Dr Beata Żołędowska-Król

Instytut Bibliotekoznawstwa i Informacji Naukowej

Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

beata.zoledowska-krol@us.edu.pl

Koncepcja i narzędzia marketingu wewnętrznego w bibliotece

The concept and instruments of internal marketing in library

The main purpose of the paper is presentation of internal marketing

concept and basic notions related. Internal marketing requires that directors

and heads of libraries and information centers be committed to taking the lead

and insuring that those activities which are the essence of internal marketing -

internal communications and customer-consciousness among employees - are

embraced. Foundation will be described and instruments of internal

communications, elements forming organizational culture and internal image

of library.

Współczesne biblioteki funkcjonują w stale zmieniającym się

otoczeniu. Muszą zatem być zdolne do zmian, ciągłego rozwoju, generowania

innowacji, nowych koncepcji zarządzania i strategii marketingowych. W celu

zapewnienia efektywności tych działań na pierwszy plan wysuwa się

nowoczesne podejście do zarządzania personelem przez zastosowanie

marketingu wewnętrznego. Oczywistym jest, że wysiłki biblioteki skierowane

na zewnątrz nie będą skuteczne, jeżeli nie uzyskają zrozumienia i poparcia

pracowników biblioteki. Wszelkie rozbieżności pomiędzy zewnętrznymi

działaniami a postawą pracowników mogą przynieść dwa zagrożenia:

niezadowolenie użytkownika, którego oczekiwania co do jakości usługi czy

danego procesu obsługi nie są spełnione oraz zniechęcenie pracowników,

którzy nie potrafią sprostać oczekiwaniom środowiska.

Istota marketingu wewnętrznego

Powstało wiele definicji marketingu wewnętrznego. W literaturze

przedmiotu1 proponuje się ich podział na trzy zasadnicze grupy

odzwierciedlające podejście do koncepcji omawianego terminu. Do grup tych

należą: orientacja na motywację pracowników, orientacja na klienta oraz

wspomaganie procesu wdrażania strategii i zarządzania zmianami.

Pierwsza grupa definicji koncentruje się na motywacji pracowników i

ich postrzeganiu przez pryzmat klienta wewnętrznego. Pionierem takiego

podejścia był Leonard Berry2, według którego pracownicy powinni być

traktowani jako klienci organizacji, a przypisane im zadania – jako wewnętrzne

produkty, które zaspokoją ich potrzeby i oczekiwania, realizując jednocześnie

cele organizacji. W podejściu tym marketing wewnętrzny oznacza zatem

pozyskiwanie, rozwijanie, motywowanie i utrzymywanie wykwalifikowanych

pracowników poprzez wewnętrzne produkty pracy. Podkreśla się też

konieczność koncentracji biblioteki na potrzebach pracowników i ich

zaspokajania tak, aby byli zorientowani na użytkownika.

Podstawowym celem marketingu wewnętrznego w drugim ujęciu są

zmotywowani do zaspokajania potrzeb i oczekiwań użytkowników

pracownicy. Zwolennikiem takiego podejścia był Christian Grönroos, który

zdefiniował marketing wewnętrzny jako „Działania o charakterze

marketingowym zastosowane wewnątrz organizacji, mogące wpływać na

motywację pracowników w kierunku orientacji na klienta i rynek

wewnętrzny3.” Istotne są więc działania, mające na celu pokonywanie barier

wewnętrznych i wzmacnianie wewnętrznej współpracy oraz uświadamianie

pracownikom i działom ich roli i znaczenia w oddziaływaniu na satysfakcję

użytkownika i efektywność biblioteki.

W trzeciej grupie definicji wyróżnia się rolę marketingu wewnętrznego

jako narzędzia wdrażania strategii i wprowadzania zmian. W tym znaczeniu

1 A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Koncepcja i narzędzia wspomagające integrację działań

wewnętrznych organizacji. Poznań 2005, s. 11-16. 2 L. L. Berry: The employees as customers. W: Services Marketing. Boston 1984, s. 271-278. Za: Tamże, s. 11. 3 Ch. Gronroos: Internal marketing – Theory and practice. W: Services Marketing in a Changing Environment. Red. T.

