Embed Size (px)
Citation preview
12 13CCA INSIGHT · junio 2019 CCA INSIGHT · junio 2019
LA APORTACIÓN DE VALOR DE LOS CONTROLLER ES FUNDAMENTAL EN EL CRECIMIENTO DEL DESPACHO
Cuatrecasas, pioneros en aplicar el control de gestión en la abogacía española
El equipo de control de gestión
de Cuatrecasas ha potenciado la
figura del Controller para ayudar a los abogados a lograr
mayor eficiencia y rentabilidad en
cada proyecto. A la izquierda, el equipo
de Barcelona, y a la derecha, el de
Madrid, junto con el director del área,
Alejandro Penella.
Hace casi una década que la firma de abogados incorporó la figura del Controller en su organización. Desde entonces, los resultados anuales han registrado crecimientos significativos que, en buena medida, responden al trabajo colaborativo que realizan con los abogados poniendo el foco en la aportación de valor. El próximo desafío en marcha es objetivizar el importe de los honorarios a través de una herramienta tecnológica propia para que las propuestas a los clientes generen la máxima eficiencia. Sin duda, dará un nuevo impulso al despacho.
TEXTO: ARACELI HERNÁNDEZ · FOTOS: CELIA ARCE Y VANESSA GARCÍA
Cumplido ya su centenario, Cuatrecasas consolida su posición entre los tres primeros despachos de abogados españoles. La firma ha cerrado el último ejercicio con un creci-miento de su facturación del 12%, lo que supone unos ingresos superiores a los 277 millones de euros. Es el mayor crecimiento de la última década para el despacho, pero lo más destacable es que el aumento de los ingresos se ha producido de forma homogé-nea en todas las áreas de práctica y en todas las oficinas. Su presencia en 12 países tam-bién ha tenido reflejo en los resultados, al proporcionar la actividad internacional algo más del 12% de la facturación total. A la excelencia que ha alcanzado Cuatre-casas están contribuyendo las medidas es-tratégicas que ha adoptado la compañía en el plan quinquenal que comenzó en 2016
14 15CCA INSIGHT · junio 2019 CCA INSIGHT · junio 2019
y finalizará el próximo ejercicio. Las líneas trazadas han supuesto una transformación para mirar con optimismo al futuro. Apues-tan por la innovación, la tecnología y prio-rizan las políticas de igualdad para promo-cionar el talento femenino, la flexibilización de horarios y los procesos que mejoren la eficiencia del servicio.Este plan desarrolla 12 líneas estratégicas, 26 programas y 82 acciones, entre ellas las que impulsan el crecimiento internacional en Latinoamérica y en Europa o la apuesta por Madrid, cuya oficina ha registrado el mayor crecimiento en España y es donde se prevé mayor capacidad de crecimiento en el futuro, al contar en Barcelona con una posi-ción más consolidada.
PRECURSORES EN CONTROL DE GESTIÓN
Pero el plan estratégico también contempla una novedad que convierte a Cuatrecasas en pionero de su sector: el impulso de la función de control de gestión. Una decisión que ha facilitado el crecimiento del bufete en la última década. «Se potenciará la figu-ra del Controller, dándole un nuevo perfil, para que ayude al abogado a lograr mayor eficiencia y rentabilidad en cada proyecto, en combinación con el business partner de recursos humanos, la facturación, la fórmu-la de precios más adecuada y la estructura de equipo más adaptada a cada caso». La estrategia pasa por posicionar al Con-troller como consejero del socio en materia financiera y de control de gestión, así como por desarrollar herramientas y reforzar el equipo mediante la formación. Para poner en marcha este último mandato, el equipo de este departamento ha comenzado en fe-brero de este año un programa de forma-ción superior para obtener la certificación como Controllers profesionales, Chartered Controller Analyst, CCA Certificate®, emi-tida por Global Chartered Controller Ins-titute.Alejandro Penella, director de Control de Gestión del despacho y promotor de esta innovadora iniciativa en el ámbito de la abogacía, y la responsable de este área en la oficina de Madrid, Paloma Moreno, nos cuentan cómo surgió la idea y el proceso de implementación en la firma.
