Johanna Nilsson & Lina Olsson

”Ingen dag är den andra lik”

En kvalitativ studie om hur det är att vara ung chef

”No two days are alike”

A qualitative study of how it is to be a young boss

Arbetsvetenskap C-uppsats

Termin: VT-17

Handledare: Tuula Bergqvist

Förord

Vi vill börja med att rikta ett stort tack till de respondenter som ställt upp och tagit sig tid till

att medverka i vår studie då detta varit av stor betydelse för vår uppsats. Vi vill även passa på

att tacka vår handledare Tuula Bergqvist som under processen gett oss stöd och konstruktiv

kritik att arbeta med. Genom sitt handledande har hon fått oss att tänka om både en och två

gånger vilket har höjt kvalitén på vår uppsats.

Vi delar ansvaret för uppsatsen då vi har arbetat tillsammans genom hela processen från start

till mål och har kompletterat varandra bra genom våra olika tankar och idéer.

Johanna Nilsson & Lina Olsson

Sammanfattning

Syftet med vår studie är att få en djupare förståelse för hur det är att vara ung chef samt att

förstå vad det är som lockar eller skrämmer med rollen. Intresset för att bli chef är svalt hos

de unga i Sverige samtidigt som det närmar sig en tid av stor pensionsavgång bland cheferna

runt om i landet. På grund av de stora pensionsavgångarna blir det allt viktigare att även unga

intresserar sig för rollen som chef. Vi fann det därför intressant att undersöka hur unga

personer som redan innehar en chefsroll upplever sin roll och vad de anser är det bästa samt

det sämsta med att vara chef.

Vår teoretiska referensram omfattas av begrepp, teorier och tidigare forskning om chef och

ledarskap, konflikter, kompetens, Karaseks krav- och kontrollmodell samt generationer. Vi

valde att genomföra en kvalitativ studie då syftet med studien var att få en djupare förståelse

för hur det är att vara ung chef. Ett strategiskt urval genomfördes där vi sökte chefer som var

under 34 år gamla. Sex intervjuer ägde rum och materialet analyserades sedan genom ett

Grounded Theory-inspirerat arbetssätt.

Resultatet visar att unga chefer i stora drag trivs bra i sin chefsroll. Det bästa med jobbet är

att de ständigt möter nya utmaningar och får möjlighet att utvecklas både inom sin yrkesroll

och på ett personligt plan. Det negativa med chefsrollen är att det ställs höga krav på cheferna

samtidigt som det i perioder upplevs finnas en tidsbrist. I och med att de jobbar med

människor så är det nästintill omöjligt att undvika konflikter och konflikthantering är även

det något som upplevs som negativt med rollen. De unga cheferna har ett stort fokus på

personalens välmående och lyssnar mycket på deras tankar och åsikter. Slutligen visade

studien att vissa skillnader mellan äldre och yngre chefer finns. Äldre chefer upplevs fokusera

mer på siffror och styr genom att peka med hela handen medan de yngre cheferna som vi

tidigare nämnt fokuserar på personalen och styr genom att föregå med gott exempel och

tydliga målsättningar.

Nyckelord: Unga chefer, ledarskap, ledarskapsstilar, generationer, generationsskillnader

Innehållsförteckning

1. Inledning 5

1.1 Syfte 6

1.2 Frågeställning 6

1.3 Disposition 6

2.1 Chef kontra ledare 7

2.2 Olika ledarskapsstilar 9

2.3 Konflikter 12

2.4 Karaseks krav- och kontrollmodell 13

2.5 Kompetens 15

2.6 Generationer 16

2.6.1 Folkhemsgenerationen 17

2.6.2 Generation X 17

2.6.3 Generation Y 18

2.6.4 Kritik mot generationsforskning 19

3. Metod 20

3.1 Metodval 20

3.2 Urval 21

3.3 Intervjuguide 22

3.4 Tillvägagångssätt 23

3.5 Bearbetning och analys 24

3.6 Reliabilitet och validitet 25

3.7 Etik 26

4. Analys och resultat 28

4.1 Det bästa med att vara chef 28

4.1.1 Varierande arbetsuppgifter 28

4.1.2 Personlig utveckling för ökad kompetens 29

4.2 Det sämsta med att vara chef 31

4.2.1 Höga arbetskrav i kombination med tidsbrist 31

4.2.2 Hantering av konflikter 33

4.3 Unga chefers ledarskap 34

4.3.2 Välmåendet hos personalen 37

4.4 Skillnader mellan de äldre och yngre cheferna 38

2

4.4.1 Fokus på siffror 38

4.4.2 Pekar med hela handen 40

5. Slutsats och diskussion 41

5.1 Slutsats 41

5.2 Diskussion 42

5.3 Vidare forskning 42

Referenslista 44

Böcker 44

Artiklar 45

Hemsidor 46

Bilaga 1 47

5

1. Inledning

Enligt ett pressmeddelande från Ledarna (2015) kommer 126 000 chefer att lämna den

svenska arbetsmarknaden under de kommande tio åren. Det motsvarar 240 chefer som går i

pension varje vecka under denna tidsperiod. Samtidigt meddelar Svenska Dagbladet (2015)

att unga i Norden är minst intresserade av att bli chefer jämfört med resten av världens unga,

vilket kommer fram i en studie utförd av konsultföretaget Universum. I artikeln i Svenska

Dagbladet (2015) framkommer det att endast 50 procent av de nordiska ungdomarna anser att

det är viktigt att ha en ledarroll någon gång under sitt yrkesliv medan snittet i övriga världen

ligger på närmare 70 procent. Annika Elias (Svenska Dagbladet, 2015) nämner två möjliga

anledningar till det svala intresset för chefsrollen hos de nordiska ungdomarna. En anledning

menar hon kan vara att Sverige har Europas äldsta chefer, vilket gör att ungdomarna har svårt

att identifiera sig med rollen. Den andra anledningen menar Elias (Svenska Dagbladet, 2015)

är att chefsrollen idag kan vara svår att kombinera med privatlivet. Den svenska

arbetsmarknaden står alltså för stora utmaningar i och med att nya chefer behöver rekryteras

från den yngre generationen. Lusten och viljan hos den yngre generationen att ta dessa

chefsroller verkar inte stämma överens med det kommande behovet.

Vad det faktiskt innebär att vara chef kan vara svårt att precisera, men att vara chef är en

formell roll som innebär en mängd olika arbetsuppgifter och ansvarsområden. Granberg

(2016, s.22) menar att de huvudsakliga arbetsuppgifter chefsrollen innefattar är att planera,

organisera, leda, samordna och kontrollera. Det är en komplex position där man ska anpassa

sitt arbete efter ledningens uppsatta mål samt tillgodose de anställdas behov för att motivera

dem att nå de uppsatta målen. Ledingens krav och de anställdas möjlighet att uppfylla dessa

stämmer inte alltid överens och det blir då chefens ansvar att på ett effektivt sätt finna en

fungerande lösning. Motstridiga krav och ett stort ansvar tror vi kan skrämma unga

människor och bidra till att de inte ser chefsrollen som något viktigt för dem.

De stora kommande pensionsavgångarna bland chefer runt om i landet påvisar att många

äldre personer sitter på chefspositioner i dag. Dessa personer är födda på 1940- och 1950-

talet och är enligt generationsforskare de personer som ingår i folkhemsgenerationen.

Generationsforskningen menar att det i dag finns tre generationer som är aktiva på

arbetsmarknaden. Dessa tre utgörs av den redan nämda folkhemsgenerationen, födda på

1940- och 1950-talet, generation X födda på 1960- och 1970- talet, generation Y födda på

1980- och 1990-talet (Kinding 2008, s.44). Generationsforskarna menar att det finns

gemensamma värderingar och beteenden för personer som är födda och uppväxta under

samma årtionden. Historiska händelser och miljöer bidrar till att olika värderingar växer fram

inom dessa olika generationer.

Eftersom det visar sig att intresset för att bli chef är svalt hos de unga vill vi lägga fokus på de

unga som idag har en chefsroll för att ta reda på hur de upplever rollen som chef. Vi vill ta

reda på vad det är som är det bästa och sämsta med att vara chef. Kanske kan denna studie

6

leda till att fler unga får upp intresset för att vara chef då det blir allt viktigare i samband med

de stora pensionsaavgångarna.

1.1 Syfte

Vårt syfte med studien är att få en djupare förståelse för hur unga människor som innehar en

chefsposition upplever sin roll som chef och vad det är som lockar och/eller skrämmer med

chefsrollen. Vi har utformat fyra frågeställningar som ska hjälpa oss att uppnå syftet med vår

studie.

1.2 Frågeställning

- Vad är det bästa med att vara chef?

- Vad är det sämsta med att vara chef?

- Hur beskriver unga chefer sitt ledarskap?

- Kan unga chefer se skillnader i till exempel ledarskap, arbetssätt, syn på arbete

mellan olika generationer på arbetsplatsen?

1.3 Disposition

Denna uppsats inleds med ett stycke där läsaren introduceras till ämnesområdet som valts.

Syftet med undersökningen presenteras samt frågeställningen som uppsatsen ämnar att

besvara. Vidare följer en genomgång av den teoretiska referensramen som använts i studien.

Den består av teorier som anses relevanta och som nu ligger till grund för uppsatsen. Därefter

kommer metodavsnittet där det redogörs för hur insamlandet och bearbetningen av materialet

har gått till. Efter metodavsnittet följer ett avsnitt där det insamlade materialet analyseras och

uppsatsens resultat presenteras. Slutligen besvaras uppsatsens frågeställning i samband med

en avslutande diskussion.

7

2. Teori

Vi kommer i detta avsnitt beskriva de begrepp och teorier som vi anser vara relevanta för vår

studies. Chef och ledare är två centrala begrepp som tas upp och beskrivs. Här kommer vi

beröra bland annat begreppens användning genom historien, begreppens betydelse samt

olika perspektiv på ledarskap samt olika ledarskapsstilar. Efter vi gått igenom detta

fördjupar vi oss i konflikter, kompetens och Karaseks krav- och kontrollmodell. Vi avslutar

teoriavsnittet med att gå in på generationsforskning, skillnader mellan generationer samt

slutligen kritik mot generationsforskningen.

2.1 Chef kontra ledare

Användandet av begreppen chef och ledare har inte alltid varit densamma som den är idag

utan det har förändrats under historiens gång. Förr i tiden använde man ordet chef som titel

på en person som formellt var utsedd att leda en organisation eller verksamhet (Granberg

2011, s.578f). Ordet ledare är däremot ett nyare ord som började användas inom arbetslivet

mer allmänt under 1980-talet (Granberg 2016, s.24f). Granberg förklarar att under 1930- och

1940-talet hade ordet ledare en negativ klang då det kopplades samman med

nationalsocialistisk ideologi och Adolf Hitler då han var Der Führer vilket betyder Ledaren.

Han anser att är ordet ledare i dagsläget dock är mer positivt laddat och används ofta som

ersättning för ordet chef. Vidare anser Granberg att själva begreppet ledare är lite diffust men

att det kanske är möjligt att påstå att varje chefsroll handlar om ledarskap medan ledarskap

inte måste inrymma chefsuppgifter.

Enligt Lennart Lennerlöf (1966, refererad i Granberg 2011, s.579) kan chef ses som ett

formellt begrepp som används för att ange en person som sitter på en position som innebär att

denne har organisatoriskt underställda medarbetare. Lind Nilsson & Gustafsson (2006, s.90-

91) är inne på samma spår då de menar att chefskapet är en formell position i en organisation

som i regel innefattar till stor del administrativa uppgifter såsom organisering, planering,

ansvar för personal, ekonomiansvar m.m. Det finns många liknande definitioner av vad en

chef är och Granberg gör följande beskrivning:

Chef är en formell funktion. Man blir utsedd till chef av

organisationens ledning och har till uppgift att uppnå de mål och

uppgifter som ledningen tilldelar en. Till sin hjälp har chefen del

resurser (medarbetare, pengar, lokaler, maskiner m.m.), dels

befogenheter (rätt) att fatta en viss typ av beslut. Till chefskapet är

också knutet skyldighet - och i vissa fall ansvar - att leva upp till krav

enligt arbetsmiljölagen, jämställdhetslagen m.fl. lagar. Också

organisationen ställer krav på sina chefer att leva upp till policies, t.ex.

chefspolicy och kvalitetspolicy.

8

(Granberg 2016, s.25)

Granberg (2016, s.22) anser att chefer är ledningens förlängda arm ut mot de anställda. Han

har definierat den formella chefens huvudsakliga arbetsuppgifter och syfte inom en

organisation genom förkortningen POLSK. Förkortningen står för planera, organisera, leda,

samordna och kontrollera.

Yukl (2012, s.28-51) skriver i sin bok Ledarskap i organisationer ett kapitel som handlar om

chefskapets natur där han utförligt beskriver vad som kännetecknar chefskapet. Han nämner

bland annat att chefer ofta jobbar långa dagar med ett högt och ansträngande arbetstempo. I

samband med detta nämner han att det läggs mycket tid på analys och tolkning av

information i arbetet och många chefer anser att det kan vara svårt att koppla bort arbetet när

de kommer hem. Vidare beskriver Yukl hur en arbetsdag för en chef kan bestå av ett fåtal

möten där stora beslut ska fattas men att merparten av uppgifterna en chef står inför avklaras

på bara några få minuter. Ofta avbryts chefen i en uppgift av till exempel ett vardagligt

samtal vilket gör att det krävs att chefen snabbt och smidigt kan skifta i attityd och beteende

utifrån situation till situation. Yukl beskriver även i kapitlet olika arbetssätt och variabler som

används för att uppnå ett gott chefskap. Dessa arbetssätt och variabler har Döös &

Waldenström (2007, s.183) sammanfattat till tio punkter som beskriver de funktioner de anser

utgör essensen för ett gott chefskap utifrån Yukls tankar:

1. Hjälpa till och tolka betydelsen av olika skeenden.

2. Dra upp riktlinjer för och skapa samstämmighet kring mål och

strategier.

3. Skapa entusiasm, engagemang och tillförsikt inför arbetsuppgiften.

4. Bygga ömsesidig tillit och gott samarbete.

5. Stärka den kollektiva identiteten.

6. Organisera och koordinera aktiviteter.

7. Uppmuntra och underlätta för kollektivt lärande.

8. Skaffa nödvändiga resurser och stöd.

9. Utveckla och göra det möjligt för medarbetare att agera

(empowement).

