Keeping your people engaged and productive …...2020/05/18 · 3．不安定な状況下における゠ザメアラな報郸戦略のありかた滝波純一日本共同代表

LEADING THROUGH AND BEYOND COVID-19 WEBINAR SERIES

【2日連続シリーズ】

アフターコロナの

人と組織

2020年5月18日Day1：眼前の危機を切り抜ける

アジェンダとスピーカー

今井亜紀

アソシエイトプリンシパル

モデレーター

増田智史

シニアプリンシパル

1．危機下のリーダーシップ

釼持祥夫

シニアクライアントパートナー

2．ディスラプティブな今を乗り切るためのコストコントロールの視点

加藤守和

シニアプリンシパル

3．不安定な状況下におけるアジャイルな報酬戦略のありかた

滝波純一

日本共同代表

4．社員のキャリアトランジションをサポートする

アジェンダ

1. 危機下のリーダーシップ

2．ディスラプティブな今を乗り切るためのコストコントロールの視点

3．不安定な状況下におけるアジャイルな報酬戦略のありかた

4．社員のキャリアトランジションをサポートする

コーンフェリーからのご案内（告知など）

セッションへのQ&A（スピーカーの対話形式）

LEADING IN A CRISIS

危機下のリーダーシップ

シニアプリンシパル増田智史

What are THE GREAT LEADERS doing that others are not?（優秀なリーダーと偉大なリーダーの違いとは？）

“SURVIVE”（生き残り）

&

“THRIVE”（進化）

PURPOSE（存在意義）実現に向けたイノベーションの加速：優秀なリーダーが企業の存続のために全神経を集中する一方で、偉大なリーダーは社会が直面する課題と自社の存在意義を結び付ける。この大義の下、平時には成し得ない外部との連携を実現し、社員を鼓舞することで、逆に危機をイノベーションの機会として活用する

自ら考えて動くことができる強固な組織づくりの機会とする：生存に向け細部までコントロールする必要に駆られる中、偉大なリーダーは指針・価値観を明示することで組織全体が自主的に判断し動ける状態を創出する。自身は最重要事項に集中し眼下の危機を乗り越えるエンジンとすることに加え、アフターコロナの飛躍を実現する組織づくりを明確に意識する

等身大の人間として他者と関わり勇気づける：多くのリーダーが組織を不安にさせない強いリーダーシップを取ることを優先する一方で、偉大なリーダーは自らの限界を認め弱みも見せながら安心感を醸成する。個人的な話をしたりユーモアを交え緊張を緩和した上で、相手の悩みに寄り添い一緒に解決策を考えることで勇気を与える

© 2020 Korn Ferry. All rights reserved 4

8 Steps Leaders Can Take Now

1. 存在意義を重視する

自社の存在意義を繰り返し語り、この危機が社会・顧客に対する価値創出の機会であることを確信させる

2. 共感する

ビジネスの問題だけでなく、メンバーが仕事外の悩み/ストレス抱えていることを認識し、寄り添う

3. 落ち着いた自信を示すコミュニケーション「偽りのないコミュニケーション x 高頻度」を原則と

しながら、意識を将来に向けさせ共に乗り切る姿勢を示すことで不安の緩和に努める

4. 行動を起こし、学習する

新たに始める行動を決めた後は全力投球する。定期的に内省する時間を確保し、学習と調整のサイクルを素早く回す

5. 動機づける

価値観を実践した生のストーリーを共有することで、より深く社会・顧客に貢献できるようにメンバーを刺激する

6. 回復力を示す

自分の体調と精神状態を健全に保つとともに、他者が新しい挑戦やイノベーションに挑むためのエネルギーを維持できるように配慮する

7. 自分のマインドセットを確認する

恐怖心で思考が硬直しやすい状況であることを自覚し、Growth Mindsetで行動しようとしているか自己確認することを習慣づける

8. 勇気ある対応

存在意義の追求を妨げることには、信念に基づき強いスタンスを取る。必要に応じて厳しい決断を躊躇なく行う


REDUCING COSTS WHILE STAYING

READY FOR THE REBOUND

ディスラプティブな今を乗り切るためのコストコントロールの視点

シニアクライアントパートナー釼持祥夫


今回の状況はこれまでとは異なるクライシス：2008/2009年の経験は活用できない

社会生活の危機経済起点の危機ではない

ディスラプションで

あり、リセッションではない

COVID-19はある意味「ディスラプション」であり、リーマンショックのような経済危機とは本質が異なる。先行きが不透明であるがゆえに、手元資金（余力）と維持するリソースのバランスをいかに取るかが重要


