UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

Delo diplomskega projekta

KAKO IZBOLJŠATI KOMUNICIRANJE MANAGERJEV V VODENJU

How to improve communication skills of managers in business

Kandidat: Vanessa Mitrović

Študijski program: Poslovna ekonomija

Študijska usmeritev: Splošni management

Mentor: dr. Vojko Potočan

Jezikovno pregledala: Monika Fičur

Študijsko leto: 2015/2016

Maribor, september 2016

2  

 

ZAHVALA

Za pomoč in vodenje pri pisanju diplomskega seminarja bi se najprej rada zahvalila mentorju dr. Vojku Potočanu, ki mi je pri pisanju s svojimi napotki in nasveti zelo pomagal. Posebno bi se rada zahvalila tudi svoji družini in fantu za vso potrpežljivost in podporo, ter vsem, ki so me spodbujali skozi celo študijsko pot. Zahvala pa gre tudi sošolcema Juliji in Tomiju, ki sta me skozi celoten proces pisanja diplomske naloge vzpodbujala in mi pomagala.

3  

 

POVZETEK

Ljudje imamo razvit komunikacijski sistem, to ne obsega samo govora, ampak tudi volumen, ter ton glasu, simbole, glasbo, humor in govorico telesa. Velikokrat pa smo pri komunikaciji kljub temu zelo slabi. Medsebojni odnosi so najpomembnejši del našega življenja, le-teh pa ne more biti brez komuniciranja. Odnose vzpostavljamo tako v zasebnem, kot tudi v javnem življenju. Komunikacija nam torej omogoča razvoj in sam obstoj v družbi, v formalnih in neformalnih združbah in pa v sami organizaciji.

Ker preživimo večino časa na delovnem mestu, pomeni, da moramo vzpostavljati medsebojne odnose z različnimi ljudmi. Za to pa je potrebna poslovna komunikacija. Ta je namenjena postavljanju in hkrati doseganju ciljev organizacije. Za uspešnost le-te je dobro preučiti vlogo in pomen komunikacije v managementu. Glede na namen in cilje komunikacije pa je tudi odvisna oblika metode komunikacije. Uspešna komunikacija se začne pri ljudeh in je nekakšna veščina, ki se je mora naučiti posameznik sam, le redkim je prirojena. Pomembno je, da zaposleni svojo poslovno komunikacijo nenehno izboljšujejo in nadgrajujejo. Uspešna komunikacija vodi do dobrih odnosov med zaposlenimi, in samega napredka podjetja.

Ključne besede: komunikacija, organizacija, management.

ABSTRACT

People have developed a communication system, not just speech, but also the volumen and tone of voice, symbols, humor and body language. But we are still many times very poor in communication. Mutal relations are the most important part of our everyday life, thereof can not be without communication. We establish relations both in private and in public life. Communication it allows us development and the very existence in the society in both formal and informal society and in the organization itself.

Because we spent most of our time at work, we must establish relationship with different people. Because of this we need business communications, which is intended for setting and at the same time achievement of objectives of organization. For success of the organization it is good to examine the role and importance of communication in management. Depending on the purpose and objetives of the communication is dependent form communication methods. Effective method starts with peoples and it is a kind of art which must the individual learn himself only a few are born with it. It is important that employees continously improving and upgrading their bussines communication. Successful communication leads to good relations among employees and also for the progress of the organization itself.

Key words: communication, organization, management.

4  

 

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 6 1.1 OPIS PODROČJA IN OPREDELITEV PROBLEMA ............................................................................ 6 1.2 NAMEN, CILJI IN NALOGE ..................................................................................................................... 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ............................................................................................................ 7 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA .......................................................................................... 7

2 ZNAČILNOSTI VODENJA ............................................................................................ 8 2.1 VODENJE ..................................................................................................................................................... 8

2.1.1 VLOGA IN NALOGE VODIJ ............................................................................................................. 8 2.1.2 PROCES VODENJA ............................................................................................................................ 9 2.1.3 RAVNI VODENJA ............................................................................................................................. 10 2.1.4 VLOGE MANAGERJEV ................................................................................................................... 11

2.2 STILI VODENJA ....................................................................................................................................... 11 2.2.1 DELO MANAGERJA IN POTREBNA ZNANJA ............................................................................ 13 2.2.2 UČINKI USPEŠNEGA VODENJA ................................................................................................... 14

3 KOMUNIKACIJA ......................................................................................................... 15 3.1 OPREDELITEV KOMUNIKACIJE ........................................................................................................ 15

3.1.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL IN PROCES ..................................................................................... 15 3.1.2 FAZE PROCESA KOMUNICIRANJA ............................................................................................. 17 3.1.3 MOTNJE V KOMUNICIRANJU ....................................................................................................... 18 3.1.4 NAČINI KOMUNICIRANJA ............................................................................................................ 18

3.2 POMEN KOMUNIKACIJE ZA PODJETJE .......................................................................................... 19 3.2.1 POSLOVNO KOMUNICIRANJE ..................................................................................................... 20 3.2.2 CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ..................................................................................... 21 3.2.3 KOMUNIKACIJSKI PROCES V ORGANIZACIJI .......................................................................... 21

4 ZNAČILNOSTI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ............................................. 23 4.1 VRSTE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA ........................................................................................ 23 4.2 KOMUNIKACIJSKE MREŽE ................................................................................................................. 25 4.3 KOMUNICIRANJE ORGANIZACIJE V KRIZI .................................................................................. 26

5 VLOGA MANAGEMENTA V KOMUNICIRANJU ................................................. 28 5.1 KLJUČNE NALOGE IN LASTNOSTI USPEŠNEGA MANAGERJA ............................................... 28

5.1.1 LASTNOSTI USPEŠNEGA MANAGERJA ..................................................................................... 29 5.1.2 KLJUČNE SESTAVINE USPEŠNEGA MANAGERJA .................................................................. 31

5.2 MANAGEMENT IN KOMUNICIRANJE .............................................................................................. 32 5.2.1 KOMUNIKACIJSKE SPRETNOSTI MANAGERJEV .................................................................... 32 5.2.2 VLOGA MANAGEMENTA V KOMUNICIRANJU ........................................................................ 33 5.2.3 POGLED MANAGERJEV NA SPREMEMBO V KOMUNIKACIJI .............................................. 34

5.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO POSLOVNE KOMUNIKACIJE ....................................................... 35

6 SKLEP ............................................................................................................................. 37 6.1 TEMELJNE UGOTOVITVE .................................................................................................................... 37 6.2 ODPRTI PROBLEM ................................................................................................................................. 38

5  

 

7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV .......................................................................... 39

KAZALO SLIK:

SLIKA 1: DELITEV RAVNI MANAGEMENTA. ............................................................................................... 10 SLIKA 2: KOMUNIKACIJSKI MODEL. ............................................................................................................ 16 SLIKA 3: KOMUNIKACIJSKI PROCES. ............................................................................................................ 17 SLIKA 4: NAČINE KOMUNICIRANJA. ............................................................................................................ 19 SLIKA 5: PROCES POSLOVNE KOMUNIKACIJE. .......................................................................................... 22 SLIKA 6: KOMUNIKACIJSKE MREŽE. ............................................................................................................ 26 SLIKA 7: SESTAVINE USPEŠNEGA MANAGERJA ....................................................................................... 32

6  

 

1 UVOD

1.1 OPIS PODROČJA IN OPREDELITEV PROBLEMA

V diplomski nalogi bomo preučili vlogo in pomen komunikacije za delovanje managementa, ter za izvajanje managementske funkcije vodenja. Vodenje v povezavi s planiranjem, organiziranjem in kontrolingom predstavlja osnovo za management podjetja. V tem okviru vodenje predstavlja osrednje področje dela managerjev in ga lahko vsebinsko opredelimo kot umetnost pripraviti ljudi, da si želijo dosegati cilje nekoga drugega, kar pomeni, da se mora te cilje povezati z njihovimi potrebami. V organizacijah se morajo zaposleni na nek način sporazumevati, kar pa ni vedno lahek proces. Sporazumevanje poteka s pisanjem, besedami, gestami ipd. Organizacija si sama izbere način komuniciranja, katerega bodo zaposleni uporabljali, vendar morajo upoštevati dejavnike, kot so predvideni stroški, čas, in učinkovitost tehnik in metod komuniciranja.

S komunikacijo želijo vodje vplivati na sodelavce, hkrati pa jim komuniciranje zagotavlja povratne informacije od sodelavcev, ki so potrebni za njihovo delo. Komuniciranje poteka čez komunikacijski kanal, po katerem se prenašajo sporočila od oddajnika k sprejemniku. Razmerja vzpostavljena med zaposlenimi se kažejo skozi komunikacijo. V organizaciji mora komunikacijo med zaposlenimi sestavljati zaupanje in jih hkrati spodbujati k ustvarjalnemu sodelovanju zaposlenih. Premalo organizacij se zaveda, da so zaposleni največje premoženje podjetja in da še najboljše strategije ne prinesejo želenih rezultatov, kadar zaposleni nimajo dovolj sposobnosti uresničitve le-teh. Osnovni problem obravnave diplomskega dela je, kako izboljšati komuniciranje v okviru managamentske funkcije vodenja, zato morajo managerji, kot nosilci vodenja, in ostali zaposleni, kot udeleženci vodenja, dobro poznati komuniciranje v podjetju. Komunikacija je v podjetju osnovno vezivo organizacije, ki drži skupaj vse njene elemente, še posebej pa je pomembna za njeno usklajeno notranje delovanje in pa za njene interne odnose, saj uspehi organizacije prihajajo od znotraj. Uspešna komunikacija je izredno pomembna pri vseh človekovih dejavnostih, še posebej na delovnem mestu.

1.2 NAMEN, CILJI IN NALOGE

Uspešen manager ve, da se s pomočjo komuniciranja omogoča medsebojno izmednjavo podatkov, dajanje in pridobivanje informacij, reševanje problemov, prenos zamisli, ipd. Namen diplomskega seminarja je teoretično predstaviti in raziskati poslovno komuniciranje, njegovo vlogo in pomen le-tega v procesu vodenja.

Temeljni cilji:

Cilji diplomskega seminarja so, da predstavimo in pojasnimo vse vrste komunikacije, ter opišemo, kakšno vlogo ima v organizaciji in pri samem vodenju organizacije. Naši cilji so opredelitev managerjevih lastnosti, ki jih potrebujejo za uspešno komunikacijo, razložiti želimo definicijo komuniciranja in vlogo, ki jo ima manager pri tem, pokazati potek procesa komunikacije in analizirati, kakšno vlogo ima v procesu komuniciranja povratna zveza.

7  

 

Za obravnavo izbranega namena bomo v nalogi preučili dve raziskovalni vprašanji, in sicer:

- R1: Komunikacija ima pomembno vlogo v procesu vodenja.

- R2: Bistvenega pomena v procesu komunikacije sta vloga in pomen managerja, saj preko njega gredo navodila zaposlenim, kar pa posledično vpliva na uspeh podjetja.

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE

Predpostavke:

S proučevanjem dane literature in s svojim predhodnim znanjem predpostavljamo, da ima komunikacija močan vpliv na vodenje, ter uspešnost organizacije in da je osnovno vezivo le-te. Možnih je veliko načinov komunikacije in managerji se njene pomembnosti zavedajo. Prav tako se zavedajo, da se na vseh ravneh upravljalno vodstvenega procesa vzpostavi komunikacija.

Omejitve:

V diplomskem delu se bomo omejili na poslovno komunikacijo in vlogo managementa v komuniciranju. Pri proučevanju problematike, se bomo osredotočili na komunikacijo, vpliv, in pomen le te v procesu vodenja. Omejitve v diplomski nalogi se nanašajo predvsem na literaturo. Informacije bomo pridobivali iz že obstoječe literature.

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA

Pri pisanju diplomske naloge bomo uporabili dve različni metodi razikovanja. Ti bosta diskriptivni pristop, kar pomeni, da se bomo pri pisanju poslužili samo teoretičnega dela, in pa metoda opisovanja, kar pomeni, da bomo določene pojave v diplomskem delu opisovali. S pomočjo teh bodo zbrani podatki, informacije in dejstva o vodenju, komuniciranju in procesu le-tega v podjetju. Uporabili pa bomo tudi komparativno metodo, kar pomeni, da bomo primerjali različne obstoječe pojme, ugotovitve drugih avtorjev, odnose in dejstva.

Raziskovanje bo potekalo s pregledovanjem strokovnih, ter znanstvenih knjig, revij in učbenikov.

8  

 

2 ZNAČILNOSTI VODENJA

2.1 VODENJE

Že v preteklosti so vodenje povezovali z močjo, vplivom in bogastvom. Podobno kot organizacija, je vodenje staro toliko, kot je staro človeštvo. Vodenje je zelo privlačno, vendar je hkrati nedostopno vsakomur in je kompleksna, ter zapletena zadeva. Opredelimo ga lahko tudi kot nekakšno umetnost, s katero vplivamo na druge, da si le ti prizadevajo storiti nekaj, kar si njihov vodja želi, da je storjeno. Nekakšna umetnost je, da se pripravi zaposlene, da dosegajo cilje, katere si je zastavil nekdo drug. Prav zato pa potrebuje vodja posebne sposobnosti, da poveže cilje nekoga drugega s potrebami zaposlenih. Vodja delegira naloge, spodbuja, usmerja, rešuje konflikte ipd. (Mayer, Kovač in Jesenko 2004, 17).

