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LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN
PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN
DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
REGIONAL REsEARch Shaping the Future of News Publishing
Patrocinado por: Elaborado por:
LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO: UN PROCESO CLAVE EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Publicado por:WAN-IFRA-Ibérica, S.L.Avda. General Perón nº 32, 17J - 28020 MadridTel: +34 91.770.24.54 email: [email protected]
Autor:Rafael Cabarcos - Socio de Caminal & SchultzTel: +34 91.444.49.29 - +34 670448563email: [email protected]
www. caminalandschultz.com
Colaborador: José María Moreno
Edición: Raquel González Benítez
Algunas de las fotografías contenidas en este informe han sido cedidas por Cadena Capriles, Venezuela
Patrocinado por: Elaborado por:
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Estimados Señores,
En cada época de recesión aparecen “especialistas” agoreros que anuncian el fin de una época para distintos sectores empresariales o industriales. Llevamos ya 5 años hablando, sobre todo en EE.UU. y Europa, de crisis en el sector de los medios y en este tiempo han aparecido multitud de voces anunciando el fin de la prensa escrita.
Algunos gurús, como Bill Gates, llegaron a pronosticar ya en 1997 que el fin de la prensa ocurriría en el año 2.000, e incluso una publicación como The Economist aseguraba en su portada de agosto de 2006 que los periódicos ya habían muerto.
Lo cierto es que, a finales de 2012, la vasta mayoría de los periódicos no han desparecido aún, si bien es verdad que el sector se encuentra en una situación de profunda crisis consecuencia de una tormenta perfecta generada por la coincidencia en el tiempo de una profunda crisis económica y financiera y la eclosión de las nuevas tecnologías y la revolución de Internet. La primera cuestión afecta a la prensa de múltiples maneras: falta de recursos para desarrollar nuevos proyectos, descenso de ingresos por publicidad, etc. La segunda ha contribuido a que cambien los hábitos de los consumidores, que, por ejemplo, ahora esperan productos gratuitos u otro tipo de contenidos, sorprendiendo a las empresas con equipos humanos “poco digitales”.
También es cierto que, al menos en Europa y EE.UU., la crisis está afectando más violentamente aún a los periódicos que al resto de medios y algunas publicaciones como Público o Metro en España o el Rocky Mountain News en Colorado, se han visto obligadas a cerrar en este período, pero la realidad es que el sector no ha desaparecido ni parece que vaya hacerlo en el corto plazo. Es más, me atrevería a afirmar que en regiones como América Latina o Asia la industria periodística puede ser optimista pues aún tiene margen para crecer durante la próxima década.
José María Moreno, Director general de WAN-IFRA Ibérica.
El negocio de la prensa no es algo etéreo, no es una burbuja de ningún tipo. Se trata de un sector con larga tradición y notables fortalezas: marcas reconocibles, prestigio, confiabilidad, audiencias considerables, magnífico soporte publicitario, etc, pero no podemos negar la evidencia, el mundo digital es el presente y el futuro, en la actualidad las circulaciones y los ingresos por publicidad en el soporte papel decrecen considerablemente y el aumento de los ingresos por publicidad en el digital no compensa estas bajadas, están apareciendo nuevos competidores muy poderosos y los clientes (lectores y anunciantes) mutan y demandan nuevos productos más personalizados e innovadores y, a ser posible, gratuitos o de bajo coste.
Las empresas periodísticas deben transformarse, reinventarse y buscar un nuevo futuro en un nuevo entorno digital.
Como consecuencia de todo lo anterior, las cuentas de las compañías periodísticas, después de muchos años de vacas gordas, empiezan a no salir y las organizaciones deben adecuar sus estructuras a los nuevos tiempos que corren y a los recursos económicos con los que actualmente cuentan, reestructurando sus equipos, reduciendo costes allá donde puedan y contratando a nuevos profesionales capaces de hacer más cosas o, al menos, de hacer cosas diferentes de acuerdo con las nuevas demandas de los clientes.
Esta adecuación a los nuevos tiempos ha sido y es uno de los temas que más preocupan a los editores y directivos de las empresas periodísticas en España, Portugal y América Latina y así nos lo han hecho saber en el período en el que yo he dirigido WAN-IFRA en estas regiones.
En estos años, lamentablemente, tanto las empresas europeas como norteamericanas no tenían modelos claros en el sector que pudiesen tomar como referencia y han tenido que ir aprendiendo por sí mismas y sobre la marcha, tomando a veces decisiones acertadas y, a menudo, equivocándose sobre cómo adapatarse.
Con este informe, elaborado por Rafael Cabarcos, uno de los profesionales con más experiencia y prestigio en temas de Liderazgo, Organización y Recursos Humanos en medios de comunicación en el mundo de habla hispana y portuguesa, y que ha sido posible realizar gracias al patrocinio de Protecmedia, hemos querido desde WAN-IFRA tratar de arrojar algo de luz sobre estos procesos de adaptación y transformación en las empresas periodísticas.
Estoy convencido de que les resultará muy interesante.
Un afectuoso saludo,
José María Moreno
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Rafael Cabarcos es Socio de Caminal & Schultz, prestigiosa firma de consultoría estratégica especializada en Organización, Liderazgo, Talento y Diplomacia Corporativa. También es Miembro del Advisory Committee del International Institute for Media Development (IIMD) y durante once años fue Director Corporativo del Grupo Prisa, siendo responsable de la Gestión de Recursos Humanos. Ha ocupado, además, cargos directivos dentro del Área de Recursos Humanos en el Grupo Santander, donde fue Director de Recursos Humanos del Área Internacional y de Santander Investment.
E l informe que tienen ante ustedes es el resultado de un riguroso análisis llevado a cabo por Caminal & Schultz con la colaboración de WAN –IFRA Ibérica y los principales grupos de comunicación españoles. El documento analiza los principales vectores de transformación del sector y ofrece las claves para
construir una agenda de gestión que permita a las empresas del sector identificar las prioridades de actuación en lo que afecta a la dirección estratégica de los recursos humanos.
Con el fin de contar con una mayor perspectiva, se han tomado en consideración los importantes estudios que en el plano nacional e internacional realizan sobre el sector firmas como AEDE, WAN-IFRA, el Pew Reserch Center, Deloitte, el International Institute for Media Development (IIMD), McKinsey & Co. y Boston Consulting Group. Por su relevancia, se incluyen en el texto distintas referencias a opiniones de expertos recogidas en el International Media Council celebrado en Madrid el pasado mes de abril, 2012 organizado por PRISA y el Paley Center for Media. Asimismo, se incluyen también las aportaciones del informe “El futuro de los medios audiovisuales en España. Explorando futuros posibles en la era digital” realizado por la prestigiosa Escuela de Negocios española, ESADE.
Para muchas empresas del sector, 2011 marcó un punto de inflexión en la dramática aceleración de su transformación hacia el mundo digital. Si bien los cambios organizativos de mayor calado en la mayoría de los diarios con los que nos hemos reunido habían comenzado ya a mediados de la primera década de este siglo, sus cuentas de resultados aún no habían recogido el efecto demoledor que iba a suponer el cambio de tendencia y el extraordinario impacto de la crisis financiera de la eurozona, particularmente aguda en España.
Introducción
7
En cinco años la industria española ha visto desaparecer el 60% de sus ingresos y hoy todavía no se ve un enderezamiento del rumbo económico-financiero. El modelo de negocio reclama un cambio profundo. En la actualidad por cada euro ganado en el modelo online se dejan de ganar 7 en el negocio tradicional de la prensa impresa.
Pese a esta bofetada que nos ha dado la realidad, muchos de los medios ya han abierto los ojos, y podemos decir que 2012 ha sido el año en el que realmente el cambio en la industria ha despegado siendo conscientes que la realidad del aterrizaje nos llevará a una realidad muy diferente de la que hemos partido.
Queremos agradecer a Pepe Cerezo, Socio de Roca Salvatella, Clemente Morales, Director General de Griker Orgemer y a las empresas, que han colaborado en la realización de este trabajo, su generosidad en compartir datos y experiencia para ponerlos al alcance de la industria de manera que sirvan de ideas y plataformas para fortalecer el camino hacia la transformación de este sector esencial para el desarrollo de la sociedad.
Madrid, 10 de diciembre de 2012
Rafael Cabarcos
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ÍNDIcE
consideraciones sobre la transformación del sector y el
impacto en la empresa...............................................................6
Nuevas exigencias nuevos perfiles..........................................11
El proceso del cambio: presupuesto base cero.......................16
La gestión del capital humano como proceso clave de la
Transformación..........................................................................19
Impacto en los subsistemas de Recursos humanos................24
El liderazgo motor de la transformación.................................32
conclusiones...............................................................................35
1
2
3
4
5
6
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9
Consideraciones sobre la transformación del sector y el impacto en la empresa
1
L os contenidos seguirán mandando en este sector. El periodismo de calidad, riguroso e independiente seguirá siendo un pilar
constituyente de las sociedades democráticas. Los soportes y los accesos encontraran más temprano que tarde su acomodo y su monetización estará resuelta en dos o tres años.
La publicidad seguirá utilizando los mismos canales con soportes combinados.
El cambio del modelo en los medios de comunicación se producirá y lo hará con éxito sin ninguna duda.
Los grupos de media que sobrevivan serán más fuertes y rentables.
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1cONsIDERAcIONEs sObRE LA TRANsFORMAcIÓN DEL sEcTOR y EL IMPAcTO EN LA EMPREsA
con fuerza, las economías europeas y
latinoamericanas seguirán siendo un target
comercial de primera magnitud.
No hace falta recordar que la publicidad
desde los años 30 del pasado siglo nunca
ha dejado de crecer a nivel mundial.
En tercer lugar, el cambio del modelo en
los medios de comunicación se producirá
y lo hará con éxito sin ninguna duda. Los
ciudadanos son los aliados estratégicos de
los medios. Con sus demandas y su presión
para el cambio, están atentos a cualquier
novedad y propuesta que se les realice. Su
renuencia al pago por contenidos es un
cambio de hábito que se va a producir (de
hecho ya se está produciendo). Pero está
claro que la propuesta de valor a formular
por parte de las empresas de medios tendrá
que ser muy diferente.