Bloch, G. Upah, V. Zeithaml. Chicago 1985, s. 41-47. Za: Tamże, s. 13.

marketing wewnętrzny tworzą zaplanowane działania, które przy

wykorzystaniu podejścia marketingowego mają za zadanie ograniczyć opór na

zmiany oraz motywować i integrować pracowników tak, aby efektywnie

wdrażali strategię i realizowali cele biblioteki, a poprzez swoją postawę

zorientowaną na użytkownika sprzyjali podnoszeniu jego satysfakcji i

lojalności względem placówki bibliotecznej. W podejściu tym celem

nadrzędnym jest spełnianie oczekiwań i potrzeb korzystających z oferty

biblioteki, jednak aby osiągnąć zaangażowanie pracowników w orientację na

użytkownika, biblioteka powinna pokonywać konflikty między działami,

redukować izolację działów, stymulować przepływ wiedzy. Marketing

wewnętrzny ma także za zadanie wspierać ciągłą adaptację biblioteki do zmian

wewnętrznych i zewnętrznych.

Elementem wspólnym wszystkich tych definicji jest zauważanie

potrzeby postrzegania pracowników jako wartościowych klientów - z ich

potrzebami, oczekiwaniami, wzorcami zachowań. Współczesne teorie

koncentrują się więc na włączaniu pracowników w procesy decyzyjne,

pozyskiwaniu ich zrozumienia i wsparcia w podejmowanych decyzjach,

wzmożeniu ich kreatywności i lojalności. Można zatem przyjąć, że marketing

wewnętrzny to „system sposobów postępowania i zachowania biblioteki jako

organizacji zorientowanej na interesy i oczekiwania potencjalnych i

zatrudnionych pracowników. Konsekwencją tej zasady w praktyce zarządzania

biblioteką jest postrzeganie i traktowanie zarówno potencjalnych – na rynku

pracy – jak i zatrudnionych pracowników biblioteki jako jej klientów, których

oczekiwania są dla biblioteki równie ważne jak potrzeby jej użytkowników”4.

Analiza powyższych definicji pozwala wskazać na kilka podstawowych

zasad i pojęć związanych z marketingiem wewnętrznym. Warto podkreślić

więc, że u podstaw kształtowania omawianej koncepcji stoją następujące

założenia:

W bibliotece istnieje rynek wewnętrzny. Przedmiotem obrotu na rynku

wewnętrznym są informacje, usługi i produkty wewnętrzne. Jakość

4 J. Kamińska: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006, s. 14.

usług wewnętrznych wpływa na to, co otrzymuje użytkownik (klient

zewnętrzny).

Każdy pracownik powinien być postrzegany jako klient zatrudniającej

go biblioteki. Jakość warunków pracy wyznacza zdolność pracownika

do prawidłowego świadczenia. Dotyczy to zarówno niematerialnych,

jak i materialnych charakterystyk środowiska pracy.

Każdy pracownik posiada swoich klientów nawet, jeśli nie są to klienci

zewnętrzni. W związku z tym każdy pracownik pełni podwójną rolę:

usługodawcy i usługobiorcy.

Stanowisko pracy należy traktować jako produkt wewnętrzny, na który

składa się praca i środowisko pracy, motywujące pracownika do

realizacji strategii biblioteki5.

Opisane powyżej założenia odnoszące się do definiowania roli i

znaczenia pracownika oraz relacji zachodzących między pracownikami

wymagają stworzenia odpowiedniej wiązki narzędzi umożliwiających

realizację celu, jakim jest rozwój biblioteki, którego podstawą jest rozwój

pracowników. Odwołując się do rozważań Christiana Grönroosa6 wyróżnić

można następujące elementy wewnętrznego marketingu mix:

1. Produkt wewnętrzny, którego pojęcie w teorii i praktyce jest bardzo

szerokie, począwszy od miejsca pracy, przez wynik pracy lub

świadczenia, po strategie działania biblioteki (tabela nr 1).

