JPEAN_Mémoire_M2RSE_Implication_Salaries_01_2010

8/3/2019 JPEAN_Mémoire_M2RSE_Implication_Salaries_01_2010

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Implication des collaborateurs à la RSE :

Enjeux et levierspour une contribution active

dans les grandes entreprises françaises

Mémoire de fin d’études

Johann Péan

Janvier 2010

Master 2- Management de la RSE

IAE Gustave Eiffel

Université Paris 12



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Sommaire

ABSTRACT .................................................................................................................................................................. 5

INTRODUCTION ......................................................................................................................................................... 6

Méthodologie et sources ........................................................................................................................................ 7

PARTIE I-ETAT DES LIEUX: CONFORMITE ET SEGMENTATION ................................................................................... 9

I – Définitions et cadre............................................................................................................................................... 9

II - Enjeux ................................................................................................................................................................. 11

1) Un consensus autour de la mobilisation ..................................................................................................... 11

2) Enjeux Entreprise ....................................................................................................................................... 11

Facteur de performance globale ? .................................................................................................................... 11

Différenciation................................................................................................................................................. 12

Attractivité RH et cohésion sociale ................................................................................................................. 13

Maîtriser les risques ........................................................................................................................................ 14

Une notation attentive...................................................................................................................................... 15

3) Enjeux Salariés ........................................................................................................................................... 16

Cohérence entre les convictions personnelles et l‟activité professionnelle ..................................................... 17

Facteurs d‟implication et de motivations : théorie de l‟engagement et de l‟implication ................................. 17

Une partie prenante pas comme les autres....................................................................................................... 20

Mobiliser dans un contexte de l‟emploi mouvant............................................................................................ 21

III – Mise en oeuvre ................................................................................................................................................. 23

1) Engagements et vision ................................................................................................................................ 23

Chartes et codes de conduite : entre hard et soft law ................................................................................ 23

Intégration du devoir d‟alerte dans les chartes éthiques .................................................................................. 24

Outil d‟harmonisation internationale : chartes éthiques et ACI....................................................................... 25

2) Animation organisationnelle....................................................................................................................... 25

Une maturité stratégique variable .................................................................................................................... 26

L‟influence du modèle organisationnel de l‟entreprise ................................................................................... 27

Peu de systèmes de management holistiques................................................................................................... 29

Des réseaux coordonnés par la direction du développement durable .............................................................. 29

La Direction du Développement durable ou de la RSE ................................................................................... 30

Une DRH impliquée ........................................................................................................................................ 32

Importance du management intermédiaire ...................................................................................................... 34

Des syndicats et organes de représentation relativement peu associés........................................................... 34

Amélioration continue et implication .............................................................................................................. 36

3) Information-formation................................................................................................................................ 38

Systèmes d‟information - reporting spécialisés ............................................................................................... 39



3

Information-communication............................................................................................................................ 40

Sensibilisation/formation................................................................................................................................. 42

Segmentation fonctionnelle ............................................................................................................................. 47

Un défaut d‟intégration aux systèmes d‟information existants ....................................................................... 47

4) Le Bénévolat salarié pour concrétiser l‟engagement sociétal..................................................................... 48

Parle t‟on de RSE ?.......................................................................................................................................... 48

Des bénéfices ressentis par les 2 parties .......................................................................................................... 49

IV – Freins techniques, structurels et stratégiques ................................................................................................. 52

1) Une mission difficile, freins techniques et résistances au changement..................................................... 52

2) Freins structurels ........................................................................................................................................ 54

Antagonismes et injonctions contradictoires .................................................................................................. 54

Risques à mener une transformation en profondeur de l’entreprise. ............................................................ 55

3) Postures stratégiques : importance de la véracité de l’engagement......................................................... 56

Evitement et approche réactive ...................................................................................................................... 56

Rester volontairement en surface..................................................................................................................... 57

PARTIE II –CREATIVITE, TRANSVERSALITE ET NOUVELLE GOUVERNANCE .............................................................. 59

I - Intégrer la RSE au cœur de métier ...................................................................................................................... 59

II - Le levier information-formation ......................................................................................................................... 60

1) Donner du sens ........................................................................................................................................... 60

Procurer des compétences .............................................................................................................................. 61

Renouveler les modes de diffusion ................................................................................................................. 64

Ancrer les actions dans le temps : .................................................................................................................. 64

Une communication responsable au service d’une information transparente .............................................. 67

III - « Une organisation apprenante » ...................................................................................................................... 69

1) Fonctionnement agile et projets ................................................................................................................ 69

Etendre les réseaux ......................................................................................................................................... 69

Favoriser la transversalité ................................................................................................................................ 70

Le volontariat-les ambassadeurs ..................................................................................................................... 71

Améliorer la mesure ........................................................................................................................................ 74

2) Convergence des systèmes d’information ................................................................................................. 75

Une concertation stratégique.......................................................................................................................... 76

De la conformité à la créativité........................................................................................................................ 77

IV - Une gouvernance renouvelée ........................................................................................................................... 77

1) Codécision pour plus de créativité ........................................................................................................... 78

2) Evaluer, mandater, financer ....................................................................................................................... 79

3) Jusqu’à une transformation de la structure capitalistique ? ...................................................................... 79



4

CONCLUSION ........................................................................................................................................................... 81

ANNEXES .................................................................................................................................................................. 82

ISO 26000-Lignes directrices-2009 ...................................................................................................................... 85

Modèle d’évaluation volontaire AFAQ -AFNOR 1000NR .................................................................................. 87

Eléments de comparaison sur les fonctionnalités des réseaux sociaux en entreprise ................................... 89

Johann Péan La Fibre – Good Share – éléments d’offre.................................................................................. 90



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ABSTRACT

Corporate Social Responsibility (CSR) Management is facing new challenges. Involvement of company workersis at stake to ensure a real materiality of CSR.

Of course CSR is already animated by issue specialists which role is to define the path, along with the

management, ensure internal and external release of progress and coordinate efforts. They do so today, relying onnetworks composed of a few functional executives and operational mid-management. Those partners weredealing before with themes and issues that are in CSR scope now : Quality, Health and Safety, Human resourcesand Communication which had a particular role since, in Europe, CSR was mainly driven in the beginning of 2000‟s by the necessity to report externally on extra-financial topics.

Today, these networks need to be widening to all people according to their needs. But involve people is not aneasy task. It is technically hard, due to complexity and number of people to involve in large companies. It requirescollaboration between actors and ways to cascade along value chain. There is a lack of resources to do so. Andthe management of change brings several disciplines in such as psychology, communication, Learning, ethics andso on.

Moreover, goals are not frankly set by the management and workers, even if they see the general interest of actionfor society and communities, encounter difficulties to see personal benefits. In a way they are asked to provideefforts without any counterparts, both financial recognition but also participation to decision process.

For us, this trend won‟t succeed without a clear and equitable roadmap and with an increased capacity in sharingboth vertically and transversally, to share those pieces of experiences, knowledge, methods that are spread aroundcompanies.

We try to demonstrate in this paper that this larger involvement is necessary, will benefit to both parties, and willgo quick enough only if the company gives sense to the action to everyone; skills are well addressed according topriorities. We stress that it calls a deep transformation of organization, especially to revise the managementsystems and governance cycle to let dynamic and proactive CSR creativity replace static compliance.

We rely on literature input and on our personal experience as communication and strategy consultant to conductthis work.



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INTRODUCTION

Que manque-t-il à la RSE aujourd‟hui ? Le déploiement de la RSE est il perfectible ? la RSE progresse-t-elle enentreprise ? Suffisamment vite ? Suffisamment en profondeur ? Conformément aux attentes sociales ?

Il nous a semblé à travers nos lectures et nos expériences sur le terrain que les grandes entreprises françaises, à fin

2009, avaient dans leur ensemble formulé une stratégie de développement durable. Pour la plupart d‟entre elles,le management a intégré les grandes lignes de la RSE, identifié leurs impacts, formalisé des politiques. Elles ontcentralisé la problématique au niveau de direction du développement durable autonome, rattachée directement à ladirection générale ou à des directions représentées au comité de direction. L‟activité est intégrée à des systèmes

de management pour encadrer la performance environnementale, économique ou sociale. Elles sont en mesured‟échanger avec leurs parties prenantes et les associe éventuellement aux décisions. Le processus général dereportions interne et externe est posé, et elles sont le plus souvent plusieurs rapports de développement durables àleur actif.

Un chemin considérable a donc été accompli ces 5 dernières années. Mais si tant est que nous puissions donnerune photo globale, le gros du travail reste encore à faire pour nombre d‟entre elles. De quoi parle-t-on ? Intégrerla RSE au métier, la faire transpirer au quotidien dans l‟offre, la gestion des RH, des four nisseurs, de la relationclient, la R&D. Un besoin de transversalité et de convergence entre des initiatives et des expertises cloisonnées sefait également sentir. Pour nourrir et réviser les stratégies initiales et redonner un sens global à l‟action. Pou r sedifférencier de nouveau dans un exercice où le conformisme est presque une figure imposée.

« La sensibilisation des salariés est un domaine d‟action prioritaire pour 83% des entreprises et cela atteint 91%dans les entreprises de plus de 5000 salariés. »1

« Les professionnels du secteur sont interpelés par le décalage entre le caractère stratégique accordé par lesdécideurs à l‟engagement de leur entreprise dans le développement durable et le manque de plans d‟actions pour

favoriser l‟appropriation de ces enjeux par les équipes. »

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La mobilisation des salariés est déjà identifiée comme un enjeu important par les entreprises mais dans les faits,nous évoquerons ce décalage existant entre l‟intention et l‟action concrète. 2 questions directes: pourquoi est ce que ce sujet reste aussi peu avancé plusieurs années après l‟initiation des

démarches de développement durable ? Est ce qu‟on n‟a pas su faire ou on n‟a pas voulu faire ?

Nous nous demanderons d‟abord pourquoi la RSE ne peut pas rester une affaire de spécialistes. Le consensus peutrendre la question incongrue mais nous verrons qu‟interroger les enjeux, c‟est à la fois fixer des objectifs à uneplus grande implication des collaborateurs et aussi comprendre leurs motivations.Nous regarderons quels sont les usages les plus répandus pour impliquer les collaborateurs. Quels modes dedéploiement ? Avec et pour quelles populations ? Dans une démarche holistique ou segmentée ?

Nous montrerons également qu‟une efficacité dans les programmes de formation et d‟information est nécessairemais pas suffisante. Nous évoquerons l‟ampleur de la tâche, les leviers d‟action aux niveaux stratégique et

opérationnel pour parvenir à une mobilisation effective des salariés.Nous tenterons enfin de démontrer que l‟enjeu appelle une révision en profondeur des systèmes de managementet des rapports de pouvoir entre les agents dans l‟entreprise et qu‟à ce titre, elle peut atteindre des limites

techniques, structurelles et éventuellement mettre à jour des freins volontaires .

1 Etude Federe_LA POSTE-Les Echos_Ifop, : « Attitudes et actions des grandes entreprises en matiére de développement

durable ». Mars 2009

2 Comité 21, Quelle place pour l‟implication des salariés dans les rapports de développement durable des entreprises du CAC40, 2009



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Méthodologie et sources

Echantillon de l‟étude : grandes entreprises françaises prospectées ou clientes commercialement, en particulierprojets menés pour Alcatel-Lucent et offre commerciale Good Sare.

Cadre d‟étude : Activité professionnelle de Johann Péan, conseil en stratégie et communication responsable et du

collectif de communicants La Fibre

Le contenu de ce mémoire trouve tout d‟abord sa source dans des théories de management, de management de la

RSE et de Gestion des Ressources Humaines. Il se nourrit également de techniques liées aux activités deformation et de communication qui ont fait l‟objet de parutions qu‟elle soit professionnelles ou académiques.

Nous utiliserons des références à la norme ISO 26 000 en fil rouge dans notre document. Cela nous asemblé constituer un éclairage intéressant au vu de l‟imminence de la parution d‟un texte qui pour la première

fois définit de manière globale et complète la RSE dans ses principes, ses caractéristiques, sa finalité, sesquestions centrales, ses domaines d‟action et sa déclinaison organisationnelle. La norme fait d‟ailleurs

explicitement référence à notre sujet dans le cadre d‟un sous article intitulé : « 7.4.3 Sensibiliser et développer

les compétences en matière de responsabilité sociétale". De plus, gageons que l‟ISO 26000 jouera un rôle

important dans la perception et la mise en œuvre de la RSE par les entreprises et qu‟elle influencera les métiers

du conseil. En conséquence, nous avons choisi d‟y faire référence aussi souvent que les articles e t leurs contenusétaient directement ou indirectement liés à la mobilisation des salariés et à la valorisation de leur contribution potentielle. Notons qu‟il s‟agit là d‟une version de travail de la norme, en cours de validation mais semble t‟il aux

contours très proches de la version finale attendue, dont la publication officielle n‟interviendra à priori qu‟au 2 e

semestre 2010.

Novethic et des Enjeux et des Hommes, ont étudié « la place que les entreprises accordent à lamobilisation des salariés dans leur rapport annuel » (devenu obligatoire par la loi NRE de 2002). Cette étudeporte sur les entreprises du CAC 40 en analysant les rapports publiés en 2008, portant donc sur 2007.Cette étude ne prétend pas rendre compte de toutes les démarches réellement mises en œuvre en interne, mais plutôt de l‟importance que les entreprises donnent à cette dimension au point de la mettre en exergue dans unrapport qui détaille leurs engagements et leurs réalisations de l‟année ». (…) Comme le fait remarquer l‟étude « Ilpeut exister un décalage entre la communication qui figure dans les rapports et les pratiques des entreprises ».C‟est la limite de cette étude. A ce titre, nous nous intéresserons moins aux résultats obtenus qu‟à la grilled‟analyse retenue qui nous semble fort pertinente.Nous avons également décidé de laisser de côté les éléments évoquant la manière dont les entreprises parlent de lamobilisation. La sémantique, le story telling sont des axes d‟analyse passionnants mais qui nous ont semblé êtretrop en surface, en aval par rapport à notre objet

Le « guide sur la mobilisation des salariés au développement durable » édité par le Comité 21 est un

guide technique qui aborde notre question. Nous nous en sommes inspirés, en particulier dans les parties de miseen œuvre des actions de sensibilisation-formation

La « Responsabilité Sociale d’Entreprise » de Michel Capron et Françoise Quairel-Lanoizelée estégalement maintes fois cité, il a constitué une synthèse précieuse pour positionner notre question à la lumière desapproches théoriques.

Les autres apports issus de la littérature managériale et universitaire sont détaillés en annexe.

Il est également alimenté par une observation empirique des postures des entreprises envers le développementdurable et la mobilisation des salariés sur ces thèmes. Cette observation s‟est faite lors de la conduite d‟interviewsde 27 directeurs du développement durable ou fonctions proches, réalisées dans le cadre d‟un projet universitaire

collectif : « le 2e baromètre sur l‟évolution de la fonction développement durable dans les entreprises du Sbf 120.



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Mon activité professionnelle de conseil en stratégie et communication responsable sur la période allant deJanvier 2008 à Septembre 2009 m‟a amené à répondre à un certain nombre de sollicitations touchant principalement à la sensibilisation et à l‟information des collaborateurs au développement durable et à la RSE, à

l‟échange de bonnes pratiques et à la mise en réseau d‟acteurs plus ou moins concernés. Ces missions sont

réalisées plutôt auprès de grands groupes intervenant dans l‟industrie ou le service aux collectivités. Dans ce

travail, nous intervenons relativement peu en amont, sur la causalité des demandes et le choix des d‟une stratégie

complète d‟implication des collaborateurs, plus sur leur formalisation et la production opérationnelle des supportsqui permettront de les valoriser auprès des collaborateurs. Nous avons cherché à travers la réalisation de cemémoire à dépasser notre quotidien professionnel et à réfléchir sur les fondements de telles démarches. A ceteffet, au delà de lister des pratiques et s‟appuyer sur des exemples, nous avons décidé de faire une revue de

littérature pour compléter nos connaissances théoriques et avoir l‟opportunité d‟interroger les actions qui noussont demandées, moins dans leur caractère particulier que dans les éléments génériques qu‟elles peuvent avoir encommun au sein des grandes entreprises.



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PARTIE I-ETAT DES LIEUX: CONFORMITE ET SEGMENTATION

I – Définitions et cadre

Du développement durable…

En 1987, le rapport de la commission Bruntland sur l‟environnement et le développement intitulé « Notre avenir àtous » définit le développement durable : un développement qui répond aux besoins des générations présentessans compromettre les capacités des générations futures à répondre aux leurs. »

L‟approche philosophique relaie cette vision à travers Jonas (1990) qui pose les deux grands principes sur

lesquels repose le développement durable : la solidarité intergénérationnelle et la précaution

Pour Capron et Quairel « le développement durable a pour enjeu de subvenir aux besoins de l‟ensemble de

l‟humanité (rôle de l‟économie), en préservant les conditions de reproduction de la nature (préoccupation

écologique) dans des relations sociales d‟équité permettant d‟assurer la paix et la cohésion sociale (attentes

sociales et sociétales) ». Economique, social, environnemental « chacune des trois dimensions sera vécue soit

comme un objectif, soit comme un moyen, soit comme une condition » (au sens de la contrainte enmathématiques) donnant lieu à « des postures types du développement durable socio-centré, écolo-centré ouéconomico-centré »

Notons, encore chez Capron-Quairel que « le développement durable est un concept macro-économique et macro-social à l‟échelle planétaire »

« Etant donné que le développement durable couvre les objectifs économiques, sociaux et environnementauxcommuns à tout un chacun, il peut être utilisé pour traduire les attentes plus larges de la société qui doivent être

prise s en considération par les organisations désireuses d‟agir de manière responsable. » (ISO 26000)

… A la RSELa RSE peut être vue comme la contribution du monde des affaires au développement durable. Elle peut être

perçue comme la plus directement traduite du terme originel anglo-saxon CSR. L‟apparition du terme Corporate

Social Responsibility s‟est faite aux Etats-Unis et est attribuée à Bowen (1953). Ce terme a à l‟origine des

fondements éthiques et religieux où « les valeurs de l‟organisation sont celles du dirigeant censé unifier sonpersonnel 3»

Le Terme RSE francophone revêt plusieurs compréhensions : Responsabilité Sociétale de l‟Entreprise,Responsabilité Sociale et Environnementale, Responsabilité Sociale d‟ Entreprise ou encore ResponsabilitéSociale des Entreprises. Ce dernier est le fruit d‟une perception du terme social englobant la société et

l‟environnement

L‟ISO 26000 a opté pour « responsabilité sociétale »4 , la responsabilité sociétale des organisations est définie comme "la responsabilité d ‟une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la

société et sur l‟ environnement , se traduisant par un comportement éthique et transparent qui: - contribue au développement durable, à la santé et au bien-être de la société ;- prend en compte les attentes des parties prenantes;- respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de comportement;- est intégré dans l‟ensemble de l‟ organisation et mis en oeuvre dans ses relations.»

3 M.Capron, F.Quairel-Lanoizelée, « La Responsabilité sociale d‟entreprise », collection repères-La Découverte », Paris,2007.

4 Norme ISO 26000/ DIS Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale de l 'ISO 26000, Octobre 2009



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D‟abord implicite en Europe pour (Matten et Moon, 2005), « l‟entreprise donnée n‟ayant pas à faire état

de ses actions sociales puisque la législation et les conventions sociales s‟appliquent en principe à toutes les

entreprises », c‟est « le délitement progressif du fordisme et l‟effacement de l‟Etat-providence qui font émergerune RSE explicite en Europe dans les années 90. »5 Cette montée en puissance est également associée à « une baisse d‟acceptabilité des risques» et « à une conscience accrue de la menace de périls majeurs », les grandesfirmes devant être tenues comme responsables en tout ou partie.

Au niveau individuel, « la responsabilité peut être définie comme la condition d‟imputabilité des actes à

un individu. » Etymologiquement le terme vient du latin respondere et signifie « répondre de », « se portergarant ». La responsabilité est une modalité de l‟action : agir de façon responsable signifie réfléchir auxconséquences de ses actes pour soi et pour autrui.

La définition de l‟union européenne prend en compte 2 dimensions, l‟obligation contraignante et l‟engagement

volontaire: « Etre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiquesapplicables mais aussi aller au-delà et investir davantage dans le capital humain, l‟envir onnement et les relationsavec les parties prenantes »

Du concept à l’action collective La RSE au delà du concept prend corps dans la conduite de l‟activité de l‟entreprise

D‟ailleurs, les travaux préparatoires de l‟ISO 26000 soulignent l‟importance du fa it que les actions responsablesde l‟organisme soient « intégrées aux activités habituelles de l‟entreprise ».

Capron Quairel soulignent deux dimensions dans la RSE : le mouvement d‟idées et les pratiques.

Impliquer les salariés signifierait donc à la fois donner accès aux idées et assurer la maîtrise des pratiques par lessalariés concernés. un matériau composé de connaissances, de positions pour les idées et de compétences etd‟usages pour les pratiques.

« Lieu de pouvoir et d‟intérêts antagonistes, le comportement de l‟entreprise ne peut être réduit à uncomportement individuel, un être moral incarné par le patron de l‟entreprise comme défendu par la vision

historique CSR aux Etats Unis » (CQ). Elle est la somme des forces qui l‟animent et par là même doit être dirigéeen concordance avec ses multiples composantes.

L‟adhésion consentie de chacun à une logique partagée par tous (Gomez 1997) (Capron Quairel) nous semble unmoto adapté au mode de pilotage de l‟entreprise moderne. Porté par le courant de l‟Economie des conventions,

plutôt positionné à un niveau macro comme une synthèse des approches économiques et sociologiques, cettepensée « analyse la prise de décisions des individus comme intégrée dans le corpus social » (Capron Quairel).

Interprétée à un niveau micro, la RSE serait alors éclairée comme« une nouvelle convention sociale qui

permettrait un accord commun, une conviction partagée entre les dirigeants et les parties prenantes de l‟entreprise

sur le comportement « normal » de l‟entreprise par rapport à l‟intégration d‟objectifs de développement durable

dans ses stratégies et sur sa performance globale »

« Une perspective fonctionnaliste où des acteurs rationnels cherchent à maximiser des utilitésconvergentes en mettant en œuvre des stratégies aux impacts réels. » (Capron Quairel) En l‟occurrence pour les

dirigeants et les salariés, nous allons démontrer que les bénéfices de la RSE seraient optimisés par une plusgrande collaboration : intérêt au travail, sens de l‟action, motivation pour les salariés, intégration de la RSE aucœur de métier, différenciation, productivité pour les dirigeants. Cette interdépendance lie salariés et dirigeants

dans un effet d‟entrainement où les avancées des uns servent les objectifs des autres et vice -versa.

5 M.Capron, F.Quairel-Lanoizelée, « La Responsabilité sociale d‟entreprise », collection repères-La Découverte », Paris,2007.



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Mobiliser, impliquer, éduquerLe Comité 21 désigne la mobilisation comme « l‟ensemble d‟actions (rassembler, alerter, former) menant progressivement les individus à réaliser des actions concrètes qui servent la mise en oeuvre d‟un projet et

l‟atteinte de ses objectifs. On mobilise pour un projet impliquant en général un changement (un passage d‟un état

à un autre) », la définition première et littérale étant de « faire mouvoir », « faire agir ». Egalement termemilitaire, il implique la notion de groupe socialement cohérent qu‟on va solliciter pour une bataille, pour relever

un défi.

-Sensibiliser : Rendre sensible une chose à quelqu‟un, la lui faire percevoir comprendre. Faire ressentirdes certaines émotions, certaines impressions morales

-Impliquer : faire participer activement quelqu‟un, un groupe à une activité

-Eduquer : développer les facultés intellectuelles, physiques et morales

Nous noterons que les termes choisis mobiliser, impliquer, sensibiliser offrent également une forme réfléchie :

« se mobiliser », « s‟impliquer », « se sensibiliser » qui adressent la dimension individuelle de l‟action.

II - Enjeux

1) Un consensus autour de la mobilisation

« Les objectifs relevant du développement durable sont par essence ambitieux. De la réduction des émissions degaz à effet de serre, à l‟éco-conception ou à la diversification du recrutement, ils impliquent des modifications profondes de management, de pratiques et de comportements. Ils requièrent la compréhension, l‟adhésion et la

mobilisation de tous. Les collaborateurs sont au coeur de ces mutations, tant par les nouvelles compétences et les

expertises qu‟ils doivent développer, que par les suggestions ou critiques qu‟ils peuvent formuler compte tenu deleur connaissance du terrain. » (Comité 21)

L‟implication existe déjà dans l'entreprise. Elle a même été le mode diffusion organisationnel de la RSE dansl'entreprise. On n‟a pas créé des services aux effectifs pléthoriques pour porter le sujet; Non, on a le plus souventmobilisé des volontés et expertises de salariés ayant d'autres responsabilités, les agrégeant en réseau et comitéspour développer la RSE.

2) Enjeux Entreprise

Facteur de performance globale ?

La performance globale est « multidimensionnelle et transdisciplinaire. Résultant de nombreuses relations decause à effet en interaction mutuelle, il est à la fois impossible et à contresens de la réduire à un facteur unique. »(Olivier Dubigeon) « Apporter une mesure holistique de sa contribution active à un développement soutenableconstitue aujourd‟hui une réelle « Quête du Graal » ».

Souhaité mais difficile à démontrer, le lien de cause à effet a également été d‟écrit comme « un mythe rationnel »« une utopie » (Capron). Cela n‟empêche pas les milieux de s‟en persuader, sans pour une fois, être à même de lemesurer.

Pour évaluer l‟impact des actions transverses, de la politique de diversité de l‟entreprise à ses actions en faveur de

la biodiversité, les managers se contentent aujourd‟hui de bribes de résultats chiffrés qui nourrissent des résultats



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indirects comme le bénéfice en termes d‟images, la satisfaction des parties prenantes. Ils s‟appuient surtout sur

leur conviction et celle de leurs marchés - capitaux, RH, commerciaux - que leurs actions sont favorables à la performance de l‟entreprise.

Porter regrette que : « trop de professeurs et de managers se satisfont de l‟argument selon lequel « on sent quec‟est bien »

Dans ce cadre, le soutien et la participation des salariés ne peuvent que contribuer à maximiser l‟occurrence deces bénéfices un peu flous mais pourtant communément admis.

Facteur de performance économique

« La réalité et la perception des performances d‟une organisation en matière de responsabilité sociétale peut avoir une incidence sur ce qui suit, entre autres :

- ses avantages concurrentiels ;- sa réputation ;- sa capacité à attirer et à retenir ses salariés (e)s ou ses membres , des clients, une clientèle ou des

utilisateurs ;- le maintien de la motivation et de l’engagement des employés, ainsi que de la productivité ; - la vision des investisseurs, des donateurs, des sponsors et de la communauté financière ; et sur ses

relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les médias, les fournisseurs, les pairs, les clientset la communauté au sein de laquelle elle intervient. » (ISO 26000)

L‟approche Business case est définie comme l‟ « ensemble des arguments qui montre que l‟entreprise a intérêt à

développer une démarche d‟ouverture et de progrès »(Quairel)

Le lien de causalité entre performance et implication est en tous cas perçu comme effectif par les entreprises.L‟implication au travail peut être perçue comme une arme compétitive (Morrow & McElroy, 2001), ou pluscyniquement, comme élément central d‟un nouvel agencement de la domination (Bachelard et Paturel, 2004).

La motivation étant source de performance, toutes les entreprises cherchent à maximiser l‟engagement de leurs

collaborateurs.

D‟ailleurs, une étude quantitative de La compagnie Sears a conclu qu‟une amélioration de l‟attitude du personnel

de 5% conduit à une amélioration de la satisfaction des clients de 1,3%, qui elle-même élève le chiffre d‟affaires

de 0,5%.

Différenciation

« La mobilisation permet d‟aligner sur les enjeux de l‟institution le corps social qui la constitue. Elle présente de

nombreux autres aspects positifs : image de l‟employeur, motivation des équipes, attraction et fidélisation des

clients. » (Novethic)

Les retombées des actions de développement durable sont majoritairement jugées positives, et plus particulièrement en termes d‟image et de développement de l‟innovation. 66% des entreprises interrogées

estiment que la mise en œuvre d‟actions dans ce domaine va permettre ou permet actuellement «certainement»

d‟améliorer leur image et 44% de développer l‟innovation. (Etude Federe/ La Poste)

La RSE part d‟abord d‟une démarche de conformité envers des règles, des principes et des attentes génériques

d‟une entreprise à l‟autre, que ce soit dans leur stratégie et sa mise en œuvre ou dans la communication associée à



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leur politique RSE. L‟influence de la culture qualité, l‟évolution de modèles normatifs pour qualifier l‟action

responsable des entreprises, mais aussi la concentration des sociétés conseil en stratégie et communication sur ledomaine ou encore l‟observation croisée des entreprises entre elles ont conduit les entreprises à un certainmimétisme.

Les entreprises cherchent donc à dépasser cette approche défensive et de conformité et selon le mot commun,aborder la RSE non comme une contrainte mais comme une opportunité. Elles doivent à cet effet se différencier

de leurs concurrents. L’implication des salariés permet non seulement de mieux identifier les opportunités

mais aussi d’y répondre de manière directe et adaptée.

D‟Adecco à Lafarge, de Danone à Veolia, de Monoprix à la Maif,, la transposition dans l‟offre d‟un modèle et de

valeurs originales, d‟innovations environnementales ou sociales, fruit d‟une réflexion poussée sur les attentes de

la société civile et des consommateurs, tous ces efforts sont facteurs de croissance, de parts de marché et valeur àlong terme pour l‟entreprise. Les exemples sont nombreux, on peut dire qu‟ils touchent tous les secteurs,

citons par exemple :

- Lafarge et sa politique d‟accompagnement sociétal pour obtenir des concessions d‟exploitation,

- Adecco qui partage les bénéfices d‟une bonne gestion de la prévention des accidents de travail avec

ses clients,- Danone et son modèle Bottom of the Pyramid dans les pays en voie de développement,- Veolia environnement qui intègre la tarification incitative pour la gestion des déchets des

collectivités,- Monoprix et son rôle précurseur pour la proposition d‟une offre de produits bio et/ou équitables

- la Maif qui transcrit dans ses contrats ses valeurs d‟assureur militant et solidaire.

