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La Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG
Antecedentes
El avance de la industria japonesa en el mercado de las motocicletas llevado a cabo desde inicios de la década de los años 70, preocupó sobremanera al gobierno británico, el que comenzó a vislumbrar la perdida de posicionamiento de sus motocicletas en el mercado.
Encomendó un análisis de la situación a un grupo consultor estadounidense, pero de fuerte arraigo de la cultura inglesa, contactando al Boston Consulting Group. En 1975 el BCG le presentó al gobierno un informe final de: Opciones estratégicas para la industria británica de motocicletas (Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry). Este documento, de aproximadamente 120 hojas, ponía de manifiesto dos factores por los cuales se hacía notable la pendiente negativa en el ciclo de vida de las motocicletas inglesas en el mercado mundial:
La pérdida de participación en el mercado y la declinación de la rentabilidad. Incompetitividad de la economía de escala en tecnología, distribución.
El gobierno británico difundió este informe, el que se popularizó en los EEUU rápidamente, pues lo que dejaba al descubierto, era lo insuficiente de las herramientas utilizadas hasta ese momento. La nueva visión de esta herramienta, está centrada en:
Análisis interrelacionados de las alternativas de la competencia Abstracción en alto grado Utilización de los conceptos de CVP, Curva de experiencia
La adición del concepto de Tasa de crecimiento de Mercado, añade la perspectiva competitiva al clásico concepto de CVP, llevando a un más completo análisis competitivo. Se comienza a utilizar la Unidad Estratégica de Negocio (UEN), elemento que permite analizar la cartera de productos, agregando la dimensión competitiva, ya que analiza la participación en el mercado de cada UEN respecto de otras consideradas, y los productos que componen la UEN misma.
La Unidad Estratégica de Negocio, es la agrupación de productos con una variable comercial común, pudiendo ser un objetivo común, el mismo segmento de consumidores, el mismo tipo de transporte, el mismo tipo de canal, en fin la variable que se desee.
La Matriz
Esta matriz busca relacionar el poder de mercado de una Unidad Estratégica de Negocios, medido este generalmente por su Market Share relativo con el líder de la franja de mercado, con una tasa de crecimiento genérica, definida muchas veces en forma política como un objetivo del holding en sí. Es así como se forman los cuatro cuadrantes:
La finalidad que persigue es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas o UEN y decidir en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar.
La clasificación de los productos mediante esta matriz nos ayuda a conocer los productos rentables y aquellos que suponen o supondrán una carga para la empresa. Esta matriz se basa en los siguientes aspectos:
La empresa necesita segmentos de mercado de los que obtener buenos resultados y conseguir tasas de crecimiento.
La empresa necesita introducir nuevos productos, dominar mercados, anticipar reacciones, es decir, medir su participación en dichos mercados.
La combinación de los conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación en el mercado dio lugar a la clasificación de los productos según el posicionamiento.
Cuota de participación: la proporción de ventas que de un producto o servicio realiza una empresa en relación con las ventas totales realizadas por todas las empresas de ese mercado.
Posicionamiento: lugar que ocupa un producto o marca, según las percepciones de los consumidores, en relación con otros productos o con un producto ideal.
Tasa de crecimiento de mercado, muestra el ritmo anual en que crecen los diversos mercados en donde está ubicada la unidad de negocios. El crecimiento de mercado está dividido arbitrariamente en crecimiento elevado y bajo por una línea de 10 por ciento de crecimiento.
El método utiliza una matriz de 2x2 con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante está representado por una figura o icono y agrupa distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.
Estructura de la Matriz BCG
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico.
Cada uno de los cuadrantes obtenidos en la matriz representa la posición de un producto atendiendo a su capacidad de generación de flujos de caja y a sus necesidades monetarias.
Los cuadrantes se denominan entonces como cuatro categorías de negocios: vaca, perro, signo de interrogación y estrella.
Categorías de Negocios
Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran participación de mercado y gran crecimiento. La recomendación para todas las unidades que se encuentren en “Estrella” es potenciar hasta la maduración del mercado.
Alto Market Share (>1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sitúa la UEN mayor a la tasa de crecimiento patrón.
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al producto o servicio,.
Signo de Interrogación: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante, requieren un nuevo planteamiento estratégico. El cuadrante “Incógnita” implica un gran crecimiento de mercado y poca participación en el mismo. Desde este cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a “Estrella” o “Perro”.
Bajo Market Share relativo (<1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sitúa la UEN menor a la tasa de crecimiento patrón.
Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y ser rentables:
Primera alternativa: si NO es posible ganar una buena participación en el mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.
Segunda alternativa: si SI es posible ganar mayor participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.
Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participación en el mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio “Estrella”.