¿Qué lugar ocupa la función de control de gestión en el modelo de gestión cor-porativa de la firma?
En el despacho hay cerca de 40 grupos profesionales en los que se distribuyen los casi 1.000 abogados de la firma. Cada grupo tiene asignado un Controller y un socio responsable al que reporta. La es-tructura se completa con un responsable de territorio, como es el caso de Paloma Moreno en Madrid, y la dirección de control de gestión, que reporta a la direc-ción general. Dentro del departamento también está el área de reporting, que da soporte de forma centralizada a toda la firma. La decisión de no sectorizar esta actividad la tomamos con el objetivo de que todos los Controllers operemos con los mismos indicadores.
CERCANÍA CON LOS ABOGADOS
¿Cuál ha sido el proceso de análisis para llegar a configurar esta estructura?
Hasta 2010 éramos un departamento me-ramente administrativo. Al año siguien-te, creamos el departamento de Control de Gestión con el fin de encargarnos de tareas que aportasen valor a la firma y a partir de 2015 pasamos las labores de facturación al colectivo de secretarias. En este tiempo, desarrollamos nuevos indi-cadores, como la rentabilidad de produc-tos o una herramienta de precios propia. Lo más destacable es que hemos aumen-tado nuestra cercanía con los abogados, que es una forma de aportar valor porque conocemos de primera mano qué es lo que está pasando en cada equipo. Ade-más, cada Controller se especializa en el ámbito en el que presta sus servicios tras un período de adaptación.
Aunque sobre el papel puede parecer senci-llo, lo cierto es que supuso un cambio muy relevante en la forma de proceder y en el trabajo del día a día de la firma.
¿Cómo se aborda el proceso de toma de decisiones?
Lo más complejo fue explicar al equipo que íbamos a dejar de facturar –hace
cinco años era la actividad fundamen-tal– para desempeñar otras funciones, pero contar con el apoyo de la dirección general nos permitió que, de manera progresiva, se fuera interiorizando. No obstante, algunos miembros del equipo abandonaron la firma durante este pro-ceso. Un revés que supimos convertirlo en oportunidad para incorporar talento nuevo procedente de sectores como la construcción, auditoría y consultoría o distribución comercial que aportaron sus diferentes visiones, lo que nos permitió ampliar y perfeccionar la nuestra propia. Aún hoy seguimos incorporando pro-fesionales especializados a los que les pedimos que sugieran cambios, porque consideramos que siempre es una ven-taja y más en los tiempos tan convulsos que vivimos. En todo caso, el respaldo de la dirección y de los más de 200 socios ha sido clave en el impulso y renovación tanto de nuestra función de control como de la labor de los distintos equipos de abogados.
¿Cuál es el objetivo que se persigue?Fundamentalmente, liberar al abogado de tareas administrativas. El abogado se tiene que dedicar a sus clientes y nosotros a la gestión de los grupos profesionales para establecer qué tienen que hacer, cuál es su estructura más eficiente, su mejor
A LA EXCELENCIA QUE HA
ALCANZADO EL DESPACHO ESTÁN CONTRIBUYENDO
LAS MEDIDAS ESTRATÉGICAS QUE HA ADOPTADO LA COMPAÑÍA EN EL
PLAN QUINQUENAL 2016-2020
«LA VARIABLE MÁS RELEVANTE EN
UN DESPACHO DE ABOGADOS SON LAS HORAS DEL
SOCIO, POR LO QUE DEBEN DESTINARSE
A LOS ASUNTOS DONDE SE CONSIGA
UNA MAYOR RENTABILIDAD ECONÓMICA O
REPUTACIONAL»
El director de Control de Gestión hace un balance muy positivo de estos casi diez
años y celebra la intuición que le empujó a formalizar el área dentro del despacho.
«Ha sido una iniciativa acertada y novedosa, creo que en España no se ha implan-
tado aún en ningún despacho, si acaso, puede que alguna firma anglosajona lo
haya puesto en práctica».
