Kentucky Fried Chicken.pdf

e A S o KENTUCKY FRIED CHICKENy lA INDUSTRIA GLOBAL DE

"lA COMIDA RAPIDA EN 1998

En 1998, Kentucky Fried ChickenCorporation (KFC) era la cade-na de restaurantes de pollo msgrande del mundo y la tercera ca-dena de comida rpida. KFC tena

ms del 55 por ciento del mercado estadounidense y operaba ms de 10 200 restauranteen todo el mundo. Abri 376 restaurantes nuevos (ms de uno al da) y operaba en "'9pases.

Una de las primeras cadenas de comida rpida que se volvi internacional durantela parte final de la dcada de los sesenta, KFC desarroll una de las marcas msreconocidas a nivel mundial. Japn, Australia y el Reino Unido representaban la ma 'orparte de la expansin internacional de KFC durante los setenta y los ochenta. En 1dcada de los noventa KFC prest atencin a otros mercados internacionales que ofre-can oportunidades significativas de crecimiento: China, con una poblacin de msde 1 000 millones de personas, y Europa, con una poblacin casi tan grande como laEstados Unidos. Amrica Latina ofreca una oportunidad de crecimiento nica por etamao de sus mercados, su lengua y cultura en comn y su proximidad geogrfica coEstados Unidos. Mxico fue de particular inters por el Tratado de Libre Comerci(TLC) con Estados Unidos y Canad, que entr en vigencia en 1994.

Antes de 1990, KFC se extendi a Amrica Latina principalmente a travrestaurantes propiedad de la compaa en Mxico y Puerto Rico. Para 1995, tambinhaba establecido restaurantes de su propiedad en Venezuela y Brasil, as como un -des en franquicia en numerosos pases del Caribe. Durante los primeros aos de 1noventa, KFC cambi su estrategia en Amrica Latina a una de dos vas. Primestableci 29 restaurantes en franquicia en Mxico, despus de la promulgacin denueva ley mexicana de franquicias en 1990. Esto le permiti crecer ms all de su b -de restaurantes propiedad de la compaa en las ciudades de Mxico, Guadalajara _Monterrey. KFC fue una de las muchas cadenas estadounidenses de comida rpida.ventas al menudeo, y de hoteles que comenzaron a tener franquicias en Mxico de pde la promulgacin de la nueva ley. Segundo, KFC comenz un agresivo programacrecimiento de franquicias en Amrica del Sur. Para 1998, operaba franquicias en ~:pases de Amrica Latina. Gran parte de este crecimiento tuvo lugar en Brasil. Chile,Colombia, Ecuador y Per.

Jeffrey A. Krug, Universidad deIllinois en Urbana-Champaign

Caso 2 Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida en 1998 C-7

TORIA DE LACOMPAA----------------Las franquicias de comida rpida se encontraban todava en su infancia en el ao de952, cuando Harland Sanders comenz sus viajes a travs de Estados Unidos paraablar con posibles concesionarios sobre su Receta del Coronel Sanders de Kentucky

Fried Chicken. Para 1960, el "Coronel" Sanders haba otorgado franquicias de KFC am de 200 distribuidores menudistas de comida para llevar y restaurantes a todo lolargo de Estados Unidos. Tambin haba tenido xito estableciendo muchas franquiciasen Canad. Para 1963, el nmero de franquicias de KFC se haba elevado a ms de 300: los ingresos haban alcanzado los 500 millones de dlares.

En 1964, a la edad de 74, el Coronel se haba cansado de manejar las operacionesotidianas de su negocio y anhelaba concentrarse en asuntos de relaciones pblicas. Portanto, busc compradores potenciales, y finalmente decidi vender el negocio a doshombres de negocios de Lousville, Jack Massey y John Young Brown, Jr. por 2 millonesde dlares. El Coronel se mantuvo como el representante de relaciones pblicas y elembajador de buena voluntad de la compaa.

Durante los siguientes cinco aos, Massey y Brown se concentraron en hacer crecerel sistema de franquicias de KFC en todo Estados Unidos. En 1966, despus de habersevuelto pblica, KFC empez a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. Parafinales de los sesenta la compaa haba ganado una fuerte posicin en Estados Unidos,y Massey y Brown se enfocaron en los mercados internacionales. En 1969, KFC firmuna alianza estratgica con la compaa japonesa Mitsuoishi Shoji Kaisha, Ltd. y adqui-ri los derechos para operar 14 franquicias de KFC en Inglaterra. Tambin se estable-cieron subsidiarias en Hong Kong, Sudfrica, Australia, Nueva Zelanda y Mxico. Para1971, KFC tena 2 450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la compaa en todoel mundo, y operaba en 48 pases.

HeubJein, Ine.En 1971, KFC entr en negociaciones con Heublein, Inc., para discutir la posibilidad deuna fusin. La decisin de buscar un candidato para fusionarse tuvo en parte que ver conel deseo de Brown de perseguir otros intereses, lo cual inclua una carrera poltica (Brownfue electo gobernador de Kentucky en 1977). Varios meses despus, Heublein adquiriKFC. Heublein estaba en el negocio de producir vodka, mezclas para coctel, ginebra seca,cerveza y otras bebidas alcohlica . Sin embargo, tena poca experiencia en el negocio delos restaurantes. Pronto surgieron los conflictos entre la administracin de Heublein y elCoronel Sanders, quien continuaba llevando a cabo las relaciones pblicas. Sanders sepreocupaba cada vez ms por a untos de control de calidad y limpieza en los restaurantes.Para 197 ,la inauguracin de nuevos restaurante haba disminuido a alrededor de 20 alao; pocos restaurantes se remodelaron y la calidad del servicio haba decad .

En 1977, Heublein envi un nuevo equipo administrativo para cambiar la estrategiade KFC. El equipo implement de inmediato una estrategia de regreso a lo bsico ydescontinu la construccin de nuevas unidades hasta que los restaurantes existentespudieran mejorar su calidad y los problemas operativo s pudieran eliminarse. Entonces,KFC restaur sus instalaciones, hizo hincapi en la limpieza y el servicio, disminuyproductos al margen y reestableci la calidad de sus productos. Para 1982, el enfoqueestratgico de C prob su xito y la compaa estaba de nuevo construyendo muchasunidades nuevas.

RJ. Beynolds lndustries, Inc.En 1982, R.J. Reynolds Industries, !nc. (RJ ) se fusion con Heublein y la convirti enuna subsidiaria de su propiedad total. La fusin de Heublein representaba parte de todala estrategia corporativa de RJR para diversificar e con negocios no relacionados con lo

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e-8 Parte II Casos sobre administracin estratgica

suyo, como la energa, el transporte, los alimentos y los restaurantes. El objetivo de RJRera reducir su dependencia de la industria del tabaco, del que dependan las ventas deRJR desde su fundacin en Carolina del Norte, en 1875. Las ventas de cigarros yproductos de tabaco, aunque eran productivas, estaban bajando debido a la reduccin deconsumo en Estados Unidos. Esto fue resultado de la concientizacin entre los estado-unidenses sobre las consecuencias negativas de fumar.

RJR no tena ms experiencia en el negocio de los restaurantes de la que tenaHeublei . Sin embargo, decidi no intervenir en la administracin de KFC. Mientrasque Heublein haba instalado su propio equipo de administradores de alto nivel en lasoficinas corporativas de KFC RJR dej la administracin de KFC casi intacta, puecrea que los administradores actuales estaban mejor calificados para operar los nego-cios de esa empresa que sus administradores. Al hacer esto, RJR evit mucho de loproblemas operativo s que plagaron a Heublein. Esta estrategia tuvo resultado KFCcontinu creciendo de una manera dinmica y productiva bajo la propiedad de RJR. En1985, RJR adquiri Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de dlare abi covenda una variedad de galletas, cereales, confituras, botanas y otros producto come-tibles muy conocidos. La fusin con Nabisco represent una decisin de RJR de con-centrar sus esfuerzos de diversificacin en la industria de alimentos. Ms tarde edeshizo de muchos de sus negocios que no fueran alimentos empaquetados. RJR vendiKFC a PepsiCo, Inc., un ao despus.

El negocio de los restaurantes y la adquisicinde Kentucky Fried Chicke

PEPSICO,INC.-------------------Estrategia corporativaEn 1965, la fusin de Pepsi Cola Company y frito Lay, Inc., cre una de las compams grandes de productos de consumo en Estados Uni os: PepsiCo, Inc. El negociotradicional de Pepsi Cola era la venta de concentrados de bebidas no alcohlicasembotelladoras independientes con licencia y a embotelladoras propiedad de la comp -a, que manufacturaban, vendan y distribuan bebidas no alcohlicas de Pepsi ColLas marcas mejor conocidas de Pepsi Cola eran Pepsi Col , Diet Pepsi Mountain Dey Slice. Frito Lay manufacturaba y venda una variedad de botanas, que incluan 1botanas de maz Fritos, las papas fritas Lay, las papas fritas Ruffles, Doritos, Tostitoy las botanas con sabor a queso Cheetos. PepsiCo se embarc con rapidez enagresivo programa de adquisicin similar al perseguido por RJR durante los ochenta,comprar varias compaas de reas no relacionadas con sus negocios principales.adquisicin incluy North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee W .Motor Freight. Sin embargo, estos negocios no cumplieron con las expec ativas, sotodo por que las habilidades administrativas que se necesitaban para operarlas, estabfuera del rea de conocimientos de PepsiCo.

El desempeo pobre en estos negocios llev al entonces director general y direcejecutivo, Don Kendall, a reestructurar las operaciones de PepsiCo en 1984. Primero.compaa se deshizo e los negocios que no seguan la orientacin de Pepsi o hacia 1bienes de consumo, como North American Van Lines, Wilson Sporting Goods yWay Motor Freig t. Segundo, PepsiCo vendi sus operaciones de embotellanuento -el extranjero a hombres de negocios locales que entendan mejor la cultura y el mede los negocios en sus pases respectivos, Tercero, endall reorganiz PepsiCo en trelneas: bebidas no alcohlicas, botanas y restaurantes.