Attractivité RH et cohésion sociale

Développer les compétences RSE c‟est favoriser l‟employabilité des personnels. C'est donc valoriser le capitalhumain de l'entreprise.

L'iso 26000 aborde l'employabilité entre autres en ces termes:

"L‟employabilité concerne l‟expérience, les compétences et les qualifications qui augmentent les capacités d‟une

personne à obtenir et à conserver un travail décent." Il convient qu'une organisation (…) donne à tous les

travailleurs et à tous les stades de l‟expérience professionnelle accès au développement des compétences, à la formation et à l'apprentissage et leur offre des opportunités d‟avancement, sur une base d‟égalité et de non-discrimination ; ((6.4.7-développement des ressources humaines))

Attractivité RH « Les candidats les plus diplômés n‟hésiter ont pas lors de leurs entretiens derecrutement, à questionner leur futur employeur sur sa politique de développement durable, devenant ainsi plussélectifs sur la base de ces critères. »6

La théorie de la dépendance à l‟égard des ressources fait dépendre l‟organisation fait dépendre l‟organisation des

acteurs de son environnement et affirme que sa pérennité dépend de son aptitude à gérer des demandes degroupes différents, en particulier ceux dont les ressources et le soutien sont déterminants pour sa survie. (Pfefferet Salancik, 1978)

6 Collectif Adwiser : la communication responsable, Editions Eyrolles 2009



14

Or la légitimité sociale est de plus en plus appréciée comme un facteur déterminant par les parties prenantessouhaitant intégrer l‟entreprise ou y rester.

Baisse du turn-over S‟il est difficile de corréler scientifiquement une politique de mobilisation et des effets palpables. Certainsfranchissent le pas corrélant par exemple la baisse du turn over à la politique de développement durable dugroupe7.

Pourquoi un turnover limité est important pour l‟entreprise ? Il permet de conserver les meilleurs profils qui vontdonc continuer à produire de la richesse pour l‟entreprise et non pas pour le concurrent. Il l‟est aussi pour

s‟assurer que le savoir et l‟expertise reste dans l‟entreprise et pourra être transmis aux nouveaux ve nus, appliquésau développement de nouvelles activités.

L‟implication des salariés, quand elle répond aux aspirations des salariés à servir une entreprise responsable est

donc un facteur de stabilité des compétences dans l‟entreprise et donc par extension un garant de la pérennité del‟entreprise.

N‟omettons pas que le turn-over a des coûts directs pour le recrutement, l‟insertion et la formation des nouveaux

venus.

Cohésion socialeLe thème RSE n‟est pas un thème « neutre ». A certains égards, il apparaît comme neuf et « senseful » auprès dessalariés. Il leur donne la possibilité de s‟exprimer sur des sujets non abordés traditionnellement dans l‟entreprise .A ce titre il est fédérateur et peut créer des bénéfices indirects et encore mal mesurés en termes de sentimentd‟appartenance et de cohésion.

« 90% des employés des entreprises qui se sont dotées d‟une politique marketing engagée ressentent de la fierté

dans la valeur de leur entreprise (contre 56% dans des entreprises qui n‟en ont pas) et 87% ressentent un sensprofond de loyauté dans ce premier cas (contre 67%)8.

Maîtriser les risques

Ne pas mettre en concordance les actes et les intentions, entre l‟intégration réelle de comportements et règles de

responsabilité et la communication externe, c‟est prêter le flanc aujourd‟hui ou demain à la critique, le rejet, la

baisse de valeur des marques et de son capital confiance.Certes, l‟image et la valeur de l‟immatériel r estent difficiles à évaluer, le « goodwill » a une valeur encoreversatile et assez subjective, les règles comptables n‟offrent pas de modèles satisfaisants pour une prise en compte

dynamique de l‟évolution de ces actifs.

Il n‟en reste pas moins que les effets d‟une menace sur la réputation et d‟un scandale peuvent être dévastateurs(suicides à répétition chez France Telecom ou Renault en 2009, dilution d‟Andersen pour malversations au début

des années 2000, pratiques des banques en 2008, etc…). Il en va de même pour un conflit social ou un impact

environnemental non maîtrisé.La société de l‟information et les ONG scrutent et relaient les déviances des entreprises. Des sites comme

Corpwatch, les prix Pinocchio pour la communication environnementale mensongère décerné par Les amis de laTerre sont à la fois de mieux en mieux alimentés et de plus en plus entendus.La contestation peut venir de l‟intérieur avec des collaborateurs invités à noter leur entreprise sur internet. La gestion des risques, qu’ils soient risques de réputation, risques financiers ou industriels imposent donc

7Ainsi voyages-SNCF ou HSBC France expliquent un taux de turn over de ses cadres informaticiens inférieur au marché à sapolitique de développement durable et plus précisément au fait que les salariés soient amenés à contribuer par leurs idéesà cette politique.

8 Etude Cone/Roper‟s Inc 1999



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d’être transparent et de superposer posture et actes. L‟entreprise doit donc s‟assurer du soutien de ses

collaborateurs et de leur implication dans la mise en œuvre des politiques.

Une démarche de conformitéLes entreprises répondent à des sollicitations formulées ou non, contraignantes ou incitatives, émanant

d’acteurs publics ou privés.

La loi Grenelle 1 définit par exemple le rôle des organisations dans la promotion des comportements

responsables des individus :

« Face aux vastes enjeux du développement durable, au grand nombre d‟acteurs concernés et à la diversité descompétences nécessaires, les objectifs ambitieux ne pourront être réalisés sans une mobilisation de certainsréseaux d‟acteurs à fort potentiel d‟efficacité. Ces grands acteurs sont : les entreprises, les collectivités, les médiaset les acteurs publics au sens large. (…) Les objectifs visés à travers ces types de collaboration sont d‟obtenir un

effet de levier maximum pour la diffusion des messages contribuant aux bonnes prises de décision et auxmodifications de comportement. En effet, ces grands acteurs accompagnent le public tout au long de la journée,

dans sa vie personnelle et familiale, dans ses déplacements, son activité professionnelle et via les médias. »9

« L‟implication des collaborateurs est pourtant aujourd‟hui considérée comme un gage de crédibilité de la

stratégie de développement durable. » Comité 21

Une notation attentive

Les entreprises cotées sont très sensibles à l‟évaluation qui est faite par les cabinets d‟analyse extra financière sur

leurs performances en matière de RSE. Nous pensons que c‟est un facteur important pour elles et qu‟ellestendront à se conformer à leurs attentes.

Or, les agences de notation extra-financières, qu‟elles interviennent dans un cadre sollicité ou de notation àdestination des marchés financiers sont attentives à l‟implication concrète des salariés dans les efforts de

l‟entreprise. C‟est pour elles un facteur de matérialité de la démarche.

L’approche de Vigeo Nicole Notat, présidente de l‟agence de notation extra-financière Vigeo, témoigne de l‟importance du sujet : « (…) Si des éléments de cette nature sont visibles et pertinents, alors nous les valorisons dans notre analyse. Au-

delà, c‟est sur chaque objectif social, environnemental et sociétal que nous observons si la visibilité desengagements auprès des salariés ou d‟autres parties prenantes est assurée et si dans les dispositifs de déploiement,

des moyens ou outils existent, quand ils se justifient, d‟informations ou de formation des salariés ».

Dans ces référentiels, toute évaluation visera à évaluer sur chacun des sujets traités le caractère effectif de lastratégie et du plan d‟action. Certains indicateurs utilisés dans ces modèles nous semblent aborder plusintimement la mobilisation des salariés à 2 niveaux :

9Comité opérationnel N°34 du Grenelle de l'Environnement: (« informer, sensibiliser, former le publics au développement

durable ») 5.1-Inciter les entreprises et les acteurs publics à intégrer les enjeux et les formations au développement durabledans leur activité et auprès des salariés, p32



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-Les indicateurs d’évaluation qui font directement référence à la mobilisation, comme facteurconstitutif de la démarche RSE ou comme finalité

-Les indicateurs d’évaluation pour lesquels la mobilisation est concernée indirectement, induite ounécessaire.

Ainsi dans l‟approche développée par Vigeo, les indicateurs de gestion des ressources humaines « Encouraging

Employee participation, HR2.2 » et « Career management and employability, HR2.4 » font directement référenceau caractère effectif de la participation des salariés

Les indicateurs de gouvernance (CG) qui évaluent la représentation, la participation, la prise en compte desintérêts des salariés sont également liés à notre problématique comme le « Quality of RemunerationSystems »(HR3.1). Comment les systèmes de rémunération intègrent des critères de respect ou d‟action en faveur

d‟une plus grande responsabilité de l‟organisation ?

L’approche 1000 NR de l’AFAQ/AFNOR

Le modèle AFAQ 1000NR d‟évaluation de la démarche RSE des entreprises évalue la maturité de l‟approchestratégique et des pratiques managériales (partie 1) et les résultats obtenus (partie 2). L‟évaluation répond à une

logique précise : démontrer la capacité de l‟entité évaluée à atteindre les résultats ciblés par la stratégie.

Modèle récent, il a la particularité de proposer un label d‟appréciation de l‟engagement responsable, associé à une

note : Engagement, Progression, Maturité, Excellence.

Dans ce modèle également, le degré d‟implication des collaborateurs aura une influence directe sur la perceptionqu‟auront les parties prenantes externes de la responsabilité sociétale de l‟entreprise. Citons ici 10:

« 1.1.6 : S‟assurer de l‟existence d‟une politique de développement durable formalisée, communiquée et comprise

par les collaborateurs et « prendre en considération la question de l‟adéquation des ressources avec les projets »

« 1.2.1 Les responsables, clairement identifiés, sont personnellement impliqués dans la mise en œuvre de la

politique »

1.5.2 : « le personnel est impliqué et responsabilisé à l‟atteinte des cibles » : dont « dispositions prises pour pérenniser l‟implication et l‟engagement du personnel en ce qui concerne le développement durable» et « s‟assurer de la prise de conscience des collaborateurs »(ID)

1.5.3 : « Un système de reconnaissance en cohérence avec la stratégie », dont « comment les objectifs del‟entreprise sont déclinés en objectifs individuels ou collectifs et comment sont évalués les résultats »

3) Enjeux Salariés

Il ne suffit pas de savoir comment motiver les hommes au travail, sans connaître les leviers internes qui lespoussent à agir, à engager leur énergie durablement, et dans une direction déterminée.

10

voir en annexe, notre analyse de la prise en compte directe et indirecte de l‟implication des collaborateurs dans l‟évaluation1000NR10



17

Focus : Qu’attendent les salariés ? (étude Krauthammer, mars 2009, hors échantillon) :

« L‟excellence est surtout demandée, dans la dimension Personnes (people), en particulier la « formation » (96%souhaitent en bénéficier systématiquement, avec des formateurs externes) et des « conventions collectives justes »(79% souhaitent une « convention collective globale, laissant de la place aux solutions individualisées »). Lespratiques les plus demandées concernent ensuite la Planète : 60% des personnes souhaitent que leur entrepriseapplique le principe selon lequel « l‟économie et l‟écologie vont de pair, et prenne ses responsabilités », et lesBénéfices : 59% souhaitent mettre en pratique le principe selon lequel « l‟avantage concurrentiel à long terme

repose sur une utilisation efficace des ressources ». Ces trois dernières pratiques, à savoir les conventionscollectives, une écologie / économie intégrée et l‟utilisation efficace des ressources, montrent également les écartsles plus importants dans chaque dimension... » (entre souhait et réalité perçue)

« Concernant les Personnes et la Planète, les employés des plus grandes entreprises ont les plus grandes attentes.Le fait de contribuer à la RSE augmente le degré de conscience et de satisfaction des salariés vis-à-vis des pratiques de l‟entreprise. Être informé des pratiques de RSE permet également d‟augmenter le degré de satisfaction des collaborateurs. »

Cohérence entre les convictions personnelles et l’ activité professionnelle

L'intérêt du salarié est d'intégrer les préoccupations concernant le développement durable à son activité et dedévelopper des compétences reconnues. Il tendra ainsi à être apprécié de sa hiérarchie et à améliorer sonemployabilité. L'intérêt de son travail peut se trouver augmenté s'il lui est donné la possibilité de participer plusactivement au destin de l'entreprise.

Les enjeux adressés par la RSE sont aussi les enjeux des salariés : raréfaction des ressources, réchauffementclimatique, pollutions. S‟investir dans la RSE de leur entreprise, c‟est une manière pour eux de peser sur les

problématiques. Si l‟on considère de plus que les salariés passent une part prépondérante de leur vie au travail,leur activité salariée est un espace d‟action prioritaire. D‟autre part les leviers sont bien souvent plus forts au

travail que dans la vie personnelle où les choix individuels d‟habitation, de mobilité jouent sur des volumesmoins importantes que dans l‟industrie par exemple.

« Le salarié est aussi un citoyen : le sensibiliser au développement durable dans un cadre professionnel permet ainsi de lui donner les moyens de ressentir davantage de cohérence entre ses convictions/valeurs personnelles et son activité professionnelle. » Philippe Van de Maele, président de l‟Ademe

Les salariés sont le trait d‟union naturel entre la cité civique et la cité marchande au sens de Boltanski etThévenot.

Facteurs d’implication et de motivations : théorie de l’engagement et de l’implication

"L‟importance de l‟emploi pour l‟accomplissement personnel est universellement admise." (ISO 26000, 6.4 Relations et conditions de travail)

L‟implication envers une entité – par exemple, l‟organisation ou le métier – peut être décrite comme « l‟intensité

d‟identification et le niveau d‟engagement d‟un individu envers l‟entité considérée » (Mowday et al, 1982)

Auto-détermination

« La théorie de l‟autodétermination maintient que l‟humain, d‟une façon innée, tend à satisfaire trois besoinspsychologiques fondamentaux, à savoir le besoin d’autonomie, le besoin de compétence et le besoin de



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relation à autrui. L‟autonomie suppose que la personne décide volontairement de son action de sorte qu‟elle est

en congruence avec elle et qu‟elle l‟assume entièrement [deCharms, 1968 ; Deci et Ryan, 1985]. La compétenceréfère à un sentiment d‟efficacité sur son environnement [Deci, 1975 ; White, 1959], ce qui stimule la curiosité, legoût d‟explorer et de relever des défis. Le besoin d‟être en relation à autrui implique le sentiment d‟appartenance,

d‟être lié à des personnes qui sont importantes pour soi [Bausmeister et Leary, 1995 ; Ryan, 1993]. »

« La théorie de l‟autodétermination [Deci & Ryan 1971, 1975 et 1985] postule que la motivation

intrinsèque est plus forte et plus durable que la motivation extrinsèque. L‟explication réside dans la satisfactiondes besoins psychologiques qui serait permise en situation de motivation intrinsèque. La théorie del‟autodétermination [Deci et Ryan, 1971, 1975, 1985] soutient que la satisfaction des besoins psychologiquesinnés que sont la compétence, l‟autonomie et l‟affiliation personnelle est essentielle au développement deshumains, à leur intégrité et à leur bien-être. Or, en situation de motivation intrinsèque, les besoins psychologiquesdes individus sont satisfaits. »

Le levier de la motivation intrinsèque

« La littérature pose la différence entre motivation intrinsèque ou autonome de la motivation extérieure. Lamotivation intrinsèque pose les valeurs comme moteur de l‟action. La motivation externe s‟appuie sur l‟espérance

de reconnaissance, la rémunération mais aussi la punition comme facteurs d‟investissement personnel.11

L‟implication est soit un attachement affectif (Mowday & McDade, 1979), des coûts perçus (Becker, 1960), ouune obligation (Wiener, 1982). »

Un input affectif plus grand se traduit par une motivation intrinsèque plus développée. L‟engagement du

salarié au travail est plus profond et durable dans ce cas. La RSE est un thème propice au développement deconsidérations affectives dans le cadre professionnel. La dimension humaniste voire messianique de l‟action de

l‟entreprise sera relayée auprès des salariés qui s‟ils y adhèrent mettront « du cœur à l‟ouvrage » Ici, l‟entreprise

tentera de valoriser le fait que la finalité de l‟action de l‟entreprise répond aux exigences morales des salariés

Pour Becker, Meyer et Vandenberghe, le lien entre implication et RSE est direct. Cités par Dalmas, ils disent :« la nature et la force de l‟implication sociale des salariés pour des objectifs autres que ceux de l‟organisation,

auront des effets (positifs) sur la nature et la force de leur implication organisationnelle »

En effet, le sentiment de fierté, la noblesse de l'action sont des moteurs pour les salariés. Dans ce sens la RSE est

désirable pour le salarié. Ce mouvement peut être perçu comme une main tendue vers une plus grandecontribution au sort global de l'entreprise. On fait appel à l'intelligence et aux valeurs personnelles. Certainssalariés peuvent avoir eu l'impression qu'on ne faisait pas appel à tout ce potentiel. L'estime de soi est un

facteur de motivation puissant.

11 Pour approfondir le thème de la motivation au travail, voir aussi la théorie du contrôle (Carver et Scheier, 1998 ; Klein, 1989), lahéorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham, 1990), la théorie socio-cognitive (Bandura, 1986, 2001), et la théorie de‟allocation des ressources (Kanfer et Ackerman, 1989)



19

Pour Dalmas, les individus acceptent des objectifs difficiles à atteindre, dans la mesure où ils se sentent agir selonune régulation autonome.

« L‟engagement des individus pour la tâche à accomplir dépend certes de la conviction que le but à atteindre,donc de l‟adhésion au projet de l‟entreprise, est important mais aussi qu‟il est possible de l‟atteindre ou de

l‟approcher, c‟est à dire qu‟il est réaliste. (Hollenbeck, Williams et Klein) »

Une posture trop messianique, un manque de concordance entre les intentions et les réalités de l ‟entreprisepeuvent donc avoir un effet contreproductif quand il s‟agit d‟impliquer les collaborateurs.

« Sur un plan théorique, Carson et Bedeian (1994) ajoutent une dimension à l‟implication. L‟implication

comprend : 1/ une composante associée au déclenchement de la motivation, 2/ une composante relative à ladirection de la motivation, 3/une composante reflétant l‟amplitude et la persistance de la motivation. »

Une fois suscitée intrinsèquement et orientée vers des objectifs cohérents, on doit stimuler l’implication dans la

durée pour qu’elle soit forte et durable. C‟est le caractère positif de la motivation interne et de la régulation

externe, par exemple la combinaison d‟impression de justice de l‟action et l‟espoir de promotion, qui conduit,

pour Dalmas, à de plus grands efforts, et à plus de persistance de la part des salariés.

L’identification organisationnelle

« La théorie de l‟identité sociale nous enseigne que l‟identité d‟un individu (sa conception personnelle) secompose en partie de caractéristiques qui lui sont attribuées en raison de son appartenance à des groupes sociauxde référence » [Tajfel & Turner, 1985]. »

« L‟identification organisationnelle suggère qu‟un individu, afin de renforcer son estime personnelle, auranaturellement tendance à intégrer des organisations distinctives affichant des valeurs et attributs positifs etattractifs auxquels il aimerait lui-même être associé [Tajfel et al, 1985]. »

L’image perçue et le prestige seront également des facteurs d‟identification et donc dans d‟implication dans

l‟organisation :

« Le prestige externe perçu (PEP) – ou l‟image externe construite [Dutton et al., 1991] – correspond àl‟appréciation de la réputation par les employés et leur sert d‟indicateur afin de juger de la valeur de leur

organisation et par association de leurs propres valeurs [Dutton et al., 1991 ]. Étant donné que les hommescherchent à avoir une image personnelle positive, un employé s’identifiera plus à son organisation s’il la

considère comme prestigieuse [Mael & Ashforth, 1992]. En effet, la fierté de travailler pour celle-ci renforcera son estime personnelle l‟incitant à davantage s‟y identifier [Smidts et al., 2001]. »

Et l‟identification sera d‟autant plus forte que les valeurs avec l’entreprise seront partagées :

« Pr att (1998) souligne également que la concordance et le partage de valeurs entre l‟organisation et l‟employé

augmente considérablement son identification organisationnelle. Dans ce cas, les employés plus altruistes et sensibles aux problématiques sociales et environnementales s‟identifieront d‟autant plus à des organisationsayant sérieusement intégré leurs responsabilités sociétales dans la gestion de leurs activités. »

Une fois dans l‟entreprise, il évaluera la « justice organisationnelle » dont fait preuve l‟entreprise en particulier

à son égard.Certains auteurs ayant suggéré un lien entre la perception de justice organisationnelle et RSE (Aiguilera et Al2007, Rupp et al 2006), nous comprenons que la RSE devient dès lors un facteur de motivation des salariés par la



20

justice organisationnelle qu‟elle sous tend. En effet, la justice organisationnelle s‟appuie sur 4 dimensions, justice

distributive, justice procédurale, justice informationnelle et justice interpersonnelle, s‟appuyant sur des principes

de gestion des ressources humaines, d‟information et de gouvernance relevant de la RSE.

[Colquitt et al., 2001]. [Thibaut et al., 1975], [Colquit, 2001] nous démontrent ainsi que l‟équité des rétributions,

le caractère transparent et éthique des procédures, la transparence de l‟information et le respect à l‟égard des

personnes seront analysés par les salariés et fonderont leur investissement personnel.

La RSE est suffisamment large et couvre suffisamment de domaines pour que chacun y trouve un point d'entrée,d'intérêt. Chaque individu peut développer une appétence intellectuelle envers la RSE, dans une approchethématique ou géographique, ou y trouver un cadre à sa volonté d‟engagement.

Pour conclure sur cette partie des facteurs psychologiques de la motivation et de l‟implication, nous mettrons en

avant l’importance pour l’organisation de réussir à identifier les attentes de ses collaborateurs pour y

répondre en favorisant le sentiment d’intérêt individuel et la capacité de chacun à construire son chemin

dans la prise en main de la RSE.

Une partie prenante pas comme les autres

« Le principe est le suivant : il convient qu‟une organisation respecte et prenne en considération les intérêts de

ses parties prenantes et qu‟elle y réponde. Comprendre la manière dont des individus ou groupes sont affectés par les décisions et activités d‟une organisation permet d‟identifier les intérêts qui instaurent un lien avec

l‟organisation. »

« Certaines parties prenantes font partie intégrante de l’organisation. Il peut s‟agir des membres ou desemployés de l‟organisation ainsi que des actionnaires ou autres propriétaires de celle-ci. Il convient d‟admettre

que ces parties prenantes partagent un intérêt commun pour l‟objet social de l‟organisation et sa réalisation.

Toutefois, cela n‟implique pas que leurs intérêts vis-à-vis de l‟organisation soient tous les mêmes. » (Iso 26000- Art 5)

Comment positionner les salariés par rapport à l‟entreprise ? Sont-ils un stakeholder comme les autres ? Essayerde répondre à cette question, c‟est d‟abord se demander ce qu‟est l‟entreprise. Capron Quairel posent la questionen ces termes : « Est-elle un acteur collectif ou seulement un cadre ou un processus dans lequel se meuvent desacteurs diversement engagés dans des rôles parfois coopératifs, parfois conflictuels ? L‟entité se réduit t‟elle à

ses propriétaires ou à ses dirigeants, aux deux ou faut il aussi inclure les salariés ? »12

L‟entreprise est le plus souvent évoquée comme une entité détachée des salariés qui la composent, parfois mêmeen opposition à eux. Cette approche est presque schizophrénique car si elle forme un tout, c‟est bien avec les

personnels qui l‟incarnent et portent son nom jusque sur leur carte d‟identité professionnelle.

Les collaborateurs sont les seuls vrais « insiders » de l’entreprise, à la fois partie prenante et partie

constituante. Ils entretiennent un lien physique avec l‟entreprise, l‟habite 8h par jour, la défendent, la

promeuvent, sèchent ses larmes ou la portent en triomphe. Plus que toute autre, ils sont à même d‟influencer ou

d‟être influencés par la firme (Freeman)

Clarkson (1995) distinguent parmi les parties prenantes celle qui ont « investi une forme de capital humain ou de

capital financier dans la firme » (source Gond et Mercier 2005)12 Capron Michel, Quairel-Lanoizelée Françoise, « La Responsabilité sociale d‟entreprise », collection Repères- La

Découverte », Paris, 2007.



21

Les collaborateurs sont une partie prenante primaire et contractuelle car impliqués dans le processuséconomique et ayant un contrat explicite avec la firme (Capron Quairel).

L‟approche dite instrumentale permet de hiérarchiser les parties prenantes pour le management de l‟entreprise. Atravers les critères de légitimité, de puissance et d‟urgence, elle offre des clés pour la sélection et les modesd‟échanges.

Comme le soulignent Capron Quairel, l‟importance de la partie prenante sera dépendante des représentations queles dirigeant s‟en font. A noter également que ces attributs sont évolutifs et dépendent d‟un contexte donné, dans

une relation donnée à un moment donné

L‟ampleur du capital humain de l‟entreprise, sa substituabilité, la force de sa représentation, etc… rendr ont lessalariés plus ou moins centraux dans le mapping des parties prenantes : « incontournables, dominantes,dangereuses, dépendantes, dormantes. » Hors tout, la légitimité des salariés à participer à la vie de l‟entreprise estdifficilement contestable.

Car là où Jensen et Menckling (1976), à travers la théorie de l‟agence, posaient les actionnaires comme seuls

propriétaires de l‟entreprise, la relation d‟agence élargie par Hill and Jones en 1992 distribue les droits de

propriété en fonction de cette légitimité

Le rôle particulier que jouent les salariés profite également des substitutions sémantiques au terme de partiesprenantes, faisant également sens à travers les notions de « partie intéressée » et surtout de « porteur d‟enjeu »

Et puis les salariés parmi les parties prenantes sont ceux qui durent. Quand on est lancé dans un effort de

longue haleine comme la marche vers plus de responsabilité, il est essentiel de pouvoir s’appuyer sur des

forces qui pourront soutenir l’action dans le temps.

Mobil iser dans un contexte de l’emploi mouvant

Dans les grandes entreprises considérées, il n’existe pas un modèle de salariés mais de multiples types en

fonction des contrats, des pays et des attentes qu‟on formule à leur égard.

Cela tient également à la notion de périmètre de l‟entreprise qui est une notion floue. Les mouvements de fusion-acquisition des années 90, la conquête de marchés mondiaux a contribué à créer des mastodontes qui réalisent desmilliards d‟euros de chiffres d‟affaires et comptent parfois plusieurs centaines de milliers de salariés.

Les formes juridiques se sont également largement complexifiées sur la période. Les filiales et les businessunits fonctionnent de manière plus ou moins autonome au sein de ce que ne sont parfois que des machines àconsolidation financière. L‟appel accru à la sous-traitance et le recentrage sur le cœur de métier ont

potentiellement éjecté en dehors du périmètre restreint des entreprises des fournisseurs qui parfois appartenait àl‟entreprise il y a quelques années.

La sortie du compromis Fordien, (salaire et emploi contre abandon du pouvoir), la mondialisation, la compétitionaccrue et la hausse du chômage ont modifié les caractéristiques de l‟emploi en France. Ils ont conduit à une plus

grande flexibilité des modes d‟organisation du travail et à la nécessité d‟adapter à la fois le volume d‟emploi et le

niveau des compétences individuelles et collectives aux besoins du marché.

Le marché du travail s‟est également flexibilisé et le recours au travail temporaire s‟est développé.

Le modèle coeur périphérie pose une typologie des différents types d‟emploi dans l‟entreprise : on trouve lessalariés du cœur du système, ceux qui bénéficient delà plu grands stabilité de l‟emploi. On trouve également les



22

High flyers, les hauts potentiels qu‟on cherche à conserver et qui développent des attentes fortes vis à vis de

l‟entreprise. En périphérie, se situent les emplois les plus précaires comme l‟intérim.

Avant on gérait des masses, maintenant on gère des individualités à qui l‟on propose des « parcoursdifférenciés ». Aujourd‟hui le travailleur a des compétences qui dépasse sa fonction et sur lesquelles on doit

pouvoir compter. On prend en compte les aspirations, on se base sur les entretiens annuels d‟évaluation pour

orienter au mieux les carrières

De plus « l‟appréciation de la RSE se porte de plus en plus sur des filières de production, des chaines de valeur,

des grands projets associant des dizaines d‟entreprises voire des secteurs entiers » (Capron Quairel, p29)

Tous ces phénomènes, ces évolutions ont une incidence sur la mobilisation. Qui doit-on mobiliser ? Le ciblagedes salariés prend tout son sens, avant d‟envisager l‟action.



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III – Mise en oeuvre

Engagements et vision Animation organisationnelle Information Formation

Bénévolat salarié

1) Engagements et vision

Nous cherchons d‟abord à voir si les divers engagements volontaires pris par les entreprises de type code de

conduite, charte éthique et les accords collectifs comme les accords cadre internationaux contribuent à impliquerles salariés voire à les engager en matière de responsabilité sociétale de l‟entreprise .

« Les relations employeur/employé confèrent des droits et imposent des obligations tant aux employeurs qu‟auxemployés, dans l‟intérêt de l'organisation et de la société. (ISO 26000, 6.4 Relations et conditions de travail)

L‟un des principes fondamentaux de la responsabilité sociétale réside dans l‟observation du principe de légalité

et dans le respect des obligations réglementaires. Toutefois, la responsabilité sociétale entraîne également desactions allant au-delà du respect de la loi ainsi que la reconnaissance des obligations juridiquement noncontraignantes vis-à-vis des autres. Ces obligations découlent d‟éthiques et de valeurs largement partagé es (ISO26000) »

Considéré parfois comme non effectifs car volontaires et à priori peu contraignants, les engagements volontairessont cependant l‟expression d‟une volonté et la tentative de définition d‟une finalité à l‟action de l‟entreprise. Il

est d‟ailleurs conseillé de formaliser sa politique et ses intentions dans un document de référence qui offre unsocle aux activités. Leur porté à la fois symbolique et parfois juridique est différente si les salariés ou leursreprésentants ont participé à leur élaboration. Selon Huet et Loneux, la promesse serait une forme d‟engagement

propre à l‟action [2008].