10. Befrämja social rättvisa och moral.

(Döös & Waldenström 2007 s.183)

Enligt Northouse (2016, s.5ff) är en ledares syfte i en organisation att leda medarbetarna

genom att kommunicera mål och skapa en bra gruppkänsla. Han menar även att en ledare ska

motivera och inspirera genom att ge energi och tillgodose behov som ännu inte är

tillgodosedda. Lennerlöf (1966, refererad i Granberg 2011, s.579f) menar att ledarskap är ett

socialpsykologiskt begrepp som syftar till det inflytande som en person utövar på andra.

Ledarskapet är en informell position som skapas utifrån vilka personliga egenskaper

individen innehar (Lind Nilsson & Gustafsson 2006, s.90f). Lind Nilsson & Gustafsson

(2006, s.90f) menar att egenskaper som kommunikation, engagemang, trovärdighet värderas

högt samt även graden av inflytande vilket även Lennerlöf (1966, refererad i Granberg 2011,

9

s.579f) var inne på. I undersökningar där medarbetare får lista vilka egenskaper de anser är

önskvärda hos en ledare nämns bland annat rättvis, god lyssnare, gott omdöme, strukturerad,

humoristisk, omtänksam, vågar ta i konflikter samt för gruppens talan (Granberg 2016, s.25f).

Yukl (2012, s.19) menar att en person kan vara en ledare utan att vara chef, till exempel

informell ledare, och att det finns de som innehar en chefsposition utan att för den delen vara

ledare. Zaleznik (1970) hävdar att det finns vissa kvalitativa , s.skillnader mellan ledare och

chefer vilket gör att chefskap och ledarskap inte kan utövas av en och samma person. Med

detta menar han att vissa personer är ledare medan andra är chefer. Egenskaperna som avgör

vilken grupp man tillhör ligger i personligheten menar de som företräder detta synsätt. Vidare

anser han att chefer och ledare har oförenliga värderingar vilket också gör att de inte kan

innehas av en och samma person. Yulk (2012, s.9f) menar att chefer värderar stabilitet,

ordning och effektivitet högst medan ledare värdesätter egenskaper som flexibilitet,

nytänkande och anpassningsförmåga högst. Chefer beskrivs som opersonliga och riskrädda

människor som arbetar kortsiktigt medan ledare är personer som månar om såväl

medarbetarna som de ekonomiska resultaten. Ledare anses då även arbeta mer långsiktigt på

grund av dessa egenskaper.

Enligt Granberg (2011, s.22f) finns det tre olika perspektiv att se ledarskap på som varierar

beroende på vilken utgångspunkt man har. Vilket perspektiv till exempel ett företag har på

ledarskap kan återspeglas i företagets personalpolitik och värdegrund. De tre olika

utgångspunkterna är fokus på grupprocesser, fokus på personlighet och fokus på beteendet.

Med fokus på grupprocesser menar Granberg att ledarskapet bygger på relationen mellan

ledaren och dennes medarbetare. Det viktiga är alltså hur en ledare interagerar med sina

medarbetare och genom detta verktyg får inflytande över gruppen. Genom det andra

perspektivet som är fokus på personlighet läggs stor vikt vid personlig lämplighet, alltså

ledaren ska inneha önskvärda personlig egenskaper. I en rekryteringsprocess kan då företag

kontrollera att individen innehar de önskvärda personliga egenskaperna genom att genomföra

till exempel personlighetstester. Med fokus på beteendet förklarar han att ledarens

uppträdande på arbetsplatsen är viktigt, alltså hur ledaren för sig mot de olika komponenterna

på arbetet - ledning, chefer, kollegor och medarbetare vilket leder oss in på ledarskapsstilar.

Ledarskapsstil handlar just om hur ledaren för sig i olika situationer på arbetet och det finns

lika många ledarskapsstilar som det finns ledare i världen. Det finns mycket forskning inom

ämnet men vi har valt att utgå ifrån David Golemans synsätt på olika ledarskapsstilar och

dess användning. Vi anser att hans synsätt på ledarskapstilar är övergripande och lätt att

förstå och applicera på verkligenheten.

2.2 Olika ledarskapsstilar

Många tror att ledarskapsstil hänger ihop med personliga egenskaper. Detta menar dock

Goleman (2000) är fel. Han menar att istället för att fråga sig vilken ledarskapsstil som passar

ledarens personlighet så ska denne istället fråga sig vilken ledarskapsstil som passar i varje

10

enskild situation. Vidare skriver han att forskning visar att de ledare som är mest

framgångsrika påvisar styrkor inom områden som självmedvetenhet, självreglering,

motivation, empati och social kompetens. Även Solaja et al (2016) påpekar att framgångsrika

ledare kännetecknas av att de smidigt kan anpassa sitt ledarskap från situation till situation.

Goleman (2000) menar att det finns sex grundläggande ledarskapsstilar som alla är influerade

av de fem områden som nämndes ovan och dessa sex ledarskapsstilarna är den

kommenderande ledaren, den visionäre ledaren, den samförstående ledaren, den

demokratiska ledaren, den trendsättande ledaren , och den coachande ledaren. Vidare

kommer vi gå in på vad var och en av dessa ledarskapsstilar innebär och i vilka situationer

han anser att de bör tillämpas.

Den första ledarskapsstilen som Goleman (2000) beskriver är den kommenderande ledaren

som kännetecknas av ett ledarskap där man styr med järnhand. “Gör som jag säger” är mottot

och de anställda förväntas att följa till punkt och pricka. Här finns ett mycket litet utrymme

för kontroll av det egna arbetet hos de anställda samtidigt som kraven på de anställda ofta är

höga. Detta leder till en stressig miljö för de anställda och med de tydliga direktiven från

ledaren blir flexibiliteten på arbetsplatsen lidande och organisationen blir extremt hierarkisk

och toppstyrd. Detta i sin tur leder till att de anställda känner sig nedvärderade och de slutar

lägga fram egna idéer gällande arbetet då de känner att de ändå inte har något att säga till om.

En annan effekt av det kommenderande ledarskapet är att på grund av den låga graden av

egenkontroll känner inte de anställda ägarskap av sitt arbete vilket gör att de heller inte

känner något särskilt ansvar för arbetet de utför. Motivationen påverkas negativt även den då

de flesta motiveras av att känna tillfredsställelsen av att ha gjort ett bra jobb men genom detta

ledarskap tas denna känsla bort. Det kommenderande ledarskapet fungerar dåligt i de allra

flesta situationer men det finns några undantag då Goleman menar att det fungerar utmärkt.

Ett exempel på detta är när man leder en organisation som går dåligt resultatmässigt, förlorar

pengar eller liknande och som drastiskt behöver ändra riktning. I sådana fall kan det

kommenderande ledarskapet bidra till att bryta destruktiva arbetssätt och rutiner som bidragit

till det bristfälliga resultatet. Det kommenderande ledarskapet är dock inte ett ledarskap som

är att praktisera under lång tid då de negativa effekterna som nämnts ovan istället tar över.

Vidare beskriver Goleman (2000) den visionäre ledaren som fastställer målet och ger de

anställda medlen att själva bestämma hur de ska arbeta för att nå det uppsatta målet. Denna

ledarskapsstil menar han är den mest framgångsrika då den bidrar till att personalen är

motiverad, vill göra sitt bästa för organisationen, har hög grad av kontroll av det egna arbetet

och känner ett stort ansvar i sin roll. Ledaren motiverar de anställda genom att tydligt

beskriva hur deras arbete bidrar till det stora målet för organisationen. Detta leder till att de

anställda förstår vad deras arbete innebär och varför just deras arbete är viktigt. Hur de

kommer till slutmålet bestämmer inte ledaren utan det låter hen de anställda själva bestämma

vilket ger en hög grad av egenkontroll och flexibilitet hos de anställda. Tydlighet är ett

nyckelelement som bidrar positivt till att få de anställda att vilja göra sitt bästa för

organisationen. Denna ledarskapsstil är, som tidigare nämnt, den mest framgångsrika av de

11

sex och den fungerar i de allra flesta situationer. Den fungerar dock allra bäst när en

organisation har kommit på villovägar och behöver sätta en ny, tydlig kurs. Detta gör den

visionäre ledaren genom att måla upp ett nytt långsiktigt mål. Ledarskapsstilen fungerar dock

inte i situationer där man leder en grupp med experter eller en grupp med anställda som är

mer erfarna än ledaren själv. Ledaren kan då framstå som pompös och taktlös.

Om den kommenderande ledaren säger “gör som jag säger” och den visionäre ledaren säger

“följ med mig” så säger den samförstående ledaren “de anställda kommer först”. Den här

ledarskapsstilen fokuserar konstant på de anställda. Uppgifter och uppsatta mål hamnar i

skymundan bakom anställdas välmående, känslor och personliga värde. Ledaren försöker

ständigt se till att de anställda är glada och att det är harmoni i gruppen. Det läggs mycket

fokus på att bygga starka personliga band till de anställda samt mellan de anställda. Lojalitet

är något som förespråkas i organisationen av denne ledare. Grupper som leds av en

samförstående ledare tenderar att ha en stark teamkänsla och detta bidrar till bra

kommunikation i gruppen eftersom man litar på varandra. Den samförstående ledaren är

duktig på att ge positiv feedback och förtroendet för de anställda leder till en hög grad av

egenkontroll och flexibilitet. Denna ledarskapsstil har många positiva effekter på de anställda

men det är inte en ledarskapsstil som man enbart ska använda sig av menar Goleman (2000).

Ett sådant här ledarskap tar bort fokus från prestation och de anställda kan få uppfattningen

att en medioker insats också är acceptabelt. I en situation där de anställda behöver tydliga

direktiv kan ett samförstående ledarskap leda till förvirring. Han säger att den samförstående

ledarskapsstilen fungerar allra bäst i kombination med den visionära.

Goleman (2000) beskriver ytterligare en ledarskapsstil som han benämner med den

demokratiske ledaren.“Vad tycker ni?” är mottot som den demokratiska ledaren präglas av.

Här är det av yttersta vikt att lägga mycket tid på att lyssna in de anställdas åsikter. En sådan

ledare menar han inger förtroende, respekt och hängivenhet vilket är egenskaper som

uppskattas från de anställda. Denna sortens ledarskap gör att flexibiliteten och

ansvarstagandet hos de anställda blomstrar samt främjar en hög arbetsmoral då de anställda

känner att de har stort inflytande på sin egen arbetssituation. Nackdelen med denna

ledarskapsstil menar han är att vissa beslut kan ta lång tid att fatta. Vissa använder denna

ledarskapsstil när de vill undvika att ensam fatta jobbiga beslut och istället lägga över detta

på gruppen men det slutar oftast i att gruppen känner sig förvirrad och ledarlös. Denna

ledarskapsstil fungerar bäst i situationer där ledaren själv är osäker på i vilken riktning

organisationen ska gå i en specifik fråga och behöver de anställdas perspektiv och synsätt till

hjälp. Även om ledaren har en tydlig idé om vad som ska genomföras kan denna

ledarskapsstil användas för att få fram nya idéer om hur ska genomföras. Den demokratiska

ledarskapsstilen fungerar dock inte i grupper som inte är nog kompetenta eller informerade

för att kunna ge råd i en fråga.

Den femte ledarskapsstilen som Goleman (2000) tar upp är trendsättaren som leder genom att

föregå med gott exempel. Trendsättaren presterar själv på en extremt hög nivå och strävar

12

ständigt efter att göra saker bättre och snabbare. Detta är även något ledaren kräver av sina

anställda, därav benämningen på ledarskapsstilen. Trendsättaren är snabb med att peka ut

dåliga prestationer från de anställda och kräver direkta förbättringar. Presterar inte personalen

på den nivå som krävs byts de ut. Tempot och de höga kraven skrämmer många anställda och

motivationen sjunker. Fokus ligger på snabba förbättringar och då blir ofta kommunikationen

från ledaren om vad som ska göras och hur det ska göras otydlig vilket kan leda till förvirring

hos de anställda. De anställd förväntas följa ledarens spår och göra som ledaren gör och då

försvinner den egna kontrollen över arbetet, flexibiliteten samt ansvarstagandet. Den

trendsättande ledarskapsstilen ger sällan feedback och när den väl ges är den ofta negativ.

Goleman anser att denna ledarskapsstil är lite likt den kommenderande och det är sällan den

fungerar. Situationer då den kan fungera är när man leder en grupp som är väldigt kompetent,

motiverar sig själva men behöver lite styrning och ett exempel som han tar upp är bland annat

om det är en grupp med advokater eller jurister.

Slutligen beskriver Goleman (2000) det coachande ledarskapet och genom denna

ledarskapsstil agerar ledaren mer som än rådgivare än en traditionell ledare. Mycket fokus

ligger på att få de anställda att inse sina individuella styrkor och färdigheter men även vad

varje individ behöver förbättra. De anställda uppmanas till att tänka på deras egen karriär och

ledaren hjälper till med att sätta upp långsiktiga mål för varje anställd samt följer upp dessa

och assisterar dem när det behövs. Ledare som använder sig av denna ledarskapsstil är duktig

på att delegera uppgifter vilket leder till att de anställda får nya utmanande uppgifter. Här är

man villig att stöta på några kortsiktiga problem för att nå lärande på lång sikt. Enligt

Goleman (2000) är detta den ledarskapsstil som används minst då den anses vara för

tidskrävande i dagens ekonomiskt pressade situation. Han menar dock att det är en väl

fungerande ledarskapsstil där ledaren lägger stort fokus och engagemang på de anställdas

personliga utveckling vilket leder till att de anställda känner sig viktiga och uppskattade och

motivationen höjs. Eftersom ledaren delegerar mycket men låter de anställda själva välja hur

uppgiften ska genomföras så uppnås hög flexibilitet och stort ansvarstagande hos de

anställda. Denna ledarskapsstil fungerar i många situationer men passar som allra bäst när de

anställda vill bli coachade för att nå personlig utveckling, Allra helst ska de anställda redan

vara medvetna om sina svagheter som de vill förbättra. Detta gör att denna ledarskapsstil inte

fungerar med anställda som av olika anledningar inte vill förbättras eller utvecklas.

Goleman (2000) menar att de ledare som är mest effektiva, mest framgångsrika och levererar

goda ekonomiska resultat till organisationen är de ledare som inte bara använder sig av en

ledarskapsstil rakt över, utan de som använder sig av flertalet av de sex ledarskapsstilarna

ovan situationsanpassat och sömlöst.

