Laporan Down With Downsizing

Down with Downsizing

Elga Andina

Dian Yuniarti

Fakultas Psikologi Universitas Airlangga

2005

1 Down with Downsizing

DAFTAR ISI

Daftar isi........................................................................................................................ 2

Pendahuluan .................................................................................................................. 4

Latar Belakang .......................................................................................................... 4

Rumusan Permasalahan ............................................................................................ 9

Spesifikasi Persoalan............................................................................................... 10

Kapan terjadi? ..................................................................................................... 10

Siapa Pelakunya? ................................................................................................ 10

Apa Motifnya? .................................................................................................... 10

Dimana saja terjadinya? ...................................................................................... 10

Bagaimana caranya?............................................................................................ 10

Bagan Konseptual ................................................................................................... 11

Bab 2 Tinjauan Pustaka............................................................................................... 12

DOWNSIZING ....................................................................................................... 12

Pengertian Downsizing.................................................................................... 12

Perbedaan Downsizing dengan Layoff ............................................................ 13

Penyebab Terjadinya Downsizing ................................................................... 14

Akibat Downsizing: positif dan negative ........................................................ 15

Tahapan untuk downsizing yang efektif.......................................................... 17

JOB STRESS .......................................................................................................... 19

Gambaran Umum............................................................................................ 19

Sumber Job Stress ........................................................................................... 20

Bab 3 Pendekatan Evaluasi ......................................................................................... 25

Job design................................................................................................................ 25

Pendekatan Implementasi Downsizing ................................................................... 25

Strategi Reduksi Pekerja ................................................................................. 25

Strategi Rancang Ulang................................................................................... 27

Strategi Sistemik ............................................................................................. 27

JOB STRESS .......................................................................................................... 29

1. POWER French dan Raven............................................................................. 29

2. COERCION .................................................................................................... 31


Perbandingan teori power fRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI COERCION :

........................................................................................................................................... 32

Bab IV Pembahasan .................................................................................................... 33

Perspektif Job Design: Pendekatan Implementasi Downsizing .............................. 33

Perspektif Job Stress: Teori Power ......................................................................... 35

Daftar Pustaka ............................................................................................................. 37


PENDAHULUAN

“ Buatlah Bisnis Anda sesederhana mungkin, maka hal-hal baik akan terjadi”

~Jack Trout

LATAR BELAKANG

Bagi Peter Drucker organisasi adalah sebuah orkes simfoni besar. Analogi sederhana

itu memunculkan konsep konduktor kepala, beberapa wakil konduktor kepala dan begitu

banyak wakil-presiden konduktor. Harus ada satu konduktor yang menjadi acuan setiap

pemain instrumen spesialis secara langsung, karena semua orang sederajat. Dengan kata

lain kesetaraan ini harus disinergiskan sehingga

memunculkan alunan nada yang indah.

Para Spesialis ini diatur seperti gugus tugas

raksasa. Setiap orang sibuk dengan instrumennya

masing-masing dan mereka benar-benar paham apa

yang harus dilakukan. Satu gerakan konduktor

utama akan menggerakkan setiap indra demi

merangkai alunan musik.

Masalahnya, tidak cukup baik bagi sebuah

organisasi untuk memiliki strategi brilian, sistem

keuangan terbaik, atau unit bisnis kelas dunia kalau

semua bagiannya tidak bekerja sama dengan baik.

Semua komponen diharapkan memberikan

kontribusi aktivitas yang menyokong tercapainya

tujuan organisasi.

Masa depan akan menjadi milik perusahaan yang terorganisasi-baik dan berfokus baik

~JackTrout

Dalam perekonomian global yang kompetitif sekarang ini sangat sulit memainkan

banyak ragam musik berbeda sekaligus. Karena itulah banyak perusahaan mulai

menghindari organisasi yang kompleks dan berusaha merampingkannya.

Kita lihat bagaimana Eastman Kodak menjual unit farmasi Sterling Wintrhop dan dua

bisnis lainnya untuk berfokus pada bisnis intinya, film. Union Carbide menjual semua

aset non-inti dan membuang 90% tenaga kerjanya. Dan Merck melepaskan hampir semua

bisnis non farmasi (Trout,2004:137).

Downsizing telah menjadi kata kunci sebagaimana layoffs, merger dan akusisi

menjadi berita utama dunia bisnis saat ini. Downsizing dan layoff masal merupakan


wabah yang meresahkan bukan hanya pada perusahaan Amerika, namun juga semua

organisasi global. Pengusaha berlomba-lomba merampingkan organisasinya untuk

mencari celah-celah sempit penyusutan biaya. Diharapkan dengan pengurangan tenaga

kerja, cost akan terpangkas dan keuntungan meningkat.

Konsep ini sudah banyak diteliti para ahli, namun pendefinisian Cameron rasanya

paling komprehensif. Ia mengartikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “

seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan

dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi

(Cameron,1994:194, dalam Hickok, www.pamij.com/hickok.html). Memang menurut

Investpedia, downsizing sangat berguna untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi

perusahaan (www.answer.com).

Ada dua isu penting mengenai downsizing ini. Pertama, periode downsizing

menyebabkan kecemasan bagi semua orang. Baik manajer maupun pekerja harus melalui

saat dimana downsizing diumumkan dan nama-nama dikumandangkan. Pada waktu ini

terjadi stres sebentar, namun akut. Masalah kedua, dan berdampak jangka panjang adalah

isu mereka yang tinggal. Bagaimanapun juga manajer harus berhadapan dengan orang-

orang yang bertahan dari downsizing, yang bekerja dengan lebih garang, marah dan

dengan moral menurun(bmj.bmjjournals.com).

Selain menyebabkan turunnya moral karyawan, hal ini juga memudarkan kesetiaan

dan menyebabkan penderitaan bagi karyawan, yang tidak bersalah, lalu tiba-tiba

dikeluarkan dari pekerjaannya (Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H.2003).

Mari belajar dari kasus Garuda. Perusahaan penerbangan Negara tersebut

mengejutkan masyarakat dengan merumahkan lebih dari sepertiga karyawannya di tahun

2003. Layoff masal yang terjadi menyulut protes dan berbuah konflik. Namun,

manajemen Garuda tidak bergeming. Pemutusan Hubungan Kerja tampaknya menjadi

alternatif utama menyusul kemerosotan profit perusahaan milik negara tersebut.

Akibatnya 3000 manusia menjadi korban ambisi perusahaan yang ingin meningkatkan

efisiensi.

Kasus diatas bukan satu-satunya. Puluhan berita senada dapat kita temukan di

keseharian bisnis dunia. Seolah tren yang entah kapan akan berakhir.

Ini merupakan konsep yang dilematis. Meskipun sangat sering digunakan di dunia

bisnis, implementasinya selalu menghadirkan konflik. Tugas manajer menjadi sangat

berat. Menurut Susan E Jackson dan Randall S. Schuler, setiap manajer mengklaim


http://www.pamij.com/hickok.html

http://www.answer.com/

bahwa mengatur orang secara efektif sangat vital artinya terhadap kesuksesan pasar yang

amat kompetitif saat ini. Tantangan ini diketahui setiap penjuru dunia. Untuk sukses

dibutuhkan orang terbaik yang dapat bekerja secara produktif dalam perusahaan.

Dengan melakukan Layoffs, perusahaan berusaha keras menyeleksi siapa yang tinggal

dan siapa yang dilepas. Kedua pihak diatas harus merasa perusahaan sudah berbuat

seadil-adilnya, sensitif dan jujur, jika tidak keuntungan finansial jangka pendek yang

dihasilkannya akan sia-sia. Sekali diputuskan bahwa downsizing penting, juga harus

ditentukan bagaimana melakukannya secara terhormat(Greenspan.2002).

Pertumbuhan adalah nama permainannya sekarang, kata Roger Kellet, wakil presiden

dan kepala Praktek Kimia Amerika Utara pada Gemini Consulting. Saat indutri kimia

Amerika mengalami downsizing besar-besaran, terbentukalah organisasi yang benar-

benar terfokus pada core bisnisnya. Beberapa perusahaan ini siap untuk aplikasi dan

proses baru. Dan mereka siap untuk dibangun.