PepsiCo se inici en el negocio de los restaurantes en 1977 cuando adquiri el sistemade restaurantes de 3 200 unidades de Pizza Hut. Taco Bell se fusion a una div i


PepsiCo en 1978. El negocio de los restaurantes complement la orientacin de PepsiChacia productos de consumo. El marketing de comida rpida segua muchos de lospatrones del marketing de bebidas no alcohlicas y botanas. Por tanto, PepsiCo creyque sus habilidades administrativas podran transferirse con facilidad de una a otra delas tres ramas de su negocio. Esto era compatible con la prctica de PepsiCo de cambiarcon frecuencia a sus administradores de una unidad de negocios a otra, como una formade desarrollo para futuros ejecutivos de alto nivel. Las cadenas de restaurantes dePepsiCo tambin proporcionaban otro punto de venta para las bebidas no alcohlicasde Pepsi. Adems las bebidas no' alcohlicas y los productos de comida rpida dePepsiCo podan comercializarse en los mismos segmentos de televisin y radio, dando,por tanto, mayores utilidades por cada dlar invertido en publicidad. Para completar sudiversificacin en el segmento de los restaurantes, PepsiCo adquiri Kentucky FriedChicken Corporation de RJR Nabisco por 841 millones de dlares en 1986. La adqui-sicin de KFC le dio a PepsiCo la posicin lder en los mercados del pollo (KFC) lapizza (Pizza Hut) y la comida mexicana (Taco Bell), tres de los cuatro segmentos demayor tamao y de en la industria estadounidense de la comida rpida.

Administracin

Despus de que PepsiCo adquiri KFC, la relacin de esta ltima con su casa matrizcambi dramticamente. Mientras que RJR haba operado KFC como una unidadsemiautnoma, satisfecha con que la administracin de KFC entendiera el negocio de lacomida rpida mejor que sus propios administradores, PepsiCo adquiri KFC paracomplementar su ya fuerte presencia en el mercado de la comida rpida. Ms queperrnitirle a KFC operar de manera independiente, PepsiCo realiz cambios radicales,negoci un contrato nuevo de franquicias para dar a PepsiCo ms control sobre susconcesionarios, redujo el personal para recortar costos y reemplaz a los admini trad -res de KFC con sus propios administradores. En 1987, en las oficinas corporativas deKFC en Louisville, corri el rumor de que el nuevo administrador de personal, a quienapenas haban enviado de las oficinas corporativas de PepsiCo en Nueva York, habadicho "No habr ms jitomates cultivados en casa en esta organizacin".

Dicho rumor indicaba un problema moral ms serio, creado por diversas reestruc-turaciones que trajeron como consecuencia despidos en toda la organizacin de KFC, elreemplazo de personal de KFC con adrnini tradores de PepsiCo y conflictos entre lasculturas corporativas de ambas compaas. La cultura de KFC se asaba, en granmedida, en el estilo relajado de administracin del Coronel Sanders, en el que losempleados disfrutaban de relativa estabilidad laboral y seguridad. Con los aos, sehaba creado una fuerte lealtad entre los empleados y las franquicias de KFC, en granparte por los esfuerzos del Coronel Sanders de cubrir las necesidades de sus empleadoscomo prestaciones, pensiones de retiro y otras, adems de sus ingresos. Aparte, elambiente amigable y relajado en las oficinas corporativas de KFC en Louisville habasido un reflejo de la cultura corporativa de la compaa, que haba permanecido casiintacta durante los aos de Heublein y RJR.

En agudo contraste, la cultura corporativa de PepsiCo se caracterizaba por un fuertenfasis en el desempeo. Quienes mejor se desempeaban esperaban un a censo rpido.PepsiCo utiliz sus divisiones de KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay y Pepsi Colacomo campos de entrenamiento para sus administradores de ms alto nivel, rotando asus mejores administradores en las cinco divisiones cada dos aos en promedio. Estaprctica pona inmensa presin sobre los administradores quienes tenan que demostrarcontinuamente su capacidad en periodo cort s, para maximizar sus posibilidades deascenso. Esta prctica tambin dej a muchos administradores de KFC con la sensacinde que tenan pocas oportunidades de hacer carrera en la nueva compaa. Uno de losadministradores de PepsiCo coment "Tal vez tuviste un buen desempeo el ao pasa-


do, pero si no lo.haces bien este ao, te vas, y en PepsiCo hay 100 muchachos ambicio-sos con una maestra en administracin de empresas de Ivy League, a quienes lesencantara tener un puesto". Un efecto no deseado de esta cultura orientada al desem-peo fue que, a menudo, se perda la lealtad del empleado y las renuncias se incremen-taron en comparacin con otras compaas.

Cuando se le pregunt sobre la relacin de KFC con su casa matriz, Kyle Craig,director general de operaciones de KFC en Estados Unidos, coment:

La cultura de KFC es interesante porque al parecer estaba dominada por mucha de la gentede KFC, la mayora de la cual haba estado en la empresa desde los das del Coronel Muchade esa gente estaba muy intimidada por la cultura de PepsiCo, que es una cultura muyorientada al alto desempeo y altos grados de responsabilidad. Como muchas compaas,hemos tenido algunos recortes de personal, lo que ha puesto a la gente an ms nerviosa. Hoyen da, hay menos personas con antigedad en KFC y creo que hasta cierto grado, la genteha visto que la cultura de PepsiCo puede traer algunos resultados muy buenos. Tambinpienso que la gente de PepsiCo que ha trabajado con KFC ha modificado sus valores cultu-rales en alguna medida, conforme se dan cuenta de que haba muchos beneficios en la viejacultura de KFC.

PepsiCo empuja a sus compaas a desempearse con fuerza, pero cada vez que hay unafalla en el desempeo, la brecha entre las culturas de PepsiCo y KE crece. Yo he participadoen dos recortes de personal de los que he sido el principal arquitecto. stas quiz han sidolas dos experiencias ms desgastantes de mi carrera, porque uno sabe que se trata de la vidade las personas y de sus familias; estos cambios pueden ser difciles si a uno le importa lagente de la organizacin en la que trabaja. Sin embargo, en esencia creo que la principalobligacion es hacia la organizacin en su totalidad.

Un segundo problema para PepsiCo fue su pobre relacin con los concesionario de.,KFC Un mes despus de convertirse en el director general y el director ejecutivo en1989, John Cranor se dirigi en un discurso a los concesionarios de C en Louisville.para explicarles los detalles del primer cambio en el contrato en 3 aos. El nuevocontrato daba a PepsiCo mayor poder para tomar el control de franquicias dbile .reubicar restaurantes y hacer cambios en los estaurantes existentes. Adems, ya noprotegera a los restaurantes existentes de la competencia con nuevas unidades de KFC.y daba el derecho a PepsiCo de recaudar regalas cuando los contratos se renovaran. Altrmino del discurso de Cranor, franquiciados presentes se levantaron para protestar rlos cambios. Haban estado acostumbrados, por largo tiempo, a la relativamente pocainterferencia por parte de la administracin en sus operaciones cotidianas (una polticaque comenz el Coronel Sanders). Por supuesto, la interferencia era una parte importan-te de la filosofa de PepsiCo que inclua grandes cambio . La asociacin de franquicide KFC demand ms tarde a PepsiCo por el nuevo contrato. La disputa permaneciresolverse hasta 1996, cuando el nuevo directo gener y director ejecutivo deDavid Novak, elimin las partes inaceptables del contrato. Los concesionarioKFC, en 1997, ratificaron un nuevo contrato.

La separacin de KFC,Pizza Hut y Taco Bell, de PepsiCo

La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados distintos, pero relaciobebidas no alcohlicas, botanas y restaurantes de comida rpida cre no slo unacompaas de productos de consumo ms grandes del mundo, sino tambin unlio de algunas de las marcas con mayor reconocimiento mundial. Entre 1990: __PepsiCo creci a una tasa anual de ms del 10 por ciento, con lo cual super 1millones de dlares en ventas en 1996. Sin embargo, este crecimiento enocultaba los problemas en el negocio de la comida rpida que tena Pep imrgenes de operacin (utilidades como un porcentaje de ventas) en Pep iCo .l" F -Lay promediaban 12 y 17 por ciento, respectivamente, entre 1990 y 1996. Durante el

Caso 2 Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida en 1998

mismo periodo, los mrgenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell cayeron de un promediode ms del 8 por ciento en 1990, a un poco ms del ~ por ciento en 1996. Los mrgenesen descenso en las cadenas de comida rpida reflejaban la creciente madurez de laindustria de la comida rpida en Estados Unidos, una competencia ms intensa elenvejecimiento de la base de restaurantes de KFC y Pizza.Hut Como resultado de esto,las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad del gasto del capitalanual de la empresa durante los noventa, mientras que generaron menos de la terceraparte de Ios.flujos de dinero de PepsiCo. Por tanto, PepsiCo tuvo que desviar dinero delos negocios de bebidas no alcohlicas y de botanas a sus negocios de restaurantes. Estoredujo la utilidad sobre los activos y los precios de las acciones de la empresa, ydificult la competencia efectiva con Coca-Cola (el principal rival de PepsiCo). En1997, PepsiCo separ sus negocios de restaurantes creando una nueva compaa llama-da Tricon Global Restaurants, Inc. (vase la ilustracin 1). La nueva compaa seestableci en las oficinas corporativas de KFC en Louisville. Los objetivos de PepsiCoeran reposicionarse como una empresa de productos empacados, fortalecer su balancey generar un crecimiento ms consistente en sus ganancias. PepsiCo recibi un pagonico de Tricon por 4.7 mil millones de dlares, de los cuales 3.7 mil millones dedlares se usaron para pagar deudas de corto plazo. El saldo se reserv para la recupe-racin de acciones.

C-11

LAINDUSTRIADELACOMIDARPIDA-------------De acuerdo con la Asociacin Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en in-gls), las ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dlarespor los aproximadamente 500 000 restaurantes y otros distribuidores de comida, queformaban la industria estadounidense de restaurantes, en 1997. La NRA estim que lasventas del segmento de comida rpida, de la industria de servicios de alimentos, creci5.2 por ciento y alcanz los 104 mil millones de dlares, ms que los 98 mil millonesde dlares de 1996. Esto constituy cuarto ao consecutivo en que las ventas de comidarpida igualaban o excedan las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil millones de dlares. El crecimientoen las ventas de comida rpida reflejaba el cambio gradual en la industria de losrestaurantes, en la que los restaurantes regulares, operados de manera independiente,estaban dominados por las cadenas de restaurantes de comida rpida. La industria de losrestaurantes de Estados Unidos en su totalidad creci aproximadamente 4.2 por cientoen 1997.

Los principales segmentos de la comida rpida

El segmento de comida rpida de la industria de servicios de alimentos estaba formadopor seis segmentos de negocios principales. La ilustracin 2 muestra informacin sobrelas ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Es sobresalientela dominacin de McDonald's, que tuvo ventas por ms de 16 mil millones de dlaresen 1996. Esto represent el 16.6 por ciento de las ventas estadounidenses de comidarpida, o casi el 22 por ciento de las ventas de las 30 cadenas de comida rpidaprincipales en el pas. Las ventas en un restaurante McDonald's regular ascendan a 1.3millones de dlares al ao, a diferencia de ms o menos 820 000 de dlares que enpromedio venden los restaurantes de comida rpida en Estados Unidos. Tricon GlobalRestaurants (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) tena ventas en Estados Unidos por 13.4 milmillones de dlares en 1996. Esto representaba el 13.6 por ciento de las ventas decomida rpida en Estados Unidos, y el 17.9 por ciento de las 30 cadenas de comidarpida principales.