Y en cuarto lugar, los grupos de media
que sobrevivan serán más fuertes y
Con independencia de que a nivel global
encontremos diferentes comportamientos
en los ingresos de la prensa impresa,
estamos convencidos de que el cambio
de tendencia afectará, y más antes
que después, a todos los actores del
sector. De este modo, aunque la prensa
impresa en Asia o en Latinoamérica sigan
experimentando crecimientos en los
ingresos (observando unas tasas anuales
compuestas de crecimiento hasta el 2016
del 3,6% para los asiáticos y del 5,5%
para Latinoamérica) y puedan mantener
esta tendencia en los próximos tres años,
tanto el mercado norteamericano como
el europeo experimentan una consolidada
tendencia de caída.
Dos variables actúan de forma decisiva
en este aspecto, uno es el grado de
penetración de la banda ancha en los
hogares y el segundo la retracción del
consumo motivada por la crisis económica,
particularmente intensa en Europa.
No obstante, y a pesar de la presión, los
mercados pueden ser todavía indulgentes
en sus expectativas hacia un sector que
tradicionalmente ha tratado bien a sus
accionistas entregándoles un considerable
retorno a sus inversiones.
Esta confianza además tiene un buen
fundamento por varios motivos: primero,
los contenidos seguirán mandando en
este sector. El periodismo de calidad,
riguroso e independiente seguirá siendo
un pilar constituyente de las sociedades
democráticas. Los soportes y los accesos
encontraran más temprano que tarde su
acomodo y su monetización estará resuelta
en dos o tres años.
En segundo lugar, la publicidad, aunque
ahora ha experimentado una contracción,
seguirá utilizando los mismos canales con
soportes combinados. Para un mundo
globalizado, con potentes sectores
altamente competitivos emergiendo
11
José María Moreno, Director General
de WAN-IFRA Ibérica, decía hace unos
meses en una reunión de Editores de
Prensa en Chile que ”los diarios no
están muertos, ni la mayoría de ellos
morirá, pero debemos ser conscientes
de que estamos en pleno proceso
de transformación y evolución hacia
nuevos productos y un nuevo modelo
de negocio en el entorno digital”.
Comentó también que hoy “un 37% de
la población mundial total lee prensa
habitualmente y que hay un 25%
más de gente leyendo periódicos en
el mundo que usuarios de internet”
y planteó que, en su opinión, hoy en día
existen numerosas oportunidades para los
periódicos en las áreas: multiplataforma,
móviles, redes sociales, globalidad,
colaboración, vídeo, suscripción digital,
contenidos de pago y quioscos y afirmó que
el futuro de los periódicos es más alentador
en regiones como Latinoamérica y Asia
que en Europa o en los Estados Unidos de
América.
Terminó su presentación explicando algunas
razones por las que ciertas compañías en el
mundo están teniendo éxito:
1. Han invertido en investigación
innovación y desarrollo.
2. Han identificado y segmentado la
audiencia y han creado productos
a medida para los distintos
segmentos de consumidores.
3. Han estado abiertos a los cambios
de mentalidad.
4. Han desarrollado marcas fuertes
tanto en el entorno tradicional
como en el digital.
rentables. En este aspecto, la apuesta
del mercado financiero por el sector,
tiene que ser astuta porque del resultado
del cambio surgirán complejos grupos
empresariales formados por jugadores de
alto interés estratégico y alta rentabilidad
para potenciales inversores ya que en el
campo de juego concurrirán jugadores
de sectores como telecomunicaciones,
publicidad, tecnología, entretenimiento,
juego, así como nuevo capital internacional
de poderosos grupos inversores.
Este panorama otorga a esta industria
una posición privilegiada y muy
esperanzadora para inversiones a medio y
largo plazo.
1cONsIDERAcIONEs sObRE LA TRANsFORMAcIÓN
DEL sEcTOR y EL IMPAcTO EN LA EMPREsA
EL CAMBIO DEL MODELO DE NEGOCIO
ANALÓGICO Y TRADICIONAL DIGITAL Y VIRTUAL
Producto orientado a la comunidadOrientado al cliente/consumidor
(Individualización/Personalización)
Medio como Negocios independientes/Estructurados en silos
Negocios cruzados con multiplataforma (Cross Media)
Monocanal Convergencia de los medios (Multicanal)
Venta publicitaria por producto/servicioVenta publicitaria multimedia con visión
de conjunto y de alto valor añadido
La tecnología como un servicio más de soporte La tecnología como factor estratégico diferencial
Organizaciones rígidas, jerarquizadas (verticales), altos costes fijos
Organizaciones flexibles, planas (horizontales), bien dimensionadas y costes variables
Perfiles profesionales especializados por tipo de medio (Prensa, Radio, TV, etc) y por tipo de función
(Contenidos, Comercial, Marketing, Administración, etc)
Perfiles profesionales polivalentes y adaptables que trabajan por proyectos y en red
Actitud comercial reactiva Actitud comercial proactiva
Local e Internacional Glocal ( Global + Local )
Consumidor con rol de receptor pasivo Consumidor/usuario con rol de participación
activa en la creación de contenidos
Cultura de ingresos recurrentes y negocios muy rentablescon modelos de negocio claros y definidos
Gran incertidumbre sobre el modelo de negocio a seguir y la monetización del negocio digital
Generación del contenido diario (Prensa)Generación del contenido en tiempo real,
importancia de la inmediatez
Lenguaje periodístico clásico/tradicional Nuevos lenguajes para medios digitales
Anclajes clásicos y analógicos Portabilidad, Movilidad e Interactividad
Competidores “viejos conocidos” del sectorNuevos competidores de otros sectores
(por ejemplo: compañías TELCOM creando contenidos)
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1cONsIDERAcIONEs sObRE LA TRANsFORMAcIÓN DEL sEcTOR y EL IMPAcTO EN LA EMPREsA
Todo ello en un entorno donde a la
progresiva pérdida de ingresos de las
empresas hay que añadir una enorme
dificultad en el acceso al crédito y, por
tanto, el encarecimiento de la financiación
en un contexto (la zona euro) de crisis,
con su consiguiente estrangulamiento del
consumo.
Estos condicionantes obligarán a seguir
aplicando un fuerte correctivo a los gastos
operativos con el fin de intentar paliar la
caída de márgenes. El recorte en los gastos
de personal directos e indirectos, que
suponen aproximadamente el 26% de los
gastos totales, parece inevitable.
A los despidos habrá que sumar fuertes
ajustes en los gastos salariales, recortes
en gastos de viajes, cierre de oficinas,
disminución de colaboradores y, en fin,
gastos generales que habrá que cuidar no
impacten en la calidad del producto.
Antonio Fernández Galiano, Presidente
de Unidad Editorial, contestaba al ser
preguntado por los periódicos en papel:
“siguen teniendo futuro y un presente
excelente en muchísimos mercados”,
entre los que figura el español.
Esta visión vendría a matizarse en las
conclusiones del 68ª Asamblea General
de la Sociedad interamericana de Prensa
(SIP) en la que expertos señalaban que “el
mecanismo de financiación de la prensa
en papel a través de la publicidad está
agotado desde la irrupción de internet
y no se vislumbra un modelo único de
éxito para el futuro”. Sobre este mismo
extremo, Juan Luis Cebrián, Presidente del
Grupo PRISA, en declaraciones realizadas
en octubre de este año mostraba su
rotundidad sobre las vías de financiación:
“económicamente nadie tiene aún la
respuesta”.
No obstante, y con independencia de
ver el vaso medio lleno o medio vacío,
parece indiscutible la necesidad acuciante
de realizar cambios importantes en los
actuales modelos de negocio. “La Prensa
empieza a pedir otra empresa”, señalaba
Luis Jiménez, Socio de Deloitte, responsable
de la industria de Medios de Comunicación
en Europa.
En España, la situación de las empresas de
medios, lejos de haber abierto el paracaídas
estiman mayores pérdidas para el 2013. La
circulación continúa el mismo derrotero
con caídas estimadas entre un 2 y un 5%.
“Cambiar las alas del avión en vuelo”
sería la mejor descripción que podemos
hacer de la situación actual del negocio,
por que según datos de Deloitte la edición
en papel sigue y seguirá los próximos tres
años teniendo el peso más importante en
los ingresos. Esta firma estima un peso en la
cuenta de resultados del 68% para prensa
nacional y hasta un 80% para la prensa
regional.
El editor necesita cambiar el modelo de
negocio pero todavía tiene que seguir
dedicando la mayor parte de sus recursos
a alimentar el mundo offline. Por cada
tres comerciales dispuestos en el producto
offline se dispone de uno dedicado al
online y un dato todavía más explícito es
que por cada euro que se ingresa en el
mundo online se pierden 7 en el offline.
Al mismo tiempo, para realizar
los cambios se necesitarán recursos
para acometer inversiones
estratégicas en tecnología, desarrollo de nuevos productos,
reposicionamiento comercial,
reorganización interna y
relanzamiento de marcas.
Este será uno de los principales retos que habrá que encarar, cómo realizar esta transformación sin afectar la calidad, profesionalidad e
imagen pública del producto original y cómo impregnar el desarrollo de los
nuevos productos online del mismo
espíritu sin afectar su desafiante propuesta
de valor rupturista y profundamente
innovadora.
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Nuevas exigencias, nuevos perfiles 2
L o que empezó siendo un problema organizativo para resolver la integración del mundo online en las clásicas estructuras de
un modelo que había funcionado muy bien a lo largo de cien años, ha ido tornándose en un “tsunami” que provocará la desaparición de muchos medios actuales.
La transformación va a obligar a adaptar las actuales estructuras que requieren la incorporación de nuevos perfiles, la capacitación continua de las plantillas, nuevas estrategias para atraer y retener talento, y lo que es lo más importante diseñar y difundir una visión compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la organización. Los editores consideran que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio demanda.