Les chartes et codes sont des vecteurs d‟implication des salariés répandus. Dès 1997, Mercier disait, en parlant de

la situation en France : « on peut affirmer qu'à ce jour la quasi-totalité des entreprises de plus de 10 000 salariésont élaboré un code de conduite »

Cependant Michèle Descolonges note que « en martelant l‟idée de réaliser ensemble en faveur de l‟avenir, le

thème du « développement durable tend à s‟y substituer. Il introduit une nouvelle dimension, celle d‟un modèlede développement universel auquel chacun devrait contribuer. »13

Chartes et codes de conduite : entre hard et soft law

« Il convient qu‟une organisation se tienne aux engagements qu‟elle a pris en matière de responsabilité sociétale.

Ceux-ci pourraient être intégrés dans des lignes directrices ou codes de conduite éthiques. (ISO 26000Art 5) »

13 Descolonges Michèle, Les nouveaux enjeux de la négociation sociale internationale, sous la direction de MichèleDescolonges et Bernard Saincy, La Découverte, 2006.



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Les lignes directrices de l'ISO 26000 posent comme principes :

« Qu‟il convient que l‟organisation favorise activement l‟adoption d‟un comportement éthique (…)

-en définissant et en communiquant les standards du comportement éthique attendu de sa structure de gouvernance, de son personnel… -en établissant des mécanismes visant à faciliter l'alerte par rapport à un comportement non éthique sans crainte

de représailles ;

« Au début, les entreprises ont tendance à adopter une déclaration de principes, un code de conduite ou unmanifeste énonçant leurs objectifs, leurs valeurs fondamentales et leurs responsabilités vis-à-vis des parties

prenantes. Ces valeurs doivent ensuite être traduites en actions dans toute l‟entreprise, dans ses stratégies comme

ses décisions quotidiennes. À cette fin, les entreprises doivent, par exemple, ajouter une dimension sociale ouécologique à leurs programmes et budgets, évaluer leurs performances dans cesdomaines, créer des «comités consultatifs solidaires», réaliser des audits sociaux ou environnementaux et instaurer des programmes de formation continue.14 »

Ils ont la particularité d‟être à mi-chemin entre la hard law et la soft law. Ils correspondent à un degréd‟engagement et à un devoir d‟application partagés par les salariés et l‟entreprise, dans des conditions diverses

selon les pays.

« Le droit souple recouvre le droit mou, dépourvu de toute sanction juridique prévue, mais qui n‟est pas pour

autant dépourvu de tout effet. D'un point de vue social tout d'abord, parce que l'effectivité d'une règle ne dépend pas de la sanction mais de l'adhésion dont elle est l'objet par le corps social destinataire [Osman, 1995, p.531]. »

« Les codes et chartes éthiques n'ont pas pour seule finalité de véhiculer une certaine image de la société. Ilsvisent également à renforcer la cohérence de l‟action du personnel en imposant un certain mode de

comportement [Teissier, 2000, p. 6]. »

L‟employeur demande à ses salariés d‟adopter une démarche conforme à la politique affichée. L‟objectif est de

construire l‟entreprise sur des valeurs communes acceptées par tous au moins tacitement. Il s‟agit en quelque

sorte d‟un « contrat collectif » qui est passé entre l‟entreprise et ses salariés.

« Les codes ou les chartes d‟entreprise peuvent être imposés ou concertés. Les premiers résultent d‟une

élaboration unilatérale et seront généralement assimilés au règlement intérieur ou à un engagement unilatéral del‟employeur alors que les seconds résultent d‟une élaboration participative [Caussé, 2000, p. 58] et seront plutôt

assimilés à un accord atypique ou à un accord collectif. »

« La norme éthique invoquée par l‟employeur peut également être source d‟obligations pour les salariés enempruntant la force obligatoire du règlement intérieur ». (sous certaines conditions juridiques fixées par le Codedu travail).

Cela nous a semblé intéressant car, à travers les codes de conduite et les chartes éthiques, se posent les jalonsd'une obligation de responsabilité de la part des salariés.

Intégration du devoir d’alerte dans les chartes éthiques

Depuis quelques années, les codes et chartes éthiques contiennent des dispositions invitant les

14Commission européenne. « Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises »-Livre

vert- Direction générale de l’emploi et des affaires sociales Unité EMPL/D.1, 2001, Document établi sur la base du

COM(2001) 366 final,



25

salariés à divulguer auprès de la direction de leur entreprise certains faits ou agissements délictueux.Cette dénonciation « institutionnelle », que l‟on qualifie volontiers d‟« alerte éthique » ou encore d‟« alerte professionnelle », trouve son origine dans la loi américaine Sarbanes-Oxley, entrée en vigueur le 30

juillet 2002

Selon François Fayol, « la sécurisation juridique de l‟alerte professionnelle n‟est qu‟un segment d‟une chaîne

plus vaste, celle de la construction d‟une réelle responsabilité des cadres. Dans cette chaîne, les logiques de prévention sont aussi importantes sinon davantage que l‟organisation des réponses à des situations de conflits ou

de contentieux. De la même façon, les éléments purement juridiques ne sont qu‟une pièce de dispositifs plus

vastes qui touchent également aux pratiques managériales et à la qualité des relations sociales au sein del‟organisation de travail » [Fayol, 2007].

L‟auteur propose de parler de « droit d‟expression critique pour les cadres » et même pourquoi pas « de devoir d‟expression critique »." Les procédures d‟alerte ne trouveront leur utilité que si elles sont perçues comme unmoyen d‟exercice de la responsabilité des salariés, et pas seulement un moyen de contrôle de tous par tous, que sielles sont conçues pour être au service non des intérêts des entreprises mais de l‟intérêt public."

Outil d’harmonisation internationale : chartes éthiques et ACI

"La charte éthique se présente aussi comme un outil de gestion des R.H. au sein des multinationales. Plus précisément, la charte va répondre à un besoin : créer un nouvel espace de droit adapté à la structure. L‟entreprise mondialisée, qui est organisée en réseaux comprenant des filiales, des sous-filiales, des sous-traitants, doit en effet faire face au principe de territorialité des législations [Neau- Leduc, 2006, p. 956]. L‟idée

est donc de mettre en place des normes de conduite quelle que soit la norme légale en vigueur sur le lieu detravail [Desbarats, 2003, n° 12]. "

Nous avons choisi d‟évoquer brièvement les accords cadre internationaux car ils portent en leur sein des éléments

pouvant formaliser la participation des salariés à la RSE.

Ils sont de plus une initiative palpable des salariés via leurs représentants collectifs et syndicaux, en faveur de la prise en compte de la RSE dans la définition des rôles des acteurs dans l‟entreprise, dans une approche dépassant

la simple défense des intérêts locaux et individuels mais aussi dans l‟émergence d‟un sentim ent de responsabilitéet de solidarité global des travailleurs évoluant dans des multinationales

On comptait en 2008 une cinquantaine d‟accords cadre internationaux signés dans le monde, principalement en

Europe.Pour Natacha Seguin15, les ACI fixent une carte de référence à l‟activité de la multinationale en intégrant un

contenu social et éventuellement sociétal. Selon elle, environ 2/3 des ACI comportaient un volet sociétal en 2006.

A aujourd‟hui, il nous semble que les ACI sont la contribution la plus effective du monde syndical à la RSE.

2) Animation organisationnelle

La stratégie RSE est encore souvent abordée de manière spécifique, à côté de la stratégie globale. Elle tend à êtredécorellée des autres sujets. Elle est historiquement animée par la volonté d‟être conforme aux attentes des parties

prenantes en termes de communication externe. Proposée par le service développement durable ou la direction,

elle est entérinée par cette dernière, dans une démarche assez close. La consultation des parties prenantes et la15 Seguin Nathalie, « le contenu des accords cadre internationaux, les nouveaux enjeux de la négociation sociale

internationale, sous la direction de Michèle Descolonges et Bernard Saincy, La Découverte, 2006.



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prise en compte des avis émis est insuffisante. Certes les panels se développent mais leur influence décisionnellereste limitée.

L‟implication des salariés, vue sous un angle stratégique, est mise en général (ex étude Federe-La Poste) sur unmême plan que d‟autres actions comme le traitement des déchets, la réduction des dépenses d‟énergie ou le

développement des achats responsables. Hors on peut considérer qu‟elle sous tend l‟ensemble et permet de servir

d‟autres éléments stratégiques.

Il y a un hiatus entre la volonté affichée d‟impliquer les salariés et l‟effectivité des plans d‟action sur le sujet . Cesconsidérations dépendent bien sûr d‟une entreprise à l‟autre.

L’animation organisationnelle est portée par des acteurs et un système . Au travers de plans d‟actions, de

procédures, d‟outils de mesure et d‟animation, ils opérationnalisent la RSE dans l‟entreprise.

Elle est plus ou moins effective en termes d‟implication des salariés aux efforts de RSE en fonction du degré de

maturité de la stratégie de l’entreprise et de son modèle organisationnel.

Une maturité stratégique variable

On peut découper la démarche qui conduit en 3 grandes étapes distinctes :

Nécessité Publics Porteurs

Analyse- stratégie Direction consultants

Déploiement- reporting Réseaux spécialistes internes DDD ou Collège, comité…

Intégration au métier Tous Implication élargie

Pour Ackerman et Bauer, la réponse de l’entreprise aux pressions et aux enjeux peut être décrite comme un cycle de vie

correspondant à 3 grandes étapes :

1-Policy statement : étape de prise de conscience des enjeux. Sur la base de « signaux faibles », encore flous, les dirigeants

formulent une politique pour y faire face.



27

2-Learning Phase : Les enjeux se précisent, l’intention doit se transformer en plan d’action. On fait intervenir le « spécial

issue specialist », dans notre cas le responsable du développement durable pour qu’il cadre et formalise la réponse,

propose une méthodologie.

3- Organizational Involvement : Le passage à l’action qui nécessite de mobiliser l’organisation, d’allouer des ressources.

C’est la phase de déploiement et d’intégration des contraintes à l’offre. Eventuellement la fonction du « spécial issue

specialist » perd sa raison d’être.

Il nous semble qu’une majorité d’entreprises sont aujourd’hui au passage entre les phases 2 et 3. Elles ont l’intention

affichée d’intégrer la RSE au métier par une implication élargie au sein de l’entreprise mais ne sont pas toutes en capacité

de le faire du fait d’un manque de maturité dans la démarche.

L’influence du modèle organisationnel de l’entreprise

Nous ferons ici appel au modèle des configurations organisationnelles de Henry Mintzberg (1979)16.

« Un grand nombre des problèmes liés à l‟organisation des entreprises viennent du fait que l‟on suppose que les

organisations sont toutes les mêmes, à savoir de simples ensembles regroupant diverses composantes auxquelles ilest possible d‟ajouter et de retirer des éléments de structure, à volonté, comme s‟il s‟agissait d‟une sorte de bazar

organisationnel ».

Pour lui au contraire les entreprises peuvent être classées en « 5 configurations nettes » liées à des élémentsstructurels et conjoncturels comme l‟histoire des entreprises, leur taille, leur secteur d‟activité, ou encore à la

nature de leur besoin de coordination.

Ces 5 configurations nettes sont appelées « structure simple, bureaucratie industrielle, bureaucratieprofessionnelle, décomposition en division et adhocratie. »

Pour pouvoir les décrire, Mintzberg leur attribue cinq composantes dont le poids et l‟importance vont varier d‟une

configuration à l‟autre :

-le sommet hiérarchique ou stratégique, c‟est à dire la direction,

-le centre opérationnel à savoir les exécutants

-l‟élément médian ou ligne hiérarchique c‟est à dire les cadres

-la technostructure ou la planification formelle et le contrôle

-le personnel fonctionnel ou support logistique qui fournit les services indirects à l‟entreprise

16 Mintzberg Henry, The structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.



28

Notons que les types purs de « configurations nettes » n‟existent pas. Les entreprises tendent vers l‟un ou vers

l‟autre, empruntant parfois des caractéristiques à plusieurs configurations. Nous partons de l‟hypothèse que parmi

les entreprises que nous ciblons, la configuration qui se rapproche souvent des organisations étudiées est celle dela bureaucratie divisionnelle. Celle – ci peut être assimilée à une agrégation dans un super-ensemble plusfréquemment du modèle de bureaucratie industrielle que de celui de la bureaucratie professionnelle.

Ces récentes années, sous l‟influence de l‟économie numérique, d‟acteurs tels que Google ou Dassault systèmes

…, des organisations se rapprochant de la forme adhocratique se sont également mises en place. La configuration

adhocratique n‟est plus l‟apanage des petites structures, elle a colonisé les grandes entreprises sur des pans de leuractivité ou tout du moins dans les secteurs des services intellectuels, le logiciel, la communication.

Ainsi dans un modèle de bureaucratie industrielle, la coordination passera par la normalisation du travail et

des postes de travail hautement spécialisés avec des niveaux de compétences faibles. Pour faire court, le poidshiérarchique est important, la méthode primordiale et l‟initiative faible. On retrouve ce type de modèle dans des

entreprises de production de masse, avec une offre stable répondant à des besoins du marché relativement stableset identifiés comme l‟industrie automobile, la banque, l‟assurance.

La mobilisation au développement durable se fera ici en priorité envers les directionsmétiers/support/logistique. Il sera demandé aux travailleurs de suivre des normes et des référentiels. Lamobilisation, la formation, la communication se feront de manière descendante et formelle. L‟implication

à la RSE aura tendance à être segmentée et limitée aux tâches opérationnelles des collaborateurs. La miseen commun des expériences et des éventuelles contributions à la RSE passera par des organes dereprésentation, CE représentant du personnel, syndicats ou par des voies hiérarchiques identifiées. Une

implication transverse de la masse des salariés n‟est pas critique pour l‟entreprise.

Dans un modèle adhocratique, le fonctionnement de l‟entreprise s‟adapte aux projets dans un fonctionnement

matriciel complexe et spontané. La coordination et le contrôle se font par une adaptation mutuelle par le biais dela communication informelle et de l‟interaction d‟experts compétents. Le besoin d‟éléments de liaison

transversaux est donc fort et pour Mintzberg le pouvoir se situe au niveau du centre opérationnel avec une grandeproportion de cadres. On trouvera ici les nouveaux acteurs des médias de l‟internet, de la communication, du

logiciel….

La mobilisation au développement durable sera orientée vers ces cadres. Le faible degré de formalisationet de contrôle nécessitera de développer des compétences RSE larges au niveau opérationnel. La RSEcontribuera d‟ailleurs à faire « grossir » la technostructure et le besoin de support. La stratégie, les plansd‟action, la méthode et les outils devront être alimentés par la base et s‟adapter aux besoins projets. A cetitre le modèle de mobilisation passera par la facilitation des remontées d‟information et surtout par la



29

capacité à favoriser les échanges transverses et à identifier les personnels plus spécifiquement experts deproblématiques techniques en lien avec les besoins projet.

La structure divisionnelle est moins typée que la bureaucratie industrielle et l‟adhocratie. On la présente

souvent comme une enveloppe qui intégrerait soit l‟une soit l‟autre des configurations et bien souvent les deux.L‟élément médian supra divisionnel tâche d‟assurer une coordination verticale et horizontale nécessaire qu‟on

cherche à optimiser. Le contrôle est particulièrement développé en ce qui concerne les performances mais laisse

une grande autonomie aux divisions pour la normalisation de leurs activités. Le pouvoir se situe soit au sommethiérarchique, soit au niveau des unités opérationnelles en fonction bien souvent de l‟historique du regroupement . .Exemples : groupes de services aux collectivités, grands groupes industriels…

La mobilisation sera ici à 360°, synthèse des 2 modèles présentés précédemment. La taille et une logique poupées russes rendent la mobilisation complexe. L‟information et le partage de bonnes pratiques au

niveau groupe sont essentiels, on passe souvent par l‟expér ientiel. Le besoin d‟implication reste très lié à

la nature opérationnelle de l‟activité de chaque division. Le contrôle poussé de la performance accentuera

le besoin de développer les compétences liées à la mesure et au reporting.

Peu de systèmes de management holistiques

Les systèmes globaux de management de la RSE sont peu répandus. Ils peuvent être basés sur des systèmes demanagement dédiés à la gestion des impacts environnementaux (ISO 14001, EMAS), de la santé sécurité(OHSAS 18001), de la qualité (ISO 14001) mais ne pas agréger ces systèmes dans un super système. Se référant àdes normes et pouvant donner lieu à certification, ils contribuent à développer une culture de la conformité dansl‟entreprise. Procéduraux et standard, ils ne laissent que peu de place à une appropriation par l‟entreprise et à une

customisation par les collaborateurs

Certaines entreprises ont construit un système de management visant à piloter les 3 dimensions. Ils tendent à

agréger les systèmes de management thématique dans une voie (way) globale et propriétaire de management de la performance RSE. Les exemples les plus souvent cités sont la Danone way, l‟Areva way, la Rhodia way.

Construits à partir des enjeux spécifiques de l‟entreprise, ils ont en général fait l‟objet d‟une consultation élargie

au sein de l‟entreprise pour leur élaboration. C‟est une approche qui permet un ajustement plus grand du

management à l‟évolution de l‟activité et des opérations. Ils rendent par contre plus diff icile la comparaison de la performance avec d‟autres entreprises.

Rhodia a par exemple mis en place au travers de Rhodia Way une grille pour qualifier les pratiques en matière dedéveloppement durable. Les notes vont de 1 à 4, validant les stades : introduction, déploiement, maturité etperformance. Une approche objectifs/échéances/résultats met en relief des objectifs prioritaires et les résultatsobtenus.

Des réseaux coordonnés par la direction du développement durable

Les lignes directrices relatives à l‟intégration de la responsabilité sociétale dans l‟ensemble de l‟organisation posent le principe de l'animation organisationnelle. La responsabilité sociétale peut

être mise en pratique à travers les outils et systèmes existants de management. Cela participera effectivement àson intégration dans l'entreprise.

"Dans la plupart des cas, les organisations peuvent se reposer sur l'existence de systèmes, de politiques, de structures et de réseaux existants de l‟organisation pour mettre la responsabilité sociétale en pratique, bien que



30

certaines activités soient susceptibles d‟être menées d‟une manière nouvelle ou en envisageant un éventail plus

large de facteurs." (ISO 26000, Art 7))

La création de services dédiés, de systèmes de management spécifiques est envisagée en complément.A première vue, il semble que les entreprises aient choisi dans leur majorité une logique inverse. La responsabilitésociétale y a été managée transversalement par des organes créés à cet effet, les directions du développement

durable, au travers de systèmes de management, de réseaux de personnes, de mesure et d'implication descollaborateurs intervenant en parallèle des systèmes de gestion classique.Elles se sont cependant appuyées sur des compétences métier existantes, superposant sans vraiment leur donnerun sens global les pratiques historiques de gestion de la qualité, de l'environnement, des RH et de lacommunication rentrant dans le champ de sa responsabilité sociétale

La Direction du Développement durable ou de la RSE

On peut remarquer une grande diversité d‟appellations. Nous avons ainsi dénombré 34 appellations différentes,

dont 29 qui ne sont citées qu‟une seule fois Au total, 44% des répondants font partie d‟une direction dédiéeexclusivement au développement durable, c'est-à-dire ayant l‟appellation « développement durable » ou « RSE » .17 Au sein de la majorité des entreprises interrogées, les problématiques de développement durable sont dédiées àune petite structure. 21% des grandes entreprises interrogées ne possèdent même aucune équipe spécifique.18 Lamoyenne est de 6,8 personnes par service.

D‟ailleurs l‟étude sur la fonction développement durable menée auprès de 52 entreprises du SBF 120 fait

apparaître que la majorité des départements développement durable dispose d‟un effectif de moins de 5

collaborateurs (3 services sur 4).19

60% bénéficient d‟un rattachement hiérarchique direct au président et à la direction générale.

Ils sont issus de l‟interne, essentiellement des services qualité, communication . Plus de la moitié des répondantsont occupé leurs deux derniers postes dans leur entreprise actuelle (56%) et pour 80%, il s‟agit de leur premier poste en lien avec le développement durable .L‟ancienneté dans l‟entreprise semble donc rester un paramètreimportant pour occuper le poste.Près de 70% des répondants n‟ont pas suivi de formation spécifique en développement durable ou RSE.Cela reste d‟ailleurs une fonction bien souvent associée ou intégrée à une autre direction. (étude)

17 30,8 % des répondants font partie d‟une direction ayant l‟appellation « direction développement durable ».13,5 % des

répondants font partie d‟une direction dont l‟appellation comporte le terme « RSE ». Comparativement à l‟appellation RSE,c‟est donc l‟appellation développement durable qui est la plus couramment utilisée. Ils sont un nombre non négligeable,presque 29%, à avoir un titre partagé avec une autre direction (ex : direction de la communication et du développementdurable). Le partage avec la direction QHSE (regroupant la direction qualité, environnement et/ou EHS) semble la directionla plus « partagée » (11,5%). On trouve ensuite la direction des risques et audits (5,8%), la communication (3,8%), lemarketing (1,9%), quand aucun n‟est rattaché à la DRH. Près de 27% n‟ont pas de titre en propre, c‟est-à-dire que soit :notre répondant travaille au sein d‟une direction à laquelle n‟est pas associée le terme développement durable (ex : direction

des risques et de l‟audit), soit le développement durable est porté par un organe transverse (commission, délégation, comité

développement durable), mais sans avoir de service autonome.

18 Etude Federe_La Poste_Les Echos_ Ifop: « Attitudes et actions des grandes entreprises en matière de développement

durable ». Etude menée auprès de 200 dirigeants de grandes entreprises françaises de l‟industrie et des services, à 90% horsCac 40.

mars 200919 « La fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 », Enquête menée par Florence Emanuelli, EvaPulcinelli et Johann Péan pour le Master 2 Management de la RSE, IAE Gustave Eiffel Paris XII, Adecco et le Collègedes Directeurs du développement Durable



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Mécaniquement, on se rend bien com pte ici des limites à l‟action d‟équipes DD au sein d‟entreprises comptant

plusieurs milliers voire plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs. Pour porter le DD sur le terrain, et malgrél‟assistance de consultants, ça ne suf fit pas. La mobilisation des salariés trouve ici un de ses fondementsquantitatifs.

Historiquement, la fonction développement durable est dans la majorité des cas postérieure à 2001. Elle a été

souvent créée avec comme première mission de coordonner l‟action de l‟entreprise pour produire lesinformations externes. Certains services de développement durable sont ainsi occupés à préparer et produire lerapport DD la plus grande partie de leur temps. Au final il est dit qu‟ils rendent compte des actions menées par lesdirections fonctionnelles des RH et de l‟environnement sans pouvoir remettre en cause ou élargir ces pratiques

« Mon métier ce n‟est pas compter des effectifs mais d‟en analyser les variations » résume Alexandre Duthoit, Responsable Données Sociales du groupe Total. (Enablon).

Si le processus de communication reste chronophage, il est souvent mieux maîtrisé, par l‟expérience et la

meilleure intégration des systèmes de mesure et de reporting interne. Il est aussi moins critique du fait que lesparties prenantes sont moins focalisées sur la communication, elles en veulent plus. Un bon rapport de

développement durable, suivant les principes de la GRI est presque un pré-requis.Si tant est qu‟on redéfinisse ses prérogatives, le DD peut être un formidable catalyste et une mine d‟information

transverse sur la RSE, pivot entre les attentes externes et la nécessaire mutation interne.

Mise au service de la sensibilisation/mobilisation interne, elle peut comme aucun autre service dans l‟entreprise

contribuer à faire valoir une vision holistique de la RSE.

Les réseaux existants : appui à l’implication des collaborateurs En théorie, ce qui fait la force potentielle des comités stratégiques de développement durable et de leurs réseauxde correspondants tient à leur expertise mais aussi à la qualité de leurs informations et leur représentativité. Le

soutien stratégique qui leur est apporté est bien sûr essentiel pour mener leurs missions à bien. Le soutienopérationnel, par une compréhension et une adhésion au projet de responsabilité l‟est tout autant. C‟est un

préalable à la création et au déploiement d‟une politique ambitieuse nourrie et ajustée aux réels enjeux du terrain.

En volume :

- 84% des entreprises du SBF 120 animent (plus ou moins intensément) un réseau vertical decorres pondants DD (au sein des filiales, agences, BU ou lignes d‟activité du groupe

- 96% développe des collaborations (horizontales) avec d‟autres directions

- Dans les 2 cas, 70% confient qu‟ils sont animés à travers des rencontres, des outils communs, mais

seulement environ un tiers de manière régulière.



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Figure 1- collaborations horizontales, source étude sur la fonction développement durable, Paris XII, Adecco, C3D

Ils sont composés des représentants d’autres directions fonctionnelles au premier rang desquels les RH, lesachats et la qualité/EHS

Au sein des filiales et des sites on trouve les relais locaux de ces directions mais aussi le managementintermédiaire, les directeurs de site, les chefs de département.

Ils ont à minima le rôle de cascader et de faire remonter l‟information à des fins de reporting. Dans certainesentreprises ils contribuent à animer et faire évoluer les systèmes de management de la RSE. La force de cesréseaux est d‟avoir habitué ces membres à partager leurs informations avec d‟autres directions ou filiales. Quandleur contribution est effectivement plus large que leur scope de base de renseignement vertical et qu‟il leur aitdonné l‟occasion de prendre connaissance des autres problématiques ou de débattre des priorités ils ont acquisune expérience transverse à même d‟être utilisée dans l‟extension du savoir et des compétences.

Ils sont donc un « appui essentiel dans le déploiement des actions ».

La nécessaire montée en compétence en termes de développement durable des membres du réseau a étémentionnée à plusieurs reprises dans l‟étude SBF 120 sur la fonction DD. Selon ces répondants, les acheteurs, lescommunicants ou les responsables RH par exemple, devraient développer des expertises thématiques (ou sont entrain de le faire) afin de nourrir et porter les sujets DD comme par exemple l‟évaluation de la responsabilité desfournisseurs, l‟élaboration de supports de communication éco-conçus ou encore la gestion de la diversité.

La DRH est la plus citée des directions avec lesquelles travaillent les directions du DD.

Une DRH impliquée

« Le développement des ressources humaines englobe le processus qui consiste à élargir les choix des personnesen développant leurs capacités, permettant ainsi aux femmes et aux hommes d‟avoir une vie longue et saine,

d‟être bien informés et d‟avoir un niveau de vie décent. (ISO 26000-6.4.7 Relations et conditions de travail –

Domaine d’action 5 : Développement des ressources humaines)



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La particularité de la fonction consiste en le fait que « la GRH constitue à la fois un des outils qui permet le

changement et l’un des objets sur lesquels il porte lorsqu’une entreprise s’engage dans une démarche de

responsabilité sociétale. »20. Nous nous intéressons ici plutôt au premier, son rôle instrumental.

Le métier a évolué d‟une dimension administrative à une dimension stratégique, d‟une gestion du personnel à une

gestion de l‟emploi et des compétences. Cette gestion se doit d‟être prévisionnelle.

Les dimensions essentielles de l’exercice des ressources humaines21 peuvent être résumées à travers le sigleSCORE

SC : systèmes d‟influence et de communication, incluant le management participatif, le marketing

interne, les relations sociales

O pour organisation du travail

R pour rémunération

E pour la gestion de l‟emploi et des compétences

La tendance a élargi les prérogatives des RH dans l‟entreprise et transformé ses rôles initiaux dans des

proportions qui en font aujourd‟hui un levier important dans la politique d‟implication des salariés

La DRH peut jouer un rôle actif pour l’acquisition, l’adaptation et le développement des compétences internes et en particulier celles étant en lien avec la RSE. Les RH gèrent traditionnellement les budgets formation.

Comme le remarquent Schmidt et Mercier dans le« Le rôle des RH22 » : « De nature Psychologiqueéconomiques ou sociologique, (les résistances au changement) sont susceptibles de toucher l‟ensemble des

acteurs. Or le dépassement de telles résistances passe en général par quatre catégories d‟actions qui concernenttoutes la fonction RH : »

Formation et communication Participation et implication Soutien et facilitation Capacité de conviction et de négociation

Une formule nous semble bien décrire le rôle des RH pour assurer la matérialité des démarches RSE :

« RSE – RH = RP »« Si les employés ne sont pas mobilisés, la responsabilité sociale d'entreprise devient un exercice de relations publiques. L‟entreprise perdra de la crédibilité lorsqu'il deviendra manifeste qu‟elle ne prêche pas parl‟exemple ». (Adine Mees et Jamie Bonham)23

Direction de la communication sous utilisée à l’interne

La direction de la communication a traditionnellement été impliquée tôt dans les réseaux internes liés à la

RSE du fait de la nécessité de procéder au reporting externe. Elle a également la particularité d‟être impliquée

20 Brabet Julienne et Maurel Olivier, Responsabilité sociale des entreprises, GRH et gestion du changement, Chap. 3 « lepotentiel régulatoire de la RSE », ANR

21 Bournois Franck et Brabet Julienne, « Qu‟est- ce que la gestion des ressources humaines, Encyclopédie de Gestion sous la

direction de Yves Simon et Patrick Joffre, éditions Economica.22 G.Schmidt & E.Mercier- Daerios et Pearson-Gestion des Ressources Humaines23 Adine Mees et Jamie Bonham, Canadian Business for Social Responsibility. Gestion des ressources humaines dans la RSE,

Industrie Canada



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dans la diffusion du développement des connaissances et des compétences RSE dans l‟entreprise à travers la

direction de la communication interne. D‟ailleurs la fonction développement durable est assez souvent associée àla direction de la communication. Ce rôle a bien souvent constitué d‟abord en un apport de moyens (fournisseurs,

techniques de communication, réseaux de presse et de diffusion).La communication a également aidé à structurer le contenu des messages en fonction des demandes des parties prenantes, n‟oublions pas que si la loi NRE a fixé l‟obligation d‟une communication extra -financière, elle n‟en a

pas fixé les critères précis.Il nous semble cependant que, dans certaines entreprises, les compétences des réseaux de communicants sont

utilisées plus naturellement lorsqu’il s’agit de communiquer à l’externe, en terrain inconnu pour les autresmembres du réseau, qu‟en interne où l‟apport de la communication sera perçu comme plus limité.

