y ONGs enLatinoamérica fueron invitados a participar en la encuesta, con un cuestionario de 10 secciones y 33 preguntas, a través de bases de datosde asociaciones profesionales nacionales y regionales. 1.774 profesionales comenzaron la encuesta. El análisis de datos y los resultados,excluyendo los participantes que no pudieron identificarse claramente como población de estudio, están basados en 803 casos deprofesionales de comunicación y relaciones púbicas de 18 países: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, ElSalvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. Los datos de este informeproporcionan resultados más detallados de nueve de los principales mercados en Latinoamérica.

El análisis estadístico de datos se realizó con el Statistical Package for the Social Sciences (SPSS). Los resultados se han testadoestadísticamente, dependiendo de las variables con el Chi cuadrado de Pearson (χ²), el coeficiente de correlación de Speraman (rho), lacorrelación de Kendall Kendall's rank correlation (tau b), la V de Cramér, y el análisis de muestras independientes T-tests. En este informe,los resultados se clasifican como significativos (p ≤ 0,05)* o altamente significativos (p ≤ 0,01)**en los gráficos y tablas o se indica en lasnotas a pie.

El conjunto de encuestados refleja un perfil profesional urbano, joven, pero formado y experimentado. Alrededor de la mitad de losparticipantes son líderes de comunicación: el 29,8 por ciento detentan la máxima posición de comunicación o son CEO de una consultora yel 28,4 por ciento son directores de equipo o de un área de comunicación. El 52,6 por ciento de los profesionales encuestados cuenta conmás de diez años de experiencia en el ámbito de la gestión de comunicación o las relaciones públicas. Las mujeres ocupan dos tercios delos puestos. Una amplia mayoría acredita educación universitaria, destacando un 51,8 por ciento que posee un título de maestría.Asimismo, también tres cuartas partes desempeñan su actividad principal en una de las tres primeras ciudades de su país. El grupomayoritario de los encuestados trabaja en empresas privadas (27,5 por ciento, de las cuales 8,1 por ciento son empresas que cotizan enbolsa. Un 22,9 por ciento trabaja en el sector público u organizaciones políticas; 20,5 por ciento en consultorías y agencias; 12 por cientoen organizaciones sin ánimo de lucro y un 7,6 por ciento por cuenta propia o freelancer. La mayor parte (39,6 por ciento) se ubica en elárea de comunicación en general y el segundo grupo más mayoritario son los que se dedican a la consultoría, asesoramiento, coaching ygestión de cuentas de clientes clave (19,4%). Un dato destacable en el entorno global en el que se desenvuelve la profesión hoy en día, esque solo un 2,4 por ciento declara tener su actividad principal en el área de comunicación internacional y exclusivamente un 7,2% de losparticipantes pertenece a asociaciones internacionales de comunicación.

La mayoría de los encuestados tiene su principal base de operaciones en la región sudamericana (67,7 por ciento), especialmente en paísescomo Brasil, Argentina, Chile, Colombia, Venezuela o Perú. Le sigue Centroamérica y Caribe, con países como Costa Rica, Panamá yRepública Dominicana (23,8%) y por último México, con un 8,5 por ciento del total. Se ha considerado Latinoamérica y Caribe en suconjunto como la región descrita como tal por Unesco (2014). El presente estudio se ocupa del conjunto de países con lengua española yportuguesa. Los datos de este informe proporcionan resultados más detallados de nueve de los principales mercados en todaLatinoamérica.

11


Marco de investigación y preguntas

Situación

Job routines, Q 1

Work load, Q 2

Job satisfaction, Q 3

Career development, Q 4

Networking practices, Q 6

Mentoring, Q 9

Experiences with mentoring, Q 10, Q 11

Use and introduction of mobile communication, Q 18

Gender issues in practice, Q 22

Importance of communication channels and instruments, Q 24

Personal income, Q 41

Profesional de comunicación

Demográficos Educación Estatus laboral Estatus profesional

Edad, Q 35

Género, Q 36

Pertenencia a unaasociación, Q 39

Formaciónacadémica, Q 38

Posición y niveljerárquico,Q 28

Áreas de trabajodominantes, Q 34

Rol profesional, Q 17

Años de experiencialaboral, Q 37

Función de comunicación

Excelencia

Influencia Performance

Influencia asesora, Q 30

Influencia ejecutiva, Q 31

Quality & Ability, Q 32

Éxito, Q 33

Organización

Estructura País

Tipo de organización, Q 27

Alignment of the CCO / top communication manager, Q 29

País Latinoamericano, Q 33

Región Lationamericana, Q 33

Percepción

Importance of networking, Q 5

Networking with social media, Q 7, Q 8

Communicating leadership, Q 12

Leadership views by stakeholders, Q 13

Attributes of corporate leadership, Q 14

Attributes of effective leaders, Q 15

Most important strategic issues, Q 16

Opportunities and challenges of mobile communication, Q 19, Q 20

Gender shift in the communication profession, Q 21

Gender traits, Q 23

Future importance of communication channels and instruments, Q 24

Stakeholder expectations of social media content and behaviour, Q 25, Q 26

12


Perfil demográfico de los participantes

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q27: ¿Dónde trabaja? Q15: ¿Cuál es su cargo? Q30: ¿Cuántos años lleva desempeñando esta profesión? Q31: Por favor, especifique cuál es su nivel académico/educativo más elevado.* Sin grado académico= 1%.

Cargo Organización

Director de comunicación,CEO de agencia

29,8% Departamento de comunicación

Empresa con cotización en bolsa 8,1 %

Empresa privada 19,4%

Empresa estatal, sector público

u organización política 22,9%

Oranización sin ánimo de lucro/asociación 12%

Jefe de equipo 28,4% 62,4%

Miembro de equipo, Consultor 41,8 %

Agencia, asesoría o consultora de comunicación y relaciones públicasConsultor freenlance o independiente

20,5%

7,6%

Experiencia laboral Nivel académico/educativo más alto*

Más de 10 años 52,6% Doctorado (Ph.D., Dr.) 7,5%

De 6 a 10 años 23,9% Máster o magíster (M.A., M.Sc., Mag., M.B.A., etc) 51,8%

Menos de 5 años 23,5% Graduado (Licenciado, Técnico universitario) 39,7%

13


Género / Edad

Miembro de una organización profesional

Perfil demográfico de los participantes

www.communicationmonitor.eu / Zerfass et al. 2014 / n = 2,777 PR professionals. Q 35: How old are you? Q 36: What is your gender?Q 39: Are you a member of a professional organisation?

Total Director de comunicación / CEO de agencia

Jefe de equipo Miembro de equipo / Consultor

Mujer

Hombre

Edad (media)

61.7%

38.3%

40.9 yrs

37,2%

26,1%

44.5 yrs

25,9%

29,6%

39.8 yrs

36,8%

44,3%

36.7 yrs

Asociación Internacional de Comunicación

Asociación Nacional de Comunicación

No soy miembro de ninguna asociación

13.6%

11.8%

50.2%

14


Países y regiones representadas en el estudio

Participantes de 18 países y tres regiones

Sudamérica67,7% (n = 544)

Centroamérica yCaribe23,8% (n = 191)

México8,5% (n = 68)

ArgentinaBoliviaChileBrasilColombiaEcuadorPerúUruguayVenezuela

Costa RicaCubaEl SalvadorGuatemalaHondurasNicaraguaPanamáRepública Dominicana

México

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q33: ¿En qué país trabaja principalmente? El universo se basa en la lista oficial de países de la Unesco (http://www.unesco.org). Se seleccionaron los 19 países de habla española y portuguesa y posteriormente fueron asignados a las tres regiones geográficas establecidas en este estudio.


Principales tendencias de la comunicación: temas clave, canales y especialidades profesionales

16


Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación es el tema que ganará más importancia de cara a los próximos tresaños (95,6 por ciento). La relevancia que los profesionales latinoamericanos conceden a este reto está relacionada con la evoluciónde la profesión hacia posiciones estratégicas, accediendo a los consejos de dirección o los puestos de mando y participando en lasdecisiones gerenciales (Cornelissen, van Bekkun & van Ruler, 2013; Grunig, 2006). Los encuestados también destacan otros dosgrandes asuntos directamente relacionados con las transformaciones tecnológicas: la necesidad de enfrentarse con la revolucióndigital y la web social (94,1 por ciento) y de construir y mantener la confianza en la organización (92,1 por ciento). En cuestión degénero, las mujeres valoran más que los hombres el apoyo al cambio organizacional y la importancia de lidiar con la velocidad y elvolumen del flujo de la información. Las diferencias en función de la edad, sin embargo, son escasas. Como era de esperar, losprofesionales que desempeñan el rol de facilitador estratégico valoran más la necesidad de conectar las estrategias de lacomunicación y la organización, mientras que los asesores corporativos se decantan por el reto de posicionar a la organización comolíder de su sector (Véase roles profesionales en página 60).

Respecto a los canales empleados para comunicarse, los cambios que ha experimentado la profesión en los últimos años se venperfectamente reflejados en la preferencia mayoritaria de los encuestados por la comunicación online (80,1 por ciento) a la hora derelacionarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias en la actualidad. Esta tendencia, descrita en numerosos estudios previos (ej.Macnamara, 2010; 2011 Wright & Hinson, 2013; Barnes, Lescault, & Andonian, 2012; Robson & James, 2013; Moreno, Navarro,Tench & Zerfass, 2015) confirma que los países latinoamericanos están en línea con el resto del mundo, confirma que loscomunicadores latinoamericanos están en línea con los principales mercados internacionales. La encuesta revela además, unasignificativa pérdida de importancia de los medios tradicionales de cara al futuro inmediato. Solo el 45,6 por ciento cree que losmedios impresos serán relevantes dentro de tres años, una tendencia que también afectará a la televisión y la radio. Según el tipode organización, las empresas que cotizan en bolsa son las más favorables a los medios de comunicación tradicionales, mientras quelos consultores freelance prefieren la comunicación online. La comunicación móvil, por el contrario, es más valorada por lasempresas privadas y estatales. El estudio encuentra diferencias significativas entre países. Por ejemplo, los profesionalesdominicanos conceden todavía un gran peso a los medios escritos tradicionales (95,7 por ciento) y bastante menor a lacomunicación online (70,2 por ciento). Venezuela, Brasil, Costa Rica y México son los países más partidarios de la comunicaciónonline.

Por último, las áreas de trabajo más importantes para los profesionales también señalan importantes dinámicas para el futuro. Enprimer lugar se sitúan las relaciones con la prensa (66 por ciento), la comunicación de marketing (62,7 por ciento) y la comunicacióncorporativa (56,1 por ciento). Sin embargo, de cara a los próximos tres años (2017), se observa un aumento de la importancia entodos los campos excepto en dos: comunicación corporativa (-15,5 por ciento) y comunicación de crisis (-11 por ciento). Esteresultado coincide con la tendencia en Europa (-7,6 y -3,2 respectivamente) (Zerfass et al., 2011), aunque sorprende la pronunciadacaída en Latinoamérica.

Conclusiones del capítulo

17


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en los próximos tres años.Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Importancia de los siguientes temas estratégicos para las relacionespúblicas/gestión de comunicación en los próximos tres años

90,0%

95,6%

94,1%

89,9%

82,9%

86,8%

92,1%

87,7%

88,5%

82,2%

87,7%

84,6%

Apoyar el cambio organizacional

Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación

Enfrentarse con la evolución digital y la web social

Fortalecer el rol de la función de comunicación

Encargarse del desarrollo sostenible y la responsabilidad social

Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audiencias y canales conrecursos limitados

Construir y mantener la confianza en la organización

Atender la demanda de audiencias más activas

Lidiar con la velocidad y volumen del flujo de información

Posicionar a los CEOs y altos ejecutivos como líderes

Posicionar a la organización como líder de su sector

Contribuir a la conciencia ciudadana de las comunidades

18


86,8%

94,0%

93,2%

90,6%

83,1%

82,3%

89,8%

86,1%

84,2%

81,6%

87,59%

84,6%

91,6%

96,5%

94,6%

89,6%

82,9%

89,0%

93,3%

88,5%

90,7%

82,5%

87,90%

84,5%


Conectar las estrategias de la organización y de lacomunicación




Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audiencias ycanales con recursos limitados







Mujer Hombre

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en los próximos tres años. Q27: ¿Cuál es su edad? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Principales temas estratégicos para la gestión de comunicación en Latinoamérica hoy y en 2017

**

**

**

**

**

**

19


92,7%

97,4%

96,3%

94,2%

92,1%

91,1%

95,3%

91,6%

94,2%

90,1%

97,4%

93,2%

89,5%

95,2%

93,6%

89,0%

81,3%

85,3%

91,2%

86,0%

86,6%

80,1%

84,38%

82,5%

86,8%

94,1%

92,6%

85,3%

70,6%

86,8%

91,2%

89,7%

88,2%

76,5%

88,2%

76,5%





Encargarse del desarrollo sostenible y laresponsabilidad social

Adaptarse a la necesidad de dirigirse a másaudiencias y canales con recursos limitados



Lidiar con la velocidad y volumen del flujo deinformación



Contribuir a la conciencia ciudadana de lascomunidades

México Sudamérica Centroamérica y el Caribe

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en los próximos tresaños. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. * Diferencias significativas(test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas marcadas en rojo (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Importancia de los temas estratégicos en las diversas regiones

**

**

**

20


89,2%

90,8%

87,7%

86,2%

78,5%

75,4%

87,7%

83,1%

80,0%

80,0%

86,2%

69,2%

89,7%

95,5%

96,2%

91,0%

84,6%

90,4%

93,6%

90,4%

89,7%

78,2%

87,8%

82,1%

91,3%

94,6%

94,0%

87,0%

77,2%

88,6%

90,2%

86,4%

89,1%

79,3%

84,2%

86,4%

92,7%

97,9%

93,8%

91,7%

83,3%

86,5%

89,6%

90,6%

85,4%

80,2%

84,4%

86,5%

87,9%

96,4%

92,1%

92,7%

86,7%

86,7%

95,8%

86,1%

87,3%

84,8%

92,1%

84,8%

85,0%

96,7%

100,0%

90,0%

91,7%

81,7%

88,3%

90,0%

95,0%

88,3%

85,0%

91,7%

93,5%

97,4%

96,1%

89,6%

81,8%

89,6%

96,1%

87,0%

93,5%

90,9%

94,8%

89,6%

90,0%

95,6%

94,1%

89,9%

82,9%

86,8%

92,2%

87,7%

88,5%

82,2%

87,8%

84,6%


Conectar las estrategias de la organización y de la comunicación




Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audiencias y canales conrecursos limitados







Empresa con cotización en bolsa Empresa privada

Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación

Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas Consultor freelance o independiente

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en los próximos tresaños. Q14: ¿Dónde trabaja? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Importancia de los temas estratégicos en los distintos tipos de organización

21


Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú

RepúblicaDominicana

VenezuelaApoyar el cambio organizacional

Conectar las estrategias de la organizacióny de la comunicación

Enfrentarse con la evolución digital y laweb social

Fortalecer el rol de la función decomunicación


Adaptarse a la necesidad de dirigirse a másaudiencias y canales con recursos limitados

Construir y mantener la confianza en laorganización

Atender la demanda de audiencias másactivas

Lidiar con la velocidad y volumen del flujode información

Posicionar a los CEOs y altos ejecutivoscomo líderes

Posicionar a la organización como líder desu sector


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en los próximos tres años. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Medias.

