Joint & Private Business № 1

Join

t & P

rivat

e Bus

ines

sКА

ДРЫ

РЕШ

АЮ

Т ВС

Е№

1 и

юль

201

0

№1июль 2010

Кадры решают все

Тема номера:

г. Сургут

Headhuntersне болит ли голова?

Отдел маркетинга и продаж:взгляд сверху

Досье на конкурента6 3026

Журнал о бизнесе

Профессиональный взгляд на Ваш бизнес

* маркетинговые исследования * маркетинговый аудит * * маркетинговый консалтинг * аутсорсинг * фокус-группы *

маркетинговое агентство

jpbranding.ru

Рекл

ама

Эффективное решение Ваших проблем

Сегодня, как минимум 5 проблем «кошмарят» малый бизнес в России.

Рекл

ама

Кризис?!

Падение продаж

Сильные конкуренты

Отсутствие клиентов

Слабый маркетинг

Проблемы с персоналом

Содержание

Кадры решают все

Тема номера:

Июль, 2010

HEADHUNTERS – не болит ли голова?Наталья Трофименко

В данной статье вы узнаете о тенденциях на рынке ка-дровых услуг, о проблемах в поиске кадров, а также о том, какие методы применяются для поиска и рекрутинга персо-нала, и какова в этом необходимость.

6

Содержание

Психология рекламыСергей Поляков

Как создать правильно «говорящую» рекламу? Почему потребители спешат переключить телеканал и перелистнуть страницу с рекламой? В рубрике Полемика мы представляем статью о том, что представляет из себя реклама. Статья носит смежный характер между теорией и прак-тикой. Автор работы в ходе исследования объединяет последние изы-скания ученых психологов и собственный практический опыт в обла-сти создания рекламы.

Резюме не вретАртем Сергеев

Многие говорят, что знают, как писать резюме, другие на 100% определяют качества кандидата по первым трем строкам в резюме. Однако статистика показывает, что более 90% соискателей, перед тем как написать резюме, ищут в Интернете методику его написа-ния, вторые же «бракуют» более 90% анкет в силу их «однотипности». Наш автор попы-тался проанализировать сам факт резюме, как канал самопрезентации и определил основ-ные ошибки при написании резюме соискателями и его анализе работодателями.

Иди. Не уходи…Сергей Поляков

Мотивация персонала занимает умы руководителей повсеместно. Что делать с работниками, как их стимулировать, чем наказывать? Автор вы-сказывает свое мнение о проблеме мотивации персонала и приводит основные мотивационные концепции, которые хоть и разработаны не в России, но все же успешно работают в нашей стране.

Ох уж эти маркетологи…Наталья – начальник маркетингового отдела в средней по размеру

коммуникационной компании. То, чем она занимается, не соответству-ет ее образованию маркетолога, но соответствует взглядам главбуха, которая, будь ее воля, сократила бы все маркетинговые и рекламные за-траты до ежемесячных публикаций маленького информационного мо-дуля в низко рейтинговой черно-белой газете.

Рынки

Притчи

Юмор

Дайджест

26

30

44

36

42

50

52

25

Отдел маркетинга и продаж: взгляд сверхуПетр Иванов

Что такое отдел маркетинга? Черная дыра, высасывающая деньги или генератор идей вашего бизнеса? В этой статье вы сможете увидеть оптимизированную под общий стандарт структуру отдела маркетинга и его роль в бизнес процессах. А также взаимосвязь основных отделов, направленных на реализацию товаров и услуг.

18

Досье на конкурентаСергей Поляков

Давно известно, что знание – это сила. Автор статьи приводит основ-ные методики конкурентного анализа, их описание и необходимость.

12

Слово редактора

Joint & Private BusinessИюль, 20104

Откровенно сказать, когда мы решили создать журнал о бизнесе в Сур-гуте, мы хотели исследовать, анализировать, предлагать и отметать. Идеи, методики, направления, реализации проектов… Но в ходе ра-

боты над первым номером всей редакции стало ясно, что сам по себе биз-нес как элемент общественной жизни – это зашифрованная идея. Скрытая мысль. И тогда-то мы и поняли истинную цель нашей работы. Нам пред-стоит быть дешифровщиками. Для нас феномен бизнеса – в идее, цель – в мотивах, а воплощение и реализация – в методиках.

Расшифровывать цели, процессы и методики очень сложно, однако очень интересно. При расшифровке становятся видны все скрытые от глаз тече-ния, из которых состоит сам по себе бизнес. Расшифровка идей и мыслей по-может создать информационный фон и вектор для обмена опытом, который будет полезен всем.

У меня есть очень хороший друг. Он отменный профессионал, его бизнес – маркетинг. В двух направлениях – и заказчики, и потребители. Первым он говорит правду, вторым – только часть правды. Заказчики ждут от него при-были, а потребители – качественных товаров и услуг.

Я часто вспоминаю его слова о том, как он начинал свой бизнес. Первым его проектом был аудит небольшой компании. Суть проблемы состояла в со-кращении прибыли. Через две недели работы мой товарищ уволил 6 чело-век. Я тогда еще плохо его знал и не понимал, как при сокращении прибыли компании можно увольнять персонал, который в идеале эту самую прибыль и приносит. Через месяц экономия за счет уволенных составила 270 тысяч рублей, а снижение прибыли больше не отмечалось, она осталось на том же уровне. Видя мою растерянность в реакции на его рассказ, он процитировал Билла Гейтса: «Я нанял умных людей и плачу им хорошую зарплату. Кадры решают все». Именно эта цитата и стала главной рубрикой первого номера нашего журнала. И спустя годы, я понимаю, что в делах и поступках умных людей нет никаких парадоксов! &

С. Поляков

[email protected]

Дорогие друзья и коллеги!

Рекл

ама

ТЕМА НОМЕРА


Headhunters- не болит ли голова?

«Два HR-агента, опытный и новичок, получают задание найти помощника для руководителя. Дают объявления на сайтах, в газетах и получают несколько сотен резюме. Понятно, что их слишком много и работы явно до утра. Новичок с энтузиазмом потирает руки и садится за стол, обкладывая себя пачками резюме, опытный же берет и больше половины резюме выкидывает в мусор!

Новичок возмущается: — Зачем?!Опытный: — Им не повезло, а неудачники нашей компании на уровне топов

НЕ НУЖНЫ!»

Человек существо азартное.Хорошего ему мало. Ему подавай лучшее.Ч. Лэм

Наталья Трофименко

7

Этой фразы придерживаются как ру-ководители, понимающие необходи-мость в поиске профессионалов для

своей компании, так и охотники за головами (headhunters), которые собственно и должны охотиться на них. Сегодня качество персона-ла одно из самых значимых конкурентных преимуществ. Почему? Потому что клиенты, подрядчики, сотрудники, дилеры работают не с ООО или ОАО, а с людьми, начальника-ми отделов, директорами и их заместителями.

Для успешного развития нужны грамот-ные специалисты. Если у двух разных компа-ний, торгующих схожей продукцией в одина-ковых сегментах неравные объемы продаж, значит в одной из них работают более квали-фицированные, более опытные и лучше мо-тивированные специалисты. Те, кто создает посыл для лидерства на рынке, – професси-оналы, у них большая зарплата, интересные бонусы, и они очень интересны конкурентам. А в таком случае все средства хороши. И так должно быть и в Сургуте.

Кадры, которые ищут кадры

Хедхантер (headhunter) – «охотник за головами»; рекрутер, работающий по мето-дикам поиска (переманивания) кандидатов

Хедхантинг (headhunting) – процесс пе-реманивания сотрудника из одной компании в другую при условии, что именно этого че-ловека заказала компания-клиент.

Оба вышеуказанных термина лежат в основе нестандартного для Сургута нового типа конкурентной борьбы. Многие руково-дители понимают терминологию и даже ино-гда пытаются пользоваться данными методи-ками, но всё же до полноценного понимания этого процесса пока еще дело не дошло (50% опрошенных респондентов значение терми-нов headhunter и headhunting понимают, од-нако с методами незнакомы, 30% опрошен-ных хорошо представляют значение данных

терминов, 20% респондентов данные терми-ны незнакомы вообще).

Ключевой топ-менеджер, успешно рабо-тающий на благо компании, в любой момент может стать объектом охоты. И об этом сле-дует помнить обеим сторонам.

«Охотники», как правило, базируются в рекрутинговых агентствах, выполняющих заказы компаний на подбор управленцев и квалифицированных специалистов высоко-го уровня. Отличие кадровых агентств от ре-крутинговых (или компаний, занимающих-ся эксклюзивным поиском персонала), за-ключается и в особенностях работы, и в цене вопроса. Кадровые агентства и агентства по трудоустройству подбирают работу соиска-телям, заказчиком же рекрутингового агент-ства является предприятие. При этом го-норар рекрутингового агентства составля-ет 15-25% годового дохода привлеченного в компанию специалиста.

В целом, рекрутинговый рынок может предложить следующие услуги:• Классический рекрутмент. Использу-

ются простые методы поиска персона-ла: базы данных, резюме, Интернет.

• Headhunting. В отличие от рекрутмен-та необходимо переманить конкретного кандидата, убедив его в преимуществах другого места работы.

• Executive search. Эта технология подбо-ра персонала охватывает качественный сегмент рынка труда – специалистов, добившихся признания в определенной сфере. Специалисты такого уровня, как правило, не занимаются активным по-иском работы и тем самым более инте-ресны. Однако такая услуга отличает-ся высокой стоимостью: гонорар агент-ства может составлять до 100% годово-го заработка ключевого специалиста.

Executive search – это работа целой ко-манды высококвалифицированных специа-листов. Работа консультантов, осуществля-ющих подбор лучшего специалиста в опре-деленной отрасли (или, кратко, «поиск по за-казу»), который выведет предприятие в ли-деры, сопряжена с предварительной диагно-стикой клиента-заказчика, исследованием рынка, последующим обслуживанием и т.д. По сути, «поиск по заказу» – это анализ са-мого клиента, отрасли, рынка, специалистов. Ключевым является не «подбор», а имен-но «анализ и поиск». Суть же Headhunting в целенаправленном привлечении в компа-

Клиенты, подрядчики, сотрудники, дилеры работают не с ООО или ОАО, а с людьми,

начальниками отделов, директорами и их заместителями.

Тема номера: Headhunters – не болит ли голова?

8 Joint & Private BusinessИюль, 2010

нию вполне конкретного ключевого специа-листа (управленца, главного бухгалтера, фи-нансиста), как правило, из конкурирующе-го предприятия или смежной сферы бизнеса. При этом headhunting может являться одной из составляющих при подборе специалистов executivesearch-проекта.

Executive search отличается от классиче-ского рекрутмента тем, что такой поиск не может быть массовым, т.к. подобранный ка-дидат должен являться уникальным решени-ем для компании.

Важным моментом является то, что спе-циалисты рекрутинговых агентств должны быть, по сути, исследователями, аналитиками

– должны уметь проводить внутренний ана-лиз компаний-заказчиков, отслеживать си-туацию на рынке. Эти люди должны отлично улавливать последние тенденции, выступать так называемыми Trandhanters (трендхантер

– «охотник на тренды» – человек, который от-лично знаком с ситуацией в какой-либо сфе-ре, и способен прогнозировать сценарии раз-вития событий).

На кого охотятся?Headhunting и executive search – недеше-

вые методы привлечения персонала, но и ис-

пользуют их для закрытия не рядовой, а клю-чевой позиции, либо когда необходим ред-кий и высококвалифицированный сотруд-ник. Задача «охотника» – выйти на контакт с данным специалистом, выяснить, при каких условиях он согласится сменить место рабо-ты, оценить кандидата с точки зрения при-способленности к корпоративным услови-ям компании-клиента и, собственно, перема-нить.

Конечно, для того чтобы прийти к по-ниманию необходимости такого рода услуг, нужно обладать большим объемом инфор-мации. Этому предшествует глубокий анализ рынка (как правило, с помощью маркетинго-вых агентств). Внутренний анализ организа-ции покажет необходимость в том или ином специалисте (или целом отделе), поможет спрогнозировать возможные варианты раз-вития событий и грамотно планировать бу-дущую деятельность. Маркетинговое иссле-дование способно показать, как идут дела у конкурентов. По каким показателям они вы-игрывают, какие проекты (или отделы) при-носят наибольшую прибыль. Итогом иссле-дования становится отчет, в котором отра-жается рыночная ситуация, называются ли-деры отрасли и дается длинный список кан-дидатов.

Сегодня перспективными целями для «охотников» являются специалисты, о кото-рых известно в достаточно широких кругах, которые обладают опытом (не менее 3-5 лет), и их деятельность пересекается с обществен-ной. Иногда руководители намеренно стара-ются обезопасить себя от утечки лучших со-трудников, например, заключают с ценным сотрудником контракт, запрещающий ему переходить в компании конкурентов. Но, со-гласно ст. 9 ТК РФ, трудовые договоры не мо-гут содержать условий, снижающих уровень прав и гарантий работников, установленных трудовым законодательством. Согласно ст. 79 ТК РФ, работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив работодате-ля в письменной форме за две недели.

Вопрос этикиСам факт переманивания обычно никак

документально не фиксируется, поэтому при грамотной работе хедхантера работодатель может вовсе не узнать о причинах ухода луч-шего специалиста (в конце концов, рекрутер

Ключевой топ-менеджер, успешно работающий на благо компании, в любой

момент может стать объектом охоты. И об этом следует помнить обеим сторонам.


9

Около 60% выпускников учебных заведений устраиваются на работу по протекции:

через родственников или знакомых.

Кодекс делового поведения хэд-хантера предусматривает:• конфиденциальность; • непереманивание сотрудников

компании-заказчика (в контракте четко прописывается неприкосновен-ность сотрудников клиента хедханте-рами в течение 1-2 лет);

• сбор наиболее точной информации о кандидате;

• гарантия замены подобранного специа-листа (если кандидат уволен в течение 12 месяцев).

лишь сообщает специалистам об интересных для них возможностях на рынке труда, а вы-бор места работы остается за ними). Хорошо мотивированного специалиста вряд ли мож-но склонить к смене места работы. Переход в новую компанию всегда связан с опреде-ленным риском и серьезными переменами, и здесь нужны такие аргументы, которые могут оправдать этот риск.

Тема этики поведения HR-менеджеров и рекрутеров впервые была затронута Ассоциацией консультантов по подбору пер-сонала (АКПП), которая в октябре 1996 года приняла «Профессионально-этический кодекс консультантов по подбору персонала». По мнению членов АКПП, профессиональная дея-тельность рекрутеров должна способство-вать развитию цивилизованных трудо-вых отношений и на российском рынке, что невозможно без соблюдения определенных этических норм.

Самой важной нормой по отношению к клиенту, пожалуй, является абсолютное табу на целенаправленное переманивание от одного заказчика к другому ранее устроенных соискателей или других сотрудников клиент-ских компаний.

Сам себе рекрутерСреди большинства сургутских компа-

ний востребован, как правило, традицион-ный рекрутмент – через кадровые агентства (в Сургуте функционируют более 13 кадро-вых агентств). Процедура отработана до ме-лочей – стандартная форма заявки на под-бор с перечнем основных требований к кан-дидатам, стандартные сроки оказания услуг

(как правило, три и более недель, в зависимо-сти от должности) и определенный % от го-дового дохода сотрудника в качестве гонора-ра агентству. Однако этот способ подходит в основном для поиска рядовых сотрудников, причем наряду с такими дополнительными методами подбора, как объявления о вакан-сии в СМИ.

Что касается ключевых или редких ка-дров, то «охотниками» здесь зачастую вы-ступают сами руководители компаний еще при формировании команды. При подборе топ-менеджеров большую роль играют лич-ные связи.

По оценкам специалистов, около 60% рос-сийских компаний сегодня подбирают себе кадры в основном с помощью знакомых, род-ственников и собственных сотрудников (для сравнения, только 20% иностранных фирм приветствуют такой подход). Кроме того, по подсчетам социологов, около 60% выпускни-ков учебных заведений устраиваются на ра-боту по протекции: через родственников или знакомых.

Корни этого явления уходят еще в совет-ские времена, но и до сих пор во многих орга-низациях (особенно в госструктурах) отбор кадров происходит не с учетом профессио-нализма, а по принципу семейственности и клановой принадлежности. Однако в бизнес-сфере пропуск в компанию «по знакомству» на дальнейший карьерный рост, как прави-ло, не влияет. Для этого нужно иметь талант, профессионализм и стремление развиваться.