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C-12 Parte II Casos sobre administracin estratgica

0III*aI.,.,....(louisville, Kentucky) Andrall Pearson,Director General y Director Ejecutivo

David Novak, Vice Director General y Presidente

ILUSTRACiN 1 Tricon Global Restaurants, fuc., Mapa organizacional, 1998----------------------------------~~

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Las cadenas de hamburguesas eran el segmento ms grande del mercado de comidarpi a. McDonald's controlaba el 35 por ciento del segmento hamburguesas, mientrasque Burger King tena un distante segundo lugar, con el 15.6 por ciento de participacinen el mercado. La competencia se volva en especial, intensa en el segmento de hambur-guesa a medida que el mercado de comida rpida estadounidense se saturaba ms y ms.Para incrementar sus ventas, las cadenas sacaban nuevos productos para quitarle clien-tela a otras cadenas de sndwiche , introducan productos que ofrecan otro tipo decadenas (como pizza, pollo frito y tacos), modernizaban sus mens y mejoraban lacalidad de sus productos. Burger King .introdujo recientemente su Big King, un clondirecto de la Big Mac. McDonald's respondi rpidamente intro uciendo su Big'nTasty, un clon directo de la Whopper. Wendy's introdujo hamburguesas de pollo con pande pita, y Taco Bell introdujo unos sndwiches llamados wraps (envueltos), pan rellenocon varios ingredientes. Hardee's tuvo xito al introducir pollo frito en la mayora desus restaurantes. Adems de la oferta de nuevos productos, las cadenas rebajaronprecios, mejoraron su servicio al cliente, hicieron marcas en cooperacin concadenas de comida rpida y establecieron restaurantes en lugares no tradicionaleejemplo, ~cDonald's instal restaurantes en tiendas Wal-M en todo Estado edos).

El segundo segmento de comida rpida en tamao estaba formado por re tauranrespara cenar, dominados por Red Lobster, Applebee's, Olive Garden y Chili's. Entre 1y 1996, los restaurantes para cenar incrementaron su participacin en el me ocomida rpida del 8 a ms del 13 por ciento. Este incremento se debi, sobre todo. a 1cadenas de buffets a la parrilla, como Ponderosa, Sizzler y Westem Sizzlin. La parti-

Jose GuillermoHighlight


IWS'mAO 2 Cadenas lderes de comida rpida en Estados Unidos(listados segn sus ventas en 1996 en millones de dlares)

Cadenas de sndwiches y tacos Ventas Participacin en el mercado

McDonald's $16370Burger King 7300Taco BeU 4575 9.8Wendy's 4360 9.3Hardee's 3055 6.5Subway 2700 5.8Arby's 1867 4.0Dairy Queen 1225 2.6Jack in the Box 1207 2.6Sonic Drive-In 985 2.1Carl's Jr. 648 1.4Otras cadenas 2454 5.2--

Total $46745 100.0%

Restaurantes para cenarRed Lobster $ 1810 15.7%Applebee's 1523 13.2Olive Garden 1280 11.1Chili's 1242 10.7Outback Steakhouse 1017 8.8T.G.1.Friday's 935 8.1Ruby Tuesday 545 4.7Lone Star Steakhouse 460 4.0Bennigan's 458 4.0Romano's Macaroni GriU 344 3.0Otros restaurantes para cenar 1942 16.8

Total $11 557 100.0%

Cadenas de buffet a la parrillaGolden Corral $ 711 22.8%Ponderosa 680 21.8Ryan's 604 19.4Sizzler 540 17.3Westem Sizzlin' 332 10.3Quincy's 259 8.3

Total $ 3116 100.0%

Restaurantes familiaresDenny's $ 1850 21.2%Shoney's 1220 14.0Big Boy 945 10.8International House of Pancakes 797 9.1Cracker Barrel 734 8.4Perkins 678 7.8Friendly's 597 6.8Bob Evans 575 6.6Waffle House 525 6.0Coco's 278 3.2Steak'n Shake 275 3.2Village Inn 246 2.8

Total $ 8719 100.0%


ILUSTRAO. 2 Conclusin

Ventas Participacin en el mercado

46.4%21.713.4%5.83.83.62.82.5%

100.0%

Cadenas de plzzas

Pizza HutDomino's PizzaUttle Caesars PizzaPapa John's PizzaSbarroRound Table PizzaChuck E. Cheese'sGodfather's Pizza

Total

Cadenas de pollo fritoKFCBoston MarketPopeye's ChickenChick-fil-AChurch's Chicken

Total

$ 492723001425619400385293266

$10614

57.1%17.1. 9.78.37.7

$ 39001 167666570529 100.0%

Fuente: Netion's Restaurant News.

cipacin de dichas cadenas en el mercado (conocidas tambin como steakhouses) caydel 6 por ciento en 1988 a menos del 4 por ciento en 1996. El aumen de restaurantespara cenar durante la dcada de los noventa se debi, en parte, a una poblacinde mayor edad y con ms recursos econmicos que demandaba cada vez ms comida demejor calidad y ambientacin de mejor categora que las de las cadenas de hamburgue-sas. Sin embargo, la construccin rpida de nuevos restaurantes, en especial entre losrelativamente advenedizos, como Romano's Macaroni Grill, Lone Steakhouse y OutbackSteakhouse, dio como resultado una oferta excesiva dentro del segmento de restaurantespara cenar. Esto redujo las ventas promedio de los restaurantes e intensific an ms lacom-petencia. En 1996, 8 de los 16 restaurantes principales para cenar registraron tasasde crecimiento mayores al 10 por ciento. Romano's Macaroni Grill, Lone Star Steakhouse,Chili's, Outback Steakhouse, Applebee's, Red Robin, Fuddru ers y Ruby Tuesdayalcanzaron tasas de crecimiento del 82, 41, 32, 27, 23, 14, 11 Y 10 por ciento, respec-tivamente.

El tercer gran segmento de comida rpida era el de pizzas, dominado en granmedida por Pizza Hut. Mientras que esta cadena controlaba ms del 46 por ciento delmercado de pizzas en 1996, su participacin en el mercado disminuy lentamente desdeentonces por la intensa competencia y el envejecimiento de su base de restaurantes.Domino's Pizza y Papa John's..Pizz han sido en especial exitosas. Little Caesars es lanica cadena de pizzas que permanece como una cadena en cuyos restaurantes laspizzas se venden sobre todo para llevar aunque recientemente comenz a tener servicioa domicilio. Sin embargo, su poltica de cobrar 1 dlar por entrega da su reputacincomo cadena de pizzas de calidad, entre los consumidores. La entrega a domicilio,introducida con xito por Domino's y Pizza Hut, fue una fuerza impulsora de xito entrelos lderes del mercado durante los setenta y os ochenta. Pero el xito de la entrega adomicilio hizo que los competidores buscaran nuevos mtodos para incrementar suscliente . Las cadenas de pizza se diversificaron con artculos distintos a las pizzas, comoalitas de pollo en Domino's y pan con queso estilo italiano en Little Caesars; desarro-


ILUSTRAON 3 Principales cadenas de pollo frito en Estados Unidos

Tasa deVentas en Estados Unidos crecimiento(millones de dlares) 1992 1993 1994 1995 1996 1997 anualKFC $3400 $3400 $3500 $3700 $3900 $4 000 3.3%Boston Market 43 147 371 754 1 100 1 197 94.5Popeye's Chicken 545 569 614 660 677 727 5.9Chick-fil-A 356 396 451 502 570 671 11.9Church's Chicken 414 440 465 501 526 574 6.8

Total $4758 $4952 $5401 $6 118 $6772 $7 170 8.5%

Nmero de restaurantesen Estados UnidosKFC 5089 5 128 5 149 5 142 5 108 5 120 0.1%Boston Market 83 217 534 829 1 087 1 166 69.6Popeye's Chicken 769 769 853 889 894 949 4.3Chick-fil-A 487 545 534 825 717 762 9.0Church's Chicken 944 932 937 953 989 1 070 2.5

Total 7372 7591 8007 8638 8795 9067 4.2%

Ventas por unidad(miles de dlares)KFC $ 668 $ 663 $ 680 $ 720 $ 764 $ 781 3.2%Boston Market 518 677 e95 910 1 012 1 027 14.7Popeye's Chicken 709 740 720 742 757 767 1.6Chick-fil-A 731 727 845 608 795 881 3.8Church's Chicken 439 472 496 526 531 537 4.1

Promedio $ 645 $ 782 $ 782 $ 782 $ 782 $ 782 3.9%

Fuentes: Tricon Global Restaurants, Inc., informe anual de 1997; Boston Chicken, Inc., informe anual de 1997; Chick-fil-A,oficinas centrales, Atlanta; AFC Enterprises, Inc., informe anual de 1997.

llaron unidades no tradicionales, por ejemplo, kioscos en los aeropuertos y en campusuniversitarios ofrecieron promociones especiales y variaciones nuevas de pizza connfasis en ingrediente de alta calidad pizza crujiente con romero y ajo en Domino's yla pizza de pollo bfalo en Round Table Pizza.

segmento del polloKFC continu dominando el segmento del pollo, con ventas por 4 '1 millones dedlares en 19 7 (vase la ilustracin 3). Sin embargo, ms que construir nuevos restau-rantes en el ya saturado mercado de Estados Unidos, KFC dirigi sus esfuerzos aconstruir restaurantes en el extranjero. De hecho, el nmero de restaurantes de KFC enEstados Unidos disminuy un poco, de 5 128 en 1993 a 5 120 en 1998. En EstadosUnidos, KFC cerr los restaurantes que no producan ganancias, mejor os ya existen-tes con letreros exteriores nuevos, y aument la calidad de sus productos. Esta estrategiafue redituable. Mientras que el total de las ventas en Estados Unidos, durante los 10aos anteriores a 1998, permaneci sin cambios, las ventas anuales por unidad seincrementaron a paso firme en 8 de los 9 aos anteriores a 1998.