Di tahun 1992, 80% bisnis kimia di Amerika melakukan reengineering, 1995 dan

1996, 70% bisnis tersebut berada pada strategi orientasi pertumbuhan dan isu tenaga

kerja. Dalam era merger baru dewasa ini, organisasi konglomerat tidak lagi tren; dan

menjadi nomor satu menjadi tujuan banyak perusahaan (Trout,2004:136).

Untuk itu diperlukan pendekatan implementasi yang sesuai dengan kebutuhan dan

kemampuan. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar downsizing mencapai

tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993) merumuskan 3 strategi

implementasi downsizing sebagai berikut:

1. Workforce Reduction Strategy, yaitu dengan mengurangi jumlah

karyawan

2. Organization Redesign Strategy, adalah proses perancangan ulang

organisasi.

3. Systemic Strategy, meliputi organisasi secara keseluruhan.

Perusahaan yang melakukan restrukturisasi dengan tepat, pengurangan pekerjaan

dilakukan berdasarkan kebutuhan. Pada kasus lain, saat pekerjaan dihilangkan, dialihkan

dengan menyewa kontraktor, vendor dan konsultan. Pada kasus ketiga, perusahaan

membawa kembali karyawannya tadi, tapi tidak tahu harus diapakan.

Pengurangan pekerja akan berhasil asalkan pekerjaan itu benar-benar dihilangkan.

Jangan sampai terjadi pekerjaan masih ada, namun pekerja telah diusir. Hal ini dapat

menyebabkan stres dan menurunnya moral pada karyawan lain (http://pubs.acs.org).


http://pubs.acs.org/

Seringkali saat pengurangan berikutnya akan terjadi, stress meningkat dan terjadi

penurunan produktivitas.

Semua orang hanya ingin lebih baik dari yang lain.

Tujuan mulia ini tentunya tidak terlepas dari dampak, baik positif maupun negatif.

Reengineering dan downsizing dapat menciptakan lapangan kerja baru, tenaga kerja baru

dan sikap baru terhadap pekerjaan. Selain itu dapat juga memberi dorongan usaha pada

perusahaan untuk mengetahui keahlian yang sangat dibutuhkan yang benar-benar sesuai

dengan bisnis intinya. Artinya dapat terjadi reskilling (http://pubs.acs.org).

Sementara pemotongan biaya menguntungkan lini bawah beberapa perusahaan, ia

menyebabkan malapetaka pada keamanan kerja, moral dan kehidupan karyawan.

Harapan tidak realistis akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung pada

kerugian perusahaan(www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan baik

berupa penguatan maupun dorongan motivasi.

Beban kerja berlebihan, ketakutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan

banyak lagi alasan lainnya, merupakan bibit Tekanan berkelanjutan yang berujung pada

penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi di Amerika menyebutkan 12 persen

absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com).

Kenyataannya pekerja sangat rawan terjangkiti stres akut. NIOSH (The National

Institute for Occupational Safety and Health) menemukan

bahwa:

40% pekerja melaporkan bahwa pekerjaannya sangat

menekan

25% memandang pekerjaan mereka sebagai penyebab stress

no.1 dalam hidupnya

¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih stres daripada

beberapa tahun yang lalu. Stress dapat

menyebabkan penurunan moral

29% pekerja merasa agak ditekan dalam pekerjaannya

26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami burnt out atau stres dalam

pekerjaan mereka.

Pertentangan antara karakteristik pekerja dan kondisi kerja merupakan alasan utama

munculnya stres. Pada situasi Downsizing, pekerja dipaksa untuk menerima kenyataan

bahwa pekerjaan yang dulunya ada, sekarang dihilangkan.


http://pubs.acs.org/

http://www.findarticles.com/

Bagi mereka yang tersingkirkan, stress timbul sebagai kompensasi kehilangan

pekerjaan. Perubahan kondisi yang sangat drastis tersebut dapat memicu ketegangan yang

lebih dalam. Tidak jarang ditemukan kasus-kasus gangguan kejiwaan setelah layoff.

Sedangkan bagi mereka yang selamat dari Downsizing-Baruch menyebutnya Survivor

Syndrome- stress tidak berpaling. Kecemasan mereka akan semakin besar karena selalu

berpikir apakah mereka masih akan bekerja pada pengumuman Downsizing berikutnya.

Gejala-gejala PTSD menjadi salah satu ciri. Mereka kehilangan keamanan kerja dan

selalu takut terjadinya downsizing berikutnya(Baruch,2004).

Untuk menghindari stres yang merugikan, setiap individu seharusnya memiliki

mekanisme coping. Dalam makalah ini difokuskan pada kemampuan mengatasi stres

pada individu berdasarkan Power yang dimilikinya. Konsepnya adalah setiap orang yang

kekuasaannya lebih besar maka akan sulit terjangkiti stres.

Kita ambil contoh Papa John’s Pizza yang memiliki Power dalam keahlian.

Perusahaan waralaba yang dipilih majalah Restaurant & Institution sebagai “Jaringan

Pizza terbaik di Amerika” selama dua tahun berturut-turut. Pendirinya, John Schnatter

berkomentar:

“ Tidak ada rahasia dalam kesuksesan kami. Intinya adalah bahan dan kualitas yang lebih baik, serta kerja keras. Hal terbaik yang kami lakukan secara berbeda adalah mencoba untuk sederhana. Kami bukannya tidak bisa membuat pizza-pizza rumit seperti Sicilian pizza, deep-dish pizza dan stuffed-crust pizza. Tetapi 13 tahun yang lalu kami telah memutuskan untuk membuat pizza tradisional yang lebih baik, itu saja. Untuk mencapai level keahlian setinggi itu, kami harus menyingkirkan sejumlah produk lain. hal-hal lain juga kami buat sederhana. Setiap toko memiliki mixer serupa, sistem pemurni-air serupa, oven serupa, dan bahkan komputer serupa. Hal ini membuat kualitas kami terjaga dan kesalahan terhindarkan.”(Trout,2004:219).

John tidak takut tersaingi dengan Pizza Hut, White Castle atau perusahaan pembuat

pizza lainnya karena ia yakin keahliannya meramu pizza tradisional. Disaat kedai pizza

lain berlomba-lomba menyajikan jenis-jenis makanan baru, mereka tetap setia dengan

produk aslinya.

Bisa kita lihat kepercayaan akan kekuatan (Power) diri menghilangkan pengaruh

kompetisi dan menjauhkan dari kecemasan.

Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau sikap

mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika seseorang

memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk mengubah

seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya.


Untuk makalah ini kami sajikan dua teori Power, yaitu

1. Teori Power French dan Raven ( 1960 ) yang mendefinisikan lima

dasar yang dimiliki oleh Power: Reward Power, Coercive

Power,Expert Power, Legitimate Power ,Referent Power.

2. Teori Koersi

Kenyataannya, kemampuan setiap individu menghadapi stres bersifat subjektif.

Banyak orang menilai kualitas jiwa seseorang dari tampilan luar, namun sesungguhnya

isi didalam yang paling berperan.

“ Evolusi meminta kita menjadi semakin baik disegala segi, untuk akhirnya memperoleh yang terbaik dalam segala hal untuk diri kita”

~ Deepak Chopra

RUMUSAN PERMASALAHAN

Downsizing merupakan praktek bisnis yang menjanjikan keuntungan. Namun, jika

proses implementasinya tidak sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi,

proses ini akan membawa malapetaka.

Penelitian membuktikan downsizing menyebabkan peningkatan gangguan performa

karyawan. Karyawan yang terusir dari organisasi akan merasa tidak senang dan tertekan

karena kehilangan pekerjaan. Sedangkan yang bertahan juga tidak luput dari tekanan.

Mereka akan merasakan kecemasan menunggu nama mereka diumumkan pada

downsizing berikutnya.

Untuk mengatasinya setiap orang seharusnya memiliki coping stress yang tepat.

Sayangnya, tidak semua orang mampu melakukannya. Hanya orang-orang yang memiliki

bargaining power lebih yang berkuasa atas pikirannya. Orang yang memiliki keahlian

tentu tidak akan terlalu merisaukan jika diberhentikan, karena dengan kompetensinya ia

dapat mencari pekerjaan di tempat lain, atau bahkan menciptakan lowongan kerja baru.

