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Las habilidades cambian, pero las capacidades perduran Por qué fomentar primero las capacidades humanas puede ser más importante que volver a entrenar para el futuro del trabajo
Un reporte del Deloitte Center for the Edge
Acerca del Deloitte Center for the Edge
El Deloitte Center for the Edge realiza investigación original y desarrolla puntos de vista sustantivos para el nuevo crecimiento corporativo. El Centro, anclado en Silicon Valey con equipos en Europa y Australia, ayuda a que ejecutivos senior tomen sentido y obtengan utilidades de las oportunidades emergentes en la frontera de los negocios y la tecnología. Los líderes del Centro consideran que lo que es creado en la frontera del panorama competitivo – en términos de tecnología, geografía, demografía, mercados – inevitablemente golpea en corazón de un negocio. La misión del Deloitte Center for the Edge es identificar y explorar oportunidades emergentes relacionadas con grandes cambios que todavía no estén en la agenda de la administración, pero que deberían estar. Si bien los líderes del Centro están centrados en tendencias y oportunidades de largo plazo, igualmente están centrados en las implicaciones para la acción de corto plazo, el día-a-día del entorno de los ejecutivos.
Por debajo de la superficie de eventos actuales, enterrados en medio de titulares y movimientos competitivos, los ejecutivos están comenzando a ver los contornos de un nuevo panorama de negocios. Las presiones por el desempeño son abrumadoras. Las viejas maneras de hacer las cosas están generando retornos que disminuyen. Las compañías están teniendo una época difícil para hacer dinero – y crecientemente, su misma supervivencia está siendo desafiada. Los ejecutivos tienen que aprender maneras no solo para hacer sus trabajos de manera diferente, sino también para hacerlos mejor. Esto, en parte, requiere entender los cambios amplios para el entorno de operación:
• ¿Qué es lo que realmente está orientando la intensificación de las presiones competitivas?• ¿Qué oportunidades de largo plazo están disponibles?• ¿Qué se necesita hacer hoy para cambiar el curso?
Descodificar la estructura profunda de este cambio económico les permitirá a los ejecutivos prosperar de cara a la competencia que se intensifica y a la creciente presión económica. La buena noticia es que las acciones que se necesitan para abordar las condiciones económicas de corto plazo también son las mejores medidas de largo plazo para tomar ventaja de las oportunidades que esos desafíos crean. Para más información acerca de la perspectiva única del Centro sobre esos desafíos, visite www.deloitte.com/centerforedge.
Los servicios y capacidades de Deloitte Consulting LLP proporcionan soluciones multifuncionales para la transformación del lugar de trabajo que les faciliten a los negocios adoptar un enfoque que permita ciclos rápidos de experimentación al tiempo que mantienen la excelencia operacional. Este enfoque está orientado por la colaboración a través de las áreas de servicio de Capital Humano, Tecnología, y Estrategia & Operaciones. Cuando están unidas a un centro de atención puesto en diversidad e inclusión, esta perspectiva de colaboración crea una oportunidad para que las organizaciones enfoquen la transformación con un lente holístico. Nosotros trabajamos con equipos experimentados con amplio entendimiento de las estrategias de transformación de la fuerza de trabajo para ayudar a inspirarle para que repiense la administración de la fuerza de trabajo para el futuro.
Las habilidades cambian, pero las capacidades perduran
Contenidos
Introducción 2
Las habilidades son valiosas, pero no lo son todo 3
La inversión implacable en habilidades está rindiendo menos retorno 4
La buena noticia: es tiempo para que las capacidades lleguen al foro 6
¿De cuáles capacidades estamos hablando? 7
Las capacidades son clave para crear el nuevo valor que el mercado demanda 9
Empezar 12
Notas finales 13
Por qué fomentar primero las capacidades humanas puede ser más importante que volver a entrenar para el futuro del trabajo
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Introducción
En algunas plantas de Toyota, los nuevos trabajadores no aprenden cómo operar o alimentar materiales en una parte específica de la maquinaria. En lugar de ello, dedican semanas, incluso meses, a aprender cómo hacer a mano lo que las máquinas hacen mucho más rápido.1
UÉ ESTÁ PASANDO? ¿Toyota está retrocediendo en la automatización? Lejos de ello. Toyota, desde hace mucho tiempo conocida por el Toyota Production System
[Sistema de producción de Totoya] - que ha sido descrito como “menos un sistema de fabricación que un sistema distribuido de solución de problemas”2 – está poniendo a sus trabajadores a realizar trabajo a mano, lento, no porque planee regresar a los procesos manuales, sino porque sus líderes consideran que las personas crecen de maneras valiosas cuando visceralmente experimentan la transformación de los materiales en partes y las partes en vehículos ensamblados. Comenzar desde cero promueve que los trabajadores aprecien los materiales que estén usando y la manera como esos materiales interactúan con las diversas herramientas y técnicas. Más que esto, el verdadero proceso de aprendizaje para elaborar un carro a mano obliga a los trabajadores a aprovechar calidades tales como imaginación, creatividad, solución de problemas, y experimentación. La intención es armar a esos trabajadores con las capacidades correctas que les permitan continuar haciendo las preguntas correctas respecto de problemas imprevistos y desarrollar nuevas soluciones – incluyendo maneras para mejorar el proceso automatizado – en medio de los conjuntos siempre cambiantes de tecnologías en uso en el piso de fábrica.