Переманивание же специалистов в Сур-гуте осуществляется в той или иной степени, но привлечь для этого рекрутинговое агент-ство способны, в принципе, только едини-цы. Дело и в нежелательных затратах на по-иск кандидатов (тем более в период тоталь-ной экономии), и в том, что руководители всё еще хотят решать все важные вопросы само-стоятельно. Здесь и проблема «неумения» де-легирования полномочий, и сомнения в ква-лификации рекрутеров.

Из бесед с некоторыми из руководителей предприятий города выяснилось, что особен-но активно в Сургуте переманиваются меди-



Переманивание же специалистов в Сургуте осуществляется в той или иной степени, но привлечь

для этого рекрутинговое агентство способны, в принципе, только единицы.

Анна Куликова, генеральный директор ООО «Персона-Профи»

«Понятие Executive Search используется как в отношении определенного сегмента в под-боре персонала, так и определении технологии. Услугу Executive Search предлагают большин-ство рекрутинговых агентств. Однако специ-алистов, способных работать по классической Executive Search, не так уж много, поскольку самостоятельно научиться вести полноцен-ный и качественный Executive Search практи-чески невозможно, а настоящих мастеров в России крайне мало. Рекрутинговые агентства в регионах могут использовать некоторые методы Executive search, при этом эффектив-ность их работы редко превышает 50-60%.

Есть ли Executive Search в Сургуте? Скорее нет, чем да. Для наших заказчиков, в силу региональной специфики, вполне достаточно использовать традиционные методы подбора. Используемые при этом технологии зави-сят от конкретной вакансии и требований. Для закрытия ключевых позиций специали-сты агентств или hr-специалисты чаще всего пользуются прямым поиском. Т. е. рекрутер для закрытия таких вакансий прибегает к лич-ным и профессиональным связям, т.к. массовый подбор здесь не эффективен. Важнейшую роль играет и руководитель компании Заказчика – для успешной работы с агентством при под-боре специалиста он должен максимально под-робно высказать свои требования в отноше-нии подбираемого специалиста, четко устано-вив стоящие перед ним задачи и уровень ком-петенций».

цинские специалисты частных клиник. Опыт и квалификация во врачебной практике – на вес золота, и руководители клиник довольно часто прибегают к переманиванию лучших.

Как у них?Что касается региональных центров (Ека-

теринбург, Челябинск, Тюмень), подбор клю-чевых сотрудников методом хедхантинга здесь вполне развивается и многие рекрутин-говые агентства предлагают данную услугу. Схема их работы очень проста и, как показы-вают отзывы заказчиков, высокоэффективна. Основными направлениями их деятельность являются:• прямой поиск высшего руководства

и уникальных специалистов (Executive Search и Headhunting);

• подбор среднего управленческого звена (Management Selection);

• подбор специалистов и линейных менеджеров на типовые позиции (Staff Selection).

Необходимость в услугах Headhunting и Executive Search возникает на особом этапе развития отраслевых рынков, а также рынка труда. Основные характеристики этих рын-ков: • высокая конкуренция (доля рынка ком-

пании – не более 15%, доля рынка компаний-лидеров – не более 23%);

• норма чистой прибыли – не выше 7%;• целевая клиентская группа в регионе

охвачена дистрибуцией не менее чем на 85%.

Проблемы с кадрами, так или иначе, при-сутствуют в любой организации. Об этом го-ворит текучесть кадров, которая наблюдает-ся во всех учреждениях и организациях Сур-гута.

По итогам II полугодия 2009 года лидиру-ющую позицию, как и в предыдущие перио-ды, в списке самых востребованных специ-алистов занимают менеджеры по продажам технической продукции. Аналогичная ситуа-ция наблюдается на рынке труда и с торговы-ми представителями сферы FMCG (товары народного потребления). Средний уровень заработной платы у региональных предста-вителей снизился на 10%. Причем если рань-ше при подборе торговых представителей в основе требований был соответствующий опыт и наличие клиентской базы, то сейчас главным фактором является наличие авто-мобиля и желание работать.

Для сравнения, в списке самых востребо-ванных специалистов в г. Тюмень, к примеру,


11

также лидируют специалисты сферы продаж: менеджеры по продажам и торговые пред-ставители. В числе наиболее востребованных появились позиции «Специалист по персо-налу» и «Директор по персоналу». Такая тен-денция, безусловно, говорит о «потеплении» рынка, т.к. прием данного специалиста в ком-панию неизбежно означает грядущий подбор на другие вакансии. В Москве востребованы специалисты следующих областей:1. Информационные технологи/Телекомму-

никации.2. Бухгалтерия/Финансы предприятия.3. Продажи.

Что касается требований к кан-дидатам, то, по оценке кадровых агентств Сургута, руководители осуществляют выбор сотрудников в пользу одного из двух факторов: в первом случае упор делается на про-фессиональные качества, во втором – на личные (внимание обращается на перспективных молодых специали-стов с большим потенциалом).

Подводя итог, можно сказать, что Executive Search- и Headhunting-услуги в городе пока еще неактуальны, прежде всего, по причине отсутствия опытных рекрутинговых спе-циалистов, а также по причине отсутствия интереса к таковым у руководителей. Кратко охарактеризуем причины отсутствия этого интереса:• Неосознание необходимости. Необходи-

мость в новом сотруднике (переманива-нии сотрудника у конкурентов или клю-чевых компаний) руководителем еще не осознана, а проблемы в компании есть. Это обусловлено отсутствием грамот-ного перспективного планирования в ор-ганизации, отсутствием анализа рын-ка, анализа конкурентной среды, отсут-ствием прогнозных планов на краткос-рочную и долгосрочную перспективу.

• Подбор сотрудников при формирова-нии команды осуществляет сам дирек-тор – по знакомству или самостоятель-но ведет поиск.

• Экономия бюджета компании – подбор осуществляется HR-менеджерами или сотрудниками отдела кадров незатрат-ными методами (Интернет, ярмар-

ки вакансий, корпоративный сайт). Перспективы Executive Search- и Headhunting-услуг во многом обусловлены состоя-нием экономики. • Неумелое управление ка-дровыми резервами. Нере-гулярное обновление вакан-сий, отсутствие аттеста-ции персонала и системы по-вышения квалификации, не-грамотный HR-менеджер и т.д. &

Ольга Василькова, начальник HR-отдела

«Тойота Центр Сургут»:

«По моему мнению, вложенные усилия для перема-нивания персонала рано или поздно оборачиваются против тех, кто это делает. Увеличение социального пакета и прочих бонусов для переманиваемых работни-ков влечет возрастание затратной статьи предпри-ятия. При этом эффективность деятельности вновь привлеченного сотрудника остается прежней. А если дороже «стоит» работник, возрастает и стоимость услуги, которую он оказывает. Не нужно забывать, что в итоге за всё это заплатит клиент».



Резюме не вретАртем Сергеев

– Меня не приняли на работу… Они сказали, что хотят видеть того человека, который в резюме, а не меня.

13


Эпиграф – это не анекдот, а случай из жизни. И это не парадокс, а, скорее всего, закономерность. Если такие за-

кономерности происходят, то тут недалеко до проблем. А проблема заключается в прав-дивости и объективности данных, указан-ных соискателем. Возникает вопрос со сто-роны работодателя, верить резюме или нет? Как его проверить? Какие методы использо-вать? Но в то же время и со стороны соиска-теля возникает масса вопросов о том, как на-писать резюме, как его оформить, что скрыть из биографии, а что выставить напоказ?

Резюме как документ является пер-вым звеном процесса самопрезента-ции человека, кульминацией которо-го должно быть собеседование.

Резюме придумали, чтобы снизить ко-личество неэффективных встреч. Работода-тель просит выслать резюме, которое позво-лит определить портрет потенциального ра-ботника и оценить перспективность работы с соискателем в дальнейшем.

Задача соискателя – продать себя. Резю-ме тут является главным рекламным носите-лем, красивым и цветным «принтом», кото-рый обязательно выставит его составителя в лучшем cвете.

Вот тут-то, по классическому сценарию, и возникают первые проблемы.

При встрече в аэропорту иностранного гостя «свободное владение» одним из 5 язы-ков, указанных в резюме, оборачивается фра-зами «I don’t understand» и восклицаниями типа «repeat please». «Уверенный» пользова-тель ПК смотрит большими глазами в экран монитора и судорожно пытается понять, что такое легенда в диаграмме.

Два приведенных выше примера отно-сятся к наиболее распространенному спосо-бу сокрытия истины в резюме – гиперболиза-ции своих способностей. Такой ход – только начало для того обилия неточностей, случай-но «допускаемых» соискателями при состав-лении резюме, нередко переходящих в откро-венную ложь. Именно она в наглой форме яв-ляется апогеем искажения предоставляемой о себе информации. С такой ложью встре-чался почти каждый руководитель. Напри-мер, студент 3-го курса указывает в резю-ме пункт о наличии высшего образования, не имеющий представления о работе нефтяни-ка и газовика гуманитарий пытается попасть

в градообразующее предприятие с помощью липовых корочек о законченных курсах.

Кроме того, встречаются такие варианты, как добавление несуществующего функцио-нала на предыдущем месте работы, увеличе-ние срока работы на престижной должности, указание руководителей из несуществую-щих фирм, давших блестящую характеристи-ку, чей телефон не отвечает. Перечисленные варианты – только малое количество приме-ров, в которых раскрываются сочинитель-ские способности соискателей, и чем боль-ше пунктов в резюме, тем обширнее поле для творчества.

В общей массе можно выделить два основных типа резюме.

Первый – краткий. Этот тип резюме ха-рактеризует человека исключительно как со-трудника, без указаний личных сведений, т.е. соискатель – «деталь», которая может быть интересна для офисной «машины». Такое ре-зюме включает в себя два блока информации: опыт работы и профессиональные навыки соискателя. В резюме такого типа отража-ются основные сведения, такие, как возраст, цель трудоустройства, желаемый уровень за-работной платы, а также прежние места ра-боты соискателя, должностной функционал, образование.

Второй тип, более широкий, показыва-ет работодателю, помимо квалификацион-ных характеристик, личностный мир соиска-теля в отдельном блоке. Этот тип резюме на-правлен на создание обычной человеческой симпатии. Помимо характеристик офисно-го «винтика», он предполагает такие пози-ции, как хобби, интересы, жизненные ценно-сти, предпочитаемые виды искусства, семей-ное положение. В общем, всё то, что поможет наладить с руководством человеческий кон-такт и показать себя как гармонично разви-тую персону.

Сургутские специалисты, кто, так или иначе, сталкивается с резюме и соискателя-ми, выделили основные пункты, которые яв-ляются «проходными». Без них резюме не бу-дет представлять никакого интереса.

Чем больше пунктов в резюме, тем обширнее поле для

творчества.

Тема номера: Резюме не врет


Пункт в резюме Комментарий

Фамилия, имя, отчество Работодатель как минимум должен знать, как к вам обращаться, если его заинтересовало резюме и он решил позвонить. Обязательно следует указывать отчество, вне зависимости от количества прожитых лет.

Цель обращения, трудоустройства и т.д.

На какую работу, в какой должности и на каких условиях претендует кандидат. Информация должна быть конкретной, очерченной рамками здравого смысла, адекватной представленному в резюме профессиональному опыту. Размытость цели не лучшим образом характеризует кандидата, поскольку свидетельствует о неопределенной профессиональной мотивации.

Желаемый уровень заработной платы

По словам руководителей, им важно понимание того, сколько стоят ваши услуги и соответствуют ли ваши запросы тому, что готова компания заплатить за соискателя.

Дата рождения Согласно опросам социологов, человеческая жизнь состоит из типичных временных интервалов. Работодателю нужно понимание вашего местоположения во времени. Будь то скорый уход на пенсию или вероятность беременности для женщины.

Образование – даты, учебные заведения, полученная специальность и присвоенная квалификация, а также награды, призы и звания

Оптимальным считается вариант, когда кандидат имеет образование и опыт работы, соответствующие заявленным, а навыки соответствуют специфике работы в данной компании.

Дополнительное образование Важно, насколько оно будет способствовать успешности работы кандидата на данной вакансии.

Опыт работы – место и время работы, названия компаний или предприятий, сфера деятельности, занимаемые должности и выполняемые функции

При большом количестве мест работы кандидата перечисляется пять последних в обратно хронологическом порядке. В плане анализа опыта работы интересным фактом будет являться совпадение/несовпадение функциональных обязанностей с предыдущего места работы с функциональными

Рекомендации (ФИО, место работы и должность, контактные телефоны)

Рекомендации особо важны, так как отражают отношение вашего бывшего руководства к вам и позволят ему обсудить ваши профессиональные качества с перспективным руководителем, что может быть плюсом, если вы ушли с предыдущего места работы не через суд.

Мотивация, трудовые ценности

Очень важный момент с точки зрения корпоративной культуры. Проанализировав его, можно понять, чего соискатель ждет от работы в компании.

Владение навыками работы на компьютере

Желательно с указанием применяемых программных средств.

Наличие водительских прав и опыт вождения

Во многих профессиях выполнение рабочих функций напрямую связано с этим навыком. Так как количество мест и встреч в день нередко прописывается в должностных инструкциях и без автомобиля можно просто не успеть, не говоря уже о профессиях, где весь рабочий день человек проводит за рулем.

Указание готовности к сверхурочной работе, длительным и дальним командировкам

Вопрос очень щепетильный, и важно «на берегу» понять, какой лимит времени сотрудник способен уделить интересам компании и как надолго способен уехать из города.

Дата составления резюме Свежая дата повышает достоверность заинтересованности в данной работе, старая дата может свидетельствовать о том, что кандидат давно ищет работу в разных местах.


15

Получая любую информацию, мы ставим вопрос о ее достоверности, и чем более эта информация нам важна, тем большей проверке она подвергается. В биографии каждого человека есть моменты, о которых он предпочи-тает не распространяться. Однако как узнать моменты, которые скрывает ваш будущий сотрудник? Как узнать, написал он правду или слукавил?

Ниже мы приводим основные маркеры в резюме, по которым можно судить о прикрытой лжи и об основных показателях, позволяющих охарактеризовать соискате-ля.

Все данные об образовании, профессиональной ра-боте и специальная информация должны быть под-тверждены соискателем на собеседовании оригинала-ми (или заверенными копиями) соответствующих доку-ментов. Сведения, отраженные в резюме, можно прове-рить официальным способом: сделать запросы на про-шлое место работы и учебы.

Наличие орфографических ошибок в написании учреждений или официальных понятий, неполные на-звания предприятий и учебных заведений отражают плохую информированность соискателя о значимых в его карьере обстоятельствах, что в первую очередь мо-жет свидетельствовать о лжи.

Несоответствие полученного образования и выпол-няемой деятельности, занимаемых должностей на тех местах, где соискатель уже работал, должно насторожить работодателя (его представителя) при знакомстве с ре-зюме. Также следует обратить внимание на раздел резю-ме, отражающий карьеру соискателя: чаще всего карьера человека начинается с исполнительских работ, невысо-ких должностей с постепенным возрастанием профес-сионального статуса. Поэтому сомнительны те соискате-

ли, которые указывают только высокие должности, яко-бы с самого начала карьера протекала только в высоких должностях.

Неискренность соискателя при составлении резюме может проявиться в рассогласовании между сведения-ми о полученном образовании, занимаемых ранее долж-ностях и профессионально значимых качествах. Также можно проявить любознательность в исследовании пе-риодов и сроков работы соискателя: есть ли накладки (одновременно работал в двух местах), имеются ли боль-шие периоды без работы, на каких должностях дольше всего прослужил.

Если человек врет, он чаще всего совершает ошибки. И еще: стоит понять, для чего человек, устраивающий-ся на работу, может врать? В любом случае есть испыта-тельный срок. Если приврал, приписал себе то, чего нет, в течение испытательного срока это обязательно обна-ружится. Таким образом, лгать в резюме могут либо не-опытные, инфантильные соискатели, либо очень уве-ренные и амбициозные (до наглости) личности с завы-шенной самооценкой. Опытные, способные и одарен-ные умом соискатели понимают, что самопрезентация

– только часть пути, основное испытание – это первые дни работы (как покажешь себя, так о тебе и будут су-дить), поэтому нет необходимости врать при составле-нии резюме.