2.3 Konflikter

Oavsett hur skicklig en chef är på att ändra attityd, beteende och kommunikation efter

situation så är det nästintill omöjligt att undvika konflikter helt. Chefen är tvungen att fatta

13

beslut som kanske inte passar alla vilket gör att risken för konflikter ständigt är närvarande.

De Klerk (2000, s.25) menar att det är riskabelt att beskriva olika orsaker till konflikter

eftersom att det då är lätt att fastna i ett ensidigt tänkande. Han anser att en konflikt alltid är

en följd av olika faktorer och varje konflikt har en huvudorsak som i sin tur får en eller flera

biorsaker. Han menar att när medarbetare känner sig överkörda eller övergivna uppstår det

konflikter. Förväntningarna på chefens stöd och styrning spelar en stor roll och när det sker

avvikelser från förväntningarna uppstår konflikter som i sin tur kan leda till andra konflikter

(de Klerk 2000, s.28). Vidare menar han att i organisationer där det inte finns ett tydligt och

konsekvent ledarskap uppstår konflikter lättare än i organisationer där det finns ett tydligt

ledarskap. Därför anses ledarskapet viktigt för att undvika onödiga konflikter på

arbetsplatsen.

Bruzelius & Skärvad (2011, s.316) påtalar sex olika sorters konflikter vilket är målkonflikt,

sakkonflikt, rollkonflikt, pseudokonflikt, intressekonflikt och personlig konflikt. Konflikter

som grundas i att man har olika uppfattningar om vad som ska uppnås kallar de för

målkonflikter. När konflikten grundas i olika uppfattning om fakta kallas konflikten för en

sakkonflikt. Om den enskilde gruppmedlemmens eller gruppens beteende inte stämmer

överens med omgivningens förväntningar på hur den enskilde gruppmedlemmen eller

gruppen ska bete sig så föreligger en rollkonflikt. En pseudokonflikt kallar de en konflik som

grundas i bristfällig information eller otillräcklig kommunikation mellan gruppens

medlemmar. När två eller flera gruppmedlemmar i grunden har intressen som ej går att förena

eller när de inte kan acceptera andra gruppmedlemmars inställning eller värderingar uppstår

en intressekonflikt. När konflikter personifieras och problemet inte ligger i vad en

gruppmedlem säger och gör utan riktas direkt mot gruppmedlemmen uppstår en personlig

konflikt. Den sistnämnda konflikten menar de kan grundas i att gruppmedlemmarna helt

enkelt inte trivs med varandra.

Konflikter som uppstår på arbetet som chefer ansvarar för att hantera är en del av de krav

som ställs på chefen. Alla yrken innefattar en viss typ och mängd av krav och hur dessa krav i

samband med egenkotroll påverkar individen har Karasek & Theorell (1990) tagit fram en

modell kring. Denna modell påvisar hur olika krav i samband med egenkontroll påverkar

tillfredställelsen i arbetet hos individen. I följande stycke kommer vi redogöra för deras

tankar kring krav och egenkontroll i arbetet.

2.4 Karaseks krav- och kontrollmodell

Inom alla yrken och positioner på arbetsmarknaden finns det olika typer av krav som ställs på

individen gällande arbetsuppgifter. Att vara chef innebär, som vi nämnt tidigare i detta

avsnitt, höga krav på individen då man har förväntningar på sig att leverera både utifrån

personalgruppen och ledningen. Därför vill vi fördjupa oss i hur kraven som ställs påverkar

den anställde. Det anser vi att vi gör bäst genom Karaseks krav- och kontrollmodell. Karasek

14

& Theorell (1990, s.31-40) beskriver hur olika arbeten påverkar oss människor på olika vis

beroende på graden av krav och kontroll i arbetet. Robert Karasek har utformat en modell

som kategoriserar fyra typer av arbeten beroende på hur höga arbetskraven är samt vilken

grad av egenkontroll den anställde har. Denna modell kallas för krav- och kontrollmodellen

och kombinationen av höga och låga arbetskrav samt hög och låg egenkontroll bildar

tillsammans fyra typer av arbeten (Karasek & Theorell 1990 s.32). De fyra typerna av arbeten

utgörs av aktiva arbeten, passiva arbeten, högstressarbeten och lågstressarbeten.

Karasek & Theorell (1990, s.32) menar att de som arbetar inom yrken som kännetecknas av

låg egenkontroll och höga arbetskrav löper stor risk för psykisk ohälsa. De som istället

arbetar inom yrken med hög egenkontroll och höga arbetskrav är mer stimulerande yrken och

utvecklingsmöjligheterna är stora. Som vi kan se i modellen nedan är det höga arbetskrav i

både de aktiva arbetena samt i högstressarbetena, det som skiljer dessa två åt är graden av

egenkontroll.

Bild 1 Karaseks krav- och kontrollmodell (Eriksson & Larsson 2002, s134)

Krav och kontroll är de två variablerna som ingår i Karaseks krav- och kontrollmodell och

Eriksson & Larsson (2002, s.135) går in på vad dessa olika variabler innebär. Första

variabeln som de nämner är krav och med krav menar de fysiska samt psykiska arbetskrav.

Fysiska arbetskrav syftar till de fysiska ansträngningar som behövs för att klara

arbetsuppgifterna. De psykiska arbetskraven kan i sin tur bestå av exempelvis brist på tid för

att utföra sina arbetsuppgifter eller att arbetsuppgifterna är enformiga. Den andra variabeln

som är kontroll kan även det delas upp i flera delar, dels handlar det om möjligheten att fatta

egna beslut samt utveckling och möjlighet att utnyttja sina färdigheter i arbetet (Karasek &

Theorell 1990 s.40)

Senare har denna modell utvecklats av Jeff Johnson genom att ytterligare en variabel har lagts

till i form av socialt stöd (Eriksson & Larsson 2002, s.134). Den senare modellen är även

något som Karasek tagit till sig och applicerat på ursprungsmodellen (Karasek & Theorell

1990 s69ff). Förut bestod modellen av en fyrfältare och nu har det snarare blivit en kub. Finns

det lite eller inget socialt stöd blir arbetena isolerade medan om det finns socialt stöd blir

15

arbetena kollektiva (Karasek & Theorell 1990 s.69ff). Socialt stöd fungerar som en variabel

som tillgodoser behoven av umgänge och gruppkänsla och kan fungera som en buffert om det

är obalans mellan arbetskrav och egenkontroll (Eriksson & Larsson 2002, s.134).

Bild 2 Karaseks krav- kontroll och stödmodell (Eriksson & Larsson 2002, s.135)

Utöver krav och kontroll kan även rätt kompetens leda till tillfredställelse i arbetet. Att få

möjlighet att utnyttja sin kometens i arbetet kan bidra till ökad motivation och trivsel på

arbetet. Det krävs oftast tidigare erfarenhet i någon form samt kompetens inom området för

att ens få chansen till att bli chef. Vi vill därför gå djupare in på vad kompetens är för något,

vilka olika sorters kompetens som finns samt hur en individ går till väga för att skaffa sig

kompetens.

2.5 Kompetens

Ordet kompetens är hämtat från det latinska ordet “competere” som betyder tillsammans

söka, gemensamt sträva efter, vinna samt tävla (Lindmark & Önnevik 2009, s.194). Lindmark

& Önnevik gör en kortfattad definition av begreppet kompetens och menar att kompetens

innebär handlingsförmågan i olika situationer. Schutz (1997, s.51) är inne på samma spår och

anser att kompetens är förmågan att fatta beslut och lösa problem. Han skriver “Jag är

kompetent om jag är kapabel att ta itu med allt i min omgivning, tillfredsställa mina behov,

undvika katastrofer, behålla jobbet, vara självständig och förvärva tillräckligt med materiella

tillhörigheter.” Schutz (1997, s.51)

Lindmark & Önnevik (2009, s.194f) ser begreppet kompetens främst som ett individuellt

begrepp och delar upp kompetens i fem olika kategorier som de menar att företag använder

sig av vid rekrytering. De olika kategorierna är yrkesteknisk kompetens, funktionell

kompetens, företag-/kultur-/strategisk kompetens, personlig kompetens samt social

16

kompetens. Yrkesteknisk kompetens kännetecknas av färdigheter som exempelvis att vara

datakunnig eller kunna reparera bilar. Funktionell kompetens innebär att vara

organisationskunnig och att ha ledarskapsförmåga. Att verka i företagets anda hör ihop med

den kompetens som de kallar för företags-/kultur-/strategisk kompetens. Personlig kompetens

kännetecknas av att vara glad och stresstålig. Slutligen nämner de social kompetens som de

menar kännetecknas av att ha samarbetsförmåga och kunna känna empati.

Stockfelt (1988 s.113f) menar att kompetens endast kan existera om tre kriterier är uppfyllda

och samverkar med varandra. Dessa tre kriterier är kunskap, vilja och tillfälle. Stockfelt

skriver: “Ett kompetent handlande blir det, först när kunskaperna är relevanta, och det finns

vilja att använda dem och/eller förnya dem och tillfälle att göra detta.” (Stockfelt 1988 s.113).

Alla tre kriterierna är lika viktiga och Stockfelt menar att varje kriterium är oumbärligt. Han

menar att en viss kunskap som är användbar i arbetet kan vara värdelöst i hemmet, därför är

relevant kunskap viktig för att skapa kompetens. Saknas vilja att använda den kunskap som

en person besitter blir det omöjligt att skapa kompetens inom området. Finns det kunskap och

vilja men inget tillfälle att utnyttja dessa kunskaper kan inte heller kompetens skapas.

2.6 Generationer

Inledningsvis skrev vi att 126 000 chefer kommer att lämna den svenska arbetsmarknaden i

pensionsavgångar under de kommande tio åren. Därav är det oerhört viktigt att även unga

söker sig till chefspositioner men intresset från de unga i Sverige är lågt. Fortsätter detta svala

intresse kommer det inom kort bli ett stort tomrum och obalans på arbetsmarknaden. Idag

stannar allt fler personer längre på arbetsmarknaden och det innebär en större åldersspridning

bland de anställda. För att beskriva hur arbetsmarknaden ser ut idag med flera generationer på

samma arbetsplats tänker vi nu gå in på generationsforskning vilket kan ge oss en förståelse

av varför intresset av att bli chef är så lågt bland de unga. Generationsforskningen kan även

vara till hjälp för att se om det finns några skillnader i värderingar bland de anställda i åldrar

samt varför unga inte vill bli chefer.

Flertalet forskare menar att beroende på vilken tid vi lever i skapas olika normer och

värderingar hos oss individer som i sin tur utgör grunden till olika generationer (Parment

2008, Twenge et al 2010 & Cekada 2012). Cekada (2012) hävdar att varje generation har

unika egenskaper, influenser samt arbetsmoral som påverkar individernas sätt att interagera

på. De skillnader som finns mellan individerna inom en generation verkar bli allt större men i

det stora hela har ändå individerna inom en viss generation generellt sett likheter i hur de

värderar livet (Kinding 2008, s.36). Flera författare (Kinding 2008, s.36ff, Parment 2008,

Twenge et al 2010, & Cekada 2012) menar att vissa gemensamma normer och värderingar

formar oss som individer inom olika generationer på grund av den tid och miljö vi lever i.

Glass (2007) menar att varje generation har egenskaper som är värdefulla och viktiga för

arbetsmarknaden och vad som prioriteras är olika mellan generationerna. Detta menar han är

viktigt för chefer och ledare att förstå och även dra nytta av i arbetet.

17

Vidare i detta avsnitt kommer vi beskriva de tre generationerna som är aktiva i dagens

arbetsliv. Först kommer vi beskriva folkhemsgenerationen, även kallad baby boomers. Det är

denna generation som idag har eller ska gå i pension. Generation X är den grupp som utgör

majoriteten på arbetsmarknaden idag och generation Y är den generation som är senast in på

arbetsmarknaden.

2.6.1 Folkhemsgenerationen

Generationer har inte samma namn och tidsspann i alla länder eftersom utvecklingen ser olika

ut runt om i världen (Kinding 2008, s.44). Enligt Kinding ingår människor födda på 40- och

50- talet den generation som han kallar för folkhemsgenerationen. Andra författare (Parment

2008, Jean M. Twenge et al 2010, Cogin 2012) kallar samma generation för baby boomers

och vissa menar att det är de personer födda år 1946-1964 som ingår i denna generation

(Cekada 2012). Det är således olika uppfattningar inom forskningen om vilken åldersgrupp

som tillhör folkhemsgenerationen/baby boomers men de flesta verkar vara överens om att det

är de födda någon gång mellan 1940 till 1960. Det som främst kännetecknar denna generation

är deras synsätt på att arbeta och att spara för att i sin tur skapa trygghet i livet (Kinding 2008,

s.46). Personer från den här generationen föredrar personliga möten och har inga problem

med att gå bort till någon annans kontor för att be om råd (Glass 2007). Enligt Cekada (2012)

sitter många i den här generationen på olika chefspositioner vilket även stärks av bland annat

(Kinding 2008, s.45). Många företag upplever sin största generationskonflikt när chefer från

den här generationen konfronteras med yngre medarbetare som inte passar in i mallen som de

själva skapat på arbetsplatsen, vilket kan förklaras med att det idag är en större

åldersspridning på arbetsmarknaden (Cogin 2012).

2.6.2 Generation X

Efter folkhemsgenerationen kommer generation X som känns igen främst genom viljan att

göra karriär (Kinding 2008, s.46). Denna generation innefattar personer födda på 60- och 70

talet och arbetsmarknaden består idag till största del av denna generation. Kinding (2008,

s.46) beskriver denna generation som en grupp som vill visa sin status och framgång genom

villa, båt och sommarhus. Något som kännetecknar denna generationen enligt Glass (2007) är

att de är skeptiska och självständiga. Vidare säger hon att livspusslet är viktigt för

generationen och då menar hon att de värdesätter att ha balans mellan arbete och familjeliv.

Personer från folkhemsgenerationen anser att denna generation inte arbetar lika hårt som dem

eftersom generation X inte använder stämpelklocka och redovisar sina 8 timmarsdagar i

samma utsträckning och på samma sätt som tidigare generationer Att arbeta genom att

använda sig av tekniken på olika arbetsplatser anses inte av folkhemsgenerationen ha samma

värde som att göra sina timmar på kontoret. Generation X anser då att det inte är processen

som är det viktiga utan slutprodukten och om arbetet blir genomfört spelar det ingen roll var

eller när arbetsuppgifterna utfördes (Glass 2007).