El enfoque de Toyota puede ser contra-intuitivo, pero transmite una lección importante: que si bien las
habilidades para operar cualquier pieza de maquinaria – o, más ampliamente, para realizar cualquier tarea dada – inevitablemente se volverán obsoletas, las capacidades para entender el contexto, para pensar con soluciones alternativas, y desarrollar y creativamente aplicar nuevas amalgamas de técnicas para lograr mejores resultados perduran más allá de cualquier nuevo avance tecnológico o cambio del mercado. Además, esas capacidades probablemente se volverán aún más importantes en la medida en que las compañías a través de la economía enfrenten un cambio en la demanda lejos de las ofertas de mercado masivas, estandarizadas. Entender de manera efectiva las necesidades dinámicas de los clientes y abordarlas con ofertas más personalizadas requerirá una fuerza de trabajo capaz de leer y responder a necesidades y condiciones específicas con enfoques novedosos.
Los tipos de capacidades humanas universales de las cuales estamos hablando trascienden conjuntos y dominios específicos de habilidades. Además, subyacen a la capacidad del individuo para ganar habilidades específicas – cuando, donde, y como se necesiten – en primer lugar. En una época en que las habilidades que se necesitan están cambiando cada vez más rápidamente, y los titulares muestran inminentes brechas y obsolescencia de las habilidades, el centro de atención puesto en cultivar las capacidades humanas esenciales puede darles a los líderes del negocio una manera sostenible de encontrar el talento que necesitan.
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Las habilidades son valiosas, pero no lo son todo
Nosotros definimos habilidades como el conocimiento táctico o la experticia que se necesita para lograr resultados de trabajo en un contexto específico. Las habilidades son específicas para una particular función, herramienta, o resultado, y son aplicadas por un individuo para lograr una tarea dada.
L IMPLACABLE CENTRO DE ATENCIÓN de la mayoría de las compañías puesto en las habilidades no es sorprendente, dado el sentido general de que los negocios necesitan
nuevas habilidades y que las cosas están cambiando tan rápido que las personas no pueden seguir el ritmo. Sus preocupaciones provienen de la convicción de que las habilidades – y tener trabajadores con habilidades específicas – son centrales para el éxito del negocio. Pero si bien no están equivocados, las habilidades no son todo lo que es central para el éxito en estos días. El entorno de mercado y tecnológico está cambiando de maneras que hacen que centrarse en las habilidades, excluyendo todo lo demás, sea un enfoque perdedor.
La razón por la cual las habilidades han sido tan valiosas y necesarias es porque, a través de buena parte del siglo 20, los negocios dependieron casi completamente de las habilidades para conseguir realizar el trabajo. Pero la razón que ellos podrían tener para darse el lujo de depender completamente de las habilidades fue porque esperaban en un tipo específico de entorno: uno estable, predecible, en el cual las compañías podrían usar procesos y técnicas
repetibles, estandarizados, para producir productos y servicios estandarizados con un cronograma y un presupuesto controlados, predecibles.
En este contexto amplio, estable, ejecutar actividades repetibles en entornos estándar fue la manera más efectiva y eficiente para servir mercados cada vez más grandes mediante satisfacer el enorme denominador común de las necesidades. Con relativamente pocos tipos diferentes de productos siendo ofrecidos, una habilidad dada podría ser aplicada de manera amplia; también, las habilidades necesarias eran predecibles y no evolucionaban muy rápido. Por lo tanto, tenía sentido invertir en entrenar grandes grupos de trabajadores en esas habilidades ampliamente aplicables. Además, habilidades bien perfeccionadas ayudaron a las compañías a operar a escala para hacer las cosas más predeciblemente, más rápidamente, con menos desperdicios, y a un costo más bajo.
Ese es el mundo donde estamos – pero el mundo está cambiando. El mundo conectado ha hecho que la escala sea menos importante que la relevancia, y la estrategia de la optimización para escala ya no entrega los resultados que necesitamos.
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Por qué fomentar primero las capacidades humanas puede ser más importante que volver a entrenar para el futuro del trabajo
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La inversión implacable en habilidades está rindiendo menos retorno
Puede ser que, en el entorno de hoy – con la aceleración de la tecnología orientando nuevas necesidades en nuevos dominios que demandan más y más habilidades variadas3 - los negocios simplemente deben redoblar sus esfuerzos para entrenar trabajadores en las habilidades requeridas. Pero, paradójicamente, centrarse solo en las habilidades ya no es la respuesta para construir la fuerza de trabajo que se necesita para el futuro. La razón es doble. Primero, dado que las cambiantes expectativas del cliente y el ritmo al cual la tecnología está siendo capaz de replicar las habilidades humanas, el número y la variedad de habilidades requeridas para servir a un mercado rentable está creciendo más rápido que como la fuerza de trabajo puede aprender. Y dos, las habilidades mismas se están volviendo menos centrales para la creación del tipo de valor que diferenciará a una compañía y que le ayudará a construir relaciones de largo plazo, profundas, con los clientes.
A LARGA ACELERACIÓN de la tendencia en el desempeño de la tecnología digital (y los avances resultantes en otras tecnologías) ha renovado de manera fundamental el mercado.