Importance du management intermédiaire

Les cadres sont impliqués, ils ont vu dans la RSE « la possibilité de gagner en reconnaissance » ( Capron-Quairel)

Le manifeste pour la responsabilité des cadres24 décrit la responsabilité comme « un principe d‟action, d‟anticipation, de diligence et de précaution dans la sphère professionnelle. Si être responsable, c‟est être capablede répondre, c‟est aussi faire, anticiper et prévoir, puis rendre compte. La responsabilité est une compétence quidoit être légitimée donc reconnue. »

Dans les faits, il existe une « difficulté des directions métiers à traduire ces enjeux et objectifs dans leurpérimètre » Novethic

Pour mobiliser les équipes le Comité 21 rappelle que « La hiérarchie de proximité a un rôle clé à jouer dans lamesure où elle prépare les équipes à l‟action de mobilisation, favorise ou non leur disponibilité, accompagne la

modification des pratiques sur le terrain »

L‟Association Française de la Communication Interne pose le problème en ces termes :

« Le rôle du management intermédiaire est au centre des problématiques de la communication interne et del‟implication des salariés. Cela ne date pas d‟hier. L‟attitude et l‟engagement des “encadrants”, leur

investissement dans la relation avec leurs collaborateurs, sont considérés depuis des années comme un facteur-clé de l‟attitude de ces derniers par rapport au travail et à l‟entreprise. Mais, est -ce compatible avec laconception bien ancrée qui leur assigne un rôle de courroie de transmission ou de relais de la direction ?

Des syndicats et organes de représentation relativement peu associés

En théorie, quand la question la participation des salariés à la RSE est posée, on devrait voir un rôle des organesde représentation important.

"Chaque fois que cela est possible et réalisable, il convient d‟établir un dialogue avec l‟organisation la plus

représentative qui reflète ces intérêts (ceux d‟une partie prenante) » (Iso 26000, Art 5).

Si la position des syndicats vis-à-vis de la RSE a longtemps été ambigüe, on ne peut pas dire que les entreprises

fassent toutes leur possible pour leur conférer un rôle important dans le dialogue avec les salariés sur leurperception de et leur participation aux orientations responsables de l‟entreprise. Le rôle des CE et représentants du

24 Manifeste pour la responsabilité des cadres, cosigné entre autres par le CJD, le CJDES, CFDT cadres, UGICT-CGT



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personnel est souvent limité au minimum légal. D‟ailleurs dans l‟étude sur la fonction développement durable,quand il est demandé de citer les 3 parties prenantes les plus importantes, les syndicats ne ressortent que dans 5%des cas.

Pour schématiser disons que les syndicats se sont ouverts à la RSE « par le haut », au niveau des dirigeants debranches et des confédérations. La base y a longtemps vu « une danseuse du président » et est en cours

d‟appropriation de l‟approche pour l‟intégr er dans ses actions.

C‟est ainsi au niveau international que les syndicats ont le plus agi en faveur de la RSE. Si cela ne concerne pasdirectement l‟implication des salariés, nombre de ces accords prévoient une déclinaison nécessaire au niveau

local. Comme relaté dans „Les nouveaux enjeux de la négociation sociale internationale », les syndicats doiventtranscrire les ACI par le biais de négociations locales. Plus directement, un grand nombre d‟ACI incluentégalement un devoir d‟information des salariés.

« Les CEE ont également eu un rôle actif dans le développement de nombre d‟accords cadres internationaux.

Mais leur signature n‟a pas de valeur juridique» pour A.Sobczak 25

qui rappelle qu‟ils n‟ont à priori qu‟un rôle

d‟information et de consultation qui leur est défini par la commission européenne.

« Le dialogue social prend diverses formes, y compris celle de mécanismes d‟information et de consultation au

niveau de l‟entreprise (tels que les comités d‟entreprise) et de négociations collectives. En tan t que représentantsélus des travailleurs, les syndicats ont un rôle particulièrement important à jouer dans le dialogue social. (ISO26000,6.4.5 Dialogue social)Un dialogue social effectif fournit un mécanisme permettant d‟élaborer une politique ou de t rouver des solutions

prenant en compte les priorités et les besoins des employeurs et des travailleurs, ceci aboutissant à des résultatsqui sont valables et durables, tant pour l‟organisation que pour la société. (ISO 26000,6.4.5 Dialogue social) »

Dès 1981, Jean Auroux affirme notamment que "les travailleurs doivent être « citoyens à part entière dansl'entreprise" et se donne pour objectif de "promouvoir une démocratie économique fondée sur de nouvellesrelations du travail (...) et sur l'élargissement du droit des travailleurs. »26

Les lois qui suivront appuieront dès lors (loi du 23 décembre 1982) :

-la création d'un droit d'expression des salariés

-l'attribution d'une dotation minimale de fonctionnement au comité d'entreprise

-la création du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)

-l'instauration d'un droit de retrait du salarié en cas de situation de danger grave et imminent

Pour Bernard Saincy, se posent plusieurs conditions pour que la RSE ait une portée sociale et

environnementale réelle. Il faut d‟abord l‟instituer, c‟est à dire que son cadre soit déf ini par les pouvoirs publics(…). Il faut ensuite la mettre en œuvre (…) et en particulier donner une place aux différents acteurssociaux dans l‟élaboration des contenus. Il faut enfin la contrôler, c‟est à dire partir du principe qu‟une entreprisene peut s‟autoproclamer socialement responsable et qu‟un contrôle citoyen est indispensable »

25 Sobczak André, « Les enjeux juridiques des accords cadres internationaux», « Les nouveaux enjeux de la négociationsociale internationale », sous la direction de Michèle Descolonges et Bernard Saincy, La Découverte, 2006.

26 AUROUX Jean, Les droits des travailleurs, Rapport au Président de la République et au Premier ministre, Paris, La

Documentation françaises, 1981, 104 p.



36

Dans les faits, les négociations s’enrichissent : les préoccupations environnementales, la promotion dudéveloppement durable font partie de façon croissante des préoccupations des organisations syndicales.« La mondialisation ne modifie pas seulement les acteurs de la négociation et les territoires pertinents de cesdernières, elle en modifie aussi les contenus. Le fait majeur est bien l‟élargissement des fonctions de la

négociation sociale, laquelle ne porte plus exclusivement sur les termes de l‟échange salarial mais aussi sur des

questions relatives à l‟intérêt général. »27

Les usages du syndicalisme ont été marqués par la défense des intérêts directs des travailleurs au profit d‟unecommunauté homogène, au niveau de l‟usine, voire du secteur, sur une base nationale. La RSE permet

l’élargissement thématique et géographique des négociations menées.

Il est important de prendre cette place. En effet, l‟élargissement de l‟écoute accordée par l‟entreprise à des acteurs

qui n‟étaient pas ou peu impliqués traditionnellement, ONG, riverains, etc… ne doit pas se faire au détriment des

salariés. D‟ailleurs ce nouveau paysage donne lieu à des alliances nouvelles où syndicats et ONG défendent

des positions communes. Ainsi les questionnements (des organisations syndicales) dans les domaines du respectdes droits humains, de l‟environnement et de la santé publique dépassent les cadres balisés des relations entramanagers, actionnaires, salariés et leurs représentants. Voyons à ce titre les exemples rapportés par Capron etQuairel sur « la position commune de Greenpeace et de la CGT face au projet européen de REACH (…) ou le

départ du Clémenceau pour l‟Inde aux fins de désamiantage (…) la création des collectifs de l‟Ethique sur

l‟étiquette, du Forum citoyen pour la RSE en France ou de la Coalition for Corporatif Justice » au niveaueuropéen qui coordonne les plateformes coalisées. On assiste alors à une implication dans la RSE qui, commeentrainée par son mouvement, peut sortir du périmètre de l‟entreprise et de ses objectifs initiaux.

Ce phénomène peut être vu comme un effet non calculé de la mobilisa tion des travailleurs qui s‟intéressant à la

responsabilité de l‟entreprise, s‟intéressent à la responsabilité des entreprises et font donc entendre leur voix à un

niveau sociétal, qu‟on peut qualifier de macro. Le dépassement des intérêts directs et égoïs tes peut sembler uneffet logique de cette implication, qu‟elle soit directement menée par les salariés ou par leurs représentants

De plus, comme le souligne Bernard Saincy, le rôle des syndicats est d‟autant plus important actuellement que les

négociations bipartites entreprises/syndicats se substituent de plus en plus au tripartite avec le gouvernement.

Les syndicats peuvent être les défenseurs des intérêts des salariés, dans la mesure où ils peuvent agir pour obtenirdes contreparties à une implication plus importante des salariés, dans une relation « asymétrique »entre desentreprises multinationales et une régulation sociale nationale (Saincy). En ce sens, ces nouvelles formes denégociation peuvent trouver un niveau d‟application très large, du niveau micro, celui de l‟entreprise, au niveau

macro, celui de la négociation internationale.

La RSE sera t‟elle une opportunité de regain pour les syndicats, à l‟heure où on estime à seulement 7% le nombre

de salariés syndiqués en France, chiffre où la part des entreprises publiques est surpondérée

Amélioration continue et implication

L‟amélioration continue des processus est au centre des démarches de progrès des entreprises. La roue de Deming

est le fondement des systèmes qualité type ISO 9000 et l‟amélioration des processus, et non pas des résultats, soustend également la logique d‟appréciation de la RSE au travers les certifications de qualité environnementale type

ISO 14001. Au-delà de l‟approche référentielle et normative, la logique d‟amélioration continue nous semble

27 Saincy Bernard, « Mutation et renouvellement des pratiques sociales », « les nouveaux enjeux de la négociation socialeinternationale », sous la direction de Michèle Descolonges et Bernard Saincy, La Découverte, 2006.



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pouvoir être particulièrement enrichie par la participation des salariés. En effet, elle doit réduire le différentielentre ce qui est prévu et ce qui a été réalisé, ce que mesurent les systèmes de management.

"Des revues de performances, effectuées à intervalles appropriés, permettent de déterminer les progrès faits enmatière de responsabilité sociétale, d'aider à bien cibler les programmes, d'identifier les domaines nécessitant des changements et de contribuer à l'amélioration des performances. Les parties prenantes peuvent jouer un rôleimportant dans la revue des performances d'une organisation en matière de responsabilité sociétale. ( Iso 26000,

7.7, Revoir et améliorer les actions et pratiques de l‟organisation liées à la responsabilité sociétale)

Le découpage PDCA (Plan-Do-Check- Act) peut à ce titre être éclairant sur le séquencement et l‟intérêt desactions d‟implication des collaborateurs.

Contribution potentielle de la base opérationnelle aux différentes étapes :

Plan : phase d‟élaboration et de formalisation d‟une politique, détermination du périmètre, priorisation

-Les salariés nourrissent la stratégie par une remontée des problèmes vécus sur le terrain. Ils alimentent lahiérarchisation des priorités. Ils sont sollicités pour consentir au plan de progrès

-Action de mobilisation : information préalable, recueil des idées, vote du plan de progrès ou mise en place d‟un comité de suivi et de validation des salariés

Do : Mise en œuvre, déploiement stratégique, attribution des rôles et des ressources

-Les salariés comprennent la nature des actions demandées, s‟approprient les méthodes et sont volontaires

pour être formés et mener les actions.-Actions de mobilisation : formation, système de partage transverse d‟expérience

Check : Surveillance et évaluation de la conformité

-La coopération élargie des salariés facilite l‟audit, permet l‟identification et la transmission

d‟information exhaustives et pertinentes

-Actions de mobilisation : préparation collective des évaluations, système ascendant de propositionsd‟amélioration

Act : Réajustement de la politique et amélioration du système

-La collaboration des salariés alimente l‟ajustement des processus.



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-Actions de mobilisation : consultation, pédagogie sur la présentation des actions correctives

"Les points de vue exprimés par les parties prenantes au cours de ces revues peuvent aider une organisation àidentifier de nouvelles opportunités et les changements des attentes. Il convient que cela aide une organisation àaméliorer les performances de ses activités en matière de responsabilité sociétale." (ISO 26000, 7.7)

Hiérarchiser les enjeux de la mobilisation

Pouvoir déterminer l‟importance des enjeux est essentiel pour être en mesure de mobiliser les salariés sur lespriorités.

La SD 21000 propose par exemple une méthode pour déterminer les enjeux clé de l‟entreprise, en croisant leur

importance et le degré de performance de l’entreprise. Dans la SD 21000, l‟importance d‟un enjeu tiendra à

une pondération entre la pression des parties prenantes sur un thème et la légitimité de la partie prenante enquestion (perçue par l‟entreprise)

Grâce à ce calcul, les enjeux sont mappés sur une matrice qui présente différentes postures stratégiques pourl‟entreprise : Surveiller, Conforter, Agir, réagir

Figure 2 - SD 21000 Mapping des enjeux

L‟implication des collaborateurs doit logiquement être proportionnelle à cet intérêt stratégique, tant en volume

qu‟en intensité. Chaque posture ne nécessitera pas le même type de compétences : la surveillance par exemple àtravers un travail de veille ou d‟interrogation des parties prenantes concernées ou encore de mesure de la

performance de l‟entreprise pourra être confiée à quelques individus plutôt en central ou dans des directionssupport. Dans un même temps l‟action nécessitera la mobilisation d‟un plus large panel pour sa mise en œuvre,

sur des compétences plutôt opérationnelles.

3) Information-formation

Croiser savoirs et acteurs: l'espace d'action collective

Aggeri et al28 présentent la théorie de l‟action collective d‟Armand Hatchuel (2000) comme une analyse conjointedes dynamiques de savoirs et de relations. Toute action collective résulte d‟une interaction dynamique entre 2

dimensions inséparables :

- un système de relations ; figures d‟acteurs et relations entre ces acteurs : hiérarchie, coopération…

- un ensemble de savoirs : discours, règles, expertises

28 Aggeri, Pezet, Abrassant, Acquier, « Organiser le développement durable », Vuibert, 2005, Paris



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« Les constructions de nouvelles règles et expertises est inséparable de l‟identité des acteurs et des collectifs qui

en sont à l‟origine ». L‟interaction entre les savoirs et les relations constitue dès lors « l‟apprentissage collectif ».

Ces relations et ces savoirs peuvent être cartographiés pour faire émerger des « espaces d‟action collective ».Dans le cas du Dévelop pement Durable, ces espaces d‟action collective seront eac 1 : environnement, eac2 : RH,eac3 : RH, etc…

La gageure est alors d‟identifier et de développer ces r elations et ces savoirs pour favoriser leur interaction au seind‟espace d‟action collective homogènes et cohérents. On crée des communautés d‟intérêt et de savoir.

Dans ce cadre, les systèmes d‟information (communication, intranet, réseaux sociaux internes) communautés et

de transfert du savoir (Knowledge management et formation) joueront un rôle majeur pour accroitre la visibilitédes espaces d‟action collectifs et mettre en relation les personnes et les savoirs.

Des besoins diversifiés : connaissances, compétencesQuand on aborde le domaine des compétences, en fonction des missions qui leur sont confiées, on pourra faciliterl‟accès à 4 types de savoirs : Savoir théorique, Savoir-faire, Savoir procéduraux, Savoir pratique

A cette typologie nous ajouterons la dimension Know-who : on ne cherche pas forcément à avoir l‟informationmais à savoir qui l‟a pour pouvoir s‟appuyer sur cette personne (Lundwall and Johnson's (1994) typology:“Know -Why, Know-What, Know-How and Know-Who.)

Pour certains il sera nécessaire de (ré) apprendre à apprendre : Des repères en RSE permettent de mobiliser lesconnaissances quand nécessaire. Il est douloureux d‟apprendre car il est douloureux de désapprendre. Chacun a sa

vision du monde, il faut démonter cette construction qui est d‟autant plus ancrée que les collaborateurs sont âgés.

Le degré d‟acculturation nécessaire varie également du fait qu‟ils appartiennent à des entités intégrés à des

systèmes de management de la responsabilité ou environnementaux (SME) ou pas

Tous formés à tout ?

"Il convient également que le développement des compétences et la formation des dirigeants et des travailleurs sur la chaîne de valeur s‟inscrivent dans le cadre de ces efforts. Une formation spécifique peut s'avérer utile pour

certains domaines d‟action." (ISO 26000, 7.4.3)

Tous les salariés de l‟entreprise n‟ont pas besoin de développer des compétences spécifiques à la conduite de laresponsabilité sociétale dans les mêmes proportions, leur fonction et leurs missions ayant un impact plus ou moinsdirect sur le thème.

Systèmes d’information - reporting spécialisés

La remontée des données est un outil de pilotage de la politique de développement durable à travers un setd'indicateurs thématiques. Il contribue à la visibilité du management sur les progrès, permet la comparaisontemporelle et inter-activités.

La mesure de la performance durable se fait aujourd‟hui à travers des logiciels adaptés à la reddition d‟indicateurs

plutôt quantitatifs. Ces logiciels comme Enablon, au-delà de leur fonction première de remontée de ces chiffres,

sont souvent le lien le plus concret voire le lien unique dédié à l‟animation des réseaux de correspondantsRSE/DD dans l‟entreprise.



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Enablon se présente comme fournisseur de solutions pour la maîtrise des risques environnementaux, sociaux,financiers et juridiques. L'offre est segmentée autour de 4 thèmes: développement durable, gestion QHSE,maîtrise des risques, gouvernement d'entreprise. La solution met à disposition des fonctionnalités de gestion etsuivi continu des résultats de l‟entreprise et de ses unités opérationnelles. L‟offre logicielle développement

durable (Enablon CSR) est découpée avec des solutions pour : le management de la performance développementdurable, le reporting social, l‟évaluation des fournisseurs et de leur performance éthique, la gestion des initiatives

solidaires et la lutte contre la corruption : - Enablon SD-CSR pour la collecte, le reporting et la gestion des informations de Développement Durable.

- Enablon SD-SR pour la collecte, le reporting et la gestion des données sociales.

- Enablon RSC pour l‟évaluation de la conformité sociale et environnementale des fournisseurs

- Enablon Anti-Bribery Solution pour suivre les programmes anti-corruption.

- Enablon Initiatives & Donations Management pour la gestion des initiatives solidaires

Il est souvent reproché à ces systèmes de ne pas intégrer une remontée qualitative des données

M anque d’intégration avec les autres systèmes d’information

Pas d‟intégration, l‟information financière et extra financière utilisent des canaux séparés. Sur ces aspects,l‟implication des salariés ne se fait donc pas sans qu‟ils soient nommément associés aux réseaux qui alimentent

et diffusent ces informations.

Pour ceux qui en font partie, le partage d‟indicateurs qu‟ils soient environnementaux ou sociaux se fait à côté de

leurs autres tâches quotidiennes auxquelles ils accèdent par les serveurs et interfaces d‟information communs.

Cela ne contribue pas à intégrer, non seulement symboliquement mais aussi substantiellement, la RSE dans leursactivités professionnelles quotidiennes.

Information-communication

L‟ISO 26000 pose comme principes de responsabilité sociétale la responsabilité de rendre compte et le

principe de transparence

La responsabilité de rendre compte implique (également) que l‟organisation est comptable à ceux qui sont

affectés par ses décisions et activités, (4.7.1). Il convient que ces informations soient aisément disponibles,directement accessibles et compréhensibles pour ceux qui sont ou peuvent être touchés de diverses manières par l‟organisation. Il convient qu‟elles soient actualisées, basées sur des faits et présentées de manière claire et objective, pour permettre aux parties prenantes d‟évaluer avec justesse l‟impact des décisions et activités de

l‟organisation sur leurs intérêts. (ISO 26000, 4.7.2)

Si vous voulez associer quelqu‟un à votre action, par exemple dans les affaires, il faut à priori lui faire partagervos éléments sur la situation et sur vos intentions et vos actions en cours.

Les salariés ont-ils accès à une information pertinente et transparente sur la stratégie et les pratiques responsablesde l‟entreprise ?

Tentons d‟abord de décrire la différence entre information et communication : L‟information relate fidèlement un

sujet ou une action, là où la communication oriente l‟information en fonction des bénéfices potentiels que peuvent



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en tirer ceux qui l‟exercent. On pourrait dire que l‟une est « à plat »et l‟autre « travaillée » on a accès à l‟une et on

communique sur l‟autre.

Mais la communication porte dans ses gènes cette nécessité d‟adapter, au minimum de prendre un p oint de vue,un angle d‟attaque, donc de développer une approche subjective de l‟information :

« Depuis la rhétorique antique, “l‟art de communiquer” repose sur un principe fondamental : l‟adéquation au

destinataire. En cela, la communication s'oppose à l'expression. S'exprimer, c'est formuler essentiellement sonmessage en fonction de ce que l'on a à dire (l'objet prime sur le lien). Communiquer, c'est formuler avant tout sonmessage en fonction de ceux à qui l'on s'adresse (le lien prime sur l'objet). D'où la règle, souvent répétée eteffectivement primordiale, de toujours se mettre à la place de ceux à qui l'on s'adresse.29

(La transparence décrit ) « l‟ accessibilité des informations relatives aux décisions et aux activités ayant uneincidence sur la socié té, l‟économie et l‟ environnement , et la volonté d‟en assurer une communication claire,

juste, opportune, honnête et complète" (ISO 26000 2.1.24)

Les salariés font preuve aujourd‟hui d‟une grande défiance vis-à-vis de l‟information émanant de leur direction.

L‟interne est le public le plus difficile à l‟égard de l‟information d‟entreprise officielle : 61% des cadres dusecteur privé juge crédible le discours des entreprises mais 57% considèrent qu‟il ne l‟est pas lorsqu‟elles

s‟adressent à leurs salariés30.

Ce manque de confiance est très dommageable. La confiance sous-tend l‟efficacité de la collaboration

L‟exhaustivité et la représentativité, mises en avant par la GRI font trop souvent défaut. On sélectionneuniquement les champs de succès, on tente d‟universaliser les exemples. Ces techniques créent une différenceentre la perception directe de la réalité par les collaborateurs et une réalité magnifiée pour les collaborateurs. Lesattributs décrits par Igalens31 pour qualifier la communication externe sont parfois aussi ceux de lacommunication interne: storytelling, rapport à une construction hollywoodienne des rapports, sur-représentativité

de certains exemples

La communication interne offre pourtant plus de possibilités d‟évoquer les faits, y compris les échecs ou lesdemi-succès, qu‟en offre moins la communication externe. La cible est ici, sur le papier du moins, en partieresponsable des résultats moyens qu‟on lui présente. Elle doit être en mesure d‟entendre une base d‟informations

plus large que l‟externe.

Une des caractéristiques est aussi le timing de la communication . L‟approche traditionnelle veut que le

communicant intervienne quand tout est bouclé, décidé, en bout de chaîne. Son rôle sera alors de travailler laforme, les vecteurs des messages, si possible servis par des concepts brillants. Or impliquer ses salariés à l‟action,

c‟est non seulement leur parler avant que n‟ait eu lieu l‟action, c‟est aussi accélérer le processus et faire partagerdes résultats intermédiaires. On ne mobilise pas en racontant des histoires et encore moins en intervenant après labataille

L’infusion naturelle du DD Les collaborateurs dans l‟exercice de leur métier échangent, montent des groupes projets, collaborent pour

produire. Le sujet du DD est évoqué de manière presque impromptue, on le retrouve dans les demandes des

29Bernard Cathelat, Publicité et société, Editions Payot & Rivages, Paris, 2001

30

Etude Labo du Sens®/Publicis - IFOP, réalisée auprès de 3003 cadres actifs du secteur privé en France, 2008

31 IGALENS Jacques, L’analyse du discours de la responsabilité sociale de l’entreprise à travers les rapports annuels de

développement durable d’entreprises f rançaises du CAC 40, CRG-IAE Toulouse, 2006



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clients, la réduction des coûts, le choix des fournisseurs. Les collaborateurs développent donc naturellement uneculture RSE.

Ils se rencontrent aussi au café, pendant les repas, dans les réunions CE, les réunions d‟information ou même les

fêtes d‟entreprise et discutent du sujet autour de leur actualité professionnelle, de leur perception de l‟actualité de

l‟entreprise, de leur place dans l‟entreprise et de la qualité de l‟emploi mais aussi en fonction de ce qu‟ils ont vu

dans les médias ou entendu de leurs enfants. Tous ces éléments se complètent parfois se confrontent en ces lieux

informels.

Ce matériau contribue à construire la position et un certain niveau de sensibilisation et de compétencesdes salariés. A quelle hauteur ? Il serait très difficile de le dire. Le problème c‟est que cette intégration naturelle

prend du temps. Et que ce savoir informel doit trouver application pour amener de la valeur à l‟entreprise. Il faut

trouver des relais qui vont permettre de canaliser ces connaissances et donner de l‟écho aux messages.

Sensibilisation/formation

Seulement 53% des responsable DD disent avoir mis en place une politique de formation au développement

durable en interne.32

« Sur la période 2005-2007 de nombreuses entreprises ont mis en œuvre des actions de sensibilisation de leurssalariés aux enjeux du Développement Durable. » « Les actions de formation prennent le pas sur les actions desensibilisation pure (limitées à une simple communication informative), mais également à la mise en place dedémarches d‟accompagnement du changement qui font appel à la participation active des collaborateurs. Ce qui

est notable également c‟est que ces démarches touchent un nombre de plus en plus conséquent de c ollaborateurs,à des degrés divers, en fonction de leurs métiers. »33

« Les informations transmises traitent du développement durable en restant relativement éloignées du cœur demétier de l‟entreprise. L‟éducation des salariés reste durant cette période une thématique de société qui ne prend

pas sa place dans les pratiques managériales. »Ibid.

« Les actions de sensibilisation proposant une approche intégrée des 3 dimensions du DD restent encoremarginales. » Ibid.

Nous noterons également une prédominance des dispositifs classiques d’information/formation descendante.

Prenons la lutte anti-corruption. Il existe des règles morales ou éthiques à suivre, et si l‟on considère que le travail

est fait une fois que ces informations ont été passées, la sensibilisation est managée aisément en top-down pourune base large intégrant commerciaux, acheteurs mais aussi chef de projets en contact avec des intervenants

externes. On associe également les RH, directeurs de site, directeurs généraux afin qu‟ils aient des repè res et soiten mesure de pouvoir apporter leur contribution à la lutte anti-corruption.

Une méthode de sensibilisation en entonnoirLa sensibilisation commence d‟abord par donner des repères sur les notions de RSE/ DD au sens large :historique, rapport RSE/DD, enjeux.

Elle visera à donner des clés de compréhension à différents niveaux, en entonnoir :

- Enjeux globaux, enjeux sectoriels, enjeux entreprise, enjeux service/activité, enjeux individuels

32 Etude La Poste/Federe, réalisée auprès de 200 grandes entreprises françaises, mars 2008.33 Cabinet conseil Des Enjeux & des Hommes, « Agir ensemble pour éduquer au développement durable, Bilan du collègeentreprises pour la période 2005-2008 », Décennie des Nations Unies pour l‟Education pour un Développement Durable,2008



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- Thèmes transverses : présentation de la stratégie, éthique, diversité, handicap- Comportements : éco-gestes, éco-conduite, règles de sécurité (EHS)- Thèmes métier : achats, EHS, RH

On sera ensuite sensibilisé à la politique et aux actions mises en place par l‟entreprise .



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Focus projet CSR Week

Nous sommes ici dans un dispositif transverse de sensibilisation et d‟information des salariés sur les enjeux et

les forces de l‟entreprise en termes de durabilité. L‟approche éditoriale est une mécanique Enjeux/ Actions :

-donner du relief aux grands enjeux sociétaux comme le réchauffement climatique,

-expliquer la nécessité d‟agir, en évoquant par exemple la consommation de gasoil des groupesélectrogènes qui permettent d‟alimenter les baies GSM dans les lieux reculés

-montrer ce que fait l‟entreprise, par exemple avec des nouveaux matériels qui n‟ont plus besoin d‟une

climatisation alimentée énergétiquement.

L‟infor mation est classée en 5 thèmes :

-environnement : enjeux, impacts des process, produits, comportements sur les intrants et sortants

-achats responsables : pratiques, formation des acheteurs, présentation succincte de la méthodologied‟audit de sélection et de gestion de la relation avec les fournisseurs

-innovation sociale : pratiques de l‟entreprise en termes de diversité, de formation, de mobilité, de

développement de carrière des collaborateurs

-réduction de la fracture numérique : contribution sociétale liée au métier télécoms à travers ledéveloppement de solutions adaptées aux besoins des communautés défavorisées en termes d‟e-éducation, e-médecine…

-actions de la fondation : contribution sociétale définie hors métier avec un focus sur l‟éducation et les

femmes.