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Una variedad de tendencias demogrficas y sociales en Estados Unidos contribuy aincrementar la demanda de comida preparada fuera de casa. Debido a la alta tasa dedivorcios y al hecho de que la gente se casaba con mayor edad, los hogares habitados poruna sola persona representaban alrededor del 25 por ciento del total de los hogaresestadounidenses en 1998, un incremento del L7 po ciento con respecto a 1970. Estoaument el nmero de individuos que preferan comer fuera en vez de comer en casa. Elnmero de mujeres casadas que trabajaban fuera del hogar tambin aument en granmedida durante los 25 aos anteriores a 1998. Alrededor del 59 por ciento del total demujeres casadas tena una carrera. De acuerdo con el Consejo de Conferencias (ConferenceBoard), 64 por ciento de los ogares habitados por parejas casadas tendran ingresosfamiliares dobles para el ao 2000. Casi el 80 por ciento de los hogares cuyos jefes defamilia sean individuos entre los 25 y los 44 aos, tanto casados como solteros, tendraningreso doble. Un mayor nmero de mujeres que trabajan increment el ingreso familiar.De acuerdo con la revista Restaurants & Institutions, ms de un tercio de todos loshogares tenan ingresos de al menos 50 000 dlares en 1996, y alrededor del 8 por


A pesar del continuo dominio de KFC en el segmento del pollo, la cadena perdi parte de su participacin en el mercado ante Boston Marke, que para 1997 se habconvertido en el competidor ms cercano de KFC, con ventas por 1.2 rnil.millone ddlares. Con nfasis en el pollo asado ms que en el frito, Boston Market haba cread .con xito, la imagen de un deli de categora que ofreca alternativas de comida rpidasaludable, y con estilo casero. Haba ampliado su men ms all del pollo asado. a.incluir jamn, pavo, pastel de came, pay de pollo y sndwiches de i. Para minimizarimagen de restaurante de comida rpida, Boston Market se haba rehusado a poneraccesos para ordenar comida para llevar desde el automvil en sus restaurantes, y habaestablecido la mayora de sus unidades en centros comerciales al exterior, locales inde-pendientes en intersecciones, lo cual es muy caracterstico de otros restaurantes decomida rpida.

En 1993, KFC introdujo su propio pollo asado, llamado Rotisserie Gold (asadodorado) para combatir a Boston Market. Sin embargo, aprendi pronto que su base deconsumidores era considerablemente distinta de la de Boston Market. A los clientes deKFC les gustaba el pollo KFC a pesar de que estuviera frito. Adems, los clientes norespondieron bien al concepto de comprar pollos enteros para llevar. Preferan comprarpollo por piezas. KFC retir su pollo asado en 1996 e introdujo una nueva lnea de polloasado llamado Tender Roast (asado suave, que poda venderse por pieza y mezclarsecon la Receta Original y con el Extra Crispy Chicken (Cruji Pollo).

Otros competidores importantes dentro del segmento del pollo incluan Popeye'Chicken y Church's Chicken (ambas subsidiarias de AFC Enterprises en Atlanta), Chick-fil-A, Bojangle's, El Pollo Loco, Grandy's, Kenny Rogers Roasters, Mrs. Winner's yPudgie's. Tanto Church's como Popeye's tenan estrategias similares para competir defrente con otras cadenas de "pollo frito". A diferencia de KFC, ninguna de esas cadenasofreci pollo asado, y ambas se limitaron a productos de pollo que no estaban fritos.Chick-fil-A se enfocaba exclusivamente en los sndwiches de pechuga sin piel cocinadaa presin y al carbn, que serva a sus clientes en restaurantes regulares, ubicados pre-dominantemente en centros comerciales. Como muchos centros comerciales tenan pa-bellones de alimentos, los cuales a menudo consistan de hasta 15 unidades de comidarpida que competan hombro con hombro, stos se volvieron menos entusiastas encuanto a designar un rea separada para cadenas de comida. Por tanto, para complemen-tar su ya existente base de restaurantes en centros comerciales, Chick-fil-A comenz aabrir unidades ms pequeas en los pabellones de alimentos de cen os comerciales, hos-pitales y universidades. Tambin abri unidades independientes en ubicaciones selectas.

Tendencias demogrficas


ciento tenan ingresos anuales de ms de 100 000 dlares. La combinacin de un mayornmero de familias integrados por dos personas con una carrera profesional y el incre-mento en los ingresos significaba que menos familias tenan tiempo para preparar lacomida en casa. De acuerdo con los Sondeos Industriales de Standar & Poor's, losestadounidenses gastaron el 55 por ciento de sus dlares destinados a alimentos enrestaurantes durante 1995, un porcentaje mayor al 34 por ciento en 1970.

Las cadenas de restaurantes de comida rpida respondieron a estos cambios demo-grficos y sociales aumentado su nmero de restaurantes. Sin embargo, para principiosde los noventa, el crecimiento de los restaurantes independientes tradicionales disminu-y con la saturacin del mercado estadounidense. La gran excepcin fueron los restau-rantes para cenar, que continuaron proliferando en respuesta a la pasin de los estado-unidenses por la carne. Desde 1990, la poblacin de Estados Unidos ha crecido una tasaanual promedio de ms o menos el 1 por ciento; el total alcanz los 270 millones depersonas en 1997 La creciente migracin en los aos noventa, alter en gran medida lacomposicin tnica de la poblacin estadounidense. De acuerdo con la Oficina deCensos (Bureau of the Census), los estadounidenses nacidos fuera de Estados Unidosrepresentaban ellO por ciento de la poblacin en 1997. Alrededor del 40 por ciento deello eran hispanos, mientras que 24 por ciento eran asiticos. Casi el 30 por cientode los estadounidenses nacidos fuera de Estados Unidos llegaron a partir de 1990.Como resultado de esta tendencia, las cadenas de restaurantes diversificaron sus menspara atraer a los diferentes gustos de los consumidores, se establecieron en ubicacionespoco tradicionales como tiendas departamentales y aeropuertos, y facilitaron el accesoa la comida a travs de entregas a domicilio y comida para llevar.

Consolidacin de la industria, fusiones y adquisiciones

La disminucin en el crecimiento del mercado estadounidense de comida rpida inten-sific la competencia para participar en el mercado entre las cadenas de restaurantes yla consolidacin, principalmente a travs de fusiones y adquisiciones, durante mediadosde los noventa. Muchas cadenas de restaurantes descubrieron que la participacin en emercado poda incrementarse con ms rapidez y de forma ms econmica al adquiriruna compaa existente en vez de construir nuevas unidades. Adems, los costos fijospodan dividirse entre un mayor nmero de restaurantes. Esto elev los mrgenes ope-rativos y dio a las compaas la oportunidad de hacer crecer su participacin en elmercado bajando los precios. Una base de restaurantes en crecimiento tambin daba alas compaas mayor poder adquisitivo con los proveedores. En 1990, Grand Me-tropolitan, una compaa britnica, compr Pillsbury por 5.7 mil millones de dlares.Incluida en la compra e taba la cadena Burger King que perteneca a Pillsbury. GrandMet, que en 1988 haba comprado Wienerwald, una cadena de pollo de AlemaniaOccidental, y Spaghetti Factory, una cadena suiza, fortaleci sus franquicias mejorandosus restaurantes existentes y eliminando varios niveles de administracin para reducirsus costos. Esto dio a Burger King el por tan largo tiempo necesitado empujn paramejorar su posicin con respecto a McDonald's, su principal competidor.

Tal vez de mayor importancia para KFC fue la adquisicin que hizo Hardee's de los600 restaurantes Roy Rogers, de Marriot Corporation, en 1990. Hardee's convirti ugran nmero de estos restaurantes en unidades de Hardee's e introdujo el pollo frito RoyRogers a su men. Para 1993, Hardee's haba introducido pollo frito a la mayora de susrestaurantes en Estados Unidos. Aunque era difcil que Hardee's destruyera la lealtad delos clientes de la que KFC haba gozado por tanto tiempo, s redujo las ventas de KFCporque fue capaz de ofrecer a los consumidores una seleccin de men ampliado queatraa a una variedad de preferencias alimentarias de las familias. En 1997, la casamatriz de Hardee's Imasco Ltd., la vendi a CKE Restaurants, lnc. CKE era propietariade Carl's Jr., Rally's Hamburger y Checker's Drive-In. Bastan Chicken, Inc. adquiri

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Harry's Farrners Market, un proveedor de alimentos de Atlanta que venda comidapreparada. La adquisicin se dise para ayudar a Boston, Chicken a desarrollar unadistribucin que fuera ms all de sus restaurantes Bo ton Market. AFC Enterprises,que operaba Pope e's y Church's, adquiri Chesapeake Bagel Bakery de McLean,Virginia, para diversificar sus productos de pollo frito y para fortalecer su balance.

El efecto de stas y otra fusiones y adquisicione recientes en la industria fuepoderoso. Las 10 compaas restauranteras ms importantes controlaban casi el 60 porciento de las ventas de comida rpida en Estados Unidos. La consolidacin de un grannmero de cadenas de comida rpida a casas matrices, de mayor tamao y de mayorpoder financiero, le dio a las cadenas de restaurantes fuertes recursos financieros yadministrativos que podan usarse para competir en contra de cadenas ms pequeas enla industria.

El mercado internacional del servicio rpido

Debido a la acelerada construccin de restaurantes nuevos en Estados Unidos durantelos aos setenta y ochenta las oportunidades de continuar con dicho crecimiento en losnoventa se vieron limitadas. Las cadenas de restaurantes que s construan restaurantesnuevos, descubran que el costo ms alto de locales bien ubicados daba como resultadouna inmensa presin para incrementar las ventas anuales en cada restaurante. Muchosrestaurantes comenzaron a crecer en los mercados internacionales como una alternativaal continuo crecimiento nacional. En contraste con el mercado estadouniden e, losmercados internacionales ofrecan grandes bases de clientes y poca competencia. Sinembargo, para 1998 slo unas cuantas cadenas de restaurantes estadounidenses habandefinido estrategias agresivas para penetrar los mercados internacionales. Casos claveentre stas eran McDonald's, KFC, Pizza Hut y Taco Bell.

McDonald's operaba el mayor nmero de restaurantes. En 1998, tena 23 132restaurantes en 109 pases (lO 409 restaurantes estaban ubicados fuera de Estados Uni-dos). En comparacin, KFC, Pizza Hut y Taco Bell juntos operaban 29 712 restaurantesen 79, 88 y 17, pases, respectivamente (9126 restaurantes estaban ubicados fuera deEstados Unidos). De estas cuatro cadenas, KFC operaba el mayor porcentaje de susrestaurantes (50 por ciento) fuera de Estados Unidos. McDonald's, Pizza Hut y TacoBell operaban 45, 31 y 2 por ciento de sus unidades fuera e Estados Unidos, respec-tivamente. KFC abri su primer restaurante en el extranjero a finales de los se enta; paracuando PepsiCo la adquiri en 1986, ya operaba restaurantes en 55 pases. Su tempranocrecimiento en el exterior, la fuerza de su marca y la experiencia administrativa quetena en los mercados internacionales le dieron una fuerte ventaja competitiva vis a visde otras cadenas de comida rpida que estaban invirtiendo en el extranjero por vezprimera.