2. Wewnętrzne aktywności marketingowe, obejmujące:

a) szkolenia realizowane w celu zrozumienia własnego miejsca w

ramach realizacji strategii i w ramach łańcucha zależności,

wzmocnienia pozytywnego nastawienia pracowników oraz rozwoju

i doskonalenia umiejętności komunikacji;

b) aktywne wspomaganie kierownictwa obejmujące: rozwój

umiejętności pozyskanych w ramach szkoleń poprzez codzienne

działanie, zachęcenie pracowników do partycypacji w codziennym

procesie zarządzania, jak również w procesie planowania oraz

zapewnienia odpowiedniej atmosfery wewnątrz biblioteki;

5 M. Chłodnicki, P. Zeller: Wprowadzenie do zarządzania relacjami usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w

usługach. Red. K. Rogoziński. Warszawa 2006, s. 79. 6 Ch. Gronroos: Service Management and Marketing. Maxwell Macmillan Intern 1990, s. 230-234.

c) komunikację i wsparcie informacyjne, informowanie o

realizowanych strategiach poprzez wypracowanie szeregu narzędzi,

np. gazetki, tablice ogłoszeń, Intranet;

d) narzędzia wykorzystywane w ramach zarządzania personelem

obejmujące działanie związane z rekrutacją i oceną pracowników,

planowanie ścieżek kariery, system wynagrodzeń i premii;

e) wewnętrzne badania marketingowe, służące zarówno określeniu

satysfakcji i potrzeb pracowników, jak i jakości usług

wewnętrznych.

Tabela 1

Koncepcja produktu wewnętrznego i związanych z nim celów marketingu

wewnętrznego

Koncepcja produktu wewnętrznego Cel działań w ramach

marketingu wewnętrznego

Miejsce pracy rozumiane jako produkt

wewnętrzny:

zakres odpowiedzialności

zakres uprawnień

zadania

wynagrodzenie

pakiet socjalny

fizyczne miejsce pracy

zabezpieczenie sprzętowe itd.

Celem działań jest pozyskanie odpowiednich

pracowników na stanowisko pracy oraz

promowanie miejsca pracy na wewnętrznym i

zewnętrznym rynku pracy.

Produkt wewnętrzny jako wynik pracy oraz usługi

świadczone przez pracowników.

Celem działań jest zapewnienie płynnego

funkcjonowania wewnętrznego rynku usług.

Produkt wewnętrzny jako strategia działania

biblioteki.

Celem jest integracja i zaangażowanie

pracowników w realizację misji i strategii

biblioteki, poprzez odpowiednio kształtowaną

kulturę organizacyjną, system motywacyjny i

system komunikacji.

Źródło: M. Chłodnicki, P. Zeller: Wprowadzenie do zarządzania relacjami usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogozioski. Warszawa 2006, s. 83-84.

Przy planowaniu działań marketingowych z zakresu zarządzania

personelem warto odnieść się do literatury z zakresu bibliotekarstwa. Według

autorów wytycznych zamieszczonych w publikacji Działalność bibliotek

publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO, do takich kluczowych aktywności

należy:

„sprawiedliwa procedura przy naborze pracowników; wymagania

odnośnie osoby i stanowiska powinny być określone przed

rozpoczęciem procedury naboru; rozmowy należy przeprowadzać w

sposób sprawiedliwy dla wszystkich kandydatów; nabór powinien być

oparty jedynie o ocenę profesjonalną, dotyczącą przydatności na dane

stanowisko, bez jakichkolwiek uprzedzeń,

dobra komunikacja między personelem na wszystkich poziomach;

kierownicy powinni regularnie sprawdzać wewnętrzne systemy

komunikacji, dzięki czemu będą mieć pewność, że pracownicy są

dobrze poinformowani na temat polityki i procedur dotyczących usług

bibliotecznych,

możliwość uczestnictwa personelu w rozwijaniu polityki i procedur

wykonawczych; należy zachęcać pracowników do własnej inicjatywy,

co pozwoli na jak najlepsze wykorzystanie ich umiejętności i

doświadczenia; dzięki własnemu udziałowi w procesach decyzyjnych

poczują się oni współautorami polityki i procedur postępowania,

możliwość wprowadzenia zasady działań afirmujących, np.

nominowania pracowników na stanowiska obsługi specjalnych potrzeb

użytkowników”7.

Obszary oddziaływania marketingu wewnętrznego

Koncepcja marketingu wewnętrznego może obejmować swym

działaniem wiele obszarów funkcjonowania biblioteki. Jednak na szczególne

wyróżnienie zasługują trzy: komunikacja wewnętrzna, kultura organizacyjna

oraz wizerunek wewnętrzny. Pozwala to na zdefiniowanie marketingu

wewnętrznego jako: zaplanowane działania, które przy wykorzystaniu narzędzi

7 Działalność bibliotek publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO. Oprac. zespół pod przewodnictwem Philipa Gilla, w

imieniu Sekcji Bibliotek Publicznych. Warszawa 2002, s. 89-90.

komunikacji i elementów kształtujących kulturę oraz wizerunek wewnętrzny

biblioteki, mają za zadanie motywować i integrować pracowników tak, aby

efektywnie wdrażali strategię, realizowali cele biblioteki i inicjowali

wewnętrzne zmiany, prowadzące do generowania usprawnień8.