Pour chaque thème, le principe est de favoriser une consultation à la carte, en fonction des centres d‟intérêt

professionnels et personnels des collaborateurs, avec un premier niveau d‟information tous publics servi par des

animations flash « fraîches et dynamiques », un second niveau constitué d‟articles résumant des projets

d‟intérêt, la possibilité étant donné au lecteur de consulter plus d‟informations sur le site du projet, de rentrer en

contact avec les responsables…

Notre Rôle : Techniquement, le dispositif prenait la forme d‟un blog français/anglais diffusé sur intranet avec:

-des clips d‟introduction aux thèmes RSE majeurs -un outil de calcul de l‟empreinte carbone

-des articles d‟approfondissement sur chaque thème

-un quiz

-la possibilité de commenter les projets, 1 forum de discussion et d‟échange…

L‟opération a été lancée sur la base d‟un thème= un jour pendant la semaine du développement durable 2008,

pour créer un écho plus important avec les informations paraissant dans les médias grand public.



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Mode temporel discretLes entreprises se greffent sur des événements existants comme la semaine du développement durable pourbénéficier du buzz externe mais éprouvent des difficultés techniques et de ressources pour assurer la continuitédes actions

« Promouvoir l‟utilisation rationnelle de l‟énergie, accompagner, conseiller les professionnels et les particuliers

pour une meilleure gestion de leur consommation, sont des objectifs prioritaires et quotidiens de nos équipes. La

Semaine du Développement Durable est en ce sens une formidable initiative pour mettre en valeur les actionsconcrètes et vertueuses en faveur de l‟environnement », explique Gérard Mestrallet, Président Directeur Général

de GDF SUEZ34.

Segmentation thématiqueLes actions de formation/ sensibilisation orientées vers les axes qui présentent le plus d‟opportunitéséconomiques à priori (éco-conception) ou qui sont perçus comme réduisant les risques les plus directs, les plustangibles (achats responsables).

Elles répondent également à une pression plus forte des parties prenantes ou de la législation.

Se dessinent alors des « modes », des tropismes qui vont happer les ressources de sensibilisation/formation.On peut dire qu‟à ce titre 2009 aura été l‟année de la sensibilisation à la diversité (loi sur l‟égalité professionnelle

homme-femme avec une échéance importante sur l‟égalité salariale en 2010), la place du handicap dans

l‟entreprise (renforcement des pénalités liées au sous-emploi de personnes handicapées en 2010, en prolongementde la loi de 2005) ou sensibilisation aux comportements responsables et aux éco gestes.

La mode des éco-gestes« Les actions portant sur les comportements plus respectueux de l‟environnement (éco -gestes, éco-conduite…)

montent en puissance de façon très nette (elles sont citées par près de la moitié des entreprises).Si ces actions permettent de créer des réflexes favorables au développement durable, elles s‟adressent d‟abord aux

salariés en tant que citoyens et ne peuvent constituer une fin en soi. Elles doivent être, en principe, rapprochées deformations métier, faute de susciter des réactions négatives pointant les incohérences de niveau d‟efforts

demandé. »35

34Mobilisation en interne de Suez GDF pour la 7ème Semaine Nationale du Développement Durable35 Quelle place pour la mobilisation des salariés dans les rapports développement durable des entreprises du CAC 40-

Novethic / Des Enjeux et des Hommes



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Focus Campagne éco-gestes : I Can make a différence

Campagne interne visant à promouvoir les gestes simples qui permettent aux salariés d‟améliorer leur

empreinte écologique personnelle et celle de l‟entreprise

L‟approche éditoriale a été de ne valoriser que ce sur quoi tout collaborateur pouvait influer, en définissant 4grandes familles de gestes (énergie, ressources (papier et eau), transport, déchets).

Sur cette base, nous avons déterminé 12 actions :

Ajuster la température, éteindre le lumières, éteindre les appareils électroniques, éviter d‟imprimer, imprimer

intelligemment, économiser l‟eau, e-meetings, éco-conduite, covoiturage, transports en commun, éviter laproduction de déchets, trier les déchets,

Chaque fiche utilise la même mécanique éditoriale :

- la nécessité d‟agir en présentant la problématique sociétale (2,5% d‟eau potable sur terre),

- les chiffres de consommation de l‟entreprise et leur évolution n/n-1,- le contexte et les chiffres sur le site (remplis en local),- les actions possibles pour le collaborateur (ce que je peux faire, par exemple éteindre le robinet quand

je me savonne les mains),

Notre rôle : techniquement, les informations sociétales, les consommations de l‟entreprise et des initiatives

similaires sont benchmarkées. Les fiches d‟information sont écrites. Une série de pictogrammes, d‟affiches

sont produites et diffusés sur internet, des posters et autocollants. Chaque site peut opter pour une mise enavant de fiches ou de pictogrammes correspondant à ses problématiques spécifiques. Un forum “I can make

a difference” est mis en ligne pour permettre la remontée d‟autres idées, d‟autres thèmes d‟action.



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Segmentation fonctionnelle

Les dispositifs pour partager les bonnes pratiques sont de plus en plus répandus. Ils sont au confluent

de la sensibilisation sur les actions de la maison, d‟une certaine approche de la formation, car elles peuvent

véhiculer des connaissances qui vont de venir des compétences.

Meilleures pratiques achats, diversité, concours innovation verte, ils permettent de croiser et répandre lespratiques par fonction, par division. C‟est surtout un vecteur pour favoriser la reproduction, une démonstration

par l‟exemple.

Le relevé des bonnes pratiques est aussi utile pour mettre en lumière, un service, un site, un manager. C‟est utilisé

comme un levier politique, l‟entreprise montre sa reconnaissance envers les porteurs d‟une action en la valorisant,

le salarié bénéficie d‟une tribune pour faire connaître son action

Un défaut d’intégration aux systèmes d’information exist antsDans les projets que nous avons menés visant à partager des bonnes pratiques ou sensibiliser les collaborateurs, la

question du médium utilisé pour porter l‟information s‟est logiquement posée. Elle est d’ordre technique maisreflète aussi le degré d‟intégration de la RSE au métier, et enfin la volonté et la capacité à travailler avec les

autres directions fonctionnelles. Le choix a alors des conséquences sur la dimension multimédia de l‟outil, son

interactivité, l‟insertion de l‟information aux espaces des collaborateurs pour leurs échanges et la consultationd‟information et enfin sur le temps nécessaire au déploiement.

En général, dans une volonté partagée client-fournisseur d‟intégrer au mieux le dispositif au quotidien des

collaborateurs ciblés, les premiers choix s‟orientent en phase de conception vers une intégration maximale du

dispositif à l‟intranet de l‟entreprise. L‟information a l‟avantage d‟emprunter les canaux habituels, elle peut faire

l‟objet de push dédiés à certains collaborateurs, l‟identification des utilisateurs et le lien avec d‟autres plateformesinternes sont gérés en amont, qu‟il soit effectif ou potentiel (interconnexion avec SharePoint, blogs del‟entreprise, réseaux sociaux).

Mais le projet devient alors plus contraint. Contraint techniquement car communiquer sur l‟intranet, nécessite

bien souvent de suivre la charte à la lettre, d‟où une dilution de l‟identité propre du projet, devoir évoluer dans des

espaces, des fenêtres réduites, la surface d‟écran disponible étant mangée par la navigation générale de l‟intranet.

Les intranets enfin ne supportent pas tous selon leur génération et leur ouverture aux standards internet descontenus animés ou interactifs tels que des quiz et autres jeux. Il nécessite de collaborer plus étroitement avecd‟autres fonctions : direction de la communication, gestion de la marque, mais aussi direction des systèmesd‟information. Les prestataires dédiés doivent également s‟interfacer avec les prestataires techniques de l‟intranet.

La direction du développement durable peut avoir le sentiment de perdre le contrôle de sa production, d‟être

moins libre dans ses intentions, d‟ajouter de la complexité et du temps. Elle doit partager l‟approche avec d‟autres

directions et la capacité à enrichir le projet de ces collaborations inter services dépendra de l‟habitude qu‟elles ont

à travailler ensemble. En effet, les projets de sensibilisation, communication ou formation sont symptomatiquesdu type de relation qu‟entretiennent les directions entre elles. Elles peuvent révéler des luttes d‟influence, une

méfiance, une collaboration « forcée », ou tous simplement une méconnaissance mutuelle et nuire au projet danssa qualité ou dans son temps de déploiement ou alors mettre à jour une approche constructive, un cumuld‟expertise bénéfique.

Donc c‟est parfois du fait du degré de difficulté anticipé dans la collaboration, de la volonté de garder la main,que le projet pourra être orienté vers un médium dédié, spécifique à l‟opération, qui sera certes moins intégré a ux

systèmes d‟information de l‟entreprise mais plus « propriétaire » de la direction donneuse d‟ordre.



48

Les dispositifs spécifiques présentent un intérêt quand l‟état des systèmes d‟information internes ne permet pas de

matérialiser les intentions- par exemple porter un serious game non compatible avec les firewall- ou de toucherdes collaborateurs nomades ciblés, etc…

Ils ont également un intérêt en termes de communication lorsqu‟ils sont associés à une approche événementielle,

limitée dans le temps ou impliquant à la fois des acteurs internes et externes.

4) Le Bénévolat salarié pour concrétiser l’engagement sociétal

Aujourd‟hui, le bénévolat salarié et plus largement l‟association des salariés à des activités pour répondre aux

besoins des communautés, au delà des parties prenantes business, est une tendance en forte progression.

Le pourcentage de grandes entreprises américaines actives en termes de mécénat qui ont une politique de bénévolat d‟entreprise est d‟environ 98 % – étude menée par un organisme de promotion du mécénat BostonCollege Center on Corporate Citizenship, Bory). En France, parmi les entreprises mécènes de plus de 200salariés, 46 % auraient une politique de « mécénat de compétences ».

Il nous semble intéressant car il apparaît comme une des manifestations les plus concrètes de l‟engagement deleur entreprise aux yeux des salariés. Il est aussi le moyen pour eux d‟aborder la RSE dans l‟action. Il est enfin un

levier de reconnaissance et d‟implication des salariés, clairement identifié par l‟entreprise, avec des incidences palpables, non seulement en termes de motivation des salariés mais aussi de bénéfices en termes d‟image

Parle t’on de RSE ?

La théorie est partagée sur le sujet :

« Parmi les politiques d‟entreprise rattachées aux démarches labellisées RSE, les politiques de mécénat

d‟entreprise occupent une place particulière : souvent antérieures à la formalisation de démarches appelées RSE au sein des entreprises, elles représentent un précédent à la fois essentiel et décrit comme dépassé. »36

Cela dépend des formes d‟engagements citoyens qui évoluent, font appel aux compétences de l‟entreprise,

s‟éloignent de la philanthropie pure, interrogent la valeur spécifique que peut apporter l‟organisation, et ses

membres à la société civile.

Pour Volonteer37 : « « L'implication des salariés soutenue par l’entreprise fait partie de la Responsabilité

Sociale des Entreprises (RSE), contribution des entreprises au développement durable. Il y a co-investissementau service de l‟intérêt général : le salarié apporte ses compétences sur son temps personnel et l‟entreprise fournit

un soutien financier ou matériel. A travers cette pratique socialement responsable, l‟entreprise peut avoir un

impact réel auprès des associations et de leurs bénéficiaires. L‟étude souligne les bénéfices pour les partiesprenantes (entreprises, salariés, associations), autant de preuves de la contribution de la RSE à la compétitivité desentreprises. »

Le lien à la RSE dépend également du fait que l‟action citoyenne soit effectuée sur le temps de travail, rémunéréeou non.

36 Bory Anne, L‟étude de la RSE au travers du bénévolat d‟entreprise : un terrain d‟institutionnalisation du monde des

grandes entreprises, ATER, Université Paris I37

Baculard Octavie « Bénévolat de compétences, une nouvelle forme de mécénat », Volonteer, France bénévolat, 2006



49

Cadre technique et juridique

La France a mis en place depuis trois ans la possibilité de déduire également les « heures chargées »correspondant aux heures de bénévolat d‟entreprise effectuées sur le temps de travail.

Pour différencier bénévolat et mécénat de compétences, il faut savoir si l’action a lieu sur le temps

personnel ou le temps de travail du salarié.

Mais la différence entre les 2 est mise à mal par des formules comme le congé solidaire. : « Les salariésvolontaires partent en mission dans un pays en voie de développement durant leurs congés, mission financée parl‟entreprise. Or les congés solidaires sont souvent assimilés à du mécénat de compétences car les collaborateurs

partent pour des missions où ils devront mettre en œuvre leurs compétences professionnelles. En réalité, il s‟agit

bien de bénévolat car le salarié prend sur ses congés pour partir en mission. ((Étude Volonteer/France bénévolat2006))

Des formules associent même temps de travail et temps de congés : « Ainsi Algorev, la structure de mécénat decompétences du cabinet de conseil Algoé propose un mécénat partagé où 50 % du temps est du temps personnel.C‟est le cas également de l‟association Electriciens Sans Frontières soutenue par EDF. »

La loi de 2003 encadre deux types de mécénat de compétences - Les prestations de service : lorsque l‟entreprise propose à un bénéficiaire d‟effectuer gratuitement une tâchedéterminée. L‟entreprise reste employeur et assure le règlement des charges sociales afférentes aux salaires. Lessalariés restent sous la direction et le contrôle de l‟employeur.- Les prêts de main d’œuvre : le tiers est responsable des conditions d‟exécution du travail du personnel.

L‟entreprise reste l‟employeur au regard des obligations juridiques et sociales. Le prêt doit garder un caractèrenon lucratif. Par exemple, fin 2004, plusieurs entreprises françaises ont mis à disposition des salariés experts en

techniques d‟assainissement des eaux après la catastrophe du tsunami. Le salarié a réalisé ces actions sur sontemps de travail.

Le statut « salarié engagé » : Créé en mars 2006, le statut de « salarié engagé » repose sur un accord entrel‟entreprise et les partenaires sociaux et concerne les salariés dont le projet associatif a é té sélectionné par un jury5. Le statut permet à un salarié d‟utiliser une partie de son temps de travail, appelée « forfait tempscitoyenneté », afin de participer au fonctionnement d‟une association tout en étant rémunéré par l‟entreprise.L‟entreprise doit prendre en compte cette participation dans les objectifs individuels du salarié, la valider dans lecadre d‟une « validation des acquis de l‟expérience » (VAE) et mettre à la disposition du salarié des aidesconcrètes (dons de matériel informatique au profit de l‟association, accès à l‟Intranet pour promouvoir l‟actionauprès des autres collaborateurs…). (Bense, Guyard MArdon)

Des bénéfices ressentis par les 2 parties

Bernard et Joule privilégient le primat de l‟action comme support pour un changement effectif . L‟action devient

le moteur de l‟engagement

Usage managérial du bénévolat d’entreprise.

« L‟altruisme exprimé par les salariés se fonde souvent sur deux éléments indissociables : leur perception qu‟il

existe des « injustices dans la société » ainsi que le sentiment qu‟ils occupent une « position privilégiée » du fait

qu‟ils ne subissent pas directement ces injustices. Cet altruisme est totalement naturalisé et souvent présenté

comme une valeur morale largement partagée dans la société. Afin de concrétiser l‟élan de solidarité existant etgarantir une implication, les salariés doivent pouvoir trouver une place dans leur vie professionnelle ou dans leurvie privée aux actions qu‟ils sont amenés à conduire dans le cadre d‟un dispositif. » (Bense, Guyard, Mardon)



50

« La participation des salariés au bénévolat d‟entreprise doit permettre à ceux-ci d‟acquérir ou de conforter

certaines compétences professionnelles, tout en favorisant leur attachement à l‟entreprise et la création d‟espaces

de convivialité, de coopération et de consensus au sein de celle-ci. La vie professionnelle des salariés-bénévolesdoit s‟enrichir de certains des traits des activités de bénévolat d‟entreprise, comme le travail en équipe, le

fonctionnement par projets et l‟établissement d‟objectifs précis. Les politiques de bénévolat d‟entreprise sont en

effet conçues comme des politiques susceptibles d‟avoir des répercussions positives, d‟un point de vue

managérial, sur la vie interne des entreprises. » (Bory) Des démarches qui se structurent : organisation et rapprochement du métierSous l‟influence commune des services RH et des Fondations, la démarche se structure. A l‟image d‟un bataillon,

la Veolia Force, par exemple a ses membres actifs, ses réservistes à même de servir la société civile au sein degrands corps d‟intervention : les volontaires de l‟eau, des déchets, de l‟énergie. Un centre de formation dans la

Sarthe prodigue des conseils de vie dans un contexte de crise, opère des mises en situation techniques, met enperspective les compétences actuelles avec les besoins et les moyens qu‟on peut rencontrer sur le terrain suite àun Tsunami par exemple.

Une zone d’échanges transverse.

L‟intérêt de ces actions réside également dans le fait qu‟elles mixent les salariés quelques soient leurs niveauxhiérarchiques, leur métier de base, leur segment d‟activité. La vision de la Responsabilité extra -financière del‟entreprise est interrogée selon des codes qui dépassent les frontières habituelles de l‟entreprise.

« 75 à 90 % des salariés américains de Deloitte répondent qu‟ils sont convaincus que le volontariat a un impact

sur leur carrière en termes de développement d‟aptitudes au management, d‟aptitudes à la prise de décision et de

capacités de leadership, d‟après une étude réalisée en 2004 » (volonteer)

« L‟auto évaluation des personnels qui ont participé à des programmes de volontariat montre qu‟ilsévaluent une croissance de leurs compétences de 17%(…) Les compétences les plus confortées sont lacommunication, la coopération, l‟innovation et la pensée créative » Olivier Dubigeon relatant une étude

de Corporate Citizenship Company, 1998)

En revanche, les processus de gestion des ressources humaines ont été adaptés pour faire de ces missions unatout : l‟entretien d‟activité annuel qui évalue les salariés au regard de leur contribution a été modifié avec l‟ajout

de l‟orientation « Contribuer aux actions de solidarité ». Elle considère la coopération décentralisée, les actions

humanitaires ou l‟aide de première urgence comme une contribution à part entière.

Ils font l‟objet de stratégie et de plans d‟action dédiés gérés en relation étroite par la Fondation quand elle existe,

la GRH et le management intermédiaire

En ce qui concerne l‟identification des projets, leur conduite et leur valorisation, c‟est un des champsd‟intervention sociétale où la contribution des salariés est la plus effective. Elle est servie par des dispositifs bottom up pour l‟identification des projets et fait souvent l‟objet d‟une communication descendante animée et

très visuelle, photos, vidéos.

Un bilan mitigé pour l’efficacité envers les communautés La visibilité développée autour des actions est importante et alimente communication interne/ externe simultanéemais pas forcément symétrique.

Les salariés sont satisfaits de ce nouveau mode d‟expression. Un des partenaires de la Fondation Alcatel -Lucentau Canada, Big Brothers-Big Sisters, développe de nombreux partenariats avec des entreprises. Les salariés sont

mentors pour des jeunes défavorisés dans le cadre de l‟association. BBBS valorise les résultats suivants :

85% des volontaires ont l‟impression d‟avoir une influence positive sur la communauté



51

89% se sentent mieux personnellement 66% sont plus fiers de l‟entreprise pour laquelle ils travaillent

La politique DD volontaire se développe mais on ne peut pas dire pour autant que les volontaires répondentsystématiquement à ce que la société attend d'eux et de leur institution.

Anne Bory remarque à ce sujet que « les activités courtes, ayant un résultat immédiatement visible et mesurable(comme de petits travaux de réfection de locaux, ou l‟accompagnement d‟enfants en bord de mer durant une

journée) sont largement privilégiées par les services de mécénat, au détriment d‟activités visant des publics

considérés comme tro p difficiles, ou d‟activités nécessitant une implication de moyen ou long terme. »

Les entreprises ont trouvé un moyen d‟interpeller les motivations intrinsèques des salariés à travers les actions

citoyennes. Si le champ d‟application des actions est parfois artificiellement associé à la RSE de l‟entreprise, il

offre l‟opportunité d‟exprimer des valeurs d‟altruisme et de percevoir l‟entreprise au delà de son objet

économique, au plus près des nouveaux rôles sociétaux qu‟elle prétend jouer. Il nous semble que la participationdes salariés à des actions sociétales directes avec des ONG ou au service de causes est une des caractéristiques les plus tangibles d‟une mobilisation effective des salariés sur les problématiques de la durabilité. Que l‟intention soit

manipulatrice pour détourner l‟attention des parties prenantes externes ou des salariés eux mêmes est un autre

débat sur lequel nous reviendrons.



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IV – Freins techniques, structurels et stratégiques

Nous nous interrogeons sur la lenteur et la faible amplitude des actions menées par les entreprises poursensibiliser leurs salariés à une vision transverse et profonde de la RSE.

« La mobilisation des salariés sur le développement durable ne semble pas faire l‟objet de politiques aussi

ambitieuses que celles dont ont bénéficié d‟autres grands changements ces dernières années (comme ledéploiement de programmes de management ou de performance globale, les démarches qualité ou le déploiement de nouveaux systèmes d‟information). » Novethic

Les freins évoqués peuvent entraver une implication optimale ou effective des salariés. Ils peuvent êtrevolontaires ou techniques.

1) Une mission difficile, freins techniques et résistances au changement

Figure 3-source Guide pour la mobilisation des collaborateurs au développement durable, Comité 21

Pas d’assurance de résultat La difficulté de l‟intégration complète de la responsabilité dans l‟organisation est reconnue par l‟ISO 26000.

"Les valeurs et la culture de l'organisation peuvent avoir un effet non négligeable sur la facilité et la rapidité del'intégration complète de la responsabilité sociétale dans l'ensemble de l'organisation. Pour certainesorganisations, où les valeurs et la culture sont déjà parfaitement alignées sur celles de la responsabilité sociétale,le processus d'intégration peut être très simple. Dans d'autres organisations, certains éléments peuvent ne pasreconnaître les avantages de la responsabilité sociétale et opposer une résistance au changement. Il peut êtrenécessaire de faire des efforts systématiques sur une longue période pour intégrer l'approche responsabilité sociétale dans ces zones." (ISO 26000-7.4.1 Intégrer la responsabilité sociétale dans les systèmes et procédurede l’organisation) Il conviendra de se demander quelles sont les raisons des difficultés particulières que rencontrent certaines

entreprises. Tiennent-elles à la jeunesse de la démarche ? Au mode retenu pour impliquer les personnels ? A uneperception erronée des efforts demandés ? A l‟écart existant entre les cultures et pratiques promuesantérieurement et les nouvelles directions de stratégie responsable ?

Il est des choses qui ne s’apprennent pas en entreprise.On donne la possibilité aux salariés de faire des choix, on les sensibilise, leur donne un input mais au bout ducompte, certaines décisions leur reviennent. Par exemple les questions relevant du sens moral, de l‟empathie, de



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l‟éthique font appel à des dimensions personnelles. Les collaborateurs seront ils convaincus, désireront t‟ils

changer en profondeur, on ne peut le dire. Il faut accepter et prendre en compte que certains salariés ne souhaitent pas investir pour l‟entreprise au delà du cadre technique des tâches qui leur sont confiées. Les actions dechangement t en particulier sur ces thèmes nécessitent une dose d‟humilité pour les personnes en charge de leurréalisation.

Passer à l’action

Une fois le travail réalisé pour développer une prise de conscience, il faut que les salariés aient envie et soient enmesure de mener effectivement des actions au service de la RSE. Au delà de la compréhension, l'idée de

mobilisation ou d'implication appelle l'action. « Or il y a souvent un hiatus entre le comprendre et lefaire38 »Par exemple, Séverine millet39 note que « si la conscience écologique commence à se généraliser, lescomportements ne suivent pas »

Bien que 90 % des salariés européens déclarent avoir pris conscience de l'impact écologique du gaspillage papier en entreprise, cette étude montre que les comportements des salariés vis-à-vis des impressions n'évoluent que trop faiblement : le nombre de pages imprimées demeure élevé avec 31 pages imprimées par salarié en 2007 contre 34 en 2006, soit plus de 35 kg de papier imprimé sur l'année. Plus d'un salarié sur deux estime que le

nombre d'impressions inutiles est toujours trop important dans son entreprise mais seul 1/4 a l'impression decontribuer personnellement au gaspillage. (Comité 21)

D‟autre part du fait de la multiplication des dispositifs et d‟un sentiment de surinformation ou de bruit ambiant,Une lassitude peut apparaître et il est difficile de faire entendre une voix même légitime dans la profusiond‟informations dont sont abreuvés les collaborateurs en interne

Rétifs au changementLe Comité 21 avance des suppositions intéressantes. Nous serions intrinsèquement des êtres rétifs au

changement mais aussi animés de dynamiques anti écologiques et égoïstes. Prendre les transports en commun,laver son mug c'est remettre en cause son confort, renoncer aux intérêts financiers de ses placementsprofessionnels, c'est amputer son pouvoir d'achat. On voit ici les limites d'une mobilisation qu'on voudrait enthéorie totale. De plus la peur face aux conclusions anxiogènes des scientifiques sur l'avenir du monde, le doutevis à vis de ces théories, la croyance que le progrès technique peut tout résoudre ou encore le constat de son faibleimpact individuel comparé à celui des chinois ou des agriculteurs, conduisent potentiellement au scepticisme, à ladémobilisation et à l'évitement quant à l'utilité d'agir.

De même, En 2010, cela fera six ans que le DIF a été mis en place. Le faible nombre de salariés à avoir utiliséleur Droit Individuel à la Formation (DIF) est extrêmement faible (4,7%) ( source Cadremploi). Ce sontgénéralement les cadres qui se forment. Les autres, salariés de niveau intermédiaire, ne s'y intéressent pas ou peu.

Comme on l‟a vu la motivation externe, et encore moins la coercition sont efficaces pour impliquer lescollaborateurs, mais la motivation intrinsèque n‟est pas une donnée acquise.

Le changement permanentLe changement permanent : les plans d‟action se multiplient, on dirait que le changement est permanent. Les

salariés peuvent être usés par la succession de ces mutations toutes présentées comme plus importante que laprécédente. La stabilité est nécessaire, elle rassure. Hors elle est devenue un luxe pour les salariés qui doiventsans cesse faire évoluer leur apport dans des contextes et au sein d‟organisation en mouvement.

De plus, les salariés peuvent nourrir des suspicions quant à la finalité des actions d‟implication :« des

enquêtes réalisées montrent qu’ils considèrent généralement qu’il s’agit d’une invention des employeurs et que le discours

38 Comité 21, mobilisation des équipes pour le développement durable. 10 fiches pratiques39 Millet Séverine, consultante, auteur et co-fondatrice de l'association Nature Humaine



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pourrait viser à mieux faire accepter des mesures de restructuration, de mobilité ou de flexibilisation de l’emploi »(Capron

Quairel)

Ou est la frontière entre vie privée et vie professionnelle ?Si le salarié admet, dans une certaine mesure, qu‟on lui donne des conseils sur les comportements à adopter sur

son lieu de travail, il admet en général assez mal l‟approche moraliste où on tenterait de lui donner des leçons.

L’entreprise n’est pas perçue comme légitime voire crédible pour prodiguer des conseils

comportementaux. Il y a bien sûr le ton et la sémantique qui joue un rôle, utilisation des verbes devoir, falloir oude l‟impératif mais aussi la nature du comportement adressé. Quand bien même, les doubles chasses d‟eau

permettent de faire des économies substantielles lorsqu‟on va aux toilettes, le fait de se voir conseiller leurutilisation est une intrusion intime à laquelle les salariés ont été peu habitués. Les opérations pour la promotiondes éco-gestes prennent le plus souvent le lieu de travail comme cadre d‟application. Ils incluent également le

trajet, le rapport à la vie privée étant plus ténu quand ils promeuvent le covoiturage pour le trajet domicile-travail.Mais franchir la limite peut être tentant au nom de la cohérence entre l‟identité des collaborateurs et l‟image que

diffuse l‟entreprise à l‟extérieur. Reprenant la CGT d‟EDF, Michèle Descolonges relate ainsi que l‟a direction de

l‟entreprise, dans l‟accord cadre de l‟entreprise, souhaitait inclure une mesure de contrainte à l‟égard des salariés afin qu‟ils portent les valeurs de l‟entreprise sur l‟efficacité énergétique jusque dans leur maison.

Notons également que les actions citoyennes des salariés offrent également un terrain glissant sur ce thème. Onpeut voir chez l’entreprise une volonté d’être associé voire de s’approprier les bénéfices des actions. C‟est lecas lors des opérations financées et permises par l‟entreprise sur le temps de travail, ca peut l‟être aussi pour les

congés solidaires, où l‟entreprise soutient financièrement le salarié ou l‟ONG, par exemple en payant le billet

d‟avion. Le must étant la récupération qu‟a faite une grande entreprise française cet été dans une initiative où ellen‟était pas du tout impliquée : un de ses salariés a sauvé une personne de la noyade pendant ses vacances.L‟entreprise a jugé bon de poster une news sur un de ses sites internet où elle relatait le fait divers et exprimait ensubstance sa fierté à ce que ses salariés soient animés des mêmes valeurs qu‟ils soient au travail ou à l‟extérieur

« Le bénévolat d‟entreprise tend à étendre l‟emprise de l‟entreprise sur la vie privée des salariés en encadrant

leurs engagements bénévoles (Bory) »

2) Freins structurels

Des effets difficilement mesurablesLes entreprises peuvent donner des chiffres sur les effectifs touchés, la durée des formations mais vont rarementau delà. Il est difficile de mesurer l‟impact

La mise en place d‟indicateurs pertinents ne peut se faire sans leur alimentation par les salariés. Seules 45% desentreprises (69% chez les plus de 5000 salariés) disent avoir déployé des indicateurs permettant de mesurerl‟impact des actions de développement durable sur les résultats de l‟entreprise. Seulement 25% (37% ) disposentd‟indicateurs qui permettent de mesure l‟investissement du personnel en matière de développement durable

40.

Antagonismes et injonctions contradictoires

Comme évoqué par Aggeri et al, les démarches de développement dans l‟entreprise se heurtent à des injonctions

contradictoires. Nous évoquerons en particulier le fait que les objectifs du développement durable vont parfois àl‟opposé des démarches managériales entreprises ces dix dernières années.