В резюме желание соискателя что-то скрыть выгля-дит в форме либо сжатости сведений, либо в их отсут-ствии. Кандидат может скрыть сведения о своем здо-ровье, наличии правонарушений и судимостей, пропи-ске, для женщин это могут быть данные о наличии (ко-личестве) детей или планах на деторождение. Но это за-конное право, по нормам законодательства соискатель может оставить эту информацию при себе, если счита-ет нужным. Со стороны работодателя опора на эти све-дения в решении по поводу трудоустройства соискате-ля, с правовой точки зрения, является признаком дис-криминации, поэтому здесь нужна осторожность и так-тичность.

Лгать в резюме могут либо неопытные, инфантильные соискатели, либо очень

уверенные и амбициозные (до наглости) личности с завышенной самооценкой.

В резюме желание соискателя что-то скрыть выглядит в форме либо сжатости сведений,

либо в их отсутствии.

30%

34%

18%

18%

Интернет

Личные связи

Кадровые агентства

Служба занятости



Александр Толкачев, исполнительный директор Центра Психологиче-

ского Сопровождения «Altera Pars»

1. Если в информации представленная в резюме на ваш взгляд не достоверна, стоит сделать офици-альный запрос по вызывающим сомнения моментам.

2. Обратить внимание на наличие орфографиче-ских ошибок в названиях компаний, мест учебы, они могут быть не случайны, а попыткой скрыть информацию.

3. Проверить резюме на соответствие занимаемых должностей с образованием кандидата.

4. Важно внимательно проанализировать места работы соискателя.

5. Есть ли наложения (одновременно работал в двух местах), имеются ли большие периоды без работы.

6. Обращайте внимание на недочеты и ошибки в резюме, тот, кто врет, тот допускает ошибки в мелочах.

7. При анализе резюме важна совокупность всей информации. Возможны не состыковки, если кто-то обманывает, то он может себя выдать взаимои-сключающими факторами своей биографии.

8. Всегда завершающим этапом при выборе соиска-теля должно быть собеседование.

Если рекламный проект (резюме) заинтересовал или даже заинтриговал, то стоит продолжить общение с со-искателем в условиях собеседования.

В целом нужно проявлять внимание и любознатель-ность. Это те качества, которые помогают выделить что-то важное даже там, где мало существенного. Важна со-вокупность всей информации.

Человек пытается скрыть ту информацию или факты, которые выставляют его в менее благоприятном свете, чем того требует ситуация, компрометируют его, и это совершенно естественно. Для соискателя это могут быть особенности образования, но чаще – особенности пове-дения на производстве (конфликты, прогулы, злоупо-требления должностными обязанностями, а также пси-хоактивными веществами: алкоголем, наркотическим средствами) и отношения с руководством.

Каналы передачи резюме

Когда резюме составлено, возникает вопрос: как его передать руководителю?

Ниже представлена схема распределения каналов пе-редачи резюме.

Большинство предпочитает личные связи. Чуть меньшей процент опрошенных выбрали Интернет, еще меньше в этом вопросе доверяют кадровым агентствам и службе занятости.

Личные связи – вопрос отдельный, важно, чтобы по-нимали, кого они приглашают, и знакомство не было главным критерием отбора. Однако следует отметить, что всегда преподнесение информации в нужное время в правильном контексте составляет весомую часть успе-ха. Поэтому если есть возможность того, что кто-то мо-жет положить ваше резюме на стол руководителя, ког-да он будет в хорошем расположении духа, действуйте! Определить эффективность этого канала поступления резюме к работодателю невозможно. В каждом конкрет-ном случае и у каждого соискателя это будет очень ин-дивидуально.

Человек пытается скрыть ту информацию или факты, которые выставляют его

в менее благоприятном свете, чем того требует ситуация, компрометируют его,

и это совершенно естественно.


17

Что касается размещения резюме в Интерне-те, то более 60% соискателей не могут найти работу таким образом.

С кадровыми агентствами вопрос обстоит более многогранно. Все агентства можно поделить на две кате-гории: те, кто берет деньги с соискателей, и те, с кем рас-считывается работодатель.

Отследить работу первых со стороны соискателя очень сложно, и поэтому при обращении к ним стоит быть предельно внимательным. Нужно соблюдать сле-дующие меры безопасности:1. Внимательно ознакомиться с договором. Если в

документе есть пункт, что факт трудоустройства в предмет данного договора не входит, то стоит насто-рожиться, так как в данном случае никто не дает вам гарантий вашего трудоустройства.

2. Быть объективным в оценке гонорара, предлагае-мого работодателем. Относя резюме в кадровые агентства, которым пла-

тят работодатели за подбор персонала, соискатель не оставляет никаких средств, и у агента есть стимул в по-исках сотрудников. Нашел сотрудника по запросу ком-пании – получил деньги, нет сотрудника – нет возна-граждения. Поэтому такие агентства, как правило, ак-тивно рекламируют себя, так как с расширением базы резюме они получают возможность более качественно подбирать персонал заказчику.

Критерий оценки эффективности этого канала вы-явить очень сложно, так как соискателей в десятки раз больше, чем проектов (именно так называется на про-фессиональном сленге запрос на вакансию). Количество присланных резюме, по словам сотрудника агентства, составляет около тысячи в месяц, сумма проектов зна-чительно скромнее – в среднем 20.

Кроме частных организаций, выполняющих роль по-средника между соискателем и работодателем, есть еще и государственные службы.

Такие, как, например, Сургутский городской центр занятости, куда может приехать соискатель и заполнить форму, представленную для поиска работы. Важно пом-нить, что кадровые агентства ориентированы, как пра-вило, на поиск определенного сегмента работников, как правило, представителей высшего и среднего менед-жмента, а также специалистов узкого профиля. Кроме того, цель работы коммерческих компаний – получение прибыли, в отличие от государственных служб, ориен-тированных на решение социальных задач. Именно по-этому можно констатировать высокую эффективность Сургутского городского центра занятости. Среди жите-лей нашего города она составляет около 40 процентов от общего числа обратившихся.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что исполь-зование каждого из каналов передачи резюме в отдель-ности не дает стопроцентного успеха, поэтому, чтобы достичь наибольшей эффективности, советуем исполь-

зовать все их в совокупности. Тем более что обращение к одному из них не отменяет параллельной работы по другому.

Резюме должно быть грамотно составлено. Инфор-мация в нем должна отвечать на вопросы руководителя, чтобы у него сложилась ясная картина, кого он берет на работу, что соискатель будет делать в компании, и сколь-ко ему нужно будет платить. Чем больше нужной ин-формации предоставлено в резюме, тем большая вероят-ность того, что состоится собеседование. Факты, а имен-но такие сведения предоставляются работодателю, вы-ставить в иной интерпретации сложно. Кроме того, всег-да необходимо помнить, что любая информация подле-жит проверке.

Все тайное рано или поздно становится явным. Так может, честно сообщить, сколько вы можете отдать сво-их сил за получаемую заработную плату?

Каждый решает для себя, строить воздушные замки и жить в иллюзиях, или понимать реальную ситуацию и изменять ее. Вот только воображаемое строительство характерно не только для соискателей. Руководители очень часто хотят всего и сразу: высококлассного специ-алиста, работающего 24 часа в сутки за небольшую зар-плату с полной самоотдачей. Поэтому и покупаются на липовые резюме. Только стремление видеть то, что хо-чется, а не реальность, приводит к еще большим разоча-рованиям после вскрытия лжи. &

Чем больше нужной информации предоставлено в резюме, тем большая

вероятность того, что состоится собеседование.


С. Поляков

Вчера мне позвонили из одной ком-пании. Молодой человек представился дизайнером интерьера, спросил о рабо-те и попросил разрешения выслать ре-зюме. Сказал, что хочет поменять ра-боту – старая не для него. Я позвонил его руководителю, чтобы прояснить ситуацию. Тот сказал, что работать сложно, персонал посредственный, на

первом месте у всех деньги, работать не хотят. Жаловался.

Я перезвонил дизайнеру, предложил ему прийти в офис. Он объяснил, что проблема в мотивации. Мало платят, постоянные придирки – нет желания работать. На энтузиазме далеко не уедешь. Теперь работает у меня. Зар-плата та же. Так в чем дело?


Иди. Не уходи...

19

Работоспособность работника зависит от мотивации, т.е. от того, что больше всего по-буждает его к действию, а точнее, к участию в рабочем процессе. Человек работает в ком-пании, но не всегда он работает на компанию. Это основа из основ, и, чтобы эту основу со-блюсти, следует отдельным пунктом выде-лить термин «мотивация персонала».

Мотивация персонала – это набор ме-тодов, позволяющих улучшить и повысить производительность труда сотрудников.

Многие бизнес-теоретики заявляют, что самой эффективной мотивацией персонала является «мотивация на результат». Эта си-стема столь «совершенна», что большинство руководителей пренебрегают ею не в силу своей скупости и жадности, а в силу того, что данная схема работает только при опре-деленных условиях – если вы топ-менеджер, если вы владелец бизнеса, если вы очень ще-дры либо у вас в компании действует ком-плекс мотивационных мер.

Прежде чем подробнее поговорить о ком-плексе мер, следует выделить виды мотива-ции, применяемые в бизнесе.1. Материальная мотивация.2. Нематериальная (социальная/психологи-

ческая) мотивация.

На каждой из них следует остановиться поподробнее.

Материальная мотивация

Все согласятся, что материальное стиму-лирование является наиболее универсаль-ным методом воздействия на персонал. Так как, вне зависимости от занимаемого поло-жения, работники больше ценят денежные вознаграждения.

Заработная плата. Наиболее эффектив-ным способом материальной мотивации яв-ляется повышение оплаты труда, и при этом

самым основным является определение ве-личины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от со-трудника, размер ожидаемого вознагражде-ния должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание вы-полнять свои служебные обязанности. Неко-торые руководители идут по пути наимень-шего сопротивления и периодически увели-чивают зарплату сотрудникам на незначи-тельные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале решение о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в сургутских условиях. Исходя из этого, требо-вание о пересмотре размера заработной пла-ты становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако в данном случае о значительном по-вышении заработной платы речи быть не мо-жет. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окла-дом, так как существует так называемый «эф-фект привыкания к доходу».

Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарпла-ту сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже одно-кратное, но значительное увеличение зарплаты.

Премии. Одним из самых распространен-ных способов материальной мотивации яв-ляются квартальные или ежемесячные пре-мии.

В наших компаниях нередко практику-ется выдача «премий-призов» – денежно-го вознаграждения, получаемого сотрудни-ком спонтанно за какие-либо успехи. Есть

Мотивация персонала – это набор методов, позволяющих улучшить и повысить производительность

труда сотрудников.

Многие бизнес-теоретики, заявляют, что самой эффективной мотивацией персонала является –

«мотивация на результат».


Тема номера: Иди. Не уходи.


мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, одна-ко это только вносит путаницу, так как ра-ботник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в извест-ность сотрудников о тех конкретных ситу-ациях, когда предусмотрена выдача преми-альных. С другой стороны, если премия ста-новится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий – СНГ, Газпром), то это также слабо мотивирует их на повышение эффек-тивности труда.

Процент от дохода. Следующий спо-соб материальной мотивации наиболее рас-пространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что зара-боток работника не имеет четко обозначен-ного предела, а зависит от профессионализ-ма работника и его способности стимулиро-вать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квали-фикацию своих сотрудников, в качестве ма-териальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты рабо-ты работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фик-сированная сумма нередко становится ан-тимотивацией (демотивацией). Фиксиро-ванная сумма выплаты не способствует же-ланию приумножить достигнутый резуль-тат, так как размер денежного вознагражде-ния все равно не изменится. Исходя из это-го, с целью повышения мотивации рекомен-дуется использование разветвленной систе-мы платежных бонусов.

Социальная мотивация (нематериальная мотивация)

Основная сложность применения систем социальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива не-обходима определенная корректировка стан-дартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако, чтобы мотивация была действительно эф-

KPI (KeyPerformanceIndicator) – систе-ма показателей, измеряющая эффектив-ность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по за-данным критериям.

Система ключевых показателей эффек-тивности (KPI) требует от компании нали-чия ясной стратегии развития, четкой ор-ганизационной структуры и проработан-ных бизнес-процессов, хорошо поставлен-ного управленческого учета.

Компании разрабатывают ключевые показатели эффективности (KPI) чаще всего с целью стимулировать работников достигать целей, которые стоят перед ор-ганизацией. Система показателей также упрощает осуществление контроля за дея-тельностью компании, ее отделов, сотруд-ников, позволяет вовремя выявлять откло-нения от выбранного «курса», вносить не-обходимые коррективы.

Внедрение KPI может привести к уходу из компании сотрудников, привыкших в своей работе ориентироваться на процесс, а не на результат.

Разработка и внедрение системы KPI позволяет компании:1. направить деятельность персонала на

достижение поставленных целей; 2. сплотить сотрудников, наладить меж-

функциональное взаимодействие; 3. стимулировать личностный и профес-

сиональный рост сотрудников;4. оптимизировать структуру, бизнес-

процессы компании и др.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко

становится антимотивацией (демотивацией).


21

фективной, следует подстраивать ее под ин-тересы конкретных работников. Получает-ся, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуа-ций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией мо-жет служить словесное поощрение началь-ства, а для другого это выглядит естествен-ным признанием его хорошей работы. Инди-видуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится боль-шое количество сотрудников. По этой при-чине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с уче-том того положения, которое занимает ра-ботник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности со-трудника растут требования к эффективно-сти его работы, соответственно, особое вни-мание уделяется мотивации. Для менедже-ров среднего и высшего звена обычно выра-батываются свои методы мотивации (как ма-териальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напря-мую зависит работа других людей. Систе-мы мотивации для людей, занимающих раз-ную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зави-симости от продвижения по служебной лест-нице, у человека меняются и критерии к мо-тивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагаю-щие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не озна-чает, что компаниям не потребуется вклады-вать финансовые средства в реализацию ме-тодов нематериальной мотивации. Для се-рьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Осно-вополагающим принципом должна являть-ся максимальная объективность и прозрач-ность, а критерии оценок работы сотрудни-ков нужно определить изначально и проин-формировать о них персонал. Если механиз-мы поощрения постоянно варьируются без каких-либо на то оснований, это будет де-зорганизовывать работу сотрудников и вы-зывать недовольство.

Цель нематериальной мотивации доста-

точно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразит-ся на повышении производительности тру-да и, соответственно, на увеличении прибы-ли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что так-же отражается на общей работоспособно-сти персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо фор-мального подхода к использованию немате-риальной мотивации лишь с целью последу-ющего получения прибыли, многие руково-дители делают основную ставку на воспита-ние корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Отдельно следует выделять адресную и безадресную мотивацию.

Методы адресной мотивации применя-ются к конкретному сотруднику. К ней отно-сится поздравление сотрудника с днем рож-дения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы по-ощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотруд-ника. К адресной мотивации относится так-же словесное поощрение работника за каче-ственно выполненную работу. Практика по-казывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отра-жается на лояльности и общем рабочем на-строе работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых со-трудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллек-тиву. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собра-нии членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудни-ков не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заин-тересованности в работе. Методами немате-риальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится про-ведение совместных корпоративных меро-приятий, а также предоставление различных льгот, например социального пакета. На се-годняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотива-



ции сотрудников: это организация бесплат-ного питания, медицинская страховка, опла-та транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по со-стоянию здоровья, а также возможность по-высить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам социальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий тру-да для сотрудников: установку нового ком-пьютерного оборудования, создание удоб-ных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных

систем кондиционирования и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выда-чу всему персоналу спецодежды, в зависимо-сти от выполняемой работы, а также различ-ной атрибутики фирмы при проведении ме-роприятий (к примеру, футболок с логоти-пом фирмы).

Важнейшим инструментом нематериаль-ной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением чле-нов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразо-вание) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в са-натории, участие в экскурсиях и общих меро-приятиях. Презентации и другие акции, на-правленные на демонстрацию успехов фир-

мы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Социальная и психологическая мотива-ция всегда шли рядом. Не зря специалисты в области корпоративных методик разрабо-тали два вида нематериальной мотивации – адресную и безадресную. Однако доктор пси-хологии Эдгар Шей (Edgar Schein), пошел в своих исследованиях корпоративной куль-туры дальше, он выделил основные ценност-ные ориентиры, свойственные среднему ра-ботнику, и на основе их создал таблицу «ка-рьерных якорей», выделив для каждого яко-ря свою мотивацию. При этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что является для него важ-ным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей. Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мо-тивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большин-стве ситуаций руководитель может самосто-ятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» явля-ются для них побудительным мотивом.