Komunikacja wewnętrzna zajmuje podstawowe miejsce w ramach

koncepcji marketingu wewnętrznego. Dzięki wykorzystaniu narzędzi

komunikacji możliwa jest realizacja takich celów, jak integracja pracowników

wokół strategii biblioteki oraz inicjowanie wewnętrznych zmian. Komunikacja

wewnętrzna nie tylko umożliwia przepływ informacji, ale kształtuje też

wewnętrzne relacje, wpływa więc w zasadniczy sposób na kulturę biblioteki

oraz jej wizerunek. Zadaniem kadry zarządzającej jest zatem budowanie

oficjalnych formalnych systemów, rozumienie wagi sieci powiązań

nieformalnych oraz ciągła koordynacja całej komunikacji (tabela nr 2).

Komunikację wewnętrzną powinno się rozpatrywać na trzech płaszczyznach.

Są to:

1. Struktura organizacyjna, która determinuje komunikację w kontekście

układu zależności między stanowiskami. Stanowiska te istnieją

niezależnie od ludzi i są bardziej niezmienne, a każdemu z nich

przypisane są określone role i zadania. Formalne przepływy

komunikacyjne zachodzą między stanowiskami i nie są zależne od

osoby zajmującej dane stanowisko.

2. Czynnik ludzki, w którym wyróżnia się dwa aspekty, mogące

wzmocnić lub osłabić komunikację formalną. Po pierwsze dotyczą

indywidualnych cech pracowników, ich percepcji i subiektywnej

interpretacji informacji. Po drugie pracownicy budują nieformalną sieć

powiązań, która może funkcjonować zgodnie bądź przeciwko

formalnym zależnościom, a pracownicy mogą komunikować się,

pomijając formalne struktury.

3. Symbolika i znaczenia, które pojawiają się w systemach społecznych.

Każda biblioteka tworzy swój system symboli i znaczeń, ułatwiający

zrozumienie własnej roli, pomagający we wspólnej interpretacji

8 A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w…, s. 20.

zjawisk, pozwalający pracownikom rozumieć wydarzenia wewnętrzne

oraz przyczyniający się do większej identyfikacji z biblioteką9.

Tabela 2

Cele marketingu wewnętrznego w ramach komunikacji

Kanały Cele wykorzystania

Komunikacja w dół informowanie o wprowadzonych zmianach, nowych strategiach,

propagowanie wartości, oczekiwanego zachowania,

uświadomienie pracownikom ich roli i wagi ich opinii,

uświadomienie kierownictwu istotności opinii pracowników,

zachęcanie do aktywnego słuchania i wykorzystywania pomysłów personelu.

Komunikacja w

górę pozyskiwanie informacji na temat potrzeb, oczekiwań i problemów,

pozyskiwanie informacji niezbędnych do podejmowania decyzji,

konsultowanie z pracownikami najlepszych sposobów wdrażania strategii i

inicjowania wewnętrznych zmian.

Komunikacja

horyzontalna stymulowanie przepływu wiedzy pomiędzy jednostkami i działami,

pobudzanie do wspólnego rozwiązywania problemów,

pokonywanie barier występujących między działami,

budowanie relacji interpersonalnych między pracownikami różnych działów,

integrowanie pracowników.

Komunikacja

nieformalna stymulowanie przepływu pomysłów oraz wiedzy poprzez zachęcanie do

inicjatyw grupowych i nagradzanie,

budowanie relacji poprzez popieranie i aktywne wspieranie inicjatyw

pracowników,

rozwój umiejętności kierowników w zakresie obserwacji komunikacji

nieformalnej ich podwładnych, jej stymulowania bądź ograniczania oraz

wczesnego wykrywania pojawiających się problemów.

Źródło: opracowanie na podstawie: A. Olsztyńska: Marketing wewnętrzny w

przedsiębiorstwie. Koncepcja i narzędzia wspomagające integrację działań

wewnętrznych organizacji. Poznań 2005, s. 51.