La ilustracin 4 muestra una lista publicada por Hotels, de las 30 cadenas decomida rpida ms grande en el mundo, al final de 199 . (Hotels descontinu estoreportes despus de 1994.) Diecisiete de estas cadenas (categorizadas por nmero deunidades) tenan su casa matriz en Estados Unidos. Haba varias explicaciones de larelativa escasez de restaurantes de comida rpida fuera de Estados Unidos. Primero,Estados Unidos representaba el mercado de consumo ms grande del mundo, con mde un quinto del producto interno bruto mundial. Por tanto, este pas era el puntoestratgico de las cadenas de restaurantes ms importantes. Segundo, los estadouniden-ses estaban aceptando con rapidez el concepto ne comida rpida, mientras que muchaotras culturas tenan fuertes tradiciones culinarias que eran difciles de romper. Loseuropeos, por ejemplo, haban preferido por mucho tiempo frecuentar restaurantes de ca-tegora media, en donde pasaban varias horas en un ambiente formal, disfrutando deplatillos y de bebidas nativas. Aunque KFC estaba construyendo de nuevo restauranteen Alemania a finales de los ochenta ya haba fracasado con anterioridad en su intento


ILU TRACI 4 Las 30 cadenas de comida rpida ms globales del mundo(finales de 1993, categorizadas por nmero de pases)

Rango Franquicia Ubicacin Unidades Pases

1 Pizza Hut Dalias, Texas 10433 "802 McDonald's Oakbrook, IlIinois 23 1323 KFC Louisville, Kentucky 90334 Burger King Miami, Florida 7 121 505 Baskin-Robbins Glendale, California 3 557 496 Wendy's Dublin, Ohio 4 168 387 Domino's Pizza Ann Arbor, Michigan 5238 368 TCBY Little Rock, Arkansas 7474 229 Dairy Oueen Minneapolis, Minnesota 5 471 2110 Dunkin' Donuts Randolph, Massachusetts 3691 2111 Taco Bell Irvine, California 4 921 2012 Arby's Fort Lauderdale, Florida 2 670 1813 Subway Milford, Connecticut 8477 1514 Sizzler International Los ngeles, California 681 1415 Hardee's Rocky Mount, Carolina del Norte 4060 1216 Little Caesars Detroit, Michigan 4600 1217 Popeye's Chicken Atlanta, Georgia 813 1218 Denny's Spartanburg, Carolina del Sur 1 515 1019 A&W Restaurants Livonia, Michigan 707 920 T.G.I. Friday's Minneapolis, Minnesota 273 821 Orange Julius Minneapolis, Minnesota 480 722 Church's Chicken Atlanta, Georgia 1 079 623 Long John Silver's Lexington, Kentucky 1 464 524 Carl's Jr. Anaheim, California 649 425 Loterria Tokio, Japn 795 426 Mos Burger Tokio, Japn 1 263 427 Skylark Tokio, Japn 1 000 428 Jack in the Box San Diego, California 1 172 329 Ouick Restaurants Berchem, Blgica 876 330 Taco Time Eugene, Oregon 300 3

Fuente: Hote/s, mayo de 1994; PepsiCo, Inc., informe anual de 1994.

por penetrar ese mercado, porque los alemanes no estaban acostumbrados a ordenarcomida para llevar, o a ordenarla en el mostrador. McDonald' haba tenido gran xial penetrar en el mercado alemn porque hizo vario cambio en su men y su proce-dimiento operativo, para ser ms atractivo para la cultura alemana. Por ejemplo, seserva cerveza alemana en todos los restaurantes de McDonald's en ese pas.

Aparte de los factores culturales, los negocios internacionales tenan riesgos que noexistan en el mercado estadounidense. Las largas distancias entre la casa matriz y susfranquicias en el extranjero a menudo dificultaban el control de calidad de los restauran-tes individuales, as como la resolucin de los problemas de servicio y de soporte. Eltransporte y otras fuentes generadores de costos eran ms altos que en el mercadonacional. Adems, las diferencias de tiempo, cultura e idioma, dificultaban la comuni-cacin y los problemas de operacin. As pues, era de esperarse que las cadenas derestaurantes estadounidenses crecieran a nivel nacional mientras continuaran teniendo

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ILUSTRACIN 6 Cuenta de los restaurantes de KFC(en Estados Unidos), 1986-1997

Propiedad de Porcenta- Franquicia Porcentajela compaa je con licencia del total Total

1986 1 246del total

3474 73.6% 47201987 1 250 26.4% 3564 74.0 48141988 1 262 26.0 3637 74.2 48991989 1 364 25.8 3597 72.5 49611990 1 389 27.5 3 617 72.3 50061991 1 836 27.7 3 186 63.4 50221992 1 960 36.6 3095 61.2 50551993 2 014 38.8 3080 60.5 50941994 2005 39.5 3 110 60.8 5 1151995 2026 39.2 3 111 60.6 5 1371996 1 932 39.4 3 176 62.2 5 1081997 1 850 37.8 3270 63.9 5 120

36.1Tasa de crecimiento anual acumulado de 1986-1993

7.1% (1.7%) 1.1%

Tasa de crecimiento anual acumulado de 1993-1997

(2.1%) 1.5% 0.1%

Fuentes: Tricon Global Restaurants, Inc., informe anual de 1997; PepsiCo, Inc., informes anuales,1994, 1995, 1996, 1997.

en 1993, de comenzar a vender restaurantes propiedad de la compaa a concesionarios.Cuando el Coronel Sanders empez a expandir el sistema de Kentucky Fried Chickena finales de los cincuenta, estableci KFC como un sistema de franquicias independien-tes, con el fin de minimizar su participacin en las operaciones de los restaurantesindividuales y concentrarse en las cosas que l ms disfrutaba: la cocina, el desarrollode productos y las relaciones pblicas. Esto dio como resultado un grupo de concesio-narios muy leales e independient s. Como se explic antes, cuando PepsiCo adquiriKFC en 1986 la estrategia de PepsiCo demandaba una creciente participacin en lasdecisiones sobre la operaciones de las franquicias, los mens, la administracin de losre taurantes, las finanzas y el marketing. Los concesionarios de KFC estaban en francaoposicin al aumento del control por parte del corporativo. Uno de los mtodos dePepsiCo para lidiar con este conflicto fue expandirse a travs de restaurantes propiedadde la compaa, en vez de otorgar franquicias. PepsiCo tambin utiliz sus fuertes flujode capital para comprar los restaurantes en franquicia que no eran productivos, mi mosque de pus converta en re taurantes propiedad de la compaa. En 1986, los restau-rantes propiedad de la compaa, representaban el 26 por ciento de la base de restauran-tes KFC en Estados Unidos. Para 1993, eran alrededor del 40 por ciento (vase la ilus-tracin 6).

Mientras que los restaurantes propiedad de la compaa eran relativamente msfciles de controlar en comparacin con los distribuidores con franquicias, tambinrequeran niveles ms altos de inversin. Esto implicaba que una mayor cantidad delcapital de los negocios de bebidas no alcohlicas y botanas de PepsiCo deba desviarsebacia el negocio de los restaurantes. Sin embargo, la industria de la comida rpida tena

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Parte 11 Casos sobre administracin estratgica

utilidades menores que las de las industrias de las bebidas no alcohlicas y de lasbotanas. En consecuencia, el aumento de inversin en KFC, Pizza Hut y Taco Bell tenaun efecto negativo en las utilidades consolidadas por lo activos de PepsiCo. Para 1993,los inversionistas comenzaron a preocuparse de que las utilidades por los activos dePepsiCo no alcanzaba las de Coca-Cola. Para apuntalar su utilidad sobre los acti-vos, PepsiCo decidi reducir el nmero de restaurantes propiedad de la empresa, ven-dindoselos de nuevo- a los concesionarios. Esta estrategia redujo las ventas totales dela compaa, pero tambin redujo la cantidad de dinero comprometido en activos fijos,lo que proporcion a la compaa los beneficios del flujo nico de capital correspon-diente a la cuota inicial cobrada a los concesionarios, y le gener una cadena anual deregalas por parte de las franquicias. Tricon Global continu con esta estrategia despusde su separacin en 1997.

Estrategia de marketing

Durante los ochenta, los consumidores comenzaron a demandar comida ms sanamayor variedad y mejor servicio en un gran nmero de ubicaciones no tradicionalescomo tiendas de alimentos, restaurantes, aeropuertos y eventos al aire libre. Esto forza las cadenas de comida rpida a enriquecer sus mens as como a investigar canales dedistribucin no tradicionales y diseo original de restaurantes. Las familias tambindemandaban ms calidad en la comida que compraban fuera de casa. Esto presion msa las cadenas de comida rpida para que redujeran sus precios y bajaran sus costos deoperacin y as mantener sus mrgenes de utilidad.

Muc os de los problemas de KFC durante los ltimos aos de la dcada de losochenta tenan que ver con su limitado men y su falta de habilidad para sacar, conrapidez, nuevos productos al merca o. La popularidad de su Pollo Receta Original, lehaba permitido crecer sin competencia significativa de otros competidores de pollodurante los ochenta. Como resultado de esto, la introduccin de nuevos productos nuncafue un elemento importante en la estrategia total de KFC. Uno de los golpes ms seriosvino en 1989, cuando KFC se preparaba para aadir una hamburguesa de pollo a sumen. Mientras KFC segua experimentando con su hamburguesa de p0110,McDonald'shizo un estudio de mercado con su hamburguesa McPollo en el rea de Lousville. Pocodespus, lanz la hamburguesa McPollo a nivel nacional. Al vencer a KFC en el mer-cado, McDonald's pudo desarrollar una fuerte presencia de hamburguesa entre losconsumidores. Esto aument considerablemente los costos para KFC de desarrollar supropia hamburguesa, que introdujo varios meses ms tarde. Por ltimo, KFC retir suhamburguesa debido a las bajas ventas.

En 1991, KFC cambi su logo en Estados Unidos de Kentucky Fried Chicken aKFC, ara que su imagen no slo fuera la de una cadena de pollo frito (pero continuutilizando el nombre Kentucky Fried Chicken en el resto del mundo). Despus respon-di a las demandas de los consumidores de mayor variedad al introducir diversosproductos adems del Pollo Receta Original. stos incluan Oriental Wings (Alitasorientales), Popcorn Chicken (pollo con palomitas) y Honey BBQ Chicken (Pollo BBQcon miel). Tambin introdujo un men de postres que inclua una variedad de pies ygalletas. En 1993, lanz el Pollo Asado y comenz a promover su buffet para comida ycena. El buffet, que inclua 30 productos, se introdujo en casi 1 600 restaurantes de KFCen 27 estados para finales de ao. En 1998, KFC venda tres tipos de pollo: la RecetaOriginal y el Cruji Pollo (pollo frito) y el Asado Suave (pollo asado).