Всего якорей 8:• технико-функциональный;• общее руководство;• самостоятельность и независимость;• чувство безопасности и стабильность;• предпринимательская жилка;• стремление быть полезным и предан-

ность делу; • испытание сил в чистом виде;• стиль жизни.

Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть

к методам работы руководителя и к коллективу.

1. Технико-функциональный якорь

Работник, которому нравится его профес-сия и который заинтересован в том, что-бы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем. Такой сотрудник будет мало интересоваться ра-ботой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Шейн советует работодателю использовать следу-ющие методы:• Создавать для этого человека проекты,

реализация которых обеспечит ему

признание.• Постоянно обеспечивать ему возмож-

ности решения профессиональных за-дач по его специальности.

• Продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с со-вершенствованием его профессиональ-ного мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры.

2. Общее руководствоВ отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у со-трудника, имеющего склонность к обще-


23

му руководству, сильная мотивация будет возникать лишь там, где он может выпол-нять функции, связанные лишь с общим руководством. Этот человек не инженер и не электрик. Ему нужно организовывать и контролировать.

Мотивируют его:• Управлением каким-либо проектом или

его частью.• Возможностью внести в работу коман-

ды систему и порядок. • Признанием его заслуг руководством и

менеджерами высшего звена, что рас-ценивается сотрудником как признак возможного в дальнейшем продвижения по карьерной лестнице.

3. Самостоятельность и независимость

Специалист, добивающийся независимости, – это тот специалист, который всегда пыта-ется все делать по-своему. Он нуждается только в оценке того, достиг ли он постав-ленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Вопрос в том, может ли такой работник играть в ко-манде?

Для его мотивации необходимо:• Предоставлять ему задания, где кон-

троль со стороны руководства мини-мален.

• Предлагать ему проекты с высокой до-лей ответственности, и чтобы эти проекты были «завязаны» на нем.

• Оградить такого работника от уча-стия в принятии групповых решений.

4. Чувство безопасности и стабильность

Этот якорь характеризует людей с повы-шенным чувством опасности, которая про-является в отсутствии стабильной работы, постоянной заработной платы, соцпакета и т.д. Для такого типажа, важно сохранение рабочего места. Риск, управление, новатор-ство его не интересует. В таких случаях ру-ководству принято делать упор на:• Предоставление ему менее рискован-

ных ролей.

• Предоставление «места» в старых, проверенных временем проектах.

• Предоставление «места» в долгосроч-ных проектах.

5. Предпринимательская жилка

«Предприниматель» будет стремиться соз-давать новые деловые предприятия и ис-кать такую ситуацию, в которой вероят-ность разработать свое видение дела и за-тем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой.

Для таких сотрудников подходит следую-щая мотивация:• Позволять им участвовать на стадии

формирования проекта и в начале его реализации.

• Не ограничивать их какими-либо рам-ками.

• Чаше переводить на новые проекты, но без участия в завершении таковых.

6. Стремление быть полезным и преданность делу

Это люди, которые выбирают «помогаю-щие» профессии. Это медики, учителя, кон-сультанты. Они стремятся быть полезны-ми другим.

Чтобы мотивировать таких людей, необхо-димо:• Позволять им помогать сослуживцам.• Использовать их при общении с недо-

вольными или «трудными» клиентами. • Создавать для них возможность самим

решать, чем они могут помочь компа-нии/сотрудникам, и по мере возможно-сти вводить «помощь» в компанию.

7. Испытание сил в чистом виде

Такие сотрудники испытывают постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и риско-



ванные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необ-ходимо:• Предлагать как можно более разнообразные и но-

вые задачи.• Заранее с ними проводить беседы с целью выяс-

нить, какая работа их бы заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил.

• Их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8. Стиль жизниРабота сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по его представлению, стилем жизни, вы-

полнение профессиональных обязанностей не должно отнимать его личное время. Для сотрудника важен ба-ланс между работой и личной жизнью, и он ценит ор-ганизационную гибкость работы. Для мотивации та-ких людей необходимо:• Предоставление им гибкого рабочего графика, не-

полного рабочего дня.• Использование средств телекоммуникаций и Ин-

тернета для получения и отправки работы.• Оценка их работы по результату, а не по времени,

проведенному в офисе.• Поручение им выполнения таких заданий, у кото-

рых четко обозначены начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время.

• Не отсылать их в длительные командировки.

Подводя итоги, можно смело сказать, что оба вида мотивации персонала необходимы для любой компании. Конечно, сами методы не совсем идеальны, так как слож-но на сегодняшний день удовлетворить нужды каждо-го сотрудника, а с другой стороны, сегментация и усред-нение работников имеет погрешности. Тем не менее эти

методы работают и активно используются на практике. А причины неудач компании на рыке, снижение уров-ня продаж и количества потенциальных клиентов по-рой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в чисто человеческой неспособности мотивировать со-трудников на достаточном уровне. &

Рекл

ама


25

Дайджест

Прямые продажи. Особенности национальных «холодных звонков». Самоучитель работы на телефоне.Игорь Алясьев, Елена Александрова

Первый деловой звонок в незнакомую организацию или незнакомо-му человеку называется «холодным звонком». Кто из нас не испы-тывал робость, скованность или даже страх, прежде чем сделать

его? Какими будут наши первые слова? Что сказать, чтобы собеседник не бросил трубку? Как привлечь его внимание и пробудить интерес? Как реа-гировать на реплику на другом конце провода? Как договориться о встре-че? В конце концов, как правильно задавать вопросы и достойно отвечать на возражения, чтобы добиваться положительных результатов?! Второе издание книги дополнено новыми практическими примерами.

Книга дает ответы на многие вопросы, волнующие менеджеров по продажам, которые работают на телефоне. Она будет полезна всем, кто стремится, переборов страх, научиться дозваниваться в любое место и эффективно вести переговоры с потенциальным клиентом и деловым партнером.

Репозиционирование. Бизнес в эпоху конкуренции, перемен и кризиса Джек Траут

Одна из предыдущих книг Джека Траута – «Позиционирование: бит-ва за умы» – была включена в число 100 лучших изданий по бизнесу всех времен. И хотя идея позиционирования продолжает занимать

важное место в жизни компаний, настало время рассмотреть новую кон-цепцию – репозиционирование, наиболее актуальную в настоящих условиях рынка. На то есть три причины - жесткая конкуренция, постоянно меняюща-яся бизнес-среда и кризис. В новой книге легендарный Джек Траут предлага-ет «абсолютное оружие», показывая на фактах, как репозиционирование мо-жет увеличить сбыт товара или услуги, изменить их ценность в глазах потре-бителя или поменять позиции конкурентов. Книга позволит по-новому взгля-нуть на современный бизнес, укрепить рыночные позиции, найти новые подхо-ды к умам потребителей и расширить границы бизнеса. В издании представлено множество современных примеров из практики известных компаний.

25 стратегий продаж, или С этого дня ваши продажи взлетят до небес!Стивен Шиффман

Стивен Шиффман, крупнейший американский специалист в области обучения навыкам продаж, предлагает сборник простых, точных, легко применимых советов в области продаж, которые помогли сот-

ням компаний по всему миру. Он делится 25 новыми стратегиями продаж, разработанными и проверенными за многие годы обучения торговых аген-тов самого высокого уровня. Теперь эти простые, но эффективные стратегии будут работать на вас!

МАРКЕТИНГ

26 Joint & Private BusinessМай, 2010

Сегодня за свою фирму работники не должны гибнуть. Пусть за нее погибают конкуренты

С. Поляков

Досьена конкурента

МАРКЕТИНГ

27

Этой статьей мы открываем цикл мате-риалов о сути и стратегии конкурент-ной борьбы.

На сегодняшний день в Сургуте представ-лено очень много компаний, конкурирую-щих друг с другом по продуктовому принци-пу, но отнюдь не по-деловому. Разница в двух принципах значительна: первый предполага-ет наличие конкурента, второй же подразу-мевает наличие конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба для многих дело, мягко говоря, неэтичное, однако, рассматри-вая данный комплекс через призму перспек-тивной прибыли, многие меняют свое мне-ние на противоположное.1 Данные призна-ки указывают на низкую степень подготовки маркетинговых служб.

Следует понимать, что уровень конкурен-тоспособности товара/услуги напрямую за-висит от качества конкурентной борьбы, а та в свою очередь основана на исчерпывающей информации о конкурентах и методах кон-куренции в компании.

В этой статье мы поговорим о важности конкурентного досье, его составлении и по-иске информации о конкуренте.

Самое главное в конкурентном досье – это информация, которая приводит к преи-муществу одной фирмы над другой. Выходи-те ли вы на рынок с новым продуктом, поку-

1 Согласно опросу 120 руководителей, большинство склонялось к неэтичности активной конкуренции. Однако при внедрении в опрос возможной прибыли, мне-ние менялось на противоположное у 83% респондентов.

паете ли бизнес, знать «врагов» нужно в лицо.

При создании списка конкурентов анализировать их следует очень тщательно и объективно. К примеру, если вы продаете автомобиль марки ВАЗ, не считайте прямым конкурен-том автомобили фирмы MERSEDES, так как это другой сегмент. И дан-ная ошибка часто заводит в тупик, что ведет прямо к ошибочной конку-рентной стратегии.

Первое, что вы делаете в этой сфере, вы определяетесь со списком конкурентов. Спи-сок конкурентов может быть очень большим, но после его составления и отсеивания не-конкурентов, он заметно уменьшится и кар-тина представится более точной и не такой страшной.

Поиск конкурентов следует проводить по следующим оценочным критериям:1. Схожесть на 80% свойств между това-

рами/услугами.2. Работа в одинаковых сегментах (зара-

нее стоит подготовить сегментационный отчет).

3. Взаимозаменяемость товаров/услуг.4. Ценовая политика.

Собственно для самого поиска следует использовать открытые источники инфор-мации - специализированные СМИ, катало-ги, справочники, открытые базы данных, Ин-тернет, форумы и т.д. Но некоторые идут да-лее, проводя более тонкий поиск конкурен-тов. Например, дают объявление о желании приобрести тот или иной товар/услугу. Осо-бая привлекательность такого подхода в том, что мы не только находим конкурента, но и видим его профессиональные умения и на-выки, сразу анализируем ценовые предложе-ния, информацию о продукте/услуге, попу-лярность товара/услуги и т.д.

Поиск, проверка, подтверждение информации

Чаще всего, как нам кажется, самыми важ-ными данными о конкуренте служит цена на товар, размер дисконта, бонусы. Для этого

На сегодняшний день в Сургуте представлено очень много

компаний, конкурирующих друг с другом по продуктовому

принципу, но отнюдь не по-деловому. Разница в двух

принципах значительна: первый предполагает наличие конкурента, второй же подразумевает наличие

конкурентной борьбы.


анализ включает в себя сравнение прайс-листа, опрос потребителей. Но стоит отметить, что это информация первого уровня. Точный анализ должен в себя включать еще и второй уровень информации, который имеет на-звание – верификация. В силу того, что каждый прода-вец имеет свою систему работы с потребителем, а каж-дый потребитель имеет особый взгляд на систему ски-док и бонусов, а также существуют так называемые «гиб-кие» программы для клиентов, стоимость товара/услу-ги в прайсах не всегда объективна. Например, продавец увеличивает цену на товар/услугу в прайсах для увеличе-ния стоимости входа на рынок или для предоставления «гигантской» скидки, или специально уменьшает для бо-лее «выгодного» и «интересного» предложения.

Верификация данных первого уровня подразумевает проверку и уточнения ранее полученных данных. Спо-собов верификация достаточно много, от самых про-стых до очень изощренных. Один из самых действен-ных – это тайный покупатель. Им может быть не любой сотрудник фирмы, а лишь тот, кто самым прямым обра-зом участвует в проекте и сам принимал участие в раз-работке «легенды». Этот человек приходит к конкурен-ту, представляется потенциальным клиентом и выясняет все то, что имеет для него важное значение. Другой спо-соб проверки первичных данных – интервьюирование клиентов конкурента. Данный способ достаточно трудо-емкий и должен проводиться профессионалами. Одна-ко этот метод предоставляет более глубокую информа-цию не только о самом конкуренте, но и о мотивации по-требителя товара/услуги, о его ожиданиях и степени удо-влетворенности товаром/услугой. Зачастую такие иссле-дование проводятся специализированными маркетинго-выми агентствами за достаточно высокие бонусы.

Особое внимание при составлении досье следует уде-лять поставщикам конкурента. Информацию о них мож-но почерпнуть как в открытых источниках (упаковка то-

вара, рекламные носители, презентации), так и в закры-тых (договоры с покупателями, маркетинговые програм-мы). Например, чтобы узнать поставщика иногда прихо-дится заключать договор о поставке продукта либо до-говор о намерениях и требовать включить туда инфор-мацию о происхождении продукта или о месте его до-ставки.

Определив поставщика, можно узнать условия со-трудничества, например цену на товар, а это позволит обладать информацией касательно порога для ценово-го демпинга, места, откуда доставляют продукт, и сроках поставки, проанализировать риски и внедрить эти дан-ные в конкурентные преимущества собственного про-дукта.

Информацию о принципах работы компании-конкурента с клиентами легче искать в открытых источ-никах, таких, как сайт, презентации, коммерческие пред-ложения, так как каждый считает своим долгом похва-стать о своих достижениях и своих партнерах. Одна-ко существует один нюанс – очень часто потребители и наши конкуренты, что неудивительно как для Сургу-та, так и для России, имеют возможность договариваться о сотрудничестве на «определенных» условиях. Туда вхо-дят скидки, бонусы, сроки поставок. Одним словом, ин-формация слишком серьезная, чтобы в ней можно было ошибиться. Если мы конкурентоспособны, но с нами не хотят иметь дело, следует учитывать возможность «лич-ного вознаграждения». И снова информацию такого рода собирают с использованием потенциальных клиен-

Маркетинг: Досье на конкурента

Пример: Один заказчик обратился в рекламное агентство, которое славилось качеством изготовляе-мых рекламных продуктов. И заказал разработку ре-кламной брошюры, описывающий его продукт. Осо-бенностью данного агентства являлось наличие гра-мотных маркетологов, копирайтеров и отсутствие собственных оперативных дизайнеров, которые мо-гут в течение короткого времени сверстать макет. Ра-ботник конкурента этого агентства периодически за-казывал у них дешевую рекламную продукцию (визит-ки) и очень часто был свидетелем общения менедже-ров с потенциальными заказчиками. Он и стал свиде-телем беседы с указанным выше заказчиком. Добыть информацию о клиенте труда не составило. Менедже-ры конкурента связались с заказчиком и предложили ему аналогичные условия сотрудничества, заявив при этом рекордно короткий срок исполнения, и предло-жили уточнить срок, необходимый для завершения проекта у первой фирмы. Что тот и сделал. Срок вы-ходил значительно более длительный. Именно это и стало конкурентным преимуществом для второго ре-кламного агентства.

29

тов, которым добавляет вопрос относительно интереса вознаграждения со стороны клиента и его существова-ния со стороны конкурента. Для такого серьезного ана-лиза следует всегда учитывать возможность подключе-ния к разведке третьей, нейтральной компании, действу-ющей в ваших интересах.

Очень важным пунктом досье является поиск и ана-лиз информации о методиках деятельности конкурента и структуре его компании. Тут мы можем использовать информацию о наличии маркетингового и рекламного отделов, об уровне профессиональной подготовки спе-циалистов, о качестве маркетинга и рекламы. Поиск та-кой информации не бывает легким. Отдельно мы можем отследить качество рекламы, но точечно. Однако в этом случае нам не будет известна вся рекламная компания и маркетинговая стратегия фирмы. Данная информация добывается с помощью «потенциального» партнера или посредника. В таком случае это лицо либо фирма инте-ресуется не только самим товаром, но и качеством его распространения, сбыта, рекламы. Необходимо узнать о поддержке и потенциале данного товара, о его конкурен-тоспособности и, естественно, о конкурентах этой фир-мы, т.е. о нас. Тут мы будем удивлены, услышав интерес-ные эпитеты относительно нашей компании, наших то-варов и наших методик ведения бизнеса.

Информация о структуре фирмы полезна для ана-лиза приоритетов компании. К примеру, мы отслежива-ем роль маркетологов в компании и понимаем уровень стратегического мышления ее руководства. Такую ин-формацию чаще всего легче получить из корпоративных источников. Часто такого рода информация содержит-ся на сайтах фирм, в рекламных материалах, в телефон-ных справочниках.