Begitu juga yang memiliki banyak koneksi, akan mudah mencari pekerjaan lain.

Sebaliknya, mereka yang tidak punya power cenderung lebih mudah merasa stress

karena tidak memiliki daya saing.


SPESIFIKASI PERSOALAN

Singkatnya, makalah downsizing ini kami fokuskan pada:

Kapan terjadi?

Downsizing dapat terjadi setiap saat, namun terutama dilakukan disaat krisis ekonomi

(www.answer.com). Tahun 1990-an merupakan puncak downsizing di Barat. Masa ini

bahkan dikenal dengan “Era Downsizing“ (Dolan, Belout & Balkin,2000:34, Gandolfi &

Neck,2003:17). Dan sepertinya terminologi ini akan terus berlanjut di millenium ini.

Menciutkan jumlah tenaga kerja tampaknya sudah menjadi gaya hidup dan tampilan

banyak organisasi di dunia isndustri (Cameron,1994; Littler,1998; Ryan &Macky,1998,

dalam Gandolfi & Neck,2003:16). Kita ingat perumahan 3000 karyawan Garuda pada

tahun 2003 yang menangguk banyak protes. Situasi ekonomi setelah krisis moneter tahun

1998 tidak kunjung membaik. Nilai Rupiah tetap di ambang Rp. 9000/dollar. Para

pengusaha panik dan bergegas mencari solusi praktis untuk menyambung hidupnya.

Siapa Pelakunya?

Downsizing dilakukan sebagian besar perusahaan merujuk pada keinginan

menciutkan biaya tadi.

Apa Motifnya?

Sebagaimana yang telah disampaikan diatas, downsizing bertujuan untuk

meningkatkan efisiensi organisasi dengan melakukan pemotongan biaya.

Dimana saja terjadinya?

Tampaknya seluruh perusahaan bisnis di dunia sudah terjangkit virus ini. Dengan kata

lain downsizing dapat terjadi dimana saja demi meraup lebih banyak keuntungan.

Bagaimana caranya?

Downsizing dapat dilakukan dengan banyak cara seperti pensiun dini, layoff,

outplacement, dll. Salah satu yang paling umum adalah eliminasi karyawan. Proses

implementasi akan dijelaskan pada Bab 3.



BAGAN KONSEPTUAL

Downsizing yang disorot dalam makalah ini melibatkan dua aspek: Job design dan

Job Stres. Tak dapat disangkal korelasi keduanya sangat erat. Implementasi Downsizing

yang merupakan proses perancangan pekerjaan menentukan bentuk downsizing yang

digunakan. Dan jika downsizing terjadi maka dampaknya terhadap perusahaan dan

karyawan tidak terelakkan.

Meskipun sudah dikenal dengan konotasi negatif atas efek sampingnya seperti

penurunan moral, penurunan kinerja dan kehilangan keamanan kerja karyawan,

pengimplementasian downsizing yang tepat dapat meningkatkan efektivitas organisasi

seperti yang diidamkan.

Downsizing

Karyawan

Dampak

Proses Implementasi

Sikap Terhadap Stres berdasarkan Power

Stres

Systemic strategy

Organization redesign strategy

Workforce reduction strategy

Peningkatan Efisiensi

Organisasi

Penurunan Produktivitas

POWER (French dan Raven)

Coercion


BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Even if you are on the right track, you'll get run over if you just sit there.

~Will Rogers

Perubahan adalah hal yang tidak bisa dihindari dan pertumbuhan tak mungkin

terelakkan. Diantara berbagai pilihan, banyak perusahaan memilih downsizing sebagai

alternatif pendongkrak kemajuan.

DOWNSIZING

Pengertian Downsizing Downsizing sangat problematik dalam penggunaanya. Karena ia terkenal dengan

pemotongan karyawan, ini bukanlah istilah yang senang digunakan para konsultan

manajemen.

Kata ini sangat sering digunakan secara jurnalistik sehingga tidak kuat rumusan

teorinya (Thornhill & Saunders,1998, Gandolfi & Neck,2003:17). Banyak formulasi yang

dihasilkan dari terminologi downsizing sepertiyang dirangkum Gandolfi & Neck

(2003:17) sebagai berikut:

konsep downsizing organisasi sebagai jalan hidup (Filipowski,1993),

eliminasi pekerjaan (Cascio,1993),

euthanasia organisasi (De Meuse, Vanderheiden, & Bergmann,1994),

strategi pilihan(Cameron,1994),

cita rasa bulan ini(Edwards,1994),

penyembuhan ajaib (Downs,1995),

Teori Manajemen (Flamholtz,1995),

fenomena perubahan tempat kerja (Allen,1997),

panu (Nelson,1997),

fenomena (Littler dkk,1997),

strategi (Appelbaum, DeLage, Labibb, & Gault,1997),

pembunuh organisasi impian Amerika (Miller,1998),

Strategi SDM (Ryan & Macky,1998),

metodologi penyempurnaan (Harrington,1998),

inisiatif manajemen (Gettler,1998),


mantra (lecky,1998),

mitos (Miller,1998),

agama (Miller,1998), dan

praktek bulan ini (Luthans & Sommer,1999)

Cameron mendefinisikan downsizing sebagai strategi positif dan bertujuan: “

seperangkat aktivitas organisasi yang diambil sebagai bagian manajemen organisasi dan

dirancang untuk meningkatkan efisiensi, produktivitas dan kompetitivitas organisasi

(Cameron,1994:194, dalam Hickok, www.pamij.com/hickok.html). Downsizing

kemudian jatuh pada definisi alat manajemen untuk mencapai perubahan yang

diinginkan, lebih seperti “rightsizing” dan ”reengineering”.

Pada tulisan lain Downsizing digambarkan sebagai proses dimana perusahaan

memindahkan sementara atau selamanya sejumlah karyawan dari pekerjaan mereka.

Secara sederhana sebenarnya downsizing merupakan eliminasi pekerjaan

karyawan.(www.pamij.com/hickok.html).

Dari sumber lain disebutkan bahwa downsizing merupakan pengurangan jumlah

karyawan melalui pemberhentian, pensiun dan spinoff(www.answer.com).

Banyak yang membedakan downsizing dengan layoff. Downsizing dimaksudkan

untuk mengurangi dalam jangka panjang sedangkan layoff hanya untuk sementara yang

memungkinkan si karyawan nantinya dipekerjakan kembali

(http://whatis.techtarget.com).

Perusahaan menggunakan beberapa teknik dalam downsizing,diantaranya:

1. Insentif untuk mengambil pensiun dini

2. Transfer ke anak perusahaan

3. Memberhentikan karyawan secara massal

Perbedaan Downsizing dengan Layoff:

Seringkali kita menyandarkan pengertian downsizing dan layoff dalam satu tonggak.

Padahal keduanya berbeda dalam beberapa aspek, yaitu:

1. downsizing menawarkan kesempatan strategis, sedangkan Layoff seringkali

menibulkan akibat negatif jangka panjang.

2. downsizing strategis dapat terjadi selama pertumbuhan sebagaimana penurunan,

namun layoff merupakan fungsi dari penurunan.





http://whatis.techtarget.com/definition/0,,sid9_gci759501,00.html

Downsizing seharusnya bertujuan untuk meningkatkan dan menjaga kelancaran

produktivitas setiap karyawan, dan juga posisi perusahaan untuk waktu yang lama.

Downsizing tidak dapat dilakukan karena kebutuhan pemotongan biaya jangka pendek,

kecuali keeksisan perusahaan terancam. Pada kasus ini perusahaan berada pada keadaan

survival dan biasanya berujung layoff. Perencanaan yang tepat untuk masa depan, yang

dapat melibatkan Downsizing, harusnya membantu perusahaan menghindari layoff

(www.libraries.rutgers.edu).

Penyebab Terjadinya Downsizing Bagi banyak perusahaan downsizing merupakan cara pratis

untuk meningkatkan efisiensi dengan memotong biaya.