Razmeroma kratka definicija vodenja govori, da se samo vodenje tiče ljudi in tega, kako jih je potrebno usmerjati, jih motivirati in hkrati nanje vplivati do te mere, da bi izvrševali zadane naloge, ter ob tem porabili čim manj energije in kljub temu imeli veliko osebno zadovoljstvo. Vodenje pomeni, da se posamezniku oblikuje njegovo vedenje, da se dosežejo delovne ure in cilji organizacije (Možina 1994, 4).

Ker se vse okoli nas spreminja, se mora temu primerno prilagajati tudi vodenje. Veliko problemov v organizacijah nastaja zaradi neprimernega managementa. Tehnologiji, družbi, konkurenci, predpisom, tržiščem, vsemu temu se mora management nenehno prilagajati in izpopolnjevati.

V procesu vodenja gre za nešteto dejavnikov. Eden izmed ključnih dejavnikov je ustvarjalno reševanje problemov, kar pomeni, da se analizira problem, se opredeli vzroke in se nato iščejo pravilne rešitve. Prav tako se načrtuje izvedba in spremljajo dosežki. Načrtovanje zajema vso organizacijo, cilje in predvidene rezultate. V okviru organiziranja se določijo in razdelijo naloge, izvajalci (lahko so individualni ali v timih), pripomočki, čas in material. Zaposleni morajo biti primerno motivirani, da uspešno opravijo delo. Pri kontroliranju pa gre za ugotavljanje, ali so bili doseženi zastavljeni cilji in kaj bi se lahko še spremenilo oziroma popravilo v prihodnosti. Potrebno je tudi določiti standarde, s katerimi lažje primerjamo rezultate in dosežke (Možina 1994, 3-4).

2.1.1 VLOGA IN NALOGE VODIJ

Naloga vsakega vodje je, da se zaposlenim zagotovijo pogoji, v katerih lahko opravljajo svoje delo in jih ob tem nihče ne moti. Pri vodenju je pomembno, da ima vodja potrebno znanje in da ga vodenje zanima, prav tako sestavlja velik del vodje vzgoja posameznika. Tisto, kar loči voditelje od dobrih voditeljev, je znanje, da pri svojih zaposlenih vzbudijo pozitivna pričakovanja in vizije, po katerih pride do iskanja uspešnejših rešitev. To ne pomeni, da je dober voditelj vedno dobre volje, nasmejan in se izogiba problemom, ampak ravno nasprotno. Trudi se pomagati svojim zaposlenim, da se soočijo s tekočimi problemi in da raje iščejo rešitve za ta problem. Vodja mora nenehno preverjati nova znanja in se učiti novih prijemov, katere mora prenesti v prakso (Mayer 2003, 371-372).

9  

 

Vodenje se lahko opredeljuje kot eno izmed funkcij managementa, zato se lahko sklepa, da ima vodenje pomensko ožji pomen kot pojem management. Že od nekdaj se definira vloga in naloga managerjev ter vodij. V svoji knjigi je Bernik (2000, 24) opisal mnenje, da je lahko posameznik vodja, ne da bi bil manager, in da je lahko posameznik manager brez vedenja vodje.

Vodenje se ne more enačiti s tradicionalnim managementom. Ločimo (Vila in Kovač 1997, 290-291):

- Vodenje, kot management obstaja, za zagotavljanje ciljev organizacije. V velikih podjetnjih si prizadeva uveljaviti in ohranjati disciplino, kar v manjših podjetjih to ni tako pomembno.

- Vodenje, kot leadership, se pojavi vedno, ko želi kdo vplivati na vedenje skupine ali posameznika ne glede na razlog in ni nujno, da so cilji posameznika enaki ciljem organizacije. Ukvarja se tudi s spremembami, ki se dogajajo v poslovnem svetu. To se kaže predvsem v tekmovanju in konkurenci. Treba je biti inovativnejši od drugih na trgu. Za to pa so pomembni razvoj in spremembe, kar pa se ne doseže brez uspešnega vodenja.

Vodja je nekakšen simbol organizacije, ki odraža uspeh ali neuspeh, lahko je uporabljen tudi kot »grešni kozel«, lahko se ga nagradi, kadar so stvari dobre, in lahko je odpuščen, kadar gredo gredo stvari slabo. Rešitev je enostavna, ko pride do problemov v organizaciji, se vodja zamenja. Ta je namreč najboljša tarča za pritiske zunanjosti in omogoča organizacijam enostaven odgovor na zahteve zunanjosti (Pfeffer in Salancik 2003, 263). Idealnih vodij ni. Vsak je boljši, če ima v svojem znanju in ravnanju različne vloge vodenja. Najpomembnejša naloga vodje je reševanje problemov. Dober vodja je lahko duševno zdrava osebnost, sposobna motiviranja in razvijanja odnosa s sodelavci.

2.1.2 PROCES VODENJA

Proces vodenja razumemo kot nekakšno celoto, ki jo sestavlja več del, in se uporablja za dosego določenega cilja. Vodenje lahko vidimo tudi kot vplivanje na zaposlene, da dosežejo želene cilje, zato je potrebno celoten proces vodenja razdeliti na posameza dela, ravnanja in delovanja. V procesu vodenja so dela in ravnanja naslednja (Kovač 2004, 20):

• Načrtovati lastno delo in delo sodelavcev, • Nadzorovanje, • obveščevati sporočati in sporazumevati • dajati vrnitvena sporočila, • usmerjati sodelavce k določenemu ravnanju, • preverjati naloge, • usklajevati naloge, • spodbujati motivacijo za delo, • vrednotiti in nagrajevati delo, • odločati in soodločati, • sodelovati v kariernem razvoju sodelavcev,

10  

 

• preprečevati in reševati konflikte.

2.1.3 RAVNI VODENJA

V podjetjih poznamo hierarhijo vodenja. Na podlagi razlik in pristojnosti obstajajo (Možina 1994, 9-10):

a) Odredbodajalci (najvišji vodilni – top management) – njihova primarna naloga je oblikovanje strategije podjetja. Je lastninsko opredeljena dejavnost, ki se ukvarja predvsem s predlaganjem in oblikovanjem temeljnih dolgoročnih ciljev v podjetju (kaj se bo proizvajalo, za katere trge se bo proizvajalo, investicije, itd.). Pri nas so to direktorji. Za višje vodilne se uporablja izraz vodilni delavci, za nižje ravni pa vodstveni delavci.

b) Srednji vodilni (middle management) – so delavci, srednja organizacijska raven – so pod odredbodajalci in hkrati nad delovodjami. Usmerjeni so k oblikovanju procesov in strukturam za doseganje zastavljenih ciljev, so sorazmerno samostojni in podrejeni. Pri nas so to vodje obratov, izmen, itd.

c) Nižji vodilni (low management) – so mojstri, delovodje. Njihova naloga je, da odločitve nadrejenih “privedejo” v dejavnost neposrednih izvajalcev. Skrbijo za motiviranost delavcev, njihove dobre odnose in produktivnost.

Slika 1: Delitev ravni managementa.

Možina idr. 1994, 18

Na sliki je pokazana razdelitev managementa na ravni slojev managementa. Na levi strani je prikazana tradicionalna razporeditev, na desni pa novejša razporeditev ravni managementa (Možina idr. 1994, 18).

Vodenje ni nekaj, kar bi bilo prirojeno vsem ali le izbranim ljudem. Veliko avtorjev opisuje, da je vodenje pravzaprav vplivanje na delo oziroma aktivnost posameznika, ter skupine, da bi dosegli želene cilje v dani situaciji.

11  

 

Proces vodenja (V) je torej funkcija (f) vodje (v), ljudi (l) in situacije (s): V=f(v,l,s) (Možina 1994, 12).

2.1.4 VLOGE MANAGERJEV

Managerji imajo različne vloge v procesu vodenja. Velikokrat zasledimo Mintzbergovo opredelitev, v njej so podrobno proučene dejavnosti direktorjev predvsem srednjih in velikih podjetij. Definiral je tudi delovne vloge, ki so razdeljene v tri skupine, medsebojne vloge, informacijske vloge in vloge odločanja. V teh skupinah je razdeljenih oziroma definiranih deset delovnih vlog (Možina 1994, 12-13).

Medsebojne vloge so sestavljene iz:

• predstavnika, ki opravlja formalne obveznosti (podpisi dokumentov, ceremonije ...), • povezovalca, ta oblikuje stike in mrežo komunikacij in • vodje, ki ustvarja pogoje za uresničevanje nalog.

Nato imamo informacijske vloge, ki so sestavljene iz:

• sprejemalca, ki sprejema veliko informacij in jih analizira, • posredovalca, ta po potrebi posreduje informacije zaposlenim in • zastopnika, ki zastopa svoj oddelek nadrejenim oziroma strankam.

Zadnjo skupino oziroma vloge odločanja pa sestavljajo:

• podjetnik, ki skrb za zagotavljanje resursov, uvajanje sprememb ..., • odpravljalec motenj, ki se sooča z nenadnimi krizami, odhodi kadrov, konflikti med

zaposlenimi, • razdeljevalec virov, njegova vloga je pomembna pri sami pripravi strategij, kontroli

denarja, materiala, osebja te, • pogajalec, brez katerega ne morejo potekati kakršnakoli pogajanja.

Takšne naloge opravlja vsak manager, vendar v različnih kombinacijah in hkrati ob različnih priložnostih.

2.2 STILI VODENJA

Ker se vodja vsakodnevno srečuje in dela z ljudmi, ter skupinami, se mora truditi za primerne socialne odnose. Prav zato poznamo različne stile vodenja. Razlikujejo se po primernosti za določene delovne sredine in situacije, ki so lahko različne. Vsak vodja se sam odloči, kateri način vodenja je najuspešnejši v določeni situciji in katerega bo uporabljal, to je odvisno tudi od osebnosti posameznika. Seveda se razlikuje tudi stil vodenja od samega načina vodenja. Osnovna ideja načina vodenja izhaja iz tega, da se iz ljudi izvabi najboljše delo. Prav nasprotno temu, pa se stil vodenja nanaša na poseben vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja pri svojem delu z ljudmi. Seveda le-ti morajo kot takega sprejemati. Kateri stil vodenja se

12  

 

uporablja v določeni situaciji, ni odvisen le od načina, kako se vodja obnaša, temveč tudi od same naloge in sprejemljivosti med zaposlenimi v organizaciji. Nekateri stili vodenja so vsekakor uspešnejši od drugih (Bezjak 2006, 79).

Različni avtorji so navedli najpogostejše sloge vodenja (Lipičnik 1998, 314-315; Možina 1994, 28-30; Lipičnik 1993, 92-93; Ivanko 1982, 204-205):

Birokratski stil vodenja – v tem stilu vodenja, je zahtevano strogo spoštovanje tako pravil kot tudi postopkov dela. Vodja je strog, trden, natančen, vljuden in hoče biti svojim sodelavcem vzor. Ta stil je zvrst nekoliko zadržanega stila vodenja.

Razvijalski stil vodenja – vodja spodbuja druge, jih posluša, vzdržuje komunikacijo, skuša razumeti sodelavce in jih podpira ter jim zaupa. Trudi se, da so zaposleni samosotojni pri delu, kar nakazuje, da je to socialno usmerjen vodstveni način.

Dobrohotni avtokratski stil vodenja – vodja je delaven, odločen in izpolni vse svoje obveznosti, delo konča, je usmerjen k doseganju kar se da najboljših možnih rezultatov proizvodnje. Gre za k nalogam usmerjen vodstveni slog.

Izvrševalski stil vodenja – uporablja se delo v skupinah, ter spodbujanje sodelavcev, da pokažejo svoje sposobnosti odločanja in sodelovanja drug z drugim. Je združevalni - integracijski stil vodenja.

Za manj uspešno vodenje pa veljajo naslednji slogi:

Dezerterski stil vodenja – vodja doseže minimalne rezultate, čeprav se upoštevajo vsi predpisi. S tem se zadovolji in si ne prizadeva, da bi se dosegali boljši rezultati. Izogiba se odgovornosti, sodelovanju, je nekomunikativen in hkrati ovira druge pri delu in ustvarjalnosti. Ta zvrst je manj uspešna in ima zadržan vodstveni stil.

Misijonarski stil vodenja – vodja nastopi, kot kakšen misijonar, odlikujejo ga prijaznost, ljubeznivost. Izogiba se konfliktom, rad ugaja drugim in je od njih odvisen. Hkrati je pasiven in se izogiba spodbujanju, ker ga ne zanimajo rezultati, ne daje navodil za delo. To je nekoliko manj ugoden socialno usmerjeni stil vodenja.

Avtokratski stil vodenja – vodja ne posluša nikogar, o vsem želi odločati sam, zahteva priznavanje njegove avtorirativnosti in od zaposlenih zahteva pokorščino, ter od vsake akcije zahteva točne rezultate. Z nikomer se ne posvetuje in vsaka komunikacija navzdol je le dajanje navodil. Takšen stil vodenja daje slabe rezultate, saj se ga zaposleni bojijo. Uspešnost tega stila vodenja je manjša in je k nalogam usmerjen (prizadeven) stil vodenja.