Relevancia de los temas estratégicos país a país

22


87,4%

95,8%

95,0%

91,2%

84,9%

88,3%

94,1%

90,8%

88,3%

84,1%

92,5%

85,8%

94,3%

97,4%

92,5%

92,1%

82,9%

88,6%

93,9%

87,7%

88,2%

84,6%

87,7%

85,1%

89,0%

94,3%

94,6%

87,5%

81,5%

84,5%

89,6%

85,4%

89,0%

79,2%

84,5%

83,3%






Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audienciasy canales con recursos limitados







Miembro de equipo Jefe de equipo Director de comunicación

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q4: Valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas / gestión de comunicación en lospróximos tres años. Q15: ¿Cuál es su cargo? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Relevancia de los temas estratégicos para profesionales con distintos cargos

23


80,1%

71,5%

76,8%

66,3%

70,7%

68,1%

73,2%

60,5%

58,5%

56,3%

94,1%

82,7%

91,9%

45,6%

64,6%

90,5%

77,8%

91,0%

78,5%

68,7%

Comunicación on line

Comunicación cara a cara

Medios escritos on line

Medios escritos tradicionales

TV/radio

Social media

Eventos

Comunicación a través de móviles

Comunicación no verbal

Publicaciones organizacionales

Hoy En 2017

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q5: ¿En qué medida son importantes los siguientes medios para comunicarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias? ¿Cambiará esta situación en los próximos tres años? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Importancia de los canales e instrumentos hoy y en 2017

24


78,5%

76,9%

78,4%

69,3%

76,9%

58,5%

47,7%

73,8%

78,5%

58,4%

61,6%

75,0%

64,1%

54,5%

76,9%

69,9%

66,0%

66,0%

73,7%

57,0%

66,9%

77,2%

77,7%

51,1%

81,0%

69,0%

62,5%

75,6%

66,8%

58,7%

59,3%

79,2%

57,3%

58,3%

75,0%

61,5%

53,1%

75,1%

62,5%

55,2%

63,3%

76,7%

70,0%

53,3%

85,0%

71,7%

53,3%

70,0%

66,6%

53,4%

67,6%

83,2%

74,1%

62,4%

81,9%

71,5%

68,9%

80,6%

76,7%

61,1%

Medios escritos tradicionales

Medios escritos on line

TV/Radio

Publicaciones organizacionales

Comunicación on line

Social media

Comunicación a través de móvil

Eventos

Comunicación cara a cara

Comunicación no verbal

Empresa con cotización en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Consultor freelance o independiente Otro

**

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q5: ¿En qué medida son importantes los siguientes medios para comunicarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias?¿Cambiará esta situación en los próximos tres años? Q27: ¿Dónde trabaja? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. ** Diferenciassignificativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Importancia de los canales e instrumentos en los distintos tipos de organización

25


Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú

República Dominicana

Venezuela

Medios escritos tradicionales Medios escritos on line TV/Radio Publicaciones organizacionales

Comunicación on line Social media Comunicación a través de móvil Eventos

Comunicación cara a cara Comunicación no verbal

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q5: ¿En qué medida son importantes los siguientes medios para comunicarse con stakeholders, gatekeepers y audiencias? ¿Cambiaráesta situación en los próximos tres años? Q33: ¿En qué país trabaja principalmente? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Medias

Importancia de los canales e instrumentos de comunicación país a país

26


Hoy 2017

Comunicación Corporativa 56,1% 40,6%

Comunicación de Marketing 62,7% 82,3%

Comunicación Interna y Gestión del Cambio 48,1% 75,2%

Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo 44,8% 65,7%

Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera

39,8% 62,1%

Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad

52,9% 78,9%

Comunicación Internacional 32,6% 61,0%

Manejo de asuntos clave /issues management

45,8% 71,2%

Coaching personal, Entrenamiento en Habilidades Comunicativas

41,3% 69,7%

Comunicación de Crisis 48,2% 37,2%

Relaciones con la prensa 66,0% 78,2%

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q3: ¿Qué importancia tienen los siguientes campos profesionales en su organización, agencia o consultora? ¿Cuáles crecerán en importancia en los próximos tres años? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Importancia de los campos profesionales hoy y en 2017

27


Argentina (hoy)

Argentina (2007)

Brasil (hoy)

Brasil (2007)

Chile (hoy)

Chile (2007)

Colombia (hoy)

Colombia (2007)

Costa Rica (hoy)

Costa Rica (2007)

México (hoy)

México (2007)

Perú (hoy)

Perú (2007)

República Dominicana (hoy)

República Dominicana (2007)

Venezuela (hoy)

Venezuela (2007)

Comunicación Corporativa Comunicación de Marketing

Comunicación Interna y Gestión del Cambio Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo

Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad

Comunicación Internacional Manejo de asuntos clave / issues management

Coaching personal, Entrenamiento en Habilidades Comunicativas Comunicación de Crisis

Relaciones con la prensa

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q3: ¿Qué importancia tienen los siguientes campos profesionales en su organización, agencia o consultora? ¿Cuáles crecerán en importancia en los próximos tres años? Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Nada importante) – 5 (Muy importante). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

Relevancia de los campos profesionales país a país, hoy y en 2017


Trabajando en la era digital: sobrecarga de trabajo

29


Uno de los principales cambios sociológicos que está experimentando el mundo laboral en todas las profesiones es la fuerte influenciaque ejerce la tecnología sobre el modo de desempeñar el trabajo. Esto es aún más patente en el campo de la comunicación estratégica,donde las nuevas tecnologías se consideran uno de los principales motores de cambio de la profesión (DiStaso, Stacks & Botan, 2009;Taylor, 2011). Al igual que el presente estudio realizado en Latinoamérica, el Global Study of Leadership in Communication (Berger &Meng, 2014) ha identificado que uno de los principales retos para los profesionales de la comunicación en todo el mundo es el de lidiarcon la velocidad y el volumen del flujo de información. Se trata también de un asunto que se sitúa entre los tres primeros temas quepreocupan a los profesionales europeos en el ECM 2014 (Zerfass et al., 2014a) y que confirman otras investigaciones, como el estudioDelphi de Linke y Zerfass (2012) y los resultados más recientes sobre la diversidad de involucración digital (engagement) en diversosgrupos demográficos (Avidar, Ariel, Malka & Levy, 2013).

En muchas ocasiones, el gran flujo de información con el que se tiene que lidiar se traduce en mayor presión y sobrecarga de trabajopara los comunicadores. Al analizar este asunto, el estudio muestra que la mayoría de los comunicadores y relaciones públicas enLatinoamérica trabaja por encima de las horas estipuladas en su contrato (75,5 por ciento). De hecho, un 35,7 por ciento trabaja almenos un cuarto más de tiempo de lo estipulado y un 11,8 por ciento incluso dedica hasta más del 50 por ciento del tiempo acordadoen su contrato.

Profundizando en la sobrecarga laboral, los gráficos muestran que no existen diferencias significativas según el tipo de organización oagencia en la que trabajan los encuestados, ni por edad, ni por género. Tampoco existen diferencias importantes entre losprofesionales que trabajan en las grandes metrópolis si se compara con los colegas que viven en ciudades medianas y pequeñas.Donde sí se aprecian diferencias significativas es en relación con los cargos y los roles profesionales. El mayor número de profesionalesque sobrepasan sus horas en un 50 por ciento o más (16,7 por ciento) son los directores generales de comunicación (CCO), mientrasque casi una tercera parte de los miembros de equipo sin responsabilidades directivas (29,5 por ciento) desempeña sus funcionesdentro de los horarios establecidos. Igualmente, atendiendo a los diversos roles profesionales (véase roles profesionales en pág. 60)son los facilitadores estratégicos y los expertos aislados quienes sobrepasan los mayores niveles, mientras que los asesorescorporativos y soportes operacionales mantienen mejor sus horarios. Existen también diferencias geográficas altamente significativas.En la observación por regiones y países, los dos extremos se sitúan en Centroamérica y Caribe. Costa Rica es el país con un mayorporcentaje de profesionales en situación de control de su tiempo laboral (36,1 por ciento) y, por el contrario, República Dominicana esdonde un mayor porcentaje de comunicadores dice excederse un 50 por ciento del tiempo acordado en su contrato (23,4 por ciento).


30


Sobrecarga de trabajo de los profesionales de comunicación en Latinoamérica

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sincompensación económica).

2,1%

22,3%

28,0%

35,7%

11,8%

Menos horas

Aproximadamente lasmismas

Al menos un 10% más



31


23,3%

28,7%

35,9%

12,1%

26,7%

26,7%

35,3%

11,3%

Menos horas o aproximadamente lasmismas




Hombre Mujer

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sin compensacióneconómica). Q28: ¿Cuál es su sexo?

Hombres y mujeres tienen similar sobrecarga de trabajo

32


29 o más joven 30-39 40-49 50-59 60 o más

Menos horas 2,7% 1,8% 2,1% 1,7% 3,3%

Aproximadamente las mismas 28,5% 23,1% 16% 18,8% 30%

Al menos un 10% más 31,8% 31,0% 26,8% 23,9% 16,7%

Al menos un 25% más 29,8% 33,8% 40,7% 40,2% 35%

Al menos un 50% más 7,3% 10,3% 14,4% 15,4% 15%

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sin compensacióneconómica). Q27: ¿Cuál es su edad?

Los profesionales sufren la sobrecarga laboral en todas las franjas de edad

33


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sincompensación económica). Q15: ¿Cuál es su cargo?

3,6%

25,9%

30,4%

30,4%

9,8%

0,9%

19,7%

31,1%

38,6%

9,6%

1,3%

19,7%

21,8%

40,6%

16,7%

Menos horas

Aproximadamente las mismas




Director de comunicación Jefe de equipo Miembro de equipo/consultor

Los comunicadores al más alto nivel directivo trabajan mas horas extra que los demás

34


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sin compensacióneconómica). Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación y ejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho).Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Porcentajes: Profesionales incluidos en losgrupos definidos en el rango de escala 1-4 ó 5-7.

Facilitadores estratégicos Apoyo operacionalAsesores corporativos

(no comerciales)Expertos aislados

Menos horas o aproximadamente las mismas

21,2% 32,4% 35,0% 25,0%

Al menos un 10% más 29,0% 27,6% 30,0% 23,0%

Al menos un 25% más 35,9% 34,5% 25,0% 41,0%

Al menos un 50% más 13,9% 5,5% 10,0% 11,0%

Los profesionales que desempeñan el rol de mayor nivel estratégico (facilitador estratégico) reportan mayor sobrecarga laboral

35


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabaja comparadas con las que figuran en su contrato? (con o sin compensacióneconómica). Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Se seleccionaron los 19 países de habla española y portuguesa y posteriormente fueron asignados a las tres regiones geográficasestablecidas en este estudio.

MéxicoCentroamérica

y el CaribeSudamérica

Menos horas o aproximadamente las mismas 22,1% 18,8% 26,6%

Al menos un 10% más 36,8% 33,3% 28,7%

Al menos un 25% más 20,6% 0,0% 34,9%

Al menos un 50% más 20,6% 33,3% 9,7%

Sobrecarga laboral por regiones


Trabajando en la era digital: networking

37


Continuando con los cambios generados por la tecnología digital en la profesión de relaciones públicas y comunicación estratégica, uno de losprincipales efectos es la variedad en el modo de establecer relaciones entre profesionales. El networking supone construir y mantenercontactos personales para obtener recursos que impulsen el éxito de la propia carrera. Esta capacidad de establecer una red de relaciones seperfila como un aspecto muy relevante para el desarrollo personal y profesional (Francis-Smythe, Haase, Thomas, & Steele, 2013; Ghosh &Reio, 2013; Hirschi, 2012). En el sector de la gestión de comunicación, las redes personales son un activo en la propia carrera (Valentini,2010), pero además, también contribuyen a alcanzar los objetivos corporativos y de comunicación de las organizaciones (Zerfass et al.,2014a).

Sin lugar a dudas, una de las mayores ventajas que ofrecen las nuevas tecnologías es la multiplicidad de canales para conectarseprofesionalmente. Al preguntar a los profesionales por los medios que más usan para establecer sus relaciones profesionales, los resultadosmuestran que el email es con mucha diferencia el canal preferido por los comunicadores estratégicos latinoamericanos (60,5 por ciento),seguido de la comunicación cara a cara (20,2 por ciento). Los social media tienen, sin embargo, una baja penetración: solo un 8,6 por cientolos usa como medio principal en sus relaciones.

Obviamente, existen patrones muy diferentes en los diversos países. Las diferencias por género y edad son notables en el modo derelacionarse. Las mujeres profesionales valoran muy por encima de sus colegas varones la comunicación cara a cara, pero también se sitúanpor delante en la valoración de los social media. Este hallazgo está en consonancia con investigaciones que ya en las puertas del siglo XXIseñalaban que la brecha de género que dejaba a las mujeres relegadas en el uso de las tecnologías se estaba revirtiendo (Curtin &Whiterspoon, 1999). Los resultados son también consistentes con los estudios precedentes (ej. Meng, 2014*), en cuanto a la edad de losencuestados, ya que los nativos digitales declaran usar los social media por encima de cualquier otro grupo de edad.

¿Por qué prefieren los profesionales unos canales frente a otros? Cuando se trata de valorarlos, apuntan a las diferentes características decada canal. El más usado por excelencia, el email, es considerado el más productivo. Sin embargo, hay que destacar la importancia y losbeneficios de la comunicación cara a cara, como se argumenta teóricamente desde la sociología (Guidens, 1991). La aplicación de mensajeríainstantánea Whatsapp gana protagonismo por ser el más eficiente con tiempo (37,9 por ciento), pero sin embargo, también se considera elmedio menos productivo (9,8 por ciento). En estas estimaciones encontramos diferencias significativas por género. Aunque no difieren en susvaloraciones generales, las profesionales van por delante en apuntar la eficiencia temporal del Whatsapp y también reportan con mayorintensidad que la comunicación cara a cara les hace sentir más profesionales. Los diversos grupos de edad también muestran diferencias,destacando que el Whatsapp es elegido por su rapidez, fundamentalmente por los menores de cincuenta años.

Brasil es el único país donde el email se considera más formal que la comunicación cara a cara y, junto con Costa Rica, también esconsiderado más profesional. Este dato resulta interesante, en la medida en que Brasil es el mayor mercado de internet móvil en elsubcontinente, mientras que Costa Rica se perfila como el de mayor crecimiento (GSMA, 2014). La adaptación de los comunicadores a lasaplicaciones más modernas a través de móviles como Whatsapp, parece estar en consonancia con la alta penetración que están alcanzandoen la población en general en toda Latinoamérica el uso de redes sociales y aplicaciones a través de dispositivos móviles. De hecho, laconexión a redes sociales de la población Latinoamericana en número de horas está por encima de Europa y Estados Unidos (ComScoreMedia, 2014).