Alasan mengapa perusahaan melakukan downsizing terkait

dengan perubahan dramatik lingkungan organisasi. Globalisasi

dan terputusnya pembatas perdagangan antara negara dan

perkembangan teknologi serta automatisasi juga sangat penting

mempengaruhi keputusan perusahaan untuk melakukan

Selain itu perubahan struktur dapat disebabkan oleh:

No competition should dictate

you about price ~Jack Trout

downsizing (http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp).

berubah dan arah strategis

i yang baru

kerjasama

men

atas dengan sebaik-baiknya.

engan menggabungkan tugas yang berkaitan dalam unit,

jawab atas perencanaan jangka

yang menggerakkan organisasi dalam arah tersebut.

Keinginan meningkatkan keuntungan

Usaha memfokuskan ulang pasar yang

Menyesuaikan dengan pasar, produk, layanan dan fasilitas produks

Mengakomodir pertumbuhan

Meningkatkan komunikasi dan

Mendistribusikan kembali keahlian manaje

Meningkatkan pelayanan pelanggan

Menggunakan sumber daya yang terb

Memajukan operasi

Memusatkan usaha d

peran dan tanggung jawab organisasional.

Dewan pimpinan, biasanya bertanggung

panjang dan meyakinkan organisasi berjalan dalam cara bertanggung jawab

secara fiskal. Dalam kapasitas ini. Dewan harus menjelaskan arah organisasi

dan kemudian bekerja dengan manajemen senior untuk membuat peraturan


http://www.libraries.rutgers.edu/

Untuk

karyawan, anusia

tida

Downsizing: positif dan negative

beberapa tahun kedepan, downsizing bukan hanya terjadi karena kelebihan

namun juga karena kemajuan teknoologi yang semakin pesat. Tenaga m

k lagi dibutuhkan dan dapat diganti dengan mesin. Sebuah pabrik tidak lagi penuh

pekerja wanita namun akan digantikan gemuruh mesin (www.findarticles.com).

Akibat enyebutkan bahwa downsizing terbukti negatif secara

per

enyebakan perusahaan memiliki lebih sedikit

karywan dan lebih rendah tagihan gaji yang harus dibayar(www.libraries.rutgers.edu

Banyak penelitian m

sisten(Gandolfi & Neck,2003:16).

a.terhadap organisasi

Sebagaimana layoff,downsizing m

).

Rightsizing, ialah downsizing dimana perusahaan yakin harus beroperasi

b. t

Downsizing merupakan pengalaman yang sangat pribadi dan emosional bagi orang

yan rapa manejer percaya bahwa karyawan yang tetap berada di

per

Ada dua efek downsizing, yaitu (http://whatis.techtarget.com):

dengan lebih sedikit karyawan.

Dumbsizing, yaitu downsizing yang gagal mencapai efek yang diinginkan.

erhadap karyawan

g merasakannya. Bebe

usahaan akan merasa lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan

pekerjaannya. Bagaimanapun juga dalam pemotongan dengan lingkup besar yang

berujung pada keruntuhan perusahaan dimana hubungan kerja jangka panjang sudah

parah dan orang diharapkan mengambil peran baru, yang berbeda dengan yang pernah

ada. Orang-orang akan menjadi shok!( www.JohnShepler.com).

Banyak penelitian yang menyebutkan bahwa tekanan pekerjaan dan ketakutan

merupakan antesenden stres, bahkan di Amerika kedua hal tersebut diklasifikasikan

sebagai penyebab utama stress bagi orang Amerika dewasa dan hal ini kian meningkat

dalam beberapa dekade terakhir (www.stress.org).

Beard dan Edwards (1995) pernah meneliti efek downsizing dan restrukturisasi pada

sikap dan perilaku pekerja. Mereka menemukan bahwa pada situasi downsizing

(terbatasnya alternatif pekerjaan yang tersedia di pasar tenaga kerja), pekerja paruh waktu


http://www.johnshepler.com/

http://www.stress.org/

tidak sukarela lebih tinggi niat turnovernya dibandingkan pekerja paruh waktu sukarela,

bahkan meskipun mereka diperlakukan sama (Cheung,2001:120).

NIOSH (The National Institute for Occupational

Saf

erjaannya sangat

men

emandang pekerjaan mereka sebagai penyebab

stre

kerja sekarang lebih stres

dar

n dalam pekerjaannya

bur

ang sangat

prib

B ah

akan menyebabkan pekerja marah dan sakit yang berujung

pad

ety and Health) menemukan bahwa:

40% pekerja melaporkan bahwa pek

ekan

25% m

ss no.1 dalam hidupnya

¾ karyawan yakin pe

ipada beberapa tahun yang lalu.

29% pekerja merasa agak diteka

26% menyatakan sering atau sangat sering mengalami

nt out atau stres dalam pekerjaan mereka.

downsizing merupakan pengalaman y

adi dan emosional bagi orang yang merasakannya.

wa karyawan yang tetap berada di perusahaan akan merasa

lega, bahkan bersyukur mereka dapat bertahan dengan pekerjaannya. Bagaimanapun juga

dalam pemotongan dengan lingkup besar yang berujung pada keruntuhan perusahaan

dimana hubungan kerja jangka panjang sudah parah dan orang diharapkan mengambil

peran baru, yang berbeda dengan yang pernah ada. Orang-orang akan menjadi shok!

(www.JohnShepler.com).

Harapan tidak realistis

Peningkatan kompetisi memaksa pekerja

memberikan seluruh tunya untuk organisasiwak

eberapa manajer percaya b

a kerugian perusahaan (www.findarticles.com). Stress yang timbul butuh penanganan

baik berupa penguatan maupun dorongan motivasi.

Tekanan pekerjaan bukan hal langka dalam dunia bisnis. Setiap saat ia bisa datang

dan

takutan kehilangan pekerjaan, konflik keluarga-kerja dan

ban

pergi. Bagaikan jelangkung, datang tak dijemput pergi tak diantar, begitulah stres

merasuki keseharian pekerja.

Beban kerja berlebihan, ke

yak lagi alasan lainnya, merupakan bibit tekanan berkelanjutan yang berujung pada

penurunan kinerja, absen dan masalah fisik. Studi lain di Amerika menyebutkan 12

persent absen di tahun 1997 terjadi akibat stres(www.findarticles.com).




Selain itu, bagi karyawan yang bertahan dapat terkena yang disebut Baruch sebagai

Sindrom Bertahan (Baruch, 2004:153-154). Konsep ini diartikan sebagai respon orang

yang bertahan di organisasi setelah terjadi downsizing dan PHK. Hal ini dapat berujung

pada perasaan tidak aman kerja dan ketakutan terjadinya restrukturisasi lebih lanjut.

Untuk mengatasinya organisasi

harus (Mishra, Speitzer &

Mishra,1998):

memutuskan bahwa

downsizing bukanlah cara

terbaik untuk

menyelesaikan masalah

untuk waktu yang pendek.

Merencanakan: bentuk tim

fungsional, pekerjakan ahli

untuk memuluskan

perubahan.

Mengumumkan: jelaskan tujuan perusahaan, umumkan keputusan, berikan

libur pada karyawan, jelaskan pada waktu yang tepat.

Laksanakan keputusan: jelaskan sejujurnya apa yang terjadi, bantu pekerja

yang keluar untuk mencari kerja baru, berbaik hati kepada yang keluar, adil

dalam membagi pekerja yang bertahan dan yang keluar.

Tahapan untuk downsizing yang efektif Ada beberapa tahap yang harus diperhatikan perusahaan untuk melakukan downsizing

dengan sukses, yaitu:

pendidikan.