Kompromisarski stil vodenja – vodja oziroma kompromisar je omahvljiv in mehakizogiba se odločitvam. Do zaposlenih kaže dvoličnost, delovne naloge in odnose z zaposlenimi poudari v napačnih razmerah. Ne vzbuja zaupanja pri ljudeh, zato je ta zvrst manj uspešnejša od integriranega stila vodenja.

13  

 

2.2.1 DELO MANAGERJA IN POTREBNA ZNANJA

Kot smo že omenili, je delo managerja, da načrtuje, organizira, usmerja in nadzoruje. Rezultate svojega dela morajo managerji v organizaciji znati združiti z delom drugih zaposlenih. Vodja oziroma manager mora imeti sposobnost, da svoje delopoveže z delom delavcev, ki so zaposleni v njegovi organizaciji. Največ težav se kaže pri komunikaciji. Delavci ne morejo biti uspešni, njihov izložek (output) ne postane vložek (input) drugim ljudem. V resnici so ideje in informacije ta izložek. Uporabnik mora te informacije oziroma output razbrati in uporabiti (Možina 1994, 31).

Začetne in najosnovnejše teorije vodenja so temeljile na določanju managerjevih osebnih lastnosti. Dokazati se je želelo, da se dobrega voditelja od podrejenih zaposlenih loči po specifičnih osebnih posameznikovih lastnosti. Ta teorija je temeljila na nekaterih značilnostih psihološkega izvora. Managerji naj bi uspešno vodili podrejene, ne glede na dano situacijo, vnaprej se je dalo predvidevati, kateri posameznik bo dober manager in da je to zadosten pokazatelj uspešnega vodenja. Skozi leta se je pokazalo, da so določene sposobnosti in lastnosti posameznika, katere oblikujejo uspešnega managerja, vendar osebnostne lastnosti same po sebi ne določajo uspešnosti vodje managerja. To spoznanje je premaknilo raziskovalce iz osebnih posameznikovih lastnosti na preučevanje njegovega dejanskega obnašanja. Po tej raziskavi sta se nato določila stila vodenja. To sta bila umerjenost na ljudi in usmerjenost na nalogo. Usmerjenost na ljudi se kaže v skrbi za ljudi, zaupanju managerja zaposlenim, sprejemanju njihovih zamisli ipd. Usmerjenost na nalogo pa temelji na načrtovanju, reševanju problemov, svetovanju, delegiranju ipd. Zaželjeno je, da je vodja oziroma manager usmerjen na oba stila vodenja, tako na naloge, kot tudi na ljudi. Kot so pokazale raziskave, katere so temeljile na obeh stilih vodenja, je uspešen stil vodenja enkrat usmerjen na ljudi in drugič na nalogo, včasih na oboje, včasih pa na nobeno od naštetega (Cimerman idr. 2003, 11-12).

Od vodje se pričakuje, da prevede cilje organizacije v jezik strokovnjakov. Manager je stokovnemu delavcu le vodilo, s pomočjo katerega usmerja svoje znanje in delo k skupnim rezultatom in posledično doseganjem ciljev podjetja. Moč vodstva se kaže v človeških virih. Spodbuja človekove pozitivne lastnosti in nevtralizira slabosti. Managerja nekateri primerjajo z vlogo dirigenta. Tako kot lahko dirigent hkrati sliši orkester in posamezen inštrument, mora manager hkrati gledati, kako je organizacija uspešna kot celota in posamezno aktivnost v .podjetju, na primer tržne raziskave- Prav tako mora manager spremljati dogajanje na trgu in dogajanje v podjetju. Gledati mora, kako se trg spreminja in kakšne bodo spremembe, če bodo potrebne. Daje naloge, ki so usmerjene k takojšnjim rezultatom in hkrati na dolgoročne cilje podjetja. Vse dejavnosti vodstva lahko uspešno izboljšujemo samo, če pridobivamo izkušnje. Ker je delo z ljudmi osnovni vir managmenta, se moramo naučiti, stvari kako npr. voditi seje, organizirati delo, ohranjati odnose med nadrejenimi in podrejenimi, da se pa naučiti osebnosti človeka, to je v njem samem. Te osebnosti se pokažejo v sposobnosti, kaj človek zmore narediti, kaj zna narediti, v njegovih veščinah, znanju, v nagnenjih oziroma motivaciji, kaj hoče narediti in karakter posameznika, kako ga je oblikovalo življenje (Možina 1994, 30-32).

14  

 

2.2.2 UČINKI USPEŠNEGA VODENJA

Doseženi cilji organizacije so pokazatelj uspešnosti vodenja. Ekonomski uspeh ni edini cilj podjetja in težko se je strinjati s tistimi, ki trdijo tako. Management dosega dinamične razsežnosti zaradi nenehnih sprememb, zato sta njihova uspešnost in z njo povezano uspešno vodenje zelo odvisna od tega, v kolikšni meri in času znajo managerji spremeniti potek in način dela v organizaciji ter koliko se prilagajajo spremembam. Rezultati različnih raziskav so pokazali, da lahko managerji s svojim vedenjem vplivajo na poslovne rezultate organizacije. Managerski timi morajo imeti ravnotežje v delovanju, saj je to ključnega pomena za uspeh celotne organizacije. Najbolj razgibana in vitalna funkcija v uspešni organizaciji je vloga vodje tima oziroma vloga direktorja (Bernik 2000, 32).

Kot prikazujejo novi modeli vodenja, ki so kompleksnejši od začetnih modelov vodenja, uspešno vodenje združuje raznolike, pogosto tudi nasprotujoče si vloge managerja, ki so odvisne od dejanskih nalog in podrejenih. V večini stresnih situacij se manager poslužuje znanja, pridobljenega v svojih preteklih izkušnjah, uporablja vedenje, ki ga pozna. V manj stresnih situacijah pa so v ospredju njegove intelektualne sposobnosti (Cimerman idr. 2003, 13).

Predvsem pa se takoj pokažejo učinki slabega vodenja. Kolektiv opazi, kdaj je vodja, postavljen na delovno mesto, brez lastnosti in sposobnosti, ki so potrebne za uspešno vodenje. Posledica tega so nezadovoljni zaposleni in govorice v organizaciji. To privede do tega, da začnejo dobri kadri odhajati, posledično pa to vpliva na preostale zaposlene. Ti imajo slabšo motivacijo, izgubijo zaupanje, kar privede do slabših odnosov do dela in se pozna na njegovi kakovosti. Prav tako se poslabšajo odnosi zunaj organizacije, torej s partnerji, dobavitelji, kupci in drugimi. Pokazatelj tega je upad poslovanja, dobičkonosnost in težko dobivanje novih poslov. S takim poslovanjem so seveda najbolj nezadovoljni lastniki in delničarji, saj so prepričani, da je preprosto zamenjati stroj, zelo težko pa je najti pravega človeka za določen položaj (Simonič 2007).

Bernik (2000) je v svoji knjigi napisal kvalitativne rezultate, s katerimi se vidijo učinki uspešnega vodenja. Napisal jih je po definiciji ameriškega avtorja Yukla, ki je ugotovil, da se uspešno vodenje lahko ocenjuje po pomembnosti in rasti skupine, ter organizacije, katero vodi uspešen manager, da je uspešnost vodenja odvisna od pripravljenosti skupine v organizaciji in sprejemanju novih izzivov, ter od zmožnosti obvladovanja krize. Prav tako morajo biti zaposleni zadovoljni s svojim managerjem, pripradati morajo skupnim ciljem in biti odgovorni za njihovo realizacijo, člani organizacije morajo biti zadovoljn in skbeti za svoj osebnostni razvoj in imeti morajo rast avtoritete v organizaciji. Rezultati uspešnosti vodenja pa se lahko izmerijo in primerjajo z drugimi organizacijami, z naraščanjem prodaje in posledično tržnega deleža, naraščanjem produktivnosti, zmanjševanjem stroškov, dobičkom, ipd. (Bernik 2000, 32).

15  

 

3 KOMUNIKACIJA

Ljudje preživimo večino svojega časa v družbi drug drugega, se pogovarjamo, poslušamo, se učimo, smejimo, celo prepiramo, ter rokujemo in objemamo, kar pomeni, da vsakodnevno komuniciramo. Od trenutka, ko se zbudimo, smo vključeni v komunikacijo. Ta poteka doma, v službi, v prostem času, v trgovini itn. Človek pa ne komunicira samo fizično z drugimi, komunikacija lahko poteka tudi preko pisma, telefona in računalnika oziroma elektronske pošte. Z osebo lahko komuniciramo tudi takrat, ko ne uporabljamo besed, in celo, ko ji obrnemo hrbet, kar pomeni, da nekomunikacija ni mogoča, saj tudi naša popolna molčečnost drugim nekaj sporoča (Možina 1996, 1).

Najbolj poznana oblika komunikacije je govor, vendar pa vsakodnevno uporabljamo tudi nebesedno komunikacijo, s katero komuniciramo gibi našega telesa. Primer je kimanje z glavo, kadar se s čim strinjamom ali odkimavanje z glavo, ko se z nečim ne strinjamo. V komunikaciji pa se lahko zgodi tudi, da ljudje ne znamo povedati tistega, kar čutimo in zaznavamo. Na to ponavadi vpliva pomanjkanje besednega zaklada, strah, ter predvsem trema. Lahko se zgodi, da si sogovorniki napačno interpretirajo naše sporočilo in ga posledično ne razumejo, ali ga pa razumejo napačno. Komunikacija je nekakšna osnova sodelovanja med ljudmi. Na njo lahko gledamo kot na izmenjavo energije, ne samo besed. Tako lahko vsebina sporočila prispe do prejemnika po naravnani pozitivni ali negativni energiji. Ta je odvisna predvsem od vložka naše energije v sporočilo (Božič, 1996, stran 92). Podobno primerjavo komunikacije je povzel tudi Trojnar, ki jo je primerjal z električnim tokom. Govoril je o tem, da lahko človek posreduje svoj energijski višek ali ga pa sprejema od ljudi s pomočjo komunikacije (Trojnar 1998, 23).

3.1 OPREDELITEV KOMUNIKACIJE

Beseda »komunicirati« izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni, da se posvetuješ, vprašaš za nasvet, razpravljaš. Sama komunikacija je sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij in sporazumevanje (Slovar Slovenskega Knjižnega jezika 1994, 420 in 393). Poznamo pa seveda različne definicije komunikacije. Lipovec (1987, 10) je mnenja, da je »komuniciranje oddajanje sporočil tako, da jih prejemnik prejme, in sprejemanje sporočil«. Komunikacijo vsakodnevno uporabljamo toliko, da nam je postala samoumevna, prav zato se ne zavedamo dejanskega pomena komunikacije za naše družbeno in hkrati gospodarsko življenje. Naše obnašanje je v velikih primerih rezultat določene oblike komunikacije. Poznamo neposredne in posredne oblike komunikacije. Neposredna oblika komunikacije je ustni pogovor, na drugi strani pa je posredna oblika komunikacije pisni pogovor (Možina 1996, 10-11).

3.1.1 KOMUNIKACIJSKI MODEL IN PROCES

V znanosti se velikokrat pojavlja pojem »model«. Uporabimo ga, ko predstavljamo, kako neki predmet oziroma proces izgleda. Tako se lahko enostavno predstavi komunikacijski proces, njegove sestavine in povezave. Komunikacijski model je sestavljen iz temeljnih sestavin. Te so (Kavčič 2002, 4):

16  

 

- viri informacij, - sporočevalec, - sporočilo, - komunikacijski kanal, - prejemnik sporočila, - komunikacijski učinek, - povratna zveza.

Slika 2: Komunikacijski model.

Možina idr. 2011, 51

Iz komunikacijskega modela je razvidno, da sporočevalec na podlagi virov informacij sestavi sporočilo, katerega po komunikacijskem kanalu pošlje prejemniku. Ko prejemnik prejme sporočilo, to pusti na njem določen učinek, katerega lahko preko povratne zveze sporoči sporočevalcu in mu tako pojasni, kako je on razumel informacijo.

Komunikacijski proces je sestavljen iz (Možina 1995, 42):

- oddajnika, - sprejemnika, - sporočila, - komunikacijskega kanala.

Komunikacija je nekakšen proces prenašanja idej ali misli med osebami. Proces se začne pri oddajniku, ki je odpošiljatelj. Ta oddaja sporočila preko komunikakacijskega kanala do sprejemnika. Upoštevati se morajo določena pravila komunikacije, kar pomeni, da mora biti sporočilo razumljivo sprejemniku. Sprejemnik je tisti, kateremu je sporočilo namenjeno in ga preko komunikacijskega kanala sprejme. Da je komuniciranje sploh mogoče, morata imeti oddajnik in sprejemnik sposobnost sprejemanja in oddajanja. Sporočilo vsebuje dejstvo, želje, mnenje, nekaj kar oddajnik želi prenesti sprejemniku. Izraženo je verbalno ali neverbalno, zato se sporočilo pogosto imenuje kar signal. Biti mora razumljivo in hkrati ne sme vsebovati odvečnih besed, saj te le obremenjujejo komunikacijski kanal. Komunikacijski kanal je pot, po kateri potekajo sporočila od oddajnika do sprejemnika. To je lahko pismo, telefonska

17  

 

linija, neposredni stiki itn. Pri izbiri komunikacijskega kanala moramo upoštevati, da bo izbrana oblika ustrezala sprejemniku, prav tako pa moramo pri izbiri upoštevati tudi stroške komuniciranja, učinkovitost in čas. Pri komunikacijskem procesu se morajo upoštevati tudi kulturne in družbene razlike, ki so lahko prisotne med pošiljateljem in prejemnikom (Treven 2001, 194-196).