38


Cara a cara20,2%

Teléfono7,8%

Social Media8,6%

E-mail60,5%

Otras formas2,9%

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q7: ¿Qué formas de relaciones profesionales practica más a menudo? En una semana típica empleo la mayor parte de mi tiempopara relacionarme profesionalmente con mis colegas…

Uso de canales para relacionarse profesionalmente

39


29 años o menos 30 - 39 40 - 49 50 o más

Cara a cara 19,3% 20,8% 16% 68,8%

Teléfono 8,0% 8,8% 6,7% 0%

E-mail 60,6% 60,0% 66,7% 31,3%

Social Media 9,7% 5,6% 6,7% 0%

Otras formas 2,4% 4,8% 4,0% 0%

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q7: ¿Qué formas de relaciones profesionales practica más a menudo? En una semana típica empleo la mayor parte de mi tiempopara relacionarme profesionalmente con mis colegas… Q27: ¿Cuál es su edad?

E-mail es el medio más usado para relacionarse profesionalmente en todas las franjas de edad

40


Argentina

Bolivia

Brasil

Chile

Colombia

Costa Rica

México

Perú


Venezuela

Cara a cara Teléfono E-mail Social Media

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q7: ¿Qué formas de relaciones profesionales practica más a menudo? En una semana típica empleo la mayor parte de mi tiempopara relacionarme profesionalmente con mis colegas… Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente?

Uso de canales para las relaciones profesionales país por país

41


Valoración de los canales para relacionarse profesionalmente

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q6: ¿Cómo compara los beneficios de los siguientes medios para relacionarse? Elija uno para cada atributo.

57,9%

8,5%

26,0%

56,3%

42,3%

54,9%

7,3%

17,3%

16,2%

8,1%

7,8%

5,4%

2,1%

19,3%

20,0%

1,9%

8,0%

8,3%

32,0%

17,1%

27,9%

32,0%

40,7%

29,8%

0,60%

37,9%

9,8%

1,7%

1,1%

1,6%

Más formal

Más eficiente con el tiempo

Más productivo

Más confiable

Más profesional

Le hace sentir más profesional

Cara a cara Teléfono Social Media E-mail WhatsApp

42


Mujer Hombre

Más formal Cara a cara (55,1%) Cara a cara (63,5%)

* Más eficiente con el tiempo WhatsApp (40,2%) WhatsApp (33,1%)

Más productivo Cara a cara (25,7%) E-mail (33,1%)

Más confiable Cara a cara (56,8%) Cara a cara (55,3%)

Más profesional E-mail (42,6%) Cara a cara (42,1%)

** Le hace sentir más profesional Cara a cara (56,8%) Cara a cara (51,1%)

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q6: ¿Cómo compara los beneficios de los siguientes medios para relacionarse? Q28: ¿Cuál es su sexo? *Diferenciassignificativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Las mujeres profesionales valoran más la comunicación cara a cara

43


29 o menos 30-39 40-49 50 o más

** Más formal Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

** Más eficiente con el tiempo WhatsApp WhatsApp WhatsApp E-mail

Más productivo E-mail E-mail E-mail E-mail / Cara cara

Más confiable Cara a cara Cara a cara Cara a cara E-mail

** Más profesional Cara a cara E-mail Cara a cara Social Media

** Le hace sentir más profesional

Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q6: ¿Cómo compara los beneficios de los siguientes medios para relacionarse? Q27: ¿Cuál es su edad? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Los profesionales mayores de 50 años son los únicos que no valoran la rapidez del WhatsApp

44


Argentina Brasil Chile Colombia Costa Rica México PerúRepública

DominicanaVenezuela Total

** Más formal Cara a cara E-mail Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

* Más eficiente con el tiempo

WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp Social Media Teléfono WhatsApp WhatsApp

* Más productivo WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp WhatsApp Social Media Teléfono WhatsApp E-mail

Más confiable Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

** Más profesional Cara a cara E-mail Cara a cara Cara a cara E-mail Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

* Le hace sentir más profesional

Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara Cara a cara

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q6: ¿Cómo compara los beneficios de los siguientes medios para relacionarse? Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente?*Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Valoración de los canales para relacionarse profesionalmente país por país


Satisfacción y dinamizadores del trabajo

46


En general, los profesionales de gestión de la comunicación latinoamericanos disfrutan de su trabajo. El 79,9 por ciento aprecia la variedadde sus tareas y un 68,7 por ciento se muestra satisfecho con la labor que desempeña. Además, los encuestados se sienten valorados porsus superiores (58,7 por ciento) y creen que su trabajo es seguro (59,6 por ciento). Sin embargo, tan solo el 36 por ciento considera que susalario es adecuado y menos de la mitad (46 por ciento) afirma tener grandes oportunidades de progresar en su carrera.

Costa Rica destaca como el país que presenta una mayor satisfacción laboral (86,1 por ciento), a cierta distancia de México y Perú (75 porciento), República Dominicana (74,5 por ciento), Venezuela (74,2 por ciento) y Chile (71,7 por ciento). Por el contrario, los encuestados deBrasil (61,2 por ciento), Argentina (65,2 por ciento) y Colombia (66,2 por ciento) son los menos satisfechos profesionalmente. Los trespaíses más descontentos también son en los que se valoran en menor medida el estatus de su trabajo y en los que menos sienten el apoyode sus superiores.

Respecto al salario, los comunicadores venezolanos muestran una profunda disconformidad con la remuneración recibida. De hecho, tansolo el 16,1 por ciento de los encuestados asegura sentirse bien retribuido. Les siguen en descontento los argentinos (26,3 por ciento),dominicanos (29,8 por ciento) y peruanos (30,6 por ciento). La mayor satisfacción corresponde a los costarricenses (58,3 por ciento),seguidos por chilenos (53,7 por ciento) y mexicanos (42,6 por ciento). La encuesta revela diferencias significativas entre países cuando sepregunta a los profesionales si la profesión tiene un alto estatus. En México, el 70,6 por ciento cree que su trabajo posee un estatuselevado, por el 37,3 por ciento de Argentina.

El tipo de organización es un factor determinante a la hora de percibir la seguridad laboral, el salario, la satisfacción y las oportunidades decarrera. De hecho, las empresas cotizadas en bolsa presentan los valores más positivos en la mayoría de los aspectos analizados. Por elcontrario, los empleados en empresas estatales concilian mejor su vida laboral y personal y consideran en mayor medida que su salario esadecuado. El estudio ofrece también diferencias significativas en cuanto al género. La brecha salarial o el mayor acceso a cargos directivos,favorable a los hombres, puede estar relacionada con una mayor percepción de estatus y oportunidades de carrera en los varones.Respecto a las diferencias en función de la edad, en general los resultados obtenidos muestran una mayor satisfacción en el tramocomprendido entre los 40 y los 49 años.

La satisfacción laboral también está relacionada con la jerarquía que se ocupa dentro de la organización Como podría esperarse, losdirectores de comunicación son los que más puntúan en todos los aspectos, excepto en la percepción de seguridad. También influyen lasresponsabilidades funcionales: los que se encargan de tareas estratégicas y de coordinación son los más satisfechos, en contra de lo que lesocurre a los que se ocupan de la comunicación online. Este hallazgo apunta a la falta de enfoque estratégico que aún presenta lacomunicación online dentro de las organizaciones. Esta situación ha sido críticamente subrayada en diversas investigaciones previas (ej.DiStaso & MacCorkindale, 2012; Li & Bernoff, 2011; Paine, 2011).


47


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2. ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

La mayoría de los profesionales latinoamericanos encuentran su trabajo interesante, con un alto estatus y bien conciliado con su vida personal

79,9%

54,8%

52,4%

36,0%

46,6%

57,8%

59,6%

58,7%

68,7%

Mis tareas son interesantes

El trabajo tiene un alto estatus

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada

El salario es adecuado

Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidadespara seguir creciendo en mi carrera

Mi trabajo es seguro

Los superiores valoran mi trabajo

En general,estoy satisfecho con mi trabajo

48


Principales motores de la satisfacción laboral

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Correlación altamente significativa en todos los ítems. (Correlación de Pearson basada en satisfacción general, métrica p ≤ 0.01)

r= 0,390 r= 0,393 r= 0,447r=0,452 r=0,556 r=0,607

r= 0,645

r= 0,659

Mi situaciónpersonal me

permite aceptartodas las

oportunidadespara seguir

creciendo en micarrera

Conciliación vidalaboral-personal

Mi trabajo esseguro

El salario esadecuado

El trabajo tiene unalto estatus

Tengo grandesoportunidades deprogresar en mi

carrera

Los superioresvaloran mi trabajo

Mis tareas soninteresantes

Motores fuertes de la satisfacciónlaboral

Motores débiles de la satisfacciónlaboral

49


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Q14: ¿Dónde trabaja? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Empresa con cotización en bolsa

Empresa privada Empresa estatalOrganización sin ánimo

de lucro o asociación

Agencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones

públicas

Consultor freelance o independiente

Otro

Mis tareas son interesantes 87,7% 77,6% 75,5% 77,1% 83,6% 83,3% 81,8%

El trabajo tiene un alto estatus 60% 51,9% 52,2% 57,3% 55,2% 51,7% 61,1%


46,1% 48,8% 54,3% 49,0% 55,1% 53,3% 58,5%

* El salario es adecuado 40,0% 34,0% 46,2% 22,9% 33,3% 30,0% 39%

* Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

58,5% 39,8% 40,2% 34,4% 55,8% 48,3% 59,8%

Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades

para seguir creciendo en mi carrera70,8% 56,4% 54,3% 53,1% 60% 51,6% 63,7%

** Mi trabajo es seguro 73,8% 55,1% 67,4% 61,5% 55,1% 30,0% 68,9%

Los superiores valoran mi trabajo 75,4% 53,9% 53,2% 59,4% 61,8% 55,0% 62,4%

* En general, estoy satisfecho con mi trabajo

78,5% 66,7% 67,4% 61,5% 68,5% 75,0% 71,5%

Los comunicadores empleados en empresas que cotizan en bolsa se sienten más satisfechos con su trabajo

50


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Q28: ¿Cuál es su sexo? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Mujer Hombre

Mis tareas son interesantes 77,7% 84,6%

** El trabajo tiene un alto estatus 52% 60,5%

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada 50,8% 55,6%

El salario es adecuado 32,8% 42,5%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera 42,6% 54,5%

Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera 58,3% 56,8%

Mi trabajo es seguro 58,7% 61,6%

Los superiores valoran mi trabajo 56,8% 62,4%

* En general, estoy satisfecho con mi trabajo 65,4% 75,2%

Las profesionales mujeres siguen encontrando barreras para su satisfacción laboral

51


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Q27: ¿Cuál es su edad? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

29 o menos 30-39 40-49 50-59 60 o más

Mis tareas son interesantes 76,8% 84,0% 96,0% 84,7% 100,0%

** El trabajo tiene un alto estatus 50,3% 60,8% 76,0% 69,3% 100,0%


50,7% 50,4% 65,4% 61,6% 100,0%

El salario es adecuado 34,9% 33,6% 46,7% 30,8% 100,0%

Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

47,0% 40,8% 50,7% 46,2% 100,0%

Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

58,1% 56,8% 57,4% 46,2% 100,0%

Mi trabajo es seguro 61,0% 50,4% 61,3% 69,3% 100,0%

Los superiores valoran mi trabajo 57,4% 56,0% 69,3% 69,3% 100,0%

** En general, estoy satisfecho con mi trabajo 65,3% 73,6% 81,4% 92,3% 100,0%

Mayor satisfacción de los comunicadores entre 40 y 50 años

52


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. ). Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación y ejecución de comunicación?Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) – 5 (Mucho). Porcentajes:Profesionales incluidos en los grupos definidos en el rango de escala 4-5. *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Facilitadores estratégicos Apoyo operacionalAsesores corporativos

(no comerciales)Expertos aislados

** Mis tareas son interesantes 86,9% 70,3% 75% 60%

** El trabajo tiene un alto estatus 50,3% 60,8% 76% 69,3%


56,1% 51,7% 40% 39%

El salario es adecuado 37,6% 35,2% 27,5% 32%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera

55,1% 37,2% 32,5% 22%

** Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

63,1% 55,8% 50% 36%

Mi trabajo es seguro 62,4% 60,7% 47,5% 49%

** Los superiores valoran mi trabajo 65,2% 51,0% 55% 37%

** En general, estoy satisfecho con mi trabajo 75,8% 63,5% 55% 44%

Los comunicadores que desempeñan el rol de experto aislado son los menos satisfechos

53


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Q15: ¿Cuál es su cargo? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Director de comunicación

Jefe de equipoMiembro de

equipoTotal

** Mis tareas son interesantes 88,3% 84,6% 70,8% 80,0%

** El trabajo tiene un alto estatus 69,5% 58,3% 42,0% 54,8%

La conciliación de mi vida laboral y personal es adecuada 56,1% 48,7% 52,4% 52,4%

** El salario es adecuado 40,6% 36,0% 32,7% 36,0%

** Tengo grandes oportunidades de progresar en mi carrera 54,8% 50,4% 38,1% 46,6%

* Mi situación personal me permite aceptar todas las oportunidades para seguir creciendo en mi carrera

64,9% 57,5% 53,0% 57,8%

* Mi trabajo es seguro 59,8% 65,8% 55,4% 59,7%

** Los superiores valoran mi trabajo 67,8% 63,2% 49,1% 58,7%

** En general, estoy satisfecho con mi trabajo 79,1% 70,6% 59,8% 68,6%

Los directivos altos y medios están más satisfechos con su trabajo

54


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. Q26: ¿Cuáles son sus principales áreas de trabajo? *Diferencias significativas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Comunicación en general

Relaciones con los medios

Estrategia y coordinación de

función de comunicación

Consultoría, asesoramiento,

coaching

Marketing, marca, comunicación consumidor

Comunicación on line-social media

Comunicación internacional

Relación gobierno, asuntos públicos, lobbyng

Mis tareas son interesantes

79,4% * 73,4% * 75,3% ** 75,9% * 91,4% * 83,4% 69,5% 78,4%

El trabajo tiene un alto estatus

56,1% 58,0% ** 62,1% 57,4% 56,5% ** 51,1% 56,3% 52,5%

La conciliación de mi vida laboral y personal es

adecuada54,7% 57,3% 45,0% 55,1% 53,9% 55,4% 56,6% 53,1%

El salario es adecuado 38,0% 42,6% 38,8% 36,3% 34,8% ** 34,3% 32,4% 33,5%

Tengo grandes oportunidades de

progresar en mi carrera47,7% 50,5% 51,6% 51,1% 41,5% ** 36,4% 57,1% 44,4%

Mi situación personal me permite aceptar todas las

oportunidades para seguir creciendo en mi

carrera

57,8% 62,1% 54,2% 56,8% 60,8% 49,7% 47,8% 60,0%

Mi trabajo es seguro 61,7% 57,1% 62,6% 52,1% 64,3% ** 56,6% 71,1% 51,2%

Los superiores valoran mi trabajo

58,2% 62,9% * 56,2% ** 59,7% 62,9% ** 51,7% 73,8% 56,0%

En general, estoy satisfecho con mi trabajo

69,1% 66,3% 66,9% 69,3% 69,2% ** 68,2% 83,6% 57,2%

Los comunicadores que se ocupan de la comunicación online son los menos satisfechos laboralmente

55


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q2: ¿Cómo se siente con su situación de trabajo actual? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente deacuerdo). Medias. Q33: ¿En qué país trabaja principalmente?