Los individuos han tendido a acoger más fácilmente nuevas tecnologías que los negocios e instituciones tradicionales, los cuales a menudo se han quedado rezagados.4 Esto ha cambiado los comportamientos y las expectativas del cliente de maneras que han hecho que la creación de valor para el cliente sea más importante, más que la sola minimización del costo o la optimización de las utilidades para la compañía. Esto, a su vez, ha creado un entorno donde, para muchas compañías, el retorno sobre la inversión en el desarrollo de habilidades entre su fuerza de trabajo está disminuyendo.
Una razón principal para esto es que los clientes hoy tienen expectativas más altas y más variadas, alimentadas ampliamente por el acceso a información que se les ofrece mediante la tecnología digital. La estandarización está cediendo el camino a la personalización dado que los consumidores, capaces de seleccionar entre potencialmente docenas de opciones en lugar de solo una o dos, buscan exactamente lo que quieren, más que aceptar una
aproximación comercializada masivamente. Por otro lado, la tecnología ha facilitado que los negocios más fácilmente abastezcan las expectativas de los consumidores por personalización: están surgiendo nuevos modelos de negocio que permiten que las compañías hagan y entreguen esas ofertas más rápidamente y según la demanda. Como resultado, los consumidores están esperando más y más personalización a través de las categorías de producto/servicio y en más áreas en sus vidas.
Las expectativas de los consumidores para con la personalización tienen un efecto dominó a través de la compañía. Por ejemplo, operaciones, incluyendo algunas actividades de la oficina de respaldo, probablemente necesitarán volverse más específicas-según-el-contexto para apoyar el desarrollo y entrega de productos y servicios altamente personalizados. El cambio hacia la personalización también afectará el mundo negocios-a-negocios, donde las ofertas estandarizadas pueden ser menos relevantes para los clientes corporativos orientados alrededor de la entrega de personalización para sus clientes.
Mayor variación en productos y servicios implica que un mayor número de diferentes habilidades tienen
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que ser llevadas para desarrollarlas, comercializarlas, y entregarlas. Al mismo tiempo, el conjunto de habilidades que se necesitan para satisfacer a cualquier comprador particular se está volviendo más estrecho, cambiable, y específico. El resultado: ya no tiene sentido económico entrenar un número grande de trabajadores en unas pocas habilidades generalizadas, esperando que ellos sean capaces de usarlas ampliamente para crear y entregar una gran mayoría de productos estandarizados. En lugar de ello, las compañías se están encontrando en la posición de tener que entrenar a sus trabajadores para que tengan maestría en muchas habilidades específicas para crear y entregar innumerables variaciones de un producto o servicio personalizado – el cual raramente es tan costo-efectivo como en elenfoque anterior. La tendencia de las compañías paradesarrollar grandes programas de entrenamiento quegeneralicen habilidades en orden a entrenar el mayornúmero de trabajadores solo hace que la inversiónsea difícil de justificar. Sin contexto, las habilidadesque estén siendo enseñadas son principalmenteinadecuadas para los tipos de desafíos para los cualesse necesitan.
Además de demandar más personalización, los clientes se han vuelto más poderosos en sus relaciones con los negocios. Nosotros hemos documentado una larga tendencia hacia disminuida lealtad a la marca debida a mayor transparencia en las opciones y costos más bajos de cambio – ambos de los cuales, de nuevo, surgen de los avances en la tecnología digital.5 Los consumidores conocen más acerca de un producto o compañía y fácilmente pueden tener acceso a opciones más allá del mercado masivo. También pueden rápidamente comparar notas, identificar discrepancias, y movilizar acción cuando no reciben el valor que esperan. Este poder significa que los mercados no solo están más fragmentados, sino que también son menos predecibles, consistentes, y durables que como
usaban ser, una vez más reduciendo la aplicabilidad y la longevidad de cualquier habilidad dada.
Agravando los efectos de esos dos factores ha sido que los avances tecnológicos han permitido que más y más habilidades sean automatizadas – por máquinas que pueden aprenderlas mucho más rápidamente y desempeñarlas más confiablemente que como los humanos pueden. Esa no es una carrera que los humanos puedan ganar, incluso con elaborados programas de volver a entrenar. Desde la inteligencia artificial hasta los robots, la tecnología se ha vuelto crecientemente capaz de recoger los tipos de habilidades técnicas y científicas que alguna vez se consideraron estaban directamente en el dominio humano: cirugía del ojo, diagnóstico de laboratorio, cosechar y empacar abarrotes, o incluso hacer piza. Además, la tecnología emergente también hace que ciertas tareas sean obsoletas: cuando los procesos son re-diseñados para que se ajusten mejor a la nueva tecnología, a menudo eliminan tareas que eran esenciales para los viejos procesos, pero innecesarias para los nuevos.
Dados esos cambios en el mercado y en la tecnología, ya no es posible, en general, competir con base en estandarización y escala. Además, muchos productores grandes están siendo absorbidos por un conjunto crecientemente fragmentado de pequeños muchachos que se pueden adaptar mejor a las expectativas que el cliente moderno tiene por el valor. En este entorno, las compañías no podrían satisfacer a los clientes mediante ofertas diseñadas para maximizar la eficiencia para la compañía sin tener en cuenta las cambiantes necesidades del cliente. No tendría una opción distinta a encontrar una manera para equipar a sus personas, no una vez sino sobre una base continua, con el creciente número de habilidades crecientemente especializadas que se necesitan para servir los mercados de hoy.