Perusahaan perlu mendidik karyawannya mengenai kebutuhan organisasi melalui

pertemuan teratur dengan karyawan dalam kelompok khusus atau sesi umpan

balik. Hal ini akan meyakinkan karyawan perhatian manajemen terhadap

kebutuhan mereka dan secara bersamaan akan membantu manajemen merancang

program downsizing yang efektif. Pendidikan juga dapat berupa pelatihan

karyawan untuk menemukan peran dan tugas yang mereka miliki sekaligus

mempersiapkan mereka mendapat tugas dan peran tambahan dalam Downsizing.

penguatan tujuan dan nilai perusahaan


Perusahaan harus meyakinkan visi, misi, tujuan dan nilai organisasi terartikulasi

dan diperkuat dengan jelas pada setiap kesempatan sehingga dipegang teguh oleh

karyawan. Pada kasus downsizing, pekerja akan terhubung lebih baik dengan

alasan downsizing. Ini harus dimulai

dengan kepemimpinan CEO dan

diperkuat dengan ketentuan dan praktek

Manajemen Sumber Daya yang

mendukung nilai-nilai tersebut.

kejujuran dan kehormatan setiap saat

Karyawan harus diperlakukan dengan

jujur dan penuh hormat dari proses

rekrutmen hingga dipekerjakan. Jika

mereka diperlakukan dengan jujur, pada saat downsizing, mereka akan lebih

mudah menerima alasan dan membangun hasrat ingin membantu masalah

perusahaan. Majikan juga harus memperlakukan pekerja dengan penuh kasih

sayang selama proses downsizing. Secara khusus, HR harus membantu follow-up

pekerja yang dipindahkan dan membantu kebutuhannya ditempat yang baru atau

setelah keluar dari perusahaan (Greenspan, 2002).

Ide Anda hanya perlu orisinil dalam adaptasi terhadap masalah yang

saat ini Anda coba hadapi ~ Thomas Edison

perencanaan

Agar layoff dan downsizing menjadi efektif, perencanaan tenaga kerja sangat

penting. Perusahaan perlu mengembangkan

strategi manajemen tenaga kerja yang

berhasil, yang pertama kali harus dipahami

adalah pengurangan biaya menunjukkan

posisi bisnis.

Kompleksitas bisnis digerakkan oleh terus meningkatnya jumlah informasi

~ Jack Trout

komunikasi

Komunikasi yang efektif memberikan

gambaran yang jernih pada karyawan

maksud dan tujuan proses Downsizing.


JOB STRESS

Gambaran Umum Sebagian besar dari berbagai situasi atau lingkungan pekerjaan dapat

menyebabkan stressor bagi beberapa pekerja, tapi tidak juga bagi para pekerja lainnya.

Seperti yang telah digambarkan, bahwa karakteristik kepribadian seseorang

mempengaruhi stress kerja ( job stress ). Dan juga, stress dalam hidup dapat

mempengaruhi job stress, karena stress bersifat addictive. Stress merupakan suatu hal

yang dapat kita dapatkan sewaktu-waktu. Stress sendiri definisikan sebagai kondisi fisik

dan mental hasil dari penolakan atas permintaan yang tidak dapat kita terima. Sedangkan

penyebab dari stress ini bisa ditimbulkan oleh stressor. Yaitu merupakan faktor dari

eksternal maupun internal yang bisa menyebabkan stress itu sendiri. Selain itu stress juga

seringkali di hubungkan dengan yang namanya strain. Dimana strain ini adalah

kelanjutan atau efek samping yang ditimbulkan oleh stress. Strain merupakan efek yang

ditimbulkan oleh stress pada pikiran, tubuh dan aksi masing-masing individu yang

mengalami stress. Bila stress yang dialami tersebut tidak segera dihilangkan, maka stress

yang berkepanjangan atau yang bertumpuk-tumpuk akan menyebabkan burnout.

Sehingga secara skematis, dapat digambarkan :

Stressor → stress → strain → burnout

Berikut beberapa hasil penelitian di Amerika yang menunjukkan tingkat stress di

kantor:

Seperempat pekerja memandang pekerjaannya sebagai stressor nomor wahid dalam

kehidupannya.

-Northwestern National Life


¾ karyawan yakin pekerja sekarang lebih tertekan daripada generasi sebelumnya.

-Princeton Survey Research Associates

Masalah di kantor lebih kuat berhubungan dengan keluhan kessehatan daripada

stressor lain-bahkan lebih dari masalah keuangan dan keluarga.

-St. Paul Fire and Marine Innsuance Co

sumber: www.athealth.com

Sumber Job Stress Ada banyak hal yang bisa menyebabkan stress atau yang menjadi stressor.Yaitu

antara lain :

Perubahan hidup yang signifikan

Konflik peran ( role conflict )

Ambiguitas peran ( role ambiguity )

Peran yang berlebihan atau kekurangan ( role overload or underload )

Ketidaknyamanan dalam bekerja ( job insecurity and unemployment )

VDT Overexposure

Job shock


Significant Life Change

Significant Life Change

Stressor ini sering disebut sebagai life-change units, yaitu skala value yang

memberikan dampak perubahan pada kehidupan seseorang. Memahami akan adanya

perbedaan individu disini sangatlah penting dalam menyikapi stress yang berdampak

pada perubahan hidup.

Role Conflict

Role conflict digunakan untuk memilih antara mendahulukan permintaan atau

harapan. Jika saja kita lebih mementingkan permintaan, maka sudah dapat dipastikan

akan menimbulkan stress bagi seseorang. Oleh karena itu keseimbangan antar permintaan

dan harapan harus dipenuhi untuk menghindari stress.

Role Ambiguity

Merupakan suatu kondisi dimana pekerja menerima pekerjaan yang

membingungkan atau berbeda dengan apa yang diharapkannya. Sehingga ia kesulitan

untuk mengerjakan tugasnya

Role Overload or Underload

Seringkali para pekerja menerima terlalu banyak tugas ( role overload ) ataupun

juga terlalu sedikit tugas ( role underload ) yang harus mereka kerjakan. Sehingga hal

tersebut bisa menimbulkan stress bagi pekerja itu sendiri.

JOB STRESS

Role Conflict

VDT Overexposure

Role Overload or Underload

Role Ambiguity

Job Insecurity &Unemployment

Job Shock


Job Insecurity and Unemployment

Para pekerja tradisional seringkali dikhawatirkan akan kehilangan pekerjaan

mereka karena adanya pemotongan budget dan automation. Dua sumber utama terjadinya

job insecurity adalah layoff yang disebabkan oleh merger dan akuisisi dan restrukturisasi

perusahaan atau downsizing. Layoff terjadi karena satu perusahaan mendapatkan atau

melakukan merger dengan perusahaan lainnya untuk dua alasan penting: 1) organisasi

yang dimerger dapat menggantikan beberapa posisi, misalnya dua wakil presiden dalam

marketing, dan 2) organisasi tersebut mungkin dapat memperbaiki keadaan keuangan

atau dapat menyimpan uang dengan baik. Restrukturisasi atau downsizing merupakan

suatu metode yang direncanakan untuk mengurangi jumlah lapisan management, yang

kemudian dilakukan laying-off terhadap beberapa manager dan asistennya. Apapun

alasan khusus yang diberikan akan adanya layoff ini, mengkhawatirkan kehilangan

pekerjaan yang dimilikinya dapat menjadi potensial stressor.

Seorang pengangguran ( unemployment ) memiliki stress yang lebih tinggi

daripada seseorang yang memiliki job insecurity. Unemployment rata-rata memiliki rating

yang tinggi dalam deperesi, bunuh diri, homicide (pembunuhan), penganiayaan pada anak

dan partner dalam melakukan penganiayaan. Namun yang paling dramatis bahwa

unemployment juga meningkatkan kekerasan dalam lingkungan kerja, seperti membunuh

petinggi perusahaan. Kebanyakan yang terjadi adalah bahwa para pekerja yang di layoff

itu mencela manager atau manager SDM, yang kemudian mereka menjadi target

pembunuhan.

VDT ( Video Display Terminal ) Stress

Stressor ini merupakan perwujudan dari reaksi pada fisik dan psikologis yang

berlawanan dengan jalannya suatu pekerjaan yang terpampang atau terdapat pada display

terminal video.

Job Shock

Stressor ini seringkali terjadi pada para pekerja yang baru masuk dalam suatu

lingkungan kerja ataupun seorang pekerja yang baru mendapatkan tugas baru yang

berbeda dengan keahliannya. Sehingga ia mengalami shock ketika baru mengerjakan

tugasnya.


NIOSH (National Institute for Occupational Safety and Health) menekankan kondisi

lingkungan kerja yang dapat menyebabkan stress, sebagai berikut (www.athealth.com):

1. Desain tugas. Beban kerja berat, Kurang teraturnya istirahat, lamanya

jam kerja dan kerja penuh; tugas-tugas rutin yang monoton yang

kurang berkaitan, tidak menggunakan keahlian pekerja dan kurang

control.