18

2.6.3 Generation Y

Generation Y kallas den yngsta generationen som nu vuxit upp och är redo för

arbetsmarknaden. Det är främst de födda på 1980- och 1990-talet som utgör grunden för den

här generationen (Kinding 2008, s.47 & Parment 2008, s.20). Vissa (Jean, M Twenge et al

2010, T.L. Cekada 2012) hävdar att generationen sträcker sig ända till 2000-talet. Den här

generationen är enligt Kinding (2008, s.47f) den minst homogena av de tre men även i

generation Y finns flera typiska beteenden som kännetecknar gruppen. Generation Y beskrivs

som en generation med gott självförtroende (Cekada 2012) och som en generation med

välutbildade personer som banar väg för ett mer tolerant samhälle (Martin & Tulgan 2001).

Det är en generation där individerna kännetecknas av att vara resultatinriktade och precis som

generation X är det inte vägen till slutprodukten som är det viktiga utan det färdiga resultatet.

Hur, när och var man når sitt mål är inte lika viktigt som själva slutproduktet. Det vill säga,

var och när personer ur den här generationen utför sina arbetsuppgifter är inte lika viktigt som

att arbetsuppgifterna blir utförda (Glass 2007).

Enligt Kinding (2008, s.47f) är inte de materiella tingen lika viktiga för den här generationen,

som de är för till exempel generation X, då denna grupp snarare värderar upplevelser och

resor till större del. Han menar att den här generationen gärna reser runt och upplever

världen. Personerna i den här generationen är uppvuxna med internet och vill därmed ha

snabbare feedback och har sämre tålamod än tidigare generationer (Parment 2008, s.88f).

Glass (2007) menar även hon att generationen är i stort behov av feedback från omgivningen,

detta gäller såväl inom privatlivet som på arbetet. Eftersom de är uppvuxna med internet är

det även genom teknologin som de föredrar att kommunicera med varandra. Hon menar att

personer ur den här generationen föredrar att skicka mejl eller sms istället för att söka upp

personerna för ett personligt möte. Denna önskan att kommunicera genom mail och sms är

inte alltid till fördel då det kan skapa konflikter. Dels menar hon att det kan skapa konflikter

mellan generationerna eftersom de föredrar olika sätt att kommunicera på, men skriftlig

kommunikation är även ett sämre alternativ om det redan ligger en konflikt i luften då det lätt

kan uppstå missförstånd. Vidare skriver Glass (2007) att det lätt kan skapas konflikter på

arbetsplatser där generation Y är chef över folkhemsgenerationen då den äldre generationen

kan känna sig förolämpade om de får specifika instruktioner av sin chef. Den yngre

generationen känner sig istället illa till mods och vilsna om de inte fått tillräckligt med

guidning. Generation Y är den första generationen som är uppvuxna med teknologin och ser

därför teknologin som en naturlig del i livet. Det visar sig att generationen därför är orädda

för att testa nya saker inom teknologin, medan den tidigare generationen kan vara lite

motståndskraftig till dagens teknologi och utveckling. Slutligen menar Parment (2008, s.91ff)

att generation Y inte sparar pengar på samma sätt som de tidigare generationerna då de vill

leva gott i nuläget snarare än att spara för framtiden.

19

2.6.4 Kritik mot generationsforskning

Åsikter kring generationsforskning är i mångt och mycket olika och Cekada (2012) anser att

det är inte möjligt och inte rättvist att generalisera ett beteende eller värdering till en viss

generation ner till individnivå då varje person är unik i sig. Kinding (2008, s.43ff) förklarar

att det inte går att säga att en viss åldersgrupp tillhör en specifik generation och att det då

skulle gälla över hela världen. Runt om i världen utsätts människor för kriser och har olika

förutsättningar i olika tidsepoker och dessa kriser samt förutsättningar formar människors sätt

att tänka och agera och generationer växer sakta fram. Vi uppfattar det som att generationer

är kopplat till värderingar och beteenden snarare än ålder i sig.

Att en grupp människor födda under samma årtionden skulle ha samma syn på livet just för

att de ingår i samma generation finns det vissa forskare som kritiserar (Cogin 2012; Wong et

al 2008). Cogin (2012) menar till exempel att det inte är rättvist att tillskriva samma normer

och värderingar till dem som växte upp i Tyskland efter andra världskriget, som till dem som

växte upp under samma tid fast i USA. Hon kritiserar den framtagning av material som skett i

samband med generationsforskning och hon tycker inte att det är tillförlitligt då den mesta

framtagningen skett genom observationer. Cogin (2012) anser att det är alldeles för lite

akademisk litteratur som ligger till grund för påståenden om generationer och dess olikheter.

Wong et al (2008) hävdar att det inte finns tillräckligt med material att grunda antagande på

att generationer och dess olikheter finns. Visserligen skriver de i sin studie att det finns

olikheter mellan tre generationer men menar att detta snarare har med åldersskillnad att göra

än att de tillhör en viss generation.

Meningarna går alltså isär inom forskningsvärlden om generationsskillnader existerar eller ej.

Kritikerna verkar ändå vara rörande överens om att skillnader i beteenden finns mellan oss

människor och att vissa beteenden går att koppla till vissa grupper men vad detta skulle bero

på finns det delade meningar om. Endel menar att det helt enkelt är åldersskillnaden som

utgör skillnaden mellan värderingar och handlingar i livet (Wong et al 2008). Medan andra

påstår att det är kulturen, omvärlden och vår uppväxt som skapar dessa olikheter (Cogin

2012).

Vi har nu redogjort för de teorier och begrepp som är centrala för vår studie om hur det är att

vara ung chef. Dessa teorier kommer vi att använda oss av senare i uppsatsen i kapitlet om

analys och resultat. Innan vi tar oss till analys och resultat kommer vi redogöra för hur vi gått

tillväga i vår undersökning och det gör vi i följande kapitlet som vi kallar för metod.

20

3. Metod

. Vi kommer

även beskriva valet

3.1 Metodval

Det visar sig att intresset hos unga att bli chef är lågt i Sverige men behovet av nya chefer är

desto större och dessutom kommer öka under de närmsta tio åren. I och med detta blev syftet

med vår studie att söka förståelse för hur det är att vara ung chef i dagens Sverige. Vi ville

uppnå en djupare förståelse med vår uppsats och har därför arbetat utifrån ett hermeneutiskt

synsätt där det just är förståelse som är grunden (Andersson 2014, s. 55). Andersson jämför

positivism och hermeneutik där han menar att positivismen är ute efter att förklara företeelser

medan hermeneutiken snarare är ute efter att förstå fenomen. För att uppnå en djupare

förståelse är den kvalitativa metoden genom intervjuer att föredra och enligt Trost (2011,

s.31ff) är det studiens syfte som avgör om man ska välja en kvalitativ eller kvantitativ studie.

Han gör skillnad på dessa två genom att berätta hur en kvantitativ studie kännetecknas av att

ta reda på hur många eller hur ofta, medan en kvalitativ studie kännetecknas av att förstå ett

fenomen eller hitta ett mönster. Eftersom vi var intresserade av unga chefers egna berättelser

om sin arbetsroll föll det sig naturligt för oss att välja en kvalitativ studie.

Vilken typ av datainsamling vi sedan skulle använda oss av blev nästa fråga. Yin (2013,

s.134ff) listar fyra olika typer av datainsamlings metoder att använda sig av, vilka är

intervjuer, observationer, insamling och granskning samt känslointryck. Han beskriver

intervjuernas användning som “En annan persons förklaring i ett beteende eller en handling;

ett minne” (Yin 2013, s.135). Vidare gör han skillnad på strukturerade intervjuer och

kvalitativa intervjuer. Yin (2013, s. 136ff) menar att en strukturerad intervju består av ett

frågeformulär där alla frågor ska besvaras och menar att denna typ av intervju egentligen är

en typ av enkät som ställs muntligt. Vidare beskriver han kvalitativa intervjuer som kan

jämföras med ett vanligt samtal. Han menar att forskaren har en tankebild att utgå från och

frågorna kommer från denna tankebild men att samtalet sedan kan ta olika riktningar. Denna

beskrivning om att få en annan persons förklaringar i ett beteende genom en kvalitativ

intervju passade bra in på vad vi ville uppnå med vår studie och kvalitativa intervjuer blev

därför vårt val av metod.

När vi bestämt oss för att använda oss av kvalitativa intervjuer i vår undersökning behövde vi

även bestämma oss för vilken typ av intervju vi ville utföra och vilken som skulle passa bäst

21

till just vår studie. Trost (2011, s.39ff) tar upp skillnaden mellan olika typer av intervjuer och

dess skillnader i grad av standardisering och strukturering. Han menar att graden av

standardisering bestäms om frågorna och situationen är densamma för alla respondenter eller

inte. Är det hög grad av standardisering i en undersökning betyder det att allt är lika för alla

intervjuade, det saknas variation. Det kan innebära att alla får samma frågor av samma

forskare på samma plats, för att förutsättningarna ska vara densamma för alla. Är det istället

låg grad av standardisering betyder det att variationen är stor, forskaren har anpassat sig efter

respondenten och ingen intervju är den andre lik. Ju lägre grad av standardisering en

undersökning har desto större är friheten och Trost menar att en kvalitativ undersökning

omfattas gärna av låg grad av standardisering. Är det hög grad av standardisering liknar det

mer en kvantitativ undersökning. Eftersom vi vill få respondenten att beskriva sin roll som

chef samt upplevelsen av att vara chef blev det för oss självklart att ingen intervju skulle bli

den andra lik och därför omfattas våra intervjuer av en låg grad av standardisering. Genom att

vi har intervjuat tre personer var på olika sätt har vi satt vår personliga prägel på våra

intervjuer. Vi har även utfört intervjuerna på olika platser vilket har bidragit till en låg grad

av standardisering och variationen har ökat.

Alvehus (2013, s.82ff) beskriver skillnaden mellan en strukturerad, en semistrukturerad och

en ostrukturerad intervju. Han beskriver en strukturerad intervju som att intervjufrågorna är

förutbestämda samt att svarsalternativen kan vara förutbestämda i vissa fall men då liknar det

mer en enkät. En semistrukturerad intervju består snarare av ett fåtal öppna frågor eller

områden som intervjun kan centreras kring. Den som intervjuar måste vara väl påläst inom de

ämnen som intervjun kretsar kring för att kunna ställa följdfrågor under intervjun. En

ostrukturerad intervju innebär mer ett öppet samtal mellan den som intervjuar och

respondenten som på sin höjd styrs av den som intervjuar av ett huvudämne. Vi har i vår

studie använt oss av det som Alvehus (2013, s.82ff) beskriver som en semistrukturerad

intervju genom att vi hade några stödfrågor inom våra ämnesområden. Våra intervjuer skulle

således blir fria inom dessa områden och svaren skulle se olika ut beroende på hur

respondenterna svarade.

3.2 Urval

Som vi tidigare talat om är det unga chefer och deras berättelser som ligger i fokus för vår

undersökning. För att kunna göra ett urval blev vi först tvungna att definiera vad vi menar

med ung och då tog vi oss hjälp av Statistiska centralbyrån (2005) där de definierar unga

vuxna i ett åldersspann på 20-34 år och denna övre gräns på 34 år passade vår undersökning

bra. Eftersom vi inte kände till några chefer som var under 34 år tog vi hjälp av sociala

medier för att nå ut till så många som möjligt. Vi använde oss av Facebook för att nå ut till

eventuella respondenter. Vi la ut en typ av annons på i våra egna kanaler och för att nå ut till

fler personer la vi även ut annonsen i en Facebookgrupp för personer som har studerat eller

som studerar Personal & Arbetsliv på Karlstads universitet. Vi gjorde detta relativt tidigt i

processen då vi ville säkerställa att vi skulle få tag i tillräckligt många personer att intervjua.

22

Vi efterfrågade personer som var under 34 år och hade en chefsroll vilket vi definierade som

en person med ett övergripande personalansvar över en eller flera personalgrupper. Vi fick

tips via vår fråga på sociala medier om folk som kände personer som passade in i vår

urvalsgrupp men även svar från personer som anmälde eget intresse. Eftersom det var vissa

krav som var tvungna att vara uppfyllda för att de skulle vara intressanta för vår studie

använde vi oss av något som Trost (2010, s.138) kallar för ett strategiskt urval. Denna metod

går ut på att välja ut ett flertal variabler som är av intresse för undersökningen och därefter

leta personer utifrån dessa variabler.

Fördelen med denna urvalsmetod är att vi kom i kontakt med personer som vi annars inte

skulle fått kontakt med eftersom vi varken känner till dem som personer eller det företag de

arbetar på. Nackdelen kan vara att personer anmält eget intresse för att ställa upp och då kan

vi ha missat personer som inte har sociala medier eller som inte vill anmäla eget intresset men

som hade kunnat delta i vår undersökning om de personligen blivit tillfrågade.

Till en början fick vi tag på fyra personer som antingen anmälde eget intresse eller som vi

blev tipsade om. Vi kontaktade dessa i direkt anslutning till tipset/den egna anmälan för att

höra om de ville ställa upp på en intervju gällande hur det är att vara ung chef i dag. Vi

berättade att vi uppskattade att intervjun skulle ta cirka 60 minuter. Alla tillfrågade utom en

var villig att ställa upp vilket gjorde att vi hade tre respondenter som i detta läge tackat ja till

att delta. Genom en av de tillfrågade som tackat ja till intervjun fick vi kontakt med

ytterligare tre personer. Vi kontaktade dessa tre och allihop tackade ja till att delta.

Därigenom fick vi tag i de tre sistnämnda respondenterna utifrån ett snöbollsurval (Yin 2013,

s.93f). Med ett snöbollsurval menas det att genom en respondent komma i kontakt med

ytterligare en ny respondent. När vi fått klartecken från sex stycken respondenter var det dags

för att genomföra våra intervjuer.

3.3 Intervjuguide

Innan vi kunde skapa en intervjuguide läste vi in oss på olika teorier som vi ansåg relevanta

för vår studie. Detta gjorde att vi fick en större förförståelse för hur det är att vara chef och vi

kunde genom detta skapa frågor att ställa i en intervju för att se om teori och empiri stämmer

överens. När vi hade kommit fram till innehållet i vårt teorikapitel blev det tydligt för oss

inom vilka områden vi behövde ställa frågor. Varje ämne i vårt teorikapitel utgör ett

ämnesområde i vår intervjuguide (se bilaga 1) som vi sedan har konstruerat några

intervjufrågor kring. Vår tanke var att vi skulle ställa öppna frågor inom varje ämnesområde

och skapade intervjufrågor som skulle fungera som ett stöd om vi inte skulle komma på något

att fråga eller komma bort oss under intervjun. De var alltså inte fastställda frågor som var

tvungna att ställas allihop. Vi ville ha områden att hålla oss till så att inte intervjun riskerade

att hamna långt utanför vårt ämnesområde samtidigt som vi inte ville låsa oss fast vid redan

förutbestämda frågor. Risken när man låser sig vid redan förutbestämda frågor är man lätt

23

kan missa viktiga tankar och åsikter som man inte tänkt på i utformningen av intervjuguiden

och detta ville vi undvika.