40 Étude Federe-La Poste



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Le cas le plus évident est celui du culte du chiffre et de la rentabilité à court terme . La qualité d‟une action ou

d‟un manager a longtemps été évaluée à l‟aune de l‟immédiateté des bénéfices et du cash qu‟elle génère, de façon

exclusive. La culture du résultat immédiat, du chiffre pour le chiffre est profondément ancrée car promue depuisdes années par l'entreprise. L‟approche du temps reste courtermiste dans l‟entreprise y compris dans les attentesvis à vis des salariés. Les chiffres de vente, la productivité, les marges dégagées répondent à des demandesd „évaluation hebdomadaire et à des publications trimestrielles pour les entreprises cotées. On perçoit là aussi

l'étendu de la tâche afin que cette perception change en profondeur. D‟autre part, les entreprises se sont évertuées à opérer un recentrage de leur activité sur le core business et àexternaliser un maximum d‟activités. Cette tendance est en opposition avec une plus grande ouverture aux

stakeholders, à une responsabilité élargie à l‟ensemble de la chaîne de valeur.

« Comme les enjeux de la responsabilité sociale deviennent partie intégrante de la planification stratégique des

entreprises et de leurs opérations quotidiennes, les dirigeants et salariés doivent prendre leurs décisions

professionnelles sur des critères autres que ceux qu’ils ont été traditionnellement formés à prendre en

considération. Les modèles traditionnels de comportement organisationnel, de gestion stratégique et même

d’éthique d’entreprise ne préparent pas toujours à la gestion des sociétés dans ce nouvel environnement. » (Livre

vert, Commission Européenne, 2001)

Enfin, certains modèles organisationnels d'entreprise ont conduit depuis des années à diluer la responsabilité de

leurs salariés. Dans les modèles de bureaucratie industrielle par exemple, la division du travail, la spécialisationdes tâches, le poids de la hiérarchie et de l'élément médian, les procédures rigides... peuvent avoir annihilé lacapacité d'initiative, de proposition. Se sentir responsable, au delà de l'exécution des tâches qui sont confiées, peutêtre difficile car clairement en opposition avec le fonctionnement habituel, voire la culture de l'entreprise. Pluslargement que sur la RSE, le modèle global de contribution de l'individu à l'effort collectif doit être interrogé.

Remise en cause du pouvoir interneLors d‟un événement sur les réseaux sociaux, le directeur de l'innovation d‟un groupe d‟assurances 41,commentait la mise en place d'une boîte à idées transverses dans son entreprise, qui permet à l'ensemble salariés,au delà de leur fonction officielle d'émettre des suggestions sur la politique commerciale, l'accueil des clients, lanature des offres et plus largement tout ce qui leur semble pouvoir accroître l'efficacité de l'entreprise. Ilconfessait que certains managers commerciaux ou marketing pour lesquels cette force de proposition fait partie deleurs attributions, voyaient d'un mauvais œil l'opération, empiétant sur leurs responsabilités, voire les mettant endanger par rapport à leur hiérarchie. Cette anecdote souligne que les luttes d'influence, les prés gardés sont biensûr présents et qu'ils compliquent toute volonté de faire bouger les lignes. Qu'en sera-t-il quand des groupes desalariés trouveront des bonnes idées supplantant le travail des équipes spécialisées.

Participation aux efforts RSE perçue comme une tâche supplémentaireLes préoccupations de RSE sont bien souvent venues se greffer aux tâches existantes demandées aux personnels,en particulier aux cadres et au management intermédiaire sans pour autant que la nature de leurs missions ait étéofficiellement revue, ni que des contreparties aient été apportées à ce supplément de travail. La participation auxefforts de RSE est lors perçue comme une tâche supplémentaire et un effort unilatéral. On peut ici trouver descauses à une implication à contrecœur et donc limitée de certains collaborateurs.

Risques à mener une transformation en profondeur de l’entreprise.

Définir le point d‟équilibre entre profit court terme et soutenabilité est un exercice difficile pour le management.Une nouvelle fois, les dirigeants s‟en remettent parfois à leur intuition, la mesure uniquement monétaire, les

41 Événement Paris 2.0



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bénéfices à long terme et les techniques d‟appréciation classique n‟autorisant pas à prendre la mesure des retourssur investissement. La valeur apportée par une démarche RSE est difficilement évaluable de façon globale àtravers les outils habituels. Par exemple, pour Dubigeon, « La démarche EVA est insuffisante, car elle ne prendpas en compte les modalités selon lesquelles est réalisée la production »

Prenons l‟éco-conception : elle permet en théorie d‟accroitre la compétitivité par une réduction réduite de matière.

Elle peut aussi accroitre les coûts, allonger les délais de mise sur le marché, ne pas rencontrer la demande.

Prenons le cas du nouveau Boeing Dreamliner, premier avion en matériaux composites. Le temps dedéveloppement du programme a été multiplié par 2, les coûts s‟envolent et les délais n‟étant pas tenus, certaines

commandes sont annulées.

On voit bien ici qu‟il est dangereux de jouer aux apprentis sorciers. Le mirage du cash is green peut faire perdre

certains fondamentaux aux entreprises quand il s‟agit d‟orienter la stratégie de l‟en treprise ou de prendre desdécisions lourdes pour les produits ou le modèle économique.

3) Postures stratégiques : importance de la véracité de l’engagement

Les entreprises que nous étudions (grandes entreprises, multinationales) ont pour la plupart déjà développé uneapproche stratégique de RSE. (Étude). La Loi n° 2001-420 du 15 mai 2001 relative aux nouvelles régulationséconomiques (NRE), (Journal Officiel du 16 mai 2001) les y a bien souvent poussées

Evitement et approche réactive

La mobilisation n’est pas un vœu pieu.

Elle peut être induite (Vermot Desroches) et ne pas faire l‟objet d‟une mise en valeur particulière. « Notre parti-pris est de communiquer sur les résultats et non sur le procès de progrès »A l‟inverse, les actions de sensibilisation peuvent être multipliées, et donner lieu à un fort retentissement, ellesauront un impact limité sur la RSE réelle de l‟entreprise si elles n‟adressent pas les enjeux substantiels ou ne

suivent pas en matière de moyens.La mobilisation est inévitable pour atteindre des objectifs RSE ambitieux, pour intégrer la responsabilité au cœur

de métier. Une entreprise qui obtient des résultats est par extension une entreprise qui mobilise.Mobiliser ses collaborateurs doit se faire avec une intention réelle, des objectifs précis, une mesure de la

contribution attendue.

Evitement ou engagement« Les stratégies observées (en matière de RSE) s‟inscrivent dans un continuum allant de l‟ignorance du problème

aux actions symboliques, de l‟intégration effective d‟actions ponc tuelles à une stratégie intégrée dans un pland‟ensemble » (Capron Quairel, p74). La typologie proposée positionne ainsi les différents comportementsstratégiques depuis l‟ignorance, la conformité faible ou symbolique, l‟évitement et la manipulation, le compromis,l‟intégration faible ou partielle à l‟intégration de la RSE dans le cœur de métier.

La posture vis à vis des sollicitations étant défensive, réactives ou proactives

La réactivité est une approche limitée

En cas de problème, l‟approche réactive ne laisse pas de marge de manœuvre à l‟entreprise surtout si ellen‟introduit pas de changement profond dans la stratégie et les pratiques de l‟entreprise. (Aggeri : Dépasser leparadigme de « la réponse » : les enjeux d‟une conception innovante du DD (p96)



57

« L‟approche réactive n‟est pas sans risques : tout accident, incident, conflit en controverse avec les stakeholders peut mettre en évidence un déficit de mise en œuvre et de sensibilisation chez les salariés et exposer l‟entreprise à

des controverses. Par ailleurs, cette conception restrictive du développement durable a toutes les chances desusciter la suspicion et le rejet des collaborateurs, non seulement vis à vis du développement durable maiségalement vis à vis des managers accusés de cynisme » (Aggeri et al, p96)

Le degré de mobilisation des salariés sera évidemment proportionnel à cet investissement stratégique et à son

degré de maturité.

Marginaliser les acteurs sociauxNous poserons également la question suivante: Le développement durable et la mobilisation des publics internessur ces sujets peuvent il être utilisés comme une manœuvre de l'entreprise pour marginaliser et affaiblir les

interlocuteurs sociaux et les représentations légales des salariés dans l'entreprise42. Nous avions ainsi noté dansl'étude sur la fonction durable que les partenaires sociaux n'étaient cités comme partie prenante que dans 5% descas.

« En termes de gouvernance, face aux attentes contradictoires des parties prenantes, les dirigeants voient leurlatitude managériale augmenter en application du vieil adage « diviser pour mieux régner ». Cette crainte est trèssouvent exprimée par les représentants syndicaux qui ressentent, dans la concertation prônée avec les partiesprenantes, un effacement de la place centrale du rapport salarial, une dilution du dialogue social traditionnel etconstatent que le concept de parties prenantes tend à se substituer à celui de « partenaires sociaux ».(Capron-Quairel)

« Les syndicats français ont été assez perplexes et hésitants au début du mouvement, considérant la RSE commeune nouvelle manœuvre patronale pour tenter de les contourner et d‟éviter le dialogue social »(Capron-Quairel)

Par exemple en ce qui concerne l‟engagement associatif, il y a une concurrence potentielle entre l‟engagement bénévole syndical et l‟engagement associatif.

« L‟objectif ce n‟est pas qu‟à terme il n‟y ait plus de militants CFDT ! » conclut Jacques Rastoul (étudeVolonteer/France-bénévolat)

.Il en va de même pour les CE. Ils ne sont impliqués bien souvent que lorsque leur contribution ou leur contrôleest imposé par la loi. C'est par exemple le cas lorsqu‟est mis en place un accord d'entreprise sur le travailhandicapé. « Le problème c‟est qu‟il y a des institutions qui fonctionnent dans la création de sociabilité : lescomités d‟entreprise. Il ne faudrait pas les oublier ni se substituer à leur rôle. » Gérard Salkowsky, CGT ((étudeVolonteer/France-bénévolat)

Rester volontairement en surface

Les actions sont entreprises pour répondre aux demandes des parties prenantes les plus pressantes43. La

43« rappelons que dans la théorie des parties prenantes, les enjeux (stakes), portés par les parties prenantes (stakeholders)

sont constitutifs et consubstantiels de celles-ci : qu’en est-il alors des enjeux et intérêts qui ne sont pas dûment

représentés, incarnés par des agents clairement identifiés, des « parties qui ne prennent pas » faute de contractants –

générations futures, espèces animales ou végétales, voire autochtones [Banerjee, 2000] La RSE risque alors fort de se

réduire au management des parties prenantes reconnues comme telles ou autoproclamées, plus précisément à la gestion

des relations contractuelles de l’entreprise avec les parties prenantes qu’elle identifie comme telles, ignorant alors

fatalement toute notion d’intérêt collectif ou de bien public et donc toute forme de régulation autre qu’exercée par



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théorie montre les limites d'une telle politique: portée par une vision court termite de la responsabilité, elle laissede côté les enjeux de développement durable qui ne sont pas exprimés. Ceux ci sont potentiellement substantielspour l'entreprise: préservation de la biodiversité ou partage des profits. Les parties prenantes silencieuses, commeles générations futures ou la planète, et celles ne présentant pas une menace directe pour le bon déroulement desaffaires économiques de l'entreprise, ne sont pas entendues. Par extension, une politique de mobilisation dessalariés peut donc être orientée uniquement sur des objectifs partiels, par forcément substantiels.

De même, dans une posture d'évitement plus volontaire, une mobilisation effective et bien menée peut adresserdes objectifs peu importants ou symboliques pour une entreprise . Les initiatives salariées se limitent alors àdes gestes isolés, loin du coeur business. Comme les PDE ou les éco-gestes. Les salariés sont appelés à s'exprimersur des sujets précis, on retient leurs idées dans des domaines prédéterminés et bien délimités.

Les banques sont souvent brocardées à ce sujet. Les éco-gestes y sont promus de façon massive, l'appel à idéespeut y être très effectif. Les salariés ne seront par contre pas ou peu incités à réfléchir sur l'activité definancement de l'économie. C'est pourtant là que les leviers de progrès sont les plus importants dans ce secteur. Ilsconcernent le déploiement des critères ISR, le respect des principes d'équateur, les études d'impact social etenvironnemental sur les projets financés, le microcrédit et l‟influence de la banque sur le développement

économique et le bien être social, les pratiques du crédit revolving, la responsabilité dans le surendettement des

ménages, etc...

D‟autre part nous pensons que certaines entreprises nourrissent des craintes à ce qu’une prise de conscience

trop prégnante par les salariés des avantages pour eux d'une RSE ambitieuse n’ouvre une boîte de

Pandore, fasse monter des revendications et au bout du compte dégrade le climat social au sein de l‟entreprise?

Dans notre logique, imaginons que les salariés aient accès, passent du temps à réfléchir et analyser les actionspréconisées en termes de conditions de travail ou de politique salariale dans le cadre de l'ISO 26000.(6.4.4Relations et conditions de travail – Domaine d‟action 2 : Conditions de travail et protectionsociale6.4.4.2 Actions

et attentes associées) Toutes nos grandes entreprises, en tout lieu du globe seraient elles en mesure de se prévaloirde suivre en tous points des recommandations comme " assure à travail égal, salaire égal" ou "assure desconditions de travail comparables à celles offertes par des employeurs similaires dans la localité concernée etpermettant, dans toute la mesure du possible, d'équilibrer vie personnelle et vie professionnelle ? i

N‟oublions pas enfin que les dispositifs de promotion d‟initiatives et d‟investissement personnel envers la RSE

peuvent être orientés principalement vers les high flyers pour faciliter leur recrutement et limiter leur turn over,elle ne suit pas effectivement les buts affichés. Elle contribue à accentuer la différence de traitement dansl'entreprise, remet en cause l‟équité des mesures et n‟est pas à ce titre soutenable. Ainsi, une DRH confie « Nousfavorisons nos collaborateurs les plus performants qui auraient envie d‟aider et d‟avoir un rôle dans la cité pour

les mettre en avant, […] Il faut qu‟on fidélise nos talents tout en les gardant motivés. »

Il faut donc faire preuve de prudence dans l‟évaluation de l‟engagement affiché des salariés des entreprises et desactions des entreprises pour favoriser l‟implication de leurs salariés. Celles-ci peuvent être animées d‟intentions

principalement drivées par les retours potentiels en termes d‟image, dissimuler des objectifs comme celui decontourner les organes de représentation légaux ou encore se servir du mécénat comme démarche d‟évitement

pour ne pas faire face à leurs responsabilités substantielles.

l’entreprise. La société serait alors réduite à un ensemble de parties prenantes, une collection d’agents dépourvus de

dimension collective et historique, qui n’ont de commun que la poursuite de leur intérêt. »



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PARTIE II – CREATIVITE, TRANSVERSALITE ET NOUVELLE GOUVERNANCE

I - Intégrer la RSE au cœur de métier

De nombreuses entreprises se fixent cet objectif ou disent être en cours d‟intégration de la RSE dans leur cœur demétier. Le sujet est récurrent presque à la mode dans les discours des DDD, dans les études et dans la presse.Qu‟est ce que cela veut dire au delà de l‟intention ? Comment transformer cette intention en réalité opérationnellepour les salariés ?

« Intégrer le dévelo ppement durable dans l‟offre » est ainsi la finalité stratégique la plus citée par 1 DDD sur 3(32,7%) 44 après « répondre aux attentes de parties prenantes ».

3 priorités sur 5 cités du management du développement durable dans l‟étude RSE paradigm2145 sont

- L‟opérationnalisation' de la démarche de déploiement de politiques DD/RSE

- L'intégration de la dimension développement durable dans le management au quotidien- La réponse „offre & métier‟ aux enjeux du développement durable

Comme le soulignent Capron-Quairel, si l‟objectif est l‟intégration de la RSE dans le cœur de métier, « lesactions cherchent à faire entrer la dimension sociale et environnementale dans la stratégie de l‟organisation et à

peser sur la transformation du système de management. Elles se situent en amont de l‟ensemble des décisions et

entrainent des modifications significatives sur le métier de l‟entreprise et sur les conséquences à long terme de

son développement »

Concernant "l'intégration de la responsabilité sociétale" dans l'organisation, l'Iso 26000 nous dit:"Etant donné que la responsabilité sociétale concerne les impacts potentiels et effectifs induits par lesdécisions et activités de l‟organisation, le comportement le plus important à traiter correspond aux activitésquotidiennes régulières et permanentes de l’organisation. Il convient que la responsabilité sociétale fasse partieintégrante de la stratégie centrale de l’organisation , avec des responsabilités assignées et une responsabilité derendre compte à tous les niveaux appropriés de l’organisat ion. Il convient que cela transparaisse dans le

processus de décision et que cela soit pris en compte dans la mise en œuvre des activités. (3.3.4 ISO 26000)

Cette recommandation nous semble essentielle. Si la participation des collaborateurs est effectivement un levierpour l'entreprise afin d'atteindre ses buts en matière de RSE, nous en déduisons qu'elle doit:

-s'intégrer à leur quotidien-être considérée dans un processus de temps continu et non pas discret

-qu'elle doit contribuer à nourrir la stratégie centrale-être assignée-être effective à tous les niveaux appropriés de l'organisation-participer des processus de décision-être déclinée au niveau opérationnel

44 « La fonction développement durable dans les entreprises du SBF 120 », Enquête menée par Florence Emanuelli, Eva

Pulcinelli et Johann Péan pour le Master 2 Management de la RSE, IAE Gustave Eiffel Paris XII, Adecco et le Collègedes Directeurs du Développement Durable (C3D)45

RSE PARADIGM21, « La traduction du paradigme du développement durable : de l‟appropriation des intentions

stratégiques aux actes opérationnels en RSE », 2008



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Nous avons également vu que le savoir et les compétences sont dispersées et ne favorise pas la synergie quand onaborde la RSE. Les fonctions abordent la problématique sur une portion limitée de l‟ensemble, souvent invisible

pour le reste de l‟organisation, avec pour conséquences :

des opérationnels qui perdent le sens de l‟action globale de l‟entreprise les bénéfices techniques et l‟innovation qui ne sont pas suffisamment nourris par les principes

stratégiques et les attentes des parties prenantes, on ne retrouve pas l‟intégration du développement

durable retranscrit dans une offre et un marketing qui en tire avantage les réponses à des demandes intégrées comme les appels d‟offre ou la notation qui s‟en trouvent

diminuées, le manque de cohérence étant préjudiciable à la projection d‟une entreprise formant unensemble sur le sujet

C‟est pourquoi il nous semble que l‟enjeu principal des grandes entreprises est aujourd‟hui

1) De développer les échanges transverses inter-métiers, inter-pays au niveau fonctionnel et middlemanagement mais aussi, au niveau des centres opérationnels.

2) D’adopter un système de management renouvelé appuyé par des systèmes d‟information calibrés

3) D’intégrer une écoute et des principes de codécision avec les stakeholders mais plusparticulièrement avec les collaborateurs, qui ont de fait un rôle privilégié à jouer dans une gouvernanceélargie de l‟entreprise

II - Le levier information-formation

1) Donner du sens

" Intégrer la responsabilité sociétale dans tous les aspects d'une organisation implique un engagement et une

appréhension à tous les niveaux de l'organisation."

« Aux premiers stades des efforts que fait une organisation en matière de responsabilité sociétale, il convient avant tout de sensibiliser sur une meilleure compréhension des aspects de la responsabilité sociétale, y comprisles principes, questions centrales et domaines d‟action. « (ISO 26000, 7.4.3)

Nous comprenons cette recommandation comme la nécessité pour tous d'avoir accès au minimum à un socle de

connaissances permettant de comprendre les enjeux et les engagements de l'entreprise. La transversalitéressort également comme possibilité d'avoir accès à des dispositifs qui dépassent la finalité de l'acquisition decompétences segmentées mais permettent aussi à tous les salariés de donner du sens à l'action entreprise.

Justifier la RSE et la nécessité pour chacun de s‟impliquer peut être perçu comme l‟étape de démarrage d‟un

processus de sensibilisation. Avant même d‟en parler, il est bien souvent nécessaire de démontrer l‟intérêt du

discours quand on aborde la RSE. Cette justification passe par la mis en avant du rôle sociétal de l‟entreprise, sonnécessaire investissement avec le monde qui l‟entoure. Elle positionne également, le plu s souvent de manièreimplicite, la RSE comme facteur de satisfaction pour l‟individu au sein de l‟organisation.

Expliquer la RSE. La RSE est mal connue en entreprise. Bien sûr, les fonctions dédiées à sa conduite, directeurdu développement durable chargée de RSE, ou les fonctions liées à la gestion de l‟EHS ou des RH ont un niveau

d‟acculturation supérieur à la moyenne. Mais pour la masse des collaborateurs, même dans les grandes

entreprises, le concept est au mieux flou, quand il n‟est pas tout à fait étranger. Avant toute chose, il convientdonc bien souvent de le définir, de le mettre en perspective par rapport au concept de développement durable,d‟en spécifier le périmètre, de manière générale.



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L‟action menée est trop souvent coupée de sa finalité et de ses bénéfices économiques pour l‟entreprise mais aussi

pour le salarié et pour la société. Présenter les bénéfices, faire des comparaisons, faire appel au sens citoyen,permettent de mettre en perspective les changements demandés aux collaborateurs au regard des enjeux sociétaux,business mais aussi personnels. On contextualise la sensibilisation et le débat en fonction des éléments auxquelsles collaborateurs seront à priori les plus sensibles. Au delà des enjeux généraux, planétaires, on peut s‟appuyer

sur les enjeux métiers ceux de l‟entreprise, benchmarker les pratiques des concurrents. La sensibilisation peut ê treune étape concrète pour susciter l‟envie d‟action. Il faut qu‟elle fasse réaliser que les enjeux globaux et ceux de

l‟entreprise sont également ceux du salarié. Elle doit le convaincre qu‟il a les moyens, au sein de son organisation,

y répondre. Elle doit enfin démontrer qu‟il a intérêt à le faire.

Elargir l'accès aux compétences méthodologiques« Développer les compétences pour mettre en œuvre des pratiques de responsabilité sociétale peut impliquer lerenforcement ou le développement de compétences dans des secteurs d'activité tels que le dialogue avec les

parties prenantes et en matière d'amélioration de la connaissance et de l'appréhension des questions centrales."(ISO 26000, 7.4.3 )

Les compétences méthodologiques ont longtemps été centralisées au niveau de la fonction développement durablevoire diffusées à quelques membres du réseau resserré. S'il n‟est pas sûr que tous les salariés aient un besoinimmédiat de savoir structurer une relation avec les parties prenantes ou être en mesure de représe nter l‟entreprise

sur des thèmes liés à la RSE, on peut estimer que l‟acquisition de telles compétences peut présenter des avantages

dans l‟exercice de beaucoup de postes. En effet, acquérir une capacité d‟écoute, savoir conduire une réunion où

s‟affrontent des points de vue divergents ou obtenir le soutien et l‟implication d‟autres acteurs internes

contribuent à l‟efficacité fonctionnelle au-delà des problématiques RSE stricto sensu.

Procurer des compétences

Cibler les populations prioritairesil serait contreproductif de plaquer un modèle global de formation. Les salariés ne sont pas égaux face au DDdans leur envie, leurs connaissances. L‟entreprise n‟a pas non plus besoin d‟avoir 70000 spécialistes de la

biodiversité ou des critères d‟achat responsables. Et puis quand bien même on le souhaiterait, les limitesorganisationnelles, le temps et l‟argent rendrait une telle volonté inapplicable. Il faut donc segmenter la formation

en fonction des besoins et des prédispositions et hiérarchiser en fonction des urgences.

Former un designer aux techniques de l‟éco design va lui permettre d‟appliquer ces nouvelles connaissances dans

le cadre de ses missions. Ses nouvelles compétences pourront favoriser son implication. Former un contrôleur de

gestion aux mêmes techniques lui permettra au mieux de développer son intérêt pour la chose. Les applicationsauront peu de chances de dépasser le cadre des discussions entre collègues au déjeuner. On retrouve dansl‟activité de formation la nécessité d‟adapter le contenu à des populations en fonction de leur activité et de leurobjectif professionnel.

D‟ailleurs, l‟enjeu n‟est pas tant de créer des armées d‟experts en RSE mais plutôt de faire en sorte que tous ceux

qui en ont l‟occasion adoptent des comportements et mènent des actions qui contribuent à la responsabilité socialeglobale de l‟entreprise et par là même renforce leur intérêt et leur motivation à mener à bien leurs missions.

Déterminer les objectifs en commun« Former les salariés à la RSE suppose que l‟entreprise ait procédé à une définition précise des enjeux et desobjectifs que recouvre ce concept pour elle. Se pose alors la question de savoir si cette définition est l‟objet de



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démarches « topdown» (venant du management), ou de demandes associant les salariés ou leurs représentants.(Nicole Notat Vigeo)

Comme le rappelle le guide « mobilisation des équipes au développement durable » édité par le Comité 21, « la formation des équipes marketing à l‟analyse du cycle de vie prend un relief très différents dans une entreprise qui s‟est fixé pour objectif de couvrir 50% de son busines en éco-conception. » « L‟entreprise doit imaginer la

situation future à laquelle elle souhaite aboutir. »

De plus, Les salariés s‟approprieront plus naturellement le changement et la mobilisation s‟ils ont contribué à en

définir les objectifs et les modalités.

L‟entreprise part d‟un enjeu global ou précis comme la limitation de l„impact carbone. lle en dérive un objectif,

des actions à conduire pour l‟atteindre, des cibles à mobiliser en interne.

La mobilisation donnera éventuellement lieu à une transformation organisationnelle, à de nouvelles procédures, àdes investissements, éventuellement un recrutement et à des actions spécifiques pour mobiliser les équipespréalablement ciblées : sensibilisation, formation, ancrage, plan de communication associé.

Le Comité 21 propose une approche méthodique en 5 étapes pour fixer des objectifs pertinents :

- 1 - Partir des objectifs de changement- 2 - Identifier et formaliser les objectifs de mobilisation- 3 - Choisir et élaborer la méthode de mobilisation- 4 - Identifier les ressources nécessaires et les difficultés potentielles- 5 - Réaliser une note de cadrage

Déployer en s’adaptant à la nature et à l’urgence du besoin

- Qualifier la nature du changement

La question du déploiement amène à s‟interroger sur :

-L’ampleur du changement est fonction de la profondeur des changements. Elle est forte si elle remet en causela culture de l‟entreprise, renouvelle complètement les compétences, fait évoluer l‟organisation et les modalités demanagement

-La largeur du changement est fonction du nombre de collaborateurs, de services concernés

- 4 stratégies de déploiement

Le cabinet canadien CFC a formalisé 4 stratégies de déploiement en fonction de l‟ampleur et de la largeur duchangement

-Jeu au sol : approche participative

-Cascade : approche descendante, centralisée

-Foyers contaminants : approche sélective

-Blitz : approche totale et rapide



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Figure 4-Stratégies de déploiement

Adapter le rythme à l’ urgenceL’approche progressive est souhaitable quand elle est possible. Elle peut s‟appuyer sur une stratégie de type

foyers contaminants qui permet de démultiplier l‟effort en s‟appuyant sur les entités prioritaires ou les plus

demandeuses. Ces dernières seront en effet des alliés pour promouvoir le changement et le diffuser.

Pour un programme dense, il faut aménager des plages horaires en concordance avec les autres obligations

Le séquencement des actions est important. Alterner acquisition de compétences et actions de sensibilisation plus ludiques peut permettre de garder un souffle, une dynamique pour des actions qui s‟étalent dans le temps.

Un tableau de bord permet d‟assurer un suivi dans la réalisation des objectifs

S’adapter aux cultures localesPour répondre aux spécificités géographiques ou de contexte site industriel ou tertiaire, le groupe pourra laisserune part d‟adaptation locale aux programmes. Cela concerne la langue, le type de langage utilisé, la

contextualisation des cas, etc…

Focus : la transformation qualifiante, les vertus du bottom up. 46 « La transformation qualifiante cherche à créer d‟une part une première dynamique d‟accompagnement au

changement et d‟autre part de maintenir cette dynamique en permanence. Le point de départ de toutes les actions

de transformation qualifiante est de prendre en compte le « centre opérationnel » tel qu‟il est décrit par

Mintzbzerg […] »

Celui-ci devra participer à l‟identification des problèmes et à la recherche des solutions. Les formations-actionsdoivent se réaliser d‟une part avec un apprentissage collectif (homogène en statuts mais pas nécessairement enniveau scolaire) avant d‟entamer une transmission personnalisée des connaissances nouvelles nécessaires. […] Il

est par conséquent néces saire d‟impliquer dès le départ la hiérarchie de proximité dans toute action de transformation qualifiante afin que les évolutions des compétences soient gérées en retour des formations dans lecadre de l„évolution organisationnelle. »

- Phase d’expression : problèmes rencontrés, consensus sur les priorités à traiter et les conditions de la formation.

46 Beaujolin François, « Vers une organisation apprenante », Entreprises et carrières, Paris 2001



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- Phase de construction d’outils : analyse de chaque problème, identification des causes, recherche de solutions.

- Phase de réinvestissement dans le travail des acquis de la formation : solutions et encadrement de la mise enœuvre concrète.

- Phase de modification de l’organisation du travail : les apprentissages acquis lors des séances permettent d‟envisager des modifications organisationnelles plus profondes. »

Renouveler les modes de diffusion

- L’information en mode pull : plus important que de savoir, surtout quand on parle d‟éléments

techniques, ou d‟informations mobilisées sporadiquement, sera le fait d‟avoir accès quand on en ressent

le besoin à des boites à savoir ou des « boites à contacts qui savent. »

- Expérientiel : L‟idée est ici de confronter les apprenants à des situations réelles présentant des enjeux et

des problématiques pour l‟entreprise. Dans une logique de groupe, on cherchera à projeter l‟au dience versles solutions qu‟ils préconiseraient et les inviter à faire le lien avec leurs responsabilités au quotidien. lienvers Alstom

- Les Serious games se répandent rapidement. Ils participent d‟une même volonté de mise en situation, icithéorique, que des opérations expérientielles.