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2 NUEVAs ExIGENcIAs, NUEVOs PERFILEs
La transformación requiere un nuevo
modelo organizativo y de gestión acorde a
los nuevos modelos de negocio y a las nuevas
estructuras, menos pesadas, más flexibles y en una permanente tensión adaptativa.
Este cambio afecta a toda la organización:
redacción, departamentos comerciales y
de marketing y áreas de soporte, pero son
sin duda las dos primeras las que mayor
desafío plantean.
La convivencia del producto online con
el mundo tradicional de la redacción
offline ha ido encontrando su ajuste pero
El cambio de paradigma en la comunicación
promovido por una sociedad que ha
irrumpido en la construcción de la agenda
diaria de los medios de comunicación, con
un enorme acceso a múltiples contenidos y
el desarrollo de una tecnología rupturista y
comercialmente asequible, han empujado a
las empresas periodísticas a acometer duros
y rápidos cambios.
Lo que empezó siendo un problema
organizativo para resolver la integración del
mundo online en las clásicas estructuras de
un modelo que había funcionado muy bien
a lo largo de cien años, ha ido tornándose
en un “tsunami” que provocará la
desaparición de muchos medios actuales.
Acompañando la revolución social
y tecnológica que ha desplazado al
periodista de su posición hegemónica
como generador de contenidos, se ha
unido una crisis económica que ha venido a
agravar la situación con una drástica caída
del consumo que acelera las tendencias del
cambio.
La introducción de nuevos dispositivos
móviles a precios muy competitivos,
principalmente tabletas y telefonía móvil,
exigen una oferta de contenidos de calidad
con difusión multiplataforma.
Como decíamos, el cambio no sólo afecta
a reunir en una misma sala de redacción
a un grupo de profesionales, sino que
como señala Roy Greenslade, famoso
bloguero en The Guardian y profesor de
periodismo en City University London, “la
integración tiene que ver con mucho más
que la estructura de las salas de redacción.
Realmente consiste en la creación de
una nueva cultura periodística, un nuevo
método de trabajo que refleje tanto
las posibilidades tecnológicas como las
demandas de un público cada vez más
adiestrado e interesado en los media”
15
La transformación va a obligar a adaptar las
actuales estructuras que requieren la incorporación de
nuevos perfiles, la capacitación continua
de las plantillas, nuevas estrategias
para atraer y retener talento, y lo que es lo más importante
diseñar y difundir una visión compartida de la estrategia digital a todos los niveles de la
organización. Los editores consideran
que los perfiles no cumplen los requisitos que el futuro cambio
demanda.
Tras la fase de reorganización y
adaptación al nuevo entorno los
departamentos de Recursos Humanos
tienen en la digitalización una
oportunidad para desempeñar un rol
más creativo y constructivo dentro de las
organizaciones.
El reto pasa por convertir las actuales
organizaciones con estructuras muy
jerarquizadas y estructuradas en
organizaciones en red, más flexibles,
generadoras de entornos colaborativos
y dinámicas que sean capaces de actuar
y adaptarse con velocidad a un entorno
en permanente cambio tecnológico, con
rápidos ajustes en el modelo de negocio
y del propio mercado.
La nueva empresa informativa contará
con una relación inmediata con sus
lectores. La respuesta informativa tendrá
que generarse rápidamente y esto
obligará a transformar las redacciones.
En la tabla 1 se muestran unos
ejemplos sobre la enorme variedad
de nuevas posiciones que nutrirán
la nueva organización y que, como
decimos, requieren unas capacidades
de las cuales hoy en día la organización
carece. En este sentido, el mercado
tampoco facilita el reclutamiento de
éstos profesionales y a menudo hay que
recurrir a la importación de talento con
el consiguiente encarecimiento de los
costes.
El nuevo redactor será multimedia
y tendrá acceso a un entorno de
facilidades tecnológicas que tendrá que
dominar. Pero también en el proceso de
redacción operará de forma conjunta a
la edición una engrasada maquinaria
de negocio destinada a comprender las
necesidades comerciales de los lectores
que encontrarán según sus perfiles el
inmediato acompañamiento de ofertas
a medida.
Para ello la inteligencia comercial deberá
encontrar su acomodo en la nueva
arquitectura, su conversación con el
mundo de la redacción será permanente
y acompañará a ésta en la exploración
de los nuevos canales. La detección
de oportunidades comerciales tendrá
que ser tan rápida como la capacidad
de la organización para responder.
El equipo comercial deberá adquirir
nuevas capacidades relacionadas con la
generación de propuestas comerciales en
las nuevas formas de acceso.
El cambio en la organización tiene que ser
de arriba hacia abajo. Los profesionales
conocen perfectamente la necesidad
del cambio y durante todo el proceso
hay que garantizar su alineamiento. No
existen recetas mágicas y cada jugador
deberá resolver sus propias incógnitas.
todavía está lejos de haber encontrado su
estabilidad. En la actualidad, el 57% de las
cabeceras tienen su redacción parcialmente
integrada, proceso que según Deloitte,
IIMD y WAN-IFRA quedará completado en
los próximos tres años.
Respecto a las redacciones, la implantación
del nuevo modelo sufre por dos causas:
1. Las redacciones han tenido que hacer
la integración con rapidez.
2. Este ritmo ha dificultado la
participación de elementos clave de la
redacción.
La combinación de ambos elementos
ha generado una fuerte resistencia al
cambio, viéndose agravado además por los
siguientes factores:
• La integración ha sobrecargado los
flujos de trabajo. Los contenidos son
discutidos, adaptados, revisados – y
muchas veces duplicados- para su
simultaneidad en papel y web.
• Ambas culturas compiten por su
hegemonía, generando conflicto
entre redactores.
• El papel que ha de jugar cada uno
no queda perfectamente definido
y muchas veces se solapan en sus
funciones.
• La adaptación de los profesionales
a los nuevos entornos requerirá
un gran esfuerzo y una actitud
que muchos no querrán asumir. El
redactor monosoporte dará paso al
redactor multimedia.
• El recorte de gastos provoca
despidos en la redacción impresa y
fuertes ajustes salariales. Los nuevos
periodistas vienen con salarios más
bajos y con el sentimiento de que
“el futuro es digital”.
• El periodista de la edición en
papel ve amenazado su puesto
de trabajo y tiene una percepción
incierta sobre su futuro.
2NUEVAs ExIGENcIAs, NUEVOs PERFILEs
16
2 NUEVAs ExIGENcIAs, NUEVOs PERFILEs
TABLA 1
TABLA 1 NUEVOS PERFILES PROFESIONALES
Responsable de Contenidos MultimediaPeriodista responsable de la generación y/o adaptación de contenidos para plataformas multimedia.
Responsable de Modelos de transformación 360º
Profesionales de procedencia diversa del mundo digital con experiencia en la gestión del cambio.
Responsable de Link-Building Experto que gestiona alianzas para intercambios de enlaces entre webs.
Visual data Journalist Generador de visualización de contenidos online y diseño de datos.
Social Media Editor Profesional de la redacción encargado de gestionar contenidos en redes sociales.
Gestor en Personal Data Especialista en protección de datos personales.
Webgardener o actualizador de contenidos
Experto encargado en la redacción de actualizar los contenidos y el material gráfico de una web o intranet.
Arquitecto de la información digital (Information architect)
Es la persona responsable de dar coherencia a la arquitectura de la web, diseñando la interacción del usuario en el sitio web, organizando y estructurando los contenidos del site.
Planificador de SEO (Search Engine Optimization)
Profesional que se ocupa del posicionamiento en buscadores. Es el especialista en la Optimización para los Motores de Búsqueda cuya función principal es optimizar el sitio web de la organización para que alcance los mejores puestos en los buscadores y así generar tráfico de calidad hacia ese sitio.
Gestor de contenido (Digital Content Manager o Content curator)
Persona que vela por los contenidos digitales de la empresa, analizando y gestionando toda la información digital de la empresa (contenidos web, videos, podcast e imágenes).
Responsable de Reputación Digital (Community Manager, Online Reputation Manager o Chief Listening Officer)
Encargado de gestionar, moderar, dinamizar y a veces construir comunidades de usuarios de internet en torno a una marca (ya sea de producto o corporativa) o una causa; con el objetivo principal de establecer, mantener y fidelizar las relaciones de la empresa con sus clientes.
Especialista en SEM (Search Engine Marketing o PPC Manager)
Especialista en el Marketing en Buscadores, que decide el segmento del público al que irá dirigida la acción de marketing, las palabras clave que interesa patrocinar en buscadores para cada segmento, el tipo de creatividad más apropiada y los emplazamientos más eficaces. El PPC, “Pay per click” o “pago por click”, se refiere a la forma de pago de la publicidad on-line.
Planificador de Medios Sociales (Social Media Planner u On-Line Marketing Strategist o SMM (Social Media Marketing) )
Responsablede la comunicación en los medios sociales, estableciendo los objetivos que se deben alcanzar (mejorar la reputación, captar clientes, fidelizar, etc) y diseñando las estrategias que permitirán alcanzar estos objetivos (en qué redes sociales, que recursos, etc).
Responsable de tráfico online (Traffic Manager o trafficker)
Profesional encargado de medir, analizar y controlar el tráfico que llega a un sitio web, con el fin de poder tomar las decisiones sobre las acciones de marketing necesarias para aumentar y optimizar las visitas a un sitio web.
Analista Web (Web Analytics)
Se ocupa de recopilar, medir, evaluar y explicar los datos de internet para poder tomar decisiones que mejoren un sitio web. Su labor principal se centra en interpretar las estadísticas que generan los usuarios de internet (número de visitas, porcentaje de rebote, fuentes de tráfico, conversiones, ROI, etc.).
Experto en usabilidad webGarante de que la web responda a los objetivos por la que fue diseñada, esto es, que la navegación sea fácil, sencilla e intuitiva, y que satisfaga las necesidades del usuario.
Desarrollador Multimedia (o diseñador multimedia)
Creador de los productos multimedia de la empresa, desde animaciones interactivas, hasta sitios web enteros, cuyas funciones pueden ir desde el diseño hasta la programación. De ahí, que el perfil de esta profesión es mitad creativo y mitad técnico.