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La buena noticia: es tiempo para que las capacidades lleguen al foro
Muchos reportes pintan una imagen sombría de pérdida de trabajos y de trabajadores que se hacen irrelevantes si no pueden aprender nuevas habilidades – así como también de fábricas que se silencian y de negocios que entran en quiebra si no pueden encontrar suficientes trabajadores con las habilidades que se necesitan. Sin embargo, este centro de atención puesto en las habilidades pierde el punto. En una economía que desesperadamente necesita más y más habilidades nuevas, más refrescadas y más a menudo, lo que se vuelve más importante no son las habilidades mismo sino las capacidades humanas que perduran que subyacen a la habilidad para aprender, aplicar, y efectivamente adaptarlas.
OSOTROS DEFINIMOS CAPACIDADES humanas que perduran como los atributos humanos observables que se demuestran independiente del contexto. Esas
capacidades humanas pueden ser pensadas como universalmente aplicables y atemporales, y se están volviendo crecientemente importantes y valiosas.6 Esas capacidades no solo nos ayudan a abordar necesidades cambiantes, sino que también pueden ayudar a los individuos a adaptar las habilidades que tienen y a estar motivados para adquirir nuevas habilidades rápidamente y a través de una variedad de canales ajustados a las condiciones y requerimientos de la oportunidad. En este sentido, los humanos con capacidades bien desarrolladas son los activos más altamente reconfigurables.
Los humanos tienen un rol importante en la creación de valor si nos centramos en cultivar y usar capacidades humanas que perduran. Por ejemplo, los humanos son mejores que las máquinas en conectar con y entender las necesidades variables de otros humanos; en reconocer y adaptarse a contextos altamente específicos y cambiantes; y en desarrollar
nuevos enfoques creativos e imaginativos. Y esas actividades, a diferencia de las habilidades, son ampliamente aplicables a través de necesidades y mercados fragmentados, así como también con el tiempo.
Pocas organizaciones grandes, diferentes quizás a las industrias explícitamente creativas, toman las capacidades suficientemente en serio como para considerarlas un input clave y una ventaja estratégica. Históricamente, no tuvieron que hacerlo: podían confiar en eficiencia estandarizada y producción masiva, con sus necesidades de habilidades menos exigentes, para tener éxito a través de la escala. Pero ahora ese éxito demanda un mayor número de habilidades que evolucionan más rápido, lo cual hace que las organizaciones necesitarán adaptarse. A través de las industrias, las organizaciones que acojan, nutran, y cultiven, las capacidades humanas que perduran, a través de su fuerza de trabajo, probablemente tendrán una ventaja estratégica, porque sus personas tendrán la mentalidad y la disposición hacia el aprendizaje rápido que es requerido para prosperar en un entorno de constante disrupción.
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¿De cuáles capacidades estamos hablando?
Capacidades innatas son aquellas con las cuales todos nacemos – hacen parte de nuestra humanidad. Esas capacidades innatas pueden incluir curiosidad, imaginación, creatividad, empatía, y capacidad de recuperación. Sin embargo, solo porque nacemos con ellas, no significa que esas capacidades sean fijas; ellas pueden ser cultivadas mediante el uso y experiencias y exposición deliberadas o inadvertidas. Pueden ser amplificadas en un entorno con las condiciones correctas. En un entorno donde el trabajo no requiera o recompense la manifestación de esas capacidades, o incluso las castigue, pueden ser sub-desarrollarse y dormirse.
APACIDADES DESARROLLADAS son las que tienen que ser establecidas y refinadas con el tiempo. Incluyen pensamiento adaptivo y crítico, trabajo en equipo, inteligencia social,
e inteligencia emocional. Si bien algunas personas son menos capaces de fácil o efectivamente usar esas capacidades, la mayoría de las personas tienen el potencial para mejorarlas mediante experiencia y práctica. Observe que esta no es una lista exhaustiva de posibles capacidades importantes, sino que proporciona fundamento y dirección hacia los tipos de capacidades que parecen más relevantes para la fuerza de trabajo en general. En la medida en que nos movemos hacia ese futuro, capacidades adicionales
pueden surgir en importancia y la manera como son entendidas puede evolucionar.
Esas distinciones no están grabadas en piedra tanto como dibujadas en arena – hay interdependencias entre las capacidades7 y entre capacidades y habilidades. Las capacidades desarrolladas e innatas dependen de y se refuerzan unas a otras. Por ejemplo, la imaginación ayuda a aflojar los muros de nuestros modelos mentales para hacer espacio para la creatividad, ambas de las cuales se manifiestan para alimentar el pensamiento adaptivo. El pensamiento crítico ayuda a restringir y dirigir los productos de la imaginación y la curiosidad.
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FIGURA 1
Las capacidades humanas que perduran subyacen al esfuerzo y la efectividad individual
INNATAS pero pueden ser amplificadas
DESARROLLADAS mediante experiencia y práctica
Imaginación Ver a través de una variedad de lentes que desafían supuestos presentes de lo que es posible.