Slika 3: Komunikacijski proces.

Florjančič in Ferjan 2000, 71

Pri komunikacijskem kanalu treba paziti na njegovo zmogljivost, čeprav izgleda neomejena, temu ni tako. Kapaciteta sprejme največjo možno količino sporočil, katero je možno prenesti po komunikacijskem kanalu. Največji problem je, prenesti sporočilo na natančen in ekonomičen pri katerem bo količina podatkov čim večja. Pri komunikaciji pa lahko pride do motenj oziroma napak. Te ovirajo natančen in hiter prenos sporočil, kar povzroči entropijo oziroma izgubo sporočila.

3.1.2 FAZE PROCESA KOMUNICIRANJA

Proces komunikacije se začne s tem, da oddajnik kodira sporočilo, kar pomeni, da ga preoblikuje s pomočjo kombinacije simbolov, kateri bodo razumljivi prejemniku. Rezultat kodiranja je sporočilo, oblikovano v besedilo z že v naprej dogovorjenim pomenom, ki ga morata poznati tako oddajnik kot prejemnik. Nato sledi prenos sporočil, ki poteka preko komunikacijskega signala. Lahko se pošlje posredno, preko posrednika, ali pa neposredno. Sprejemnik nato sprejme sporočilo in ga dekodira, s tem se tudi zaključi prejemnikov proces zaznave sporočila. Po dekodiranju se začne proces reagiranja, kar pomeni, da prejemnik obdela sporočilo in nanj odreagira, ter pošlje povratno informacijo (Možina in Damjan, 1996, 7).

18  

 

3.1.3 MOTNJE V KOMUNICIRANJU

Tudi pri komunikaciji večkrat pride do motenj. Do teh lahko pride v vseh fazah komuniciranja in povzročijo entropijo. Entropija je »izguba«, ki nastane med samim prenosom sporočila od oddajnika k prejemniku. Motnje lahko privedejo do izkrivljenega sporočila ali pa celo do njegove izgube. Na entropijo vpliva tudi število ljudi, ki sodelujev komunikaciji. Če je število majhno, pride do entropije zelo redko, če pa je število ljudi v komunikaciji večje, entropija nastopi pogosteje, saj se sporočilo med vsemi prenosi hitreje popači oziroma izgubi. Motnja lahko nastane pri oddajniku, pri prejemniku ali pa v samem komunikacijskem kanalu. Motnjam v komuniciranju se v celoti ne da izogniti, lahko pa jih poskusimo zajeziti. Poznamo več možnosti za zajezitev motenj v komuniciranju (Možina in Damjan 1996, 13-14):

• Oddajnik ponovi sporočilo prejemniku – lahko ga ponovi večkrat, to zahteva več časa in truda, ter hkrati zmanjšuje kapaciteto komunikacijskega kanala.

• Šifriranje sporočil – uporablja se predvsem pri tajnih sporočilih, prenese se večja količina informacij, samo šifriranje in dešifriranje pa zahtevata več časa in truda.

• Pisnemu sporočilu sledi še ustna razlaga – prejemnik lahko informacijo sporoči nazaj oddajniku, kar zelo poveča natančnost prenosa.

• Selekcija sporočil – v kanalu so samo nujne informacije, kar pomeni veliko natančnost, ter razumljivost sporočila v kratkem času.

3.1.4 NAČINI KOMUNICIRANJA

Obstajajo različni načini komuniciranja, katere lahko razdelimo v različne skupine po določenih kriterijiih. Kot smo že omenili pri komunikacijskem kanalu, ločimo neposredno in posredno komuniciranje. Pri neposrednem komuniciranju je veliko odvisno od psiholoških dejavnikov udeležencev, kar pa se zmanjša, če je v taki obliki komuniciranja udeleženih več ljudi, ki si sledijo zaporedoma. Neposredno komuniciranje pa je pozitivno predvsem zato, ker je možno dati povratno informacijo takoj na mestu. Pri posredni komunikaciji je med sporočevalcem in prejemnikom vedno neko tehnično sredstvo. Na to učinkovitost komuniciranja zelo vpliva komunikacijski kanal, prednost te oblike komuniciranja pa je to, da ostajajo stvari, ki so v pisni obliki, dlje časa, ter jih je možno uporabljati tudi kasneje, če si prejemnik seveda shrani dokumente (Možina idr. 1995, 60).

Komuniciranje se razlikuje tudi po tem, v katero smer potuje sporočilo. Tako je komunikacija lahko enosmerna ali dvosmerna. Pri enosmerni komunikaciji sporočilo potuje od oddajnika k prejemniku – le v eno smer, nasprotno pa pri dvosmerni komunikaciji potuje sporočilo tudi nazaj – v obe smeri. Smer komunikacije izberemo sami, odvisna je od enakopravnosti. Če se želi doseči večja podrejenost prejemnika, se uporabi enosmerna komunikacija, ta je birokratska in se uporablja pri hierarhični razdelitvi, je ozka in zakasnela. V nasprotnem primeru pa se po želji enakopravnosti govorcev uporablja dvosmerna komunikacija, ki je demokratična in se uporablja v horizontalni in vertikalni smeri, je široka, popolna in pravočasna (Možina idr. 1995, 62).

Najbolj uporabljena komunikacija je besedna komunikacija, ta je lahko pisna ali govorna. Pisna komunikacija poteka preko pisem, revij, elektronskih sporočil, oglasnih plošč, itn. Pri pisnem komuniciranju gre za to, da je sporočilo napisano z besedo, simbolom, risbo. Prednost pisnegakomuniciranja je predvsem to, da je trajno, saj je napisano, lahko ga večkrat

19  

 

preverimo in je shranjeno neomejeno dolgo. Slabosti pisnega komuniranja pa so, da je za njegov nastanek potrebno več časa in ni povratne informacije v istem trenutku (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 55).

Slika 4: Načini komuniciranja.

Možina, Tavčar, Kneževič 2011, 55

3.2 POMEN KOMUNIKACIJE ZA PODJETJE

»Moč komuniciranja je eden od pogojev za uspeh. Dober poslovnež mora imeti štiri lastnosti: prvo, mora biti vodja, ki se zna odločati tudi takrat, ko še ne pozna celotne situacije; drugo, biti mora dober vodja tima, ki zna delati z ljudmi; tretje, biti mora dober pogajalec. Managerji se vsak dan pogovarjamo z vsemi ljudmi, s katerimi delamo in živimo. Če smo v teh pogajanjih uspešni, potem je jasno, da bo tudi podjetje, ki ga vodimo, uspešno. In četrta lastnost, ki je temelj vseh prejšnjih: manager mora biti komunikativen, imeti mora smisel za vzpostavljanje stikov, za vse vrste pogovorov – od zahtevnih pogajanj, javnih nastopov, pa do vsakodnevnih pogovorov s sodelavci ali majhnega klepeta ob neformalnih priložnostih.« (KOVAČIČ MILOŠ, predsednik uprave Krka d. d.« (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 10).

Komuniciranje je ena izmed bistvenih dejavnosti, ki omogoča obstoj tako posameznika kot tudi organizacije, vendar se mora le-ta v zasebnem življenju razllikovati od komuniciranja v poslovnem svetu. Komunikacija je prisotna v veliko elementih organizacije, zato je poslovno komuniciranje velik in hkrati pomemben del izobraževanja ljudi (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 20).

V podjetju se lahko komunikacija primerja z vlogo krvnega obtoka pri človeku. Brez ustrezne komunikacije je zelo težko dobiti službo, napredovati ali jo celo obdržati, zato je izredno pomembno dobro poznavanje komunikacijskega procesa.

20  

 

Poslovna komunikacija je v pomoč politiki organizacije, torej pri postavljanju njenih ciljev in doseganju le-teh. To komuniciranje lahko poteka navzven, torej v zunanje okolje organizacije - komuniciranje z dobavitelji, konkurenti, oblastmi itn., in znotraj same organizacije - med njenimi ravnmi in funkcijami (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 16).

3.2.1 POSLOVNO KOMUNICIRANJE

V organizacijah je komunikacija pomembna predvsem zato, ker managerji skozi komunikacijo sporočajo oziroma informirajo sodelavce in tudi ljudi zunaj organizacije, v kateri so zaposleni. Oblike komuniciranja omogočajo dajanje in dobivanje informacij, izmenjavo podatkov, vzdrževanje poslovnih stikov, prenos idej, nabavo,. (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 19).

V organizacijah zaposleni nenehno komunicirajo in ta komunikacija poteka na različne načine (ustno, pisno, telefonsko, po elektronski pošti ...). Komunikacija ima pomembno vlogo, s katero vodje uresničujejo naslednje štiri cilje (Kejžar 1998, 137):

1. informiranje zaposlenih, 2. vplivanje na obnašanje in aktivnosti sodelavcev, 3. svetovanje delavcem, 4. prepričevanje sogovornikov.

»Komuniciranje, ki je pretok informacij med ljudmi, nas vključuje kot oddajnike in sprejemnike. Če hočemo izboljšati kakovost svoje komunikacije, moramo torej poskrbeti za oboje, kaj pošiljamo in kako to pošiljamo, ter kako sprejmamo, kar nam dajejo drugi« (Kavčič 2002, 2).

Tako kot ne obstaja le eden sam najboljši slog vodenja, tako ne obstaja tudi le en najboljši slog komunikacije. Pobudnik komunikacije, manager, mora biti v vsakem primeru pozoren na to in mora slog komunikacije prilagajati zmožnostim zaposlenih. Komuniciranje ima več oblik, katere se razlikujejo glede na udeležence, ki sodelujejo v komunikaciji in kanale, ki se uporabljajo (Kavčič 2002, 2):

-­‐ intraosebna – oseba komunicira sama s seboj, -­‐ medosebna – osebe komunicirajo med seboj (sestanek, pogovor), -­‐ organizacijska komunikacija – je predvidena s pravili, ki jih da organizacija. Odvisna

je od statusa in vloge udeležencev, -­‐ govorica – medsebojna neformalna komunikacija med zaposlenimi, nepreverjena

vsebina, -­‐ medijska komunikacija – uporabljajo se različna sredstva obveščanja (telefon, telefaks,

radio itn.), -­‐ masovna komunicija – komunikacija preko sredstev za množično obveščanje, -­‐ neverbalna komunikacija – komunicira se s pomočjo rok, drže telesa, oči, telesne

mimike.

21  

 

3.2.2 CILJI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Željeni cilji v organizaciji se dosegajo s pomočjo poslovnega komuniciranja v organizaciji. Cilji poslovnega komuniciranja v organizaciji morajo biti merljivi, dosegljivi in izzivni (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 17). V angleškem jeziku te cilje, kateri morajo biti skladni s pravili postavljanja ciljev, označujemo s kratico SMART:

o S – specific (specifični – mora biti vidno, kaj točno se mora narediti), o M – measurable (merljivi – količinsko), o A – adjustable (prilagodljivi – treba jih je prilagoditi, če so nedosegljivi), o R – realistic (realni – možno jih je doseči), o T – timed (časovno opredeljeni).

Dejavnosti, katere prispevajo k doseganju ciljev poslovnega komuniciranja, zajema strategija. Sestavljajo jo (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 17):

- načini (koncepti, usmeritev komuniciranja, delitev dela in pristojnosti), - dejavnosti (načrtovanje, pravila, izvajanje komunikacij), - sredstva (čas, sredstva, udeleženci).

3.2.3 KOMUNIKACIJSKI PROCES V ORGANIZACIJI

Komunikacijski proces imenujemo celoto vseh sestavin, ki sestavljajo in zagotovijo pretok informacij od sporočevalca do prejemnika. Viri informacij se razdelijo na vire iz okolja in vire iz organizacije same (Kavčič 2002, 5).

Medosebna komunikacija je proces, v katerem se pošiljajo, sprejemajo in tolmačijo sporočila. Komuniciranje poteka med pošiljateljem in prejemnikom. Komunikacijski proces med dvema osebama vsebuje sedem korakov (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 53):

1. misli, čustva, namere – zaradi katerih pošiljatelj pošlje sporočila, 2. kodiranje – pošiljatelj kodira sporočila, katera so primerna za prenos, 3. pošiljatelj pošlje prejemniku kodirana sporočila, 4. sporočila potujejo po komunikacijskem kanalu, 5. prejemnik prejme sporočila in jih dekodira, 6. prejemnik odgovori na prejeta sporočila, na enak način v nasprotni smeri, 7. v vsakem od teh korakov se lahko pojavi motnja ali šum, ki zmoti proces

komuniciranja.

22  

 

Slika 5: Proces poslovne komunikacije.