Vi inledde våra intervjuer med frågor som vi kallade för bakgrundsfrågor där vi ställde lättare

frågor för att starta upp våra samtal. Dessa frågor innefattade frågor såsom ålder, utbildning

samt arbetsområde. Dels var just ålder och utbildningsnivå relevanta för vår uppsats men det

var även frågor som skulle hjälpa till att starta samtalet utan att gå in på tuffa frågor med en

gång. Det var alltså även ett sätt för oss att värma upp respondenten och få hen att känna sig

trygg. Trost (2010, s.84ff) anser att de inledande frågorna är viktiga och kan vara avgörande

för hur hela intervjun flyter på. Efter vi ställt våra inledande frågor kom vi till den del vars

syfte var att ta reda på hur respondenternas väg till att bli chef sett ut via till exempel

utbildning och tidigare erfarenheter. Detta var frågor som senare skulle bli viktiga för vår

analys då de beskriver respondentens bakgrund samt att även dessa frågor fyllde ett

“uppvärmningssyfte” av respondenten. Dessa frågor var lätta för respondenten att svara fritt

på och de behövde inte fundera allt för mycket. Efter att vi ställt dessa inledande frågor samt

bakgrundsfrågor kom vi in på frågor som var kopplade till vår teori. Tack vare att vi hade

ställt dessa inledande frågor hade vi en historia att knyta våra kommande frågor till och

samtalet kunde flyta på bra.

3.4 Tillvägagångssätt

Vi fick via sociala medier snabbt kontakt med sex personer som var villiga att ställa upp på

en intervju. Dessa sex personer befann sig på olika orter i landet varpå vi fick utföra tre

intervjuer per telefon då det inte var möjligt för oss att få till ett personligt möte. Vi valde att

dela lika på antalet respondenter och fick då tre slumpvis valda respondenter var. Vi

kontaktade våra respondenter för att boka tid för intervjuer och samtliga intervjuer som

skedde genom ett personligt möte ägde rum på respondenternas arbetsplats. Trost (2010, s.

65f) för en diskussion kring var en intervju ska äga rum där han menar att olika platser har

sina för- och nackdelar. Han menar att det kan vara bra att låta den som blir intervjuad välja

var själva intervjun ska äga rum. Eftersom det är snällt av dem att de ställer upp på en

intervju menar han att det inte är mer än rätt att de får välja tid och plats. Trost menar ändå att

man som forskare ska ha förslag på plats då man inte kan låta respondenten få hela ansvaret.

Vi tog hänsyn till detta när vi kontaktade våra respondenter genom att vi meddelade dem att

de fick välja vilken tid och plats som passade dem bäst men att möjligheten för att boka ett

grupprum på Karlstads universitet fanns om inget annat var möjligt. Alla respondenter valde

att utföra intervjuerna på en avskild plats på deras arbetsplats. Detta tror vi beror på att det är

en säker och trygg plats för dem samtidigt som det är lättvindigt för dem att inte behöva åka

någonstans. Respondenterna har fullspäckade arbetsdagar och att utföra en intervju på

arbetsplatsen tar upp minst möjligt av deras tid jämfört med vad det skulle göra om de blev

tvungna att åka till annan plats. Dock är vi medvetna om att en viss störning kan ske när man

intervjuar på arbetsplatsen då många kan vilja komma i kontakt med dessa personerna på

arbetet och intervjun riskerar då att bli påverkad. Trost (2010, s. 65f) menar att man ska välja

24

en så ostörd och trygg miljö som möjligt att genomföra intervjun på då intervjun enbart

innefattar den som intervjuar och den som blir intervjuad, inga åhörare.

Tre av intervjuerna genomfördes via telefon då det inte var möjligt med ett personligt möte

med vissa av respondenterna. Intervjuerna bokades in och genomfördes även de på

respondenternas arbetstid. Dessa intervjuer genomfördes på så vis att vi som intervjuade först

placerade oss på en avskild plats för att undvika yttre störningsmoment och sedan ringde upp

respondenten på avtalad tid. Samtalet inleddes med att förklara att intervjun förväntades ta

mellan 30-60 minuter och vi ville än en gång få bekräftat att respondenten hade den tid det

krävdes även detta gjorde vi för att minimera yttre störningsmoment. Därefter frågade vi om

det var okej att spela in telefonsamtalet vilket samtliga respondenter godkände. Vid denna

tidpunkt i samtalet började vi spela in och intervjun inleddes med att respondenten

informerades om syftet med studien, att studien var anonym och frivillig samt att det

inspelade materialet endast skulle användas av oss till denna studie. Denna information om

studiens syfte, vad materialet skulle användas till och samtycke till att spela in intervjuerna

gavs till samtliga respondenter i studien.

3.5 Bearbetning och analys

Efter varje genomförd intervju satte vi oss ned för att översätta det inspelade materialet från

tal till text och detta kallas för att transkribera intervjun (Alvehus, 2013. s.85). Vi genomförde

tre intervjuer var för sig och vi transkriberade även dessa intervjuer enskilt. Vi valde att

genomföra en intervju för att sedan transkribera denna innan vi gick vidare till nästa intervju.

Detta gjorde vi dels för att ha intervjun färskt i minnet samt att det skulle ge oss variation i

arbetet genom att vi genomförde intervjuer och transkriberade om vart annat. Alvehus (2013,

s.85) menar att transkriptionen är det första steget i analysen och det var under tiden som vi

transkriberade vårt inspelade material som vi verkligen började reflektera över vissa svar. Att

transkribera det inspelade materialet tog tid men var viktigt för att kunna förenkla vidare i

analysen.

När vi skrivit ner alla intervjuer i textformat skrev vi ut dessa på papper och började

analysera. Vi har analyserat vårt material utifrån ett Grounded Theory-inspirerat arbetssätt

(Corbin & Strauss 2008) då vi har plockat ut viktiga ord och meningar ur våra intervjuer som

vi sedan har jämfört och skapat betydelsefulla begrepp kring. I början av

analyseringsprocessen har vi ett öppet sinne och stryker under samtliga utlåtanden för att

öppna upp materialet så vi inte skulle begränsa vår analys efter vår egen förförståelse. Vi gick

igenom materialet rad för rad och bröt ner all rådata genom att koda det insamlade materialet

till olika begrepp. Målet med detta var att generera så många begrepp som möjligt i varje

intervju för att senare kunna se eventuella likheter och skillnader mellan respondenterna.

Utifrån dessa begrepp kunde vi sedan skapa teman eller kärnområden att utgå ifrån. Denna

analysmetod används inom Grounded Theory och kallas för en öppen kodning (Corbin &

Strauss 2008). Denna skapar sedan grunden för nästa steg som är selektiv kodning. Genom en

selektiv kodning menar Corbin & Strauss (2008) att man fokuserar på data som kan relateras

till de kärnområden och begrepp man har fått fram och det var precis vad vi gjorde i detta

25

steg. Vi hade fått fram betydelsefulla begrepp och gick igenom allt material och tog med allt

som hade en koppling till och betydelse för våra kärnområden och begrepp. Nästa steg inom

Grounded Theory kallas för en teoretisk kodning där man kopplar samman de fynd man gjort

med tidigare teorier. Vi har i vår analys tagit in våra tidigare teorier genom att de har hjälp

oss att förstå samband i våra fynd samt att det har hjälp oss att få en förklaring av orsak och

verkan till vissa beteenden

För att tydligare förstå hur vi har arbetat tänkte vi illustrera hur våra begrepp uppkommit

genom exempel hämtat från våra intervjuer. Följande citat är ett exempel på hur begreppet

variation uppkom genom en kommentar från en av respondenterna,“Jag skulle inte gilla att

ha ett jobb som är exakt samma sak från morgon till kväll.” (Robin). Genom denna mening

tillsammans med några fler liknande skapade vi begreppet variation som är en del av det som

unga chefer värderar högt i rollen som chef.

I vår studie har vi fyra frågeställningar som vi vill ha besvarade och till varje frågeställning

har två viktiga begrepp växt fram som kommer hjälpa oss att besvara våra frågeställningar.

Vad är det bästa med att vara chef är den första frågeställningen vi vill besvara och de

begrepp som växt fram som betydelsefulla för att kunna besvara denna frågeställning är

varierande arbetsuppgifter och personlig utveckling för ökad kompetens. Vad är det sämsta

med att vara chef är nästa frågeställning som vi vill besvara och då spelar begreppen höga

arbetskrav i kombination med tidsbrist och hantering av konflikter en stor och betydande roll

för att besvara denna frågeställning. Hur beskriver de unga cheferna sitt ledarskap är den

tredje frågeställningen och med hjälp av analys och kodning av vårt insamlade material har vi

skapat begreppen anpassat ledarskap utifrån situation och person samt välmåendet hos

personalen. Den sista frågeställningen som lyder: kan unga chefer se skillnader i till exempel

ledarskap, arbetssätt, syn på arbete mellan generationer på arbetsplatsen? De begrepp vi

skapat utifrån denna frågeställning är fokus på siffror samt pekar med hela handen.

Vi har nu redogjort för hur vi genomfört analysen av vårt insamlade material samt hur vi har

skapat ett flertal viktiga begrepp som syftar att svara på studiens frågeställning. Dessa

begrepp kommer vi använda oss av i det fjärde kapitlet som heter just analys och resultat. Där

kommer vi gå djupare in på de fynd vi gjort i vår undersökning men först vill vi gå vidare in

på reliabilitet och validitet för vår undersökning som behandlar frågan om kvalitén av vår

studie.

3.6 Reliabilitet och validitet

Reliabilitet och validitet får lite olika betydelse om det är en kvantitativ eller en kvalitativ

studie som görs. I båda fallen är grunden att det ska mäta kvalitén av en vetenskaplig text. I

en kvantitativ studie ska mätningen vara stabil och inte omfattas av några slumpmässiga

mätfel. Det kan till exempel innebära att alla frågorna ställs på samma sätt och på samma

plats (Trost 2010, s.131ff). Trost menar att en undersökning med hög reliabilitet ska kunna

upprepas vid ett senare tillfälle och då få liknande resultat. I en kvalitativ studie menar Patel

& Davidson (2011, s.104ff) däremot att reliabiliteten snarare handlar om att fånga något unikt

26

oavsett om det är upprepningsbart eller en engångsföreteelse. De menar att i en kvalitativ

studie får reliabilitet och validitet en likvärdig betydelse men att begreppet validitet är det

som främst används i en kvalitativ undersökning. Därav kommer vi nu gå djupare in på

validiteten och dess betydelse för just vår undersökning.

Validitet kan kort beskrivas genom att man faktiskt undersöker det man har för avsikt att

undersöka (Ejvegård 2009, s.80ff). Om vi vill undersöka hur unga chefer upplever sin roll

blir validiteten låg om vi skulle intervjua de äldre cheferna eller medarbetarna. För att vi ska

undersöka det vi har för avsikt att undersöka måste vi fråga de unga cheferna om deras

upplevelser. En forskare ska helt enkelt ställa de frågor som är relevanta för att uppnå syftet

med undersökningen samt att ställa frågor till rätt person. Validiteten avgörs genom

avsaknaden av systematiska mätfel (Gunnarsson & Billhult, s.152ff). Vi har tagit ställning till

validiteten i vår undersökning genom att vi arbetat länge med intervjuguiden för att

kontrollera att vi verkligen skulle ställa de frågor som var relevanta för just vår undersökning.

Vi försökte även att under själva intervjuerna hålla oss till våra ämnesområden för att inte

hamna snett i intervjun och riskera att få svar som inte hade med vår studie att göra. Detta var

en svår balansgång då vi ville få respondenterna att tala fritt samtidigt som vi ville hålla oss

inom just våra ämnesområden. Vi tycker ändå att vi lyckades hålla en bra balans där

respondenterna fick tala fritt samt att vi följde upp med följdfrågor när det fanns en ingång

som kunde kopplas till just våra områden.

3.7 Etik

I samband med att man genomför en undersökning likt vår är det enligt Kjellström (2013,

s.70) viktigt att ta hänsyn till forskningsetiken som är etiska överväganden man som forskare

gör innan ett vetenskapligt arbete samt under tiden. Hon menar att det är viktigt att ha ett

etiskt övervägande genom hela processen, från val till ämne till publicering av material.

Vetenskapsrådet (2017) har konkretiserat det grundläggande individskyddet som används

inom forskningsetiken genom att formulera fyra huvudkrav på forskningen. Dessa fyra är

informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Här nedan

kommer vi gå igenom hur vi följt dessa krav i vår studie.

Informationskravet innebär att forskaren ska informera eventuella respondenter i en studie

om respondentens syfte i studien samt vilka villkor som gäller för denne (Vetenskapsrådet,

2017). Detta innebär att respondenten ska informeras om att deltagandet i studien är frivilligt

och att det kan avbrytas när som helst under arbetet. I denna studie informerades

respondenterna om deras roll i studien vid första kontakten i samband med att de tackade ja

till att delta. Vid varje intervjutillfälle upprepades denna information genom att vi återigen

informerade om att deltagandet i studien var frivilligt, att de kunde avbryta när som helst

samt även välja att inte svara på vissa frågor.

Vid första kontakten med respondenterna fick vi, som sagt, deras godkännande till frivilligt

deltagande i studien. Genom detta uppfyllde vi även samtyckesregeln vilket innebär just att

27

forskaren ska inhämta respondenternas samtycke till att delta (Vetenskapsrådet, 2017).

Utöver detta innebär samtyckesregeln även att respondenten får bestämma hur länge och på

vilka villkor denne vill delta. Vi levde upp till detta krav genom att föreslå tillvägagångssätt

för intervjun, personligt möte för de som fanns inom räckhåll och telefonintervju för de som

fanns för långt borta för ett personligt möte, samt informera om beräknad tidsåtgång för varje

intervju vilket respondenterna sedan fick godkänna.