シナリオ・プランニングというアプローチ先行きが見えない中での一つの視点

期間

大きさ

2ヶ月 18ヶ月

50%以上売上減少

軽微な売上減少

一時休業、時短、自己都合退職の募集、エグゼクティブの給与削減

取引先への支払額交渉

短期効率改善策の実施

短期防衛施策

レイオフ

低採算事業の整理

組織改編

アウトソーシングの検討

投資の削減

リストラクチャ

変動コストを中心とした削減

採用活動の減速、昇給・賞与の凍結

イベント、低い優先度の施策、出張のキャンセル

嵐を乗り切る

短期効率改善策の実施

限定的レイオフの実施

戦略的取り組みの見直し

シェイプアップ

施策を決める前に、想定されるインパクトの大きさと期間を設定することが有効


具体的施策の例

Wave 1: コスト削減 Wave 2: 短期効率改善 Wave 3: 根本的対策

シナリオに基づく項目の選択

シナリオに基づくタイミングの選択

変動経費削減によるコスト削減

リワードの最適化

管理スパンの見直し

昇進の一時停止

組織見直しによる一時解雇

プロセス改善の推進

取引先との交渉

限定的人員削減

限定的施設閉鎖

レイオフの実施

事業再編

投資の削減

アウトソーシングの検討


組織の対応力維持が最も重要影響を受ける人に寄り添う

背景やその選択に至った他の施策を共有する

バーチャルな環境での

接点（バーチャルフォーラムなど）を積極的に推進・活用する

コスト構造の見直しはすべての社員に対してネガティブな影響を及ぼす

しかしながら、すでに多くの社員は健康に不安を抱えている環境にあり、これに加えて不安定な雇用状況は更に状況を悪くする

BUILDING AGILE REWARD

STRATEGIES FOR A VOLATILE WORLD

不安定な状況下におけるアジャイルな報酬戦略のありかた

シニアプリンシパル加藤守和

コロナがビジネスに与える影響多くの業界が影響を受け、特にレジャー産業では極めて深刻な影響あり

1%

4%

2%

1%

8%

2%

1%

3%

7%

0%

6%

2%全産業

日用消費財

レジャー、宿泊

小売り

化学

工業製品

フィナンシャルサービス

ヘルスケア

ライフサイエンス

ハイテク

教育

公共機関

Positive

10%超成長No Impact

予算通り

14%

2%

7%

27%

0%

8%

8%

7%

6%

0%

10%

7%

Small

5-15%減

13%

21%

21%

29%

20%

19%

18%

20%

15%

0%

23%

17%

Significant

15-30%減

26%

36%

36%

22%

37%

35%

35%

34%

37%

16%

25%

33%

Serious

30-50%減Very Serious

50%超

6%

9%

3%

0%

4%

4%

5%

2%

7%

53%

3%

6%

Don’t know

不明

34%

13%

22%

19%

16%

24%

24%

24%

15%

11%

24%

21%

6%

15%

9%

3%

14%

8%

10%

10%

15%

21%

10%

13%

参加社数

3880

442

38

124

179

101

184

49

79

250

47

80

出典） COVID-19 Reward & Benefit Pulse Survey コーンフェリーのグローバル調査よりいくつかの業界を抜粋

コロナのビジネスに与える影響


リワード戦略の考え方来たるべき経済復活のために取るべき戦略はサバイバルとリテンションの両立

大前提

COVID-１９による混乱は一時的なものであり、必ず人類は打ち勝つことができる

現在、経済は停滞しているが、人類がウィルスに打ち勝ったときに、経済活動は再開され、リバウンドが必ず起こる

会社自体が経済復活までの期間を耐え抜き、生き残っていなければならない

経費の圧縮・削減コスト（役員報酬・人件費等）の最適化

来たるべき経済復活のときに、スタートダッシュできる十分な陣容を保持してなければならない

優秀な社員の引き留め社員の集団離脱の防止

サバイバル（生き残り）戦略リテンション（定着促進）戦略


リワード戦略を実行するポイント事業継続と社員配慮の両観点でプランを作り、誠実に社員へ伝える

事業継続予測と必要なコスト圧縮規模を見積もる

• コロナに対する影響が最悪1～2年続くと想定した場合、「生き残り」が十分に可能かを予測する• 現在の企業体力を考えると、どこまでのコスト削減に踏み込まなければならないかを分析する