La decisión de acercar los Controllers a los grupos de abogados para que puedan
trabajar codo con codo la inspiró la experiencia de las oficinas territoriales, «don-
de por motivos de tamaño se producía una convivencia más directa entre ambos
colectivos». También ha resultado un acierto la resolución de traspasar las tareas
de facturación «porque nos ha permitido ampliar sobremanera nuestro recorrido
económico y nuestra aportación de valor al grupo, con una decidida idea de apor-
tar un reporting predictivo».
Penella está convencido de que «para que la firma pueda ser eficiente, primero
hemos de serlo nosotros mismos. En los últimos nueve años, a pesar de que somos
tres personas menos, la firma ha crecido. Y ha sido posible no solo por la apor-
tación de las nuevas tecnologías sino también por nuestro novedoso enfoque de
dejar de la mano temas menores y centrarnos en la aportación de valor».
Una firma más eficiente
Sede de Cuatrecasas en el distrito 22@ de Barcelona.
El respaldo de la dirección y de los accionistas ha sido clave en la
renovación de la función de control de gestión.
16 17CCA INSIGHT · junio 2019 CCA INSIGHT · junio 2019
«HEMOS AUMENTADO
NUESTRA CERCANÍA CON LOS
ABOGADOS, QUE ES UNA FORMA
DE APORTAR VALOR PORQUE CONOCEMOS DE
PRIMERA MANO LO QUE ESTÁ PASANDO EN CADA EQUIPO»
margen.... Y, por supuesto, tenemos que ocuparnos de la gestión de la firma a ni-vel económico.
CONVENCER EN VEZ DE IMPONER
¿Qué perfil profesional se requiere a los Controllers?
Además de los indispensables conoci-mientos técnicos, es imprescindible que dispongan de otras destrezas como la em-patía o la capacidad de relacionarse. En el bufete hay una gran variedad de grupos, unos constan de más de 60 abogados y otros de 15 asociados, que en muchas ocasiones son muy diferentes entre sí. Pero de los abogados también requeri-mos, además de conocimientos jurídicos, otras competencias para hacer posible que encajen con nuestro perfil. Este es un «negocio de personas», en el que es necesario no solo saber qué hacer, sino cuándo y cómo llevarlo a cabo. Nuestra labor no consiste en «imponer», sino en «convencer».
La transformación que ha abordado el des-pacho desde 2011 ha resultado un éxito, pero el camino no ha sido fácil y ha supues-to la implicación de todos los equipos. En esa fecha comenzó el proceso de cambio del departamento de Administración al de Control de Gestión, lo que llevó un cierto tiempo y el cambio de varias personas. Ale-
nuevas propuestas de servicios gracias a la base de datos que han desarrollado de ex-periencias anteriores.
EL ANÁLISIS DE LOS HONORARIOS COMO PRIORIDAD
¿Qué desafíos se afrontan para mejorar el control de gestión?
Uno fundamental afecta a las propuestas de honorarios. En cada asunto legal que abrimos planteamos una propuesta de actuación a nuestros clientes indicándo-les el honorario que vamos a cobrar. Este importe, hasta ahora, lo han indicado los abogados basándose en su experiencia. El cambio que queremos introducir es objetivizar esta cifra. Gracias a la base de datos que hemos desarrollado con todas las propuestas que se han elaborado en los últimos años, podemos detectar las mejores propuestas que se han llevado a cabo. Así, cuando se aborde un asunto si-milar, podemos proponer una actuación parecida.Las ventajas son múltiples, porque ade-más de liberar al abogado de una tarea administrativa, podremos identificar qué abogados deben trabajar consiguiendo un margen más adecuado en cada asunto. Hay que tener en cuenta que la variable más relevante en un despacho de aboga-dos son las horas del socio, por lo que deben destinarse a los asuntos donde se
consiga una mayor rentabilidad econó-mica y reputacional. Nuestra herramienta propia de precios nos indica, basándose en la tabla de datos de los últimos años, qué tipo de asesoramiento reclama cada asunto y las horas de dedicación de cada categoría profesional y esta información es básica porque suponen diferente coste las horas de los socios, las de los princi-pales o las de los asociados.