Det tredje huvudkravet är konfidentialitetskravet. Det innebär att forskare i ett

forskningsprojekt ska ha undertecknat en tystnadsplikt vilket säkerställer respondenternas

anonymitet i studien samt att alla uppgifter om identifierbara personer ska avkodas och lagras

på ett sådant sätt att utomstående inte kan identifiera respondenten (Vetenskapsrådet, 2017). I

denna studie har vi som forskare inte signerat en tystnadsplikt men vi har ingått en muntlig

överenskommelse om tystnadsplikt. Vidare har all information om våra respondenter

avkodats så att det inte går att identifiera våra respondenter varken utifrån uppgifterna de gett

i intervjuerna eller genom hur de benämns i studien.

Slutligen nämner Vetenskapsrådet (2017) nyttjandekravet. Nyttjandekravet innebär att

uppgifter som är inhämtade i forskningssyfte inte får användas i kommersiellt bruk eller

andra icke-vetenskapliga syften. Uppgifterna får inte heller användas på ett sådant sätt som

direkt kan påverka respondenten. Detta krav har vi tagit hänsyn till genom att vi informerat

respondenterna om att deras deltagande samt att de uppgifter de lämnat endast kommer

användas till att uppnå vår studies syfte.

28

4. Analys och resultat

I följande avsnitt kommer vi redogöra för analysen och resultaten för vår studie. Syftet med

vår studie var att få en djupare förståelse för hur det är att vara ung chef idag samt att få en

förståelse för vad det är som lockar eller skrämmer med att vara chef. Vi inleder detta kapitel

med en kort beskrivning av de teman som vuxit fram ur vårt empiriska material. Vidare följer

en presentation av studiens respondenter innan vi går in på en djupare analys inom varje

tema.

Detta kapitel är indelat i fyra olika teman som utgår från våra fyra frågeställningar. Våra

teman som presenteras i detta kapitel är: Det bästa med att vara chef, det sämsta med att vara

chef, unga chefers ledarskap samt skillnader mellan de äldre och yngre cheferna. Innan vi

går vidare in på en djupare analys inom varje tema vill vi göra en kort presentation av

respondenterna. Vi har gett respondenterna fingerade namn för att säkerställa deras

anonymitet i studien. Vi valde könsneutrala namn eftersom vi beslutat att inte ta med

genusperspektivet i denna studie då fokuset snarare legat vid generationer än vid genus.

Kim är 26 år gammal och jobbar som konsultchef inom privat sektor.

Charlie är 26 år gammal och jobbar som administrationschef inom privat sektor.

Robin är 28 år gammal och jobbar som varuhuschef inom privat sektor.

Alex är 32 år gammal och jobbar som områdeschef inom vården i offentlig sektor.

Love är 29 år gammal och jobbar som samordnare inom vården i offentlig sektor.

René är 34 år gammal och jobbar som områdeschef inom vården i offentlig sektor.

4.1 Det bästa med att vara chef

Resultatet visar att det bästa med att vara chef är de varierande arbetsuppgifterna som

cheferna ställs inför samt den personliga utvecklingen som leder till ökad kompetens hos

cheferna. Det framkommer även att trivseln med kollegorna har ett stort inflytande i om man

trivs som chef eller inte. Just varierande arbetsuppgifter och utveckling för ökad kompetens

är det vi kommer utgå från i vår analys till vad som är det bästa med att vara chef.

4.1.1 Varierande arbetsuppgifter

Chefernas arbetsuppgifter består av allt från att se till att den dagliga driften flyter på till att

rekrytera ny personal och lösa konflikter. Arbetsuppgifterna varierar från dag till dag vilket

leder till att de ständigt utsätts för nya prövningar och får lov att utvecklas i sin roll. Som chef

är ingen dag den andra lik då det ständigt dyker upp nya arbetsuppgifter att ta sig an. Det är

främst denna variation av arbetsuppgifter som är det bästa med att vara chef. Följande citat är

hämtat från två olika intervjuer där respondenterna dels beskriver vad som är det bästa med

att vara chef samt att de förklarar lite kort om vad arbetsuppgifterna kan bestå av:

29

Det bästa är ju att det är så många olika arbetsuppgifter, det är grejer att

göra hela tiden och allt är väldigt olika och eftersom man jobbar med

människor. Ingen dag är den andre lik.

(Love)

Självklart är det ju att vara med i den dagliga driften sen är det ju att

se till att allt blir gjort när dagen är slut [...] fast man har tillit till andra

människor så kanske man ändå måste kolla [...]och just HR-biten med

medarbetarsamtal, lägga schema för semester och så är det rekrytering

och anställningsintervjuer.

(Charlie)

Som vi ser ovan beskriver respondenterna att de har en bred variation av arbetsuppgifter och

det är just detta som gör att jobbet är tillfredsställande. Eftersom ingen dag är den andra lik

stöter de på många nya utmaningar vilket gör att de ständigt utvecklas. I Karaseks krav- och

kontrollmodell är det två variabler som är grunden vilken är just krav och kontroll. Eriksson

& Larsson (2002, s.135) tar upp psykiska arbetskrav och att det kan innebära till exempel

enformiga arbetsuppgifter. Chefernas arbetsuppgifter är väldigt varierande och att detta är en

av de bästa sakerna med deras jobb. Den andra variabeln är kontroll och den kan ha olika

former men möjligheten att fatta egna beslut och att få möjlighet att utnyttja sina färdigheter i

arbetet är något som Karasek och Theorell (1990, s.40) tar upp som en del i kontrollen.

Resultatet visar att chefer i stor utsträckning har möjligheten att fatta egna beslut och påverka

sin egen arbetssituation vilket klargörs i följande citat där respondenterna fått frågan om de

har möjlighet att påverka hur arbetsuppgifter ska utföras:

Jag kan nog styra det väldigt fritt. Det är det som är väldigt positivt

med att vara chef, just att man får bestämma sådant själv.

(René)

Ja, helt och fullt så länge jag håller mig till föreskrifterna [...] men jag

kan helt själv bestämma hur jag lägger upp arbetet så länge resultatet

och målet blir som det ska.

(Alex)

Att vara chef innebär därför att ha en stor grad av egenkontroll i kombination med höga

arbetskrav. Detta gör att vi kan placera cheferna i rutan “aktiva arbeten” i Karaseks krav- och

kontrollmodell (se bild 1). Karasek & Theorell (1990, s.32) menar att de individer som

arbetar inom yrken som kan placeras i denna ruta är mer tillfredsställda och stimulerade och

de upplever även sina utvecklingsmöjligheter som stora. Just möjligheten till utveckling är

som vi nämnt i inledningen av detta kapitel en annan viktig del tillhörande vad som är det

bästa med att vara chef. Personlig utveckling för ökad kompetens blir därför nästa begrepp vi

kommer behandla inom detta tema.

4.1.2 Personlig utveckling för ökad kompetens

Tack vare variationen av arbetsuppgifter samt de utmaningar cheferna stöter på i sin vardag

får de chansen att utvecklas och lära sig nya saker. En av respondenterna förklarar att så

30

länge det finns utmaningar att ta sig an så trivs hen med sitt arbete eftersom det i sin tur leder

till utveckling. Vidare säger respondenten att den dagen det inte finns något nytt att lära sig så

är det dags att söka nytt jobb då hen drivs av utmaningar. Att ständigt få chansen att utvecklas

på arbetet leder till att individen ökar kunskapen och skapar kompetens inom området. När en

av respondenterna fick frågan om varför hen sökte sig till chefsrollen så fick vi följande svar:

För mig handlade det nog ganska mycket om att det var en chefstjänst

inom det område som jag jobbat många år så jag kände att jag hade en

väldigt stor sak-kompetens så jag kände att det inte skulle vara något

problem. Utmaningen var ju snarare just de där chefsbitarna och det

var väl det som kändes spännande.

(René)

Personen i fråga hade redan det som Lindmark & Önnevik (2009, s.194) kallar för den

yrkestekniska kompetensen där färdigheter är kopplat till yrket. Detta hade respondenten med

sig sen tidigare då hen jobbat inom området i många år tidigare och nu önskade att få

utvecklas. Respondenten sökte sig då mot ett utökat ansvar vilket chefsrollen innebar och

vilket respondenten inte upplevt tidigare i sitt arbetsliv. De delar som respondenten benämner

som “chefsbitarna” anser vi tillhöra kategorin funktionell kompetens (Lindmark & Önnevik

2009, s.194) vilket innebär organisationskunskap och ledarskapsförmåga. Det yrkestekniska

och funktionella området har redan nämnts och i följande citat beskrivs hur respondenten

genom sitt arbete får möjligheten att utveckla både sin personliga och sociala kompeten:

Man lär sig väldigt mycket om sig själv. Sen lär man sig mycket om

ekonomi, arbetsrätt, verksamhetsstyrning och sådant där. Jag lär mig

fortfarande mycket om relationer och människor och det är väldigt,

väldigt intressant.

(René)

Respondenten ovan får lära sig mycket om människor och om relationer vilket är just det som

bidrar till ökad social kompetens. Chefsrollen är som vi tidigare nämnt en position med

många, varierande arbetsuppgifter vilket även bekräftas av citatet ovan. Resultatet i vår studie

visar att denna variation leder till personlig utveckling för cheferna. Det ständiga arbetet med

relationer testar chefernas samarbetsförmåga med sin personal och andra kollegor vilket leder

till utveckling av den sociala kompetensen som Lindmark & Önnevik (2009, s.194) tar upp.

Cheferna har fått sina positioner idag på grund av att de har en relevant kunskap inom

området och att de har en vilja om att utvecklas. Två av Stockfelts (1988, s.113f) kriterier för

att kompetens ska kunna existera är därför nu uppfyllda genom kunskap och vilja. Genom att

cheferna även får tillfälle att utnyttja sina kunskaper på arbetet är det tredje kriteriet uppfyllt

som leder till ökad kompetens hos cheferna. Citatet nedan är ett relativt kort citat som tydligt

sammanfattar dessa kriterier som leder till utveckling och ökad kompetens:

Jag får lov att pusha mig och utvecklas varje dag och det tycker jag är

väldigt kul.

(Robin)

31

Jag får lov att pusha mig illustrerar att tillfället och vilja finns hos chefen. Respondenten

beskriver att det ständigt är nya utmaningar och ett lyckat eller misslyckat försök leder till

utveckling som i sin tur leder till ökad kompetens.

Vi har nu försökt beskriva vad som är det bästa med att vara chef utifrån de svar vi fått i

intervjuerna samt med stöd av våra teorier. Vi kommer däför vidare till det andra temat som

tar upp vad som är det sämsta med att vara chef och det kommer vi göra utifrån begreppen

arbetskrav och tidsbrist samt konflikter.

4.2 Det sämsta med att vara chef

Det sämsta med att vara chef är bland annat de höga kraven som ställs på chefen samt

tidsbristen. En annan sak som kan vara påfrestande i rollen som chef är att behöva hantera

konflikter. Det framkommer att tidsbrist, höga arbetskrav och hantering av konflikter är en

del av att vara chef. Dock skiljer sig chefernas synsätt på just arbetskrav, tidsbrist och

konflikthantering då vissa anser att detta är något som medför stress medan andra menar att

det är just detta som gör jobbet till en utmaning.

4.2.1 Höga arbetskrav i kombination med tidsbrist

Det ställs höga krav i form av psykiska arbetskrav på cheferna vilket bidrar till utveckling

men även till stress beroende på olika faktorer. En faktor som påverkar om de höga

arbetskraven leder till utveckling eller stress hos cheferna är helt beroende på om tiden räcker

till för att utföra arbetsuppgifterna eller ej. När tiden inte räcker till för att utföra

arbetsuppgifterna leder det till stress hos cheferna och jobbet tas med hem för att färdigställas

på fritiden. Det är olika mycket att göra i olika perioder och det blir en fråga om prioriteringar

för att orka med i de stressiga perioderna. En period som benämns som extra stressig är

semesterperioden. Det är mycket jobb med att lägga sommarscheman, få tag på vikarier

samtidigt som det ständigt upplevs vara en vikariebrist under sommaren. Resultatet visar att

ju längre erfarenhet en chef har desto lättare har hen att hantera tidspressen under dessa

perioder. Det visar sig att erfarenheten har hjälpt dem att hantera tidspressen då de är

medvetna om att det kommer lugnare perioder där de kan återhämta sig. Det framkommer

även att cheferna skapar rutiner för att känna sig trygga och för att lättare kunna göra de

prioriteringar som behövs för att hinna med de viktigaste arbetsuppgifterna.

Att vara chef innebär ett stort ansvar vilket är en del av rollen som chef men ibland kan

ansvaret bli för stort vilket i sin tur kan leda till stress. Enligt Karasek & Theorell (1990,

s.69ff) är socialt stöd är en viktig faktor för att arbetet inte ska bli isolerande. Socialt stöd

fungerar som en variabel som tillgodoser behoven av umgänge och gruppkänsla och kan

fungera som en buffert om det är obalans mellan arbetskrav och egenkontroll (Eriksson &

Larsson 2002, s.134). Det visar sig i vår studie att det sociala stödet från den egna chefen är

viktigt i tidspressade situationer. När det saknas socialt stöd från sin egna chefen så upplevs

tidsbristen som något negativt då det inte finns någon att ta hjälp av för att lösa uppgifterna. I

32

dessa situationer är allt ansvar helt och hållet upp till chefen själv och ansvaret känns som en

börda. Nedan följer ett citat från en av respondenterna som fick frågan om vad som är det

sämsta med att vara chef:

Vi har krav på oss varje dag, det här ska vara klart och då känner jag

såklart ett stort ansvar för att det ska bli klart.[...] det läggs väldigt

mycket på ens axlar å så [...] att det inte blir som man tänkt sig och då

blir det väldigt mycket stress, det är nog stressen som jag tycker är det

sämsta, ansvar och stress.

(Charlie)

Här ser vi hur respondenten känner ett stort ansvar för att alla arbetsuppgifter blir klart i tid.

Hen förklarar att det är väldigt mycket ansvar som läggs på ens axlar vilket kan bli tungt att

bära själv och detta stora ansvar i kombination med oväntade händelser leder till stress i

arbetet. Vidare berättar respondenten hur tiden inte räcker till för att utföra de arbetsuppgifter

som ska utföras men att detta inte är lika betungande som det stora ansvaret då hen säger “Jag

skulle behöva fler timmar till per dygn faktiskt men på något sätt löser man det och det går

ihop ändå.” (Charlie). Citatet visar hur respondenten gärna skulle vilja ha fler timmar för att

kunna utföra sina arbetsuppgifter men lärt sig acceptera att det inte finns obegränsat med

timmar på ett dygn. Om inte jobbet blir färdigt i tid så är det upp till chefen att färdigställa

jobbet vare sig det är på arbetstid eller på fritiden. Följande citat illustrerar hur höga krav det

är på vissa chefer och respondenten beskriver även hur hen ständigt jobbade över och tog

med sig jobbet hem för att hinna med sina arbetsuppgifter:

Jag jobbade över varje dag och har jobbat hemma varje dag [...] Jag

slutade aldrig klockan fem då jag egentligen skulle sluta utan jag

kanske var hemma vid sju, käkade och sen jobbade jag mellan nio och

elva och sen gick jag och la mig.