3,7

3,6

4,0

3,8

4,24,06

4,00

4,02

4,00

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Satisfacción laboral país a país


Estatus de la comunicación dentro de las organizaciones: posicionamiento, influencia y

roles estratégicos

57


Una conocida aproximación a los patrones de comportamiento de los profesionales de relaciones publicas dentro de las organizaciones hasido la conceptualización de roles profesionales (ej. Broom & Dozier, 1986; Culbertson, 1991; Dozier, 2013; Dozier & Broom, 1995; 2006;Lauzen, 1992; Leichty & Springston, 1996; Moss, Warnaby & Newman, 2000). Así mismo, la investigación sobre gestión de comunicación yrelaciones públicas se ha preocupado desde hace décadas del acceso a la dirección y a la mesa de decisiones (ej. Berger, 2007; Lauren &Dozier, 1992; Plowman, 1998). El Latin American Communication Monitor pone de manifiesto que los profesionales de comunicaciónestán accediendo cada vez más a la alta dirección de las organizaciones. El 27,9 por ciento de los responsables sénior o directores decomunicación encuestados forma parte del comité ejecutivo de su organización y el 56,9 por ciento reporta directamente al CEO.

En los estudios del European Communication Monitor, Zerfass et al. (2009) encuentran evidencias de correlación positiva entre posición einfluencia, conceptualizando la influencia en dos dimensiones: influencia consultiva o asesora, que indica que las recomendaciones de losprofesionales de comunicación son tomadas en cuenta por los directivos sénior, e influencia ejecutiva, que indica que los comunicadoresparticipan en la mesa de decisiones cuando se realiza la planificación estratégica de la organización. En Latinoamérica, un 60,6 por cientode los encuestados presenta una influencia asesora y un 68,5 por ciento, influencia ejecutiva. Este resultado supone un drástico cambiorespecto a la brecha descrita en Estados Unidos y Europa (Swerling, Thorson & Tenderich , 2013; Zerfass et al., 2014a), donde la influenciaconsultiva es superior a la ejecutiva. La influencia en sus dos dimensiones es, no obstante, un aspecto que hay que mejorar, ya que resultaalarmante que más de un 30 por ciento de los profesionales afirma no haber alcanzado algún tipo de influencia.

Zerfass et al. (2009, 2010) constatan también la relación entre la influencia y el rol desempeñado. Basándose en la teoría decomunicación corporativa (Lurati & Eppler, 2006; Zerfass, 2008) se distinguen dos modos de relacionar la estrategia corporativa con laestrategia de comunicación, y de fomentar los objetivos de negocio: a) ‘comunicadores’ que apoyan los objetivos corporativos,resolviendo problemas derivados de las estrategias funcionales o de negocio y que probablemente pueden solucionarse con actividadesde comunicación y b) ‘facilitadores’, que ayudan a definir los objetivos corporativos, añadiendo las dimensiones comunicativas a laformulación de las estrategias. Relacionados con la orientación hacia las estrategias corporativas se han identificado cuatro roles:consejeros corporativos, facilitadores estratégicos, expertos aislados y apoyos operativos. Según la encuesta, el 64,5 por ciento de losprofesionales latinoamericanos ocupa la función de facilitador estratégico, lo que resulta muy positivo para la profesión, debido a sucapacidad de intervenir en la estrategia de la organización y de apoyarla con la comunicación, pero también hay que destacar que todavíaun 12,5 por ciento opera prácticamente al margen de los objetivos corporativos, lo que se subraya como el principal reto para laprofesión en Latinoamérica.


58


Menos de una tercera parte de comunicadores estratégicos en Latinoamérica se sientan en el comité de dirección de su organización

24,6%

49,2%

26,2%

28,2%

55,8%

16,0%

20,7%

67,9%

11,4%

29,2%

56,3%

14,6%

53,3%

30,0%

16,7%

Es un miembro del comité ejecutivo

Reporta directamente al CEO o a lapersona con mayor poder de decisión en

el comité ejecutivo

No reporta directamente al CEO ni a lapersona con mayor poder de decisión en

el comité ejecutivo

Empresa con cotización en bolsa Empresa privada Empresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociación Consultor freelance o independiente

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q19: Dentro de su organización, el responsable de mayor nivel de comunicación… Q14: ¿Dónde trabaja?

59


Posicionamiento de los comunicadores en sus organizaciones país a país

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela


Reporta directamente al CEO o a la persona con mayor poder de decisión en el comité ejecutivo

No reporta directamente al CEO ni a la persona con mayor poder de decisión en el comité ejecutivo

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q19: Dentro de su organización, el responsable de mayor nivel de comunicación… Q33: ¿En qué país trabaja ustedprincipalmente?

60


Latinoamérica destaca en influencia ejecutiva

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Influencia asesora, Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de lafunción/departamento de comunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a lasreuniones de alto nivel para participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Porcentajes: Datos basados en valores 5-7.

61


Los profesionales de comunicación latinoamericanos que trabajan en empresas estatales tienen mayor influencia ejecutiva

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Influencia asesora, Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de lafunción/departamento de comunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a lasreuniones de alto nivel para participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q14: ¿Dónde trabaja?

66,2%

70,5%

71,7%

74,0%

60,0%

33,8%

29,5%

28,3%

26,0%

40,0%

Empresa con cotización enbolsa

Empresa privada

Empresa estatal

Organización sin ánimo delucro o asociación

Consultor freelance oindependiente

Influencia asesora Influencia ejecutiva

62


Influencia asesora y ejecutiva por países

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Influencia asesora, Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de lafunción/departamento de comunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado alas reuniones de alto nivel para participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente?

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Influencia asesora Influencia ejecutiva

63


Roles estratégicos desempeñados por los profesionales latinoamericanos en la gestión de comunicación

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación yejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) – 5(Mucho). Porcentajes: Profesionales incluidos en los grupos definidos en el rango de escala 1-4 ó 5-7.

64


La mayoría de los comunicadores latinoamericanos en diversos cargos se consideran facilitadores estratégicos

60,7%

18,4%

7,1%

13,8%

69,3%

16,7%

3,1%

11,0%

64,0%

18,8%

4,8%

12,5%

Facilitadores estratégicos

Apoyos operativos

Asesores corporativos

Expertos aislados

Miembro de equipo / Consultor Jefe de equipo / Jefe de unidad Director del departamento de comunicación corporativa u organizacional / CEO de agencia.

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación yejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 5 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1(Nada) – 5 (Mucho). Q15: ¿Cuál es su cargo?

65


Los facilitadores estratégicos se sitúan fundamentalmente en las empresas privadas (con cotización y sin cotización en bolsa)

61,5%

23,1%

1,5%

13,8%

65,4%

20,5%

5,1%

9,0%

63,0%

16,8%

6,0%

14,1%

72,9%

13,5%

5,2%

8,3%

64,2%

13,9%

5,5%

16,4%

58,3%

25,0%

5,0%

11,7%

Facilitadores estratégicos

Apoyos operativos

Asesores corporativos

Expertos aislados




Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación yejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) – 7(Mucho). Q14: ¿Dónde trabaja?

66


Distribución de roles país a país

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Facilitadores estratégicos Apoyos operativos Asesores corporativos Expertos aislados

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación yejecución de comunicación? Escala 1 (Nada) – 7 (Mucho). Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medida se siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales? Escala 1 (Nada) –7 (Mucho). Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente?


Salarios

68


Casi la mitad de los profesionales latinoamericanos (47,9 por ciento) percibe un salario anual inferior a los 10.000 dólares americanosy siete cada diez se sitúa en un rango por debajo de los 20.000. Estos datos ponen de manifiesto una concentración muy clara de losencuestados en las zonas más bajas de las escalas salariales. El 30 por ciento restante se reparte de forma bastante uniforme a lolargo de los niveles propuestos, aunque sobresale el 8,3 por ciento de los que asegura ganar entre 30.000 y 40.000 dólares. Porencima de 150.000 dólares encontramos tan solo a un 2,2 por ciento de los encuestados.

Por países, destaca la situación de Venezuela, donde el 90 por ciento de los profesionales recibe una remuneración inferior a 20.000dólares americanos, cifra alejada del resto de países analizados. Le sigue Colombia (84,3 por ciento), Argentina (77 por ciento), Brasil(69,7 por ciento), Perú (68,8 por ciento) y República Dominicana (66,7 por ciento). En el extremo más favorecido se encuentran Chile(45,6 por ciento), México (52,3 por ciento) y Costa Rica (56,2 por ciento).

Los resultados no presentan diferencias significativas según el tipo de organización, aunque en términos generales los profesionalesen empresas que cotizan en bolsa son los mejor pagados -47,1 por ciento por encima de los 30.000 dólares- , junto con los quetrabajan el agencias, asesorías o consultorías de comunicación (36,3 por ciento). Los menos beneficiados son los trabajadores ligadosa organizaciones sin ánimo de lucro y empresas estatales.

La encuesta también detecta diferencias salariales en función del género. Los hombres están mejor pagados que sus compañeras deprofesión. El 74,3 por ciento de las mujeres cobra menos de 20.000 dólares americanos anuales, por el 61,7 por ciento de loshombres. Este dato es coherente con el hecho de que, tal y como se puesto de manifiesto en la pregunta relacionada con satisfacciónlaboral, las mujeres se muestran más descontentas con el salario recibido que los hombres.

Los aspectos que más se relacionan con un mejor sueldo son el cargo, en primer lugar, seguido de la experiencia, el nivel educativo,el género y la edad. Los profesionales de comunicación latinoamericanos mejor pagados trabajan en empresas que cotizan en bolsa(47,1 por ciento por encima de los 30.000 dólares anuales), son directivos de comunicación, con más de 10 años de experiencia, conun máster o doctorado y varones. Chile es el país donde un mayor porcentaje de profesionales (45,6 por ciento) alcanzan los mejoressalarios.


69


52,9%

21,4%

0,0%

7,8%

3,2%

2,7%

2,5%

2,5%

1,3%

2,1%

1,3%

0,6%

0,8%

0,8%

37,8%

23,9%

0,0%

9,1%

5,7%

3,5%

2,6%

3,5%

3,0%

6,1%

3,0%

0,4%

0,9%

0,4%

Menos de 10.000 dólaresamericanos

10.001 – 20.000

20.001 – 30.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000

Más de 300.001 dólares americanos

Hombre Mujer

Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q28: ¿Cuál es su sexo?

Los profesionales masculinos perciben mayores salarios que sus colegas femeninos

70


50,1%

24,6%

7,5%

4,5%

2,6%

1,8%

2,4%

1,2%

2,8%

1,2%

0,6%

0,4%

0,6%

42,5%

18,6%

8,8%

4,4%

4,4%

7,1%

3,5%

2,7%

3,5%

1,8%

0,0%

0,9%

1,8%

37,1%

14,3%

12,9%

4,3%

1,4%

5,7%

5,7%

7,1%

7,1%

1,4%

2,9%

72,7%

9,1%

9,1%

9,1%


10.001 – 20.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000

Más de 300.001 dólaresamericanos

29 o menos 30-39 40-49 50 o más

Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q27: ¿Cuál es su edad?

Los comunicadores más jóvenes perciben salarios menores

71


59,6%

30,4%

2,9%

0,6%

0,6%

1,8%

1,8%

1,2%

0,6%

0,6%

46,3%

32,1%

8,6%

3,1%

3,7%

0,6%

0,6%

0,6%

2,5%

0,6%

0,6%

0,6%

43,2%

14,1%

10,5%

5,9%

3,8%

4,6%

4,3%

3,2%

4,6%

2,7%

0,5%

1,6%

0,8%


10.001 – 20.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000


Menos de 5 años 6-10 años Más de 10 años

Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q30: ¿Cuántos años llevadesempeñando esta profesión?

La mayor experiencia de los comunicadores se refleja en sus salarios

72


Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q15: ¿Cuál es su cargo?

30,5%

11,3%

7,5%

5,0%

4,2%

4,6%

5,9%

5,0%

6,3%

3,8%

1,3%

1,3%

0,8%

37,7%

23,7%

9,6%

3,5%

4,4%

1,3%

1,3%

0,4%

2,2%

0,9%

0,4%

0,4%

0,4%

53,0%

22,3%

5,4%

2,4%

0,3%

1,2%

0,9%

1,2%

0,6%

0,6%

0,6%


10.001 – 20.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000


Director de comunicación Jefe de equipo Miembro de equipo/consultor

Las posiciones directivas están mejor remuneradas

73


Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q31: Por favor, especifique cuál es su nivel académico/educativomás elevado.


10.001 – 20.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000


Sin grado académico Graduado Máster Doctorado

Profesionales con grado y máster perciben en general mejor salario

74


Asociación internacional de comunicación

Asociación nacional de comunicación

OtraNo soy miembro de ninguna asociación

Menos de 10.000 dólares americanos 25,0% 48,1% 45,0% 49,7%

10.001 – 20.000 19,2% 15,9% 22,0% 25,7%

20.001 – 30.000 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

30.001 – 40.0000 13,5% 9,6% 7,0% 7,3%

40.001 – 50.000 7,7% 6,3% 1,0% 3,1%

50.001 – 60.000 9,6% 2,9% 4,0% 2,6%

60.001 – 70.000 3,8% 2,9% 3,0% 2,1%

80.001 – 90.000 3,8% 3,8% 4,0% 2,4%

90.001 – 100.000 1,9% 1,4% 2,0% 1,8%

100.001 – 125.000 11,5% 5,3% 4,0% 2,1%

125.001 – 150.000 3,8% 2,4% 3,0% 1,3%

150.001 – 200.000 0,0% 1,0% 2,0% 0,0%

200.001 – 300.000 0,0% 0,5% 3,0% 0,5%

Más de 300.001 dólares americanos 0,0% 0,0% 0,0% 1,3%

Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q32: ¿Es usted miembro de una asociación profesional en elámbito de Relaciones Públicas/Gestión de la comunicación corporativa?

El asociacionismo profesional internacional es poco frecuente en Latinoamérica y no determina el nivel salarial

75


Tipo de organizaciónEmpresa con cotización en

bolsa Empresa privada Empresa estatal

Organización sin ánimo de lucro o

asociación

Agencia, asesoría o consultora de

comunicación o relaciones públicas


Otro

Menos de 10.000 dólares americanos 29,4% 49,6% 52,1% 58,3% 34,9% 54,7% 58,7%

10.001 – 20.000 23,5% 21,6% 22,2% 17,9% 28,8% 17,0% 17,5%

20.001 – 30.000 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

30.001 – 40.0000 9,8% 6,5% 9,0% 8,3% 8,2% 11,3% 6,3%

40.001 – 50.000 2,0% 2,9% 6,0% 3,6% 4,8% 1,9% 3,2%

50.001 – 60.000 3,9% 5,0% 1,8% 2,4% 1,4% 3,8% 4,8%

60.001 – 70.000 7,8% 0,7% 3,0% 1,2% 4,8% 0,0% 0,0%

80.001 – 90.000 3,9% 4,3% 1,8% 2,4% 3,4% 1,9% 1,6%

90.001 – 100.000 3,9% 2,2% 0,0% 2,4% 2,7% 3,8% 0,0%

100.001 – 125.000 7,8% 3,6% 3,0% 1,2% 4,8% 1,9% 1,6%

125.001 – 150.000 3,9% 2,2% 0,0% 1,2% 3,4% 1,9% 1,6%

150.001 – 200.000 2,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,4% 0,0% 1,6%

200.001 – 300.000 2,0% 0,7% 0,0% 0,0% 1,4% 1,9% 1,6%

Más de 300.001 dólares americanos 0,0% 0,7% 1,2% 1,2% 0,0% 0,0% 1,6%

Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual? Q14: ¿Dónde trabaja?