Подводить итог под досье принято пунктом, харак-теризующим руководство компании. Так как система управления у нас очень прозрачная и бизнес не совсем

структурирован, очень важно обладать подобной ин-формацией. На основе анализа основных психологиче-ских характеристик лидера можно сделать вывод о пер-спективах компании в целом. Такую информацию, соби-рают, прежде всего, у личного круга общения, а затем у персонала и деловых партнеров.

Способы получения информации

Выше мы писали о задачах и методах сбора информа-ции. После формулировки задачи поиска той или иной информации о конкуренте определяются исполнители. Очень часто ими служат собственные работники ком-пании, маркетологи, рекламщики, служба безопасно-сти. В этом случае очень важно дать понять сотрудни-ку, что его миссия очень важна, и следить за тем, чтобы ваша конфиденциальная информация через него не уте-кала к конкурентам.

Также можно заказать сбор необходимой информа-ции и у специальных агентств, занимающихся такими проектами. В нашем округе такие услуги могут оказы-вать как маркетинговые, так и рекламные агентства. Од-нако кто бы ни выполнял данный вид работ, требуйте стопроцентную гарантию конфиденциальности, кото-рую следует указывать в договорных документах. Будет лучше, если поручать поиск информации и анализ одно-му исполнителю, так как в этом случае ответственность будет выше и уменьшается опасность возможных утечек и ошибок информации. &

Маркетинг: Досье на конкурента

Пример: Некая маркетинговая группа при созда-нии досье на конкурента использовала принцип «хва-стуна». Они запускали в компанию «цель» – письмо от «потенциального заказчика» с просьбой выслать ко-пии уставных документов. Далее шел сухой вопрос, почему в коммерческом предложении не указаны основные заказчики, не описан отдел, занимающийся рекламой, маркетингом. Они ссылались на принцип открытости и зачастую получали исчерпывающую ин-формацию.

МНЕНИЕ


В последнее время очень многие ком-пании в Сургуте включают в свой штат маркетологов, а некоторые даже могут похвастаться наличием маркетингового отдела. И это очень хорошо. Когда наше агентство толь-ко выходило на рынок с предложени-ями о проведении маркетинговых ис-следований, о маркетинговом консал-тинге, о сторонней разработке мар-кетинговых концепций и их реализа-ции (аутсорсинге), у многих руководи-телей данные термины в коммерче-ском предложении вызывали ухмылки.

Типичным ответом были слова «я (ди-ректор) и так все знаю», «нам не нуж-ны исследования, мы и так проживем», «какой маркетинг, сетевой что ли?». И всё в таком духе. Сейчас ответы ста-ли более интересными: «у нас у самих есть маркетолог», «как чем он занима-ется, – дает рекламу», «как кто гово-рит, что ему нужно сделать, – конеч-но, я (директор)». Об этом парадоксе в восприятии маркетинговых отделов нам бы и хотелось поговорить.

Отдел маркетинга и продаж. Взгляд сверху. Петр Иванов

МНЕНИЕ

31

Настоящая статья направлена на поиск оптималь-ного решения по созданию и функционирова-нию отдела маркетинга как в небольшой компа-

нии, так и в крупной. Материалами для статьи послужил опрос работни-

ков маркетинговой сферы: как рядовых маркетологов, так и начальников отделов, вплоть до замов по марке-тингу.

Прежде всего, необходимо на основе имеющихся данных выстроить структуру сегодняшнего отдела мар-кетинга, типичного для сургутского бизнеса в рамках пе-ресечения его работы со смежными отделами и с целе-вым рынком (в описании структуры мы будем касаться лишь принципиальных признаков).

Так выглядит структура отдела маркетинга и отде-ла продаж (рис. 1). Мы ввели в таблицу структуры обо-их отделов, чтобы показать отсутствие прямых сопри-косновений в их работе. Ниже мы приводим оптими-зированную структуру обоих подразделений, но уже со смежными направлениями (рис. 2).

Рис. 2. Структура отдела маркетинга и отдела продаж со смежными направлениями

Любому управленцу важно понимать, что обе струк-туры направлены на повышение продаж и качества сер-виса, которое приводит к повышению лояльности кли-

ента. Это высшая цель любой компании.Первую схему описывать нет смысла, ее эффектив-

ность очень низка, и полностью отсутствуют связи меж-ду отделами. Вторая же схема требует четкого поясне-ния, так как делает из обычных сотрудников высоко-классных, работающих по реальным схемам.

Оба отмеченных отдела – как отдел продаж, так и от-дел маркетинга – имеют один рабочий вектор – увеличе-ние продаж, качества сервиса и постпродажного обслу-живания.

Может показаться, что маркетинговый отдел слиш-


ком серьезен для средней, а то и совсем небольшой ком-пании. Однако важно понимание того, что наличие от-дела маркетинга необходимо, а количество маркетологов основано на корреляции между количеством сотрудни-ков и охватом рынка. Чем больше охват рынка, тем боль-ше конкурентов, поставщиков, посредников и т.д. Т.е. при небольших оборотах следует ограничиться одним-

двумя работниками в отделе, если же фирма – гигант, то и маркетологов должно быть больше.

В нашей схеме отдельно выведены смежные и пересе-кающиеся области сотрудничества межу отделами. Они должны быть рассмотрены отдельно.

Понимание целей, миссий и задач обоими отделами

В нашей практике существовало порядка 10 случаев, когда оба отдела занимались конкуренций друг с другом за определенные показатели. Такие действия могут де-стабилизировать структуру фирмы, ибо происходит за-держка информации со стороны отдела продаж по ре-

Мнение: Отдел маркетинга и продаж. Взгляд сверху

Наличие отдела маркетинга необходимо, а количество маркетологов основано на корреляции между количеством

сотрудников и охватом рынка.

33

ализации продукта, конфликты с клиентами, недоволь-ство клиентов бонусными и дисконтными программа-ми. Отдел по работе с клиентами работает на так назы-ваемом рубеже, который можно определить как пред-покупной или состояние поиска для клиента. Клиент либо ищет, либо готов купить продукт/услугу. Ему ин-тересны цена, дополнительный сервис, бонусные пред-ложения, скидки, постпродажное обслуживание. Имен-но здесь должен четко проявляться потенциал партнер-ства между отделами. Если же его не будет, то клиент уй-дет неудовлетворенным, и оба отдела начнут переклады-вать вину друг на друга, отчего пострадает фирма. Бы-вали случаи, когда ошибки сотрудников отдела продаж должны были решать маркетологи (есть такие негласные обязанности в некоторых компаниях). Но таких проблем быть не должно.

Система отчетности Системы отчетности в обоих отделах, по сути, раз-

ные. В первом случае у отдела продаж это отчет о коли-честве проданного товара, а у отдела маркетинга – от-чет о реализации бюджета. Оба отчета попадают к ру-ководству, которое анализирует рентабельность затрат на рекламу. Однако такая простая схема не совсем кор-ректно отображает истинное положение дел. К примеру, если компания несет большие затраты на стимуляцию потребителей за счет рекламы, скидок и т.д., а злостный сотрудник отдела продаж нарушает всяческую этику по отношению к клиенту, то в итоге отчет не будет соответ-ствовать действительности.



Отдел продаж должен иметь двухступенчатую систе-му отчетов, где первая ступень (оперативная) передается в отдел продаж, а вторая (итоговая) отправляется в виде нескольких колонок цифр к руководству.

Отделу маркетинга нужна информация следующего типа:1. Отчет о продажах.2. Отслеживание каналов обратной связи. 3. Уровень клиентской удовлетворенности или недо-

вольства.4. Информация о текущей активности потребителей.5. Обзор интересующих клиента вопросов.

Такой тип отчетов может формироваться с любой пе-риодичностью, основанной на актуальности видов ин-формации.

Отдел маркетинга в свою очередь должен периодиче-ски знакомить отдел продаж с нововведениями, акция-ми, дисконтом, с наличием сувенирной продукции, ха-рактеристиками и свойствами товара (по мере появле-ния информации).

Работа с клиентами1 Работа с клиентами – это очень серьезный аспект де-

ятельности любой фирмы. Клиенты бывают разными: лояльными, вредными, перспективными, очень перспек-тивными, VIP-клиентами и т.д. И для каждой катего-рии таких клиентов должна существовать своя програм-ма, включающая в себя программу стимулирования по-купателей, список предложений, которые заинтересуют перспективного клиента, описание потенциала клиента, методику ведения переговоров, предугадывание клиент-ского интереса. Такие программы позволят продавцам всегда узнавать своих клиентов и делать им эффектив-ные предложения.

1 В некоторых компаниях существуют отделы по работе с клиен-тами, которые, по сути, являются посредниками между отделом маркетинга и отделом продаж. Мы в статье не разделяем работу с клиентами и продажами в целом.

Опишем несколько методов координации двух отде-лов для улучшения качества обслуживания клиентов: 1. Создание отделом маркетинга портрета потребителя,

основанного на рыночной сегментации. Данные пор-треты утверждаются руководством и используются для ознакомления работниками отдела продаж.

2. Отдел маркетинга с выбранной периодичностью опрашивает (личное интервью, телефон) клиентов фирмы о качестве предпродажного или ознакоми-тельного обслуживания. Данные собираются и фор-мируются в отчет руководству компании и руко-водству отделом продаж. На основании итогов фор-мируется политика компании по решению проблем или программа поощрения.

3. При возникновении любой конфликтной ситуа-ции ее причины определяются и анализируются. На основе анализа вырабатывается методика общения с клиентами.

4. Отдел по работе с клиентами при поиске клиентов запрашивает у отдела маркетинга итоги маркетин-говых исследований для использования их в целях увеличения общего количества клиентов.

5. Проведение тренингов по общению с клиентами. 6. Оба отдела принимают участие в обсуждении раз-

личных программ, направленных на увеличение продаж в компании.

Сервис и постпродажное обслуживание

Сервис – это больная тема у большинства компаний города. Тем не менее у них же она едва ли не самая при-влекательная в денежном эквиваленте. Проблема заклю-чается в неосознании того, что довольный клиент – это снова и снова будущий клиент. Средний потребитель со-вершает покупки с определенной периодичностью, ко-торая определяется многими факторами (срок пользо-вания товаром, обновлением товара и т.д.). Довольный клиент всегда сделает вторую или десятую покупку там, где ему нравится и где с ним обходились уважительно. Теперь можно посчитать, сколько приносит денег один клиент в течение периода актуальности товара и за ин-тересующий руководство компании период. Однако у каждой товарной группы эти периоды разные.

Сервис и постпродажное обслуживание как раз и придуманы для лоялизации клиента и направлены на перспективную покупательскую мотивацию, а не только на увеличение благосостояния компании.

Обобщенная забота обоих отделов о качестве обслу-живания клиента – залог будущего любого предприятия. Выражаться такая забота должна в следующем:1. Анализ проблемных моментов при предоставлении

самого сервиса и разработке сервисных программ в целом, так как отдел маркетинга именно этим и дол-

Пример: Однажды мы анализировали причины оттока клиентов в одной сургутской компании, предо-ставляющей услуги юридическим лицам. Суть в том, что нам было непонятно, отчего фирмы-партнеры по-степенно сворачивали объемы сотрудничества, а за-тем присылали уведомления о разрыве отношений. И случайно от бывшего клиента мы узнали, что все-му виной сотрудник компании, девушка, которая по-зволяла себе в его адрес оскорбительные выражения. Весьма странно, что никто из клиентов, в большинстве своем мужчин, не хотели признаваться в том, что их оскорбила девушка. Им оказалось гораздо проще от-казаться от сотрудничества, чем терпеть хамство.


35

жен заниматься, а отдел продаж должен формиро-вать у клиента заинтересованность в этом.

2. Преподношение клиенту некоторых видов сервиса в качестве дополнительных, поощрительных и уни-кальных продуктов. Эта тема достаточно серьезна, так как связана с прямыми финансовыми затратами. Однако формирование неосознанных потребностей и выражение их в услуге или товаре – обязанность обоих отделов.

Каким должен быть начальник отдела маркетинга

Саму специфику работы отдела маркетинга по основ-ному направлению описывать не стоит, ибо любой биз-несмен должен четко понимать необходимость в марке-тинговых услугах. Но очень часто остается открытым вопрос, кому доверить управление маркетинговым от-делом. Каким должен быть этот человек, должен ли он иметь специальное образование, какими навыками дол-жен обладать? Ниже мы приводим пять ключевых усло-вий, которым должен соответствовать успешный марке-толог, имеющий в подчинении отдел:1. Умение руководить людьми. При найме сотрудника

каждый руководитель сразу сможет понять, есть у кандидата это умение или нет. Важность этого усло-вия в том, что начальнику отдела маркетинга прихо-дится не только руководить собственными подчи-ненными, но и уметь налаживать связь со смежными отделами.

2. Обладать определенной харизмой. Такому человеку придется работать с разными целевыми аудитори-ями – с клиентами, партнерами, журналистами. Если кандидат не обладает определенной привлекатель-ностью и коммуникабельностью, ему сложно будет качественно выполнять свои обязанности.

3. Умение управлять маркетинговым бюджетом.

4. Обладать навыками использования всех маркетин-говых инструментов, применимых на тех рынках, где действует ваша компания. Если сотрудник зани-мался продажей товаров промышленного потре-бления в сегменте b2b, то ему, конечно, будет первое время трудно оценивать перспективы работы в сег-менте b2c. Однако такой опыт может быть и полез-ным. По крайней мере, у такого человека отсутствует замыленность взглядов. И при хорошем управленче-ском подходе всю информацию он извлечет из гра-мотной работы отдела.

5. Не бояться ответственности. Если вы берете сотруд-ника как специалиста по поддержке или продви-жению товара, то и требовать от него следует лишь выполнения оговоренных заранее обязанностей. Но, помимо этого, грамотный специалист должен уча-ствовать в стратегическом планировании деятель-ности фирмы, в ценообразовании, в повышении показателей финансового плана. Это действительно должно входить в обязанности маркетолога, так как маркетинг – это наличие множества проблем раз-ного характера и масштаба. &

К примеру, рекламному агентству очень сложно аккумулировать весь бюджет фирмы заказчика. Хоте-лось бы, но сложно. Зачастую это обусловлено тем, что люди, отвечающие за его реализацию, либо мотивиро-ваны лишь на ценовые стимулы, либо само агентство не занимается созданием выгодных предложений. Лю-бому заказчику выгодно размещать рекламные заказы в одном месте, как и потребителю совершать покуп-ки в крупных торговых центрах, где можно купить все и сразу, хоть и дороже. Такая же ситуация применима и к рекламному агентству, которое разрабатывает ин-тересные пакетные предложения на основе выгодных стимулов для конечного потребителя.


Рекл

ама

Полемика


Сегодня общество, по статистике, делится на два фронта: тех, кто воспринимает рекламу как эффективное средство воздействия на мо-тивацию граждан, и тех, кто эту самую рекла-му ненавидит. Самое главное, что в основе это-го восприятия лежат осознанные мотивы. Т.е. человек четко и логично объясняет себе, отчего он не любит рекламу и отчего она ему нравится. Этот показатель абсолютно никак не влияет

на качество рекламы и количество потребляе-мого товара, так как всегда реклама восприни-мается прежде всего подсознательно.

В этой статье мы рассмотрим методики влияния рекламы на человека за счет психологи-ческих стимулов. Иначе говоря, покажем меха-низмы и способы донесения информации до по-требителя через призму психологического вос-приятия.

С. Поляков

Психологиярекламы

37

Замедленное воздействие или «пришел, купил»

Качество сургутской рекламы мы можем оценить либо после посещения «Ночи пожи-рателей рекламы», либо после просмотра рекламы на федеральных каналах. И сразу же приходит на ум мысль, что в Сургуте рекламы нет, а то, что продают, – это не реклама, а обычная нецелевая информация, информи-рующая граждан о том, что им, может быть, и не нужно.

Реклама бывает мотивирующей на покупку, информационной, направленной на запоминание информации о чем-либо и имиджевой. Мотивирующая реклама – это, прежде всего, акцент на создание мотива для покупки. И тут используется масса пси-хологических трюков. Те, кто видят рекламу на сургутских каналах, замечают, что в каче-стве основного мотива сургутянам предлага-ется цена. Ведь куда ни глянь – в большин-стве своем бросается в глаза информация о скидках, бонусах. Но это неправильно. Выбор потребителей в меньшей степени зависит от цены, в большей степени он обусловлен пси-хологическим фактором.