(Kim)

Citatet ovan beskrivet hur det är upp till chefen själv att färdigställa arbetsuppgifterna oavsett

hur lång tid det tar. När det sociala stödet är lågt hos cheferna krävs det mycket tid för att

utföra arbetsuppgifterna då det är upp till var och en att lösa de uppgifter de ställs inför. De

chefer som har ett lågt socialt stöd från sin egna chef anser att alla har sina egna

ansvarsområden och att de är anställda för att utföra sina arbetsuppgifter därför ber de sällan

andra om hjälp. Detta ser vi är en faktor som bidrar till stress hos de unga cheferna, de känner

ett stort krav på sig att utföra sina arbetsuppgifter.

Det visar sig att det sociala stödet är viktigt och avgörande för vilken inställning cheferna har

till höga arbetskrav och tidsbrist. Nedan följer ett citat där respondenten som känner stöd och

förtroende från sin chef pratar om tiden och de krav som ställs på ett helt annat sätt än vad de

utan socialt stöd gör:

33

Ju mer tid man har desto mer kan man göra. Hade jag mer tid eller

snarare mer energi så hade jag ju kunnat göra mer. I nuläget har jag

nog med tid för att kunna göra ett nog gott arbete.

(René)

Respondenten känner här ett stort stöd från sin chef och anser att tiden räcker till för att utföra

de arbetsuppgifter som krävs. De personerna som känner att de har ett lågt stöd och

förtroende från sin chef har en helt annan uppfattning vad det gäller tid och krav då dessa två

variabler påverkar så att de känner sig stressade på jobbet. Karasek & Theorell (1990 s.40) tar

upp vikten av det sociala stödet i arbetet och det sociala stödet kan komma från olika håll.

Det kan vara stöd från chef, kollegor eller familj och de menar att det ska fungera som en

reserv om kontroll och krav i arbetet är motstridiga. Det som vi tycker träder fram i våra

intervjuer är att stödet från chefen är otroligt viktig för hur man hanterar arbetskraven och

tidspressen. De som känner stort stöd från sin chef har en sundare inställning till vad som kan

presteras under vilken tid. Medan de med lågt eller inget stöd från sin chef snarare poängterar

att det är deras uppgift att lösa problemen oavsett vad som krävs.

4.2.2 Hantering av konflikter

Det är inte enbart de höga kraven som ställs på chefen samt den tidspress de upplever som

bidrar till en hög arbetsbelastning. Att hantera konflikter är en annan faktor som bidrar till

ökad arbetsbelastning. Fokus och tid flyttas från de verkliga arbetsuppgifterna till att lösa

konflikter på arbetsplatsen. Det framkommer i vår undersökning att konflikter mellan de

anställda uppstår på arbetsplatserna som behöver lösas och detta görs vanligtvis så fort chefen

fått vetskapen om konflikten. För att undvika att konflikter uppstår är det viktigt att

kommunikationen på arbetet fungerar bra samt att alla anställda är medvetna om vilka mål

verksamheten har. Genom att cheferna tydligt redogör för vilka mål verksamheten har samt

att de ständigt håller en öppen dialog med de anställda arbetar de proaktivt för att undvika att

vissa konflikter uppstår. Cheferna lägger stort fokus på att informera om verksamhetens mål

vilket ska bidra till att minimera risken för att en målkonflikt uppstår. Nedan är ett citat från

en intervju där respondenten påpekar vikten av kommunikationen för att undvika konflikter:

Det krävs att du kommunicerar bra.[...] Kommunicerar man inte bra så

är det som i alla relationer att det lättare blir missförstånd då det är

otydligt.

(Love)

Respondenten förklarar att det inte enbart är i arbetslivet som kommunikationen är viktig,

detta gäller genom hela livet. Är kommunikationen otydlig kan det leda till missförstånd som

i sin tur leder till en konflikt och detta vill respondenten undvika genom en bra

kommunikation med sina anställda.

Ibland är det vad Bruzelius & Skärvad (2011, s.316) kallar för en sakkonflikt som måste lösas

de det händer att chefen ibland behöver reda ut när det är rast och när det inte är rast för de

anställda. Det kan även lätt uppstå en konflikt om chefen råkar säga något i förbifarten men

inte fullt ut förklarar sig. Detta leder i sin tur ofta till en så kallad pseudokonflikt (Bruzelius

34

& Skärvad 2011, s.316) då detta ofta leder till ett missförstånd som behöver redas ut. Det

framkommer att det är olika typer av konflikter som cheferna behöver hantera på arbetet och

just konflikter är något som de gärna skulle vilja vara utan. Nedan är ett citat från en

respondent där hen pratar om konflikter:

Jag har behövt vara en ”morsa” liksom och prata med dem att ja du

behöver komma till jobbet för att få betalt det behöver du faktiskt. Du

behöver komma i tid, du behöver höra av dig när du är sjuk [...] så jag

har ju varit chef, morsa, lärare, jag får liksom ha samtal med folk

varför de ska komma i tid.

(Kim)

Att utläsa av citatet ovan är konflikterna slitsamma och respondenten hade hellre lagt sin tid

på att vara chef än att behöva vara en mamma som talar om för de anställda att de béhöver

komma i tid till jobbet. Fokus flyttas från de verkliga arbetsuppgifterna till att lösa konflikter

som kan ses som onödíga. Det jobbiga med konflikter är egentligen inte att behöva hantera

dem utan snarare att behöva flytta fokus från andra arbetsuppgifter och lägga sin energi på att

lösa konflikter.

Vi har nu redogjort för det andra temat som handlar om chefernas höga arbetsbelastning och

om hur de hanterar arbetsbelastningen på olika vis. Vidare kommer vi gå in på det tredje

temat som vi har gett namnet unga chefers ledarskap.

4.3 Unga chefers ledarskap

I det tredje temat kommer vi redogöra för de delarna som de unga cheferna lägger stor vikt

vid i sitt arbete vilket är fokus på personal. Vad som är genomgående för de unga cheferna

när de beskriver sig själva i arbetet och sitt ledarskap är att all fokus ligger på personalen

genom ett anpassat ledarskap utifrån situation och person samt att de lägger stor vikt vid

välmåendet hos personalen.

4.3.1 Anpassat ledarskap utifrån situation och person

Resultatet visar att de unga cheferna anpassar sitt ledarskap både efter situation och person.

Detta är något som anses nödvändigt för att nå framgångar som chef. De unga cheferna

hanterar krav från både ledning och personal och ansvarar för stora personalgrupper vilket

bidrar till att det är många åsikter och viljor som ska tas hänsyn till. Cheferna har genom

erfarenhet fått lära sig att det är enklast att tackla de problem som uppstår genom att anpassa

sig efter situation och person. Budskapet de levererar behöver inte vara annorlunda och de

behöver heller inte uppfylla varje individs önskan. Om de bemöter en människa på dennes

nivå så känner den sig hörd och sedd och då nås bästa resultat.

De fynd vi gjort i vår studie bekräftar Golemans (2000) tankar om olika ledarskapsstilar och

hur de ska användas. De ledarskapsstilar som vi kommit i kontakt med i våra intervjuer är

35

trendsättaren, den demokratiska ledaren och visionären. Exempel på svar från respondenterna

som passar in på den trendsättande ledarskapsstilen följer nedan:

Jag lever som jag lär, jag skulle aldrig inte göra något som jag kräver

att mina anställda gör. Jag föregår med jävligt gott exempel, tror jag

eller vet jag, sen så försöker jag, man kan liksom inte peka med hela

handen utan du behöver själv göra det som krävs, så du behöver veta

vad det handlar om, du kan inte ha några argument eller tyngd i vad

du gör annars.

(Robin)

Jag är ju verkligen mer för att vara med och föra framåt än att peka

med hela handen [...] det är viktigt att ha en öppen dialog i gruppen

och hela företaget [...] jag försöker alltid föregå med gott exempel, att

det jag gör det ska va, det ska vara nästan felfritt. Jag vill visa att såhär

vill företaget att det ska se ut och då måste ju jag självklart följa dem

också.

(Charlie)

Som citaten ovan beskriver så leder trendsättaren genom att vara ett gott exempel för de

anställda. Att peka med hela handen är meningslöst utan de får med sig personalen mot de

uppsatta målen genom att visa vart vi ska genom hårt jobb och engagemang. Om cheferna

leder på detta vis får de mer tyngd bakom direktiven som de sedan ger personalen. Här nedan

följer exempel på hur en av respondenternas svar har drag från den demokratiska ledaren då

hen gärna diskuterar med personalen för att hitta lösningar:

[...] då försöker jag hellre föra en diskussion än att säga såhär och

såhär gör vi.

(Charlie)

Respondenten i fråga vill få med personalen på tåget genom att föra diskussioner och genom

samtal med personalen komma fram till hur de uppsatta målen ska nås. Hen tror inte på att

leda genom hård och bestämd styrning utan vill på ett demokratiskt sätt finna arbetssätt som

passar för personalgruppen. Goleman (2000) menar att denna ledarskapsstil är bra då

personalen känner sig delaktig i samtliga moment i arbetet men att det även kan leda till att

chefen hamnar i oändliga möten där inga egentliga beslut tas. Nedan följer exempel från en

respondent som passade in på den visionäre ledarskapsstilen:

Jag försöker vara tydlig både i vad som förväntas och vart jag anser att

vi ska. Jag försöker inspirera alla så att alla känner att de har en egen

del i hur vi ska nå de uppsatta målen.

(Love)

Chefen är duktig på att måla upp bilder av vart verksamheten ska och vilka mål som önskas

uppnås. Tydlighet med både förväntningar och krav på personalen kombineras med att chefen

36

själv är med och bidrar till att de uppsatta målen nås. Goleman (2000) menar att denna

ledarskapsstil är den mest framgångsrika då tydlighet skapar trygghet hos personalen.

Dessa citat passar in på enstaka, utvalda ledarskapsstilar men som vi tidigare nämnt så uppger

alla respondenter att deras ledarskap är anpassningsbart. Goleman (2000) menar att de ledare

som är mest effektiva, framgångsrika och levererar goda ekonomiska resultat till

organisationen är de ledare som inte bara använder sig av en ledarskapsstil rakt över utan

anpassar sitt ledarskap efter situation. Även Solaja et al (2016) påpekar att framgångsrika

ledare kännetecknas av att de smidigt kan anpassa sitt ledarskap från situation till situation.

Goleman (2000) menar att en ledarskapsstil inte är kopplat till individens personlighet utan

individen ska snarare använda olika ledarskapsstilar utifrån situation.

Trots att vi kan se att de unga cheferna drar sig mer åt en eller annan ledarskapsstil så visar

det sig att de är tvungna att anpassa sitt ledarskap utifrån situation samt utifrån vilken person

de har framför sig just där och då. Alla människor är olika och behöver därför få direktiv på

olika vis. De unga cheferna anser att det är deras uppgift att anpassa sitt ledarskap efter

personalen och inte tvärtom. Citaten som följer är plockat från olika intervjuer där

respondenterna beskriver hur de är tvungna att anpassa sitt ledarskap:

De ska veta vad de kan förvänta sig av mig om något händer men

samtidigt så får man ju särbehandla alla. Det [ledarskapet] måste vara

beroende av vem medarbetaren är och vilket situation det är.

(René)

Jag anpassar det [ledarskapet] jättemycket, jag har ingen aning om det

är så jag ska göra men det är så jag behöver göra för alla är ju olika,

alla personer, alla människor är olika och behöver olika saker.

(Kim)

Jag ser personalen lite som av en bank man lånar och man sparar man

ger och man tar. Sen tar tar viss personal lite mer än vad andra gör så

det är lite, det går inte att vara samma mot alla heller.

(Robin)

Eftersom man jobbar med människor så är ju alla olika och behöver

olika anpassning vad det gäller just ledarskap. Ingen dag är den andre

lik kan man ju säga.

(Charlie)

Denna anpassning efter personalen är ingenting som cheferna blivit upplärda att göra utan det

är ett arbetssätt som de själva märkt har fungerat och då använt sig av det i en allt högre grad.

Det visar sig att cheferna fått prova sig fram och genom ett flertal misslyckanden i

ledarskapet har de funnit ut vad som fungerar bättre eller sämre gällande ledarskapet. De

misstag de beskriver är att att de har tagit en diskussion med en medarbetare på ett sätt som

inte passat just den personen. Detta har gjort att de har lärt sig att känna av vad den enskilde

37

individen behöver och då anpassat sig efter det. Genom att lyssna på personalens tankar och

åsikter bekräftar de unga cheferna sin personal vilket vi tror leder till ett högre välmående i

arbetsgruppen.

4.3.2 Välmåendet hos personalen

Det anpassade ledarskap som vi ser hos de unga cheferna grundas i tanken på att personalen

är företaget främsta tillgång. Det framkommer i studien att det är genom personalens

välmående som organisationen kan nå sina mål och att personalen är den viktigaste resursen

som de har. Om personalen inte mår bra så når inte heller företaget sina mål. Allt måste börja

hos personalen och deras välmående sen kan de arbeta sig uppåt. Detta hänger ihop med det

anpassade ledarskapet som vi tidigare nämt. Det anpassade ledarskapet är ett steg på vägen

för att få en nöjd och tillfredsställd personalstyrka. Följande citat påvisar hur respondenterna

prioriterar personalen först i sitt arbete:

Jag kan ju göra min arbetsplats bra för min personal alltså de jobbar ju

en tredjedel av sitt liv, mår inte de bra så gör de inte ett bra jobb och

då har inte jag med mig dem.

(Robin)

Det handlar ju mycket om välmående, att de trivs, att de är här.

(Kim)

Är folk nöjda så är det roligare att gå till jobbet och det är ju så man

själv vill känna.