Con esta herramienta, ¿se puede marcar con precisión el momento de facturación más adecuado?
Claro. En la propuesta de servicios al cliente, no solo hay que reflejar las ta-reas que incluye, sino también especificar de forma clara lo que no entra y marcar siempre una fecha límite de terminación de los servicios prestados.
UNA ORGANIZACIÓN ÁGIL Y FLEXIBLE
¿Qué posición ocupa la dirección del equipo de función de control dentro del staff de la empresa?
Desde 2011 ya no dependemos de la di-rección financiera. En mi caso –comenta Moreno– reporto al máximo responsable de la oficina de Madrid, mientras que Alejando como director del área reporta al director de Organización, que marca y unifica la línea de todos los departamen-tos (tecnología, recursos humanos…), y al Manager Partner del despacho. Pero lo más importante es que se trata de una es-tructura flexible y ágil que nos permite trabajar con comodidad en el día a día.
En un ecosistema empresarial cambiante como el actual, en
el que la innovación tecnológica avanza a grandes zancadas,
Penella siempre fue consciente de que la función de control
de gestión y el equipo que la ejecutase precisaba de un apoyo
formativo constante.
De hecho, en el plan estratégico se incluye la necesidad de
que la formación en este grupo de profesionales «ha de ser
continua para estar al estar día y conocer todas las herra-
mientas disponibles». Por eso, casi la mitad del equipo que
trabaja en este ámbito, 40 personas sumando los Controllers
y el equipo de reporting, están realizando el programa para
certificarse como CCA®.
«Entre las diferentes actividades formativas que analizamos,
vimos que los contenidos de este programa de certificación se
focalizaban en nuestras necesidades y estamos muy satisfe-
chos con él. Nuestra pretensión es reforzar los conocimientos,
conocer las novedades y saber qué se hace en otros sectores,
puesto que nuestra actividad, los servicios, difiere bastante
por ejemplo de la producción industrial». Penella comenta
que «aunque hay partes del curso que no ofrecen una aplica-
ción directa en nuestro bufete, nos sirven para pensar y reca-
pacitar. Además, nos enriquece personal y profesionalmente».
Moreno, que es una de las integrantes del equipo que está
recibiendo formación, destaca que «en el primer módulo,
nos ha llamado en especial la atención el desarrollo de ca-
sos prácticos para observar otras formas de trabajar. Esto
Apuesta por la formación continua
jandro Penella asumió la jefatura del nuevo área y tomó la iniciativa de hablar con los diferentes responsables para marcar entre todos unos objetivos e indicadores comu-nes a la hora de trabajar y de pasar las tareas de facturación al colectivo de assistant.De esta forma lograron liberar muchas ho-ras para acometer funciones de mayor va-lor. Cambiaron el modelo de reporting, pu-sieron el foco en el modelo de rentabilidad, aproximaron su espacio de trabajo al de los equipos de abogados, crearon una herra-mienta de precios… Y ahora van a acometer
nos permite compartir ideas y buscar aplicaciones a nuestro
sector, aunque no siempre sean directas. La casuística y los
problemas que se plantean suelen ser muy parecidos en casi
todas las organizaciones y podemos fijarnos en las soluciones
aplicadas por empresas punteras como McDonald’s o Nike».
Valora, sobre todo, que se trata de un «curso muy completo
que nos permite maximizar nuestros esfuerzos». «Por un
lado, supone un refuerzo y ampliación de conocimientos téc-
nicos; por otro, hace hincapié en el tema tecnológico y en de
las habilidades personales, que hoy son una cuestión vital en
nuestra profesión», asegura.
En la oficina de Madrid es donde la firma prevé mayor capacidad de crecimiento en el futuro.