Možina idr. 2011, 52

Ta shema nam prikazuje, kako poteka proces komunikacije. Začne se z virom informacij. Ti viri so številni in se delijo na zunanje in notranje vire. Zunanji so viri iz okolja, notranji pa so viri v sami organizaciji.

23  

 

4 ZNAČILNOSTI POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Po določenih lastnostih se poslovna komunikacija razlikuje od druge komunikacije. Poslovna komunikacija se navezuje na poslovne odnose in je zato praktičnega pomena. Najpomembnejše je, da je pri tem komuniciranju v središču pozornosti prejemnik informacije, saj želimo pri njem doseči dobre poslovne učinke. Informacije morajo biti dostopne, saj jih lahko le takrat zaposleni uporabljajo pri delu. Ker pa se seveda želi s poslovno komunikacijo doseči največji vpliv na druge, se morajo upoštevati značilnosti tistih, na katere želimo vplivati. Temu primerno se prilagodi tudi vsebina in način sporazumevanja. Lahko se zgodi, da udeleženci ignorirajo ali zanikajo spremembe, takrat je komuniciranje neuspešno, saj pri udeležencih ne doseže željenega cilja (Kavčič 2002, 61).

Posebnost poslovne komunikacije, ki jo ločuje od drugih vrst komunikacije, je ta, da se poslovno komuniciranje nanaša na poslovna opravila skupine, posameznika in organizacije s ciljem, da bi dosegali poslovne rezultate v organizaciji. Kohut in McFarland Baxter (1987, 4-7) sta podala naslednjo razčlenitev poslovnega komuniciranja:

- ima praktičen pomen – doseči poslovni cilj sporočevalca (ponudba in prodaja izdelka kupcu, pridigati sodelavcu o tem, kako naj opravlja delo),

- odgovarja se na konkretna vprašanja, - prilagodljivost prejemniku, - z njimi se trudimo za dober vtis, - je ekonomično.

Poslovna komunikacija je dejavnost, ki želi dosegati zastavljene cilje organizacije, uspešnost pa je mera doseganja teh ciljev. Uspešnost poslovne komunikacije ni v štetju telefonskih razgovorov ali poslanih pisem, temveč pridobljeni posli. Uspešno poslovno komuniciranje najlepše opiše naslednji citat: »Šteje dosežen cilj, opravljena naloga, ne pa obsežna in intenzivna komunikacijska dejavnost sama zase.« (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 21-22).

Poslovna komunikacija je učinkovita, kadar daje več izidov in rezultatov od porabljenih sredstev organizacije, kar z drugimi besedami pomeni, da dosega zastavljene cilje ob minimalni porabi sredstev. Izidi, ki jih dobimo ob tej komunikaciji, so večja informiranost, poročilo, sestavljeno z manj stroški v krajšem času, manjša poraba časa za medsebojno komunikacijo, sprememba stališč, več odzivov pri prejemnikih itn. Presojamo jo lahko na dva načina, po ekonomičnosti komunikacije (prikaže skupne stroške organizacije za opravljeno komuniciranje) in po produktivnosti komunikacije (prikaže rezultate, katere je dala posamezna sestavina oziroma udeleženec komunikacije) (Možina, Tavčar, Kneževič 1995, 21).

4.1 VRSTE POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA

Glavna delitev vsake komunikacije je delitev na pisno in ustno komuniciranje. Prav takšna delitev je prisotna tudi v poslovni komunikaciji. Vsaka oblika poslovne komunikacije ima tako prednosti kot pomanjkljivosti.

24  

 

Pisna oblika komuniciranja je sestavljena iz napisanih znakov in je bolj natančna ter premišljena. Med pisne oblike komunikacije spadajo pisna sporočila, pisma, plakati, poročila, obvestila na oglasnih deskah, elektronska pošta, računalniške komunikacijske mreže. Prednosti pisne komunikacije so, da je sporočilo dokumentirano (je arhivirano in ga lahko ponovno poiščemo), je trajnejše in predvsem je natančnejše. Prav tako pa ima pisna oblika komuniciranja pomanjkljivosti, kot so slaba hitrost sporočanja, manjša zasebnost in zanesljivost prenosa sporočila (Kavčič 2002, 99-100).

Ustna oblika poslovne komunikacije je najpogostejše uporabljena, je dopolnilo pisne komunikacije (ustni dogovor se potrdi s pisnim). Prednost te oblike komuniciranja je hitrost, velikost sporočanja, takojšnje preverjanje razumljivosti, večja zasebnost komuniciranja. Seveda pa obstajajo pomanjkljivosti. Ustna komunikacija ni nikjer zapisana, dokumentirana, to pomeni, da je manjša dokazna vrednost, manjša je tudi natančnost sporočanja (Kavčič 2002, 153-154). Ustna poslovna komunikacija se deli na neposredno in posredno. Neposredne vrste so krajši sestanki, posvetovanja, seje, konference, shodi, simpoziji, kongresi. Posredne vrste pogovorov so telefonski pogovor, radijska ali televizijska konferenca (Kavčič 2002, 215-235).

Interna komunikacija poteka v sami organizaciji. Je komuniciranje o novicah, informacijah, politiki organizacije, zaposlovanju, izobraževanju, delovnih pogojih in obvestilih. Vodje se morajo truditi za ustanovitev najboljše komunikacije, saj le-ta spodbuja zaposlene k večjemu prispevku za doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Učinkovita komunikacija med vodjo in njegovimi zaposlenimi od »zgoraj navzdol« bo vzpodbudila zaposlene, da bodo brez strahu in zadržkov podali ideje »navzgor« nadrejenim. Različni avtorji so mnenja, da se želi z interno komunikacijo identificirati zaposlene z organizacijo, izobraževanje in socializacijo zaposlenih, doseganje lojalnosti in motiviranosti zaposlenih, pozitivne medsebojne odnost. »Ljudje niso prazni listi papirja, na katere lahko vodstvo vpiše svoje mišljenje, in tudi niso pasivni prejemniki informacij, čeprav v mnogih podjetjih nanje še vedno gledajo tako.« (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 23).

Strategija interne komunikacije je odvisna in edinstvena v vsaki organizaciji. Načrtovati jo je treba glede na organizacijsko kulturo posamezne organizacije. Med zaposlenimi se v skoraj vseh organizacijah razvijejo neformalni odnosi. Če v organizaciji med zaposlenimi obstajajo neformalni odnosi, pomeni, da je tudi komunikacija neformalna. Ena izmed oblik neformalnega komuniciranja so govorice, ki so lahko za zaposlene pomemben vir informacij. Lahko pa se zgodi tudi obratno in so odnosi v organizaciji formalni, temu je seveda primerna tudi komunikacija. Skoraj zagotovo lahko trdimo, da se neformalna komunikacija uporablja predvsem v manjših podjetjih, na drugi strani pa se v velikih organizacijah uporablja predvsem formalno komuniciranje. V organizaciji je pomembna tudi medosebna komunikacija, je celo osnova managementa. Lahko je neformalna, spontana in nenačrtovana ali pa formalna – sestanki, predstavitve (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 23-27).

Eksterno komuniciranje poteka med organizacijo in ožjim ter širšim okoljem, v katerem sodeluje organizacija, njeni dobavitelji in javnosti. Način komunikacije med organizacijo in javnostjo imenujemo »odnosi z javnostmi«. Vloga le-teh je povečati ugled podjetja in s tem posledično prednost pred konkurenco. Strokovnjaki uporabljajo različne metode dela, s pomočjo katerih dopolnjujejo promocijske akcije in s temi promovirajo organizacijo javnosti. Ustno priporočilo je še vedno najboljša reklama za podjetje, ki je hkrati brezplačna. V malih organizacijah se s tem ukvarjajo vodje ali pa tudi zaposleni, ki niso strokovnjaki na tem področju. Pri velikih organizacijah pa imajo za to ustanovljene posebne oddelke, v katerih so

25  

 

ustrezno šolani stokovnjaki. Odnosi z javnostmi ohranjajo stike z javnostjo in jih obveščajo o pozitivnih in negativnih dogodkih v zvezi z delovanjem organizacije. Obstajajo različna sredstva, s kateremi lahko obveščamo javnost. Predvsem kredibilni so članki, prav tako se organizacija lahko oglašuje skozi radijske programe, televizijo, na internetu, v časopisih. Zelo priporočljivo je ohranjati dobre odnose z novinarji in predstavniki tiska. Pridobivanje povratnih informacij je za tako obliko komunikacije zelo pomembno, saj organizacije potrebujejo povratne informacije, da se lahko na podlagi teh izboljšajo nekatere stvari (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 27-28).

4.2 KOMUNIKACIJSKE MREŽE

Tipični vzorci, ki nam pokažejo, kako poteka komunikacija v skupinah, so komunikacijske mreže. Povedo nam, kdo s kom komunicira v organizaciji. Ločijo se na fomalne in neformalne komunikacijske mreže.

Formalne komunikacijske mreže se oblikujejo za doseganje organizacijskih ciljev. V podjetju sledijo organizmu organizacije, kar pomeni, da so njihova oblika, obstoj in vsebina že predvideni. Formalne komunikacijske mreže se delijo na vertikalne, horizontalne in diagonalne. V klasičnih organizacijah so značilne vertikalne komunikacijske mreže. Služijo spročanju po hierarhični lestvici navzdol in v obratni smeri (navzgor) – zbiranju poročil. Navzdol se sporočajo navodila za delovne naloge, postopki, ocene uspešnosti, spodbude, navzgor pa se sporočajo poročila o doseženih rezultatih, problemih pri delu itn. Služijo višjim ravnem organizacije kot kontrola nad spodnjimi. Horizontalne komunikacijske mreže ali lateralna komunikacija poteka med sodelavci, ki so v hierarhični odvisnosti. Prevladuje komunikacija za koordinacijo nalog, reševanje problemov, izmenjavanje informacij, vzpostavlja se zaupanje. Diagonalne komunikacijske mreže potekajo med sodelavci, ki niso v hierarhični povezanosti. Njihov namen je, da se rešujejo konfliktne situacije in problemi, medsebojno informiranje, podpora med skupinami na podobnih ravneh organizacije (Kavčič 2002, 30-31).

Neformalne komunikacijske mreže se oblikujejo zaradi osebnih prijateljstev, skupnih interesov in služijo kot neformalna komunikacija. Služijo tudi hitrejšemu pretoku sporočil. Neformalne skupine niso predvidene v organizaciji, vendar nastajajo povsod zaradi medsebojnega zaupanja. V teh skupinah obstaja tudi vodja, praviloma je to druga oseba, ne formalni vodja, zaradi tega lahko pride do konflikta med njima (Kavčič 2002, 31-32).

26  

 

Slika 6: Komunikacijske mreže.

Možina idr. 2004

Komunikacijske mreže imajo naslednje značilne tipe (Gortner, Mahler, Nicholson 1987, 157-158):

• veriga – komunikacija poteka zaporedno po verigi od enega člena k drugemu, • krog – komunikacija poteka v obliki verige, vendar je krožno povezana, vsi so

enakopravni, • kolo ali zvezda – komunikacija poteka v središče k (običajno) vodji, sprejema največ

informacij in nadzoruje potek dela, • oblika Y – komunikacija poteka v obliki črke Y, več informacij imajo tisti, ki so bližje

vodji, oddaljeni dobijo informacije le od posrednikov. S to obliko se izraža zelo visoka stopnja hierarhije,

• mreža – komunikacija poteka med vsemi udeleženci v vseh smereh. Vsi udeleženci sodelujejo pri odločanju, značilna je za samoupravljalne time.

4.3 KOMUNICIRANJE ORGANIZACIJE V KRIZI

Ko se razmere v organizaciji začnejo slabšati, je v njej ogroženo doseganje njenih ciljev. Vzroki za slabšanje razmer so lahko notranji, torej v sami organizacjiji (slabo vodstvo, slaba motiviranost, neustrezna kultura organizacije ipd.), in zunanji, na katere organizacija sama nima vpliva (spremembe na trgu, zakonodaji, politiki ipd.). Kadar je organizacija v krizi, veljajo tipične značilnosti, kot so nenadna pojava krize, negotovost posledic krize in časovni pritisk, in je treba ukrepati hitro, ni časa za razmislek. Pomembno je, da se o stvareh, katere se navezujejo na krizo, govori le v notranjosti organizacije in ne v javnosti. Mediji so značilni po tem, da zadevo bolj »napihnejo« kot dejansko je, kar poveča negotovost v organizaciji (Florjančič in Ferjan 2000, 203-206).

27  

 

Eno izmed pomembnejših vlog v času krize dobi komunikacija. Kriza velikokrat prinaša slabe spremembe v organizaciji in takrat med zaposlenimi nastopi strah. Ta strah prinaša negotovost in nepričakovane dogodke v organizaciji, katere se da omejiti z uporabo pravilne komunikacije (Blažič 2002, 122).

Novak (1999) je opisal, kaj uporabljajo slovenska podjetja v praksi, ko nastopi kriza. Razvrstil je naslednje strategije (Florjančič in Ferjan 2000, 206):

-­‐ Priznanje (načeloma je ta strategija uspešna, v njej organizacija prizna odgovornost za nastanek krize in hkrati nekako prosi za novo priložnost).