Una de las estrategias ms agresivas de KFC fue la introduccin de su Programa deBarrios. Para mediados de 1993, casi 500 restaurantes propiedad de la empresa enNueva York, Chicago, Filadelfia, Washington, D.C., San Louis, Los ngeles, Houstony Dallas, con mens especiales para atraer exclusivamente a la comunidad negra. Losmens se complementaban con guarniciones como ejotes, macarrn con queso, tarta de


durazno, pie de camote, frijoles bayos y arroz. Adems, los empleados de los restauran-tes vestan uniformes inspirados en frica. La introduccin del Programa de Barriosincrement sus ventas de 5 a 30 Bor ciento en los restaurantes que atraan directamentea la comunidad negra. KFC continu probando restaurantes orientados hacia los hispa-nos en el rea de Miami, ofreciendo guarniciones como pltanos' fritos, flan y pastelesde tres leches.

Uno de los problemas ms importantes de KFC en el mercado estadounidense fueque la sobreoferta dificult el crecimiento de restaurantes independientes. Haba menoslugares disponibles para construcciones nuevas, los cuales, por su elevado costo, esta-ban llevando los mrgenes de utilidad hacia abajo. Por tanto, KFC inici una estrategiade distribucin con tres vertientes. Primero, se enfoc en la construccin de restaurantesms pequeos en establecimientos no tradicionales, como aeropuertos, centros comer-ciales, universidades y hospitales. Segundo, experiment con el servicio de entrega adomicilio, en los mercados de Nashville y Albuquerque en 1994. Para 1998, la entregaa domicilio se ofreca en 365 restaurantes de KFC en Estados Unidos. Otros estableci-mientos de distribucin no tradicionales que estuvieron a prueban fueron unidades quetenan acceso para ordenar desde el automvil, y servicio exclusivo para llevar, ascomo tiendas de bocadillos en cafeteras, establecimientos bsicos en supermercados yunidades mviles que podan llevarse a conciertos y ferias al aire libre.

El tercer punto del sistema de distribucin de KFC lo constituy los restaurantes enconjunto con otras marcas, sobre todo con su cadena hermana, Taco Bell. Para 1997,349 restaurantes de KFC haban aadido productos de Taco Bell a sus mens y osten-taban tanto el logotipo de KFC como el de Taco Bell fuera de sus restaurantes. Lacooperacin con otras marcas dio a KFC la oportunidad de ampliar sus horarios deoperacin. Mientras que alrededor de dos terceras partes de las ventas de KFC ocurranen la cena, las de Taco Bell lo hacan en la comida. Combinando los dos momentos enla misma unidad, las ventas de un solo restaurante podan incrementarse de manerasignificativa. KFC crea que haba oportunidad de vender el concepto de Taco Bell enms 3 900 de sus restaurantes en Estados Unidos.

Eficiencia operativaA medida que segua creciendo la presin por parte de los consumidores conscientes delos precios, las cadenas de restaurantes buscaban formas de reducir sus costos generalesy otros costos operativos, para mejorar sus mrgenes de utilidad. En 1989, KFC reorga-niz sus operaciones en Estados Unidos para eliminar costos generales e incrementar sueficiencia. Se incluy en esta reorganizacin una revisin de los programas de capaci-tacin del personal de KFC y los estndares de operacin. Un nfasis renovado se pusoen la limpieza de los restaurantes, el servicio rpido y amable, y la calidad de losproductos. En 1992, KFC reorganiz sus rangos de administracin media, eliminando250 de sus 1 500 puestos de administracin en las oficinas corporativas de la compaa.Se asignaron ms responsabilidades a los concesionarios de los restaurantes y a losadministradores de marketing, y el pago de salarios se aline a una relacin ms directacon el servicio al cliente y el desempeo del restaurante. En 1997, Tricon Global firmun acuerdo de cinco aos con PepsiCo Food Systems, que ms tarde PepsiCo vendi aAmeriServe Food Distributors, para distribuir alimentos e insumos a las 29 712 unida-des de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, pertenecientes a Tricon. Esto proporcion a KFCbuenas oportunidades de beneficiarse de las economas de escala en la distribucin.

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OPERACIONES INTERNACIONALES --------------Gran parte del xito inicial de las 10 cadenas de comida rpida ms importantes fueresultado de estrategias agresivas de construccin. Las cadenas podan desalentar a la

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competencia construyendo en reas de baja poblacin que slo podan dar cabida a unacadena de comida rpida. McDonald's tuvo especial xito al lograr abrir con rapidezrestaurantes y pueblos pequeos a lo largo de Estados Unidos, adelantndose as a otrascadenas de comida rpida. Del mismo modo, era importante vencer a un competidor enreas ms densamente pobladas, en donde la ubicacin era de primordial importancia.La temprana entrada de KFC a los mercados internacionales la coloc en una posicinfuerte para beneficiarse internacionalmente mientras el mercado estadounidense se sa-turaba. En 1997, 50 por ciento de los restaurantes de KFC estaban ubicados fuera deEstado Unidos. Mientras que 364 nuevos restaurantes se abran fuera de Estados Uni-dos en 1997, slo 12 restaurantes nuevos se aadieron al sistema estadounidense. La

. mayor parte del crecimiento internacional de KFC se hizo a trav de franquicias,, aunque algunos restaurantes se dieron en concesin a operadores, o se operaron junto

r con un socio local. El crecimiento por medio de franquicias fue una estrategia importan-te para penetrar los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecan y eranoperadas por empresarios que entendan la lengua, la cultura y las costumbres, as comola ley los mercados financiero y las caractersticas del marketing locales. Las franqui-cias fueron de particular importancia para el crecimiento hacia pases ms pequeoscomo Repblica Dominicana, Granada, Bermuda y Surinam, que slo podan dar cabi-da a un restaurante. Los costos de operacin de un restaurante propiedad de la compaaen estos mercados ms pequeos eran muy altos. De los 5 117 restaurantes de KFCubicados fuera de Estados Unidos en 1997,68 por ciento eran franquicias, mientras que22 por ciento eran propiedad de la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en conce-sin o alianzas estratgicas.

En mercados ms grandes, como Japn, China y Mxico, hubo un nfasis msmarcado en la construccin de restaurantes propiedad de la compaa. Coordinando lacompra, el reclutamiento y la capacitacin, el financiamiento, as como la publicidad,KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un gran nmero de restaurantes y negociarprecios ms bajos por productos y servicios. KFC tambin pudo controlar mejor lacalidad de sus productos y de su servicio. Para aprovechar las economas de escala,Tricon Global Restaurants admini tr toda las unidades internacionale de las cadenasde KFC, Pizza Hut y Taco Bell, a travs de su divisin Tricon International ubicada enDalIas, Texas. Esto permiti a Tricon Global Restaurants hacer un mejor uso de susconocimientos importantes sobre publicidad, su experiencia internacional y su expe-riencia en administracin de restaurantes en las tres cadenas.

Estrategia en Amrica Latina

La principal presencia de KFC en el mercado de Amrica Latina durante los ochenta fueen Mxico, Puerto Rico y el Caribe. KFC estableci subsidiarias en Mxico y PuertoRico, desde donde coordinaba la construccin y operacin de restaurantes propiedad dela compaa. Una tercera sub idiaria en Venezuela se cerr debido a sus altos costosfijos. Las franquicias estaban acostumbradas a penetrar en los pases del Caribe cuyostamaos de mercado impedan que KFC operara los restaurantes de la compaa conutilidades. Durante 1989, en Mxico, KFC como gran parte de las otras cadenas decomida rpida instaladas ah, dependa exclusivamente de las operaciones de restauran-tes propiedad de la compaa. Mientras que la franquicias eran socorridas en EstadosUnidos, hasta 1990 eran casi desconocidas en Mxico, en especial, a causa de la ausen-cia de una ley que protegiera las patentes, la informacin y la tecnologa transferida ala franquicia mexicana. Adems, las regalas limitadas.

En 1990, Mxico promulg una nueva ley que protega la tecnologa transferida alpas. Bajo la nueva legislacin, quien otorgaba la concesin y el concesionario, eranlibres de establecer sus trminos propios y de cobrar regalas. Las regalas se gravabanal 15 por ciento en el rubro de asistencia tecnolgica y know-how (conocimiento), y al

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35 por ciento en otras categoras. La nueva ley de franquicias trajo como resultado unaexplosin de franquicias en establecimientos distribuidores de comida rpida, servicios,hotelera y ventas al menudeo. En 1992, se estimaba que las franquicias tenan ventaspor 750 millones de dlares en ms de 1 200 establecimientos distribuidores a lo largode Mxico. Antes de que se aprobara la ley mexicana sobre franquicias, KFC habalimitado sus operaciones en ese pas a las ciudades de Mxico, Guadalajara y Monterrey,para tener mejores posibilidades de coordinar las operaciones y minimizar los costos dedistribucin a los restaurantes. La nueva ley de franquicias dio a KFC y a otra cadenasde comida rpida, la oportunidad de aumentar su nmero de restaurantes en regionesrurales de Mxico, en donde la responsabilidad de la administracin poda estar a cargode concesionarios locales.

Despus de 1990, KFC alter su estrategia latinoamericana de varias maneras.Primero, abri 29 franquicias en Mxico para complementar su base de restaurantespropiedad de la compaa. Despus, llev sus restaurantes propiedad de la empre a a laIslas Vrgenes y reestableci la subsidiaria de Venezuela. Tercero, aument sus opera-ciones con franquicias en Amrica del Sur. En 1990, se abri una franquicia en Chile,y en 1993 otra en Brasil. Posteriormente, se establecieron franquicias en Colombia,Ecuador, Panam, Per y otros pases sudamericanos. Una cuarta subsidiaria se estable-ci en Brasil, para el desarrollo de restaurantes propiedad de la empresa. Brasil era laeconoma ms grande de Amrica Latina y la principal ubicacin para las inversiones deMcDonald's en esa regin. Para junio de 1998, KFC operaba 438 restaurantes en 32pases latinoamericano . En comparacin, McDonald' s operaba 1 091 restaurantes en28 pases de Amrica Latina.

La ilustracin 7 muestra el nmero de operaciones de KFC y de McDonald's enAmrica Latina. La temprana entrada de KFC a Amrica Latina durante los aos setentale dio una posicin lder en Mxico y el Caribe. Tambin haba ganado cierta ventaja enEcuador y Per, pases en donde McDonald's todava no tena una fuerte presencia.McDonald's centraba sus inversiones Latinoamericanas en Brasil, Argentina y Uruguay,pases en donde KFC tena poca o ninguna presencia. McDonald's tambin era fuerte enVenezuela. Tanto KFC como McDonald's eran fuertes en Chile, Colombia, Panam yPuerto Rico.