Alto market Share (>1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sitúa la UEN menor a la tasa de crecimiento patrón.
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversión,
Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de negocio con escasa participación en el mercado ya no representa crecimiento y la participación en el mismo es baja, por ello las inversiones realizadas deben ser mínimas. Se recomienda deshacerse de ellos cuando sea posible aunque en determinadas ocasiones es bueno mantenerlos, como por ejemplo para cubrir las necesidades de clientes importantes.
Bajo market share (<1) y Tasa de crecimiento del mercado donde se sitúa la UEN menor a la tasa de crecimiento patrón.
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o bien cancelarlos.
El Market Share medido, es relativo al líder. De esta forma
Si no se es líder se calcula como: Facturación del líder / Facturación de la UEN Si se es líder se calcula como: Facturación de la UEN / Facturación del segundo
Por ende si una UEN tiene un M/S de 0,8 significa que posee un volumen de facturación del 80% del líder de mercado. Cuando por el contrario posee uno de 1,2 significa que ya se es líder en ese mercado y se aventaja al segundo por un 20% de facturación.
BCG Y EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Existe una relación estrecha entre ambas herramientas. Recordando los cuatro estadíos básicos del ciclo de vida tenemos
Introducción. Alto nivel de inversión, rentabilidad inexistente. Crecimiento: Alto nivel de inversión, beneficios acordes a los niveles de inversión Madurez: Bajo nivel de inversión, beneficios extraordinarios. Declinación: Bajo nivel de inversión, beneficios acordes al nivel de inversión
Así es como se tiene implícita en la matriz BCG una secuencia normal de movimiento de una UEN en el tiempo. Toda UEN comienza siendo una incógnita. De poder subsistir en el mercado comienza a generar márgenes de rentabilidad y luego a crecer hasta transformarse en una estrella. Cuando ya el mercado comienza a declinar se convierte en una vaca debido principalmente a que los niveles de inversión comienzan a menguar aumentando notoriamente la rentabilidad hasta que finalmente se llega a la declinación en donde se tiene una UEN con rentabilidad débil pero constante hasta el momento de su muerte. Podemos observar entonces en el gráfico una asociación con los flujos de fondos que se requieren en cada cuadrante.
CARACTERÍSTICAS DE LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ
Se utiliza un gráfico de burbujas en donde se busca observar lo siguiente:
Share Relativo: Cuanto más a la izquierda se ubique el centro de la burbuja, mayor share relativo y viceversa. La línea vertical de la matriz que separa incógnitas y perros de estrellas y vacas diferencia UEN’s líderes de UEN’s no líderes.
Tasa de crecimiento de una UEN. Cuanto más arriba se ubique la UEN tendrá una mayor tasa de crecimiento comparada con la tasa patrón. La línea horizontal que separa la incógnita y la estrella de la vaca y el perro muestra si la burbuja crece más o menos que la tasa de crecimiento patrón elegida.
Volumen de facturación. El área de cada burbuja tiene estrecha relación con el volumen de facturación de la UEN ya que el radio o el diámetro de la misma refleja ese valor.
1. Los círculos retratan las posiciones de tasa de crecimiento de las diversas UNE de la compañía. Las áreas de los círculos son proporcionales a las ventas en dólares de la UNE.
2. Entre más alta sea la participación de mercado de una UNE, mayor será su aptitud para generar efectivo. Esto se debe a que las participaciones más altas de mercado parecen venir acompañadas por niveles más elevados de productividad. Por otro lado, entre más alta sea la tasa de crecimiento de mercado, mayores serán los requisitos de uso de dinero de la UNE, con objeto de que le sea posible crecer y mantener su participación.
3. La distribución de la UNE en los cuatro cuadrantes de la matriz de portafolio de negocios, sugiere el actual estado de salud de la compañía y convenientes direcciones estratégicas en el futuro. La compañía que aparece en la Figura 1 es afortunada en contar con algunas grandes vacas lecheras para financiar sus signos de interrogación, estrellas y perros. La compañía debería estudiar con toda seriedad algunas acciones decisivas concernientes a sus perros y signos de interrogación. El cuadro sería peor si la compañía descubriera que no posee estrellas, tuviera demasiados perros o contara únicamente con unas cuantas vacas lecheras débiles.
4. Conforme transcurre el tiempo, las UNE modificarán sus posiciones en la matriz de portafolio de negocios. Muchas UNE comienzan como signos de interrogación, después pasan a la categoría de estrellas, si tienen éxito, posteriormente se convierten en vacas lecheras cuando baja el crecimiento de mercado y, por ú1timo, se tornan en perros hacia el final de su ciclo de vida. Las compañías deben estar dispuestas a deshacerse de sus vacas lecheras que se estén debilitando y no tratarlas como vacas sagradas.