-­‐ Pravna pomoč (ponavadi se ta strategija ne obnese. Ko pride takšna zadeva na sodišče in se vpletejo odvetniki, se najbolj posvetijo izidu tožbe kot ugledu v javnosti).

-­‐ Molk (organizacija zadeve ne komentira, obnaša se, kot da krize sploh ni, želi, da to ne bi prišlo v medije).

-­‐ Umik in napad (organizacija se umakne in se čez nekaj časa spet pojavi). -­‐ Iskanje širših razlogov za krizo (organizacija v tem primeru prenaša krivdo na drugega

ali pa se sklicuje na višjo avtoriteto).

Katere informacije o krizi, ki je prizadela organizacijo, krožijo v medijih, se lahko omeji. To stori organizacija sama, in sicer z obveščanjem javnosti. To obveščanje poteka s sporočili za javnost, novinarskimi konferencami, intervjuji in izjavami managerjev ter zaposlenih, z odzivnostjo na telefonske klice v organizaciji ipd. (Florjančič in Ferjan 2000, 207).

28  

 

5 VLOGA MANAGEMENTA V KOMUNICIRANJU

Management je reševanje problemov, ki se pojavljajo pri doseganju zastavljenih ciljev organizacije. Problemi se velikokrat rešujejo z ustvarjalnim mišljenjem. Delujemo v civilizaciji, v kateri je značilna delitev dela, pristojnosti in odgovornosti. Človek zmore sam po sebi doseči malo, saj ima omejene fizične in miselne zmogljivosti. Več se lahko doseže v organizacijah, saj skupina ljudi bolj in učinkovitejše dosega cilje, seveda pod pogojem, da delujejo složno. Managerji imajo glavno nalogo obvladovati organizacijo, da bi učinkovito dosegala cilje podjetja. Samo delovanje organizacije je sestavljeno iz (Tavčar 2008, 3):

-­‐ upravljanja, -­‐ managementa, -­‐ izvajanja.

Managementi porabijo za komuniciranje precejšen del svojega delovnega časa. Razdelimo ga lahko tako (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 16):

• tretjino časa za aktivno komunikacijo (govor, pisanje), • tretjino časa za poslušanje, • tretjina časa mine brez komunikacije.

Kar 95% časa porabijo za načrtovanje, 10% za nenadne, nenačrtovane sestanke, 22% porabijo, ko delajo za mizo, 6% za razgovore, katere opravijo po telefonu, in 3% za obhode po organizacijah (Možina idr. 2011, 16).

5.1 KLJUČNE NALOGE IN LASTNOSTI USPEŠNEGA MANAGERJA

Človek, ki mora usmerjati človeške in materialne vire ter voditi delo oddelka oziroma ravni v podjetju ali pa kar celotno organizacijo, je manager. Njegova naloga je določitev strategij, s pomočjo katerih bi se cilji organizacije najuspešnejše dosegli. Da bi pa le-te dosegli, morajo managerji pridobiti zaposlene, usposobljene za določene naloge, oziroma kar najbolj kvalificirane za opravljanje svojih nalog (Možina idr. 1994, 16).

Med najpomembnejše dejavnike uspešnosti posamezne organizacije spadajo managerji. Imeti morajo znanja, potrebna za obvladovanje organizacije in vodenje ljudi, predvsem pa morajo biti pošteni in etični (Tavčar 2008, 4).

V literaturi je napisano, da uspešen manager opravlja štiri temeljne naloge, te so:

- planiranje – opredeljuje cilje organizacije in poti, po katerih se bo dosegla njihova realizacija,

- organiziranje – ustvarja medsebojne odnose ter razmerja med zaposlenimi, po katerih se izvajajo določeni plani in se dosegajo zastavljeni cilji organizacije; pomeni tudi, da se učinkovito usklajujejo materialni in človeški viri,

- vodenje – medsebojno izmenjavanje mnenj ter motivacija zaposlenih, da izvajajo dane naloge in tako dosegajo želene rezultate,

29  

 

- kontrola – skupina ali posameznik pregleda dosežke in ustrezno ukrepa (popravni ukrepi, če je kje kaj narobe).

Vloga managementa je torej uskladiti vse te naloge in dejavnosti, da se dosežejo zastavljeni cilji organizacije (Možina idr. 1994, 20).

Kot smo že večkrat omenili in napisali, je delo managementa, da planira, organizira in kontrolira delo v organizaciji, da se dosežejo zastavljeni cilji le-te. Pomeni, da mora manager znati prenesti svoje odločitve na svoje zaposlene, da bodo vedeli, kaj so njihove naloge. To delo pa ne bi bilo mogoče brez komunikacije, ki je ena pomembnejših funkcij managementa. Manager se v komunikaciji s svojimi podrejenimi more izogibati monologu, obvladati mora dialog. Uspešen manager prepusti besedo zaposlenemu in mu s tem pokaže, kako zelo ceni njegovo mnenje oziroma njegove besede. To privede do medsebojne človeške enakovrednosti, kar je pomembno za uspešen dialog. Medsebojno zaupanje prinese managerju večje koristi, saj so slabosti, ki jih prinese medsebojno nezaupanje, velike, predvsem poraba časa za vzpostavitev takšnega zaupanja. »Uspešen manager zna poslušati, to pa pomeni bistveno več kot le slišati.« (Cimerman idr. 2003, 55). Aktivno poslušanje je temelj medsebojnega zaupanja. Uspešen manager pridobiva od sogovornikov povratne informacije in s tem hkrati preverja, ali je bil dovolj jasen in razumljiv. Sogovornik mora spoznati, da so njegove misli slišane in se pošteno razmisli ob sprejemanju odločitev (Cimerman idr. 2003, 54-55).

5.1.1 LASTNOSTI USPEŠNEGA MANAGERJA

Managerja naj bi sestavljale osebne lastnosi, kot so: vztrajnost, ambicioznost, odločnost, želja po napredovanju, organizacijske sposobnosti, komunikativnost, smisel za humor. Njegova naloga je, da skozi motivacijo pozitivno vpliva na svoje zaposlene, za kar pa mora imeti potrebne izkušnje in znanje, avtoriteto in osebnostne lastnosti, psihično stabilnost, socialno zrelost in razumnost (Možina in Merkač 1990, 57).

Lastnosti posameznika se med seboj prepletajo in povezujejo ter so edinstvene pri vsakem managerju. Seveda pa obstaja več lastnosti, ki med seboj razlikujejo. Obstajajo štiri velike skupine lastnosti oziroma karakteristik managerja, v nadaljevanju bomo vsako imed teh razdelili na več manjših in jih opisali. Lastnosti oziroma karakteristike ločimo na (Cimerman idr. 2003, 30):

1. strateške, 2. organizacijske, 3. operativne, 4. osebnostne.

STRATEŠKE KARAKTERISTIKE:

Karakteristike managerja, povezane s strateškimi vidiki, so razdeljene v štiri naslednje skupine. Manager kot vizionar opazuje razvijanje sedanjosti v prihodnost in lahko predvideva, kako se bodo razvijali dogodki in posledice le-eh zase in za organizacijo. Opazuje stvari iz »ptičje perspektive«, s katero se izoblikuje dobra vizija organizacije in ki mora biti

30  

 

razumljiva in hkrati navdih vsem zaposlenim. Ciljno usmerjen manager si postavi realne, jasne in izzivalne cilje na podlagi vizije. Določa prioritete, s katerimi pripomore k doseganju natančno opredeljenih ciljev. Pri prioritetah pazi na koncept nujnosti in pomembnosti. Postavljeni cilji so zelo visoki, njihovo sodeganje je pravi izziv, vendar hkrati ostaja na realnih tleh. Manager kot strateg določa smer srednjeročnih ciljev na podlagi vizije, kar pomeni, da mora dobro poznati tako vizijo, kot tudi cilje organizacije. Iskati mora alternativne poti, ki bodo pomagale pri doseganju ciljev organizacije, zato se pripravljajo različne strategije oziroma različni možni scenariji, po katerih se razvija okolje. Manager kot odločevalec jasno identificira in opredeli probleme ter se takoj loti njihovega reševanja. Svoje odločitve izbere hitro, vendar so le-te premišljene. Uspešni managerji se odločajo hitreje kot neuspešni, pri tem pa morajo poslušati svojo intuicijo. Ko se odloči za rešitev, razmišlja le še o njeni uspešnosti in ne več o tem, ali je pravilna ali ne (Cimerman idr. 2003, 31-43).

ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE:

Organizacijske karakteristike so uvrščene v naslednje skupine: delo managerja kot organizatorja temelji na celotni organizaciji, izhaja tako iz vizije, ciljev, kot tudi strategij in se z njimi spreminja. Tako se med člani vzpostavijo medsebojna razmerja, ki zagotavljajo najučinkovitejše izvrševanje strategij. Za dosego želenih rezultatov mora manager organizator usklajevati uporabo sredstev, potrebnih za doseganje zastavljenih ciljev. Manager kot kadrovalec opredeljuje potrebe po določenih kadrih in nato posede prave ljudi na delovna mesta. Za opravljanje te naloge potrebuje specifična znanja in spretnosti. Prav tako mora prav on imeti najboljši vpogled v delo podrejenih sodelavcev. Spremlja tudi razvoj zaposlenih in skrbi, da se njihova nova znanja uporabljajo pri delu. Manager kot delegator izbira ustrezne ljudi za določene naloge in jim skozi delegiranje zaupa izvrševanje in pooblastila za delo. Da bi bilo delegiranje uspešno, je potreben odprt medsebojni odnos med zaposlenimi. Zaposlene spodbuja k samostojnemu reševanju nalog (Cimerman idr. 2003, 43-53).

OPERATIVNE VODSTVENE KARAKTERISTIKE:

Operativne vodstvene karakteristike managerja so uvrščene v naslednje skupine. Manager kot komunikator se v dialogu pogovarja in izmenjuje misli z zaposlenimi in se s tem izogne monologu. To spada v eno pomembnejših managerjevih nalog. Komunikator nenehno spodbuja dialog in daje zaposlenim spodbudo za izmenjavanje misli. Manager kot motivator razume, da smo si ljudje različni in da rabimo drugačen pristop motivacije v različnih trenutkih. Zaveda se potreb svojih zaposlenihin jim olajša zadovoljitev le-teh. Zaveda se, da so ljudje uspešnejši, če imajo radi svoje delo, in ve, kdaj se uporabljajo pozitivne in včasih negativne motivacije. Manager kot pogajalec deluje tudi znotraj organizacije in ne samo izven. Potrebuje pogajalske spretnosti, s pomočjo katerih želi uresničiti dogovor, s katerim se strinjata obe strani, in hkrati mora tudi upoštevati interese na obeh straneh. Manager kot timski vodja ve, da je tim več kot le skupek posameznikov. Trudi se, da prevladuje zaupanje in pripadnost med samimi člani tima. V vsakem timu se kompenzirajo prednosti in slabosti članov, kar pripomore, da tim deluje idealno. Skrbi za sodelovanje vseh članov, spodbuja njihovo iniciativnost in tako posledično vodi tim (Cimerman idr. 2003, 53-67).

31  

 

OSEBNOSTNE KARAKTERISTIKE:

Manager ima razdeljene osebne karakteristike v naslednje skupine. Etični manager usklajuje delo z etičnimi načeli, ki se nahajajo v njegovem okolju. To pomeni, da spoštuje poslovne vrednote, značilne za delovno okolje organizacije. Manager kot karizmatik na zaposlene ne vpliva z uporabo klasične formalne moči, temveč predvsem na podlagi prepoznave posebne kvalitete za vodstvo, ki jo ljudje opazijo. To je najbolj vidno v izžarevanju samozavesti, moči, kar vpliva na ljudi, da mu zaupajo in posledično tudi sledijo. Takšne lastnosti so prirojene, so nekakšen talent. Manager odprtih nazorov - samo človek, ki ima odprte nazore, je lahko res upešen manager. Postavlja meje svoji svobodi, da s tem ne bi ogrozil svobode sodelavcev in se zaveda, da obstaja meja, do kje se lahko še vmeša. Nikogar ne bo obsodil vnaprej, brez osebne izkušnje z njim. Je brez predsodkov in deluje po načelu odprtosti in drugačnosti posameznikov, jih spodbuja in uporablja za razvoj in napredek (Cimerman idr. 2003, 67-77).

Od prvotnih raziskav, v katerih so osebnostne lastnosti managerjev bile povezane z njihovo uspešnostjo, se novejše razlikujejo. Te so pokazale, da je povezava med njimi nekoliko ohlapnejša. Novejše raziskave so pokazale, da na uspeh vodje ne vplivajo le osebne lastnosti, z njimi se lahko poveže le okoli 10% uspešnosti managerja oziroma vodje. Je pa jasno, da so posebne lastnosti posameznega vodje pomembne, saj v podjetju predstavljajo osebo, katero ostali zaposleni poslušajo, ji zaupajo in ji sledijo. Prav zaradi tega mora ta oseba izžarevati samozavest in osebnostno moč ter imeti lastnosti, po katerih izstopa njena karizmatičnost (Sivec 2002, 37-38).

5.1.2 KLJUČNE SESTAVINE USPEŠNEGA MANAGERJA

Uspešen manager mora biti aktiven vodja, ki se trudi ustvarjati dobro delovno okolje, v katerem sodelavci dobijo priložnosti, ter jih hkrati spodbuditi za čim višje dosežke in svoj razvoj (Možina 2002, 29).