- Le e-learning dénote à la fois d‟un pragmatisme comptable et d‟une volonté de libérer la manière

d‟acquérir le savoir. Dans l‟urgence ressentie sur certains thèmes, le e -Learning permet de démultiplierl‟impact en permettant à beaucoup plus d‟apprenants d‟être formés.

- Des médias animés, interactifs, personnalisés, apprenants

C‟est bien sûr la combinaison des modes - présentiel, expérientiel, virtuel - qui développera souvent le mieux lescompétences.47

Ancrer les actions dans le temps :

L‟éducation et une formation permanente sont indispensables pour sensibiliser et développer les compétences en matière de responsabilité sociétale. (ISO 26000)

On s‟assurera d‟une récurrence des programmes, de points de contrôle cycliques, d‟un accompagnement des

nouveaux arrivants. Vinci a par exemple instauré les ¼ d‟heure sécurité sur les chantiers, nombre d‟entreprises se

greffent sur le calendrier des journées mondiales pour faire vivre les communautés et les enjeux. Les salariéspeuvent s‟approprier la problématique, proposer des idées, échanger leurs bonnes pratiques. Ils peuvent y êtreincités à travers la mise à disposition de systèmes d‟information dédiés, à travers des concours, des incentives.

C‟est par leur prise en main des problématiques qu‟elles continueront d‟être animées.

La piqûre de sensibilisation ou de formation ne suffit pas, quelle que soit sa qualité et son impact sur lespopulations. Elle ne peut pas, matériellement, durer infiniment, même quand elle étalée dans le temps. Il fautéviter la régression, voire concevoir ces étapes comme une plate-forme pour que les équipes continuentd‟apprendre

48. Il faut surtout que le relais soit pris par d‟autres dispositifs, par l‟organisation et le management,

nous y reviendrons.

47 Nous ne développerons pas plus avant ce sujet très riche qui fait appel à des considérations relevant plus d‟un domainetechnique pour lequel nous renvoyons le lecteur aux ouvrages et sites internet spécialisés

48 On s‟est par exemple rendu compte à La Poste que les formations à l‟éco-conduite avaient un effet positif dans les joursqui suivaient la formation mais que les habitudes revenaient très vite, dans les 2 mois qui suivaient.



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Focus- Des managers sur le chantier pour comprendre la sécurité

Immersion de managers sur un chantier de construction pour une formation expérientielle sur les risques

liés à la sécurité des personnes

Contexte

Le groupe intervient sur les marchés mondiaux de l‟énergie et des transports ferroviaires. L‟entreprise

fournit des solutions complètes comprenant les matériels et les services nécessaires à l‟opération et à la

maintenance. A ce titre l‟entreprise s‟appuie sur des moyens internes : usines et collaborateurs salariés et sur desmoyens externes : sous-traitance et achats de matières premières et matériels

L‟organisation est divisionnelle- division Transport et division Power – et matricielle avec des fonctions support -achats, communication, RH, R&D, etc.- reliées hiérarchiquement au site, à l‟activité et aux directions supports

centrales.

L‟entreprise fait face à de nombreux enjeux de responsabilité du fait de sa taille, de son activité et de son

mode d‟intervention de plus en plus élargi. Parmi ceux-ci, la santé et la sécurité des intervenants fait l‟objet d‟unintérêt certain.

Le plan EHS, c‟est possible a été lancé à l‟initiative de la direction EHS de l‟entreprise. Il est alimenté par demultiples dispositifs dans les usines et sur les chantiers :

- Référentiels santé/sécurité- Déploiement d‟indicateurs pour le suivi des incidents et accidents - Responsable EHS sur le chantier en charge de la coordination de la politique sécurité et santé- Relais EHS et chefs d‟équipe des sous traitants impliqués - Sensibilisation et formation des ouvriers à travers des brochures, des journées de formation sur les règles

de sécurité individuelle et collective à suivre, les équipements à utiliser, etc.

Il est cependant apparu à l‟entreprise qu‟en amont et en aval de la production, la problématique n‟était pas

suffisamment comprise et intégrée aux métiers pour optimiser l‟efficacité et la valorisation.

Il a donc été décidé de mener une action pilote pour améliorer cette prise en compte des enjeux et réalités dela sécurité sur le terrain. 15 managers ont participé à une formation in situ sur le site de Maritza en Bulgarie, à mi-chemin de la construction d‟une centrale charbon. Le lieu n‟a pas été choisi au hasard. L‟entreprise est maître

d‟œuvre global et achète environ 70% du montant global de la prestation. Le chantier est financé en grande partie par l‟Union européenne. Une des clauses sociales du marché est l‟appel aux compétences régionales. Jusqu‟à

3000 personnes, en grande majorité peu qualifiés interviennent sur le chantier. Près d‟une vingtaine nationalités

sont représentées : bulgares, turcs, roumains, ukrainiens… Le réseau de sous-traitants est dense et est en cascadeavec des fournisseurs de rang 1, 2, 3…

Dispositif

Directeurs des achats, directeur RH, Finance, directeur commercial, coordinateurs multi projets ont ainsi pris place dans un algeco au cœur du chantier pour deux jours d‟immersion. Ici leur a été prodiguée une formation

accélérée sur la notion de risques, la mécanique prévention-réaction. Ils ont été sensibilisés aux effets desaccidents voire des fatalities (accidents mortels) sur l‟évolution d‟un chantier, la performance des équipes mais

aussi sur la dimension humaine des drames potentiels, les liens à l‟éthique personnelle. A 3 reprises ils ont fait

une visite du site pour analyser les facteurs de risque et proposer des actions correctives au délégué EHS et au

chef de chantier.



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Ils se sont surtout interrogés et ont partagé sur la manière d‟influencer positivement la gestion de la sécur ité sur leschantiers. Car en effet une partie non négligeable de l‟émergence de ces risques se joue en amont du chantier, au

niveau du management et des directions métier :

- L‟acheteur peut par exemple arbitrer entre une alimentation du chantier en flux tendu ou en quelques grosseslivraisons. La 2e option crée de l‟encombrement, rend plus difficile la circulation des engins et des hommes mais est

plus rentable. Il devra également retranscrire en procédures et critères de sélection à destination d‟acheteurs locaux

des intentions fermes quant à la formation des sous-traitants, la qualité de leur équipement de protection individuel,associer une partie variable au contrat dépendant des résultats EHS.

- Le directeur commercial doit intégrer les coûts associés à la gestion de la sécurité dans son offre initiale, poser des limites pour ne pas rogner sur la qualité de l‟offre à cette égard pour raisons financières.

- Le DRH réfléchira aux mesures incitatives et coercitives, en respect du droit local, pour favoriser la prise deconscience et le développement de compétences nécessaires : rémunération, primes et bonus…

- Les coordinateurs multi- projets s‟engagent à intégrer un point EHS à chacune des réunions de suivi, à poser

la complétude de certaine s règles comme des conditions sine qua non pour le passage aux étapes suivantes, à promouvoir une part variable de la rémunération des managers associée à la sécurité, etc…

La nécessité de cascader le fruit de cette expérience a été mise en avant. Ils se sont engagés en public ( I make the pledge, je fais le serment) d‟intégrer cette nécessité à l‟exercice de leurs prérogatives Les uns et les autres se sont

surtout rendus compte de leur niveau d‟influence important sur une problématique souvent jugée secondaire à pr iori,qu‟ils ne pensaient pas de leur ressort et qui se jouait à plusieurs milliers de kilomètres de leurs bureaux. Ils ont pu

mieux apprécier les effets de leurs décisions. Négociations, pressions sur les délais, politique de rémunération, critèresde choix des fournisseurs, formalisation contractuelle, organisation de la gestion de projet ont à leur niveau et à celuide leurs équipes… peuvent être liées à la chute d‟un collaborateur sur site. Quelques semaines plus tard, lors de

l‟événement online « Ehs yes we can », la nécessité d‟une collaboration renforcée inter fonctionnelle sur le sujet a été

appuyée par le top management. Des comités transverses réunissant la direction EHS et les autres fonctions ont étémis en place.

Enseignements

La problématique de la mobilisation des collaborateurs consiste souvent en l‟acculturation des collaborateurs de la

base à une culture RSE développée aux niveaux du top management, du management intermédiaire et des réseauxspécialisés. Ce cas nous montre qu‟il y aussi des besoins répondant à une logique inversée. Partir du terrain, de casconcrets dans un contexte donné, limité à un aspect précis de la responsabilité de l‟entreprise comme la sécurité, offre

l‟opportunité d‟interroger les méthodes et les responsabilités fonctionnelles des managers. On peut ainsi extrapoler lecas et se demander si dans l‟entreprise les managers n‟ont pas de la problématique RSE une vision trop exclusivement

théorique. Ils sont éventuellement à l’aise avec les concepts et leur déclinaison dans leur métier (droits de l’homme,

liberté d’association) mais ne se les approprient pas suffisamment pour en « sortir quelques chose » faire évoluer

leur manière d’exercer, proposer des évolutions à la conduite des affaires.

Notre rôle : Il nous a été demandé de faire la promotion de formations en immersion sur site de managers

pour la prise en compte de la sécurité au quotidien. A cet effet, deux reportages vidéo ont été réalisés, en

usine de production de turbine énergétique sur le site de La Courneuve et sur un chantier de construction de

centrale en Bulgarie. Ces contenus ont alimenté un événement diffusé sur le web en février 2009, qui

réunissait 300 managers métiers et opérationnels potentiellement impliqués dans une meilleure prise compte

des problématiques EHS par l’entreprise.



67

Une communication responsable au service d’une information transparente

La communication est une première étape permettant d‟informer, de sensibiliser les collaborateurs. Ses champsd‟application sont larges et transverses et ses techniques sont utiles pour faire partager la vision, contribuer à la

formation et marier habilement le fond et la forme. Nous nous concentrerons ici sur le fond, sachant queconcernant la forme, l‟adaptation du discours à la cible, les déclinaisons contextuelles, l‟interactivité, le lieu, lanature du médium et du support, l‟esthétique, le ton, la qualité technique… sont des vecteurs qui jouent un rôleessentiel dans l‟assimilation par les publics visés.49

De nombreuses pratiques liées à la responsabilité sociétale impliqueront une certaine forme decommunication interne (et externe). Communiquer peut être déterminant pour de nombreuses fonctionsdifférentes en matière de responsabilité sociétale, notamment : - sensibiliser tant au sein de l‟organisation qu'à l'extérieur en ce qui concerne ses stratégies, objectifs,

plans, performances et défis en matière de responsabilité sociétale ; -aider à dialoguer avec les employés et autres personnes et à les motiver pour soutenir les activités de

l'organisation en matière de responsabilité sociétale ; (ISO 26000, 7.5)

L‟ISO 26000 a listé comme suit les caractéristiques attendues aux informations en matière de responsabilitésociétale

7.5.2 Caractéristiques des informations en matière de responsabilité sociétale Il convient que les informations fournies en matière de responsabilité sociétale soient :

complètes : Il convient que les informations abordent toutes les activités et impacts importants liés à laresponsabilité sociétale.

compréhensibles : Il convient de fournir les informations en tenant compte des connaissances et du passé culturel, social, éducatif et économique des personnes concernées par la communication. Il

convient que le langage utilisé et la façon de présenter la matière traitée, y compris son organisation,soient accessibles aux parties prenantes destinataires des informations.-réactives : Il convient que les informations aillent dans le sens des intérêts des parties prenantes.-exactes : Il convient que les informations soient correctes au niveau des faits et suffisamment détaillées

pour être utiles et adaptées à leur objectif.équilibrées : Il convient que les informations soient équilibrées et justes et qu'elles n'omettent pas les

aspects négatifs concernant les impacts des activités d‟une organisation. actualisées : Des informations obsolètes peuvent induire en erreur. Lorsque les informations décrivent

des activités se déroulant dans un laps de temps déterminé, l‟identification du laps de temps couvert permettra aux parties prenantes de comparer les performances actuelles de l'organisation avec des

performances antérieures et avec les performances d'autres organisations. accessibles : Il convient que les informations relatives à des domaines d‟action spécifiques soient à la

disposition des parties prenantes concernées. (ISO 26000)

Apporter la preuve

En complément nous appuierons sur le besoin croissant d‟apporter la preuve des déclarations faites dansle cadre de communication interne et externe relevant de la RSE.

49 La forme peut être abordée par ailleurs via de multiples sources et en particulier celui du site de communicants http://la-fibre.net et du site de pratiques créatives au service du développement durable : http://good-share.com

http://la-fibre.net/




http://good-share.com/








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Emettons également une suggestion. Des standards tels que AA 1000 AS et l‟implication renforcée des

commissaires aux comptes sont mis à contribution de manière croissante pour assurer la fiabilité des informationsextra-financières diffusées en particulier dans les rapports de développement durable. Peut on imaginer qu‟un

même type de revue et de contrôle soient exercées par le CE, des organisations syndicales représentatives ou despanels de salariés qui déclareraient que les informations internes voire externes sont conformes à leur perceptiondu sujet dans l‟entreprise ?

L’ouverture externe pour favoriser l’intégration interne En interne, la parole officielle étant dévoyée, il peut être nécessaire et fructueux de faire passer les messages pardes voix externes légitimes, spécialistes reconnus ou organismes appréciés.

L‟implication des ONG dans l‟entreprise permettent d‟obtenir de meilleurs résultats. « Le groupe Caissed‟épargne a sollicité un panel d‟ONG et d‟experts pour construire et tester son e -learning sur l‟étiquetage

développement durable des produits et services bancaires « Sollicité par le Crédit Agricole Assurances nousavons proposé que des ONG soient associées à des conférences et à des show case de sensibilisation dessalariés. »

Le blog de discussion sur l‟eau de Suez environnement à l‟occasion de la journée mondiale de l‟eau en 2008,animé à la fois par des experts externes, des représentants d‟ONG mais aussi par une communauté decollaborateurs du groupe en est un exemple.



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III - « Une organisation apprenante »50

"Il convient de tirer profit des connaissances et compétences des personnes dans l'organisation." (ISO 26000,7.4.3)A ce titre il nous semble que l'entreprise n'a aujourd'hui utilisé qu'une part congrue de la contribution potentielle

des collaborateurs à l'effort de RSE. Le développement des compétences, la mise en commun des expériencespeuvent accroitre cette contribution dans la mesure où les systèmes d'information internes, la gestion desressources humaines et des règles de gouvernance adaptées les soutiendront

1) Fonctionnement agile et projets

Il est tentant et plus facile à des fins pédagogiques et marketing de schématiser une suite logique temporelle auxactions clé de la mobilisation des salariés. Cette suite logique met souvent en première phase l'information

descendante ou top down et en seconde phase l'information bottom up. Nous voyons 3 limites à cette approcheséquentielle:

-La première est que ces flux d'information ont besoin de circuler dans les 2 sens en flux parallèles et/ou

simultanés, pour à la fois nourrir la stratégie, permettre l'amélioration continue et tenir informés et formés lespersonnels, au rythme des ajustements, des changements normatifs, des succès et des échecs.

-La seconde est qu'elle est historiquement adaptée à un modèle organisationnel (bureaucratie industrielle) certesencore présent dans certaines grandes entreprises mais plutôt en perte de vitesse en Europe : travail spécialisé, poids hiérarchique fort, activité normée et possibilités d‟initiatives limitées.

-La dernière est que ce schéma occulte une prise en main par des groupes de même échelon sur cette échellevirtuelle. En effet de manière horizontale et transversale, la mobilisation collective nécessite également deséchanges d'informations, de pratiques, de savoirs. Le fonctionnement en mode projet est un mode organisationnelqui se nourrit des flux transverses.

Au niveau des outils, techniques et infrastructures, là où le top down et le bottom-up sont plutôt bien servis àtravers les intranet et systèmes de collecte, l'échange transverse que nous marketons sous le nom de many to

many, a lui moins d'historique dans l'entreprise. Plate forme contributive, elle emprunte aux réseaux sociauxgrand public des caractéristiques de mise en relation et d'accès à l'information, basés sur le choix, lareconnaissance mutuelle, l'appétence thématique, les liens culturels.

Etendre les réseaux

Les réseaux sont comme nous l‟avons vu de taille réduite, réservés à quelques relais hiérarchiques Leur rôle esttrop souvent limité à l‟application des mesures décidées et à un reporting orienté vers la publicationd‟informations externes.

Dans l‟étude sur la fonction DD, « Disposer de réseaux plus étoffés en nombre et en compétences développementdurable » est évoqué spontanément dans près de 40% des cas, sans que la question n‟avait pas été formulée.

Sachant que seuls 22% des responsables DD pensent que leurs effectifs vont s ‟étoffer à moyen ou long terme,l‟extension des correspondants DD et le développement des doubles compétences apparaissent comme les voies

pour intégrer la RSE dans l‟offre.

50 Expression empruntée à Beaujolin François, « Vers une organisation apprenante », Entreprises et carrières, Paris 2001



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La problématique est aujourd‟hui à la fois de cascader aux différ ents niveaux hiérarchiques mais aussi deresserrer les mailles du filet pour sensibiliser, former et faire contribuer des collaborateurs qui ont d‟autres

compétences techniques à mixer et à injecter dans la conduite de la RSE.

La RSE ne peut plus être un cas à part, une affaire de spécialistes, elle doit pouvoir être abordée comme

une problématique « classique » et à ce titre intéresser du chef de produit au responsable des moyensgénéraux.

"Un programme efficace en matière de santé et de sécurité au travail dépend de l‟implication des travailleurs. Les comités mixtes salariés/Direction pour la santé et la sécurité peuvent constituer la partie la plusimportante du programme de l‟organisation en matière de santé et de sécurité. Les comités mixtes peuvent :

réunir des informations ;élaborer et diffuser des manuels de sécurité et des programmes de formation ;rendre compte, enregistrer les accidents et effectuer les enquêtes sur ces accidents ; et étudier les problèmes soulevés par les travailleurs ou la Direction et y apporter une réponse." (ISO 26000)

Dans des proportions raisonnables, les entreprises pourraient avoir intérêt à identifier des porteurs d'enjeux parmiles salariés à même de participer et d'animer des comités sur d'autres domaines d'action relevant de la RSE.L'écoute, le caractère stratégique et le poids décisionnel dont bénéficieraient ces comités déterminerait lamatérialité de leur existence.

Allons plus loin. Nous avons vu que la participation des salariés nécessitait d'être également transverse. Dansquelle mesure les salariés et/ou leurs représentants pourraient ils jouer un rôle accru au sein des divers comités depilotage de la RSE?

Favoriser la transversalité

Le mode de travail en projets est de plus en plus répandu en entreprise. Pouvoir connecter les intervenants d'unprojet tout en mobilisant les retours d'expérience utiles sur des projets connexes est capital. Les projets liés à laRSE ne dérogent pas à la règle. Ainsi l'étude d'implantation d'un bâtiment d'habitat social HQE en régionparisienne mobilisera un chargé de DD, un acheteur, un conseiller juridique, un commercial, des ingénieurs...Même s'ils ont travaillé sur des projets différents, par exemple en PACA, sur un bâtiment industriel, labelliséEffinergie, ils doivent pouvoir valoriser leurs connaissances respectives et mobiliser l'historique des projetsprésentant des critères similaires afin de mener à bien leur mission. Les données devront avoir été partagées etcapitalisées de manière transverse.Un des mots préférés des directeurs du développement durable est de dire que leur fonction est vouée àdisparaître, une fois les préoccupations de responsabilité bien intégrées au fonctionnement de l'entreprise. Nousen sommes encore loin et nous n‟y serons peut-être jamais. Mais dans cette hypothèse, il faudrait dans un premiertemps faciliter l'accès à l'information des salariés sur ce que font les autres divisions, pays. Le knowledgemanagement en entreprise pose comme pilier ce partage des connaissances. Sa finalité est souvent associée à sonmode de diffusion en interne.Des groupes hétérogènes de salariés, portant des projets de progrès thématique bien définis, peuvent renseignerla base de savoirs et les systèmes d'information. La consultation et l'indexation de ces bases, couplée auxpossibilités techniques offertes par les réseaux sociaux internes, peuvent constituer le corpus de connaissancescroisées nécessaires à la conduite de la politique de développement durable.

Les bases documentaires intégrées permettent de stocker, mettre à jour et partager les procédures, lesrecommandations et meilleures pratiques au sein de l‟entreprise et de faciliter la gestion et le partage des

connaissances au sein de l‟entreprise » (Enablon)



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Si on peut légitimement douter que l'utilisation à faire de ces données, de cette intelligence mutualisée, puisseencore se passer d'une autorité pour le tri, l'analyse, l'appréciation et le (re)cadrage des actions futures, l'intérêtd'une vision transversale rendue possible à tous les niveaux de l'entreprise, en temps réel, sur les actions menéesen termes de DD représenterait un progrès indéniable dans un pilotage mutualisé du progrès responsable.

Le volontariat-les ambassadeurs

"Certains employés et certaines parties d’une organisation seront plus intéressés et disposés que d’autres à

agir en faveur de la responsabilité sociétale. Une organisation peut juger utile de concentrer initialement ses efforts sur ces zones réceptives afin de prouver ce que la responsabilité sociétale signifie dans la pratique. Créer une culture de la responsabilité sociétale au sein d'une organisation peut prendre beaucoup de temps, mais

avancer systématiquement et travailler à partir des valeurs et cultures existantes a été efficace dans denombreuses organisations."(ISO 26000)

S’appuyer sur des relais volontaires permet d'améliorer l'efficacité des actions de mobilisation et d'évoluer dansun contexte favorable à la concertation et à l'ajustement dans un premier temps On peut relier cela à la techniquedite des "foyers contaminants" vue précédemment.

Les dispositifs mis en place, le degré de participation, l‟articulation volontariat/coercition, le temps nécessaire au

programme, etc… peuvent être affinés en fonction d‟une cartographie préalable présentant les différents socio-types d‟acteurs.

Les partenaires éventuels seront plutôt dans une attitude antagoniste ou en synergie vis à vis du programme. Pourles salariés visés, il en est de même, il ne seront pas tous animés des mêmes intentions. Le guide pour lamobilisation des équipes au développement durable, relayant les travaux de J-C Fauvet 51, en dresse 7 types :

• les passifs (faible implication),• les hésitants (partagés, ils pèsent le pour et le contre et attendent des « contreparties » avantageuses àleur investissement),• les déchirés (entre l‟intérêt qu‟ils portent au projet et l‟hostilité qu‟ils ressentent envers les responsables

désignés ou les décisions prises),• les irréductibles (antagonisme porté à l‟extrême), • les opposants (comportement de récrimination ou d‟opposition affichée),• les dévoués (attitude de soutien, pouvant aller jusqu‟à la perte de tout sens critique),

• les concertatifs (attitude constructive et critiques positives).

Par exemple des acheteurs ou des communicants, motivés pour être formés aux techniques liées à laresponsabilité dans leur métier, seront des relais de connaissance auprès de leurs collègues ou leur donneront potentiellement envie d‟être à leur tour formés.

Importance des pairs : à certaines phases il peut être utile de s‟appuyer sur des relais qui sont issus du même

sérail que les personnes à former. A d‟autres la légitimité sera liée à un nom, une autorité sur un domaine

A ce titre, certaines catégories de salariés sont susceptibles d’être plus impliqués que la moyenne sur desthèmes particuliers car ils y sont plus sensibles ou car ils ont des bénéfices directs à en tirer.

51 J-C Fauvet, Kea & partners transformation consulting, « L‟élan socio-dynamique », Editions d‟organisation, 2004



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L‟égalité professionnelle est par exemple une opportunité importante pour les femmes en termes de croissance de

leur rémunération et de leur pouvoir dans l‟entreprise. La loi pose en effet une échéance à fin 2010 pour que desprogrès significatifs soient faits. On reparle également d‟une présence de 40% de femmes dans les organes dedécision et en particulier dans les conseils d‟administration des entreprises. N‟y a t‟il pas là un terreau favorable

pour travailler spécifiquement avec cette population sur la stratégie et les actions à mener sur ce thème.Impliquées sur ce cas, certaines femmes n‟auront t‟elles pas forgé des convictions et acquis des connaissances

qu‟elles souhaiteront mettre au service d‟autres chantiers RSE dans l‟entreprise ?On peut également souligner que la mobilité d’un certain nombre de personnels instruits et compétents surtout ou partie des champs du développement durable peut être une manière de développer des compétences àd‟autres niveaux de l‟entreprise ou dans d‟autres pays. Ces nouveaux « Missionnaires » peuvent contribuer à ladiffusion de méthodes et de techniques au service de la responsabilité de l‟en treprise

Donner de la substance aux réseaux externesLa participation renforcée des salariés à l‟identification et à l‟animation de collaborations externes est un facteurde contribution active de l‟entreprise à la RSE au-delà de son périmètre direct. Les collaborateurs peuvent jouerun rôle important dans les collaborations avec d‟autres organisations sur des thématiques, des problématiques

sectorielles, des outils qui sont facteurs de visibilité mais aussi d‟amélioration potentielle de la performance, à

travers l‟échange de bonnes pratiques, la standardisation, le lobbying positif.

Sur les initiatives génériques de responsabilité sociétale, citons Caux round Table, CSR Europe, WBCSD, sur lesinitiatives thématiques IMSpour la diversité et la lutte contre les discriminations ou EPE (entreprises pour l'environnement) sur les initiativessectorielles de responsabilité sociétale, citons FLA, EITI, Clean Clothes Campaign, Principes d‟Equateur.

Souvent réservées à quelques élites, responsables du développement durable, dirigeants, ces associations pourraient gagner en volume de production et d‟efficacité à développer des groupes de travail évoluant sur unebase plus opérationnelle, avec une contribution faisant appel à une base de collaborateurs élargie. Aujo urd‟hui80% des répondants à l‟enquête sur la fonction DD disent participer à un réseau externe lié au développementdurable, les 5 réseaux les plus cités étant l‟ORSE, Global Compact, C3D, Comités 21, CSR Europe.

Cette acception vaut bien sûr dans sa chaîne de valeur mais aussi dans la relation de l'entreprise avec les acteursde son secteur, le monde associatif, la société civile.



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Focus : CSR champions

Cette opération a été déployée quelques mois après la CSR Week ou semaine du développement durable del‟entreprise.

Les CSR Champions Awards mettent en avant l‟implication des salariés dans des projets responsables etsolidaires. Sur une base volontaire, les salariés soumettent des projets qu‟ils considèrent comme contribuant à

une plus grande responsabilité de l‟entreprise. Les actions peuvent relever de la RSE au sens large: bonnes

idées pour améliorer l‟impact environnemental des process, innovation dans la conception et l‟usage des

produits mais aussi achats responsables,

En 2008, parmi environ 130 projets soumis, un jury indépendant animé au sein de CSR Europe a récompenséles 10 projets dont les bénéfices pour l‟environnement, les communautés et l‟entreprise étaient les plus

marquants. Une liste de critères a été réalisée à cet effet visant à évaluer si les projets procuraient des bénéficespalpables, par exemple sur les consommations énergétiques mais aussi en faveur des communautés ciblées,

s‟ils étaient réplicables an d‟autres lieux ou dans d‟autres divisions de l‟entreprise, s‟ils étaient en phase avec lemétier de l‟entreprise, les télécoms.

L‟attribution d‟une bourse au projet ou à l‟ONG partenaire constitue l‟incentive. Les projets et leurs porteurs

bénéficient également d‟une visibilité interne

Bénéfices : ce type d‟opération permet au corporate d‟accroitre sa visibilité sur les projets menés. Ils peuvent

alors décider de donner de l‟ampleur à un projet en le finançant, en attribuant des ressources productives

supplémentaires. Ces projets donnent également corps à l‟affirmation d‟une RSE incarnée dans l‟entreprise

dans le cadre de communication externe. Certains exemples sont ainsi repris dans le rapport annuel del‟entreprise

Le dispositif est constitué :

-d‟un push mail pour décrire l‟opération et inciter les collaborateurs à participer,

-d‟un formulaire permettant à chaque salarié de déposer son projet. L‟information est structurée pour autoriser

un affichage multicritères et organiser l‟information

-d‟une interface d‟administration recense les données et autorise leur stockage et leur affichage dynamique pardates, régions, types de projets, de bénéfice sociétal, etc…



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Améliorer la mesure

Elargir la contribution au reporting

La qualité des informations recueillies est essentielle pour le pilotage de l‟action responsable de l‟entreprise. Elle

l‟est aussi pour s‟assurer de diffuser une information externe fiable et pertinente qui répondent aux attentes des

parties prenantes comme les cabinets de notation extra financières. Elle conditionnera la possibilité de fairecertifier la véracité de ses données extra financières par des tiers extérieurs.

Une mesure efficace des impacts et des progrès nécessitera donc entre autres de former une base importante decollaborateurs qui se verront attribuer cette tâche, formation réduite à l‟explication du phénomène mesuré et de

son indicateur de mesure, parfois étendue à la compréhension plus globale de sa finalité pour permettre l‟analyse

qualitative.

Si une base élargie de salariés et du management intermédiaire comprenait à la fois les enjeux et les élémentsdemandés pour le reporting extra financiers, une meilleure circulation de l'information, alimentée pas une baseplus large contribuerait à une plus grande transparence et à une plus grande fiabilité des informations collectées.

"Une bonne formation des collecteurs de données, une responsabilité claire de rendre compte de l‟exactitude des

données, un retour d‟information direct aux personnes faisant des erreurs et des processus de qualité des donnéescomparant les données consignées dans le rapport avec des données antérieures et des données obtenues dans dessituations comparables, peuvent également améliorer l‟exactitude et la fiabilité des données." (ISO 26000, 7.7 Revoir et améliorer les

actions et pratiques de l‟organisation liées à la responsabilité sociétale)

Mieux mesurée, la performance opérationnelle en matière de RSE pourrait être mieux pilotée.