2. Gaya Manajemen. Kurangnya partisipasi pekerja dalam pengambilan

keputusan, komunikasi jelek dan peraturan yang kurang

memperhatikan kebutuhan keluarga.

3. Hubungan Interpersonal. Lingkungan social yang tidak menyenangkan

dan kurangnya dukungan/bantuan dari rekan kerja dan atasan.

4. Peran kerja. Konlik atau ketidakpastian harapan kerja, terlalu banyak

tanggung jawab, terlalu banyak pekerjaan.

5. Career Concerns. Ketidakamanan kerja dan kurangnya kesempatan

untuk tumbuh, berkembang atau promosi; perubahan drastic saat

pekerja belum siap.

6. Kondisi Lingkungan. Kondisi yang tidak menyenangkan atau

berbahaya seperti bising, rebut, polusi udara atau masalah ergonomik.


Adapun kelebihan dan kekurangan dari pendekatan job stress ini adalah :

KELEBIHAN KEKURANGAN

Melihat stress dari factor eksternal dan

internal dalam diri individu

Kurang banyak menjelaskan job stress

dari sudut pandang internal

Memberi gambaran stress secara

keseluruhan

Tidak menjelaskan secara spefikisasi

hubungan antara job stress dengan individual

differences

Dapat memberikan berbagai alternative

menangani stress

Kurang menjelaskan secara dalam

dampak job stress pada masing-masing

individu

Memberikan gambaran untuk melakukan

tindakan preventif menghindari job stress

Tidak begitu banyak menjelaskan role

ambiguity seperti apa yang bisa menimbulkan

job stress

Menjelaskan bagaimana menghindari

burnout, sebagai kelanjutan dari stress yang

menumpuk

Tidak menjelaskan spesifikasi waktu

yang berpotensi menimbulkan job stress


BAB 3 PENDEKATAN EVALUASI

JOB DESIGN

There is no education like adversity. ~Benjamin Disraeli

PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING

Proses downsizing berbeda dalam setiap organisasi, disesuaikan dengan kebutuhan

dan kemampuan organisasi tersebut. Perlu dipilih proses implementasi yang tepat agar

downsizing mencapai tujuannya. Cameron, Freeman dan Mishra (1991,1993)

merumuskan 3 strategi implementasi downsizing sebagai berikut:

1. Workforce Reduction Strategy

2. Organization Redesign Strategy

3. Systemic Strategy

Ketiganya dapat dibedakan menjadi:

Workforce Reduction Strategy

Organization Redesign Strategy

Systemic Strategy

Fokus pekerja Pekerjaan dan unit-unit Budaya Target orang kerja Proses status quoWaktu

implementasi cepat sedang Berkelanjutan

Target sementara Short-term payoff Moderate term payoff Long-term

payoff

Hambatan Adaptasi jangka panjang Pengembalian cepat Short-term costs savings

Natural atrition Abolisi fungsi Pelibatan staff

Hiring freeze Penggabungan unit Menyederhanakan proses

Pensiun dini Rancang ulang pekerjaan Perubahan dari bawah

Buyout packages

contoh

layoff Delayering Peningkatan berkelanjutan

Strategi Reduksi Pekerja The Workforce Reduction Strategy dikenal juga sebagai “ strategi layoff”(Ryan &

Macky,1998:38 dalam Gandolfi & Neck,2003:22) yang menekankan pada eliminasi

dan/atau reduksi jumlah karyawan. Hal ini meliputi aktivitas, seperti pensiun dini,

pemberhentian alami, layoff dan retrenchments, pemindahan dan outplacement, golden


parachute, paket pembelian dan bank kerja (Cameron, Freeman & Mishra,1991,1993,

dalam Gandoolfi & Neck,2003:22)

Strategi ini diimplementasikan secara berkala sebagai reaksi atas keinginan

memotong biaya produksi dan dapat menjadi solusi jangka pendek dalam meraup

keuntungan(Ryan & Macky,1998, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Bukti empiris

menyatakan pendekatan ini jarang berhasil dan positif (Cameron,1994, dalam Gandolfi &

Neck,2003:22). Tambahan lagi, pengurangan tenaga kerja cenderung menimbulkan

konsekuensi negatif. Misalnya jumlah pengetahuan yang relevan, ingatan institusional

dan keahlian kritis lain, yang mungkin hilang saat implementasi. Disisi lain, strategi yang

disebut Zemke “ Cut-and-burn strategies” ini menekankan pada pengurangan gaji jangka

pendek, yang langsung berkaitan dengan pengurangan besar dan biaya (Cameron,

Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi & Neck,2003:22) dan dapat menuju pada

“unfreeze the organization” (Cameron, Freeman & Mishra,1991, dalam Gandolfi &

Neck,2003:22).

Evaluasi Teori

Kelebihan Kekurangan

Mengurangi biaya dalam waktu

singkat Meningkatkan stress karyawan

Menyeleksi kompetensi yang benar-

benar dibutuhkan karyawan.

Menumbuhkan kecemasan bagi yang

bertahan (survivor syndrome)

Mengoptimalkan keahlian pekerja. Melepaskan banyak tenaga yang

sebenarnya berkualitas.

Peningkatan otorisasi bagi setiap

karyawan yang selamat dari downsizing.

Penelitian membuktikan strategi ini

jarang berhasil secara positif, karena pasti

menangguk protes masyarakat.

Memudahkan pengelolaan manajemen

di masa depan. Menyisakan banyak konflik sosial


Strategi Rancang Ulang Strategi ini menekankan pada eliminasi pekerjaan, daripada jumlah

pekerjanya(Luthans & Sommer,1999, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Dengan abolisi

fungsi, mengurangi level hirarki (delatering), pengelompokan, pen-divisi-an dan

pengelompokan berdasarkan produk, dan merancang ulang tugas, konsolidasi dan

menggabungkan unit dan mengurangi jam kerja. Strategi rancang ulang sulit

diimplementasikan segera, karena organisasi harus melakukan pernacangan ulang pada

beberapa derajat. Semua harus dilakukan secara bertahap. Akibatnya, proses ini

membutuhkan analisis tingkat lanjut untuk area-area yang diinginkan (Cameron, Freeman

& Mishra,1991,1993, dalam Gandolfi & Neck,2003:22). Ada bukti empiris yang ditulis

Cameron bahwa organisasi dengan struktur lebih sederhana mencapai lebih tinggi

efisiensi(Gandolfi & Neck,2003:22).

Evaluasi Teori


Menghasilkan organisasi yang lebih

sederhana Membutuhkan analisis spesifik

Meningkatkan komunikasi antar divisi Dapat berujung pada overload

Meningkatkan kekuatan setiap divisi Memperbanyak tugas

Memberi otonomi lebih tinggi pada

unit-unit dalam organisasi

Eliminasi pekerjaan dapat

menyebabkan eliminasi pekerja.

Menambah ragam tugas

Kehilangan keahlian karena setiap

pekerja dituntun memiliki multiple skill

(keahlian yang lebih beragam)

Strategi Sistemik Strategi ini sangat berbeda dengan dua pendekatan sebelumnya. Prosesny lebih

holistik dan sistematik dalam memandang perubahan organisasi. Downsizing harus

merangkul semua aspek organisasi- termasuk supplier, inventori, proses desain, metode

produksi, hubungan dengan pelanggan dan pemasaran (Cameron,1994, Gandolfi &

Neck,2003:22).


Pendekatan sistemik memfokuskan pada budaya instrinsik dan sikap dan nilai

pekerjanya. Downsizing dipandang sebagai cara hidup (Filipowski,1993, Gandolfi &

Neck,2003:22) dan proses berkelanjutan (Cameron, Freeman & Mishra,1991, Gandolfi &

Neck,2003:22). Pekerja tidak dilihat sebagai target utama downsizing, tapi sebagai

sumber dalam usaha menghasilkan dan mencocokkan ide downsizing (cameron,1994,

Gandolfi & Neck,2003:22 ).