Los profesionales latinoamericanos en empresas privadas que cotizan en bolsa perciben los salarios más altos

76


Moreno et al. (2015) / n=703 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Medias. Escala 1 (min.) – 5 (max.).

Argentina

�Brasil

�Chile

�Colombia

Costa Rica

�México

�Perú

�República Dominicana

Venezuela

Menos de 10.000 dólares americanos 10.001 – 20.000 30.001 – 40.0000 40.001 – 50.000

50.001 – 60.000 60.001 – 70.000 80.001 – 90.000 90.001 – 100.000

100.001 – 125.000 125.001 – 150.000 150.001 – 200.000 200.001 – 300.000


Distribución de salarios de los profesionales de gestión de comunicación por países


Perspectiva de géneroen la gestión de comunicación

78


La masiva incorporación de las mujeres al sector de las relaciones públicas es una realidad que está impactando en la práctica de laprofesión en el mundo, si bien en algunas regiones la mayoría femenina ha caracterizado a la profesión desde sus comienzos. Autorescomo Grunig, Toth & Hon (2000) han asegurado que esta ‘feminización’ contribuirá a una mayor profesionalización y un avance hacia lacomunicación simétrica. Sin embargo, tan solo un tercio de los encuestados latinoamericanos comparte estas afirmaciones. Los resultadosdel LCM también revelan una completa oposición a estereotipos de género como la idea de que la incorporación de las mujeres retrasará laevolución tecnológica (86,8 por ciento), perpetuará una imagen débil de la profesión (76,7 por ciento) o incrementará el intrusismo odesempeño de la actividad por idóneos ajenos a la profesión (71,6 por ciento). Estos estereotipos son rechazados tanto por los hombrescomo por las mujeres, pero la creencia de que la feminización perpetuará la imagen débil de la profesión o que retrasará la evolucióntecnológica es más pronunciada entre los profesionales de mayor edad .

La literatura académica ha sostenido que las profesionales de relaciones públicas están desempoderadas (Aldoory, 2005; Aldoory & Toth,2002) y sienten más presión para demostrar sus cualidades profesionales y su sitio dentro de la organización (Tsetsura, 2011). Sin embargo,tan solo uno de los aspectos identificados hace dos décadas por Toth y Cline (1991) fue aprobado en mayor medida que rechazado: el 49,5por ciento afirmó que las mujeres necesitan más tiempo para obligaciones privadas (cuidar de los hijos, de otros familiares, etc.). Este esademás el único aspecto en el que coinciden casi por igual hombres y mujeres. El resto de las asunciones propuestas no fueron apoyadaspor la mayoría, pero en todas encontramos diferencias significativas por género. Es decir, que las barreras que enfrentan las profesionalesen sus carreras son menos reconocidas por sus colegas masculinos.

Las afirmaciones de Choi y Hon (2002) respecto a la que las profesionales femeninas tienen que demostrar más en el trabajo para lograr el mismo éxito que sus compañeros masculinos, trabajar más duro para mantener relaciones estables con sus superiores O'Neil (2003), o afrontar barreras invisibles en su desarrollo de carrera (Wright, Grunig, Springston & Toth, 1991) están apoyadas por un 40% de los encuestados. En general, la mayoría de los profesionales latinoamericanos no mantiene los estereotipos y no percibe las desigualdades de género como gravemente apremiantes en el desarrollo de sus carreras o el ejercicio de su trabajo. Esto no corresponde con otros datos objetivos como la diferencia salarial y el acceso a las posiciones directivas (Berger & Meng, 2014: 128-129), por lo que habría que explorar la llamada “falacia feminista o negación de las desigualdades de género” (Grunig, Hon & Toth, 2013: 52). Se observa, además, que los países con mayores niveles de igualdad de género, según el Global Gender Gap Index 2013 del Foro Económico Mundial (Bekhouch, Hausmann, Tyson & Zahidi, 2013) –Argentina, Perú y Costa Rica– son los que apoyan en mayor medida las afirmaciones de que las mujeres están bastante más excluidas de las redes informales de poder, que tienen menos oportunidades para avanzar o que necesitan más tiempo para cuidar de las personas a su cargo. Es decir, a mayor índice de igualdad, mayor capacidad crítica con las diferencias de género o más altas expectativas respecto al desempeño igualitario de las organizaciones.


79


Efectos de la criba de género sobre la profesión de comunicación estratégica en Latinoamérica

21,4%

76,7%

46,3%

86,8%

26,7%

58,8%

71,6%

40,6%

14,7%

33,9%

8,6%

35,7%

25,2%

16,6%

38,0%

8,6%

19,8%

4,6%

37,6%

16,1%

11,8%

Un dominio femenino fomentará el profesionalismo

La feminización perpetuará la imagen débil de la profesión

Una mayoría femenina conducirá a un aumento de los salarios medios para losprofesionales de comunicación

La feminización retardará la evolución tecnológica de la profesión

Las mayorías femeninas moverán la profesión hacia la comunicación simétrica

Una mayoría femenina conducirá a un descenso de los salarios medios para losprofesionales de comunicación

La feminización incrementará el intrusismo

Desacuerdo (escala 1-2) Neutral (escala 3) De acuerdo (escala 4-5)

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q8: ¿La creciente cantidad de mujeres profesionales en comunicación estratégica en algunas regiones del mundo ha estimulado un debate sobre las consecuencias de una mayoría femenina en la profesión. Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).

80


3,14

1,82

2,49

1,53

2,98

2,20 1,90

3,21

1,74

2,56

1,47

3,12

2,24

1,93

Un dominio femeninofomentará el

profesionalismo

La feminizaciónperpetuará la imagendébil de la profesión

Una mayoría femeninaconducirá a un aumento

de los salarios mediospara los profesionales

de comunicación

La feminizaciónretardará la evolución

tecnológica de laprofesión

Las mayorías femeninasmoverán la profesiónhacia la comunicación

simétrica

Una mayoría femeninaconducirá a un descenso

de los salarios mediospara los profesionales

de comunicación

La feminizaciónincrementará el

intrusismo

Mujer Hombre

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q8: ¿La creciente cantidad de mujeres profesionales en comunicación estratégica en algunas regiones del mundo haestimulado un debate sobre las consecuencias de una mayoría femenina en la profesión. Q28: ¿Cuál es su sexo? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Medias

La mayoría de los profesionales de comunicación femeninos y masculinos no sostienen los estereotipos

81


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q8: ¿La creciente cantidad de mujeres profesionales en comunicación estratégica en algunas regiones del mundo ha estimulado un debate sobre las consecuencias de una mayoría femenina en la profesión. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Medias.

Valoración de los efectos de la criba de género en gestión de comunicación país a país

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Un dominio femenino fomentará elprofesionalismo

La feminización perpetuará la imagen débil de laprofesión

Una mayoría femenina conducirá a un aumentode los salarios medios para los profesionales decomunicación

La feminización retardará la evolucióntecnológica de la profesión

Las mayorías femeninas moverán la profesiónhacia la comunicación simétrica

Una mayoría femenina conducirá a un descensode los salarios medios para los profesionales decomunicación

La feminización incrementará el intrusismo

82


44,5%

45,1%

30,9%

43,3%

48,1%

53,4%

52,8%

61,2%

14,2%

14,9%

19,6%

15,0%

16,8%

15,0%

13,7%

15,0%

41,3%

40,0%

49,5%

41,7%

35,1%

31,6%

33,5%

23,8%

Tienen que demostrar más para lograr el mismo éxito

Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazocon los altos directivos

Necesitan más tiempo para obligaciones como cuidar de los hijos, otros familiares,etc

Se enfrentan con barreras invisibles para impulsar su carrera a los niveles más altos

Quedan bastante más excluidas de las redes informales de poder

Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxitoorganizacional

Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones

Reciben menos apoyo de mentores/ tutores


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q9: En mi organización las profesionales de comunicación, comparadas con los profesionales masculinos… Escala 1(Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo).

Percepciones de la discriminación de género en la profesión de gestión de comunicación en Latinoamérica

83


3,08 3,083,34

3,162,94

2,77 2,84

2,50

2,532,41

3,20

2,47 2,392,23 2,25

2,01

Tienen quedemostrar más para

lograr el mismoéxito

Tienen que trabajarmás duro para

asegurar la calidad ylas relaciones a largo

plazo con los altosdirectivos

Necesitan mástiempo para

obligaciones comocuidar de los hijos,

otros familiares, etc

Se enfrentan conbarreras invisiblespara impulsar su

carrera a los nivelesmás altos

Quedan bastantemás excluidas de lasredes informales de

poder

Desempeñantrabajos que están

menos valorados enrelación con el éxito

organizacional

Tienen menosoportunidades deavanzar a pesar de

las mismascualificaciones

Reciben menosapoyo de mentores/

tutores

Mujer

Hombre

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q9: En mi organización las profesionales de comunicación, comparadas con los profesionales masculinos… Q28: ¿Cuál es susexo? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Medias.

Los profesionales masculinos reconocen escasamente las barreras que enfrentan sus colegas femeninos

84


Tienen quedemostrar más paralograr el mismo éxito

Tienen que trabajarmás duro para

asegurar la calidad ylas relaciones a largo

plazo con los altosdirectivos

Necesitan mástiempo para

obligaciones comocuidar de los hijos,

otros familiares, etc

Se enfrentan conbarreras invisiblespara impulsar su

carrera a los nivelesmás altos

Quedan bastantemás excluidas de lasredes informales de

poder

Desempeñantrabajos que están

menos valorados enrelación con el éxito

organizacional

Tienen menosoportunidades deavanzar a pesar de

las mismascualificaciones

Reciben menosapoyo de mentores/

tutores




Otro

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q9: En mi organización las profesionales de comunicación, comparadas con los profesionales masculinos… Q14:¿Dónde trabaja?

Aspectos de la discriminación de género en diversos tipos de organización

85


Argentina

Venezuela

Brasil

Chile

ColombiaCosta Rica

México


Perú

Tienen que demostrar más para lograr elmismo éxito

Tienen que trabajar más duro paraasegurar la calidad y las relaciones a largoplazo con los altos directivosNecesitan más tiempo para obligacionescomo cuidar de los hijos, otros familiares,etcSe enfrentan con barreras invisibles paraimpulsar su carrera a los niveles más altos

Quedan bastante más excluidas de lasredes informales de poder

Desempeñan trabajos que están menosvalorados en relación con el éxitoorganizacionalTienen menos oportunidades de avanzar apesar de las mismas cualificaciones

Reciben menos apoyo de mentores/tutores

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q9: En mi organización las profesionales de comunicación, comparadas con los profesionales masculinos… Q33: ¿En quépaís trabaja usted principalmente?

Aspectos de la discriminación de género país por país


Comunicación en social media: la brecha entre percepciones de

lo que esperan los públicos e implementación

87


El uso adecuado de los social media y su engranaje dentro de la estrategia global es un asunto clave para los profesionales decomunicación. Pese al gran número de estudios publicados en los últimos años, todavía existe un gran desconocimiento sobre loscontenidos y comportamientos que los stakeholders esperan de las organizaciones en los canales 2.0 (Li & Bernoff, 2011; McCorkindale &Morgoch, 2013; Men & Tsai, 2012;Wright & Hinson, 2013). El LCM revela que los encuestados valoran, por encima de otras ventajas, lacapacidad que ofrecen los social media para interactuar con los consumidores y el resto de stakeholders (84,8 por ciento). La segundacaracterística más apreciada es que los social media permiten resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenarposibles crisis (74,8 por ciento), mientras que en tercer lugar aparece su idoneidad para que los públicos comenten sobre experienciasrelacionadas con la organización, sus productos o servicios (69,4 por ciento). Los jóvenes menores de 29 años dan más valor a lacapacidad interactiva de los medios sociales, pero confían menos que sus colegas más veteranos en el resto de beneficios atribuidostradicionalmente a los nuevos medios.

El reciente estudio Mind the gap en Europa (Zerfass, Tench, Moreno, Verhoeven, Verčič & Klewes, 2014b) muestra que existe una brechaentre lo que los profesionales creen y el comportamiento que esperan los stakeholders en los social media, lo que supone una pérdida deoportunidades y recursos. Así, mientras los stakeholders esperan sobre todo información sobre productos, los profesionales de lasrelaciones públicas tienden a sobrestimar la comunicación de crisis o de CRS, o a valorar la interacción en los social media mucho más delo que realmente interesa a los ciudadanos. Cuando se pregunta a los profesionales sobre el éxito de su organización en loscomportamientos y estrategias social media, la mayor tasa de satisfacción tiene que ver con la resolución de reclamaciones y quejas, esdecir, con tareas relacionadas con atención al cliente. También califican alto la interacción con los stakeholders y la posibilidad decomentar sobre experiencias relacionadas con la organización, productos o servicios. La implementación de los social media, sin embargo,todavía no se considera exitosa en parcelas relativas a las relaciones internacionales o a la mejora o innovación de productos o servicios.En general, el nivel de satisfacción respecto al éxito en el uso de los social media es alto.

Los mayores de 40 describen un mejor uso de estas tecnologías colaborativas y, si atendemos al cargo que se ocupa, los directores decomunicación son más positivos que los jefes o miembros de equipo. Es decir, a mayor edad y cargo de más responsabilidad, lapercepción de éxito en los comportamientos social media aumenta. Por países, México, República Dominicana y Venezuela valoran deforma más optimista el éxito de sus organizaciones en el uso de los social media, mientras que Brasil, Argentina y Chile se muestran máscríticos.


88


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos en los social media? Seleccione aquellos que considereapropiados basándose en sus propias experiencias y opiniones Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7..