Situacin econmica y el mercado mexicano

Mxico era el mercado ms fuerte de KFC en Amrica Latina. A pesar de que McDonald'shaba establecido muchos restaurantes en Mxico desde 1990, KFC mantuvo la posicinlder en el mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, Mxico era una ubicacinatractiva para el comercio y la inversin estadounidenses. La poblacin de 98 millones dehabitante en Mxico constitua casi un tercio de la de Estados Unidos y representaba ungran mercado para las compaas estadounidenses. En comparacin, la poblacin de30.3 millones de habitantes de Canad, era slo un tercio de la de Mxico. La proximidadde Mxico con Estado Unidos significaba que los costos de transportacin entre ambospases eran mucho menores que aquellos entre Estados Unidos y Europa o Asia. Estoincrement la competitividad de los productos estadounidenses en comparacin con loseuropeos o los asiticos, que tenan que transportarse a Mxico a travs del OcanoPacfico a un costo muy alto. Estados Unidos era, de hecho, el principal socio comercialde Mxico. Ms del 75 por ciento de las importaciones de Mxico venan de EstadosUnidos, mientras que el 84 por ciento de sus exportaciones iban a Estados Unidos (vasela ilustracin 8). Muchas empresas estadounidenses invertan en Mxico para aprovecharlas bajas tasas de los salarios, lo que significaba que los productos hechos en Mxicopodan enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a un costo ms bajo.

Mientras que el mercado estadounidense era su gran importancia para Mxico, elmercado mexicano representaba an un pequeo porcentaje del total del comercio y la

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C-26 Parte TI Casos sobre administracin estratgica

MSTR"-CIN 7 Cuenta de los restaurantes en Amrica Latina de KFC y McDonald's(al 31 de diciembre de 1997)

Restaurantes Restaurantes Total depropiedad de KFC en restaurantesde KFC franquicia de KFC McDonald's

Argentina 131Bahamas 10 10 3Barbados 7 7Brasil 6 2 8 480Chile 29 29 27Colombia 19 19 18Costa Rica 5 5 19Ecuador 18 18 2Jamaica 17 17 7Mxico 128 29 157 131Panam 21 21 20Per 17 17 5Puerto Rico y las Islas Vrgenes 67 67 115Trinidad y Tobago 27 27 3Uruguay 18Venezuela 6 6 53Otros 30 30 59-- -- --

Total 207 231 438 1 091

Fuente: Trieon Global Restaurants, Ine.; MeDonaldls, informe anual de 1997.

ILUSTRACIN 8 Los principales socios comerciales de Mxico en 1992, 1994 Y 1996

1992 1994 1996

Exportaciones Importaciones Exportaciones Importaciones Exportaciones Importaciones

Estados Uni- 81.1% 71.3% 85.3% 71.8% 84.0% 75.6%dos 1.7 4.9 1.6 4.8 1.4 4.4Japn 1.1 4.0 0.6 3.9 0.7 3.5Alemania 2.2 1.7 2.4 2.0 1.2 1.9Canad 0.3 1.6 0.1 1.3 1.2 1.1Italia 0.9 1.8 0.6 1.5 0.9 0.8Brasil 2.7 1.4 1.4 1.7 1.0 0.7Espaa 10.0 13.3 8.0 13.0 9.6 12.0Otros 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

TotalValor (en millonesde dlares) $46196 $62129 $60882 $79346 $95991 $89464

Fuente: Fondo Monetario Internacional, Drection o, Trade Statistics Yearbook, 1997.


inversin de Estados Unidos. Desde principios del siglo xx, las exportaciones es-tadounidenses a Amrica Latina haban disminuido. En su lugar, las exportacionesestadounidenses a Canad y a Asia, en donde el crecimiento econmico sobrepasaba alde Mxico, se incrementaron con ms rapidez. Canad era el mayor importador debienes estadounidenses. Japn era el mayor exportador de bienes a Estados Unidos,mientras que Canad ocupaba un cercano segundo lugar. La inversin de Estados Uni-dos en Mxico tambin era pequea, sobre todo debido a restricciones gubernamentalesa la inversin extranjera. La mayor parte de la inversin estadounidense en el exterior,iba a Europa, Canad y Asia.

La falta de inversin tanto como de comercio por parte de Estados Unidos enMxico durante este siglo era, principalmente, el resultado de la larga historia mexicanade restricciones al comercio y a la inversin extranjera directa. El Partido Revoluciona-rio Institucional (PRI) , que subi al poder en Mxico durante los aos treinta, habaseguido polticas econmicas proteccionistas para salvaguardar la economa mexicanade la competencia externa. Muchas industrias eran propiedad del gobierno o estabanbajo su control; y muchas compaas mexicanas se dedicaban a la produccin de bienespara el mercado nacional sin prestar mucha atencin a los mercados de exportacin. Losaltos aranceles y otras barreras comerciales restringan las importaciones en Mxico, yel gobierno mexicano prohiba o restringa en gran medida la propiedad de activospor parte de extranjeros en Mxico. Adems, una burocracia gubernamental dictatorialy atrincherada, sindicatos de trabajadores corrupto s y una larga tradicin antiestadouniden-se entre muchos funcionarios de gobierno e intelectuales, desmotivaba a las empre-sas estadounidenses para invertir en Mxico.

La nacionalizacin de la banca en Mxico en 1982, elev las tasas reales de intersy redujo la confianza de los inversionistas. Despus, el gobierno mexicano se enfrenta un alto nivel de inflacin, descontento laboral y la prdida del poder adquisitivo delconsumidor. Sin embargo, la confianza de los inversionistas en Mxico mejor despusde 1988, cuando Carlos Salinas de Gortari fue electo presidente. Despus de la elec-cin, Salinas se embarc en una ambiciosa reestructuracin de la economa mexicana.Inici polticas para fortalecer los componentes econmicos del libre mercado, redujolas tasas de inters marginal ms altas hasta 36 por ciento del 60 por ciento que tenanen 1986 y elimin muchas restricciones a la inversin extranjera. Las empresas extran-jeras ahora pueden comprar hasta el 100 por ciento de los valores lquidos de muchasempresas mexicanas, en vez del lmite previo del 49 por ciento.

Privatizacin

La privatizacin de compaas propiedad del gobierno vino a simbolizar la reestructu-racin de la economa en Mxico. En 1990, se aprob una legislacin para privatizartodos los bancos operados por el gobierno. Para finales de 1992, ms de 800 de lasalrededor de 1200 compaas propiedad del gobierno ya se haban vendido; lo anteriorinclua Mexicana y AeroMxico, las dos aerolneas de mayor tamao en Mxico, ascomo los 18 bancos principales del pas. Sin embargo, ms de 350 compaas continua-ban siendo propiedad del gobierno. Esto representaba una parte significativa de losactivos que tena el Estado a principios de 1988. Por tanto, la venta de compaaspropiedad del gobierno, en trminos de valor de activos, fue moderada. Un gran nmerode activos que seguan siendo propiedad del gobierno estaban controlados por compa-as operadas por ste en ciertas industrias estratgicas como la acerera, la elctrica yla petrolera. Estas industrias haban estado protegidas por largo tiempo, al ser propiedaddel gobierno. Como resultado de lo anterior, la privatizacin de otras empresas guber-namentales hasta 1993 fue limitada. Pero en 1993, cuando el Presidente Salinas abriel sector elctrico a productores independientes de electricidad, Petrleos Mexicanos(Pemex) y el monopolio petroqumico operado por el gobierno, comenz un programa

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Parte II Casos sobre administracin estratgica

para vender muchos de sus activos que no eran estratgicos a compradores privados yextranjeros.

El Tratado de Libre Comercio, TLO

Ante de 1989, Mxico impona altos aranceles a la mayora de los productos importa-dos. Adems, muchos otros productos estaban sujetos a cuotas, requerimiento de licen-cia y otras barreras no arancelarias. En 1986, Mxico se suscribi al Acuerdo Generalsobre Arancele y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls), una organizacin decomercio mundial diseada para eliminar las barreras al comercio entre sus pasesmiembros. Como miembro del GATT, Mxico estaba obligado a aplicar sus sistemas dearanceles a todos los pases miembros por igual, y, por tanto, redujo sus tasas arancela-rias en una variedad de bienes importados. Adems, los requerimientos de licenciafueron eliminado para todas las importacione con excepcin de 300 artculos. Durantela administracin del Presidente Salinas, los aranceles se redujeron de un promedio del100 por ciento en la mayora de los artculos, a un promedio del 11 por ciento.

El l de enero de 1994, el TLC entr en vigencia. La aprobacin del TLC, queinclua a Canad, Estados Unidos y Mxico, cre un bloque comercial con una pobla-cin ms grande y un producto interno bruto mayor que los de la Unin Europea. Estabaprogramado que todos los aranceles sobre los bienes comercializados entre los trespases se eliminaran progresivamente. Se esperaba que el TLC fuera en especial ben-fico para los exportadores mexicanos, porque la reduccin de aranceles daba mayorcompetitividad a us bienes en Estados Unido, en comparacin con los bienes expor-tados Estados Unidos desde otro pases. En 1995, un ao despus de que el TLCentrara en vigencia, Mxico registr el primer supervit en seis aos, en su balanzacomercial. Parte de este supervit se atribuy a la reduccin de aranceles resultado delTLC. Sin embargo, la crisis del peso en 1995, que baj el valor del peso con respectoal dlar, increment el precio de los bienes importados a Mxico y redujo el precio delos productos mexicanos exportados a Estados Unidos. As pues, era todava muy pron-to para evaluar todos los efectos del TLC.

Intercambio de divisas y la crisis del peso mexicano de 1995

Entre 1982 Y 1991, en Mxico exista un sistema de tipo de cambio con dos vertientes,que consista de una tasa controlada y una tasa de libre mercado. La tasa controlada seutilizaba para las importaciones, los pagos de deuda externa y la conversin de lasdivisas procedentes de la exportacin. Un estimado del 70 por ciento de todas lastransacciones con el exterior se cubran con la tasa controlada. La tasa de libre mercadose utilizaba para otras transacciones. En 1989, el Presidente Salinas instituy una pol-tica que permita la depreciacin del peso con respecto al dlar por un peso al da. Elresultado fue un peso demasiado sobrevaluado. Esto redujo los precios de las importa-ciones y foment un incremento en las importaciones de alrededor del 23 por ciento en1989. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanos se volvieron menos competitivasen los mercados mundiales.

En 1991, la tasa controlada se aboli y la remplaz una tasa oficial libre. Paralimitar el rango de las fluctuaciones en el valor del peso, el gobierno fij la tasa a la quedeberan comprarse o vender e los pesos. Se estableci una base fija (el precio mximoal que un peso poda comprarse) de 3 056.20 pesos. Se estableci un tope (el preciomximo al que un peso poda venderse) de 3 056.40 que poda variar 0.20 pesos diarios

1 En ingls North American Trade Agreement (NAFfA).

Caso 2 Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida rpida en 1998 .

hacia arriba. Esto se revis y elev despus a 0.40 pesos al da. En 1993, se emiti unanueva divisa, llamada el nuevo peso, que tena tres ceros menos. Esta nueva moneda sedise para simplificar las transacciones y para reducir el costo de imprimir divisas.