Améliorer, customiser les indicateurs

Les indicateurs sont parfois quantitatifs mais aussi qualitatifs, reliés à un contexte ou pas chiffrables52

. La mesuredes phénomènes demande alors une capacité d‟analyse et d‟interprétation qui nécessite une compréhension

approfondie du sens et de la finalité du travail demandé.

Les indicateurs d‟après les pr incipes Bellagio53 doivent répondre à 10 caractéristiques essentielles. Parmi ceux ciretenons en 2 qui nous semblent légitimer une collaboration active des collaborateurs dans leur élaboration :

« 1-caractère pragmatique : (les indicateurs doivent) être simples, représentatifs, pertinents pérennes et comparables avec des unités et des règles de calcul communes, être compréhensif à chaque niveau, accessibles,lisibles. »

« 9- processus participatif : élaboration en concertation avec les parties prenantes significatives, compte rendudes progrès réalisés au fil du temps, vérification et évaluation collaboratives »

« Le choix des indicateurs (…) doit être validé par ses dirigeants en concertation avec les instances

représentatives du personnel. La pertinence d e ces indicateurs sera d‟autant plus établie et crédibilisée qu‟elle

aura été élaborée par les parties prenante s qui se sentent impactées par l‟entreprise ». on pourra par exemple «« sélectionner les indicateurs prescriptifs à déployer sur le plan international et les indicateurs qu‟il importe de

laisser au libre arbitre des entités régionales et locales » (Dubigeon)

52 « La simple mesure quantitative ne saurait suffire à en comprendre le sens dans chaque contexte. Par exemple réduire saconsommation d‟eau de 30% ne signifie rien(…). Au Québec, une réduction plus significative sera obtenue facilement,alors qu‟une réduction de cinq fois inférieure dans le Sahel sera un miracle du « développement durable » » (Dubigeon)

53 du nom de la ville italienne de Bellagio où s‟est tenu une conférence en 1996 pour réfléchir sur un guide pratiqued‟élaboration des indicateurs de développement durable (Dubigeon)



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Mesurer l’immatériel et le qualitatif La plus grande difficulté réside dans la mesure de l‟immatériel, des éléments subjectifs. Dans l’approche

constructiviste, le croisement des perceptions subjectives, le partage des pratiques, à la manière du faisceaud‟indices, permet de se rapprocher d‟une certaine idée de la réalité , toujours en évolution.

"Les indicateurs qui donnent des résultats quantitatifs sont certes relativement simples à utiliser ; toutefois, ils peuvent ne pas être suffisants pour tous les aspects de la responsabilité sociétale. Dans le domaine des droits del‟Homme, par exemple, l'opinion des femmes et des hommes pour savoir s'ils s'estiment bien traités peut être pluséloquente que certains indicateurs quantitatifs de discrimination." "La responsabilité sociétale reposant sur des valeurs, sur l'application des principes de responsabilité sociétaleet sur des attitudes, la surveillance peut impliquer des approches plus subjectives, telles que les interviews,l'observation et autres techniques d'évaluation du comportement et des engagements." « Il convient qu'elles (les revues) comportent également un examen des aspects performances moins faciles àmesurer, tels que les attitudes vis-à-vis de la responsabilité sociétale, l'intégration de cette dernière dansl'ensemble de l‟organisation et l'adhésion aux principes, déclarations de valeur et pratiques. » (ISO 26000)

Une question se pose par exemple autour du reporting social dans l'entreprise. N'y a t'il pas moyen/intérêt à

l'alimenter plus largement avec des contributions des salariés au delà des canaux managériaux et Rh classiques.La mesure du pouls de l'entreprise gagnerait à être mesuré de manière plus large auprès de salariés impliqués dansdes groupes de travail intitulés par exemple « progrès social ». La remontée alternative des informations est-ellesuffisante par le biais des organes de représentation des salariés. Se pose alors la question de la représentativité etde l'utilisation de ces données dans le cadre de démarche de progrès intégrées à la politique de responsabilité del'entreprise... Aujourd'hui en effet, ces indicateurs et ces sources diverses ne semblent à la fois pas suffisammentagrégées et proches des aspirations des salariés. On ne mesure par exemple pas l‟effet de la formation sur

l‟employabilité des personnels uniquement à travers des nombres d‟heures dispensées, même ventilées par

catégories d‟employés.

Tendre vers une mesure intégrée et globale

Il y a nécessité d'homogénéiser les systèmes de reporting métiers ( par ex RH) avec les systèmes de reportingsociaux (ex: Enablon sd-sr social reporting) et plus largement nécessité de rapprocher les systèmes de reportinginternes financiers et extra financiers, pour approcher une mesure holistique de la performance. Cette révisionglobale devra bien sûr passer par la prise en main des collaborateurs mais leur contribution sera utile pour définirles modalités de la mesure et du reporting au sens large.

2) Convergence des systèmes d’information

Nous proposons ici des pistes théoriques, fruit d‟une réflexion en cours. La question des systèmes d‟information

prend deux dimensions différentes selon qu‟on se demande comment ils peuvent accroître l‟implication des

salariés ou alors qu‟on leur attribue la capacité de contribuer à une prise en compte générale de la RSE dans le

fonctionnement de l‟entreprise.

Les dispositifs visant à favoriser l‟implication des collaborateurs doivent coloniser leurs outils, plannings, carnetsd‟adresses habituels. Une interface d‟échange par exemple peut être événementielle en démarrage mais devra être

intégrée à ses interfaces d‟information générales, aux réunions classiques pour que la prise en compte soitnaturelle et en mode continu.

Systèmes d‟échanges et systèmes de gestion peuvent rester séparés mais nous réfléchissons ici à favoriser à la foisune intégration au métier et un rapprochement des différentes fonctionnalités nécessaires à la conduite de la RSE,dans une approche participative.



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Plus d’intégration

3 formules sont possibles, en fonction de l‟existant :

1. développement d‟un DISPOSITIF ADHOC, en remplacement des systèmes existants

2. extension des SYSTEMES DE REPORTING spécialisés à d‟autres fonctionnalités

3. information sur l‟INTRANET existant + travail sur les ESPACES COLLABORATIFS ETRESEAUX SOCIAUX

1-On crée un système d’information et de gestion qui peut intégrer les opérations, les processus, lesinterconnexions, la comptabilité …dans une logique holistique. Les fonctionnalités, l‟ergonomie sont

définis en fonction du besoin. Il s‟agit de transposer et de répondre au système de management avec un

outil qui sert une gestion responsable de l‟activité

+ liberté et réponse aux spécificités du modèle de l‟entreprise - évolutivité, coût, comparabilité- temps de développement

2-On étend les fonctionnalités des systèmes de reporting spécialisés, comme Enablon, aux autresfonctionnalités nécessaires au management, en se servant de la structure existante de l‟outil, pré packagé

pour favoriser l‟échange de données liées à la RSE : planning, reporting, gestion des ressources

+ capitalisation sur un découpage effectif, comparabilité des systèmes avec l‟extérieur

- prise en main par les non initiés

3-On crée des groupes, on segmente l’information ascendante et descendante selon l‟organisation du

DD, les réseaux actifs. Les outils, les filtres, les tags, les données d‟identification croisées - par exfonction, site et rôle dans la RSE - permettent aujourd‟hui d‟attribuer des tâches, pousser des

informations de manière personnalisée aux collaborateurs.

+ customisation progressive, intégration partielle mais effective- pas de remise en cause du modèle

Une concertation stratégique

Que veut-on faire évoluer ?

- Les hommes : Mentalité, Comportement, Connaissances, Savoir-faire.- La structure : Organisation, processus, procédures, système de management, outils,

Il faut bien voir que les 2 process s‟alimentent. L‟évolution str ucturelle fait évoluer les compétences, lescollaborateurs contribuent à faire évoluer la structure. C‟est là que la contribution des collaborateurs dès le

démarrage des projets est intéressante. On peut faire le parallèle avec un lancement produit où le besoin va



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d‟abord être recueilli, le prototype testé et amélioré en fonction des avis du panel avant sa mise sur le marché. (àrapprocher des espaces d‟action collective)

Associer les salariés à la stratégie et aux prises de décision: les salariés par une contribution en amont au domained‟action de la santé par exemple, servent leurs intérêts et ceux de l'entreprise en contribuant à ce que le

management identifie et maîtrise les facteurs de risques les plus importants et prennent les mesures nécessaires àla préservation de leur santé.

De la conformité à la créativité

Aggeri en 2004 comparait le développement durable à un exercice de « figures imposées ». Figures imposées dufait du mimétisme entre la communication des sociétés sur le développement durable. Du fait aussi de l‟influence

de la notation extra financière, des référentiels et des politiques de conformité ou encore du nombre limité degrands cabinets conseil dans le domaine.

La mobilisation des salariés, car elle intègre en profondeur la RSE dans l‟entreprise et la confronte à une

multitude de réalités et d‟enjeux, peut contribuer à une appropriation, une customisation plus grande. Cela doit

conduire à une plus grande singularité de la RSE d‟une entreprise donnée par rapport à celle des autres.

D‟autre part, les cadres génériques peuvent être « remplis » par une multitude de contributions différentes, unedigestion plus personnalisée des principes directeurs.

La RSE n’est plus à ce titre une valeur générique et investit pleinement le champ micro de la RSE d‟une

entreprise donnée, dans son contexte, ses marchés et son mode organisationnel. Appropriée, elle transformel‟entreprise, son offre et ses processus.

L‟intégration provoque la maîtrise et la maîtrise l‟agilité. L‟entreprise est alors prête à être plus réactive auxdemandes de ses partis prenantes.

On peut alors passer de la Corporate Social Responsibility à la Corporate Social Responsiveness, décrit parAckerman en 1973 comme le « processus visant à convertir la rhétorique de la responsabilité sociale », puis de laréponse à la contribution

D‟ailleurs il est plus engageant de demander à un salarié de déterminer son projet de contribution que le luiimposer.

IV - Une gouvernance renouvelée

« la RSE tarde à être inscrite dans les processus et outils managériaux (fixation d‟objectifs, rémunérations etintéressement, définition et gestion des compétences, critères d‟appréciation annuelle, systèmes de pilotage…).

Or le changement de culture est la résultante de mutations structurelles mais aussi managériales. » Comité 21

Dans ses lignes directrices relatives aux questions centrales de la responsabilité sociétale l‟ISO 26000 introduit

des recommandations sur une gouvernance renouvelée de l‟entreprise et la nécessaire participation des salariés :

"La gouvernance de l‟organisation est le système par lequel une organisation prend des décisions et les applique

en vue d‟atteindre ses objectifs."

"Dans le contexte de la responsabilité sociétale, la gouvernance de l‟organisation présente la particularité d‟être

à la fois une question centrale dans le cadre de laquelle il convient que les organisations agissent, et un moyen



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d‟augmenter la capacité de l‟organisation à adopter un comportement sociétalement responsable par rapport aux

autres questions centrales."( iso 26000, art 6.2)

On ne peut pas dire que la prise en compte de la RSE ait à aujourd'hui profondément modifié la gouvernance dessociétés. "Le développement durable est un processus d‟évolution continue. Le principe fondamental est collectif

: l‟implication de l‟ensemble des parties est un préalable à toute démarche (principe de gouvernance) ».54

Pourtant l'ISO 26000 nous dit: "Il convient que les structures et les processus de prise de décision del‟organisation permettent à celle-ci (l'organisation):d’encourager la participation effective des employés à tous

les niveaux, aux prises de décision de l’organisation pour ce qui concerne les domaines d’action de

responsabilité sociétale" (ISO26000)

La participation des salariés aux orientations, leur savoir faire technique, leur expérience du terrain peuvent êtreun garde-fou contre des fuites en avant trop ambitieuses. A l‟inverse ils seront très utiles pour aider à détecter

certaines opportunités ou proposer des améliorations techniques.

A ce titre les cadres, dans le Manifeste pour la responsabilité sociale des cadres, nous disent : « C‟est laconfrontation de situations individuelles, délicates ou difficiles, à des principes généraux admis collectivement etrévisables à tout moment, qui permettrait de trouver des solutions chaque fois adaptées au contexte de l‟action. »

1) Codécision pour plus de créativité

Afin d'intégrer effectivement la responsabilité sociétale, une organisation peut identifier la nécessité de changements des processus de prise de décision et de gouvernance, ce qui favoriserait une plus grande liberté, autorité et motivation dans le sens de nouvelles approches et de nouvelles idées. (7.4.3, iso 26000)

" L‟éducation en matière de développement durable fixe une orientation pour permettre aux individus d'aborderles domaines d’action de la responsabilité sociétale en les encourageant à respecter les valeurs qui favorisentune action énergique et proactive" ISO 26000, 7.4.3

La consultation des publics et l'ouverture aux avis internes et externes sont bonnes pour l'image. Le fait desoumettre une problématique aux salariés ne veut pas forcément dire que leurs arguments seront pris en compte. Ilarrive qu'une stratégie soit prédéfinie et qu'on consulte les salariés uniquement dans un dialogue apparent.L'interprétation apportée à la consultation permettra d'étayer la pseudo-collégialité des décisions qui serontentérinées.

Il est donc important de mesurer les suites données aux recommandations des salariés pour apprécier l'effectivitéd'un processus partagé. Une simple consultation des publics internes sans prise en compte réelle des avis dans lastratégie dénotera d'une simple volonté tactique. Des questions annexes peuvent être intéressantes. Le réflexe estle même qu'avec les panels de parties prenantes au sens large: quel est leur pouvoir, leur influence réelle? Lessalariés sont ils représentés au comité stratégique ou à l'organe de gouvernance en charge du DD? Votent-ils lesdécisions qui seront entérinées? Participent-ils au comité de pilotage et de contrôle des actions?

54 Tiré des 8 principes fondateurs du Club de Valenciennes. Le Club de Valenciennes, regroupant des chercheurs et acteurs dudéveloppement durable suite à l‟organisation en 2005, 2006, 2007 des rencontres TIC21



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2) Evaluer, mandater, financer

MandaterLes dispositifs bottom-up, les appels à compétences contribuent à identifier non seulement les collaborateurs

portant un intérêt pour le(s) sujet(s) de la RSE mais aussi les compétences qu‟ils mettent en avant dans les projets

qu‟ils développent.

Or, contribuer à la responsabilité sociale de l'entreprise ne semble pas aujourd'hui faire souvent l'objet d'une

tâche reconnue contractuellement. Nous n'avons pas de chiffres sur le sujet mais il est rare que soit mentionnéecette notion dans les contrats de travail, ou dans les fiches de poste des salariés au sens large. Les responsables duDD eux mêmes n'ont des fiches de poste décrivant leurs missions que dans 55% des cas.

Logiquement l’évaluation du travail des collaborateurs devra également valoriser les actions qui contribuent à la

RSE de l’entreprise. Nous avons vu que cela commençait à être effectif sur les actions de bénévolat salarié, pas

sûr que ce soit systématiquement le cas sur les réseaux de correspondants développement durable, ce serad’autant plus important d’être attentifs sur une base élargie de collaborateurs investis.

Des moyens sont nécessairesDans le prolongement de ces missions, il conviendra également de donner des moyens, moyens en temps,

moyens financiers afin que les salariés puissent s‟investir dans les missions qui seront définies, se rencontrer,

dédier du temps, assurer les divers frais de fonctionnement.

Il faut aussi que les autres composantes de l ’action évoluent au moins au même rythme qu’eux :

investissements, procédures, organisation, outils au risque que leurs nouvelles intentions et compétences ne

trouve pas de terrain d’expression.

Intégrer aux systèmes de rémunération individuels et collectifs Seulement 16% des grandes entreprises ont intégré des critères de développement durable dans

l‟évaluation et la rémunération d'une partie du personnel de votre entreprise et 34% parmi les entreprises de plus

de 5000 salariés (étude Federe-La Poste).

La part des rémunérations variables dépendantes de la réalisation des objectifs de la politique de responsabilitésociétale reste donc faible.

L‟entreprise doit d‟abord déterminer des objectifs individuels et collectifs reliés aux progrès en matière de RSE. Bien souvent elle le fait sur des segments thématiques en attribuant des objectifs liés aux métiers et aux

responsabilités des collaborateurs. Ces objectifs quantitatifs et qualitatifs doivent être mesurables, appréciables etatteignables. Il est dès lors possible d‟intéresser les managers, les cadres et l‟ensemble du personnel via des

primes ou une part de rémunération variable conditionnée par l‟atteinte de ces objectifs.

Pour aller plus loin, si on peut mesurer les gains de performance liés à l‟intégration de la RSE dans l‟entreprise, et

plus avant ceux liés à une plus forte implication des personnels, il serait intéressant que les salariés s‟en voient

distribuer les fruits.

3) Jusqu’à une transformation de la structure capitalistique ?

A l‟anglo-saxonne, l‟actionnariat salarié est également une option pour peser sur les décisions de l‟entreprise. Lesorganisations syndicales sont susceptibles d‟agréger une telle tendance en développant « le rôle d‟actionnaire

influent au travers des fonds de retraite et autres fonds mutualisés(…) »



80

Les entreprises n‟auraient elles pas intérêt à associer plus avant les collaborateurs non seulement dans les

décisions mais aussi dans la structure du capital de l‟entreprise. A ce titre, des nouveaux modèles se développent

au sein de l‟économie sociale et solidaire, et le modèle coopératif intègre dans son mode fonctionnement et de

gouvernance la nécessaire implication des salariés à l‟entreprise. L‟implication étant statutaire, elle est forcémentplus effective au niveau opérationnel.



81

CONCLUSION

Il semble que dans le mouvement entrepris il y a quelques années par les entreprises pour développer une activitéplus responsable aborde un de ses virages les plus marqués : intégrer la RSE au métier. L‟objectif fait consensus.

Les salariés visent à trouver un terrain d‟expression à leurs aspirations citoyennes au sein de l‟entreprise. Ils ontici l‟occasion de donner un sens à leur action au-delà des aspects alimentaires L‟entreprise a pris conscience de la

nécessité de s‟aligner aux demandes de la société par une contribution renforcée, au service d‟une meilleure

perception de son rôle. Elle commence à avoir des gages que performance et RSE sont liées, quand laresponsabilité sociétale est effective et qu‟elle nourrit les activités de l‟entreprise.

Mais les résistances au changement, la défense des privilèges et des chasses gardées ressenties par lescollaborateurs et le management freine la mise en application. La pression temporelle, la complexité desorganisations, la difficulté technique à développer les compétences et les échanges renforcent l‟anxiété et ses

conséquences potentielles : défiance d‟une part, stratégie d‟évitement et opacité d‟autre part.

Au niveau de la méthode, il nous semble que l‟observation du management de la RSE aujourd‟hui porte en sonsein son potentiel d‟amélioration :

-l‟implication ne touche que quelques % des salariés > on peut élargir

-elle est limitée aux directions fonctionnelles et au management (top et intermédiaire) > on peut démocratiser

-elle s‟exerce sur des thèmes fragmentés, qualité, environnement, RH > on peut transversaliser

-elle concerne des tâches limitées avec un tropisme sur le reporting > on peut développer

-elle s‟effectue sur un mode essentiellement top-down > on peut libérer.

Les salariés sont les vecteurs de cette intégration au métier. Leur compréhension des objectifs, le développementde leurs compétences au service de l‟offre et des relations avec les parties prenantes, leur capacité à appliquer la

stratégie et à s‟investir dans une conduite responsable des activités sont nécessaires pour que la RSE animel‟action de l‟organisation.

Mais leur rôle ne saurait être limité à l‟exercice de leurs missions habituelles. C‟est nouveau modèle d‟entreprise

qui est à construire. Les collaborateurs devront certes l‟appliquer mais aussi contribuer à le définir , le conduire etle faire évoluer. Une nouvelle mesure des impacts et de la valeur est d‟abord nécessaire, les systèmes de

management doivent évoluer pour permettre un pilotage intégré des opérations. C‟est par la réciprocité deséchanges verticaux et horizontaux, la mise en commun des expériences que cette mutation sera possible.

Remettre en cause le modèle signifie également redéfinir les rôles, les droits et les obligations d ans l‟entreprise.

La gouvernance doit s‟élargir, écouter et prendre en compte les avis, rendre compte de manière transparente. La

notion d‟équilibre appelle des contreparties et le supplément d‟investissement demandé devra donner lieu à un

partage équitable des bénéfices attendus de cette RSE substantielle.



82

ANNEXES



83

Table des références

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N°13. Septembre 2003

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edition, Dunod, Paris 2004



85

ISO 26000-Lignes directrices-2009

ISO 26000- Panorama et domaines d’action



86

Focus 6.4.4 Relations et conditions de travail – Domaine d’action 2 : Conditions de travail et protection sociale 6.4.4.2

Actions et attentes associées

« Il convient qu’une organisation :

s’assure que les conditions de travail sont conformes à la législation et à la réglementation nationale et sont

compatibles avec les normes internationales du travail en vigueur ;

respecte les dispositions établies à des niveaux plus élevés par d’autres instruments juridiquement contraignants, tels

que les conventions collectives ; observe au moins les dispositions minimales définies dans les normes internationales du travail établies par l’OIT,

notamment lorsqu’aucune législation nationale n’a encore été adoptée ;

assure des conditions de travail décentes en ce qui concerne les salaires, les heures de

Travail, le repos hebdomadaire, les congés, la santé et la sécurité, la protection de la maternité et la possibilité de concilier

travail et responsabilités familiales;

assure des conditions de travail comparables à celles offertes par des employeurs similaires dans la localité

concernée et permettant, dans toute la mesure du possible, d'équilibrer vie personnelle et vie professionnelle;

Assure des salaires et autres formes de rémunération conformes à la législation, à la réglementation ou aux

conventions collectives au niveau national. Il convient qu’une organisation verse des salaires au moins adaptés aux

besoins des travailleurs et de leurs familles. Ce faisant, il convient qu’elle prenne en compte le niveau général des

salaires dans le pays, le coût de la vie, les avantages de la sécurité sociale et les niveaux de vie r elatifs d’autresgroupes sociaux. Il convient également qu’elle prenne en compte des facteurs économiques, y compris les exigences

du développement économique, les niveaux de

Productivité et l’opportunité d’atteindre et de conserver un niveau d’emploi élevé. Lorsqu'elle fixe des

salaires et des conditions de travail reflétant ces considérations, il convient que l'organisation mène des négociations

collectives avec les travailleurs, s'ils le souhaitent, conformément aux systèmes nationaux de conventions collectives ;

assure à travail égal, salaire égal;

verse directement des salaires aux travailleurs concernés, sauf restriction ou autre déduction autorisée par la

législation, la réglementation ou les conventions collectives;

se conforme à toute obligation concernant la protection sociale des travailleurs dans le pays dans lequel elle opère;

respecte le droit des travailleurs à accepter les horaires de travail normaux ou convenus, établis dans la législation,

les réglementations ou conventions collectives. Il convient également qu'elle assure aux travailleurs un reposhebdomadaire et des congés payés annuels;

assure aux travailleurs des compensations pour les heures supplémentaires conformément à la

législation, à la réglementation ou aux conventions collectives. Lorsqu’une organisation demande à des

travailleurs de faire des heures supplémentaires, il convient qu’elle tienne compte des intérêts, de la

sécurité et du bien-être des travailleurs concernés et de tout risque inhérent au travail. Il convient qu’une

organisation respecte la législation et la réglementation interdisant des heures supplémentaires

obligatoires et non compensées et respecte toujours les droits de l’Homme fondamentaux

des travailleurs en matière de travail forcé; et

dans toute la mesure du possible, respecte les traditions et coutumes nationales ou religieuses en ce qui concerne le

repos hebdomadaire. »



87

Modèle d’évaluation volontaire AFAQ-AFNOR 1000NR

Analyse de la prise en compte de la contribution et de la participation effective des salariés à la démarche RSE

de l’entreprise

1.1Evaluation de l’approche stratégique et des pratiques managériales : L’évaluateur va chercher à déterminer la

cohérence et la pertinence des pratiques

1.1.1: les dirigeants ont une vision en matière de développemen t durable qu’ils portent et font partager à l’ensemble de

l’entreprise.

1.1.2 L'entreprise identifie ses parties intéressées ainsi que les besoins et attentes de celles-ci

1.1.3 L’entreprise dispose d’un processus d’identification de ses enjeux environnementaux, sociaux et économiques

s’appuyant sur les attentes des parties intéressées

1.1.5 L'entreprise dispose d’un processus de décision intégrant les principes de bonne gouvernance (consultation des

parties intéressées pertinentes, communication responsable, …) : dont évaluer les modes/moyens mis en œuvre en matière

de concertation

1.1.6 La stratégie déclinée en politique et objectifs est fondée sur les enjeux significatifs : dont : s’assurer de l’existence

d’une politique de développement durable formalisée, communiquée et comprise par les collaborateurs et « prendre en

considération la question de l’adéquation des ressources avec les projets » (ID)

1.1.7 L'entreprise dispose d'un système de collecte de bonnes pratiques et identifie celles qui lui sont transférables (ID)

1.2 Evaluation du management de la démarche : l’évaluateur va mesurer « comment la stratégie et la politique sont

déployés de façon concrète », « la manière dont le système de management permet de traduire en actes, l’intégration des

principes de développement durable dans l’entreprise.» et « si l’intégration des principes de développement durable

concerne tous les processus de l’entreprise, dans une perspective d’amélioration continue. »

1.2.1 Les responsables, clairement identifiés, sont personnellement impliqués dans la mise en œuvre de la politique et des

objectifs (ID)

1.2.6 Les prévisions et plans relatifs aux ressources humaines sont en accord avec la stratégie, la politique et les objectifs de

l'entreprise (ID), dont analyser comment les processus de planification des ressources humaines s’interfacent avec la

politique et la stratégie

1.2.7 Les connaissances et les compétences, incluant les aspects de développement durable, sont identifiées, développées

et maintenues à niveau en fonction des besoins actuels et futurs de l'entreprise (ID)

1.2.8 La communication interne (ascendante, descendante et transverse) permet le partage de l'information

1.2.2 Les processus/activités sont conçus, managés et améliorés de façon systématique afin de permettre la prise en

compte des objectifs définis dans les trois dimensions dont « analyser le déploiement de la politique et le mode de

fonctionnement permettant d’intégrer les objectifs et indicateurs » (II)

1.2.5 Les informations et les données concernant les produits, les activités et le système sont analysées et exploitées : dont

analyser les moyens de partage et d’amélioration de l’exploitation des données (II)

Notons que les critères concernant la veille nécessitent également d’avoir des salari és impliqués (II)

1.3 : analyse du mode de production de consommation et de durabilité des produits et services ( II)

Comme dans le modèle Vigeo, on fera ici apparaître le besoin pour l’entreprise de disposer de compétences métier

qualifiées donc informées et formées pour mener à bien leurs missions en matière de développement durable.

« L’évaluateur va analyser la cohérence et la profondeur de la démarche de développement durable de l’entreprise via



88

l’évaluation de la pertinence des pratiques en matière de modes de production et de consommation »

Eco-conception, achats responsables…

1.4 : Ancrage territorial : (II)

« La pertinence du lien entre les choix stratégiques relatifs à l’ancrage territorial et les résultats » résultera de l’implication

des collaborateurs sur les sites. Ils devront être en mesure non seulement de répercuter la politique DD de l’entreprise au

niveau local mais aussi d’interpréter les besoins locaux au prisme de la RSE afin d’y apporter ou pas des réponses adaptées.

1.5 Management des Ressources Humaines

« Mieux gérer les ressources humaines au service de la stratégie de l’entreprise et mettre en place des actions afin de

stimuler ses hommes, sont des facteurs clés de réussite d’une entreprise. » « Les pratiques en matière de management des

ressources humaines concernent bien évidemment la gestion des compétences, l’implication, la reconnaissance et le bien-

être du personnel, »

1.5.2 : « le personnel est impliqué et responsabilisé à l’atteinte des cibles » : dont « dispositions prises pour pérenniser

l’implication et l’engagement du personnel en ce qui concerne le développement durable » et « s’assurer de la prise de

conscience des collaborateurs »(ID)

1.5.3 : « Un système de reconnaissance en cohérence avec la stratégie », dont « comment les objectifs de l’entreprise sont

déclinés en objectifs individuels ou collectifs et comment sont évalués les résultats

Conclusion : Stratégie, Système de management, déploiement, Communication, RH, on voit à travers un modèle

d’évaluation de la RSE comme 1000NR que la mobilisation est un sujet transverse à la fois horizontalement entre les

fonctions et verticalement dans une logique de déploiement

2-La partie résultats reprend la logique des indicateurs de la GRI.

Les résultats économiques, sociaux et environnementaux obtenus et leur concordance avec les objectifs fixés dépendra

bien sûr de la qualité du déploiement, de l’appropriation du système de management et de l’implication des salariés.

Notons que la notation sur les relations sociales, la formation et l’éducation dépendront les plus directement impactés par

le degré de mobilisation des salariés au développement durable

2.2.2 Relations sociales, dont règles et procédures d'information, de consultation et de négociation avec le personnel

2.2.4 : formation et éducation dont : nombre moyen d'heures de formation par an, par salarié et par catégorie

professionnelle (LA10)

et programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer

l’employabilité des salariés et à les aider à gérer

leur fin de carrière (LA11)

On voit ici qu’à partir du moment où une entreprise fait évaluer sa démarche RSE, ce qui est le cas de la majorité des

grandes entreprises que nous étudions, elle devra être en mesure de valoriser sa capacité à impliquer son personnel, que

ce facteur soit mesuré directement ou comme preuve d’un déploiement effectif.



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Eléments de comparaison sur les fonctionnalités des réseaux sociaux en entreprise

Grille UDEO, étude Cabinet Useo « les Réseaux sociaux d’entreprise, une évolution culturelle en marche,

mars 2009



Johann Péan La Fibre – Good Share – éléments d’offre

Documents

JPEAN_Mémoire_M2RSE_Implication_Salaries_01_2010