Z marketingowego punktu widzenia szczególnie ważne są dwie ostatnie

płaszczyzny, gdyż są bardziej dynamiczne i bardziej zależą od motywacji

pracowników, zrozumienia własnej roli oraz celów biblioteki. W większym

stopniu również wpływają one na zaangażowanie w proces pozyskiwania i

dzielenia się wiedzą, ciągłe usprawnianie własnych działań i zrozumienie

priorytetowej roli użytkownika oraz własnego wkładu w realizację strategii

biblioteki. Pierwsza płaszczyzna dotyczy natomiast komunikacji formalnej,

niezbędnej, wynikającej z zajmowanych stanowisk. Jest ona bardziej statyczna,

a związane z nią procedury i reguły jasno określają częstotliwość, kierunek i

narzędzia przekazu informacji.

9 Tamże, s. 40.

Kolejną płaszczyzną aktywności marketingu wewnętrznego jest

kultura organizacyjna, stanowiąca podstawowe narzędzie kształtowania

relacji wewnętrznych w bibliotece. Według Elżbiety Barbary Zybert kultura

organizacyjna biblioteki to „zespół cech decydujących o jej osobowości, a więc

ujednolicone zasady postępowania i postrzegania, które wyrażają przyjęty

przez nią system wartości, tworzą pewien klimat organizacyjny, pozwalają na

jej identyfikację i wyróżniają ją z otoczenia. Znajdują odzwierciedlenie w

organizacyjnej przejrzystości, w filozofii w zakresie zarządzania czy

nastawieniu władz do pracowników i użytkowników biblioteki10

”. Dla

zrozumienia istoty omawianego pojęcia bardzo przydatny jest model kultury

opracowany przez Edgara Scheina, w którym ujęta jest ona w pewną całość

składającą się z poziomów wyodrębnionych ze względu na trwałość i

widoczność. Pierwszą warstwę, a zarazem rdzeń kultury najtrwalszy i

najtrudniejszy do zidentyfikowania, tworzą założenia kulturowe. Odnoszą się

one do natury człowieka, stosunków międzyludzkich, rodzaju powiązań

biblioteki z otoczeniem. Środkową warstwę kultury w postaci norm i wartości

wyraża się w poglądach, przyjętym systemie wartości oraz postawach

członków biblioteki. Trzecim, najbardziej widocznym i uświadomionym

elementem są artefakty, i jako sztuczne twory danej kultury dzielą się na:

artefakty językowe – tworzące język, którym posługują się pracownicy

biblioteki, m.in. słowa kluczowe, mity i legendy odwołujące się do

historii biblioteki;

artefakty behawioralne – odnoszące się do schematów zachowań;

artefakty fizyczne – obejmujące elementy określane jako „kultura

materialna” biblioteki, czyli wystrój wnętrz, kolorystyka, technologie,

wygląd pracowników.

Zatem kultura organizacyjna i jej akceptacja ze strony personelu

stanowią fundament wszystkich działań biblioteki. Oznacza to, że pracownicy

wyznają wspólne wartości i normy, które pozwalają im identyfikować się z

biblioteką. Marketing wewnętrzny może odgrywać ważną rolę w tworzeniu

misji, propagując oczekiwane zachowania oraz wartości zorientowane na

10 E.B. Zybert: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004, s. 22.

użytkownika. Pomaga także w komunikowaniu organizacyjnych historii:

oddziałuje na wzorce codziennych zachowań, np. w odniesieniu do

użytkowników, sposobu komunikacji z pracownikami lub częstotliwości, z

jaką dyrekcja rozmawia z personelem. Dotyczy to też bardziej formalnych

działań biblioteki, jak otwarcie nowej filii, świętowanie jubileuszu biblioteki

czy Dnia Bibliotekarza. Marketing wewnętrzny spełnia więc ważną funkcję w

kształtowaniu kultury organizacyjnej, zwłaszcza w obszarze komunikowania

wartości oraz wspomagania realizacji wizji i misji biblioteki.

Działania z zakresu marketingu wewnętrznego mogą odgrywać również

istotną rolę w zarządzaniu wizerunkiem wewnętrznym biblioteki, który

odnosi się do odczuć i opinii pracowników w bibliotece. A zatem w tym

znaczeniu można mówić o wizerunku biblioteki jako pracodawcy, który jest jej

obrazem ukształtowanym w świadomości aktualnych i potencjalnych

pracowników na bazie ich osobistych doświadczeń lub informacji

docierających do potencjalnych członków biblioteki.