幅広い選択肢をリストアップし、社員が受容可能な施策の組み合わせを探る

• 人件費以外も含めて、コスト圧縮可能な要素をリストアップする（オフィス賃料、福利厚生・研修費、給与・賞与・各種手当等）

• 事業継続予測次第ではあるが、基本的には社員に痛みを強いる選択肢（給与・賞与等）は優先度を下げることが望ましい。

• ただし、どうしても給与・賞与に踏み込まなければならない際には、報酬が高い層（経営陣・管理職）から順次おこなうべき。

誠実と共感を得るコミュニケーションで、チームの絆を保持する

• 経営実態やコスト圧縮施策の背景などについて、オープンで誠実なコミュニケーションに努める

• 社員のみに痛みを転嫁するのではなく、経営陣・管理職も同様（それ以上）のコスト圧縮貢献をすることはきちんと伝える。

• 継続的に丁寧に情報をオープンにしつつ、One Teamとして危機を乗り越えていくことを強く意識して、コミュニケーションをおこなう。


グローバルのリワード施策についての潮流現段階では給与カットよりも昇給停止・延期などの対応がやや多い

給与・福利厚生について短期・長期報酬について

7%

22%

11%

23%

21%

15%

11%

16%

22%

19%

21%

15%

82%

62%

68%

59%

58%

71%給与カット

昇給停止

昇給延期

昇給率の調整

昇格の見送り

福利厚生の見直し 7%

22%

11%

23%

21%

15%

11%

16%

22%

19%

21%

15%

82%

62%

68%

59%

58%

71%短期報酬の圧縮、遅延

短期報酬の目標見直し

長期報酬の圧縮、遅延

長期報酬の目標見直し

株式報酬の見直し

セールスインセンティブの目標見直し

出典） COVID-19 Reward & Benefit Pulse Survey コーンフェリーのグローバル調査をもとに加工

実施済み実施検討中検討していない実施済み

実施検討中検討していない

N=3880


アフターコロナの人事の在り方成果志向、ジョブ型制度へ大きく舵を切っていく可能性が高い

Before コロナの人事 After コロナの人事

メンバーシップ型

• 社員は「仲間」• 新卒一括採用によるポテンシャル採用

• チームワークで仕事をおこない、大変な人が居れば、チームでサポートする

プロセス志向

• 報連相を重視• 「頑張っている人」が評価される• 長時間残業の原因ともなっている

コロナ禍により、リモートワークを余儀なくされたときに、従来の人事慣行は非常に相性が悪いことが明らかになりつつある

ジョブ型

• 組織に必要な「ジョブ」を各人が分担• 新卒一括採用の方式は今後、不透明

• 各自が「ジョブ」を担った上で、必要に応じ相互にサポートする

成果志向

• 個々のあげた「成果」で報いる

• どれだけ「頑張ったか」ではなく、どれだけ「成果」をあげたかが求められる

今後、リモートワークは進んでいくことが想定され、リモートワークに適した人事の在り方へと変容していく可能性が高い


HELPING EXISTING EMPLOYEES

TRANSITION TO NEW CAREERS

社員のキャリアトランジションをサポートする

日本共同代表滝波純一

コロナ禍に関連して頭に入れておかなければならない現実

Korn Ferryが4月に実施したGlobal

Pulse Surveyでは、47%の企業が「より厳格なコストマネジメントが必要」と回答

- 一時的な雇用調整が必要と回答した企業の割合（実施済み＋予定）：18%(政府サポートの活用なし）24%（政府サポートも活用）

日本においても、失業者の増加はリーマン・ショック後の100万人を上回るとの予想もあり（日経新聞 4/28付け記事）

よりシビアな人件費コントロールの必要性

1%のヘッドカウント削減は、翌年の自己都合退職の31%増加につながる（HBRレポート, 2018）

不適切に社員のキャリアトランジションを進めた場合のネガティブインパクトは、ソーシャルメディアが発達した現在、以前と比べ物にならないほど大きくなっている

既存社員への雇用調整は、その後に大きなインパクト


ネガティブインパクトを最小限に抑えるための５つのステップ

1 雇用調整が必要となったら、素早く動く

2 特異な状況下で通知が行われることに、十分な配慮を行う

3 可能な限りの選択肢・サポートを提供する

4 十分なキャリアトランジションサポートを提供する