Sodobnega managerja je Kovač (1996, 123) opisal z desetimi lastnostmi, te bodo opisane v nadaljevanju. Med lastnosti sodobnega managerja spadajo osebna integriteta oziroma z drugimi besedami njegova samozavest, izobrazba, izkušnje in razgledanost. Prav tako je pomembna sposobnost vodenja in odločanja, kar pomeni, da mora manager imeti analitično mišljenje in biti komunikativen. Ustvarjalnost in delovna vnema pomenita sposobnost prepoznavanja priložnosti in hkrati doslednosti pri delu. Manager mora imeti tudi sposobnost hitre prilagoditve in prevzema tveganja, prav tako mora spoštovati poslovno kulturo podjetja oziroma biti pripravljen na razumevanje in sodelovanje s sodelavci. Oblikovati vizijo organizacije in različne time za doseganje le-te pomeni, da mora manager imeti ciljno usmerjenost in sposobnost učinkovitosti organiziranja sodelavcev. Lastnost uspešnega managerja se vidi tudi v pravičnosti in obstoju, stalnosti v podjetju oziroma v poslovni etiki in sami pripadnosti organizaciji ter sposobnosti pridobitve najboljših sodelavcev oziroma zaposlenih v organizaciji. Strokovna avtoriteta in sposobnost abstraktnega mišljenja pomenita smisel managerja za razmišljanje na globalni in tudi na lokalni ravni. Uspešen manager mora biti nagnjen k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti, kar pomeni, da mora za prihodnost primerno naravnati strateške cilje organizacije.

32  

 

Slika 7: Sestavine uspešnega managerja.

Možina 2002, 29

5.2 MANAGEMENT IN KOMUNICIRANJE

5.2.1 KOMUNIKACIJSKE SPRETNOSTI MANAGERJEV

Sposobnosti managerjev so izkušnje, praktična znanja in spretnosti, ki so velikokrat pridobljene in povezane z dosežki pri delu. Ločimo več sposobnosti, med katerimi so tudi komunikacijske spretnosti. Ob komunikacijskih spretnostih poznamo še tehnične, medosebne in konceptualne sposobnosti oziroma spretnosti (Možina idr. 1994, 26).

V vseh procesih, kot so planiranje, organiziranje, vodenje, motiviranje in kotroliranje, je komunikacija zelo pomembna, saj se zaposleni morajo pogovarjati, če želijo doseči zastavljene cilje podjetja. V praksi se težko določi, kje se konča ena managerska sposobnost in začne druga. Uspešen manager mora imeti primerno količino vseh sposobnosti. Razmerje, količina in kakovost med sposobnostmi pa se seveda od primera do primera razlikujejo. Komunikacijske spretnosti so sposobnosti, ki vsebujejo pošiljanje in sprejemanje različnih misli, mnenj, informacij in simbolov. Precej časa se porabi za različne vrste komuniciranja, zato se od managerjev pričakuje, da znajo uspešno komunicirati. Velikokrat se zgodi, da temu ni tako, čeprav je uspešnost managerjev v veliki meri odvisna ravno od tega (Možina idr. 1994, 27-28).

Brez jasne in odprte komunikacije managersko vodenje ni mogoče. Večina podjetij ima moteno in nejasno komunikacijo, kar ovira uspešnost razvoja podjetja. Velikokrat se zgodi, da organizacije uporabljajo napačne komunikacijske sloge, kot so prepiri, pri katerih gre za

33  

 

prepričevanje ljudi oziroma zagovarjanje idej. Najbolj zaželena je komunikacijska spretnost spraševanja, ta nam pomaga, da dobijo udeleženci občutek pomembnosti, saj se pokaže zanimanje za njihove zamisli. V večini podjetji pa je praksa popolnoma drugačna. Govorec običajno ne pričakuje odgovora, ker je prepričan, da je sogovornik vse razumel, in se z vsem strinja. Vse to pa vodi do nesporazumov v komunikaciji. Uspešen manager mora poslušati sogovornika brez vnaprejšnjih mnenj, ga pustiti, da pove stvari do konca, in ga ne sme prekinjati. Sogovornik se mora počutiti cenjen, to vodi do pravilne komunikacije (Turner 2004, 136-138).

5.2.2 VLOGA MANAGEMENTA V KOMUNICIRANJU

Vodje veliko svojega časa porabijo predvsem za komunikacijo s podrejenimi oziroma zaposlenimi. Lahko bi rekli, da je ena izmed njihovih najpomembnejših nalog komuniciranje oziroma prenos sporočil, ki zahteva delo in delovne naloge. Ta komunikacija lahko poteka ustno ali pisno. Za male organizacije je značilno, da vodje največkrat komunicirajo neposredno ustno, pisna komunikacija se pojavlja redko. V večjih organizacijah pa poteka komunikacija ravno nasprotno. Za le-te je značilno posredno komuniciranje, saj so zaposleni večinoma hierarhično razdeljeni in komunikacija poteka daleč od nadrejenih do podrejenih (Berlogar, 1999, stran 180-181).

Preko komunikacije se podjetja oblikujejo in z njeno pomočjo se v njih dosegajo zastavljeni cilji. Komunikacija v organizaciji mora biti večsmerna, kar pomeni, da mora manager vedeti, kdaj uporabiti katero obliko komuniciranja. Glede na smer komunikacije ločimo: komunikacijo navzgor in navzdol, diagonalno in prečno (Možina, Damjan, 1994, 166). Glede na smer komunikacije pa ločimo tudi formalne in neformalne sisteme komunikacije (Berlogar 1999, 114).

1. Formalno komuniciranje se uporablja, ko poteka komunkacija preko uradnih kanalov v organizaciji. Najpogosteje se takšna oblika komunikacije uporablja med različnimi oddelki v organizaciji in je določena s strani strukture, po kateri deluje organizacija. Ta struktura vsebuje organizacijsko razporeditev in njene ravni, pozicije, odgovornosti, delovna mesta in navodila zaposlenih. Ta oblika komunikacije se deli dalje na (Berlogar 1999, 115-120): - komunikacijo navzdol – v hierarhično zasnovanimi organizacijami se sporočila

prenašajo od »zgoraj–navzdol«, kar pomeni komunikacijo od nadrejenih do zaposlenih. Po takšni obliki komunikacije se največkrat pošilja ukaze, daje informacije, usmerja zaposlene. Ta oblika komuniciranja zelo očitno poudari podrejenost;

- komunikacijo navzgor - sporočila potekajo od podrejenih k nadrejenim, prenašajo se torej od »spodaj–navzgor«. S takšno obliko komunikacije nadrejeni vključujejo zaposlene v reševanje problemov in odločanje. Največkrat se skozi to obliko komunikacije pošiljajo informacije o uspešnosti dela, problemov in hkrati omogočajo pretok koristnih idej podrejenih ter »feedback« zaposlenih;

- horizontalno komunikacijo –pomemben, a premalo poznan in izkoriščen formalno naravnan kanal komuniciranja. Ta poteka med zaposlenimi, ki delujejo na isti hierarhični stopnji. S pomočjo te oblike komuniciranja nastajajo medsebojni odnosi med zaposlenimi, zagotavlja se koordinacija dela, rešujejo se problemi, ki nastajajo med sodelavci.

34  

 

2. Neformala komunikacija se v organizacijah uporablja, kadar je nenačrtovana in ne poteka po predpisani organizacijski strukturi. Lahko je povezana z delom in samo organizacijo, hkrati pa je lahko osebne narave zaposlenega. Za managerje je ta oblika komuniciranja pomembna, saj lahko s pomočjo le-te gradijo stike z zaposlenimi. Vsi ljudje se medseboj povezujemo in tudi v organizacijah je tako. Zaposleni se med seboj družijo in komunicirajo, tudi neformalno (Berlogar 1999, 121-123).

5.2.3 POGLED MANAGERJEV NA SPREMEMBO V KOMUNIKACIJI

Managerji morajo nenehno paziti na način komunikcije, prav tako morajo biti pripravljeni na njegovo spreminjanje. Berlogar (1999, 371-375) je opozoril, da obstajajo organizacijske in individualne ovire, ki prepričujejo uspešno komunikacijo. Ni dovolj, da vodje oziroma managerji opazijo, kje nastaja problem, vzeti si morajo čas in popraviti motnje, zaradi katerih je komunikacija slaba. Velikokrat se komunkacija popravi samodejno in se tega sploh ne zavedamo, zgodi se pa tudi, da mora priti do intervencije v sami organizaciji, ali pa se vključijo zunanji strokovnjaki.

Poznamo več ovir uspešne komunikacije. Kot smo že omenili, jih ločimo na organizacijske in indiviualne, čeprav se le-ti velikokrat medseboj prekrivajo. Pri organizacijskih ovirah so lahko komunikacijski kanali formalni ali neformalni. V veliki meri so ti kanali determinirani s samo organizacijsko kulturo. Organizacijske ovire tvorijo (Možina idr. 1994, 570):

-­‐ Struktura – komunikacija je otežena v organizacijah z več ravnmi, saj je prejemnik zelo oddaljen od oddajnika, kar predstavlja težavo za uspešno pošiljanje informacij.

-­‐ Specializacija – v veliko organizacijah večina strokovnjakov oblikuje svoje krajšave, s čimer želijo poenostaviti komunikacijo, hkrati pa s tem zelo otežujejo komunikacijo, ki poteka z zaposlenimi iz drugih področij.

-­‐ Različnost ciljev – cilji vodstva in delavcev v organizaciji se razlikujejo. -­‐ Statusni odnosi – sem spada predvsem socialni položaj posameznika oziroma njegov

status. Njegovi simboli v organizaciji so predvsem velika pisarna, posebno parkirno mesto in drugi privilegiji. Le-ti odražajo družbeni položaj človeka in so najbolj vidni v različnih stopnjah managementa in v uživanju marsikaterih prednosti.

Tako v vsakdanjem življenju kot tudi v organizacijah je status osebe pomembna ovira pri komuniciranju. To se najbolj opazi predvsem v organizaciji, saj se managerji velikokrat zaradi statusa umaknejo oziroma izolirajo od stvari, ki jih ne želijo slišati. To močno vpliva na obseg in vrsto informacij, ki jih podrejeni pošilja navzgor oziroma v nasprotnem primeru nadrejeni navzdol (Možina idr. 1994, 570).

Organizacijske ovire se navezujejo predvsem na stvari v sami organizaciji, zaradi katerih je komunikacija slaba. Prav nasprotno pa je pri individualnih ovirah. Le-te se navezujejo na managerja kot posameznika in njegove slabosti v komunikaciji. Prav zato so v nekem raziskovalnem inštitutu prišli do zaključka, da so pri skoraj polovici managerjev težave v komunikaciji. Rešitev so našli v tečajih, s katerimi izboljšujejo komunikacijske spretnosti managerjev. Največje težave v komunikaciji managerjev povzročajo (Možina idr. 1994, 572):

-­‐ Nasprotujoče si predpostavke – oddajnik in prejemnik si sporočilo interpretirata drugače. Oddajnik misli, da bo prejemnik razumel sporočilo, tako kot ga on, vendar ni vedno tako.

35  

 

-­‐ Semantika – je preučevanje načinov uporabe besed ter njihovih simbolnih pomenov. Komunikacijska ovira nastane, kadar si dva človeka interpretirata drugače oziroma istim besedam prepišeta povsem različen pomen in se tega ne zavedata.

-­‐ Čustva – so psihična stanja in z njimi doživljamo odnos do ljudi in dogodkov ter jih velikokrat prenašamo zraven informacij. Sprejemniku so lahko vidni ali pa tudi ne.

-­‐ Komunikacijske spretnosti – te se razlikujejo od človeka do človeka. Razlikujejo se od izobrazbe, kulture, vaje in osebnostnih značilnosti človeka.

Uspešna komunikacija se odraža tudi v sposobnostih razločnega izražanja, samozavesti posameznika in njegovi prepričljivosti. Tudi čas vpliva na komunikacijo in njeno uspešnost. Managerji morajo izbrati pravi trenutek, kdaj posredovati navodila za delo. Zaposleni bodo v petek popoldne z mislimi v vikendu in jim navodila za delo ne bodo prav nič pomenila (Možina idr. 1994, 572).

Motnje v komuniciranju se lahko pojavijo v vseh fazah komuniciranja. Te dosežejo, da komuniciranje ne poteka tako, kot sta si predstavljala pošiljatelj in prejemnik. Motnje lahko nastajajo zaradi slabega medsebojnega razumevanja med pošiljateljem in prejemnikom, zaradi nesporazumov in zaradi komunikacijskih poti ter šumov, ki nastajajo v komunikacijskem kanalu. Za odpravljanje teh motenj je treba ugotoviti ali te nastajajo v komunikacijski poti, pri oddajniku ali prejemniku (Možina, Tavčar, Zupan, Kneževič 2011, 75).