Evaluasi Teori


Meliputi semua aspek organisasi Sulit dilakukan dalam jangka waktu

pendek

Menghasilkan budaya baru Keuntungannya tidak dapat segera

dinikmati

Dapat membidik budaya yang benar-

benar sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Membutuhkan analisa dan assesment

yang menyeluruh

Bersifat komprehensif Membutuhkan banyak waktu dan

kesabaran dalam implementasinya

Dapat mengurangi tingkat stress

pekerja jika dilakukan secara bertahap. Membutuhkan keahlian tinggi.


JOB STRESS

Difficulties are meant to rouse, not discourage. ~William Ellory Channing

1. POWER French dan Raven ( 1960 )

Power disini didefinisikan sebagai kemampuan untuk mengubah perilaku atau

sikap mereka jika mereka melakukan sesuatu yang tidak diinginkan. Sehingga ketika

seseorang memiliki Power, maka dirinya pasti dapat menggunakan Power-nya itu untuk

mengubah seseorang atau sesuatu hal agar sesuai dengan apa yang dinginkannya.

French dan Raven ( 1960 ) mendefinisikan lima dasar yang dimiliki oleh Power.

Yaitu :

Reward Power : Power yang dimiliki oleh individu berdasarkan atas kemampuan

individu untuk mengendalikan value reward kepada yang lainnya

Coercive Power : Power

yang memiliki kemampuan

untuk memberikan

hukuman, baik itu secara

fisik

Keahlian khusus membuat pekerja diinginkan oleh banyak perusahaan

Expert Power : Power yang

dimiliki oleh individu

karena memiliki

pengetahuan, keahlian yang

superior

Legitimate Power : Power berdasarkan pada rekognisi dan penerimaan atas otritas

orang lain atau Power berdasarkan ranking atau posisi formal seseorang

Referent Power : Power yang dimiliki oleh seseorang ketika diketahui bahwa

dirinya dikagumi oleh orang lain atau dengan kata lain ketika seseorang ingin

menjadi seperti dirimu

Banyak riset yang menunjukkan bahwa perbedaan dalam menggunakan Power

tergantung pada situasi khusus yang sedang berlaku. Selain itu, Power juga banyak

dituliskan sebagai dan tipologi-tipologi lainnya, yaitu antara lain :

Jeffery Pfeffer: atribut personal, struktur organisasi dan menyesuaikan antara situasi

yang memerlukannya dan trait individu.


Charles Handy: sumber daya Power ( fisik, biaya, posisi, keahlian, personal ), metode

untuk mempengaruhi ( dorongan, aturan atau prosedur, perubahan, persuasi, ekologi,

magnetisme )

Henry Mintzberg: sumber daya, keahlian tehnis, pengetahuan, formal Power dan

akses ke lainnya.

Secara sederhana, Power dapat dikatakan sebagai :

1. Kemampuan untuk dapat melakukan sesuatu yang orang lain tidak

inginkan.

2. Memiliki sesuatu apa yang orang lain inginkan ( atau pendek kata

dapat mengendalikan akses untuk melakukannya )

3. Kemampuan untuk dapat mengubah belief atau pemahaman terhadap

orang lain (mengubah pikiran rasional atau memiliki charisma

irrasional )

Sedangkan kelebihan dan kekurangan dari teori power ini adalah :


Dapat memperkuat posisi atau kedudukan

dari seseorang

Dapat digunakan untuk mengendalikan

orang lain

Dapat digunakan sebagai referensi dalam

meyikapi power yang ditimbulkan oleh orang

lain

Kurang melihat power dari sudut pandang

kelompok

Menjelaskan power dari berbagai sudut

pandang, baik secara eksternal maupun internal

Membuat posisi atau kedudukan seseroang

sebagai tameng dalam menjatuhkan orang lain

Dapat digunakan sebagai kelebihan individuKurang dalam menjelaskan power dari segi

struktur organisasi yang seperti apa

Dapat mengubah belief atau value orang lainTidak menjelaskan dampao power bagi

orang lain


2. COERCION

Coercion merupakan suatu aksi untuk

mengubah perilaku seseorang, setiap kali ketika

mereka tidak melakukan apa harus dilakukan.

Metode coercive ini seringkali menimbulkan

ancaman atau bersifat menyuap. Keduanya

menggunakan motivasi ekstrinsik dengan pesan

“ Lakukan ini dan kamu akan

mendapatkannya”.

Ancaman dapat berubah menjadi aksi

yang menyakitkan, seperti adanya serangan

fisik atau psikologis. Ancaman dapat seringkali

menjadi bentuk denial, seperti pemindahan

keuntungan atau menekan segala keinginan.

Posisi dalam kehidupan sosial sangatlah

penting bagi kita semua, sehingga rejection dari

suatu kelompok atau publik yang kebingungan dapat menjadi ancaman yang serius. Kita

dapat memaksa dengan membentuk perilaku yang diinginkan dalam hidup karena aturan

sosial seperti halnya mengembalikan para anggotanya dalam norma-norma kelompok

(dengan mengimplikasikan penolakan sosial dengan memberi hukuman sebagai

ancaman).

Adapun kelebihan dan kekurangan teori coercion ini adalah :

Integritas dan Kepercayaan diri memberikan Power lebih


Lingkupnya lebih global Tidak menjelaskan aspek kognitif yang dapat

dimanipulasi

Bisa mengubah perilaku individu Tidak menjelaskan proses terjadinya pengaruh

Dapat membentuk suatu value Jarang digunakan sebagai acuan dalam studi

literatur

Menjelaskan akibat yang ditimbulkan pada

individu

Tidak dijelaskan lama proses yang dapat

berlangsung

Dapat mengembalikan norma-norma kelompok

yang hilang Tidak menjelaskan dari segi motivasi instrinsik


PERBANDINGAN TEORI POWER FRENCH DAN RAVEN DENGAN TEORI

COERCION : Perbandingan Teori power Teori coercion

Dimensi 5 -

Sumber motivasi Ekstrinsik dan intrinsik Ekstrinsik

Implementasi Spesifik Global

Aspek yang dibidik Kognitif, afektif, behavior Behavior

Scope Individual dan

lingkungannya

Lebih mendalam pada

individu


BAB IV PEMBAHASAN

“People are like fork, when they do what they are not designed to do, they eventually break”

~Henry Neils

PERSPEKTIF JOB DESIGN: PENDEKATAN IMPLEMENTASI DOWNSIZING

Implementasi Downsizing harus dilakukan sesuai kebutuhan organisasi. Tidak

selamanya pemutusan hubungan kerja menjadi jawaban semua masalah. Pengaturan

ulang pekerjaan dan penumbuhan budaya organisasi yang lebih efektif biasanya lebih

memberikan efek jangka panjang.

Penggunaan implementasi pengurangan karyawan dapat menimbulkan konsekuensi

negatif bagi karyawan berupa penurunan moral, peningkatan tekanan (stress) dan

penurunan kinerja. Hal ini dapat berujung pada tumpulnya lini produktivitas organisasi.

Sedangkan Implementasi strategi rancang ulang, terjadi penyusutan divisi yang

berakibat peningkatan ragam tugas. Artinya, setiap karyawan diharapkan memiliki

banyak keahlian. Untuk itu strategi ini membutuhkan banyak biaya untuk meningkatkan

keahlian karyawan. Ini dapat berupa pelatihan, studi dsb.

Lain lagi dengan implementasi Sistemik, dimana budaya

organisasi menjadi fokus utama. Seperti yang kita ketahui

pembentukan budaya merupakan hal yang sangat strategis

dalam pertumbuhan organisasi. Para ahli menyatakan

pembentukan budaya ini membutuhkan waktu yang sangat

lama. Hal ini sebanding dengan hasilnya. Budaya organisasi

yang baik akan membantu keefektifan kinerja perusahaan.

Tidak ada yang lebih baik daripada contoh nyata. Untuk

itu kami akan memaparkan sedikit kisah tentang Southwest

Airline. Herb Kelleher telah membangun apa yang kini

menjadi salah satu maskapain paling melaba dan paling

sukses di Amerika. Maskapai ini didirikan di atas pondasi

kesederhanaan. Pertama, hanya ada satu jenis pesawat, Boeing 737. Hal ini membuat

segalanya lebih mudah bagi pilot dan teknisi perawatan.