Cuando Ernesto Zedillo se convirti en Presidente de Mxico en diciembre de1994, uno de sus objetivos era continuar con la estabilidad de precios, salario y tiposde cambio, logrados por Salinas durante sus seis aos de periodo como presidente. PeroSalinas haba logrado la estabilidad, en gran medida, basndose en los controles deprecios, sueldos e intercambio de divisas. Si bien daba una apariencia de estabilidad, unpeso sobrevaluado continuaba fomentando las importaciones, lo que exacerbaba eldficit de la balanza comercial de Mxico. El gobierno continuaba utilizando las reser-vas de divisas extranjeras para financiar su dficit comercial. De acuerdo con el Bancode Mxico, las reservas de divisas extranjeras cayeron de 24 mil millones en enero de1994, a 5.5 mil millones de dlares en enero de 1995. Anticipndose a una devaluacindel peso, los inversionistas comenzaron a mover su capital a inversiones en dlaresestadounidenses. Para aliviar la presin sobre el peso, Zedillo anunci el 19 de diciem-bre de 1994, que se le permitira al peso depreciarse con respecto al dlar 15 por cien-to ms al ao, a diferencia del nivel mximo de depreciacin permitido, el 4 por cientoanual, durante la administracin de Salinas. En dos das, la continua presin sobre elpeso oblig a Zedillo a permitir la libre flotacin del peso con respecto al dlar. Paramediados de enero de 1995, el peso haba perdido el 35 por ciento de su valor conrespecto al dlar, y el mercado cambiario mexicano haba cado un 20 por ciento. Paranoviembre de 1995, el peso se haba depreciado de 3.1 a 7.3 pesos por dlar.

La continua devaluacin del peso trajo como resultado un aumento en los preciosde importacin, mayores niveles de inflacin, inestabilidad en el mercado cambiario yta as de inters ms alta . Mxico se esforzaba por pagar sus deudas basadas en dlares.Para evitar un posible incumplimiento por parte de Mxico, el gobierno de EstadosUnidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, se comprometieron aotorgar un prstamo de emergencia a Mxico por 24.9 mil millones de dlares. Zedilloanunci, entonces, un paquete econmico de emergencia, llamado el pacto, que redujolo gastos gubernamentales, increment las ventas de negocios operados por el gobier-no y congel los aumentos salariales.

Problemas laborales

Una de las principales preocupaciones de KFC en Mxico era la estabilidad de losmercados laborales. El empleo era ms o menos abundante, y los salarios eran bajos.Sin embargo, mucha de la fuerza de trabajo era mano de obra relativamente no califi-cada. KFC se beneficiaba de lo bajos costos de la mano de obra, pero el descontentolaboral, el bajo nivel de retencin de empleos, el alto nivel de absentismo y laimpuntualidad eran problemas importantes. El absentismo y la impuntualidad eran asuntosen parte culturales. Sin embargo, los problemas de retencin al salario del trabajador yel descontento laboral eran tambin causados por la frustracin de los trabajadores porla prdida de su poder adquisitivo, resultado de la inflacin y del control gubernamentalen el aumento salarial. El absentismo permaneci alto, entre 8 y el 14 por ciento de lafuerza laboral aproximadamente, aunque disminua por el temor a perder el trabajo. Lasrenuncias continuaban siendo un problema y ascendan a entre el 5 y el 12 por cientomensual. Esto haca de la bsqueda de empleados y de la capacitacin interna un asuntode importancia para las empresas que invertan en Mxico.

Los altos niveles de inflacin y la poltica gubernamental de congelar los aumentossalariales llev a una drstica disminucin en el ingreso disponible despus de 1994.Ms an, se redujo la actividad en los negocios, como resultado del aumento en las tasasde inters y en la reduccin del gasto gubernamental, lo cual propici que muchastuvieran que hacer recortes de personal. Para fines de 1995, un estimado de 1 milln de

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C-30 Parte II Casos sobre administracin estratgica/

ILUSTR\C1N 9 Indicadores econmicos seleccionados de Canad, Estados Unidos y Mxico

Cambio porcentual anual (%)

1993 1994 1995 1996 1997Crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB)Canad 3.3% 4.8% 5.5% 4.1% n.a.Estados Unidos 4.9 5.8 4.8 5.1 5.9%Mxico 21.4 13.3 29.4 38.2 n.a.

Crecimiento real del PIBCanad 2.2% 4.1% 2.3% 1.2% n.a.Estados Unidos 2.2 3.5 2.0 2.8 3.8Mxico 2.0 4.5 (6.2) 5.1 n.a.

Tasa de inflacinCanad 1.9% 0.2% 2.2% 1.5% 1.6%Estados Unidos 3.0 2.5 2.8 2.9 2.4Mxico 9.7 6.9 35.0 34.4 20.6

Depreciacin (apreciacin) con respecto al dlar de los Estados UnidosCanad 4.2% 6.0% (2.7)% 0.3% 4.3%Mxico (0.3) 71.4 43.5 2.7 3.6

Fuente: Fondo Monetario Internacional, International Financial Statistics, 1998.

empleos se haban perdido como resultado de la crisis econmica iniciada por la deva-luacin del peso. Los grupos industriales en Mxico pedan nuevas leyes laborales queles dieran mayor libertad de contratar y despedir empleados, y aumentaran la flexibili-dad para contratar empleados de medio tiempo, en vez de tiempo completo.

RIESGOS Y OPORfUNIDADES ---------------La crisis del peso de 1995 y la resultante recesin en Mxico dejaron a los administra-dores de KFC con una gran incertidumbre con respecto al futuro econmico y polticode Mxico. KFC se haba beneficiado de la estabilidad econmica entre 1988 y 1994.La inflacin haba bajado, el peso era relativamente estable, las relaciones laboralesestaban en relativa calma, la nueva ley mexicana sobre franquicias haba permitido aKFC crecer a reas rurales usando franquicias en vez de restaurantes de su propiedad.Para fines de 1995, KFC haba construido 29 franquicias en Mxico. La crisis cambiarade 1995, tuvo severas implicaciones para las empresas estadounidenses con operacionesen Mxico. La devaluacin del peso tuvo como resultado mayores niveles inflacionariosy la salida de capitales del pas. La salida de capitales redujo el suministro de fondos deinversin y provoc tasas de inters ms altas. Para reducir la inflacin, el gobiernomexicano instituy un programa de austeridad que trajo como resultado menos ingresosdisponibles, mayor desempleo, y una menor demanda de productos y servicios.

Otro problema fue que Mxico no logr reducir a tiempo sus restricciones sobre lainversin de Estados Unidos y de Canad. Muchas empresas estadounidenses tuvieronproblemas para que el gobierno mexicano les aprobara nuevas inversiones de alto ries-go. Un buen ejemplo fue United Parcel Service (UPS), que busc la aprobacin delgobierno para utilizar grandes camiones para hacer entregas en Mxico. La aprobacinse retras, lo que forz a UPS a utilizar camiones ms pequeos, y puso a la compaa

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en desventaja competitiva vis-a-vis de otras compaas mexicanas. En muchos casos,UPS se vio forzada a subcontratar el servicio de entrega con compaas mexicanas a lasque s se les permita utilizar camiones ms grandes, y tenan mayor eficiencia encuanto a costos. Otras compaas estadounidenses, como Bell Atlantic y TRW, se en-frentaron a problemas similares. TRW, que estableci una alianza estratgica con unsocio mexicano, tuvo que esperar 15 meses ms de lo anticipado, para que el gobiernomexicano diera a conocer las reglas sobre la manera en que poda recibir informacinde crdito de los bancos. TRW asegura que el gobierno mexicano retras el proceso deaprobacin para apaciguar a varios bancos mexicanos grandes.

Un mbito final de preocupacin para KFC fue la inestabilidad poltica en Mxicodurante los ltimos aos. El I" de enero de 1994, el da en que el TLC entr en vigor,un grupo de rebeldes, se levantaron en armas en Chiapas, un estado del sureste deMxico que hace frontera con Guatemala. Despus de cuatro das de lucha, las tropasdel ejrcito mexicano haban sacado a los rebeldes de varios pueblos ocupados. Matarona alrededor de 150 personas, en su mayora rebeldes. El levantamiento simboliz mu-chos de los miedos de los pobres en Mxico. Mientras los programas econmicos delPresidente Salinas haban incrementado el crecimiento econmico y la riqueza en elpas, muchas de las personas ms pobres sentan que no se haban beneficiado. Muchosde los campesinos mexicanos que se enfrentaban con aranceles ms bajos en los pro-ductos agrcolas importados desde Estados Unidos, sentan que podan quebrar debidoa la reduccin en los precios de las importaciones. El descontento social entre losindgenas mexicanos, los campesinos y los pobres, poda contrarrestar gran parte delxito econmico logrado en Mxico durante los cinco aos previos.

Adems, el sucesor a la presidencia elegido por el presidente Salinas fue asesinadoa prinipios de 1994, en una gira de campaa por Tijuana. El asesino fue un mecnicoy trabajador emigrante de 23 aos, que se crea estaba afiliado con un grupo disidente,en desacuerdo con las reformas econmicas del PRI. La posible existencia de un grupodisidente provoc temores de violencia poltica en el futuro. El PRl nombr a ErnestoZedillo, un economista de 42 aos con poca experiencia poltica, como su nuevo can-didato presidencial. Zedillo fue electo presidente en diciembre de 1994. El descontentopoltico no se limitaba a funcionarios mexicanos y compaas. En octubre de 1994,entre 30 y 40 hombres enmascarados atacaron un restaurante McDonald's en el reaturstica de la Ciudad de Mxico, para demostrar su oposicin a la Propuesta 187 deCalifornia, que habra reducido los beneficios de los extranjeros ilegales (principalmen-te mexicanos). Los hombres tiraron las cajas registradoras, las rompieron, estrellaron lasventanas, voltearon las mesas y pintaron con aerosol en las paredes leyendas como "Noal Fascismo" y "Yankis regresen a casa".

As pues, KFC se enfrent a una variedad de asuntos en Mxico y Amrica Latinadurante 1998. La compaa detuvo la apertura de restaurantes en franquicia en Mxico;todos los restaurantes abiertos ah desde 1995 eran de su propiedad. KFC comenz aconstruir muchos restaurantes en Amrica del Sur, regin a la que no haba entradodurante 1995. De mayor importancia fue Brasil, en donde McDonald's ya tena unafuerte posicin. Brasil era la economa ms grande de Amrica Latina y un mercado queKFC prcticamente no haba explotado. El peligro al que se enfrentaba KFC al ignorara Mxico era que una estrategia de inversin conservadora podra poner en peligro suliderazgo por encima de McDonald's en un-gran mercado en donde KFC haba gozadode enorme popularidad por un largo tiempo.

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