Empatía Entender y considerar los sentimientos, pensamientos, y experiencias de otros.
Curiosidad Buscar nueva información y experiencias; esforzarse por entender; hacer preguntas.
Capacidad de recuperación Persistir a pesar de desafíos, obstáculos, y disrupciones.
Creatividad Innovar y aplicar improvisación; usar recursos de maneras inesperadas.
Inteligencia emocional Entender las emociones y experiencias de otros y cómo ellas le dan forma a las interacciones humanas.
Trabajo en equipo Colaborar efectivamente a través de fronteras espacial, organizacional, y cultural.
Inteligencia social Entender las dinámicas interpersonales y los impactos comportamentales de las interacciones humanas.
Creación de sentido Crear significado y conciencia fuera de experiencias colectivas.
Pensamiento crítico Analizar, evaluar, sintetizar, y reconstruir información.
Pensamiento adaptivo Reconocer nuevos patrones y aplicar patrones en nuevos contextos
CONDICIONES: La cultura organizacional y la mentalidad influyen si, y cómo, demostramos las capacidades.
Fuente: Análisis de Deloitte.
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Las capacidades son clave para crear el nuevo valor que el mercado demanda
Las capacidades les ayudan a los negocios a crear valor en más de una manera. La primera manera es auto-evidente: mientras el desarrollo tradicional de habilidades puede ser demasiado lento y costoso para abordar las necesidades de un mercado fragmentado, cultivar capacidades que fomentan que las personas exploren y dominen nuevas habilidades por sí mismos, o con mínimo entrenamiento proporcionado por el empleador, puede permitir que una organización vuelva a capacitar su fuerza de trabajo más rápidamente y con mayor alineación con las necesidades del mercado. En el corto plazo, por ejemplo, una organización puede necesitar alguien que pueda operar una cierta parte de maquinaria o usar el software de hoja de cálculo de la compañía para generar un presupuesto. Pero esas habilidades son fácilmente aprendidas una a una, en el momento y en el entorno donde el trabajador necesita usarlas. Entre YouTube, Degreed, Cousera, Udacity, Udemy, y muchas otras opciones en línea y presenciales para el aprendizaje, los individuos pueden recoger habilidades específicas cuando se necesite – provisto que estén preparados y motivados para identificar esa nueva habilidad o recurso que puede necesitar, aprender, y trabajar hacia cómo mejor aplicarlo.
APACIDADES SON LO QUE equipan a los individuos para hacer esas cosas. Capacidades tales como empatía, que permite que las
personas lean el contexto interpersonal, y creatividad, que ayuda a que las personas traigan nuevas ideas, pueden orientar a los individuos a reconocer dónde ellos u otros pueden necesitar ayuda y pueden ayudar a que los individuos identifiquen qué habilidad o recurso adicional se puede necesitar para abordar la situación. Capacidades tales como creatividad y capacidad de recuperación los motivan para persistir cuándo aprender habilidades y mejorar en adaptar y reaplicar cuándo en el siguiente contexto. Y capacidades tales como imaginación y pensamiento adaptivo pueden ayudarles a encontrar múltiples opciones para aprender una habilidad de una manera que se ajuste a la necesidad actual.
Esta es la razón por la cual las compañías y los individuos deben abandonar una mentalidad de dependencia respecto de habilidades específicas. Ambos se beneficiarán de la mayor versatilidad y el aprendizaje continuo que surge de cultivar capacidades. Con el tiempo, las capacidades les ayudarán a los individuos a continuamente desarrollar las habilidades para permanecer relevantes, asegurando que las compañías puedan continuar desarrollando la fuerza de trabajo que necesitan.
La segunda manera como las capacidades pueden beneficiar un negocio pueden ser incluso más valiosas. Las habilidades solas no permitirán que un negocio identifique y aborde las nuevas oportunidades de creación de valor.8 Por eso, las compañías necesitan atributos tales como creatividad, imaginación, pensamiento crítico,
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inteligencia emocional – de hecho, toda la batería de capacidades humanas que perduran. Este siempre ha sido el caso, por supuesto, pero aún es más verdadero hoy, cuando clientes empoderados, presiones competitivas aumentadas, y la aceleración del ritmo de la tecnología están orientando la necesidad para
tener más y mejores ideas nuevas más a menudo que nunca antes.
Con capacidades bien perfeccionadas, las personas, ayudadas por la tecnología, pueden identificar y abordar oportunidades invisibles de maneras que satisfagan necesidades que evolucionan y surgen rápidamente y crear los tipos de valor que los clientes desean. Las capacidades apoyan este tipo de trabajo mediante permitir conexiones profundas con clientes y compañeros de trabajo (tales como a través de inteligencia emocional y empatía); mediante mejorar la creencia de uno mismo respecto de las diferencias y similitudes entre contextos (a través de capacidades tales como creatividad e imaginación); y mediante permitir que las personas desarrollen un conjunto interminable de enfoques para abordar desafíos complejos (basándose en la capacidad de recuperación para persistir de cara a potenciales fracasos).