Рассмотрим рекламу «замедленного дей-ствия».

Мотив – информация о чем-то новом. Суть обращения – информирование, направ-ленное на любопытство или на людей, кото-рые постоянно ищут что-то новое. Какова эффективность такой рекламы? Очень сложно подсчитать. Этот вид рекламы сра-

ботает в том случае, если у человека суще-ствует особая потребность именно в продук-тах этого отдела. Если же потребности нет, то действие рекламы относится к перспективе появления потребности, и это только в том случае, если реклама запомнилась.

Рассмотрим этот случай через призму «пришел, купил».

Мотив – ценовой. Суть обращения – при-ходите к нам, купите товар со скидкой. Ощу-щение такое, что этот товар однозначно нужен потребителю. Такой тип рекламы дол-жен быть направлен на четко осознанный мотив. Например, информация о скидках в преддверии зимы в отделе меховых уборов. Скорее всего, это сработает.

«Выбрось из головы», или Что имеет потребитель

Каждый день на нас обрушивается шквал рекламной информации. Нас просят купить, позвонить, сравнить, попробовать… И весь этот поток информации попросту невоз-можно адекватно воспринять. Фирмы-производители, фирмы-продавцы, реклам-ные агентства тратят гигантские суммы денег на неэффективные средства коммуникации, в то время как наш потребительский мозг противится этому информационном потоку и фильтрует весь этот «шум».

Жена попросила Вас купить кое-что из товаров в супермаркете, в итоге Вы что-то да упустите из виду. Мы забываем номера телефонов через пять минут, иногда силимся вспомнить имя нашего собеседника. Эти примеры указывают на пресыщение инфор-мацией. Человеческий мозг может осознанно анализировать и запоминать информацию лишь в малых количествах. Неосознанно он выбирает лишь самую актуальную, а осталь-ную информацию систематизирует до луч-ших времен (как в примере про информиро-

Выбор потребителей в меньшей степени зависит от цены,

в большей степени он обусловлен психологическим фактором.

Внимание! Открытие нового отдела в торговом

комплексе…

Внимание! Открытие нового отдела в торговом комплексе.

Только сегодня скидки до 25%!!!


вание потребителей). С такими особенностями воспри-ятия каждый день сталкиваются рекламщики и марке-тологи.

Ниже мы приведем примеры, что и как нужно сде-лать, чтобы отделить наш рекламный носитель от про-чего информационного шума.

Эмоции в основе!Эмоциональная информация запоминается лучше.

Вспомните тех, кто вас обидел, и тех, кто принес вам радость. Мы помним в равной степени как о плохих эмо-циях, так и о хороших. Главное – эмоция. К рекламе этот факт применим на 100%. Придайте рекламному объ-явлению эмоцию, и его запомнят. Но не следует забы-вать, что запоминание информационного текста ни в коей мере не дает гарантии, что ваш товар купят. Пози-тивная эмоция лишь добавляет симпатии потребите-лей. Негативная же, наоборот, приводит к недоверию и отторжению информации.

«Поверь мне, это правда»

Сложно принять этот тезис, но, как ни странно, очень часто именно такой соус в информации воспринима-ется и запоминается мозгом легче всего. Наше мироо-щущение основано на этих четырех словах. Изначально так говорили наши родители, когда формировали нашу нравственность, так говорили в школе. Этот способ вли-яния схож со «стадным инстинктом». Люди в большин-стве своем живут в социуме и принадлежат к тем или иным слоям, делящимся по определенным признакам. Например, к отличным хозяйкам, хорошим отцам, про-двинутой молодежи: «Отличные хозяйки выбирают…», «Хорошие отцы покупают детям…». Ну как в данном случае не постараться соответствовать позитивным ярлыкам!

Сюда можно добавить аргументы: «Подтверждено клиническими испытаниями», «Подлежит обязательной сертификации», «Проверено в лаборатории» и др.

«Бабушка, а почему у тебя такие большие уши?»

Когда вы увидите бабушку с волчьими ушами, вы уди-витесь, так как, согласно вашим стереотипам, у бабушки должны быть уши человека. Т.е. у человека и уши челове-ческие. Или идете по ночному городу и пугаетесь, увидев темный силуэт, но заметив у силуэта погоны милицио-нера, испытываете облегчение, и страх уходит. Потому

что, согласно общепринятым стереотипам, милиция должна нас беречь и защищать. В рекламе стереотипы используют постоянно: женские товары – красивая манекенщица, адвокаты – строгая одежда… Как только стереотип введен и стереотип верен, уровень доверия к рекламному сообщению возрастает.

Но здесь следует понимать отличие стереотипов от архетипов в нашем сознании. Мудрый – пожилой. Это архетип, мы часто его видим в рекламе финансовых услуг. Если потенциальные потребители рекламируе-мого товара – среднестатистические домохозяйки, не стоит в рекламе показывать девушек с модельной внеш-ностью.

Приелось?Если уровень потребления в обществе достаточно

высок и денежный достаток позволяет выходить за рамки общепринятых форм потребления, то реклама в формате «У нас есть что-то новое» быстро теряет акту-альность. Пресыщенность не позволяет стандартным стимулам победить. Одна женская фраза «Мне нечего носить» «убивает» мужчину наповал. Мужчина еже-дневно смотрит на наряды своей женщины, и у него никогда не возникнет необходимости задуматься о том, что пора бы ей купить что-то новое.

В маркетинге такой подход называется сегментацией. Как только мы определились с собственным перспек-тивным сегментом, впору задуматься, как до него досту-чаться. Именно благодаря вышеописанному парадоксу мы и проводим маркетинговые исследования, для того чтобы определить мотивацию и реакцию нашего сег-мента. «ОН стал еще лучше» – для кого этот слоган? Для того, кто использует ЭТО. А тому, кто его не использует, все равно, выкинутые на ветер деньги.

Мозг очень сложная штука, и показателем этого тезиса является факт того, что сознание неспособно к запоминанию, а может лишь систематизировать инфор-мацию и удерживать ее незначительное время. Хранит же информацию то, что анатомически не существует, – подсознание.

Рассмотрим ниже действие сознания и подсознания на примере восприятия рекламных объявлений. Пси-хологи очень часто разделяют общее подсознание на уровни восприятия, нам же такая глубина для создания качественной рекламы не понадобится.

Сознание при восприятии рекламы выполняет сле-дующие задачи:1. Способность сосредоточения на получении инфор-

мации.2. Распознавание и осмысление информации.3. Верификация информации.4. Оценка объективности информации.5. Анализ и сравнение информации с другой информа-

цией.

Полемика: Психология рекламы

39

6. Анализ новых данных, полученных из информации.Задачи, выполняемые подсознанием:

1. Соответствие информации внутренним убеждениям, социальным нормам, устоям и мировоззрению.

2. Реорганизация накопленного опыта.3. Замещение одного вида информации на другой, сое-

динение различных видов информации.4. Анализ звуков, запахов, действий, эмоций.

Как же работает рекламное обращение, попадая к нам в мозг? К примеру, вы смотрите телевизор. В ново-стях показывают сюжет о плохом начальнике, который обижает своих подчиненных. Вы сами когда-то были подчиненным, и ваши обиды всколыхнулись с новой силой. Но тут ваш ребенок переключает канал, и вы уже видите, как хорошенькая девушка рекламирует нижнее белье. Вы:1. Осознаете то, что видите, и смотрите на эту кра-

соту с интересом. Параллельно с этим недовольство ребенком и сочувствие обиженным подчиненным уходит на второй план.

2. Подсознание «разрешает» вам смотреть ролик далее, так как ваши убеждения основаны на том, что нет ничего плохого в том, чтобы смотреть на красивых женщин.

3. Анализируете информацию и понимаете почти осо-знанно, что у вас нет потребности в ближайшее время в нижнем белье.

4. Интерес подавляется, и вы снова переключаетесь на историю обиженного персонала и злобного началь-ника.

Таким образом, сознание выступает в качестве часо-вого на посту, а подсознание – гигантской системы вну-тренней защиты, которая в случае чего подаст тревогу.

Виды рекламыКак мы уже говорили, при создании рекламы следует

помнить о том, что привлечение внимания к рекламе не гарантирует приобретения того товара, который рекла-мируется. Однако если информация совпала с опреде-ленной эмоцией, то она будет храниться гораздо дольше, чем аналогичный подход, не направленный на привлече-ние внимания потребителя.

Шокирующая и провокационная реклама

Представьте, что вы стоите в очереди для регистра-ции билетов на авиарейс. Поздний вечер, народ почти засыпает. И тут женщина начинает громко кричать, что забыла дома свои любимые туфли, а это значит – отпуску

конец. Ваше внимание было привлечено на 100%. В рекламе такой эффект достигается путем привлечения внимания нестандартными для мышления способами.

Примером служит реклама пылесосов в «Эльдо-радо» со слоганами «Пыль сосу за копейки» и «Отдамся за копейки», а также реклама зарубежных компаний Volkswagen, Ford, Mazda и многих других.

Чем сильнее эффект, вызываемый рекламой, тем больше вероятность ее запоминания. Почти вся соци-альная реклама строится на этих постулатах. Однако следует учитывать, что не каждый эпатажный или скан-дальный ролик удастся откатать на радио или на ТВ. Для такого формата лучше всего подходит Интернет. Такой вид рекламы носит название «вирусная реклама». Как часто мы получаем ссылки на интересные ролики на YouTube? Достаточно часто. Распространение такой информации происходит от пользователя к пользова-телю, поэтому и «вирусная».

Чем сильнее шок или психологическое потрясение от рекламы, тем лучше происходит ее запоминание. Если к нам подойдет симпатичная девушка в белом платьице и прокуренным басом попросит 100 рублей на пиво, то мы запомним ее надолго. Вторым психологическим фак-тором запоминания в данном случае является наруше-ние стереотипов, ибо мы никак не ожидаем от такого милого создания подобных слов. Легче воспринять мат в спортбаре, чем на встрече выпускниц училища хоро-вого пения.

Тем не менее перебарщивать с такой рекламой не стоит в силу того, что такие нестандартные подходы хоть и запоминаются легче, но к ним легче всего и привы-кнуть, так как они несут в себе слишком яркие образы.


Чем сильнее шок или психологическое потрясение от рекламы, тем лучше

происходит ее запоминание.


«Останови» глаз на сообщении

Сегодня очень много рекламы, которая есть везде. И она нам очень приелась. Теперь мозг выбирает, что смо-треть, остальные «шумы» отбрасываются. Если чуть ранее мы говорили о привлечении внимания за счет шока и удивления, осознанного восприятия, то сейчас хотим затронуть неосознанное восприятие, а точнее неосознанное внимание.

Как ни парадоксально, но рекламщики должны про-сить потребителя СОИЗВОЛИТЬ обратить свое внима-ние на рекламу. И это должно достигаться за счет выде-ления на фоне общего числа конкурентов. Из 15 объяв-лений о скидке ваше должно обращать на себя внимание в большей степени.

Размер шрифта и его цвет

Это стандартный способ воздействия на внима-ние потребителя. Если ваше объявление написано 72 кеглем, то вполне вероятно, что оно будет прочитано первым. Или если вы выделяетесь в черно-белом жур-нале цветным макетом. Многие интернет-порталы про-дают услугу «выделение слов». И если вы продаете диван, а потребитель его ищет, и ваше объявление выделено одним из способов, указанных выше, то, вероятнее всего, ваша сделка состоится.

Психологические стопперы (от англ. eye stopper – ловушка для глаз)

Применимо к рекламе, это специально вводимые в сюжет рекламного носителя элементы, непроизвольно привлекающие внимание человека к ним. Помните анек-дот, где новый русский хвастался собственной популяр-ностью на пляже? «И тут из моря выхожу я… В крас-ном пиджаке, в белых брюках». Если мы видим нестан-дартную ситуацию для места, времени или чего-нибудь еще, мы сразу обращаем на это внимание, хочется нам того или нет.

Стоппером также может быть громкий звук и яркий свет.

Визуальные стопперы:

• информационные знаки («Стоп!», «Внимание!»);

• необычные образы в рекламе (несуще-ствующие персонажи, например Док-тор Пропер, Мойдодыр из рекламы порошка и др.);

• сексуальные образы.

Аудиальные стопперы:• усиление или резкое повышение звука (запрещено в

рекламе);• звуки сигнализаций, громкоговорителей;• свист, крики, стоны эротического характера;• удары сердца.

Новинка… еще вкуснее… еще лучше и в новой упаковке

Кто определяет, что корм для собак стал еще вкуснее? А никто и не определяет, и никто не проверит. Самый главный посыл рекламы о новинках, о том, что что-то стало вкуснее, лучше, – это лишь манипуляции реклам-щиков с целью поддержать интерес к своему товару. Как только у производителей собачьего корма Pedigree уменьшаются объемы продаж или появляются конку-ренты, они обязательно выпускают более вкусный корм, в более удобной упаковке. Такие действия очень стиму-лируют интерес потребителя к товару или бренду.

Вторым психологическим мотивом для восприя-тия такого метода является желание выделяться новин-кой из толпы, иметь что-то новое, такое, чего ни у кого пока нет. Это, несомненно, должно придавать ценность товару.

Введение искусственных ограничений для стимулирования продаж

Любой нумизмат или коллекционер подтвердит, что чем товар более редкий, тем больше на него спрос и более высокое желание им обладать. Психологи-рекламисты, зная этот вид мотивации, активно проводят его в массы. Стоит отметить, что не всегда (а на самом деле почти никогда) сообщение о последней партии или финаль-ной распродаже, или ограниченной серии соответствует


Рекламщики должны просить потребителя СОИЗВОЛИТЬ обратить свое внимание

на рекламу.

• увеличенный шрифт, яркие пятна (в печатной продукции);

41

действительности. Это есть введение искусственных ограничений или обдуманное создание дефицита.

Самый актуальный пример таких манипуляций – создание акций, распродаж с ограниченными сроками. Или реклама партии телефонов, например, в количестве 5 штук, покупка которых непременно позволит кому-то выделиться из толпы.

Дави на эмоции!!!Отдельно следует рассмотреть особенности эмоций

при восприятии того или иного рекламного сообщения. Мы пришли к тому, что эмоции – это основа восприятия. Но часть роликов запоминается с использованием нега-тивных эмоций, а часть – с позитивными.

Мы считаем, что эмоции от рекламы ОБЯЗАНЫ быть позитивными. С одной стороны, позитив воспринима-ется легче, но, с другой стороны, негатив мотивирует качественнее.

Позитив от рекламыРадость – основная положительная эмоция для чело-

века. Зачастую радость является следствием собствен-ных успехов или успехов своих близких и друзей, а также результатом встречи и общения с ними. И зачастую рекламщики лишь предлагают нам испытать эту радость в своих сюжетах. МТС, МегаФон, Билайн часто исполь-зуют в рекламе позитив от общения. Новая рекламная кампания «Toyota Auris», основана на общении людей в молодежной среде. Т.е. рекламщики не создают пози-тивные эмоции, а лишь предлагают нам их испытать.

Эмоцию радости проще вызвать у другого, чем у себя самого. Например, девушке легче позвонить и обрадо-вать этим своего друга, чем другу радоваться самому в предвкушении ее звонка. К тому же люди, радуясь, более склонны испытывать наслаждение от того, что их радует, а это является мощным мотиватором для совершения покупок.

Юмор – положительная эмоция, вызывает у потреби-телей смех и отличное настроение, позволяя тем самым лучше воспринимать рекламные сообщения. Кроме того, юмор имеет свойство передаваться другим. Источником юмора могут служить комичные персонажи (реклама кетчупа «Балтимор» с участием персонажей «Городка»),

ироничные сюжеты (Билайн – День жестянщика) и пр.

Негатив от рекламыНегативных эмоций у человека гораздо больше, и они

также используются в рекламе.Страх. Существует два вида страха: врожденный

(кровь, боль, темнота) и приобретенный (страх быть не принятым в обществе, оказаться вне социума). На последнее и пытается давить реклама. Ученые выявили закономерность того, что страх утраты гораздо страш-нее, чем возможность приобретения. Таким образом на нас давят средства от перхоти, от дурного запаха изо рта, от пятен подмышками. Тут важно не переборщить со страшилками, так как если человек испугается и не услы-шит аргументы в пользу вашего товара, то он приобре-тет аналогичный у вашего конкурента.