84,8%

48,7%

69,4%

59,5%

34,7%

65,1%

74,8%

Interactuar con los consumidores y otros stakeholders/públicos

Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de laempresa/organización

Permitir a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobreuna experiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y

servicios

Trabajar de forma interactiva/directa con los consumidores y otrosstakeholders/públicos en la mejora e innovación de productos y servicios

Expandir las relaciones en el ámbito internacional

Solicitar feedback de los consumidores y otros stakeholders/públicos en lamejora e innovaciones de productos y servicios

Resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenar asíposibles crisis

Tipos de comportamientos que esperan los stakeholders/públicos de las organizaciones en social media según los profesionales latinoamericanos

89


84,2%

51,1%

69,9%

58,6%

36,5%

66,2%

72,9%

85,1%

47,5%

69,1%

60,0%

33,9%

64,6%

75,8%


Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de la empresa/organización

Permitir a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobre unaexperiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios



Solicitar feedback de los consumidores y otros stakeholders/públicos en la mejora einnovaciones de productos y servicios

Resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenar así posibles crisis

Mujer Hombre

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos en los social media? Seleccione aquellos queconsidere apropiados basándose en sus propias experiencias y opiniones. Q28: ¿Cuál es su sexo? Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

Comportamientos esperados por los stakeholders/públicos en social media según profesionales masculinos y femeninos

90


85,5%

46,2%

68,1%

56,4%

31,9%

63,9%

75,6%

84,0%

53,6%

71,2%

61,6%

38,4%

68,8%

71,2%

82,7%

60,0%

74,7%

74,7%

41,3%

66,7%

73,3%

75,0%

50,0%

75,0%

87,5%

81,3%

75,0%

81,3%



Permitir a los consumidores y otros stakeholders/públicos comentar sobreuna experiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y

servicios



Solicitar feedback de los consumidores y otros stakeholders/públicos en lamejora e innovaciones de productos y servicios

Resolver reclamaciones, quejas y sugerencias para detectar y frenar asíposibles crisis

50 o más 40-49 30-39 29 o menos

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos en los social media? Seleccione aquellos queconsidere apropiados basándose en sus propias experiencias y opiniones. Q27: ¿Cuál es su edad? Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

Los jóvenes comunicadores son más escépticos respecto a las expectativas de los stakeholders/públicos en social media

91


Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú

RepúblicaDominican

a

Venezuela

Interactuar con los consumidores y otrosstakeholders/públicos

Ofrecer una línea de comunicación directa con losgestores de la empresa/organización

Permitir a los consumidores y otrosstakeholders/públicos comentar sobre unaexperiencia relacionada con la empresa/organizacióno sus productos y servicios

Trabajar de forma interactiva/directa con losconsumidores y otros stakeholders/públicos en lamejora e innovación de productos y servicios


Solicitar feedback de los consumidores y otrosstakeholders/públicos en la mejora e innovacionesde productos y servicios

Resolver reclamaciones, quejas y sugerencias paradetectar y frenar así posibles crisis

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos en los social media? Seleccione aquellos que considereapropiados basándose en sus propias experiencias y opiniones. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

Comportamientos esperados por los stakeholders/públicos de las organizacionesen social media país a país

92


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos en los social media? Seleccione aquellos que considereapropiados basándose en sus propias experiencias y opiniones. Q11: ¿Cómo evalúa el éxito de organización/agencia en cada uno de los comportamientos? Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo).Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

84,8%

48,7%

69,4%

59,5%

34,7%

65,1%

59,8%

57,8%

49,2%

56,5%

39,5%

42,6%

39,1%

74,8%








Éxito implantación Expectativas stakeholders

Los comunicadores puntúan con éxito aceptable en las principales expectativas atribuidas a los stakeholders en social media

93


18,8%

30,3%

24,0%

36,2%

33,8%

41,8%

23,9%

23,4%

20,6%

19,4%

24,3%

23,7%

19,1%

16,3%

57,8%

49,2%

56,5%

39,5%

42,6%

39,1%

59,8%

Interactuar con consumidores/clientes y otros colectivos

Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de la empresa/organización

Permitir a los consumidores y otros colectivos comentar sobre una experienciarelacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios

Trabajar de forma interactiva/directa con los consumidores y otros colectivos en lamejora e innovación de productos y servicios

Solicitar feedback de los consumidores y otros colectivos en la mejora e innovacionesde productos y servicios

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbito internacional

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectar y frenar así posibles crisis


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q11: ¿Cómo evalúa el éxito de organización/agencia en cada uno de los comportamientos?

Éxito en la implementación de los comportamientos de las organizaciones en social media

94


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q11: ¿Cómo evalúa el éxito de organización/agencia en cada uno de los comportamientos? Q27: ¿Cuál es su edad? Escala 1 (Muyalto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

29 o menos 30-39 40-49 50 o más

Interactuar con consumidores/clientes y otros colectivos 35,4% 28,8% 34,7% 43,8%

Ofrecer una línea de comunicación directa con los gestores de la empresa/organización 30,7% 27,2% 33,3% 30,8%

Permitir a los consumidores y otros colectivos comentar sobre una experiencia relacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios

35,3% 32,0% 28,0% 62,6%

Trabajar de forma interactiva/directa con los consumidores y otros colectivos en la mejora e innovación de productos y servicios

22,1% 22,4% 28,0% 56,3%

Solicitar feedback de los consumidores y otros colectivos en la mejora e innovaciones de productos y servicios

24,4% 22,4% 20,0% 62,5%

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbito internacional 22,7% 24,8% 28,0% 68,8%

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectar y frenar así posibles crisis 22,7% 24,8% 28,0% 68,8%

Los profesionales más jóvenes valoran más negativamente la implementación de la interactividad, la internacionalización y la resolución de quejas en social media

95


40,6%

37,7%

42,7%

27,2%

30,1%

28,5%

41,8%

35,1%

27,6%

34,2%

21,5%

19,3%

20,6%

37,7%

29,8%

27,1%

29,2%

22,0%

23,8%

24,1%

33,9%

Interactuar con consumidores/clientes y otros colectivos


Permitir a los consumidores y otros colectivos comentar sobre una experienciarelacionada con la empresa/organización o sus productos y servicios

Trabajar de forma interactiva/directa con los consumidores y otros colectivos en lamejora e innovación de productos y servicios

Solicitar feedback de los consumidores y otros colectivos en la mejora einnovaciones de productos y servicios

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbito internacional

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectar y frenar así posibles crisis

Miembro de equipo/consultor Jefe de equipo Director de comunicación

**

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q11: ¿Cómo evalúa el éxito de organización/agencia en cada uno de los comportamientos? Q14: ¿Dónde trabaja? Escala 1 (Muyalto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7. ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Los directivos están más satisfechos con el comportamiento de su organización en social media

96


Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Interactuar con consumidores/clientes y otroscolectivos

Ofrecer una línea de comunicación directa con losgestores de la empresa/organización

Permitir a los consumidores y otros colectivoscomentar sobre una experiencia relacionada con laempresa/organización o sus productos y servicios

Trabajar de forma interactiva/directa con losconsumidores y otros colectivos en la mejora einnovación de productos y servicios

Solicitar feedback de los consumidores y otroscolectivos en la mejora e innovaciones deproductos y servicios

Expandir el nivel de relacionamiento en el ámbitointernacional

Resolver reclamos, quejas y sugerencias y detectary frenar así posibles crisis

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q11: ¿Cómo evalúa el éxito de organización/agencia en cada uno de los comportamientos? Q33: ¿En qué país trabaja ustedprincipalmente? Escala 1 (Muy alto) –7 (Muy bajo). Porcentajes. Acuerdo basado en valores 5-7.

Implementación de los comportamientos en social media país a país


Departamentos de comunicación excelentes:

carácterísticas diferenciales

98


El Latin American Communication Monitor comparte el modelo diseñado por el ECM 2014 (Zerfass et al., 2014a) para identificar losdepartamentos de comunicación excelentes. El modelo consiste en la combinación de reflexiones conceptuales, autoevaluaciones de losprofesionales y análisis estadísticos. La excelencia se calcula basándose en la posición de la función de comunicación dentro de la organización(influencia) y los resultados externos de las actividades que desarrolla (desempeño). A su vez, cada uno de estos componentes se calcula conbase en dos dimensiones: 1) influencia asesora y ejecutiva y 2) éxito general de la comunicación y desempeño del departamento en relacióncon su competencia.

El análisis concluye que aproximadamente uno de cada cinco departamentos o funciones de comunicación en Latinoamérica puede serconsiderado excelente (19,8 por ciento) y que existen marcadas diferencias entre los departamentos excelentes y aquellos que no lo son.

En primer lugar, los profesionales que trabajan en organizaciones excelentes presentan una satisfacción general con el trabajo muy superioral resto (+26,5 por ciento); afirman que los superiores valoran más su trabajo (+28 por ciento); creen que su trabajo tiene un estatus elevado(+26,6 por ciento); están más satisfechos con su salario (+22,6 por ciento) e incluso aseguran conciliar mejor su vida laboral y familiar (+18,5por ciento). Al contrario que en Europa (Zerfass et al., 2014a), en Latinoamérica la excelencia no implica una mayor sobrecarga laboral. Segúnla encuesta, y aunque las diferencias son mínimas, el 25,8 por ciento de los profesionales en departamentos excelentes trabajan las mismas omenos horas establecidas en sus contratos, por el 24,1 por ciento del resto y solo un 9,4 por ciento, frente al 12,4 del resto de organizacionessobrepasan sus horas en más de un 50 por ciento.

En segundo lugar, los departamentos de comunicación excelentes se perciben como más igualitarios: las mujeres están menos excluidas delas redes informales de poder, reciben más apoyo de sus mentores, tienen más oportunidades de avanzar en sus carreras y la necesidad dedemostrar más para lograr el mismo éxito que sus compañeros varones es menos acuciante que en el resto de las organizaciones.

En tercer lugar, los departamentos excelentes no desperdician ningún canal como recurso de comunicación. Los profesionales en estosdepartamentos valoran más la importancia de todos los canales, exceptuando los medios escritos tradicionales hoy en día y los social media yla comunicación móvil en los próximos tres años, en lo que se equiparan con el resto de sus colegas.

Cuarto, los departamentos excelentes tienen más éxito a la hora de implementar su comunicación de social media. Sus organizaciones sonmás exitosos a la hora de interactuar y solicitar el feedback de sus públicos, trabajar de forma más interactiva, ofrecer líneas de comunicacióndirecta con los gestores de la organización o al permitir a los consumidores y otros colectivos comentar sobre experiencias relacionadas con laempresa, sus productos o servicios.

Quinto, en este tipo de departamento los encuestados son más optimistas que sus colegas respecto a la profesionalización de la gestión decomunicación en su país, especialmente cuando aseguran que las relaciones públicas colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana(+19,4 por ciento). Esta percepción coincide con los aportes de estudios previos que demuestran un mayor grado de preocupaciónhumanística y social de los profesionales para la integración de intereses hacia el bien común en Latinoamérica (Molleda et al., 2012; Molleday Suárez, 2003).


99


EXCELENCIADepartamentos de comunicación que superan a otros en el sector

INFLUENCIAPosición interna de la comunicación dentro de la

organización

DESEMPEÑOResultados externos de las

actividades y las cualificaciones de las

funciones de comuncación

ÉXITOLa comunicación de la organización

es en general (muy) exitosa.

INFLUENCIA ASESORA

Los directivos senior toman (muy) en serio las recomendaciones del departamento de comunicación

INFLUENCIA EJECUTIVA

El departamento de comunicación es invitado (muy) a menudo a las reuniones directivas

de alto nivel sobre planificación estratégica organizacional

COMPETENCIALa calidad y habilidad de la función de

comunicación es (mucho) mejor comparada con la de otras

organizaciones de la competencia

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Solo las organizaciones que sobresalen en las cuatro dimensiones (valores 6-7 en una escala de 7) seconsideran “excelentes” comparando la distribución y características de las organizaciones, departamentos y profesionales de comunicación en el análisis comparativo. Fuente: ECM 2014

Identificando los departamentos de comunicación excelentes

100


11,3%

24,5%

27,7%

12,6%

12,6%

11,3%

Empresa con cotización en bolsa (múltiples propietarios, cotizada en bolsa)

Empresa privada (reducido número de propietarios, no cotizada en bolsa)

Empresa estatal, sector público u organización política

Organización sin ánimo de lucro o asociación


Otro (especifique)

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en ser– 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraio) participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Porcentajes: Datos basados en valores 5-7.

Empresas estatales y privadas concentran el mayor número de departamentos de comunicación excelentes en Latinoamérica

101


16,9%

19,4%

19,4%

22,3%

16,7%23,5%

13,9%

14,9%

22,6%

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente?

Departamentos de comunicación excelentes país a país

102


22,8%

58,7%

18,6%

43,4%

51,6%

5,0%


Reporta directamente al CEO o a la persona conmayor poder de decisión en el comité ejecutivo

No reporta directamente al CEO ni a la personacon mayor poder de decisión en el comité

ejecutivo

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes participan en el comité ejecutivo

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivelpara participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q19: Dentro de su organización, el responsable de mayor nivel o director de comunicación…

103


86,8%

12,6%

0,0% 0,6%

59,0%

19,4%

6,2%

15,4%

Facilitadores estratégicos Soporte operacional Asesores comerciales Expertos aislados

Excelente

Otras

Los departamentos de comunicación excelentes tienen más facilitadores estratégicos

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel para participar en la planificación estratégica de la organización?Q24: En su trabajo diario, ¿en qué medida se centra en apoyar los objetivos organizacionales mediante la planificación y ejecución de comunicación? Q25: En su trabajo diario, ¿en qué medidase siente responsable de ayudar a definir las estrategias organizacionales?

104


36,8%

12,3%

13,7%

20,7%

10,6%

11,6%

2,6%

7,0%

50,9%

10,7%

27,0%

14,5%

10,7%

7,5%

2,5%

5,7%

Comunicación en general

Relaciones con los medios

Estrategia y coordinación de función de comunicación

Consultoría, asesoramiento, coaching

Marketing, marca, comunicación consumidor

Comunicación on line-social media

Comunicación internacional

Relación con el gobierno, asuntos públicos, lobbyng

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelentes tienen más profesionales trabajando en el área de estrategia

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivelpara participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q26: ¿Cuáles son sus principales áreas de trabajo?

105


88,8%

95,0%

93,3%

88,8%

81,4%

85,6%

91,5%

85,4%

86,8%

81,2%

86,34%

83,5%

95,0%

98,1%

97,5%

94,3%

89,3%

91,8%

95,0%

96,9%

95,6%

86,2%

93,71%

88,7%






Adaptarse a la necesidad de dirigirse a más audiencias ycanales con recursos limitados







Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelente conceden mayor importancia a todos los temas estratégicos

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q4: Por favor, valore la importancia de los siguientes temas para las relaciones públicas/gestión decomunicación en los próximos tres años.

106


50,6%

58,1%

42,5%

41,6%

36,9%

49,5%

57,9%

29,6%

36,9%

43,5%

62,6%

78,0%

81,1%

70,4%

57,9%

51,6%

66,7%

71,1%

44,7%

59,1%

67,3%

79,9%

Comunicación Corporativa

Comunicación de Marketing

Comunicación Interna y Gestión del Cambio

Asuntos Públicos, Lobby o Cabildeo

Relaciones con los Inversores, Comunicación Financiera

Responsabilidad Social Corporativa y Sostenibilidad

Comunicación Internacional

Manejo de asuntos clave / issues management

Coaching personal, Entrenamiento en Habilidades Comunicativas

Comunicación de Crisis

Relaciones con la prensa

Excelente Otras

Los departamentos de comunicación excelente conceden mayor importancia a todos los ámbitos profesionales

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 5 (Siempre). Q3: ¿Qué importancia tienen los siguientes campos profesionales en su organización, agencia oconsultora? ¿Cuáles crecerán en importancia en los próximos tres años?