17
En un reciente ejercicio que realizamos para
ver el grado de afectación y alineamiento
de los directivos con la estrategia del
cambio, les proponíamos a los directivos
que relacionaran por orden de importancia
los cinco Valores de la Empresa más
importantes. La respuesta fue dramática. No
sólo concluimos que no existía unanimidad
en la identificación de valores (la disparidad
era considerable), sino que un porcentaje
mayoritario manifestaba desconocer que
sus empresas los tuvieran explicitados.
Esta falta de explicitación, indica que la
modelización de la Cultura, claramente no
constituye una prioridad.
La profunda transformación del negocio va
a exigir un compromiso especial de nuestros
empleados y directivos. Estos últimos
tendrán que actuar con un alto grado de
autonomía y asumir un considerable riesgo
en sus decisiones. La profundidad del
cambio implica trabajar en una amplísima
variedad de tareas y en todas las áreas.
La acción conllevará distribuir múltiples
centros de decisión (micro y macro).
En este tipo de procesos de transformación
es necesario contar con un referente, una
brújula que sirva de orientación y que
llene los vacíos que genera el avance y la
incertidumbre.
La Cultura de la organización será un factor clave en
la Trasformación del Negocio.
La progresiva irrupción de nuevas
tecnologías, los nuevos Socios, la presión
de los inversores, la fuerza de los cambios
internos y la rapidez de los mismos,
conllevan la amenaza de romper los
cimientos culturales de la organización. En
palabras de Goffee y Jones de la London
Business School “without culture, a
company lacks value, direction and
purpose” (“sin cultura una organización
carece de valor, dirección y propósito”)
(The Character of the Corporation, 1998).
La necesidad del cambio nunca deberá
comprometer la Cultura y Valores de la
Empresa.
Un gran error que podemos cometer es caer en una cultura
mercenaria con valores impostados y conformar el desarrollo de negocio
con una mera agregación de culturas.
2NUEVAs ExIGENcIAs, NUEVOs PERFILEs
La Cultura de la organización, orientada en su Visión y Misión, conformada con unos principios éticos y con
unos valores compartidos se convierte
en una permanente referencia de actuación.
18
El proceso de cambio: Presupuesto base cero 3
L a fuerte transformación del sector y la velocidad a la que se producen los cambios han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables reducciones en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los capítulos de gasto y una fuerte política de contención de los mismos han servido para amortiguar la caída y ganar tiempo en la reorganización de los negocios.
Resultará clave hacer estas reducciones sin dañar el producto.
19
3EL PROcEsO DEL cAMbIO: PREsUPUEsTO bAsE cERO
El 90% de las cabeceras han tomado
decisiones relacionadas con los rubros
mencionados y un 38% afirma que
podrían incrementar la presión sobre los
gastos todavía más.
El 25% de los editores considera que
debe revisarse el modelo de relaciones
laborales, buscando una mayor
flexibilidad y un abaratamiento de los
gastos salariales.
Los gastos de viajes, dietas, teléfonos
móviles, corresponsalías y oficinas,
alquileres, gastos de representación, etc.
se están viendo severamente ajustados.
Los gastos de personal que suponen
aproximadamente el 26% de los gastos
totales han sido uno de los capítulos
importantes en la estrategia de la
contención.
El cambio digital ya no es un proyecto
o una visión de futuro. El mundo digital
es una realidad con la que convivimos y
que ha modificado la forma en la que
la sociedad se relaciona, y la forma en
la que consume la información y el
entretenimiento.
La crisis ha acelerado el cambio en
los hábitos de consumo. Las personas
acceden a los canales digitales por
comodidad y por precio. Disponen de
mucha información y la utilizan para
dar racionalidad a sus compras. Han
perdido parte de su confianza en los
valores intangibles que antes influían en
sus decisiones (publicidad tradicional y
marcas tradicionales). Las redes sociales
han creado nuevos círculos de influencia
sobre las personas, aportando mucha
información que es altamente valorada
por los consumidores.
La fuerte transformación del sector y la
velocidad a la que se producen los cambios
han motivado al Editor a contrarrestar las
caídas de los márgenes con considerables
reducciones en los gastos operativos.
Una revisión exhaustiva de todos los
capítulos de gasto y una fuerte política
de contención de los mismos han servido
para amortiguar la caída y ganar tiempo
en la reorganización de los negocios.
De forma meticulosa, con el objetivo
de no dañar el producto, se analiza
cada partida de gasto a recortar. El
reto no parece fácil ya que muchos de
estos recortes afectan directamente al
producto:
• Fuerte recorte en los gastos
generales.
• Reducción del número de
páginas y/o del tamaño de la
publicación.
• Supresión de Ediciones.
• Reducción del número y coste de
colaboradores.
• Supresión de Secciones del
periódico.
• Cierre de delegaciones
provinciales.
• Cancelación de corresponsalías.
• Recortes en investigación.
• No cubrir bajas voluntarias.
• Modificación de condiciones
laborales: cambios en los
turnos, jornada, supresión
de complementos, beneficios
generales.
• Recortes salariales y de primas.
• Reducción de la plantilla de la
Redacción.
Desde la reducción del número de
páginas, supresión de secciones,
cancelación de corresponsalías, cierre
de delegaciones provinciales o, por
ejemplo, reducción la del 20% en
colaboradores y recortes de hasta un
15% en sus emolumentos.
20
3 EL PROcEsO DEL cAMbIO: PREsUPUEsTO bAsE cERO
El entorno se ha vuelto cada vez más complejo y volátil. A este cambiante entorno macroeconómico se le une la aparición de nuevos
modelos de negocio, con nuevas reglas, que están sustituyendo en el mercado a los tradicionales. Los negocios tradicionales tienen el reto
de gestionar sus negocios en estos entornos de gran volatilidad a la vez que impulsan cambios en sus líneas de negocio y organizaciones
hacia modelos inciertos, no probados y con márgenes sensiblemente inferiores.
Por tanto, en este nuevo entorno, los modelos tradicionales no sirven y hace falta replantear las estructuras de costes desde el principio, con
modelos de presupuesto base cero. La base del negocio y todos los elementos que lo conforman deben replantearse desde cero. No se puede
dar nada por supuesto, ni siquiera los principios más establecidos de los negocios tradicionales.
Algunas de las pautas que pueden ayudar en este replanteamiento base cero son:
• Simplificar la complejidad: en el entorno volátil actual y de transformación, la mejor forma de establecer una estrategia enfocada es simplificar la complejidad, revisando la cartera de negocios para centrar la actividad en los aspectos realmente clave. Esta simplificación permitirá a los gestores liberarse y desarrollar nuevas oportunidades en nuevos negocios y mercados que refuercen los valores clave de los medios.
• Orientarse al consumidor: adaptar los medios para estar presentes en los nuevos puntos de contacto con los consumidores y en la forma que ellos quieren. Recuperar el contacto y la confianza de los usuarios, mediante un mayor acercamiento a los mismos en los canales en los que interactúan, con nuevos modelos de negocio adaptados a sus necesidades y buscando el conocimiento individualizado de los clientes mediante el análisis de toda la información disponible sobre los mismos.
• Innovar en los modelos de negocio, organización y procesos, adaptando estructuras y negocios a las necesidades de clientes y anunciantes.
• Impulsar culturas organizativas más colaborativas, flexibles, creativas y comunicativas, para adaptarse a un nuevo entorno en continua transformación y cambio.
• Atraer el talento y adaptar y desarrollar el capital humano de la organización.
• Gestionar los riesgos de un entorno con tanta incertidumbre actual (macro, sector y regulación), de los nuevos modelos de negocio y de los cambios que se están introduciendo en las organizaciones (flexibilización).
• Aprovechar la tecnología como palanca de cambio. Así, herramientas como los gestores de contenidos o de publicidad, el software para gestionar y controlar la distribución de las publicaciones, etc, pueden ayudar a ahorrar costes y mejorar la calidad del servicio y el producto.
21
La gestión del Capital Humano: proceso clave de la Transformación. Encontrar el difícil camino hacia el cambio
4
P ara las organizaciones el cambio nunca es fácil y los datos reflejan que sólo una de cada tres logra obtener de forma satisfactoria
los objetivos que persigue. Una de las premisas fundamentales para iniciar cualquier proceso de cambio es identificar con claridad el punto de destino. Sin embargo, en la industria nos hemos puesto a navegar sin saber bien cuál será el nuevo modelo de negocio.
22
4LA GEsTIÓN DEL cAPITAL hUMANO cOMO PROcEsO cLAVE DE LA TRANsFORMAcIÓN
estratégica a medio plazo. Cuando no
existe el acuerdo con los trabajadores
afectados el proceso desemboca en un
proceso judicial en el que la empresa
tiene obligación de explicar la naturaleza
y los objetivos de los ajustes practicados.
En la mayoría de los expedientes las
empresas no han sido capaces de detallar
con claridad sus planes de futuro. Se han
limitado a realizar unas proyecciones
financieras incorporando los ahorros
previstos pero es muy vaga e imprecisa
su definición futura del negocio.
La transición del modelo de negocio
hacia los nuevos escenarios que hemos
venido definiendo es un proceso que
exige la colaboración y compromiso
de todos los trabajadores. Lograr su
implicación debe ser un objetivo crítico
para el éxito del proceso.
Si ya de por sí, como señalábamos,
un proceso de cambio genera unas
resistencias fuertes en la organización,
el cambio de modelo al que nos
enfrentamos, que nos genera más
preguntas que respuestas, que
trabaja con un formidable grado de
incertidumbre, que avanza sin saber muy
bien el puerto de destino, nos obliga a un
diseño de un Plan de Transformación de
alto nivel y extraordinariamente exigente.
La nueva arquitectura de los procesos
requiere una perfecta segmentación que
permita poder trabajar de forma separada
en los procesos clave, por definición
mucho más sensibles al producto.
El objetivo principal es que todas las
actuaciones que vamos a llevar a cabo no
dañen el producto, por el contrario que
estén orientadas a su puesta en valor,
reforzándolo y posicionándolo.