«CON LA CERTIFICACIÓN
CCA® PRETENDEMOS
REFORZAR NUESTROS
CONOCIMIENTOS Y CONOCER QUÉ SE HACE EN OTROS SECTORES QUE
PODEMOS ADAPTAR AL NUESTRO»
18 CCA INSIGHT · junio 2019
La organización consta de 16 oficinas entre España y Portugal, así como de 11 oficinas internacionales. ¿El perfil de los Controllers es el mismo o se busca com-plementariedad entre ellos?
Es exactamente el mismo, hasta el punto de que son intercambiables. Trabajan con los mismos indicadores, el reporting les viene dado, adaptándolo, eso sí, a la ca-suística de cada país. En España hay ofici-nas en las que por tamaño aún no es ne-cesaria la figura del Controller, por lo que ofrecemos soporte desde otras oficinas. En el caso de Madrid y Barcelona sí existe un responsable de control de gestión en cada una de las oficinas, pero en el resto de delegaciones las tareas de controlling se coordinan desde Valencia. En Portugal, que no recibe trato de internacional, sino que forma parte de la Península Ibérica, tenemos Controllers que dan servicio tanto en Lisboa como en Oporto.Las oficinas internacionales en Pekín, Nueva York, Londres… reciben apo-yo desde España y, en ocasiones, suele
desplazarse una persona, puesto que no siempre es necesario ni eficiente tener un Controller allí. No obstante, la identifica-ción con el equipo es aún más profunda en estas oficinas, porque su menor di-mensión obliga al contacto continuo.
En Cuatrecasas, la figura del Controller se aproxima más a la del business partner que a la del Controller clásico.
Fue nuestro objetivo desde los inicios, y cuando se elaboró el plan estratégico, quedó muy reforzado al apoyarlo la di-rección del despacho. Para la firma es muy importante que vayan de la mano el tema económico y el humano porque nuestra base de actividad son las horas, llegamos a facturar más de un millón al año. Y es muy importante que presenten un buen precio de venta y obtengan un buen margen. Aquí reside la verdadera clave del negocio, que las horas del abo-gado sean rentables. Por ello, este indi-cador lo analizamos desde muy diversos parámetros.#
El gran avance en el control de gestión que ha supuesto el desarrollo
de la herramienta de precios está previsto que aumente en breve ex-
primiendo el potencial de datos que proporciona. Comenta Penella que
«ahora podemos establecer el margen de explotación de cada caso de
antemano, porque conocemos cuántas horas le puede dedicar cada una de
las categorías profesionales a un determinado asunto. Además, podemos
establecer diferentes alertas para saber si existe o no desviación respecto
a los parámetros iniciales, lo que nos permite advertir al socio y tomar las
correcciones necesarias sobre la marcha».
Pero aún hay más. «Con esta herramienta podemos adelantarnos al socio,
indicándole cuándo poner en marcha la facturación, un aspecto crucial
que sabemos que otras compañías no pueden hacer».
«También nos permite monitorizar el trabajo del grupo, de tal manera que
en los últimos años hemos dejado de hablar de “facturación” para hacerlo
de “trabajo en curso”. Es cierto que ha costado interiorizarlo, pero ahora
en los informes trimestrales podemos presentar lo facturado más el tra-
bajo en curso para tener una idea más exacta de la evolución económica
del negocio. Por otro lado, frente a 2011, conocemos en cada momento
la rentabilidad de cada abogado, de cada grupo, asunto, cliente… Y a esta
información puede acceder cada abogado, incluso los socios disponen de
su ficha individual, con información de sus márgenes y su rentabilidad. La
transparencia es, en definitiva, absoluta», concluye Penella.
Mejorar con apoyo de la tecnología
La apuesta por la tecnología se percibe en la arquitectura de
su sede social.
«PARA LA FIRMA ES MUY
IMPORTANTE QUE VAYAN DE LA
MANO EL TEMA ECONÓMICO Y EL HUMANO PORQUE
NUESTRA BASE DE ACTIVIDAD
SON LAS HORAS, LLEGAMOS A
FACTURAR MÁS DE UN MILLÓN AL
AÑO»