5.3 PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVO POSLOVNE KOMUNIKACIJE

Da lahko managerji premagajo ovire, s katerimi se srečujejo v komuniciranju, se morajo najprej zavedati njihovega obstanka. Za premagovanje le-teh morajo biti managerji pripravljeni nameniti svoj čas in trud. Možina in drugi (1994, 573-574) so našteli naslednje načine, s katerimi se lahko premagujejo ovire uspešnega komuniciranja:

• Reguliranje informacijskih tokov – kadar managerji dobijo preveč informacij, to privede do težave, imenovane informacijska zasičenost. Da do tega ne bi prihajalo, se mora vzpostaviti poseben sistem, ki določi prioritetno sporočilo, kateremu se mora manager takoj posvetiti.

• Spodbujanje povratnih informacij – managerji morajo preveriti in spodbujati povratne informacije, saj s temi preverjajo, kako pravilno so bila razumljena sporočila.

• Uporaba preprostega jezika – komunikacija je uspešnejša, če managerji uporabljajo preprost jezik, brez žargona, saj tako le redko prihaja do nerazumevanja.

• Aktivno poslušanje – managerji morajo biti dobri poslušalci, saj so le tako lahko uspešni.

• Obvladovanje negativnih čustev – tudi managerji pri komuniciranju nezavedno uporabljajo čustva. Ta čusta so negativna in lahko popačijo vsebino sporočila. Kadar vpleteni ne obvladajo čustev, je najboljša rešitev ustavitev komunikacije, dokler se čustva ne pomirijo.

• Uporaba neverbalnih znakov – da managerji ne bi pošiljali sporočil z dvoumnim pomenom, morajo ti podkrepiti besede z dejanji.

• Uporaba neformalnih komunikacijskih poti – govorice obstajajo v vseh organizacijah in tudi managerji se jim ne morejo izogniti ter preprečiti njihovega nastanka. Lahko pa jih uporabijo za hitro širjenje informacij za zaposlene, njihove reakcije ter za dragocene povratne informacije.

36  

 

Vuković (2000) je opisala, da v podjetju nastanejo konflikti največkrat zaradi komunikacijskih problemov. Nadrejeni so nedostopni in slišijo le tiste stvari, ki želijo. Zaradi tega so zaposleni zadržani, ko gre za pošiljanje pomembnih informacij managerjem. Veliko število informacij privede do neupoštevanja nekaterih sporočil, saj se ta izgubijo. Vse to privede do napačno razumljenega sporočila in posledično do slabe odločitve, slabega zaupanja zaposlenih ter poslabšanja kakovosti izdelka oziroma storitve.

Proces komuniciranja mora biti managerjem jasen, če želijo biti uspešni komunikatorji. Da pa to dosežejo pa morajo upoštevati naslednje napotke (Možina idr. 1994, 575):

• razjasnitimisli pred komunikacijo • premisliti pravi namen komunikacije, • upoštevati položaj, v katerem poteka komuniciranje, • se posvetovati z drugimi pri planiranju komuniciranja, po potrebi, • premisliti o neverbalnih sporočilih, ki se pošiljajo, • izkoristiti priložnost, da se sprejemniku sporoči nekaj, kar je v njegovo korist, • zasledovati in preverjati komunikacijo, • prepričati se, da vaša dejanja podpirajo vaše sporočilo.

Komunikacija je uspešna, kadar se dajejo maksimalni rezultati, hkrati pa se porabi najmanj sredstev. Uspešna komunikacija prinese pozitivne stvari v organizaciji, kot so večja informiranost, poročila so sestavljena v krajšem času in z manj stroški, porabi se manj časa za komunikacijo v skupinah ipd. Učinkovitost se lahko deli na dve osnovi, to sta ekonomičnost in produktivnost. Ekonomičnost nam pokaže skupne stroške, ki jih je organizacija zapravila za komuniciranje, produktivnost pa kolikšne izide je dal vsak udeleženec v komuniciranju (Možina idr. 2004, 28).

37  

 

6 SKLEP

Komunikacija je nepogrešljiv del vsakdanjega življenja in tako kot v osebnem življenju, se uporablja tudi v organizacijah. Ena pomembnejših nalog managerjev je komunikacija. Seveda pa morajo managerji nadgrajevati in razvijati svoje komunikacijske spretnosti, saj lahko le tako uspešno vodijo poteke dela v organizacijah. Nekateri so mnenja, da so največje premoženje organizacije ljudje sami, zato morajo biti tudi dobri medsebojni med sodelavci, kar ni mogoče brez komuniciranja. Voditelji morajo biti osebe, katerim zaposleni zaupajo in jim sledijo, hkrati pa morajo paziti in koordinirati vse dejavnosti v organizaciji. Za vse te dejavnosti morajo imeti managerji določene lastnosti in ena izmed glavnih je definitivno sposobnost komunikacije. Osebno komunikacijo od poslovne komunikacije loči to, da je poslovna komunikacija določena s cilji in ne poteka kar tako, brez namena. Pomembna je tudi pri urejanju odnosov s konkurenti in poslovnimi partnerji in je hkrati pomembna sestavina razmerij zaposlenih v organizaciji.

6.1 TEMELJNE UGOTOVITVE

Na začetku diplomske naloge smo podali dve raziskovalni vprašanji. Skozi proces pisanja diplomske naloge smo lahko obe raziskovalni vprašanji potrdili in jih v nadaljevanju tudi opisali.

Poslovna komunikacija poteka po vseh ravneh organizacije, saj se lahko le tako informacije prenašajo po celotni organizaciji, od najvišjega managementa, do najnižjih zaposlenih. Takšna komunikacija je pomembna za delovanje organizacije in za zagotavljanje konkurenčnosti v svetu. V organizacijah zaposleni porabijo večino časa za komunikacijo. Managerji so večino časa, kar več kot 80 % delovnega dne, udeleženi v proces komuniciranja, saj so veliko na sestankih, na katerih govorijo in poslušajo, zbirajo informacije ter se pogajajo. Komunikacija je eden izmed glavnih faktorjev za uspeh organizacije, vendar je velikokrat zanemarjena. To v večini organizacij predstavlja velik problem. Neuspešna komunikacija prinese med zaposlenimi konflikte. Managerji opravijo svoje temeljne naloge le s pomočjo komunikacije.

Če v organizaciji ne bi bilo komunikacije, bi ta bila podobna individualnim delavcem, ki opravljajo svoje naloge. To bi privedlo k doseganju individualnih ciljev in ne ciljev organizacije. Po primernem komunikacijskem kanalu vodje posredujejo sporočila podrejenim in z izbrano komunikacijsko metodo vplivajo na to, kako bodo podrejeni sporočilo razumeli. Komunikacija v organizaciji poteka skozi različne metode, te so pisne, verbane in neverbalne in so v večini primerov med seboj povezane. Pomemben del komunikacijskega procesa zaseda povratna zveza, ki skrbi, da ne prihaja do nerazumevanja sporočila. Na uspešnost komunikacijskega procesa lahko vplivajo motnje. V sami komunikaciji lahko prihaja do motenj, ki izhajajo iz različnih faktorjev organizacije. Te so kot statusne razlike, lahko pa izhajajo iz samega komunikacijskega procesa. Zelo pomembno je, da je sporočilo kodirano na takšen način, da ga bodo prejemniki lahko sprejeli in hkrati razumeli. Zato je pomembno, da manager spodbuja dvosmerno komunikacijo v organizaciji in je dober poslušalec.

38  

 

6.2 ODPRTI PROBLEM

Odprti problem v poslovnem komuniciranju še vedno nastaja zaradi managerjev in njihovega zmotnega mišljenja, da je njihova komunikacija dovolj dobra in da je ni treba izboljševati. Najuspešnejši proizvodni vir in ključni dejavnik uspeha v organizaciji so zaposleni. Z njimi morajo managerji znati upravljati in hkrati upoštevati raznolikost ljudi. Ta raznolikost se nanaša na lastnosti ljudi, po katerih se ti med seboj razlikujejo. Te lastnosti se delijo na tiste, na katere managerji lahko vplivajo, in na tiste, na katere managerji nimajo vpliva. Managerji morajo prilagoditi in vzpostaviti takšno komuniciranje, ki bo pripomoglo k učinkovitejšemu upravljanju raznolikosti zaposlenih. Upoštevati je treba vrednote zaposlenih, njihova stališča, starost, veroizpovedi, spolno usmerjenost, izobrazbo idr.

Problem pri komuniciranju v organizaciji nastane, ko manager ne opazi svojih napak v komuniciranju ter nezavedno ustvarja problem. Zaradi njegovih nejasnih sporočil zaposlenim nastajajo konflikti, ki škodijo poslovanju. Zato mora manager nameniti pozornost motnjam, ki lahko zmotijo pretok sporočila v komunikacijskem kanalu. Da bi se manager takšnim stvarem izognil, bi se moral nenehno izobraževati in s tem posledično izboljševati svoj komunikacijski proces. V sodobnem poslovnem okolju je potreba po upravljanju zaposlenih in predvsem po njihovi raznolikosti pomembnejša kot nekoč. Komunikacija v organizaciji je pomembna tudi z vidika tuje delovne sile. Po vključitvi Slovenije v Evropsko unijo se je pritok tuje delovne sile povečal in zato morajo organizacije upoštevati raznolikost zaposlenih, če želijo dosegati boljše poslovne rezultate. Večina organizacij se še ne zaveda pomembnosti komunikacije pri raznolikosti zaposlenih.

39  

 

7 SEZNAM LITERATURE IN VIROV

1. BERLOGAR J. (1999) Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

2. BERNIK J., KMET J., BERGINC J., MEJAŠ N., PŠENIČNY V. (2000) Management in

vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

3. BEZJAK IVANUŠA M. (2006) Zaposleni – največji kapital 21. Stoletja. Maribor: Pro –

Andy.

4. BLAŽIČ M. (2002) Razsežnosti komunikacije. Novo mesto: Visokošolsko središče Novo

mesto.

5. BOŽIČ M. (1996) Sodelovanje in organiziranje. Maribor: VIA.

6. CIMERMAN M., JERMAN S., KLARIČ R., LOŽAR B., SUŠANJ Z. (2003) Manager,

prvi med enakimi. Ljubljana: GV Založba.

7. EVANS R., RUSSELL P. (1992) Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha Center.

8. FLORJANČIČ J., FERJAN M. (2000) Management poslovnega komuniciranja. Kranj:

Moderna organizacija.

9. GORTHER H. F., MAHLER J., NICHOLSON J. B. (1987) Organization theory.

Chicago: The Dorsey Press.

10. KAVČIČ B. (2002) Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

11. KOVAČ B. (1996) Poslovna mitologija. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

12. LIPIČNIK B., MEŽNAR D. (1998) Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

13. LIPIČNIK B., MOŽINA S. (1993) Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba

Slovenije

14. LIPOVEC F. (1987) Razvita teorija organizacije (splošna teorija organizacije združb).

Maribor: Obzorja.

15. MAYER J., KOVAČ J., JESENKO M. (2004) Stili in značilnosti uspešnega vodenj.

Kranj: Moderna organizacija.

16. MERKAČ SKOK M., MOŽINA S. (1990) Vodenje podjetij. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

17. MOŽINA S. (1994) Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

40  

 

18. MOŽINA S., KAVČIČ B., TAVČAR M., PUČKO D., IVANKO Š., LIPIČNIK B.,

GRIČAR J., REPOVŽ L., VIZJAK A., VAHČIČ A., RUS V., BOHINC R. (1994)

Management. Radovljica: Didakta.

19. MOŽINA S., TAVČAR M., KNEŽEVIČ A. N. (1995) Poslovno komuniciranje. Maribor:

Obzorja.

20. MOŽINA S., DAMJAN J. (1996) Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska

fakuleta.

21. MOŽINA S., ROZMAN R., TAVČAR M. I., PUČKO D., IVANKO Š., LIPIČNIK B.,

GRIČAR J., GLAS M., KRALJ J., TEKAVČIČ M., DIMOVSKI V., KOVAČ B. (2002)

Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

22. MOŽINA S., TAVČAR M., ZUPAN N., KNEŽEVIČ A. N. (2011) Poslovno

komuniciranje: evropske rasežnosti. Maribor: Pivec.

23. NOVAK B. (1999) Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: gospodarski vestnik.

24. SIVEC M. (2002) Interno komuniciranje kot pogoj uspešnega poslovanja združb [online].

Ljubljana: Ekonomska fakulteta, Dostopno na: http://www.cek.ef.unilj.si/u-

diplome/sivec408.pdf [3.8.2016]

25. SSKJ (1994) Slovar slovenskega knjižnjega jezika. Znanstvenoraziskovalni center SAZU,

Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša. Ljubljana: DZS.

26. TAVČAR I. M. (2008) Kultura, etika in olike managementa. Ljubljana: Založba moderna

organizacija.

27. TREVEN S. (2001) Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.

28. TROJNAR F. (1998) Vizija uspeha: pet ekoloških zakonov uspeha. Maribor: Trojnar

Consulting.

29. TURNER C. (2004) Vodenje k uspehu: ustvarjanje notranjega podjetništva. Ljubljana:

GV izobraževanje.

30. VILA A., KOVAČ J. (1997) Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna

organizacija.

31. VUKOVIĆ V. (2000) Komunikatorji naj rešujejo težave v podjetju. Gospodarski vestnik

[online], 4 odstavki, dostopno na:

http://www.dialog.si/slo/objave/intervjuji/komunikatorji/ [6.8.2016].