Usted puede ver esas capacidades innatas en una exhibición en un patio de recreo o en un salón de clase de primaria. Los niños naturalmente hacen preguntas, prueban su entendimiento, juegan con fronteras y reglas más que tomarlas como estáticas – maravillándose de qué puede ocurrir si… Los niños nunca han sido enseñados a ser curiosos o imaginativos – lo son. Al mismo tiempo, no muestran el mismo nivel de cada capacidad ni las manifiestan de la misma manera. La personalidad entra en juego;
también lo hacen el impulso y la motivación para tener acceso a, desarrollar, y expresar las capacidades.
Pero usted no tiene que ir al patio de juego, o a un estudio de animación o a una agencia de publicidad, para encontrar capacidades. Incluso en un mundo de eficiencia escalable orientado alrededor de procesos estandarizados, repetibles, muchos trabajadores ya ejercen capacidades tanto innatas como desarrolladas para adaptarse a lo que se denominan “excepciones.”
Usan creatividad, imaginación, inteligencia social, y pensamiento adaptivo para desarrollar soluciones alternativas cuando nuevas necesidades o condiciones inesperadas crean situaciones que caen fuera de los sistemas y políticas establecidos. Usan curiosidad y empatía para indagar esas situaciones excepcionales e identificar qué valor será aceptable.
Desafortunadamente, en muchas organizaciones acostumbradas a buscar eficiencia estandarizada, la mayoría de las manifestaciones de las capacidades humanas tienen a mantenerse en el radar – o, al menos, simplemente toleradas, más que fomentadas. La meta frecuente, establecida o no, es usar capacidades para tratar el disturbio, suavizar las variaciones, y regresar el negocio tal y como es usual – a más temprano, mejor. Métricas comúnmenteusadas, también, refuerzan esta postura.“Mejoramiento” o “éxito” son definidos comoproducir tantos resultados predecibles en pocotiempo, y consumiendo pocos recursos, según seaposible; cualquier otra cosa se denomina un defecto,falla, o desperdicio.
Por las razones que hemos discutido, esta mentalidad de permitir solo suficiente creatividad en los márgenes para ajustar “excepciones” ya no es una buena cosa para las demandas del mercado. Se requiere identificar los tipos de nuevas oportunidades de creación de valor las compañías necesitan tener éxito en un mercado de clientes poderosos con expectativas específicas, siempre cambiantes. Para continuamente ofrecer valor diferenciado, las compañías necesitan crear entornos que no solo acepten el uso de capacidades para ajustar “excepciones” sino que esperen y fomenten que los trabajadores ejerzan sus capacidades en todo
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su trabajo – reconociendo que el trabajo que más crea valor caerá fuera de la norma estandarizada.9 De hecho, cuando las necesidades emergentes están en conflicto con procesos estandarizados, ello a menudo es una oportunidad para crear nuevo valor que profundizará la relación con el cliente.
El valor de las capacidades se extiende a todas las actividades de la compañía. Volviendo al ejemplo de Toyota, el sistema de producción de la compañía ilustra cómo un negocio puede fomentar capacidades para manifestarlas en el piso de trabajo. Comienza con la expectativa clara del liderazgo de que los trabajadores de la línea de frente se centrarán en la solución de problemas. Luego, cuando un problema surge, los trabajadores ejercerán curiosidad para hacer preguntas que puedan ayudar a identificar el problema y las condiciones que le rodean. Luego usan inteligencia social y emocional10 para empujar a otros desde la línea y más allá para reunirse efectivamente alrededor del problema. Ellos usan imaginación para jugar con las fronteras del
problema y prueban las restricciones de los sistemas y herramientas; creativamente despliegan herramientas usando un nuevo enfoque o técnica adaptado a las necesidades actuales.
Muy importante, el liderazgo de Toyota demuestra compromiso con la noción de que los trabajadores de la línea de frente – quien sea que esté “en el terreno” cuando surja un problema – tiene el mejor entendimiento del contexto en el cual el problema ocurre, y por lo tanto es la persona más apropiada para resolverlo. El supuesto subyacente es que se puede confiar en los trabajadores, y que tienen la motivación y las capacidades, para desarrollar y probar soluciones. El regreso a la elaboración manual que se describió al comienzo de este artículo demuestra además qué tan profundamente los líderes de Toyota aprecian que los trabajadores tengan que cultivar capacidades asociadas con leer y adaptar al contexto para identificar y abordar problemas.11
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Empezar
Si las capacidades son tan importantes, ¿cómo las cultivamos? La respuesta es tanto simple como compleja.
AS CAPACIDADES HUMANAS que perduran, de las cuales hemos hablado, no son raras, difíciles de encontrar, o restringidas a ciertos grupos. Están presentes en todos nosotros, y
pueden ser usadas por cualquiera. Y uno de los aspectos más emocionantes de las capacidades es que, no solo tienen una clave para la relevancia de largo plazo y continua, sino que pueden ser cultivadas sin una enorme inversión de capital. Piense en las capacidades como un músculo. Todos las tienen, si bien pueden ser atrofiadas por la carencia de uso y, tal y como ocurre con los músculos, las capacidades se fortalecen rápidamente cuando un empieza a usarlas.