Para las organizaciones el cambio nunca
es fácil y los datos reflejan que sólo una
de cada tres logra obtener de forma
satisfactoria los objetivos que persigue.
Una de las premisas fundamentales
para iniciar cualquier proceso de cambio
es identificar con claridad el punto de
destino. Sin embargo, la industria se ha
puesto a navegar sin saber bien cuál será
el nuevo modelo de negocio.
La ley española obliga en los llamados
Expedientes de Regulación de Empleo,
dicho de otro modo, la regulación del
despido colectivo, la tramitación de un
expediente informativo en el que se
precisa el detalle de una planificación
Esta falta de clarificación en la definición del
negocio que se está construyendo tiene
un impacto severo en una organización que supuestamente tiene que acompañar en el camino del cambio.
23
Son muy pocas las empresas en este sector
que han abordado con seriedad y rigor la
formulación del proceso de cambio contando
con una detallada hoja de ruta.
Sin duda fruto de la enorme
incertidumbre de la evolución del negocio
las empresas optan por realizar múltiples
ajustes intentando aliviar el peso de la
estructura, acometen reorganizaciones,
cambian a las personas y a los equipos,
pero en el fondo, trabajan sobre meras
proyecciones financieras más que con un
plan de negocio inspirador y visionario.
Realizar un cambio en estas condiciones
abocará a gran parte de los grupos de
comunicación a incurrir en enormes
costes, derivados de una implantación
por ensayo – error. De forma
irremediable perderán su mejor talento
y paulatinamente su destino dejará de
depender de sus propios recursos.
Un proceso de transformación de
la naturaleza que hemos venido
comentando a lo largo de este informe es
muy difícil realizarlo con éxito sin contar
con el apoyo decidido de la organización.
Para ello, la Dirección de la Empresa, debe
definir el nuevo modelo de negocio, la
estrategia para conseguirlo, los recursos
que empleará y las distintas fases en los
que acometerá el cambio. Esto significa
una perfecta planificación de todo el
proceso. El 70% de los procesos de
cambio fracasan por defectos en la
propia formulación del cambio.
4LA GEsTIÓN DEL cAPITAL hUMANO cOMO PROcEsO cLAVE DE LA TRANsFORMAcIÓN
Negocio Actual
Modelo de Negocio Futuro
Outsourcing /Externalización
Ajustes Procesos Centrales de Negocio
Nuevos Negocios
LIBERACIÓN DE RECURSOS
Nuevos Procesos Reorganización Restructuración Redimensión Nuevos Perfiles
Monitorización Clima Laboral
Plan Comunicación Interna
Formación y Desarrollo de RRHH
PLAN ESTRATÉGICO
GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambio Cultural
Compromiso con los Stakeholders
Nuevas capacidades
DISMINUCIÓN DE COSTES
PLAN DE TRANSFORMACIÓN
PROCESO DE CAMBIO
24
4LA GEsTIÓN DEL cAPITAL hUMANO cOMO PROcEsO cLAVE DE LA TRANsFORMAcIÓN
negocio. Este mapa de puestos nos
permitirá conocer las exigencias en
cuanto a nuevas capacidades y
habilidades que se requerirán.
La organización irá percibiendo y
asimilando los nuevos retos. Cada puesto
experimentará unos cambios que exigirán
nuevas competencias. Será necesario
realizar un análisis que compare las
capacidades actuales con las nuevas
exigencias. De este modo estaremos en
condiciones de elaborar una clasificación
operativa del talento interno y conocer
con qué talento interno contamos y qué
vamos a precisar del mercado.
Es necesario generar la idea de futuro
entre los empleados. Deben saber
hacia dónde vamos y el difícil camino
que estamos dispuestos a recorrer,
generando la confianza necesaria
para no perder su compromiso. La
estrategia de comunicación es completa
y permanente. La capilarización y la
involucración de los directivos y mandos
intermedios son cruciales.
La Comunicación interna y la
Formación se convierten en dos
palancas estratégicas para el cambio.
Progresivamente el cambio irá
desplegándose e inundando la totalidad
de la organización. Para que esta
capilaridad funcione de forma eficiente
la empresa deberá contar con un “Quién
es quién” en el proceso, identificando
con claridad responsabilidades y
objetivos.
Es clave identificar los puestos y personas con mayor impacto
en los resultados del negocio y tutelar su
especial involucración y compromiso.
de potenciales conflictos. Y en la
asignación de prioridades de actuación
se precisará la adecuada sincronización y
coordinación interdepartamental.
Para la realización del proceso de cambio
global, las mejores prácticas nos sugieren
la idea de contar con un responsable
global. Una función que será clave y que
debe depender directamente del CEO,
única manera de asegurar su máxima
capacidad para actuar. Dotado de una
gran autonomía, dirigirá un pequeño
equipo de coordinación e impulso
(OFICINA DE TRANSFORMACIÓN)
que contará con los recursos adecuados,
un excelente equipo profesional y el
apoyo de un asesor externo de alta
especialización en estos procesos.
La selección de sus miembros debe
hacerse de forma cuidada, asegurando
el perfecto conocimiento del negocio
en todas sus facetas. Los miembros
contarán con una perfecta definición de
su misión, objetivos y la estructuración
de una compensación variable sujeta al
cumplimiento de sus objetivos (como
grupo e individualmente). En nuestra
opinión, es necesario asegurar su
permanencia durante la duración del plan
y para ello, recomendamos establecer
para ellos un “premio de permanencia”.
Los profesionales seleccionados para
estas responsabilidades tendrán una
dedicación a tiempo completo para las
mismas.
El rediseño de procesos, la profunda
reorganización de algunas áreas, la
externalización de muchos de sus
componentes y la actuación sobre
variables de redimensionamiento y ajuste
en costes, provocarán un escenario de
máxima tensión en la organización.
Una de las primeras tareas a realizar será
contar con un catálogo de puestos
basado en la estructura futura del
Las mejores empresas en abordar este
proceso de cambio, serán las que
sobrevivan y las que saldrán reforzadas,
y mucho más poderosas ya que jugaran
en un terreno con menos jugadores y
más debilitados en sus capacidades y
habilidades.
Basándonos en las mejores prácticas del
sector podemos identificar los patrones
que mejorarán sustancialmente las
posibilidades de conseguir un mayor
éxito en la implantación del cambio.
En primer lugar, la empresa debe
contar con un detallado Plan de
Transformación, perfectamente
explicitado y formulado. En éste quedará
recogida una definición precisa de las
características del nuevo modelo de
negocio y las fuentes de ingresos.
La empresa contará con una hoja de
ruta en la que se fijaran las prioridades
de actuación y el flujo de los recursos.
Sin duda, uno de los capítulos más
importantes del plan será la aplicación
de recursos a los nuevos desarrollos de
negocio a medida que la acción sobre
la palanca de costes vaya liberando
disponibilidades.
Este plan tendrá que ser compartido con los ejecutivos que habrán de realizarlo, ya que de su involucración y
compromiso dependerá el éxito en su ejecución.
Trabajar el cambio con este colectivo no
es una tarea que conviene infravalorar,
ya que, en un modelo de cambio radical
a menudo los roles jerárquicos también
cambian. La utilización de comités
transversales con amplia autonomía
son por su propia naturaleza generadores
25
LA IMPLANTACIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO
• Planificación detallada del proceso de transformación.
ü Impacto en el negocio.
ü Hoja de ruta.
ü Prioridades de actuación.
• Nombramiento de un único responsable del Proceso.
ü Reporta al CEO.
ü Creación de un Equipo de Coordinación e Impulso
(Oficina de Transformación).
ü Dotación de Recursos, el mejor equipo interno y dedicación exclusiva.
ü Apoyo de una firma externa especializada.
• Catálogo de puestos de la nueva organización.
ü Basado en la estructura operativa diseñada.
• Análisis de nuevas capacidades y habilidades de la organización.
ü Gap Analysis.
• Elaboración de un exhaustivo “Quién es quién” en el proceso.
ü Identificación de puestos y personas con especial impacto en los
resultados de negocio.
ü Selección de Agentes y Embajadores del cambio.
• Plan de comunicación global.
• Plan de Formación.
4LA GEsTIÓN DEL cAPITAL hUMANO cOMO PROcEsO cLAVE DE LA TRANsFORMAcIÓN
Asimismo, es necesario identificar las
personas internas que bien por su rol
específico o bien por sus características
personales ostentan puestos de alta
conexión con los subsistemas de la
empresa. De este colectivo, se extraerán
dos figuras que resultaran de suma
importancia para este proceso: los
agentes y los embajadores del cambio.
Los primeros tienen un componente más
operativo, dirigen equipos de trabajo,
colaboran en el rediseño de procesos
y son los encargados de transmitir los
elementos del cambio a nivel funcional
y operativo. Los embajadores, actúan
a un nivel más estratégico y ayudan
a mantener la cohesión del grupo y
transmitir a la organización el modelo de
negocio futuro.
Las actuaciones han de ser rápidas
y llevadas a cabo con precisión. A
menudo, la imprecisión, las dudas o
las negociaciones no sólo alargan la
implantación de un cambio sino que
son un caldo de cultivo para generar
problemas.
Monitorizar el Clima Laboral a través
de los instrumentos apropiados, tales
como encuestas, Focus Groups o test de
sensibilización, otorgan elementos de
análisis que permiten conocer y priorizar
las áreas de intervención.
La Alta Dirección tiene que estar
plenamente informada sobre el grado de
tensión de la organización para prevenir
daños en el producto, pérdida de talento
y deterioro del compromiso.
En este delicado proceso la empresa
debe asegurar la menor pérdida en su
talento esencial.
26
Impacto en los subsistemas de Recursos Humanos 5
E n el análisis realizado se ha podido observar que el grado de formulación e implantación en la estrategia de transformación de los
Grupos de Prensa españoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en la mayoría de los subsistemas de Recursos Humanos.
27
5IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
la implantación del cambio, a saber, FASE
DE DISEÑO, FASE DE IMPLANTACIÓN Y
FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN.