Стыд. Эмоция стыда сопровождается неуверенно-стью в себе, ощущением поражения, неудачи. В рекламе эта эмоция достигается за счет указания на «недостаток» (запах изо рта, пятна пота, прыщи, отражение на лице похмелья).

Отвращение. Такую эмоцию в рекламе вызвать очень сложно в силу того, что она должна быть направлена на собственное «я». Т.е. потенциальный потребитель дол-жен испытать ее на себе. Девушка в рекламе дезодоранта пытается унюхать собственный запах пота, а когда доби-вается этого, то презрительно морщится.

Страдание и боль. Эти эмоции являются одними из самых важных мотиваторов, так как практически сразу толкают человека на решение проблемы. Например, реклама почти всех лекарств сфокусирована на боли («Боль мешает вам уснуть…», «Ломит суставы…» и т.д.).

Вызов негативных эмоций в рекламе имеет в некото-рых случаях актуальность, приводящую к совершению покупки. Но лишь в том случае, когда соблюдены следу-ющие правила:1. Негатив должен быть в прошлом или настоящем

(«Снова болела голова?», «Запах изо рта?»).2. Решение (позитив) должен быть в будущем («Снова

болела голова? Выпей таблетку!»).3. В видеорекламе эмоции должны меняться с негатив-

ных на позитивные.4. В печатной рекламе негатив должен быть визуально

меньше, чем позитив. &


Рынки


На сегодняшний день автомобильный рынок не только России, но и Сур-гута переживает рост. К началу 2010

года финансовый кризис «просадил» прода-жи автомобилей в среднем на 40-60%. Од-нако сегодня наблюдается стабильный рост показателей. Согласно исследованиям мар-кетингового агентства J.P.Branding, средний прирост по городу составил 90-100% за по-следние четыре месяца.

Рост продаж обусловлен рядом причин: уровень кредитования потребителей растет, автосалоны адаптируют посткризисную ме-

тодику ведения бизнеса, модельный ряд об-новляется.

О перспективах рынка мы попросили рассказать маркетологов сургутских автоса-лонов:1. Какова методика ведения бизнеса в пост-

кризисный период?2. Каковы перспективы развития авто-

рынка в Сургуте?3. Меняется ли ситуация в лучшую или

худшую сторону?4. Изменилась ли мотивация клиентов при

выборе автомобиля?

Прежде всего – акцент на повышение лояльности клиентов. Средний срок вла-дения автомобилем составляет 2-3 года. После этого потребитель готов сменить авто, и это авто должно быть «нашим». Мы пытаемся улучшить качественные ме-тодики чтобы предлагать клиентам более выгодные условия.

Перспективы развития авторынка в г. Сургуте самые хорошие, так как у жите-лей есть стабильная работа, высокий заработок, вырабатываются финансовые про-дукты для кредитования потребителей с учетом их мотивации. Более того, обнов-ление автомобильного ряда также должно стимулировать увеличение количества продаж.

Продажи автомобилей растут, однако восстановление этих объемов происхо-дит не так быстро, как хотелось бы, в силу того, что люди к покупке автомобилей пока еще относятся с настороженностью.

Кризис способствовал тому, что потребитель стал более осторожно относиться к собственным деньгам, а вместе с этим повысились и требования к продукту и его качеству, то есть требования клиента возросли.

Полякова ВикторияToyota

Уважаемые читатели!

Рубрикой «Рынки» мы открываем краткие ежемесячные обзоры самых динамичных и конкурентоспособных рынков Сургута. Особенностью данного раздела будет взгляд на бизнес-ситуации непосредственных участников рынков. Мнение профессионалов отразит используемые методики, применяемые в деловой сфере, обрисует текущую ситуацию в сегменте. На наш взгляд такой род информации позволит приоткрыть структуру cургутского бизнеса, сделать его более прозрачным, а значит, в конечном итоге, более клиенториентированным.

Рынки

43

В посткризисный период мы проводим ряд мероприятий различного характера в формате федеральных программ. На сегодняшний день нашей задачей является повышение трафика, что, несомненно, увеличит спрос. Мы устраиваем промомеро-приятия в салоне. В ближайшее время планируются выездные тест-драйвы, что, не-сомненно, будет стимулировать спрос у клиентов.

Что касается развития авторынка в целом в городе, то заметно предпочтение в приобретении автомобилей среднего класса и отечественных марок, так как кри-зисная ситуация до сих пор ощущается.

Мотивация на сегодняшний день не изменилась. Но определяющую роль для многих клиентов теперь играет наличие автомобиля в автосалоне. При этом, исхо-дя из опросов клиентов, марка автомобиля принципиально важна для 50% клиен-тов.

Методика бизнеса в посткризисный период не претерпела сильных изменений. Это связано с тем, что основная линия диктуется импортером. Однако некоторые изменения мы все-таки внесли: существенно перестроена работа сервиса. Сервис

– это клиентская лояльность. С помощью грамотно организованных сервисных ме-роприятий мы в разы увеличили процент лояльных к бренду клиентов.

Что касается перспектив развития авторынка, то они очень хороши: банки из-менили схемы кредитования в лучшую сторону, выправляется ситуация с дохода-ми покупателей.

Мотивация у клиентов разная. Основную роль играет личное отношение поку-пателя к бренду, вторую роль играет цена. Есть несколько групп покупателей: пла-нирующие купить дорогую машину, планирующие купить машину по средней цене, и те, кто смотрит на покупку в прямой взаимосвязи с финансовыми возможностя-ми и выбирает недорогую машину.

Автомобили нашей марки берут своей стоимостью, которая ниже среднего и для многих приемлема, а также своим модельным рядом, который постоянно об-новляется, что, несомненно, является огромным плюсом.

Перспективы развития авторынка в Сургуте очень хорошие, особенно у нас. Мы готовимся к увеличению показателей порядка на 50-70%.

Ситуация с продажами в нашем салоне меняется только в лучшую сторону, кризис на нас не повлиял.

Мотивация при выборе автомобиля не изменилась. На данный период боль-шую роль играет сезонность, и рынок возобновляется.

Осьминкина ТатьянаHonda

Наталья КошелеваNissan

Туркова АленаKIA

Ситуация


В компании «Общественные коммуникации» возникли проблемы между на-чальником отдела маркетинга и главным бухгалтером. Первый обвиняется в «откатах» и превышении должностных полномочий.

— Наташа, через 15 минут зайди к шефу. — Что такое произошло? — Мне он не отчитался, но он сегодня не в духе, наверное, твой новый марке-

тинговый план не понравился. — Лады, уже бегу. Ставь кофе.

Ох уж эти маркетологи...

Ситуация

45

Наталья – начальник маркетингового отдела в сред-ней по размеру коммуникационной компании. То, чем она занимается, не соответствует ее образованию мар-кетолога, но соответствует взглядам главбуха, которая, будь ее воля, сократила бы все маркетинговые и реклам-ные затраты до ежемесячных публикаций маленького информационного модуля в низкорейтинговой черно-белой газете.

Людмила Викторовна – главный бухгалтер уже бо-лее 10 лет. Сверки, акты, контрагенты, затраты, миними-зация всего что можно, сокращение всего что не нуж-но, кризис, нет денег... Это неполный перечень терминов и оборотов, которые от нее можно услышать на работе.

Петр Сергеевич – директор. Человек уравновешен-ный, спокойный, нескандальный, особо учтив с главбу-хом. Ко всему прочему, он не в меру ленив и очень чет-ко для себя ограничил круг обязанностей, которые ему исполнять нетрудно, весь же остальной управленческий спектр с щедрой руки передал бухгалтерии.

Наталья при устройстве на новую должность пер-вым делом провела маркетинговый аудит. Итоги были плачевны. Эффективность рекламных затрат – нулевая, маркетинговой направляющей в компании нет. Уровень лояльности клиентов – на нижней планке. Все эти про-блемы были оформлены в виде презентации, куда были добавлены пути их решения и перспективность ново-введений.

Планерка с новым маркетологом заинтересовала весь менеджмент компании. Пришли все замы. Возглавлял планерку директор со своей правой рукой – главбухом.

Первым делом Наталья доложила о расходах на ре-кламу. Согласно цифрам, в течении полутора лет деньги уходили в «никуда». Не то чтобы их воровали, нет, про-сто компания отдавала «долг» рекламе. Все руководство было уверено, что любая реклама приносит прибыль, значит нужно минимизировать, сокращать, но платить. Так всё и было.

Вторым пунктом рекламных проблем был вектор принятия решения о необходимости и целесообразно-сти рекламы, а также о качестве того или иного реклам-

ного носителя. Парадоксом являлся тот факт, что выше-сказанные решения принимались бухгалтером, как и не-обходимость рекламной деятельности. Наталья решила эту проблему убрать и переложить маркетинговую со-ставляющую на себя как начальника отдела и на дирек-тора компании как высшее ответственное лицо. Поми-мо прочего, с внедрением этой идеи упрощалась работа в рекламном и маркетинговом направлении, создавался задел для эффективного принятия решений и отпадала надобность дополнительных затрат на не касающийся данных проблем персонал.

Вторым пунктом был разговор о практике бизнеса, о маркетинге. Но, как оказалось, его мало кто понимает. Сначала были цифры: уровень лояльности – 7,3%, сте-пень удовлетворенности – 17%, степень недовольства – 62%. В итоге перспективы у компании не особо радуж-ные. Предложения по данному пункту были внесены следующие: разработка маркетинговой концепции пред-приятия, утверждение в отделах, работающих с клиента-ми, положений о методике переговоров и системе отчет-ности, внедрение систем показателей работы смежных отделов, медиа-планирования и бюджетирования.

Планерка продолжалась два часа. Вопросов не было. Руководитель сидел довольный. Вон сколько проблем, а мы еще на плаву! Эта девочка нашла проблемы, пусть сама их и решает.

Первым делом Наталья выработала маркетинговые концепции продвижения основных продуктов компа-нии и маркетинговый бюджет на квартал. В нем были прописаны все рекламные и маркетинговые мероприя-тия, статьи расходов на них. К нему прилагалась запи-ска с перспективами тех или иных направлений, пред-лагаемых фирмой. Далее был создан портрет потребите-лей, их сегментация, перспективность сегментов и осо-бенности деятельности компании на некоторых рынках.

Планерка №2 заняла еще меньше времени. В этот раз почти никого не было, только директор, его зам по ком-мерческим вопросам (человек без мнения) и главбух. Во-прос на повестке был один – что за бюджет??? Его задала Людмила Викторовна.

Дорогие друзья, представляем вашему внима-нию экспериментальную рубрику – Ситуация.Суть ее в том, что автор приводит самые ак-туальные и спорные рабочие моменты, которые периодически возникают в разных сферах бизне-са. Перед выбором ситуации, которую мы пла-нируем описать в журнале, мы проводим анализ идей на их актуальность и возможность суще-ствования на наших с вами рынках, т.е. в Сур-гуте.

В первом номере, мы публикуем ситуацию, кото-рая возможно имеет место в Сургуте, но на са-мом деле занимает третье место в списке про-блем «подчиненный - начальник» среди москов-ских компаний. Идея для материала - это реальный пример из бизнеса, но все персонажи, названия компаний - вымышлены. Мы очень рассчитываем на то, что обзор про-блем в этой рубрике поможет людям в них по-павшим найти достойный и быстрый выход.

Ситуация: Ох уж эти маркетологи...


– Не нужны нам никакие бюджеты. Мы всегда планиру-ем расходы на рекламу исходя из оборота за месяц. За-работали 100 тысяч – 5 тысяч на рекламу. Или вообще экономим.

– Людмила Викторовна, как не нужен бюджет? Это план. Он просчитан и формируется исходя из финансовых по-казателей за прошлые кварталы. Я же цифры беру не из головы, а из 1С-ки. К тому же мне нужен рекламный фонд, который будет неприкасаемым для других отделов. – Зачем тебе такой фонд? – спросила главбух, которая не отличалась наличием знаний этикета, и позволяла себе со всеми разговаривать на «ты».– Чтобы оперативно реагировать на ту или иную ситу-ацию. К примеру, мы обидели клиента или группу кли-ентов, тут же мы должны исправить наши ошибки. Или конкурент предложил новый продукт, как нам отреаги-ровать оперативно? Выискивать деньги у других отде-лов?

— Все ясно! – сказал директор. – Давайте, Наталья, вне-дряйте свою программу, или как там у вас… маркетинго-вую политику. Я даю зеленый свет…

— Извините, Петр Сергеевич, я – против. Что, значит, те-перь я не смогу сама распоряжаться деньгами, и все ре-клама пойдет мимо меня? А кто будет утверждать ма-кеты? – выступила с вопросом Людмила Викторовна.

– У меня масса креативного подхода…— И еще у вас масса работы, так как бухгалтерия не менее креативная стезя деятельности, – отрезал руководитель.

— В общем, так. Наталья, бюджет я подписал, все доку-менты и положения тоже. Приступайте. Форму ежеме-сячного отчета для всех отделов выработаете, в том чис-ле и для вашего, и перешлете мне по почте, я с ней озна-комлюсь. Однако на начальном этапе 100%-е использо-вание бюджета я вам гарантировать не могу в силу того, что на дворе кризис, но базовая его часть будет исполь-зована.

— Вот попала. Она же меня сожрет. Ладно. Главное, шеф на моей стороне, – подумала Наталья.

Четыре месяца спустя…— Значит, так. Просадка по клиентам выровнялась. Более 60% клиентов мы вернули. Затраты компенсировали за счет снижения иммиджевой и информационной рекла-мы. Разработка новых продуктов идет нормально. Кли-ентская удовлетворенность – 62,5%. Call-центр работает отлично. Техподдержка не вызывает нареканий. Фокус-группы подтверждают то, что наши продукты лидиру-ют в рейтинге покупательских приоритетов и наша ре-клама точно отражает мотивацию выбранных сегментов.

— Ну, тогда всё отлично. Вопросы? – спрашивает шеф.— Наталья, а почему вы работает только с одной компа-нией? Так, маркетинговое агентство «SBN». Я о таких ни-чего не знаю. Откуда они? И почему, к примеру, листов-

ка стоит у них 6 рублей за штуку, а мои друзья в Курга-не могут печатать по 5 рублей, – задала вопрос Людми-ла Викторовна. – Или вы лоббируете свих друзей? Ведь в Сургуте масса рекламных агентств, а по полиграфии вы работаете только с одной фирмой.

— Так, хватит. Все – работать, – начал злиться Петр Сер-геевич. – Наталья, вы тоже, а вы, Людмила Викторовна, останьтесь.— Люд, что за дела? Отчего без меня наезды и подозре-ния. Я ей дал зеленый свет, пусть работает.

— Петр Сергеевич, просто меня мучают подозрения, что Наташа ворует деньги. То есть увеличивает стоимость рекламы. А мы, как лопухи, должны оплачивать. Самое интересное, что все проходит через одну-две фирмы. А это порядка двух миллионов в месяц.

— Да она тебе просто не нравится. Не смеши меня. Она единственная, кто не ходит к тебе на кофе, не участву-ет в ваших бабских разговорах, не поддерживает сплет-ни. Инна (секретарь) с ней нормально общается, Миха-лыч проверил фирму, продукты в порядке. Я не думаю, что стоит переживать о цене. Тем более ты со своим Кур-ганом и длинным носом везде побывала. Всё, разговор окончен. Я на обед.— Петя, ты просто поговори с ней, скажи, что мы должны пересмотреть подход к работе.

— Ладно, ладно. Поговорю. — И еще, она никогда не участвует в наших корпорати-вах. Она не наша, в ней нет командного духа. Как буд-то чужая.

Два дня спустя…— Наташ, зайди к шефу.— О’кей.— Наталья, знакомьтесь. Это Вадим. Он владелец неболь-шой типографии, приехал предложить свои услуги. Я ду-маю, это нам было бы интересно.

— Петр Сергеевич, я все понимаю. Но у нас есть подряд-чик, и нас все устраивает.— И я это понимаю, Наталья, просто поговорите и рас-смотрите его предложение. О’кей? А после обеда ко мне.— Наталья, э-э-э… Понимаете, мы давно знакомы с Люд-милой Викторовной. Она вчера позвонила мне и предло-жила работать с вашей компанией. Мне, коне…

— Вадим, давайте начистоту. У нас есть компания, кото-рая нас полностью устраивает в соотношении цена/ка-чество. Иного нам не надо. Уровень дизайнеров, каче-ство печати, цена – всё нормально. У меня нет денег, вре-мени и желания что-то менять…

— Но ведь Людмила Викторовна сказала, что цена высо-кая у агентства, вот я и подумал, что ее можно снизить.