107


85,4%

46,6%

70,7%

57,9%

33,1%

65,5%

74,1%

82,4%

57,2%

64,2%

66,0%

41,5%

63,5%

78,0%








Excelente Otras

Departamentos de comunicación excelentes conceden más importancia a la mayoría de expectativas de los stakeholders en social media

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivelpara participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q10: ¿Qué tipos de comportamientos esperan los stakeholders/públicos de las compañías en lossocial media?

108


Los profesionales latinoamericanos que trabajan en departamentos de comunicación excelentes perciben mayor igualdad de género en sus organizaciones

43,9%

42,2%

43,5%

46,3%

37,4%

33,5%

36,5%

24,8%

30,7%

31,0%

34,6%

46,3%

25,6%

23,5%

21,8%

19,6%

Tienen que demostrar más para lograr el mismo éxito

Tienen que trabajar más duro para asegurar la calidad y las relaciones a largo plazocon los altos directivos

Necesitan más tiempo para obligaciones como cuidar de los hijos, otros familiares,etc

Se enfrentan con barreras invisibles para impulsar su carrera a los niveles másaltos

Quedan bastante más excluidas de las redes informales de poder

Desempeñan trabajos que están menos valorados en relación con el éxitoorganizacional

Tienen menos oportunidades de avanzar a pesar de las mismas cualificaciones

Reciben menos apoyo de mentores/ tutores

Excelente Otras

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q9: En mi organización, las profesionales de comunicación, comparadas con los profesionalesmasculinos…

109


2,2%

21,9%

28,4%

35,1%

12,4%

1,9%

23,9%

26,4%

38,4%

9,4%

Menos horas

Aproximadamente las mismas




Excelente Otras

Los profesionales que trabajan en departamentos de comunicación excelente no tienen más sobrecarga de trabajo

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivelpara participar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Porcentajes: Datos basados en valores 5-7. Q1: En una semana media, ¿cuántas horas trabajacomparadas con las que figuran en su contrato?

110


49,0%

23,4%

8,3%

3,7%

2,3%

2,5%

2,5%

1,6%

3,0%

2,0%

0,4%

0,7%

0,5%

43,6%

17,1%

7,9%

5,0%

5,7%

2,9%

4,3%

2,9%

5,0%

1,4%

1,4%

1,4%

1,4%

Menos de 10.000 dólares americanos

10.001 – 20.000

30.001 – 40.0000

40.001 – 50.000

50.001 – 60.000

60.001 – 70.000

80.001 – 90.000

90.001 – 100.000

100.001 – 125.000

125.001 – 150.000

150.001 – 200.000

200.001 – 300.000


Excelente Otras

Los profesionales latinoamericanos perciben un mejor salario en los departamentos de comunicación excelentes

Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q20: En su organización, ¿en qué medida el directivo sénior sigue las recomendaciones de la función/departamento decomunicación? Escala 1 (nada en serio) – 7 (Muy en serio). Influencia ejecutiva, Q21: ¿Qué posibilidad existe de que el responsable de comunicación sea invitado a las reuniones de alto nivel paraparticipar en la planificación estratégica de la organización? Escala 1 (Nunca) – 7 (Siempre). Q34: ¿En cuál de los siguiente tramos se sitúa su salario anual?


Estados de la profesiónen Latinoamérica

112


Hoy en día la investigación académica reconoce que la profesión de gestión de comunicación o relaciones públicas goza de un conjuntode estándares que guían su práctica (Lamme & Russell, 2010; Jeffrey & Brunton, 2012). Los resultados de este estudio corroboran queaunque se van alcanzando importantes niveles de institucionalización, todavía hay por delante un largo camino por recorrer paraalcanzar estándares propios de profesiones más consolidadas, especialmente en los factores relacionados con el control del mercado yla especialización (Molleda, Kochhar & Moreno, 2012). De hecho, aunque el 80,3 por ciento de los encuestados asegura que en su país ladisciplina de relaciones públicas se estudia formalmente en instituciones de educación superior, solo el 29,1 por ciento declara queexiste un sistema de acceso y promoción laboral en el que primen más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo.Este dato revela cierto pesimismo respecto a un desarrollo de carrera basado en la especialización, tendencia que confirman losencuestados al afirmar que las relaciones públicas y la gestión de la comunicación no se reconocen como un trabajo especializadodentro de las organizaciones (39,9 por ciento). Además, solo el 44,3 por ciento se muestra de acuerdo con la idea de que la disciplinaposee conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo y solo un 46,3 porciento asegura que es una práctica diferenciada de campos como el marketing, la publicidad y el periodismo. Estudios previos subrayanque las tecnologías digitales emergentes están desdibujando las fronteras entre relaciones públicas y marketing dentro de lasorganizaciones (Smith, 2012).

Comparando los datos por países encontramos diferencias significativas en la mayoría de las afirmaciones propuestas. Por ejemplo, soloel 63,3 por ciento de los profesionales mexicanos afirma que las relaciones públicas y la gestión de la comunicación se estudian eninstituciones de educación superior, frente al 100 por cien de Costa Rica. También se advierten grandes discrepancias respecto acuestiones deontológicas. De hecho, mientras solo el 39 por ciento de los argentinos cree que subyace una ideología y unos principioséticos que implican explícitamente un compromiso con el bien social, esta afirmación es compartida en un 83,9 por ciento por losvenezolanos y en un 80,6 por ciento por los costarricenses. Similares diferencias se observan respecto a la idea de que la disciplina sebasa en un cuerpo de conocimiento formal, afirmación apoyada solo por el 41,8 por ciento de los chilenos y por 80,6 por ciento de loscostarricenses.

Un análisis longitudinal con la Macroencuesta Latinoamericana de Comunicación y Relaciones Públicas, que evaluó la profesionalizaciónen 2009 (Molleda et al., 2012) permite afirmar que la profesionalización de la gestión de la comunicación no ha avanzado en los últimoscinco años en Latinoamérica. Los resultados destacan que la profesión se estudia en instituciones de educación superior en todo elámbito latinoamericano, pero ponen de manifiesto algunas carencias en la evolución de la profesión. Además del nepotismo, que no seha conseguido desterrar, destacan cuatro indicadores de la profesionalización que han empeorado: poseer conocimientos propios quesitúen a los profesionales en el mercado de trabajo, basarse en conocimiento académico-científico, además de obtener un grado deespecialización y reconocimiento diferencial dentro de las organizaciones. Estos aspectos suponen retos para la profesión y grandesnichos de oportunidades donde las asociaciones, consejos y colegios profesionales puedan contribuir a la mejora de las relacionespúblicas y la gestión de la comunicación y al empoderamiento y dignificación de los profesionales dentro de sus organizaciones.


113


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

80,3%

56,3%

44,3%

50,1%

46,3%

55,0%

39,9%

29,1%

47,9%

Se estudian formalmente en instituciones de educación superior queotorgan títulos o diplomas

Se basan en una ideología y principios éticos que implica explícitamenteun compromiso con el bien de la sociedad

Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionalesun estatus especial en el mercado de trabajo

Cuentan con organizaciones asociativas que agrupan a los profesionalespara su beneficio

Es una práctica diferenciada de otros campos relacionados como elmarketing, la publicidad y el periodismo

Se basan en un cuerpo de conocimiento formal (académico, científico)

Se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones

Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman máslas habilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo

Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de losstakeholders/públicos de la organización

Estado de la profesionalización de la comunicación estratégica en Latinoamérica

Las relaciones públicas / gestión de la comunicación…

114


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q14: ¿Dónde trabaja? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. ** Diferencias significativasaltas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

86,2%

53,8%

43,1%

60,0%

53,8%

58,5%

38,5%

32,3%

50,8%

76,9%

56,4%

40,4%

45,5%

42,3%

53,2%

33,3%

28,8%

46,2%

81,5%

62,5%

45,1%

54,3%

56,0%

61,4%

38,6%

28,8%

48,4%

76,0%

54,2%

40,6%

44,8%

38,5%

46,9%

32,3%

26,0%

44,8%

83,6%

52,1%

46,1%

47,9%

49,1%

51,5%

54,5%

31,5%

54,5%

75,0%

45,0%

43,3%

46,7%

36,7%

50,0%

40,0%

36,7%

43,3%

81,8%

0,0%

53,2%

54,5%

36,4%

62,3%

35,1%

20,8%

41,6%

Se estudian formalmente en instituciones de educación superior que otorgan títulos o diplomas

Se basan en una ideología y principios éticos que implica explícitamente un compromiso con el bien de la sociedad

Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

Cuentan con organizaciones asociativas que agrupan a los profesionales para su beneficio

Es una práctica diferenciada de otros campos relacionados como el marketing, la publicidad y el periodismo



Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo

Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de los stakeholders/públicos de la organización

Empresa con cotización en bolsa Empresa privadaEmpresa estatal Organización sin ánimo de lucro o asociaciónAgencia, asesoría o consultora de comunicación o relaciones públicas Consultor freelance o independienteOtro

**

**

**


Estado de la profesionalización en diversos tipos de organizaciones

115


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q16: ¿Dónde está ubicado principalmente? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5.

79,8%

64,5%

37,7%

50,3%

50,8%

59,0%

26,8%

20,2%

44,8%

80,5%

53,9%

46,3%

50,0%

45,0%

53,9%

43,7%

31,8%

48,9%

Se estudian formalmente en instituciones de educación superior que otorgan títulos odiplomas

Se basan en una ideología y principios éticos que implica explícitamente un compromisocon el bien de la sociedad

Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatusespecial en el mercado de trabajo

Cuentan con organizaciones asociativas que agrupan a los profesionales para subeneficio

Es una práctica diferenciada de otros campos relacionados como el marketing, lapublicidad y el periodismo



Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más lashabilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo

Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de los stakeholders/públicos de laorganización

Una de las tres primeras ciudades del país Otras poblaciones


Los profesionales que operan en las principales ciudades perciben mayor profesionalización

116


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q31: Por favor, especifique cuál es su nivel académico/educativo más elevado. Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes:acuerdo basado en escalas 4-5.

87,5%

87,5%

50,0%

53,4%

62,5%

75,0%

37,5%

37,5%

62,5%

79,9%

53,6%

43,3%

64,1%

45,1%

53,3%

36,1%

30,7%

46,1%

79,6%

55,8%

43,8%

59,5%

45,0%

52,6%

41,8%

26,9%

49,0%

86,7%

70,0%

53,3%

40,8%

60,0%

78,3%

46,7%

35,0%

48,3%

Se estudian formalmente en instituciones de educación superior queotorgan títulos o diplomas

Se basan en una ideología y principios éticos que implicaexplícitamente un compromiso con el bien de la sociedad

Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a losprofesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

Cuentan con organizaciones asociativas que agrupan a los profesionalespara su beneficio

Es una práctica diferenciada de otros campos relacionados como elmarketing, la publicidad y el periodismo


Se reconocen como un trabajo especializado dentro de lasorganizaciones

Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se primanmás las habilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo

Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de losstakeholders/públicos de la organización

Sin grado académico Graduado Máster Doctorado


Los profesionales más formados perciben mayor especialización en la profesión

117


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q27: ¿Cuál es su edad? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Porcentajes: acuerdo basado en escalas 4-5. *Diferencias significativas(test chi-cuadrado, p ≤ 0.05). ** Diferencias significativas altas (test chi-cuadrado, p ≤ 0.01)

Las relaciones públicas y la gestión de comunicación … 29 o menos 30-39 40-49 50 o más

Se estudian formalmente en instituciones de educación superior que otorgan títulos o diplomas

79,6% 83,2% 81,3% 81,3%

** Se basan en una ideología y principios éticos que implica explícitamente un compromiso con el bien de la sociedad

52,8% 69,6% 61,3% 56,3%

** Poseen conocimientos y técnicas propios que otorgan a los profesionales un estatus especial en el mercado de trabajo

40,5% 49,6% 61,3% 62,6%

** Cuentan con organizaciones asociativas que agrupan a los profesionales para su beneficio

48% 53,6% 57,3% 62,6%

* Es una práctica diferenciada de otros campos relacionados como el marketing,la publicidad y el periodismo

44,3% 48,8% 52,0% 75,0%

** Se basan en un cuerpo de conocimiento formal (académico, científico) 52,6% 59,2% 61,3% 81,3%

** Se reconocen como un trabajo especializado dentro de las organizaciones 35,8% 47,2% 50,7% 81,3%

** Tienen un sistema de acceso y promoción laboral en el que se priman más las habilidades y conocimientos profesionales que el nepotismo

25,9% 34,4% 42,7% 43,8%

** Colaboran para desarrollar la conciencia ciudadana de los stakeholders/públicos de la organización

46,5% 53,6% 46,7% 62,6%

Los profesionales latinoamericanos más jóvenes perciben mayor nepotismo

118


Moreno et al. (2015) / n=803 profesionales de relaciones públicas. Q13: Los siguientes puntos se refieren al estado de la gestión de comunicación y las relaciones públicas en su país. Evalúe lafunción de la situación en su país. Q33: ¿En qué país trabaja usted principalmente? Escala 1 (Totalmente en desacuerdo) – 5 (Totalmente de acuerdo). Medias

Argentina

Brasil

Chile

Colombia

Costa RicaMéxico

Perú


Venezuela

Se estudian formalmente eninstituciones de educaciónsuperior que otorgan títulos odiplomas

Se basan en una ideología yprincipios éticos que implicaexplícitamente un compromisocon el bien de la sociedad

Poseen conocimientos ytécnicas propios que otorgan alos profesionales un estatusespecial en el mercado detrabajoCuentan con organizacionesasociativas que agrupan a losprofesionales para su beneficio

Es una práctica diferenciada deotros campos relacionadoscomo el marketing, lapublicidad y el periodismo

Se basan en un cuerpo deconocimiento formal(académico, científico)


Estado de la profesionalización de la comunicación estratégica país a país

119


Aldoory, L., & Toth, E. (2002). Gender discrepancies in a gendered profession: A developing theory for public relations. Journal of Public Relations Research, 14(2), 103-126.

Aldoory, L. (2005). A (re) conceived feminist paradigm for public relations: A case for substantial improvement. Journal of Communication, 55(4), 668-684.

Avidar, R., Ariel, Y., Malka, V., & Levy, E. C. (2013). Smartphones and young publics: A new challenge for public relations practice and relationship building. Public Relations Review, 39(5), 603-605.

Barnes, N. G., Lescault, A. M. & Andonian, J. (2012). Social media surge by the 2012 Fortune 500: Increase use of blogs, Facebook, Twitter and more. Charlton College of Business Center for Marketing Research. Retrieved from http://www.umassd.edu/media/umassdartmouth/cmr/studiesandresearch/images/2012fortune500/SocialMediaSurge.docx

Bekhouch, Y., Hausmann, R., Tyson, L. D., & Zahidi, S. (2013). The global gender gap report 2013. Geneva Switzerland World Economic Forum 2013.

Berger, B. (2007). Public relations and organizational power. In Toth, E. (Ed.) The future of excellence in public relations and communication management: Challenges for the next generation, Mahwah, New Jersey: Lawrence & Erlbaum Associated, 221-234.