En el análisis realizado hemos podido
observar que el grado de formulación e
implantación en los Grupos de Prensa
españoles se encuentra poco o muy poco desarrollado en
la mayoría de los subsistemas de RR.HH.
Salvo en los subsistemas relacionados
con costes y relaciones laborales que se
encuentran formulados en detalle, el
resto los encontramos incompletos, poco
definidos y con un grado de formulación
medio o medio-bajo.
En la clasificación que mostramos,
los subsistemas relacionados con
Reclutamiento y Selección, Comunicación
Interna y Organización y Sistemas
de Información, aunque formulados,
suelen presentar carencias, falta de
formalización y desarrollos imprecisos.
Directamente, en fase embrionaria, o
inexistente, aparecen los subsistemas
relacionados con la Formación, el
Desarrollo profesional y la Compensación.
Como áreas clave, hemos encontrado
cometidos y actuaciones sobre colectivos,
pero normalmente atendiendo a criterios
reactivos y, desde luego, con una baja
relación con los modelos futuros de
negocio.
Por su oportunidad, nos ha parecido
incluir en la relación de subsistemas,
aunque no obedezca a una
conceptualización clásica, Políticas de
Recursos Humanos y Proyectos. Con
Con el objetivo de profundizar en el
análisis del proceso de transformación,
abordamos a continuación una detallada
definición de contenidos dentro de cada
uno de los subsistemas de Recursos
Humanos.
Los subsistemas recogidos son:
• Administración y Control de
Gestión de Recursos Humanos.
• Relaciones Laborales.
• Reclutamiento y Selección.
• Formación y Capacitación.
• Desarrollo y Carreras
profesionales.
• Compensación y Beneficios.
• Comunicación Interna.
• Políticas de Recursos Humanos.
• Organización y Sistemas de
Información.
• Proyectos Especiales.
Cada uno de ellos los hemos segmentado
en tres fases que hemos considerado en
28
5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
En tercer lugar, encontramos el
subsistema Selección y Reclutamiento
que cuenta con un grado de formulación
e implantación incompleto. Esta área
tiene como misión principal proveer de
talento externo a la organización. En
los nuevos escenarios del negocio se
encarga de operativizar los requisitos
que las nuevas capacidades del negocio
demandan e identificar posibles fuentes
de reclutamiento de candidatos.
Como señalábamos la tarea de reclutar
las nuevas posiciones que surgen en la
nueva empresa de medios no resulta
una tarea fácil puesto que muchos de
ellos son de muy reciente aparición y
sus ocupantes muy jóvenes, están en
circuitos de negocios paralelos.
Este trabajo es fundamental para analizar
los cambios que hemos de realizar para
adaptar los perfiles actuales en cuanto a
exigencia de puestos de trabajo y detallar
sus necesidades.
orientación al corto plazo y de carácter
reactivo en absoluto, relacionadas con el
modelo futuro de negocio.
En la función Administración y
Control de Gestión de Recursos
Humanos se adscriben los procesos de
presupuestación de gastos, se proyectan
los impactos financieros y se proyectan
los flujos de caja, función crítica por la
liberación de recursos que supone y que
sirven para financiar nuevos desarrollos.
Una responsabilidad importante de
esta área es la optimización de costes
laborales, siendo su labor imprescindible
para la planificación de negociaciones
con sindicatos y otros agentes sociales.
El segundo subsistema que
mencionamos es el de Relaciones
Laborales o Relaciones JURíDICO –
LABORALES, también muy desarrollado
en este tipo de empresas. El importante
peso que tienen los acuerdos laborales,
los Convenios y la articulación legal de
los aspectos laborales convierten a este
departamento en crítico para realizar los
importantes cambios en el modelo de
negocios que es necesario realizar.
Otra de las importantes misiones que
tiene encomendadas es identificar los
cambios en el clima laboral y analizar su
origen y causas.
No obstante, y pese a su importancia
instrumental, sería un error estratégico vincular la estrategia de la transformación
sobre una gestión basada exclusivamente
en la adecuación y negociación de las
relaciones industriales.
29
El subsistema Formación y
Capacitación define las necesidades
formativas de la empresa. Uno de los
retos a los que se enfrentará la empresa
será la adecuación de los perfiles actuales
ya que como decíamos y según datos
que nos ofrece Deloitte, un 76% de
las empresas consideran inadecuados
los perfiles actuales, “no cumplen los
requisitos que el futuro proceso editorial
y el trabajo editorial requieren”.
No obstante, y pese a este dato, los
departamentos de formación cuentan
con exiguos presupuestos.
Las empresas aunque consideran importante
la formación y actualización en la
práctica no incorporan esta actividad a la agenda de puntos estratégicos de la Transformación.
Todo apunta a que esta insuficiente
consideración de los aspectos
formativos forma parte de la cadena
de improvisaciones y falta de visión
estratégica en la implantación del
cambio.
Por último, una estrategia de selección
adecuada debe estar en condiciones
de planificar los calendarios de
incorporaciones.
La falta de definición del modelo de
negocio unido a la contención de costes
impacta negativamente en este campo.
Existen unas notables lagunas en la
planificación de incorporaciones pues las
empresas, de forma general, congelan
la contratación de nuevo personal.
Los directivos de los nuevos negocios
realizan sus planificaciones de nuevos
ingresos muchas veces impulsados más
por sus deseos que por la realidad y, al
fallar las proyecciones, el modelo crea
dudas y se suspende o retrasa el plan de
incorporaciones.
5IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN RR.HH.
FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓNGRADO DE
FORMULACIÓNGRADO DE
IMPLANTACIÓN
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN (RRHH)
-Presupuestación y valoración del proceso de cambio-Flujo de recursos-Elaboración de métricas e indicadores del plan-Optimización de costes laborales
-Seguimiento y ajuste del plan-Reporting periódico del cumplimiento
RELACIONES LABORALES
-Seguimiento del clima laboral.-Diseño de la estrategia de acciones de devinculación.-Revisión de acuerdos colectivos, convenios y ajuste de acuerdo con la estrategia fijada-Colaborar en la elaboración del Plan de Comunicación
-Acciones mejora del clima social.-Calendario de salidas-Negociaciónes individuales-Negociación con agentes sociales y sindicatos-Comparecer en procesos judiciales
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
-Operativizar los nuevos perfiles para los procesos de reclutamiento-Identificar fuentes de reclutamiento de candidatos-Planificar calendarios de incorporaciones
-Imagen de la compañía en campañas de reclutamiento-Seguimiento del mercado en desarrollos estratégicos-Reclutamiento de candidatos-Selección, incorporación e integración de los mismos
FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
-Definir necesidades formativas de acuerdo con los requisitos del nuevo modelo de negocio-Diseño y preparación del catálogo de necesidades-Selección de proveedores internos y externos-Fijar el calendario de actuación y su presupuesto
-Desarrollo de actividad formativa con un triple objetivo: mejora de las capacidades, motivación y generar compromiso-Involucrar a la Dirección-Generar una potente plataforma online: inspirar e integrar.-Objetivos ambiciosos horas de formación / empleado y costes.-Mantener máxima calidad en los programas
Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente
30
5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
Conviene tener en cuenta además que la
actividad de formación constituye uno de
los elementos principales para transmitir
la nueva Cultura, actuando de elemento
cohesionador, motivante y desarrollador
de una visión de futuro.
Como nos sugería la Responsable de
Formación de una de las empresas
consultadas, con la que coincidimos
plenamente, la inversión en formación
sería de los últimos gastos que convendría
recortar, reorientándola hacia el modelo
futuro de negocio.
En quinto lugar, nos encontramos con
el subsistema Desarrollo y Carreras
profesionales, también al igual que el
anterior, insuficientemente formulado
y desarrollado en prácticamente la
totalidad de las empresas.
Paradójicamente, las únicas políticas que
nos hemos encontrado en materia de promoción y carrera son las que están reguladas en
convenios de ámbito colectivo. Una de las empresas nos mostró su catálogo de puestos y
desarrollo de carrera para puestos comerciales y el documento tenía fecha 2006.
El nuevo modelo de negocio al que aspiramos tiene que tener definidos perfectamente procesos y puestos
Con toda la flexibilidad que se quiera pero es necesario contar con, al menos, una
definición estratégica de los nuevos perfiles. Es necesario traducir el nuevo modelo en
características operativas (conocimientos, capacidades, habilidades) y establecer las bases
para el desarrollo de líderes.
El nuevo liderazgo presenta cinco características diferenciales que son modelables:
• Transversalidad: No es un especialista centrado en un área, aporta valor en áreas
transversales de la empresa.
• Redárquico: Su modelo no es jerárquico, ni vertical. Se informa, aprende y
funciona a través de redes.
• Colaborativo: La organización elimina los silos, el nuevo líder disfruta y se
desarrolla colaborando en múltiples proyectos.
• Abierto: Su sistema de gestión es abierto, transparente, inclusivo. Tiene una
marcada orientación por el trabajo colectivo, es solidario y generoso.
• Global: la mente del nuevo líder opera con rasgos globales, trasciende lo local y lo
nacional en la utilización y manejo de todos sus recursos.
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN RR.HH.
FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓNGRADO DE
FORMULACIÓNGRADO DE
IMPLANTACIÓN
DESARROLLO Y CARRERAS PROFESIONALES
-Traducir el nuevo modelo de negocio en la características operativas (conocimientos, capacidades y habilidades) de los puestos de trabajo, carreras y promoción.-Operativización del nuevo liderazgo (transversal, redarquico, colaborativo, abierto y global
-Integrar nuevos empleados.-Diseño de carrera horizontal, via ”enlargement” puesto de trabajo.-Generador de empleabilidad.-Fuerte expertise en plataformas y desarrollos digitales.-Programas para el desarrollo de líderes.
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS
-Revisión de las retribuciones y las estructuras salariales de los Convenios Laborales.-Establecer el modelo de beneficios apropiado.-Revisar el sistema de incentivos.-Elaborar programas de incentivo a largo plazo para determinados colectivos basados en el retorno para el accionista.
-Implantación por colectivos.-Optimización de costes derivados de esquemas retributivos.-Competitividad retributiva.-Compensación de directivos ligadas a la generación del valor a largo plazo.