La mentalidad de la organización, las prácticas de administración, los sistemas, y el entorno de trabajo pueden ser conformados para fomentar y amplificar, más que para desalentar y humedecer, el uso y la expresión que las personas hacen de sus capacidades. Muy a menudo, las instituciones inadvertidamente enseñan que las personas no sean curiosas o imaginativas o que acojan otras capacidades: Deje de interrumpir con preguntas, usted no siguió las reglas. Las prácticas y políticas de administración de algunas organizaciones tienden a deliberada y explícitamente aplastar la expresión de las capacidades: ¡Tenemos una fecha límite! ¿Por qué usted está perdiendo tiempo, qué no entendió usted, ya tenemos la respuesta, esto funcionó la última vez, eso funcionará? En otras organizaciones, los desalientos son más sutiles, tales como promoción de
quienes nunca admiten incertidumbre o falla, o incluso una fuerte cultura de cumplimiento, la tendencia a llenar el calendario con reuniones, o una cultura de consenso. Sean abiertas o implícitas, esas fuerzas que trabajan contra el desarrollo de las capacidades necesitarán ser identificadas y contrarrestadas, y nuevas prácticas, más productivas, formuladas y adoptadas.
Conseguir empezar no significa crear un programa grande de entrenamiento. Los primeros pasos pueden ser tan pequeños y variados en la medida en que el líder establezca una métrica alrededor de la identificación de la oportunidad; un gerente que les dé a las personas tiempo para profundizar en las excepciones y establecer las expectativas que le darán visibilidad y deliberadamente; o un líder de equipo que busque y mitigue los obstáculos más obvios para que las personas ejerzan sus capacidades.12 Pero para que den fruto, esfuerzos como esos tienen que ser respaldados por compromiso del liderazgo para adoptar un enfoque nuevo, diferente, para el desafío del talento. En lugar de buscar continuamente habilitar y volver a capacitar a sus trabajadores como la respuesta para satisfacer las demandas del mercado, los negocios deben buscar llenar sus brechas de habilidades mediante priorizar la creación de un entorno que desarrolle y cultive las capacidades centrales de las personas. Este enfoque requiere coraje, dado que necesita que los líderes tengan fe en las capacidades humanas que perduran para además orientar las habilidades y el valor del negocio. Nosotros invitamos a que usted dé el salto.
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Notas finales
1 Craig Trudell, Yuki Hagiwara, and Ma Jie, “‘Gods’ edging out robots at Toyota facility,” Japan Times, April 7, 2014.
2 Maggie Wooll, Henry Chan, and Michael Angelico, telephone interview with Steven Spear, September 4, 2018. Spear is a senior lecturer at MIT and author of The High-Velocity Edge: How market leaders leverage operational excellence to beat the competition (McGraw-Hill Education, May 2010) and “Learning to lead at Toyota,” Harvard Business Review, May 2004.
3 World Economic Forum, The future of jobs report 2018, Centre for the New Economy and Society, September 17, 2018.
4 John Hagel et al., The burdens of the past: Report 4 of the 2013 Shift Index series, Deloitte University Press, November 11, 2013.
5 John Hagel et al. The paradox of flows: Can hope flow from fear? 2016 Shift Index, Deloitte University Press, December 13, 2016.
6 Reconociendo que “skill” [habilidad] y “capability” [capacidad] son ambas construcciones y que hay miríadas de definiciones y entendimientos de ambas palabras, hemos ofrecido nuestras definiciones de trabajo en orden a usar los términos como taquigrafía.
7 Por ejemplo, empatía es la habilidad para entender y compartir los sentimientos de otro. Es una construcción multidimensional que incluye elementos tanto cognitivos como efectivos. Daniel Goleman identifica tres tipos en su libro: empatía cognitiva (habilidad para entender la perspectiva del otro, o “cabeza a corazón”); empatía emocional (habilidad para sentir los sentimientos de otros, o “corazón a corazón”); y preocupación empática (habilidad para sentir lo que otro necesita de usted, que es orientada-al-otro). Algunos consideran que la empatía puede ser aprendida o al menos mejorada (por ejemplo, mediante atención plena o suspensión de auto-involucramiento para observar las interacciones del otro). La empatía es un componente necesario de la inteligencia emocional.
8 John Hagel and Maggie Wooll, “What is work?,” Deloitte Review 24, January 28, 2019.
9 John Hagel, John Seely Brown, and Maggie Wooll, Redefine work: The untapped opportunity for expanding value, Deloitte Insights, October 24, 2018.
10 Inteligencia emocional [Emotional intelligence (EI)] es una medida de la conciencia y habilidad emocional para responder a la emoción en uno mismo y en otros, incluyendo habilidades para reconocer, tratar con, y aplicar información emocional a la toma de decisiones del cada día y al comportamiento de cada día. Vea: M. Gemma Cherry et al., “Emotional intelligence in medical education: A critical review,” Medical Education 48, no. 5(May 2014): pp. 468–78.
11 Steven J. Spear, The High-Velocity Edge: How market leaders leverage operational excellence to beat the competition (McGraw-Hill Education, 2010), pp. 193–223.
12 Nuestro próximo reporte complementario ofrece pasos pragmáticos sobre cómo las organizaciones pueden empezar a cultivar las capacidades.
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Agradecimientos Los autores desean dar las gracias a nuestros colegas de Deloitte cuyo entusiasmo y perspectivas ayudaron a darle forma a este tema: Jeff Schwartz, Michael Griffiths, Bernard van der Vyver, Carly Ackerman, David Mallon, Julie Hiipakka, Garth Andrus, y Erin Robertson.