Downsizing dapat menuntut karyawan dengan multiskills


Tidak ada nomor kursi, hanya kartu plastik yang dipakai berulang-ulang. Ini berarti

Anda tidak perlu sibuk mencari kursi. Anda juga tidak perlu melapor setengah jam

sebelum keberangkatan. Dan yang lebih baik, tidak ada overbooking.

Tidak ada makanan, bandara penghubung apalagi bandara raksasa yang akan

membuat Anda kebingungan hanya untuk mencari gerbangnya.

Tidak mengherankan pula Southwest Airline tidak menghabiskan banyak uang untuk

hal-hal tidak berguna.

Kekuatan kesederhanaan membuat segalanya lebih baik.(Trout,2004:220-221).


PERSPEKTIF JOB STRESS: TEORI POWER

Telah kita ketahui bahwa salah satu sumber stress adalah job insecurity dan

unemployment. Yaitu dimana didalamnya dikatakan bahwa job insecurity dan

unemployment terjadi sebagai akibat adanya merger dan akuisisi dan restrukturisasi atau

downsizing pada suatu perusahaan. Ketika seseorang mengalami layoff maka hal tersebut

akan menjadikan stressor bagi dirinya. Sehingga lama kelamaan karena layoff yang

diberlakukan oleh perusahaannya sangat lama dan tanpa ada batas waktu, maka ia akan

menjadi stress. Ketika suatu perusahaan melakukan downsizing tentunya mereka tidak

akan mempertimbangkan

dampak yang ditimbulkan

pada para pekerja. Yang

terpenting dengan

diberlakukannya downsizing

ini, perusahaannya bisa

terselamatkan.

Meskipun seseorang

yang terkena layoff itu

memiliki kemungkinan

peluang yang cukup besar

untuk mengalami stress, tapi tentunya tidak semua orang akan mengalami hal tersebut.

Bagi sesorang yang memiliki power yang tinggi atau besar, maka ia akan mampu

melakukan suatu hal untuk menyikapi downsizing yang diberikan kepadanya. Karena

sesuai dengan definisinya bahwa seseorang yang memiliki power memiliki kemampuan

untuk mengubah perilaku orang lain yang tidak sesuai dengan apa yang diinginkannya.

Power yang tinggi dapat digunakan untuk melakukan bargaining dengan pihak

perusahaan guna menyeleseikan downsizing yang sedang diberlakukan. Sehingga hal

tersebut berdampak pada kemampuannya untuk melakukan managemen stressnya.

Dengan power yang tinggi, maka stress yang dialami seseorang tidak akan terlalu parah

atau tinggi kadarnya. Berbeda halnya pada seseorang yang tidak memiliki power. Ketika

dilakukan downsizing padanya dan dirinya sendiri ternyata tidak memiliki power, maka ia

tidak akan mampu melakukan bargaining dengan pihak perusahaan. Sehingga peluang

untuk mengalami stress sangatlah tinggi daripada pekerja yang memiliki power.


Bayangkan Chick-fil-A. Restoran ayam ini mendapatkan kesuksesan dalam dunia

makanan cepat-saji dengan ide sederhana. “ Kami bukan inventor ayam,” kata iklannya.

“Hanya sandwich ayam.”

Sandwich ayam premium Chick-fil-A dihidangkan dengan cara yang sama seperti 35

tahun yang lalu. Produk-produk baru jarang diluncurkan. Tidak ada paket-paket khusus

yang memiliki “waktu terbatas”.

Dengan jumlah toko dan jumlah investasi hanya seperenam dari McDonals’s, Burger

King, dan Wendy’s, Chick-fil-A kini memiliki omzet $750 juta, hanya dari menjual

ayam.

Kekuatan dari kesederhanaan.


DAFTAR PUSTAKA

Adrian, Claire. July 1, 2004 .Downsizing .www.findarticles.com. diakses tanggal 5

Juni 2005

Atkinson, William.Nov, 2003.Job stress: simple steps to help you cope.Better

Nutrition. www.findarticles.com. diakses tanggal 5 Juni 2005

Baruch, Yehuda.(2004).Managing Careers: Theory and Practice. London:Prentice-

Hall.:153-154.

Beylerian, Marc & Kleiner, Brian H. (2003). The downsized workplace. Management

Research News, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web

site: http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml

Bradford (1997). Planning for a leaner, fitter company. Management Development

Review, Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site:

http://www.libraries.rutgers.edu/rul/indexes/search_guides/abi_inform.shtml

Cheung, Fung Yi Millissa.(2001).THE INFLUENCE OF WORK STATUS ON THE

WORK OUTCOMES AMONG PART-TIME WORKERS IN THE SERVICE

INDUSTRIES OF HONG KONG, A thesis submitted in partial fulfillment of the

requirements for the Degree of Master of Philosophy Lingnan University.

DuBrin, Andrew J. (1994). Applying Psychology. Individual and Oragnizational

Effectiveness. 4th edition. Prentice-Hall, Inc. New Jersey.

Gandolfi & Neck.(2003).---

Hickok,Thomas A.(--).Downsizing and Organizational Culture.

www.pamij.com/hickok.html


http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0HEJ/is_7_39

http://www.findarticles.com/p/search?tb=art&qt=%22William+Atkinson%22

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0FKA/is_11_65

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0FKA

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0FKA


Greenspan, David S. (2002). Downsizing with dignity. Employment Relations Today,

Retrieved from Rutgers University ABI/INFORM Global database Web site:


Gregory, Jannifer.(1999).Encouraging Organizational Learning Through Pay after a

Corporate Downsizing. M@n@gement, 2 ( 3): 163-181

Jeon, Doh-Shin & Shapiro, Joel.(2004).Downsizing, Job Insecurity, and Firm

Reputation.

Le Queux,Stéphane & Fajertag,Giuseppe.(2001). Towards Europeanization of

Collective Bargaining?: Insights from the European Chemical Industry. European Journal

of Industrial Relations. 7 (2): 117–136.

Perry, Ronald W.(2004). The Relationship of Affective Organizational Commitment with Supervisory Trust. Review of Public Personnel Administration, 24 (2): 133-149

Simon L Albrecht.(2002).Perceptions of Integrity, Competence and Trust in Senior

Management as Determinants of Cynicism Toward Change. Public Administration &

Management:An Interactive Journal,7(4): 320-343.

Schiff,Lisa.(Nov, 1997).Downsizing Workplace Stress. Business & Health.

www.findarticles.com. Diakses tanggal 5 Juni 2005.

Shepler,John.(2005). Managing after Downsizing:A Manager's Guide to Coping With

Layoffs.http://www.JohnShepler.com. diakses 17 Mei 2005.

Susan E. Jackson & Randall S. Schuler.(--). Managing Human Resources-Through

Strategies partnerships (8th ED).--:Thomson.

Sterman, John, Kofman, Fred & Repenning, Nelson.(1997.Unanticipated Side Effects

of Successful Quality Programs:Exploring a Paradox of Organizational

Improvement*.Management Science, Vol. 43, April 1997.



http://www.findarticles.com/p/search?tb=art&qt=%22Lisa+Schiff%22

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0903/is_n11_v15

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m0903


Trout, Jack & Rivkin, Steve.(2004). The Power of Simplicity. Jakarta: Bhuana Ilmu

Populer.

Yoon, Jeongkoo & Thye, Shane R.(2002). A Dual Process Model of Organizational

Commitment. WORK AND OCCUPATIONS, 29 (1): 97-124.

Chemical & Engineering News.(October 28, 1996). American Chemical Society.

http://pubs.acs.org/hotartcl/cenear/961028/downsizemp.html. Diakses 17 Mei 2005

NIOSH. Stress at Work http://www.athealth.com . diakses tanggal 23 Mei 2005

The Work Place.ALABAMA COOPERATIVE EXTENSION SYSTEM ,Vol 3 (12),

June 30,2002.

http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp.

http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/328/7439/555


http://pubs.acs.org/hotartcl/cenear/961028/downsizemp.html. Diakses 17 Mei 2005

http://www.aicpa.org/cefm/change_management_07.asp

http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/328/7439/555

Documents

Laporan Down With Downsizing