COMUNICACIÓN INTERNA
-Diseñar el Plan de Comunicación Interna Integral.-Estrategia, roles, mensajes, canales.-Garantizar la máxima participación e involucración y la adecuada capilarización.
-En plena coordinación con la Oficina de Transformación liderar el proceso de cambio.-Mantenimiento de un permanente contacto multisoporte con el empleado.-Campaña 360º , llega a todos en todas partes.
ORGANIZACIÓN
-Impacto organizativo del nuevo modelo.-Diferenciación de procesos “core” estratégicos y procesos susceptibles de ser desarrollados por terceros.-Revisión y adaptación de procesos.-Diseño e implantación de nuevos procesos.-Impacto en estructura y nuevo mapa de puestos.-Funcionalidad operativa y econocimo- financiera del flujo de cada proceso.-Sinergias entre procesos.-Adecuación de niveles jerárquicos de la estructura.-Información, indicadores y métricas de cada proceso.
-Implantación de procesos y ajustes con plataformas de gestión.-Reporting periódico sobre funcionamiento de los procesos.-Organización de expertos por procesos.-Creación de mecanismos de ajuste permanente.-Maximización de costes en todos los procesos.
Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente
31
retribución variable a medio
y largo plazo para diferentes
colectivos.
• Incorporar la retribución flexible.
Prácticamente la totalidad de las
empresas que han colaborado en
la realización de este informe han
reforzado sus esquemas de retribución
variable y han incorporado incentivos
para sus directivos ligados al largo plazo
(con objetivos a 3 años).
Sin embargo, la formulación en cuanto
a diseño estratégico, global y de amplio
alcance, está todavía por definir.
Sí se han empezado a implantar esquemas
de compensación que apuntan ya a una estrategia de
variabilización de los costes.
La política de reducción de salarios fijos
que las empresas han llevado a cabo no
han obedecido a un análisis estratégico
fundamentado sino más bien a medidas
reactivas de tipo general más impulsadas
por la necesidad que por una mente
estratégica.
Subsistema Comunicación Interna.
Como hemos venido señalando a
lo largo de este informe, el Plan de
Comunicación Interna nos parece una
de las herramientas claves para operar
la Transformación. Si bien las empresas
muestran interés y han diseñado
actuaciones específicas para explicar e
informar a todos sus empleados sobre la
evolución del negocio y la actuación ante
la crisis, de nuevo encontramos acciones
puntuales y nos falta un plan general
formalizado. Las actuaciones en esta
materia se van improvisando con el ritmo
de los acontecimientos y, por ejemplo,
ninguna empresa puede ofrecer datos
de opinión o de valoración de empleados
sobre este extremo.
Lograr la involucración y el compromiso
de los empleados sin una correcta
Subsistema Compensación y
Beneficios. El nuevo modelo de negocio
va a trasladar costes históricamente
fijos a variables ligados a consecución
de objetivos de negocio a corto, medio
y largo plazo. Los nuevos enfoques
comerciales y la emergencia del modelo
digital desprenden la necesidad de
un nuevo esquema de compensación
comercial.
La revisión de los costes laborales obliga
al área de Compensación a desarrollar
una estrategia para revisar el marco
general retributivo:
• Adecuar las tablas salariales.
• Fijar las nuevas estructuras
retributivas.
• Establecer la nueva política de
beneficios.
• Revisar y ajustar la retribución de
directivos.
• Analizar los salarios del mercado,
especialmente, en el mundo
digital.
• Definir el nuevo sistema de
incentivos.
• Incorporar esquemas de
5IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
ACTUACIONES CRÍTICAS EN LOS DIFERENTES SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
FUNCIÓN RR.HH.
FASE DE DISEÑO FASE DE IMPLANTACIÓNGRADO DE
FORMULACIÓNGRADO DE
IMPLANTACIÓN
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
-Revisión de políticas actuales aplicando los nuevos criterios del modelo de negocio definido.-Propuestas de modificación, suspensión o generación de políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio.-Efectos económicos de las propuestas.
-Implantación de las nuevas Políticas inspiradas en el nuevo modelo de negocio.
PROYECTOS ESPECIALES
-Identificación de puestos y personas clave.-Elaboración del GAP Análisis perfil actual y perfil requerido.-Clasificación del talento interna.-Elaboración del Catálogo del conocimiento estratégico, ubicación y grado de explicitación.-Elaboración de programas de retención.
-Actuación sobre Gaps identificados y toma de decisiones en función de los resultados.-Programas puntuales de actuación selectiva por colectivos. -Traslado de plataformas on line del Know How esencial ( transmisión limitada según servicios).
Alta/completa Media/incompleta Baja/inexistente
32
5 IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
comunicación interna es una tarea
difícil. La tensión por la que atraviesa
la organización en este proceso de
Transformación es enorme y su gestión
debe ser monitorizada por la Dirección
de la Empresa. La participación colectiva
es clave para conseguir el éxito y los
mandos intermedios se convierten en
una figura esencial en el proceso de
comunicación. Una red de información
abierta, transparente, eficaz sólo se
consigue con el diseño exigente y formal
de un Plan Global de Comunicación
Interna.
Subsistema Organización y Sistemas
de Información. Los procesos
relacionados con este capítulo cuentan,
en general, con una buena formulación,
si bien, y debido a las dificultades para
definir el nuevo marco de negocio hay
aspectos operativos muy difíciles de ser
abordados. Definimos a continuación
sus nueve responsabilidades principales:
• Impacto organizativo del nuevo
modelo.
• Diferenciación de procesos
”core” estratégicos y procesos
susceptibles de ser desarrollados
por terceros.
• Revisión y adaptación de
procesos.
• Diseño e implantación de
nuevos procesos.
• Impacto en estructura y nuevo
mapa de puestos.
• Funcionalidad operativa y
económico-financiera del flujo
de cada proceso.
• Sinergias entre procesos.
• Adecuación de niveles
jerárquicos de la estructura.
• Información, Indicadores y
métricas de cada proceso.
Proyectos especiales y Políticas
de Recursos Humanos. Aunque
formalmente no podemos hablar de un
subsistema, hemos querido diferenciar
estas responsabilidades porque nos
parece esencial considerarlas con
un marco conceptual diferencial y
estratégico.
Tanto los proyectos como las políticas se
han de ver en el marco de la definición
del nuevo modelo de negocio y
totalmente pegadas a él. Por tanto,
lejos de las especificidades técnicas que
cada área funcional define – y defiende
-, nos parece oportuno dotarlas de un
carácter independiente y guiadas por
su agregación al negocio. Este marco
nos permite priorizar, asignar recursos y
gestionarlas con criterios más tácticos y
manejarlas como palancas de impulso y
desarrollo de la organización.
En cuanto a Políticas de Recursos
Humanos podemos destacar:
• Revisión de políticas actuales
aplicando los nuevos criterios del
modelo de negocio definido.
• Propuestas de modificación,
suspensión o generación de
políticas inspiradas en el nuevo
modelo de negocio.
• Efectos económicos de las
propuestas.
En lo referente a la realización de
Proyectos específicos que entendemos
como piezas críticas del proceso de
cambio relacionamos los siguientes:
• Identificación de Puestos y
personas clave.
• Elaboración del “GAP
Analysis”: Perfil actual y perfil
requerido.
• Clasificación del Talento
Interno.
• Elaboración del Catálogo de
Conocimiento Estratégico:
clasificación ubicación y grado
de explicitación.
• Elaboración de Programas de
Retención.
Tras las fases de diseño e implantación
que hemos descrito con detalle y una
vez logrados los objetivos del proceso
de cambio, los cometidos de estos
subsistemas adquieren un carácter
de mayor institucionalización. Sus
propuestas de valor se transforman
en guías de actuación enraizadas en la
Cultura de la Organización.
33
5IMPACTO EN LOS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
En conclusión, podemos afirmar que
el buen funcionamiento de estos
subsistemas que mencionamos son
esenciales para acometer con éxito el
Plan de Transformación. Todos ellos
deben tener su propia agenda y disponer
de sus propios mecanismos de encaje
en el nuevo modelo de negocio al que
dotan de una enorme solvencia. Además
ayudan a desarrollar y posicionar la
marca facilitando la atracción de talento.
Generan un sentimiento positivo en la
plantilla, estimulando su compromiso
y motivación. Y de forma importante,
contribuyen a generar sentimientos y
actitudes de colaboración en el proceso
de Transformación.
En la siguiente tabla se relacionan los principales objetivos de cada Subsistema.
La falta de indicadores en la mayoría de
los subsistemas considerados indica que
su gestión tiene un marcado carácter
incidental y reactivo y sobre todo, que la
alta dirección considera muchos de ellos
como meros instrumentos de gestión
no otorgándoles un carácter estratégico
y de factor crítico para el éxito en la
implantación del nuevo modelo de
negocio.
FUNCIÓN RRHH FASE DE INSTITUCIONALIZACIÓN
Administración y Control de Gestión (RRHH)
Benchmarking con mejores prácticas del mercado.Control de costes.Reporting periódico.Optimización de costes labores.Diseño de sistemas de gestión de formación.
Relaciones Laborales
Mantenimiento del clima social y laboral.Propuesta de mejoras.Integración de propuestas para Responsabilidad .Social Corporativa.Relación con Agentes Sociales.Supervisión y Vigilancia de factores de estabilidad organizacional.
Reclutamiento y selección
Colaboración con proyectos de imagen y marca.Inteligencia de mercado.Análisis de perfiles nivel internacional.Mantener fuentes de reclutamiento.
Formación y capacitaciónPlataforma de contenidos online.Múltiple acceso y tutoría permanente.Socio clave del proceso de Transformación.
Desarrollo y Carreras Profesionales
Programas de identificación de talento directivo.Desarrollo de Líderes.Colaboración en la imagen y marca de la Empresa.
Compensación y Beneficios
Competitividad en el mercado.Estructuras retributivas apropiadas.Retribuciones orientadas al mérito y la contribución.Interacción con intranet.Introducción de factores de flexibilidad laboral y económica.