Berger, B. & Meng, J. (2014). Public Relations Leaders as Sensemakers. A Global Study of Leadership in Public Relations and Communication Management, New York: Routledge.

Broom, G. M., & Dozier, D. M. (1986). Advancement for public relations role models. Public relations review, 12(1), 37-56.

Choi, Y., & Hon, L. C. (2002). The influence of gender composition in powerful positions on public relations practitioners' gender-related perceptions. Journal of Public Relations Research, 14(3), 229-263.

ComScore (2014). The State of Social Media in Latin America and the Metrics that Really Matter. Presented 22 July at comScore. Retrieved at http://www.comscore.com/esl/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2014/The-State-of-Social-Media-in-Latin-America-and-the-Metrics-that-Really-Matter.

Cornelissen, J., van Bekkum, & van Ruler, B. (2013). Corporate Communications: A Practice-based Theoretical Conceptualization. Corporate Reputation Review, 9(2), 114-133.

Culbertson, H. M. (1991). Role taking and sensitivity: Keys to playing and making public relations roles. Journal of Public Relations Research, 3(1-4), 37-65.

Curtin, P. & Witherspoon, D. (1999). Computer skills integration in public relations curricula. Journalism & Mass Communication Educator, 54 (1), 23–34.

Referencias

http://www.umassd.edu/media/umassdartmouth/cmr/studiesandresearch/images/2012fortune500/SocialMediaSurge.docx

http://www.comscore.com/esl/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2014/The-State-of-Social-Media-in-Latin-America-and-the-Metrics-that-Really-Matter

120


DiStaso, M. W. & McCorkindale, T. (2012). Social media: Uses and opportunities in public relations [Review of the three books Groundswell: Winning in a world transformed by social technologies, Measure what matters: Outline tools for understanding customers, social media, engagement, and key relationships, and Engage! The complete guide for brands and businesses to build, cultivate, and measure success in the new web]. Global Media Journal--Canadian Edition, 5(2), 75–82.

DiStaso, M. W., Stacks, D. W., & Botan, C. H. (2009). State of public relations education in the United States: 2006 report on a national survey of executives and academics. Public Relations Review, 35(3), 254-269.

Dozier, D. M. (2013). The Organizational Roles. Excellence in Public Relations and Communication Management, 327.

Dozier, D. M., & Broom, G. M. (1995). Evolution of the manager role in public relations practice. Journal of Public Relations Research, 7(1), 3-26.

Dozier, D. M., & Broom, G. M. (2006). The centrality of practitioner roles to public relations theory. Public Relations Theory II. London, UK: Lawrence Erlbaum.

Monographs, 11(4), 7.

Francis-Smythe, J., Haase, S., Thomas, E., & Steele, C. (2013). Development and validation of the career competencies indicator (CCI). Journal of Career Assessment, 21(2), 227-248.

Giddens, A. (1991). Modernity and Self-Identity. Cambridge, MA: Polity Press.

Ghosh, R., & Reio, TG. (2013). Career benefits associated with mentoring formentors: A meta- analysis. Journal of Vocational Behavior, 83, 106–116.

Grunig, J. E. (2006). Furnishing the Edifice: Ongoing Research on Public Relations as Strategic Management Function. Journal of Public Relations Research, 18(2), 151-176.

Grunig, L. A., Hon, L. C., & Toth, E. L. (2013). Women in public relations: How gender influences practice. Routledge.

Grunig, L.A., Toth, E.L., & Hon, L.C. (2000). Feminist Values in Public Relations. Journal of Public Relations Research, 12(1), 49-68.

GSMA (2014). The mobile economy. Latin America 2014. Global Social Media Analysis. Recuperado de http://www.gsmamobileeconomylatinamerica.com/read_report/

Hirschi, A. (2012). The career resources model: an integrative framework for career counsellors. British Journal of Guidance & Counselling, 40(4), 369-383.

Jeffrey, L., & Brunton, M. (2012). Professional identity: How communication management practitioners identify with their industry. Public Relations Review, 38(1), 156-158.

Referencias

http://www.gsmamobileeconomylatinamerica.com/read_report/

121


Lamme, M. O., & Russell, K. M. (2010). Removing the spin: Toward a new theory of public relations history. Journalism and Communication Monographs, 11(4), 7.

Lauzen, M. M. (1992). Public relations roles, intraorganizational power, and encroachment. Journal of Public Relations Research, 4(2), 61-80.

Lauren, M.M. & Dozier, D.M. (1992). The missing link: The public relations manager role as mediator of organizational environments and power consequences for the function, Journal of Public Relations Research, 4, 205-220.

Leichty, G., & Springston, J. (1996). Elaborating public relations roles. Journalism & Mass Communication Quarterly, 73(2), 467-477.

Li, C., & Bernoff, J. (2011). Groundswell. Winning in a world transformed by social technologies. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

Linke, A., & Zerfass, A. (2012). Future Trends in Social Media Use for Strategic Organisation Communication: Results of a Delphi Study. Public Communication Review, 2(2), 17-29.

Lurati, F., y Eppler, M. Communication and Management: Researching Corporate Comunication and Knowledge Communication in Organizational Settings. Studies in Communication Sciences, 6 (2), 2006, 75-98.

Macnamara, J. (2010). Public relations and the social: How practitioners are using, or abusing, social media. Asia Pacific Public Relations Journal, 11(1), 21-39.

Macnamara, J. (2011). Pre and post-election 2010 online: What happened to the conversation? [online]. Communication, Politics & Culture, Vol. 44, No. 2, 8-36.

McCorkindale, T., & Morgoch, M. (2013). An analysis of the mobile readiness and dialogic principles on Fortune 500 mobile websites. Public Relations Review, 39(3), 193-197.

Men, L. & Tsai, W. (2012). How companies cultivate relationships with publics on social network sites: Evidence from China and the United States. Public Relations Review, 38(5), 723-730.

Molleda, J. C., Kochhar, S., & Moreno, A. (2012). An Intertwined Future: Exploring the Relationship between the levels of Professionalism and Social Roles of Public Relations Practitioners. Edited by Marcia W. Distaso Pennsylvania State University MWD 10@ PSU. EDU, 128. Recuperado de http://www.prsa.org/Network/Communities/EducatorsAcademy/Documents/2012%20Proceedings%202.pdf#page=128.

Molleda, J. C., Moreno, Á., Athaydes, A., & Suárez, A. M. (2012). Macroencuesta latinoamericana de comunicación y relaciones públicas. Revista Organicom, 7(13).

Molleda, J.C. & Suárez, AM. (2003) El papel de los profesionales colombianos de relaciones públicas como agentes de transformación social. Revista Anagramas, rumbos y sentidos de la comunicación Universidad de Medellín, número 3, Julio/ diciembre de 2003. Sello Editorial Universidad de Medellín. Colombia.

122


Moreno, A., Navarro, C., Tench, R., & Zerfass, A. (2015). Does social media usage matter? An analysis of online practices and digital media perceptions of communication practitioners in Europe. Public Relations Review. In press. Available online 13 January 2015. doi:10.1016/j.pubrev.2014.12.006

Moss, D., Warnaby, G., & Newman, A. J. (2000). Public relations practitioner role enactment at the senior management level within UK companies. Journal of Public Relations Research, 12(4), 277-307.

O'Neil, J. (2003). An Analysis of the Relationships Among Structure, Influence, and Gender: Helping to Build a Feminist Theory of Public Relations. Journal of Public Relations Research, 15(2), 151-179.

Paine, K. D. (2011). Measure What Matters: Outline Tools for Understanding Customers, Social Media, Engagement, and Key Relationships. United States: John Wiley & Sons, Inc.

Plowman, K. D. (2005). Conflict, strategic management, and public relations. Public Relations Review, 31(1), 131-138.

Swerling, J., Thorson, K. and Tenderich, B. (2012). Eighth Annnual Public Relations Generally Accepted Practices (G.A.P.) Study. GAP VIII. Los Angeles: University of Southern California. Recuperado de: http://ascjweb.org/gapstudy/wp-content/uploads/2014/06/GAP-VIII-Presentation-Final-6.12.2014.pdf

Robson, P., & James, M. (2013). Not everyone’s aboard the online public relations train: The use (and non-use) of social media by public relations practitioners. PRism 9(1). Retrieved from http://www.prismjournal.org/homepage.html.

Taylor, M. (2011). Introduction to the special issue on public relations pedagogy, Public Relations Review, 37, pp. 439-440.

Toth, E. L., & Cline, C. G. (1991). Public Relations Practitioners Attitudes toward Gender Issues: A Benchmark Study. Public Relations Review, 17(2), 161-174.

Tsetsura, K. (2011). Is Public Relations a Real Job? How Female Practitioners Construct the Profession. Journal of Public Relations Research, 23(1), 1–23.

Unesco (2014) Regiones de la Unesco. Recuperado de http://www.unesco.org/new/es/unesco/worldwide/latin-america-and-the-caribbean/

Valentini, C. (2010). Personalised Networks of Influence in Public Relations, Journal of Communication Management, 14(2), 153-166.

Wright, D.K., Grunig, L.A., Springston, J.K., & Toth, E.L. (1991). Under the Glass Ceiling: An Analysis of Gender Issues in American Public Relations. New York, NY: PRSA Foundation.

Wright, D. K., & Hinson, M. D. (2013). An Updates Examination of Social and Emerging Media Use in Public Relations Practice: A Longitudinal Analysis Between 2006 and 2013. Public Relations Journal, 7(3) 1-40.

Wright, D. K., & Hinson, M. D. (2012). Examining How Social and Emerging Media Use in Public Relations Between 2006 and 2012. A Longitudinal Analysis, Public Relations Review, Submited June 2012.

http://dx.doi.org/10.1016/j.pubrev.2014.12.006

http://ascjweb.org/gapstudy/wp-content/uploads/2014/06/GAP-VIII-Presentation-Final-6.12.2014.pdf

http://www.prismjournal.org/homepage.html

http://www.unesco.org/new/es/unesco/worldwide/latin-america-and-the-caribbean/

123


Zerfass, A., Moreno, A., Tench, R., Verčič, D., & Verhoeven, P. (2009). European Communication Monitor 2009. Trends in Communication Management and Public Relations – Results of a Survey in 34 Countries. Brussels: EACD, EUPRERA.

Zerfass, A., Tench, R., Moreno, A., Verhoeven, P., Verčič, D. & Klewes, J. (2014b). Mind the gap: How the public and public relations professionals value leadership and social media. Results of the ComGap study in 10 European countries.London and Brussels: Ketchum / EUPRERA.

Zerfass, A., Tench, R., Verčič, D., Verhoeven, P., & Moreno, A. (2014a).European Communication Monitor 2014. Excellence in Strategic Communication – Key Issues, Leadership, Gender and Mobile Media. Results of a Survey in 42 Countries. Brussels: EACD/EUPRERA, Helios Media.

Zerfass, A., Tench, R., Verhoeven, P., Verčič, D., & Moreno, A. (2010). European Communication Monitor 2010. Status Quo and Challenges for Public Relations in Europe. Results of an Empirical Survey in 46 Countries. Brussels: EACD, EUPRERA.

Zerfass, A., Verčič, D., Verhoeven, P., Moreno, A., & Tench, R. (2015). European Communication Monitor 2015. Creating communication values through listening, messaging and measurement. Results of a Survey in 41 Countries. Brussels: EACD/ EUPRERA, Helios Media.

Zerfass, A., Verhoeven, P., Tench, R., Moreno, A., & Verčič, D. (2011). European Communication Monitor 2011. Empirical Insights into Strategic Communication in Europe. Results of an Empirical Survey in 43 Countries. Brussels: EACD, EUPRERA.

124


Organizadores

European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA)

The European Public Relations Education and Research Association is an autonomous organisation with members from more than 30 countries that aims at stimulating and promoting the knowledge and practice of communication management in Europe. Academic scholars and experienced practitioners work together to advance fundamental and applied research.

www.euprera.org

Asociación de Directivos de Comunicación(Dircom) (España)La Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, es una asociación profesional que agrupa a los directivos y a los profesionales de la comunicación de las empresas, instituciones y consultoras en España.Tiene como visión poner en valor la función de la comunicación y del director de comunicación en las organizaciones de tal forma que dicha competencia y sus responsables sean considerados como un área y un directivo estratégicos. Su misión la lleva a cabo a través de cuatro ejes estratégicos: reconocimiento, desarrollo profesional, networking y Responsabilidad Social. www.dircom.org

http://www.dircom.org

125


FCC (Fomento Contratas y Construcciones)

FCC es la matriz de uno de los primeros grupos europeos de servicios ciudadanos, presente en los sectores de los servicios medioambientales, el agua y las infraestructuras. Esta compañía de carácter internacional enfoca la gestión empresarial hacia el diseño y la prestación de servicios inteligentes a los ciudadanos. Para ello, ha desarrollado un extenso abanico de servicios cuyo denominador común es la búsqueda de la eco-eficiencia. www.fcc.es

Patrocinador

http://www.fcc.es

126


Consejo Asesor

Prof. Dra. Margarida KunschUniversidade de Sao Paulo (BR)

Prof. Dra. Alejandro ÁlvarezUniversidad Nacional de Córdoba (AR)

• Prof. Dr. Francisco SolánichUniversidad del Pacífico (CH)

Prof. Dr. Octavio Islas Instituto Tecnológico de Monterrey (MX)

Prof. Marco Herrera. Universidad de la Comunicación (MX)

127


Prof. Dra. Angeles MorenoProfªesora de Relaciones Públicas y Gestión de Comunicación. Universidad Rey Juan Carlos (ES)

Prof. Dr. Juan Carlos MolledaProfesor de Relaciones Públcias. University of Florida (EEUU)

Prof. Andréia AthaydesProfesora de Relaciones Públicas. Universidade Luterana de Brasil (BR)

Prof. Ana María Suárez Profesora de Relaciones Públicas y Comunicación Corporativa. Universidad de Medellín (CO)

Asistente de investigación y coordinadora de análisis

Prof. Dra. Cristina NavarroProfesora de Relaciones Públicas y Gestión de Comunicación. Universidad Rey Juan Carlos (ES)

Análsisis estadísitico y asistentes de investigación

Cristina Rivas. Universidad de Salamanca (ES); Maria Luisa Humanes , José Ramón Santillán Buelna y Enric Saperas. Director Grupo de Estudios Avanzados en Comunicación. Unversidad Rey Juan Carlos (ES). María Isabel Escudero(ES).

Autores y equipo de investigación

128


Contactos nacionales

Argentina Prof. Dr. Alejandro Álvarez Nobell Universidad Nacional de Córdoba

Brasil Prof. Ms. Andréia Athaydes Universidade Luterana de Brasil [email protected]

Chile Prof. Dr. Francisco Solánich Universidad del Pacífico

Colombia Prof. Ana María Suárez Universidad de Medellín

Ecuador Prof. Dr. Jenny Yaguache Universidad Técnica Popular de Loja

México Prof. Marco Herrera Universidad de Comunicación

Panamá Prof. Dr. Maritza Mosquera Universidad de Panamá

Perú Prof. Dr. Marita Solórzano Universidad San Martín de Porres


Prof. Melvin Peña PUCMM

Colaboradoraespecial paraeventos online

Laura Vanessa Muñoz