5. La tarea de la gerencia es proyectar un cuadro futuro que muestre en qué lugar probablemente se encontrará cada una de sus UNE, suponiendo que no haya cambios en su estrategia. Comparando los cuadros actuales y futuros, la gerencia puede identificar los principales problemas estratégicos a que se enfrenta la firma. La labor de planear una estrategia es determinar después qué papel debe asignarse a cada UNE, en interés de una eficiente asignación de recursos. Para ello deben perseguirse cuatro estrategias básicas.
Construcción. Estrategia que tiene como blanco una mejor posición de mercado, estando dispuesta a olvidarse de, ganancias acorto plazo, a fin de alcanzar la meta. Esta estrategia es particularmente apropiada para los signos de interrogación, cuya participación tiene que crecer si se quiere que se conviertan en estrellas.
Sostenimiento. Estrategia diseñada para preservar la posición mercado de una UNE. Esta estrategia es particularmente apropiada para vacas lecheras fuertes, si se quiere que continúen rindiendo un flujo de efectivo positivo y grande.
Cosecha. Estrategia que busca lograr un aumento a corto plazo en el flujo de efectivo, sea cual fuere el efecto a largo plazo. Esta estrategia es particularmente apropiada para una vaca lechera débil cuyo futuro es nebuloso y de la cual se necesita un mayor flujo de efectivo. También puede usarse con signos de interrogación y perros.
Desviación. Estrategia que tiene como objetivo vender o liquidar el negocio, porque sería mejor utilizar los recursos en alguna otra parte. Esta estrategia es particularmente apropiada en el caso de perros y signos de interrogación, si la compañía decide que no le es posible financiar para que crezcan.
Matriz de BCG respecto a otras herramientas
Existe una gran confusión en lo que se refiere a la “Matriz de Crecimiento – Participación” y la “Matriz de la Ventaja o los Entornos Genéricos de Boston Consulting Group”. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque sólo se suele denominar Matriz BCG a la primera.
Algunos consideran que lo más importante de la evolución de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo más complejo, de 3 x 3 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho más diversificadas o para análisis más completos.
Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participación" más comúnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un análisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey", los "Entornos Genéricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genéricas de Porter" o el "Análisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de análisis más bien externos (sectoriales).
CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento de críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.
Otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder
único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de "perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los administradores a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca puede ser por sí misma una cantidad excelente de reinversión. Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.
Algunas de las limitaciones de la matriz de BCG es que algunas divisiones caen en medio de los cuadrantes, no refleja las tendencias de crecimiento, y tampoco refleja el tamaño de los mercados ni las ventajas competitivas (que son muy importantes para tomar decisiones estratégicas para las empresas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Situar en esta Matriz BCG a las UENs permite a los empresarios, obtener de una manera muy visual un planteamiento estratégico para sus unidades estratégicas de negocio, así como, información útil para priorizar recursos entre ellas.
El mayor beneficio de la matriz de BCG es que llama la atención hacia el flujo de efectivo, factores de inversión, y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan en el tiempo cambiando de cuadrante.
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepción podría ser una empresa dominante dentro de una industria; pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atención en aumentar su participación relativa de mercado y mejor aún convertirse en líder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conservar una participación en el mercado, según la categoría de las UENs o productos que se trate.
Para obtener mejor beneficios de la información para toma de decisiones, a través de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada línea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a través de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la corporación debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos.
Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad.
Un aspecto negativo frecuente para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contar con fuentes de información constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participación del mercado se requiere mucha información actualizada por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, información que no abunda, en si el gerente de marketing debe permanentemente estar al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relación a sus mayores competidores, para ejecutar las más adecuadas estrategias de marketing.
Es necesario recalcar que para construir correctamente la matriz, el eje de las ordenadas, es decir el eje que mide el Share Relativo, debe tener una escala logarítmica y no lineal. Esto se debe a que se trabaja con relaciones que pueden tomar valores muy distintos entre sí. Se pueden tener por ejemplo dos UENs, una cuyo share relativo es de 2,5 lo cual implica que factura un 150% más que su seguidora, y otra cuyo share relativo sea de 0,0001 lo que implica que factura solo el 0,01% del líder. Ubicar estas dos UEN´s en una escala lineal generaría un gráfico final muy grande. La solución a esto es una escala logarítmica en donde la relación entre cada mínima división no es lineal sino logarítmica. Por ejemplo, en una escala lineal, si una división implica un valor de 1, dos divisiones implican un valor de dos. En una escala logarítmica, si una división implica un valor de 1, dos divisiones un valor de 10, tres divisiones un valor de 100 y así sucesivamente.