Comunicación Interna
Convertir la comunicación interna en un activo permanente del proceso de Transformación.Desarrollo de una poderosa plataforma online.Sistema permanente de alerta para empleados.Periódico contraste de eficacia con la plantilla.
Organización
Mantenimiento y ajuste constante de procesos.Gestión del Conocimiento (transmisión interna del “Know How” de la organización)Catalogación y clasificación del “Know How” de la Compañía.
34
El liderazgo: Motor de la Transformación 6
L a tendencia es imparable. Es necesario reinventar la empresa periodística y definir el modelo de negocio y la organización que sean necesarios
para seguir cumpliendo en última instancia la función social que exige la ciudadanía.
En esta travesía del desierto sólo verán el éxito las empresas que sean efectivas en su capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores.
35
EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN 6
Comparábamos el proceso de
Transformación del negocio de la Prensa
Impresa con un cambio de alas de un
avión en pleno vuelo. Cambios sociales de
enorme calado, cambios en la forma en
que se generan los contenidos, cambios
en el oficio periodístico, la irrupción
de la tecnología, miles de puestos de
trabajo amortizados, despidos masivos,
cabeceras desapareciendo, cambios de
socios, etc.
La tendencia es imparable. Es necesario
reinventar la empresa periodística
y definir el modelo de negocio y la
organización que sean necesarios para
seguir cumpliendo en última instancia la
función social que exige la ciudadanía. La
Transformación ha de llevarse a cabo
porque si de algo estamos seguros
es de que el negocio sobrevivirá
porque lo que lo mantiene vivo es
la demanda de una sociedad que
exige información. Medios fuertes,
independientes y rigurosos.
También sabemos que muchos medios
desaparecerán. ¿Cuáles son las
diferencias entre unos y otros?, ¿qué
decisiones podemos considerar críticas
y eje principal del desarrollo de la
estrategia adecuada? ¿con qué tiempo
contamos para hacer los cambios, antes
de que la prensa impresa diaria sea un
vestigio del pasado?
Sin duda, tenemos más preguntas
que respuestas. Sin embargo, estamos
seguros de que una de las características
de las empresas de medios que van a tener
éxito en su estrategia de Transformación,
es que serán aquellas que estén dirigidas
por un buen líder sin miedo a hacerse las
preguntas críticas, y a rodearse del mejor
equipo de profesionales para buscar las
respuestas adecuadas, desarrollando
internamente un liderazgo de calidad.
En esta travesía del desierto sólo verán el
éxito las empresas que sean efectivas en su
capacidad de generar confianza y compromiso con sus profesionales y con sus consumidores.
La confianza y el compromiso se generan
con una actuación ética y responsable de
sus dirigentes.
36
6 EL LIDERAZGO: MOTOR DE LA TRANSFORMACIÓN
Es fácil entre tanto cambio y tanta presión olvidar los Principios
y Valores que nos encumbraron y ser pasto de culturas mercenarias.
Sólo un equipo directivo líder y bien
preparado será capaz de mantener
intacto su alto compromiso social con sus
stakeholders o grupos de interés.
No estamos hablando de un sector
cualquiera, hablamos de uno de los
pilares de la sociedad moderna. Es
una industria compleja, que agrupa a
profesionales influyentes con talento,
que utiliza la más sofisticada tecnología
para llegar a todos, en todo momento
y en cualquier parte, el más poderoso
aliado comercial con el que cuentan las
marcas para hacer publicidad de sus
productos y, sobre todo, que cuenta con
unas cabeceras que son buques insignias
en la formación de la opinión pública.
La empresa periodística tiene que
estar dirigida por un equipo altamente
capacitado en gestionar talento. Las
personas son una prioridad para el líder.
A lo largo de este informe hemos ido
detallando los diferentes subsistemas
de recursos humanos y hemos visto
que tenemos una gran oportunidad
para mejorar e incorporar en la Agenda
estratégica del Negocio las claves de la
gestión de personas que han de llevar a
cabo los cambios que exige el modelo.
El liderazgo constituye la pieza central del eje de la
Transformación.
37
Conclusiones 7
S e buscan hombres para un viaje peligroso.
Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de
completa oscuridad. Peligro constante. No
se asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento
en caso de éxito”.
Shackelton, 1914
“
38
7 CONCLUSIONES
Conclusiones del informe:
• Los Contenidos son la clave.
• Liderazgo.• Espíritu de Equipo.• Cultura y Valores.• Anticipación
estratégica.• Velocidad en la toma
de decisiones.• Gestión del Talento. • Gestión de los
costes, sinergias y economías de escala.
• Visión Tecnológica.• Elección de
“Partners” estratégicos.
Decía Juan Luis Cebrián, el entonces Consejero Delegado del Grupo PRISA: “el enfoque correcto para sobrevivir en esta gran incertidumbre que nos rodea es centrarse en formular las preguntas correctas”.
A lo largo de este informe hemos dejado claras las dificultades que entraña definir un camino para el cambio sin tener claro el destino. Y está claro que hoy no hay nadie capaz de definir cuál será el modelo de negocio de la nueva empresa periodística. Nos tenemos que centrar por tanto, en lo que mejor sabemos hacer que es cuidar los contenidos. Pues, tal vez, siguiendo el consejo del viejo y sabio periodista al joven profesional “lo mejor que puedes hacer cuando te asalten las dudas es hacer periodismo” encontremos la primera conclusión:
1. Los Contenidos son la clave. Cuidar la Cabecera, proteger las marcas. La mejor forma para hacerlo es seguir contando con el mejor equipo profesional. Personas que sientan pasión por su trabajo y comprometidos con los valores que representan.
2. Liderazgo. La Transformación necesita inspiración, determinación y la capacidad para generar confianza en el conjunto de “Stakeholders”.
3. Espíritu de Equipo. La crisis que genera el cambio y la formidable tensión que éste representa necesita de un liderazgo capaz de cohesionar, comprometer e ilusionar. Un equipo que comparte los Valores de la Empresa, perfectamente alineado con la estrategia y que construye en el día a día la importante Misión encomendada.
4. Cultura y Valores. Donde radica el armazón moral de la organización. Son muchos los cambios y pese a contar con la mejor planificación son muchas las lagunas que quedan. Las personas necesitan un marco de referencia explicitado y fuerte que les inspire y que les aporte confianza. La presión por el cambio no debe llevarnos a subestimar la Cultura de la Organización de la que hemos venido y en la que hemos crecido.
5. Anticipación estratégica. “Lo único que sabemos predecir bien es el pasado”. Con esta frase irónica queremos indicar que aunque el futuro del modelo de negocio es incierto, sí estamos en condiciones de prepararnos para él, en cualquiera de sus manifestaciones. Para ello, debemos contar con una organización ligera, flexible, con una estructura de costes variables. Una organización alerta, muy preparada y rápida en su capacidad de ejecución. La oportunidad llegará y debemos estar preparados con la maquinaria a pleno funcionamiento.
39
7CONCLUSIONES
6. Velocidad en la toma de decisiones. Para que la capacidad de reacción sea rápida debemos contar con un liderazgo de calidad en la Empresa. Un equipo preparado para tomar decisiones y una maquinaria organizacional preparada y perfectamente engrasada. No nos enfrentamos a un cambio progresivo y pautado. Nos enfrentamos a cambios radicales y sin caminos, ni experiencia previa. ¿Qué tipo de organización es capaz de enfrentarse a estos desafíos?
7. Gestión del Talento. Constituye una prioridad estratégica de la dirección. El cambio que la industria está experimentando necesita de una sabia combinación de talentos diversos. Una gran parte del Talento que necesitamos, sin duda, está en la Organización. No sólo es necesario preservarlo, sino potenciarlo y adaptarlo a los nuevos conocimientos, capacidades y habilidades que requiere el nuevo modelo de negocio. Por otro lado, será necesario reclutar e integrar Talento externo. El encaje de piezas no se improvisa, hay que trabajarlo. Invertir en el desarrollo del Talento es una de las mejores inversiones que se puede realizar.
8. Gestión de los costes, sinergias y economías de escala. Somos conscientes que el cambio de modelo necesita una estructura de costes mucho más ligera. Esto significa revisar los procesos de negocio y afinarlos lo más posible, conseguir las máximas sinergias entre ellos, eliminar duplicidades, simplificar la organización e invertir en una tecnología que provoque la desaparición de silos.
9. Visión Tecnológica. Sin duda, uno de los vectores de transformación viene definido en aspectos tecnológicos. El cambio es profundo y obliga a incorporar tanto nuevos instrumentos como profesionales con este perfil tecnológico en nuestra organización. Para conseguir un cambio eficaz, hemos de conseguir que la gente pierda el miedo a la tecnología, invertir en formación y en el desarrollo de nuevas habilidades. La Tecnología no debe representar una amenaza para el futuro de la Empresa Editora. Hemos de conseguir que la tecnología sea nuestra aliada, nuestra gran oportunidad.
10. Elección de “Partners” estratégicos. Parece difícil que todos los cambios que exige el nuevo modelo de negocio los hagamos sin contar con nuevos aliados. No obstante, creemos extraordinariamente importante que exista una sintonía de éstos nuevos “Partners” con la Cultura y Valores que la Empresa representa.
Como decíamos estamos en un sector que tradicionalmente ha tratado muy bien a sus accionistas y los Grupos que sobrevivan a este cambio de modelo de negocio serán mucho más fuertes, poderosos e influyentes. Con este informe hemos querido aportar las claves de la gestión de la Transformación desde una perspectiva de la Dirección de Recursos Humanos con el objetivo de complementar otros enfoques desde perspectivas financieras o comerciales.
Confiamos plenamente en el gran futuro de la empresa periodística y en la capacidad de los actuales gestores para resolver las múltiples incógnitas planteadas.
“Se buscan hombres para un viaje peligroso.
Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se
asegura retorno con vida. Honor y reconocimiento
en caso de éxito”.
(Texto del anuncio que Shackelton
publicó en 1914 en la prensa británica
para reclutar a su tripulación al Polo Sur).
www.wan-ifra.org