5 キャリアトランジションの後もエンゲージメントを継続する


検討いただきたいサポートの例

Employee Onboarding

Placement

Interview Prep

E-Learning and Networking

Coaching & Assessment

Salary Guidance

Resume Writing


事例

欧州電線・通信ケーブルメーカー。米国の競合企業と合併により、50

か国以上で事業展開する社員約3万人、売上€11Bの企業に

主要ポジションのサクセスプロファイルを作成。22か国・450人以上の幹部のアセスメントを実施

加えて、1000人以上の社員に対するキャリア・トランジション・サービスを提供

弊社Advance Digital Platformへのアクセス

弊社Professional Search Teamによる将来のキャリア選定のためのサポート

CEOならびにGlobal HR Teamと共に、新会社のあるべき組織設計を実施


LEADING THROUGH AND BEYOND COVID-19 WEBINAR SERIES

【2日連続シリーズ】

アフターコロナの

人と組織

2020年5月19日Day2：ポストコロナに備えて今すべきこと

アジェンダとスピーカー

モデレーター

今井亜紀

アソシエイトプリンシパル

柴田彰

組織・人事コンサルティング部門リーダー

1．この危機的な状況下でこそ、リーダーの選び方を見直せ

柏倉大泰

プリンシパル

2．オンライン育成施策を成功させるポイント

岡部雅仁

クライアントディレクター

3．非常事態の“今”行うべき社員エンゲージメント強化の10の視点

野見山健一郎

ビジネスディベロプメントディレクター

4．危機的状況の“今”実践すべき“将来”を見据えた営業変革

アジェンダ

1. この危機的な状況下でこそ、リーダーの選び方を見直せ

2．オンライン育成施策を成功させるポイント

3．非常事態の“今”行うべき社員エンゲージメント強化の10の視点

4．危機的状況の“今”実践すべき“将来”を見据えた営業変革

コーン・フェリーからのご案内（告知など）

セッションへのQ&A（スピーカーの対話形式）

CRISIS PROOFING YOUR TALENT

STRATEGIES

この危機的な状況下でこそ、リーダーの選び方を見直せ

組織・人事コンサルティング部門リーダー柴田彰

コロナ後のニューノーマルに向けて、リーダーの選び方を見直すべき

危機的な状況が世界を覆いつくしている今こそ、リーダー選びの巧拙が問われる

• 今ほど、自社におけるリーダーの選び方を顧みる良い機会はない

• 現在の危機的な状況下で、真のリーダーシップを持ったタレントと、

そうではないタレントとが明確になってきている

• 決して楽ではない状況だが、リーダー候補のレビューを先延ばしに

するのではなく、今こそ頻繁に実施すべきである

• そうすることで、平常時に戻った際に、一歩も二歩も他社をリードす

ることができる

• そのために、以下の問いから始めなければならない

「自社のリーダー選びは、バーチャルなプロセスに適応できている

か？」

「データや事実に基づいて意思決定を下しているか？」


バーチャルなリーダー選びのプロセスで重要なこと

• シンプルにする • セッションは短く

かつ集中的に

• 実践的で双方向

的な要素を織り

込む

• 感情的なつなが

りが持てる仕掛

けを入れる

KFの学び

• あるグローバル企業で、300人の経営者候補について、対面時と同じ時間内でオンラインによるアセスメ

ントを実施

• エグゼクティブ層に対するアセスメントやコーチングは、対面が望ましいと思われているが、実際はそう

ではないことがわかった

• 従来の対面形式よりも、セーフティースペースが確保され、解放された気持ちで臨むことができたと、多

くのアセスメントの対象者が証言している


データに基づき意思決定せよ

1. 存在意義を重視する

自社の存在意義を繰り返し語り、この危機が社会・顧客に対する価値創出の機会であることを確信させる

2. 共感する

ビジネスの問題だけでなく、メンバーが仕事外の悩み/ストレス抱えていることを認識し、寄り添う

3. 落ち着いた自信を示すコミュニケーション「偽りのないコミュニケーション x 高頻度」を原則としながら、意識を将来に向けさせ共に乗り切る姿勢を示すことで不安の緩和に努める