Wizerunek pracodawcy jest bezpośrednią konsekwencją działań

podejmowanych przez kierownictwo biblioteki, których adresatami są

członkowie danej biblioteki oraz sposobu, w jaki działania te są odbierane i

oceniane przez personel. Wzajemne relacje interpersonalne, a zwłaszcza ich

przebieg, siła i kierunki, decydują w dużym stopniu o obrazie pracodawcy

ukształtowanym w opiniach pracowników11

. Należy pamiętać, że wizerunek

wewnętrzny nie jest kategorią obiektywną, lecz charakteryzuje się

subiektywizmem, co jest spowodowane tym, że opinie o bibliotece powstają w

oparciu o system wartości, doświadczenia życiowe oraz wiedzę pracowników.

Dlatego ta sama biblioteka może być inaczej postrzegana przez różne osoby, w

zależności od wymienionych wcześniej czynników. Odwołując się do

rozważań Agnieszki Izabeli Baruk, można wyróżnić pięć podstawowych

rodzajów wizerunku wewnętrznego:

1. wizerunek rzeczywisty, obejmujący wewnętrzne wartości,

organizacyjne zachowania i działania,

11 A.I. Baruk: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Warszawa 2006, s. 37.

2. wizerunek komunikowany, obejmujący informacje przekazywane przez

bibliotekę za pomocą funkcjonującego w niej systemu komunikowania

się,

3. wizerunek wyobrażony sobie, obejmujący obrazy biblioteki

kształtowane przez grupy otoczenia,

4. wizerunek idealny czyli obraz, który biblioteka mogłaby osiągnąć,

gdyby zawsze postępowała zgodnie z założeniami marketingu

wewnętrznego i nie popełniała praktycznie żadnych błędów w zakresie

polityki personalnej,

5. wizerunek pożądany w postaci wizji artykułowanej przez kierownictwo

biblioteki12

.

Marketing wewnętrzny może pełnić istotną funkcję w diagnozowaniu,

w jaki sposób pracownicy postrzegają bibliotekę oraz podejmowaniu działań,

mających na celu zmianę negatywnej lub nieprawdziwej oceny biblioteki.

Zaniedbanie przez bibliotekę świadomego oddziaływania na wizerunek

wewnętrzny może mieć nie tylko negatywny wpływ na odczucia pracowników,

ale również otoczenia zewnętrznego. Postawa pracowników może bowiem w

znaczący sposób oddziaływać na opinię środowiska zewnętrznego o bibliotece,

dlatego tak istotne jest dbanie o obraz wewnętrzny.

Reasumując, podstawową funkcją marketingu wewnętrznego jest

wspieranie strategii biblioteki oraz inicjowanie zmian wewnętrznych. Poprzez

integrowanie narzędzi komunikacji, elementów kształtujących kulturę

organizacyjną oraz wizerunek wewnętrzny, marketing wewnętrzny może

przyczynić się do realizacji wymienionych działań. Celem jest poprawa

funkcjonowania placówki oraz satysfakcja personelu, co pozwoli w sposób

świadomy zaspokoić potrzeby i oczekiwania użytkownika oraz podnosić jego

zadowolenie i lojalność wobec biblioteki oraz jej oferty.

12 Tamże.

Bibliografia:

1. Baruk A.I.: Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku

firmy. Warszawa 2006.

2. Chłodnicki M., Zeller P.: Wprowadzenie do zarządzania relacjami

usługowymi. W: Zarządzanie relacjami w usługach. Red. K. Rogoziński.

Warszawa 2006, s. 70-119.

3. Działalność bibliotek publicznych. Wytyczne IFLA/UNESCO. Oprac.

zespół pod przewodnictwem Philipa Gilla, w imieniu Sekcji Bibliotek

Publicznych. Warszawa 2002.

4. Gronroos Ch.: Service Management and Marketing. Maxwell Macmillan

Intern 1990.

5. Kamińska J.: Marketing wewnętrzny w bibliotece. Katowice 2006.

6. Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Koncepcja i

narzędzia wspomagające integrację działań wewnętrznych organizacji.

Poznań 2005.

7. Zybert E.B.: Kultura organizacyjna w bibliotekach. Nowe i stare idee w

zarządzaniu biblioteką. Warszawa 2004.