— За счет чего вы ее снизите, а? Кто ваш дизайнер?— Я сам дизайнер.— Ага, вы и дизайнер, и директор… Ясно. Вадим, давай-


47

те так. Скидывайте прайсы. Я посмотрю, что мы сможем сделать и что я вам смогу отдать…

Приемная… — Инна, зачем пустила этого Вадима к шефу? Отправляй таких сразу ко мне.

— Да он сначала к Люде, а потом она его к шефу потащи-ла. Откуда я знала?

— Ладно. Разберемся.

В кабинете у директора…— Петр Сергеевич, вы же знаете мой подход к работе. Я все делаю в срок. Все проекты качественные, цена обо-снованная. Зачем вот это всё?— Так! Давайте по порядку. Я его не ждал, это друг Люд-милы Викторовны. Во- вторых, что в этом плохого, что у нас будет еще один подрядчик? Давайте диверсифици-ровать рекламное направление. Тем более цена дешевле. А ваша задача – делать качественную работу. Понимае-те? Значит, я хочу, чтобы вы пересмотрели весь бюджет и на следующей неделе предложили новый. Помимо это-го, принесите мне обзор рынка рекламных агентств и со-отношение их цен в сравнении. — Но, Петр Сергеевич, вы мне не доверяете? Столько времени не было проблем, а тут на тебе! Исследование предложений.

— Задачу поняли, Наталья? Жду вас в понедельник.

Понедельник— Петр Сергеевич! На рынке шесть фирм, занимающих-ся аналогичными услугами. Однако качество печати оставляет желать лучшего. Уровень дизайнерского ма-стерства очень низок. Им только визитки печатать.

— Так. А цены?— Ну, цены, да, дешевле…— Вот! – воскликнула Людмила Викторовна. – А почему вы, Наталья, никогда не делали акцент на цене? Что пло-хого в том, чтобы печатать дешевле? Какая, в конце кон-цов, разница, есть же продукт? Или вас это не устраива-ет, Наталья?— Вы, Людмила Викторовна, ездите не на «девятке», а на Мазде-семерке. Чем для вас плоха «девятка»? Ведь воз-ит же? Вам нужно качество и безопасность. То же самое и с типографиями и агентствами. Пусть чуть дороже, но и качество лучше. Я не бегаю к ним по 10 раз утверждать макет. Хватает техзадания. Я не знаю, да и вы тоже, про-блем с документами. Сами привозят. Система сдачи зая-вок, система доставки материалов – всё отлажено. А если следовать вашему совету, то всё это я должна делать сама. Сама по сто раз на дню кататься к ним, объяснять их ди-зайнерам, какой программой лучше редактировать ма-кет, и т.д. Вы посчитайте, сколько времени я потрачу. А я не рекламщик, а маркетолог. Чувствуете разницу?

— Да то же самое. Ты преподносишь себя как главного спеца в фирме. У нас, например, и до вас были маркето-логи, которые катались и работали, не то что вы. И ре-зультат был не хуже. А иногда и лучше, – все заметили, что главбух завелся.— Да видела я ваши макеты. Я о них в презентации упо-мянула. Рюшечки, фантики… Мы тут продаем не каче-ственные услуги, а продукты кружка рукоделия, – заце-пилась Наталья.

— Всё, хватит. Обе успокоились. Устроили тут склоку, – вставил свое веское слово шеф.

— Все по местам, а начальник отдела маркетинга и глав-ный бухгалтер остаются.

— Петр Сергеевич, вы же сами видите, что что-то тут не то. Я предлагаю сделать следующее: создадим нечто вро-де комиссии по контролю за отделом маркетинга. Будем приглашать туда Вадима. Ну... у которого типография. И вообще, я считаю, что нужно урезать рекламный бюджет. Слишком большие затраты у нас на рекламу.

Наталья сидела ухмыляясь. Петр Сергеевич, задум-чиво пытался осознать суть слов главбуха.— Ладно. Я обдумаю это предложение. То, что нужно снижать затраты, это верный путь. Тем более на рекламу. Формат, который вы предложили, неплох по сути. Поду-маем, – добавил директор.

— Что скажете, Наталья?— А что говорить? Тот путь, который предлагает Людми-ла Викторовна, мы уже проходили. Я пахала, как прокля-тая, чтобы наладить работу компании на рынке. Приду-мывала проекты по лоялизации клиентов, а вы мне пред-лагаете деревенский подход. Как скажете, так и будет. Но я не могу гарантировать, что всё, что вы мне тут сказа-ли, и что все предложения, которые вы озвучили, мне по-нравятся. Так я работать не могу, да и не умею…Что делать Наталье?



Наталья пришла в новый коллек-тив, свежим взглядом взглянула на ситуацию и сразу же предприняла ряд мер, которые способствовали ожив-лению рекламной деятельности.

Реклама стала более качествен-ной, и только благодаря работе На-тальи показатели компании выросли.

Бухгалтер, видно, работает вме-сте с директором, как говорится, «рука руку моет», и, возможно, они вместе проводят какие-либо махина-ции, от которых имеют хороший до-ход.

В результате директор не может сопротивляться настоящим требо-ваниям, так как бухгалтер решила взять всё под свой контроль, и всеми силами пытается вернуть то, чем занималась до прихода Натальи. И директор, несмотря на то что ком-

пания вышла на положительные по-казатели, пошел на поводу у главного бухгалтера, не оставив ничего Ната-лье на перспективу. Он лишил ее воз-можности руководить процессом, пе-редоверив все бухгалтеру.

Неприемлемым для директора яв-ляется скупость, так как в данной ситуации он поддерживает полити-ку экономии, в то время как качество рекламы влияет на имидж компании и лучше продвигает продукт на рын-ке. Как известно – скупой платит дважды, и на рекламе экономить не стоит.

В итоге, если директор не разо-брался, кто ему нужен, кто приносит больше прибыли, то он слабый руко-водитель и не может влиять на свой коллектив.

Александр Фирсовгенеральный директор

ТК «Сибирь»

Александр Ковальский,летный директор авиакомпании «Арго»

Судя по действиям и рассуждени-ям директора, он не любит перемены в компании, а также предпочитает перекладывать проблемы на других. А ведь прежде всего директор должен обладать такими качествами, как твердость, решительность, справед-ливость и требовательность, ведь, как говорится, у хорошего директора работает его зам, у плохого – он сам.

Бухгалтер – это человек, при-выкший во всем экономить, что не-гативно сказывается на рекламном роде деятельности, которым ей во-обще не следует заниматься. Каждый в компании должен заниматься своей работой, и директору следует уста-новить жесткие рамки, четко разде-лить обязанности. Однажды он уже проявил жесткость и дал согласие на работу Натальи, что принесло от-личные результаты, значит, также необходимо поступить и в данной си-туации.

С приходом Натальи дела ком-пании заметно улучшились. Эффек-тивность работы выросла, рекла-ма работала. А за отличные показа-тели можно платить хорошие день-

ги, особенно когда работа выполнена качественно. Если же компания заин-тересована в хорошем отношении к себе, постоянных клиентах, то эко-номить на рекламе нельзя, так как к дешевому продукту будет и отноше-ние соответствующее.

На мой взгляд, участие в корпора-тивах необходимо. Так сотрудники ближе знакомятся друг с другом, узна-ют, кто чем интересуется, и мож-но понять, можно ли положиться на того или иного человека в какой-либо ситуации, зная его характер, поведе-ние также и вне рабочей обстановки.

Также считаю, что не следовало отказываться Наталье от предло-жений Вадима, ведь и его работа мог-ла быть вполне удовлетворитель-ной. А после сравнить работу каждо-го подрядчика и выбрать наилучший вариант.

Можно предположить, что в дан-ной ситуации всё равно кто-то из компании уйдет, если директором не будут определены четко обязанно-сти, но, как обычно бывает в круп-ных компаниях, побеждает в подоб-ных спорах главный бухгалтер.

Сложившуюся ситуацию комментируют 3 эксперта.


49

Директор такой человек, кото-рому было удобно, когда всеми дела-ми заправляла бухгалтер Людмила. Она взяла на себя ответственность за маркетинг в компании, что и по-служило главной причиной спада по-казателей. Бухгалтер видно, лидер по характеру, и не компетентна в мар-кетинге, в отличие от Натальи. На-талья же человек, который отлично разбирается в маркетинге, так как результат проделанной ею работы был успешным, все показатели воз-росли. Затраты конечно были боль-шими, но ведь и результат соответ-ствующий и это полностью заслу-га Натальи. Единственный ее минус, то, что она человек не компанейский, не участвует в корпоративах ком-пании, а общение в неформальной об-становке необходимо. Ведь на подоб-ных мероприятиях люди больше по-нимают друг друга, узнают, и также решают многие деловые вопросы.

На мой взгляд, директору нужно быть жестче, распределить все обя-занности четко, и каждого спраши-вать о результатах именно своей работы. Бухгалтер должна вовремя проводить расчеты, предоставлять

необходимые данные директору, где плюсы, где минусы, и заниматься ре-шением экономических задач компа-нии. Наталья, маркетолог, отлич-но справляется со своей работой, и не должна идти на поводу у Людми-лы в вопросе экономии на рекламе. Ведь, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке, и если делать продукт дешевле, то нельзя быть уверенным в его качестве, за все нужно платить. А перспектива раз-вития бизнеса в компании будет.

Если директор сможет создать такой микроклимат, чтобы не соз-давать подобных ситуаций в буду-щем, и разрешить конфликт между сотрудниками, то и дело будет раз-виваться. Директор сам должен чет-ко знать, в каком направлении дол-жен развиваться его бизнес, четко выстраивать схему работы, спраши-вать с сотрудников, ведь именно от руководителя зависит благополучие и процветании фирмы.

Андрей Саблин,коммерческийдиректор

ТД «Восток–Сервис»

Мой совет – Наталье с таким ди-ректором не по пути. Такому продви-нутому специалисту лучше найти другую компанию, где ее примут с рас-простертыми объятиями.

Директора же можно охаракте-ризовать как человека безвольно-го, который не умеет находить ком-промисс в коллективе, не имеет соб-ственной точки зрения и не видит, что дела идут в гору, и дал добро бух-галтеру, тем самым снова обрекая свой бизнес на спад в развитии.

Людмила – женщина достаточ-но амбициозная, совмещала все виды работы – и свою, и маркетолога, что неэффективно. Людмиле необходимо заниматься только своим делом, ру-ководить бухгалтерией, а не всеми отделами, группами.

Что касается корпоративов, то, безусловно, абстрагироваться от

коллектива нельзя, жить надо не вы-сокомерно, но всё же нельзя говорить о пренебрежении Натальи к коллек-тиву. Главное для нее – это работа, решение вопросов в рабочем порядке. Для того чтобы зарабатывала ком-пания, были налажены отношения с клиентами, Наталья тратила всё свое время и добилась в этом направ-лении высоких результатов.

Не думаю, что у них сложится дальнейшая совместная работа, так как директор не может принять ни одного должного решения без бухгал-тера.

И для того чтобы не допустить подобной ситуации в будущем, дирек-тору необходимо расписать долж-ностные обязанности, и чтобы каж-дый сотрудник ими четко руковод-ствовался.


Притчи

Однажды ученик спросил:— Учитель, мой конкурент снизил цену на десять про-центов. У меня на четверть упали продажи. Что мне де-лать?

— Повысь цену, — сказал Учитель.— На сколько? — спросил ученик.— На десять процентов.Ученик удивился, но повысил цену. Его товары стали по-купать еще меньше. Он снова пришел к Учителю:

— Учитель, продажи идут еще хуже…— Ты уверен?

Ученик замер в удивлении, потом поклонился Учите-лю, ушел и много времени провел со своим бухгалтером. После этого он вернулся в Школу и сказал:

— Смотри, что получилось: я поднял цену на десять про-центов, и мои продажи упали в итоге на треть от пер-воначальных. Но я получал ровно столько же прибыли, сколько и раньше! А мой конкурент получал прибыли все меньше и меньше и, в конце концов, был вынужден закрыть свою фирму. Спасибо тебе, Учитель! Ты напра-вил мои мысли на верный путь!

— Я направил действия, — ответил Учитель. — Свои мысли ты направил сам.

u & u

Однажды к Учителю пришел ученик и сказал:— Учитель, я уже трижды встретился с покупателем, но он не хочет покупать мой товар.— Изучай, — ответил Учитель.

Ученик ушел и вернулся через неделю. Он был рас-строен:— Учитель, я изучил всё: я знаю, сколько денег и в каких банках на его счетах, я знаю, какие из моих товаров ему действительно нужны, я знаю, сколько точно он сэконо-мит, покупая их у меня, а не у моего конкурента. Я объяс-нил ему всё это, но он не хочет ничего покупать…

— Кстати, а как зовут его собаку? — спросил Учитель.

u & u

Однажды ученик, владевший большим заводом, при-шел к Учителю:

— Учитель, скажи, как заставить покупателя платить мне больше за мой товар?

— За что он платит? — спросил Учитель, и ученик стал рассказывать о товаре, который производил на своем за-воде. Учитель выслушал его и снова спросил:

— За что он платит? — Ученик задумался, поблагодарил Учителя и ушел.

Через три месяца этот ученик снова пришел к Учите-лю и сказал ему:

— Спасибо тебе, Учитель! После твоих слов я стал раз-говаривать с покупателями и выяснил, что многие каче-ства моего товара, которые я считал очень важными, их вовсе не интересуют. Тогда я изменил товар, оставив в нем лишь то, что нужно покупателям, и даже улучшив это. Товар стал обходиться мне гораздо дешевле, а про-даю я его теперь почти вдвое дороже, чем раньше. Спа-сибо тебе, Учитель!— Это Путь Торговли, — сказал Учитель. — Благодари Путь.

u & u

Однажды ученик спросил Учителя:— Учитель, скажи, существует ли день, наиболее благо-приятный для того, чтобы обращаться с предложением к покупателю?

— День? — удивился Учитель.— Ну, может быть, день недели или число месяца…— А-а-а, день недели… — кивнул Учитель. — Да, конеч-но. Этот день — среда, — и хитро посмотрел на учени-ков. Те схватили свои тетради и стали записывать ска-занное Учителем.

— А ты почему не записываешь? — строго спросил он ученика, который сидел прямо и улыбался, глядя на Учи-теля.

— Потому что я знаю, что ты скажешь дальше, Учитель.— И что же? — Учитель, нахмурившись, поднял руку, и все ученики замерли. Тогда ученик, который не записы-вал, сказал:

— Это также вторник, пятница, суббота, понедельник, четверг и воскресенье.— Ты прав, — сказал Учитель. — Только я хотел назвать сначала пятницу, а потом вторник.

Ученики зашумели, радуясь тому, что их товарищ сказал почти всё правильно. А потом один из них спро-сил:— Учитель, именно такая последовательность?Учитель внимательно посмотрел на ученика, который дал почти правильный ответ и сделал ему знак рукой:

— Ответь!— Только один день, — сказал тот. — Этот день — сегод-ня.

Тадао Ямагучи

Специализация «Персона-Профи»:

• Руководители высшего и среднего звена

• Специалисты в области финансов и бухгалтерского учета

• Специалисты в области продаж• Cпециалисты в области

маркетинга• Административный персонал• Технические специалисты• Специалисты редких профессий

Преимущества «Персона-Профи»:

• Высокий профессиональный уровень кандидатов

• Обязательная проверка рекомендаций

• Оплата услуг по факту выхода на работу специалиста

• Гарантия от 2-х до 6-х месяцев• Возможность поиска и подбора

персонала в других регионах России

• Дополнительное консультирование:

• по компенсационному пакету, по вопросам заработных плат и компенсационных выплат, на наличие требуемых специалистов на рынке данного региона

Основные принципы нашей работы:

• Индивидуальный подход• Ориентация на потребности

Клиента• Высокое качество

предоставляемых услуг• Создание долговременных

партнерских отношений• Конфиденциальность• Независимость консультантов ·

ООО «Персона-Профи»г. Сургут, ул. Маяковского, 21аТел/факс: (3462) 21-00-46, 21-00-61

e-mail: [email protected]

«Персона-Профи» — квалифицированные услуги в области поиска и подбора персонала

Реклама


Юмор

Documents

Joint & Private Business № 1