4. 行動を起こし、学習する

新たに始める行動を決めた後は全力投球する。定期的に内省する時間を確保し、学習と調整のサイクルを素早く回す

5. 動機づける

価値観を実践した生のストーリーを共有することで、より深く社会・顧客に貢献できるようにメンバーを刺激する

6. 回復力を示す

自分の体調と精神状態を健全に保つとともに、他者が新しい挑戦やイノベーションに挑むためのエネルギーを維持できるように配慮する

7. 自分のマインドセットを確認する

恐怖心で思考が硬直しやすい状況であることを自覚し、Growth Mindsetで行動しようとしているか自己確認することを習慣づける

8. 勇気ある対応

存在意義の追求を妨げることには、信念に基づき強いスタンスを取る。必要に応じて厳しい決断を躊躇なく行う

危機的な状況に対応できるリーダーの特徴

（5/18実施、”危機下のリーダーシップ”より再掲）

• 今回の様な、危機的な状況に対応できるリーダーの資質が明らかになっている

• コロナ危機に立ち向かう中で、各企業ではこうした資質を有するリーダーと、残念ながら資質のないリーダーが明らかにな

りつつある

• ニューノーマルに向けてリーダー選びを間違えないために、データと事実に基づく意思決定プロセスを構築することが必要

になる


CREATING EFFECTIVE

LEARNING EXPERIENCES IN

A VIRTUAL ENVIRONMENT

オンライン育成施策を成功させるポイント

プリンシパル柏倉大泰

オンライン育成施策のシフト

FROM TO

終日・連日の過密なラーニング・イベント短期間で絞り込まれたラーニング・ジャーニー

テーブルディスカッションバーチャル・ブレークアウトルーム

フリップチャートバーチャルホワイトボード

ネットワーキング・研修時間外での関係構築

グループコンサルティング/ピアコーチング・研修時間内での連携

移動時間、経費、時差、深夜勤務ワークとライフの調和

コロナ禍の影響を受けて、オンライン育成施策へのシフトが急激に加速


コーチングの活用

視覚情報の排除

パワフルクエッション

動機付けリソースの共有

声の様子や大きさ・スピードに注力

積極的傾聴Active listening.

“そこから何が学べましたか?”

学びの集約Crystalize learning.

会話の継続.

目標の設定

Create goals.

テクノロジーの活用

リソースの共有

Send resources.

心理的安全の構築

他の専門サービスと同様に安全を確保

人らしく

Be human.

コーチングが日常常務の一部として融合


Leadership development program design architecture

Phase 1Launch

Phase 2Accelerate

Phase 3Embed

Cohort

experience

Individual

activities

Group

activitiesLearning

groups Business

challenge


ENGAGING AND ENABLING

YOUR PEOPLE THROUGH

CHANGE

非常事態の“今”行うべき社員エンゲージメント強化の10の視点

クライアントディレクター岡部雅仁

業績相関の高い二つの結果指標「社員エンゲージメント」と「社員を活かす環境」

会社に対する長期的なロイヤリティや貢献意欲が醸成されているか

与えられた“以上”の仕事に取り組む姿勢が醸成できているか

「コミットメント」

関連設問

「自発的努力」

関連設問

社員エンゲージメント

自分の興味・関心がある分野で能力・経験を活かせる機会があるか

仕事の生産性を高める職場環境が整っているか

「適材適所」

関連設問

「働きやすい環境」

関連設問

社員を活かす環境


社員エンゲージメントと社員を活かす環境のインパクト

Sales %

Change –

1 Year

Sales

5-Year

CAGR

EPS

5-Year

CAGR

社員エンゲージメント

Engagement

Top

Quartile

15.72 9.70 14.46

Bottom

Quartile

14.05 4.94 8.21

社員を活かす環境Enablement

Top

Quartile

15.66 9.91 14.09

Bottom

Quartile

11.04 3.84 10.58

↑ 2x

↑ 2.5x

↑ 18%

↑ 40%

↑ 12%

純利益

収益成長

顧客満足度

生産性

離職率

＊KornFerry グローバルエンゲージメント調査より


非常事態におけるエンゲージメント強化の基本スタンス

EMPLOYEES NEED MORE:

• 会社の優先順位と焦点に

関する明確な方針

• 非公式なつながりと精神的支援

• 中長期の計画と準備

EMPLOYEES NEED LESS:

• 過剰なミーティング招集

• リーダーの思いつきによる

無計画な指示

• 不要不急の報・連・相

“THE LEADER’S ROLE IS TO DEFINE REALITY, THEN GIVE HOPE.”

- Napoleon Bonaparte

LEADERS SHOULD NOT:

社員が普段よりも時間的余裕があると思いこむこと

思いつきで新たな管理ルールや規則を連発すること

社員を“均一集団”と捉えること


非常事態の“今”行うべきエンゲージメント強化の10の視点

“何を待てる”のかを

明確にする

率直かつ一貫したコミュニケーションの増加1

6 6 報酬や業績評価への対応方針を示す

テクノロジーを過信しすぎない3

8

社員の健康と安全が最優先事項であることの発信

社員が直面している課題は千差万別であると認識する

2社員の個別の事情に丁寧に向き合い対応する

非公式情報共有の低下に対処する

4

9

出勤・時間管理に柔軟性を持たせる

社員の声を聞く機会を大幅に増やす

5

107


DELIVERING CUSTOMER VALUE

THROUGH DISRUPTION

危機的状況の“今”実践すべき“将来”を見据えた営業変革

ビジネスディベロプメントディレクター野見山健一郎

“危機的状況”以前に購買者とセールスの認識には大きなギャップがある

90% の購買者は各社セールスとこれまでと違う方法で関わっていきたいと考えている

68% の購買者は各社セールスに違いを見出しせていない

77% の購買者はセールスを自社課題解決をサポートするビジネスリソースと捉えていない

62% の購買者はセールスと面会するが期待値を超える商談はないと認識している

Sources: CSO Insights’ 2018 Buyer Preferences Study

New Normal環境下で求められるポイント

バーチャル環境において顧客の期待を上回る付加価値の高いミーティングの実践バーチャル環境で効率的かつ確実な顧客へのコンタクトと案件進捗させるアクション属人的な営業モデルから標準化モデルへの転換標準化された営業プロセス内での効果的なコーチング


パースペクティブ (Perspective)

パースペクティブ(Perspective)を提供するとは、顧

客と売り手の双方に利点をもたらすことを目指し、経験

知を基にしたインサイトや専門知識を用いて顧客のビ

ジネス課題を包括的かつ多角的視点で捉えるマインド

セットでアプローチすること

マインドセット

インサイト専門知識

顧客ミーティングにおいて有効な面談理由を創出する必要がある営業が常に問い続けるべきこと:

このミーティングで顧客は何を学び得るのか? この危機に対応して顧客がビジネスを再構築する為に私（自社）はどのような専門性、専門知識を提供できるのか?

顧客の時間を確認・報告や付加価値の低い会話で浪費させない

「何かを売る」のではなくインサイトと専門知識で顧客のNew Normal環境への移行をサポートする

積極的に顧客をサポートすることに焦点を当てたオープンコミュニケーションを行う


まさに“今”実践すべき“将来”を見据えた営業変革ポイント


移動時間を顧客リレーション構築・

拡大へ転換(Activity)

「パースペクティブ」を軸とした戦略的営業プロセス

の構築

バーチャル環境で有効な営業資材の再構成

(Quality)

営業プロセスに沿った既存テクノロジーの整理・統合

効率的な社内協業を促進する環境整備

(Time)

Documents

Keeping your people engaged and productive …...2020/05/18 · 3．不安定な状況下における ゠ザメアラな報郸戦略のありかた 滝波純一 日本共同代表

Keeping your people engaged and productive …...2020/05/18 · 3．不安定な状況下における゠ザメアラな報郸戦略のありかた滝波純一日本共同代表