No podríamos haber desarrollado este artículo sin el agudo cuestionamiento y el apoyo generoso de nuestros colegas del Center for the Edge: Duleesha Kulasooriya, Andrew de Maar, Blythe Aronowitz, y Peter Evans Greenwood, así como también nuestros Edge Fellows, Melissa Marts y Mady Womack.
El equipo también desea dar las gracias a Jodi Gradi y Carrie Howell, cuyo apoyo ha sido invaluable.
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Acerca de los autores
John Hagel | [email protected]
John Hagel es co-presidente del Deloitte Center for the Edge. Con cerca de 35 años de Experiencia como consultor gerencial, autor, orador, y emprendedor, ha ayudado a que compañías mejoren el desempeño mediante la aplicación de TI para remodelar las estrategias de negocio. Además de tener posiciones importantes en firmas de consultoría líderes y compañías durante su carrera, Hagel es el autor de libros de negocio best sellers tales como Net Gain, Net Worth, Out of the Box, The Only Sustainable Edge, y The Power of Pull. Conéctese con él en LinkedIn en www.linkedin.com/in/jhagel y en Twitter @jhagel.
John Seely Brown | [email protected]
John Seely Brown es co-presidente independiente del Deloitte Center for the Edge y prolífico escritor, orador, y educador. Además de su trabajo con el Center for the Edge, Brown es asesor del rector y académico visitante de la University of Southern California. Esta posición siguió a una larga permanencia en Xerox Corp., donde fue científico jefe y director del Xerox Palo Alto Research Center. Brown ha publicado más de 100 documentos en revistas científicas y ha sido autor y co-autor de siete libros, incluyendo The Social Life of Information, The Only Sustainable Edge, The Power of Pull, y A New Culture of Learning. Está en Twitter @jseelybrown y en LinkedIn en www.linkedin.com/in/john-seely-brown-14a2b.
Maggie Wooll | [email protected]
Maggie Wooll lidera la investigación en el Deloitte Center for the Edge, combinando su experiencia asesorando organizaciones grandes sobre estrategia y operaciones con su pasión por obtener las historias que están detrás de los datos y los datos que están detrás de las historias, para darle forma a las perspectivas del Center. En el Center, ella explora las oportunidades emergentes en la intersección de personas, tecnologías, e instituciones. Está particularmente interesada en el impacto que las nuevas tecnologías y las prácticas de negocio tienen en el desarrollo del talento y en el aprendizaje para la fuerza de trabajo y para el lugar de trabajo en el futuro. Conéctese con ella en LinkedIn en www.linkedin.com/in/margaretwooll y en Twitter @MaggieWooll.
Por qué fomentar primero las capacidades humanas puede ser más importante que volver a entrenar para el futuro del trabajo
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Contáctenos Nuestras perspectivas pueden ayudarle a usted a tomar ventaja del cambio. Si usted está buscando ideas frescas para abordar sus desafíos, debemos hablar.
Contacto de la práctica
Michael Griffit Principal | Deloitte Consulting LLP | +1 914 255 5478 | [email protected]
Michael Griffiths lidera la práctica de Deloitte Consulting LLP’s Learning Consulting en North America. Se centra en trabajar con clientes globales en la construcción de negocios de alto desempeño que orienten el crecimiento y la optimización mediante talento y aprendizaje.
The Deloitte Center for the Edge
Blythe Aronowitz Chief of staff | Center for the Edge | Deloitte Services LP | +1 408 704 2483 | [email protected]
Blythe Aronowitz sirve como jefe de personal para el Deloitte Center for the Edge.
Wassili Bertoen Managing director | Center for the Edge Europe | Deloitte Netherlands | +31 6 21272293 | wbertoen@ deloitte.nl
Wassili Bertoen sirve como el director administrativo para el Deloitte Center for the Edge Europe.
Peter Williams Chief edge officer | Centre for the Edge Australia | +61 3 9671 7629 | [email protected]
Peter Williams sirve como el líder del Deloitte Centre for the Edge Australia.
Las habilidades cambian, pero las capacidades perduran
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Colaboradores de Deloitte Insights Editorial: Junko Kaji, Ramani Moses, Blythe Hurley, y Rupesh Bhat Creativo: Kevin Weier, Mahima Dinesh, y Rajesh Venkataraju Promoción: Alexandra Kawecki Artes: Peter Hovath
Acerca de Deloitte Insights Deloitte Insights publica artículos originales, reportes y publicaciones periódicas que proporcionan ideas para negocios, el sector público y ONG. Nuestra meta es aprovechar la investigación y experiencia de nuestra organización de servicios profesionales, y la de coautores en academia y negocios, para avanzar la conversación sobre un espectro amplio de temas de interés para ejecutivos y líderes del gobierno. Deloitte Insights es una huella de Deloitte Development LLC.
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Documento original: “Skills change, but capabilities endure. Why fostering human capabilities first might be more important than reskilling in the future of work”, Deloitte Insights, August 2019. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/future-of-work-human-capabilities.html. Traducción realizada por Samuel A. Mantilla, asesor de investigación contable de Deloitte &Touche Ltda., Colombia.