(Alex)

Att ha en nöjd och välmående personal är viktigt för de unga cheferna och det är avgörande

för att kunna arbeta mot de uppsatta målen som finns inom verksamheten. Detta kopplar vi

ihop med Golemans (2000) ledarskapsstil den samförstående ledaren. Den samförstående

ledaren menar att de anställda kommer först. Enligt Goleman fokuserar den här

ledarskapsstilen konstant på de anställda medan uppgifter och uppsatta mål hamnar i

skymundan bakom anställdas välmående, känslor och personliga värde. Ledaren försöker

ständigt se till att de anställda är glada och att det är harmoni i gruppen. Det läggs mycket

fokus på att bygga starka personliga band till de anställda och mellan de anställda och

lojalitet är något som förespråkas. Välmåendet verkar vara något som de unga cheferna

lägger stor vikt vid i sitt ledarskap så vi anser att alla respondenter influeras till en viss grad

av den samförstående ledarskapsstilen. De unga cheferna jobbar som sagt på att ha en

välmående personal men de jobbar ständigt mot uppsatta mål. Nedan följer citat från några

respondenter när de beskriver deras eget ledarskap som påvisar detta fokus.

Detta synsätt skiljer sig en aning om hur de unga cheferna ser på de äldre chefernas ledarskap

vilket vi kommer ta upp i fjärde temat som handlar just om den äldre generationens ledarskap

38

4.4 Skillnader mellan de äldre och yngre cheferna

I det fjärde och sista temat kommer vi redogöra för hur de unga cheferna ser på den äldre

generationens ledarskap. Det fjärde temat är skapat utifrån frågeställningen: Kan unga chefer

se skillnader i till exempel ledarskap, arbetssätt, syn på arbete mellan generationer på

arbetsplatsen? Alla respondenter i vår studie har chefer som tillhör antingen generation X

eller folkhemsgenerationen. Det visar sig att de unga chefernas chef både kan vara

involverade i arbetet men även ha en mer avlägsen roll som endast ger stöd vid behov. Det

visar sig att det finns skillnader mellan de äldre och de yngre cheferna och den största

skillnaden är hur ledarskapet ser ut. Den äldre generationens chefer lägger stort fokus på

siffror samt att de pekar med hela handen då de har en tydlig bild hur verksamhetens ska

styras. Vi kommer därför nu ta oss an det sista temat med hjälp av just begreppen fokus på

siffror samt pekar med hela handen.

4.4.1 Fokus på siffror

Undersökningen vi genomfört visar att de chefer som tillhör generation X och

folkhemsgenerationen har ett intresse av att spara pengar för företagets skull samt att de unga

cheferna som tillhör generation Y fokuserar på de anställdas välmående. Varje chef har sina

mål att sträva efter att uppnå och detta gör de på olika vis. Den yngre generationen beskriver

vikten av en välmående personal för att nå sina mål och den äldre generationen fokuserar på

att analysera siffror för att nå sina mål. Det är inte på så vis att chefen antingen bryr sig om

personalens välmående eller analys av siffror och diagram men det finns tydliga drag vad

som anses vara viktigast. Glass (2007) menar att varje generation har egenskaper som är

värdefulla och viktiga för arbetsmarknaden och vad som prioriteras i livet skiljer mellan

generationerna. Detta menar han är viktigt för chefer och ledare att förstå och även dra nytta

av i arbetet. När Parment (2008, s.91ff) gör beskrivningar på de olika generationerna menar

han att generation Y inte sparar pengar på samma sätt som de tidigare generationerna då de

vill leva gott i nuläget snarare än att spara för framtiden. Kinding (2008, s.47f) menar även

han att de materiella tingen inte är lika viktiga för generation Y som för tidigare generationer

då upplevelser och välbefinnandet prioriteras framför de materiella tingen. Detta är något

som på sätt och vis framkommer i vår undersökning men då inte för eget syfte utan för de

anställdas skull. De unga cheferna tycker att det är viktigt att personalen mår bra och menar

att den äldre generationen fokuserar på att ständigt spara pengar. Nedan följer några citat från

våra intervjuer där respondenterna beskriver sin chef:

Hon ser bara siffror, statistik och pengar. Medan jag tycker att är det

en konsult som mår fruktansvärt dåligt då kanske det är lika bra att

hen går hem medan hon ser att vi behöver betala ut sjuklön.

(Kim)

39

Han vill gärna följa diagram följa det teoretiska medan jag gärna , jag

är mer praktisk, jag tycker det går snabbare om man går den praktiska

vägen än om man ska påvisa massa siffror det är inte alla som förstår

siffrorna rakt av.

(Robin)

I citaten ovan ser vi hur några av de unga cheferna gör skillnaden mellan sig själv och sin

egen chef genom att de anser att de har olika syn på vad som är viktigast. De påpekar att de

själva tycker det är viktigt att personalen mår bra samt att deras egna chef gärna analyserar

och presenterar siffror. Det framkommer att de yngre cheferna gärna vill lägga sig på

personalens nivå och anser att det är svårt att få med sig personalen genom att enbart

presentera siffror och statistik. Beskrivningen av den äldre generationens chefer är att de

förklara mål och strategier på ett sätt som personalen inte förstår genom att det är för stort

fokus på siffror. Det är långt i från all personal som förstår sig på siffror, statistik och

diagram och det som sägs blir obegripligt för de anställda. Resultatet visar även att den äldre

generationens chefer är rädda för förändring och försöker hålla sig till sånt de kan och som de

känner igen sedan tidigare.

Zaleznik (1970) hävdar att det finns vissa skillnader mellan ledare och chefer vilket gör att

chefskap och ledarskap inte kan utövas av en och samma person. Yulk (2012, s.9f) menar att

chefer värderar stabilitet, ordning och effektivitet högst medan ledare värdesätter egenskaper

som flexibilitet, nytänkande och anpassningsförmåga högst. Chefer beskrivs som opersonliga

och riskrädda människor som arbetar kortsiktigt medan ledare är personer som månar om

såväl medarbetarna som de ekonomiska resultaten. Ledare anses då även arbeta mer

långsiktigt på grund av dessa egenskaper. Något som vi tycker är intressant är hur Zaleznik

och Yulk beskriver de skillnader som finns med att vara chef och ledare. Den yngre

generationens chefer beskriver sig själva som ledare genom att de fokuserar på personalen

samt att de inte är rädda för förändringar. Den äldre generationens chefer beskrivs av den

yngre generationen som chefer utifrån dessa teorier.

Historiskt sett har inte användandet av begreppen chef och ledare varit densamma som den är

idag då man förr använde begreppet chef som en titel på en person som formellt var utsedd

till att leda en organisation (Granberg 2011, s.578f). Ordet ledare är ett nyare och mer

svårdefinierat ord (Granberg 2016, s.24f). Flertalet forskare menar att beroende på vilken tid

vi lever i skapas olika normer och värderingar hos oss individer som i sin tur utgör grunden

till olika generationer (Parment 2008, Twenge et al 2010 & Cekada 2012). Cekada (2012)

hävdar att varje generation har unika egenskaper, influenser samt arbetsmoral som påverkar

individernas sätt att interagera på. Genom våra intervjuer har vi fått en del intressanta svar

som påvisar en viss skillnad på de unga cheferna mot deras äldre chefer. Det som främst är

intressant är vilka prioriteringar som görs i arbetet samt hur tillvägagångssättet ser ut. Det

visar sig att den yngre generationen lägger mycket fokus på att personalen ska må bra medan

den äldre fokuserar på siffror och lönsamheten för företaget. En förklaring till denna skillnad

mellan generationernas olikheter i ledarskap kan vara hur omgivningen påverkar våra

40

värderingar beroende på vilken tid vi lever. Folkhemsgenerationen växte upp med den

traditionella synen på hur en chef ska vara vilket då kan ha präglat hur de leder sina anställda

idag.

4.4.2 Pekar med hela handen

Det framkommer även i vår studie att den äldre generationen styr genom att de pekar med

hela handen samt att de har en tydlig bild i hur de vill att företaget ska styras. Detta leder oss

in i det sista begreppet inom temat men även det sista i vår analys som vi gett namnet till just

pekar med hela handen. En ledarskapsstil som Goleman (2000) beskriver är den

kommenderande ledaren som kännetecknas av ett ledarskap där man styr med järnhand. “Gör

som jag säger” är mottot och de anställda förväntas att följa till punkt och pricka. Här finns

ett mycket litet utrymme för kontroll av det egna arbetet hos de anställda samtidigt som

kraven på de anställda ofta är höga. Den äldre generationens ledarskapsstil präglas av just den

kommenderande ledare och nedan följer några citat där respondenterna beskriver hur deras

egna chefer agerar på arbetet:

Hon pekar med hela handen och bara kollar om man gör fel typ.

(Kim)

Vissa är väldigt självsäkra och kör liksom och dom vet precis hur de

vill ha det och vad de tycker är rätt.

(Charlie)

Citaten ovan beskriver hur några av respondenterna ser på den äldre generationen som ledare.

Det visar sig att den äldre generationens ledarskapsstil passar bra in på den kommenderande

ledarskapsstilen. Respondenterna beskriver sitt eget ledarskap genom att de anpassar det

utifrån situation samt att de lägger mycket fokus på att personalen ska må bra. När de sedan

ska beskriva sin egna chef är det genomgående att det läggs mycket fokus på siffror och

statistik samt att de har en bestämd åsikt om hur de vill att de ska arbeta. Dessa olikheter i

ledarskapsstil kan leda till konflikter på arbetet men det kan även resultera i en mångfald i

styrningen på arbetsplatsen. Den äldre och den yngre generationens chefer kompletterar

varandra bra genom att både fokus på siffror och fokus på personalen får ta plats.

Genom våra olika teman och begrepp har vi nu redogjort för de fynd vi gjort i

undersökningen samt att vi besvarat på våra frågeställningar. Varje tema utgör en redogörelse

för de fynd vi gjort inom varje frågeställning och i nästa kapitel som är slutsats och

diskussion kommer vi sammanfatta våra resultat till varje frågeställning.

41

5. Slutsats och diskussion

I följande avsnitt kommer vi först och främst besvara studiens frågeställningar samt redogöra

för de slutsatser som vi kommit fram till. Slutligen kommer vi föra en diskussion kring vår

uppsats samt ge förslag till vidare forskning.

5.1 Slutsats

Syftet med vår undersökning var att få en djupare förståelse för hur unga människor som

innehar en chefsposition upplever sin roll som chef i dagens samhälle. Vi ville förstå vad det

är som lockar och/eller skrämmer med chefsrollen. För att nå upp till syftet med vår studie

hade vi fyra frågeställningar att besvara som var: Vad är det bästa med att vara chef? Vad är

det sämsta med att vara chef? Hur beskriver unga chefer sitt ledarskap? Kan unga chefer se

skillnader i till exempel ledarskap, arbetssätt, syn på arbete mellan generationer på

arbetsplatsen? Dessa frågeställningar hade vi tänkt besvara var för sig i följande avsnitt.

Vad är det bästa med att vara chef?

Det framkommer i vår studie att det bästa med att vara chef är de varierande

arbetsuppgifterna som en chef har samt att de ständigt får lov att utvecklas. Eftersom det är

en bredd på arbetsuppgifterna som ska utföras blir arbetsdagen aldrig tråkig då det alltid finns

något att göra. Genom att cheferna ständigt ställs inför nya utmaningar får de lov att testa sina

gränser samt att de får lära sig nya saker vilket bidrar till självförverkligande hos individen.

Vad är det sämsta med att vara chef?

Alla arbeten har sina för- och nackdelar och vad som framkommer i vår studie som är det

sämsta med att vara chef är att det ibland är obalans i de krav som ställs på individen samt

vilken tid de har att utföra det på. En sådan sak som att behöva lösa konflikter som uppstått

på arbetsplatsen bidrar till att energi och fokus flyttas från de arbetsuppgifter som ingår i den

dagliga driften. Dessa oförutsägbara händelserna bidrar till minskad tid för att utföra andra

arbetsuppgifter och cheferna känner stress för att inte hinna med i tid.

Hur beskriver unga chefer sitt ledarskap?

Cheferna i vår studie har svårt att sätta exakta ord på hur de är som ledare men de beskriver

sitt ledarskap framkommer det att de måste anpassa sitt ledarskap utifrån situation och person

för att nå framgång. De poängterar att de har ett anpassningsbart ledarskap men trycker

mycket på att det viktigast för dem är att personalen mår bra.

Kan unga chefer se skillnader i till exempel ledarskap, arbetssätt, syn på arbete mellan

generationer på arbetsplatsen?

Resultatet visar att de unga cheferna kan se en viss skillnad mellan dem själva och den äldre

generationen på arbetet. Den äldre generationen är fokuserade på siffror och har ofta en klar

bild över hur verksamheten ska styras. De unga cheferna påvisar där skillnaden som finns

42

mellan dem genom att deras fokus snarare ligger vid personalen och att de anpassar sitt

ledarskap utifrån vilken person eller situation det handlar om.

5.2 Diskussion

Den största delen av arbetet med studien har genomförts tillsammans genom långa och djupa

diskussioner för att vända och vrida på varje synsätt i syfte till att inte missa något. När vi väl

skulle intervjua valde vi att intervjua var för sig för att skapa en tryggare miljö för

respondenterna. Vi ansåg att respondenterna skulle kunna känna sig utfrågade om vi satt två

intervjuare med en respondent och valde därför att sitta en och en med respondenterna. Detta

är något som kan ha bidragit till att vissa frågor blev besvarade på olika vis då vi fokuserade

våra följdfrågor på olika ställen. Fördelen med detta är att vi har fått en bredd i våra svar då vi

ställt frågor och följdfrågor på olika vis. Vi anser även att denna metod gjort att varje intervju

blivit centrerad runt respondenten då ingen intervju blivit den andra lik just genom att

följdfrågor ställts på olika ställen i intervjun. Nackdelen som vi kan se i efterhand är att de

följdfrågor som en av oss ställde i varje intervju missades i de andra intervjuerna och vice

versa. Detta kan ha lett till att intervjuerna som utförs av den ena skiljer sig för mycket från

intervjuerna som den andra utfört. I efterhand ser vi att vi skulle ha gjort en varsin intervju för

att sedan sammanställa dessa och diskutera om det är några svar som är intressanta att ställa

följdfrågor kring i följande intervjuer för att få ett mer liknande upplägg men ändå behållit

den öppna strukturen.

Vi använde oss av en semistrukturerad intervju för att få en bredd på våra svar och för att

respondenterna skulle kunna prata någorlunda fritt inom ämnet. Nu i efterhand ser vi att

tolkning och analys av ett sådant material är svårt och tidskrävande för de otränade. En lite

mer strukturerad intervjuguide hade gjort arbetet lättare för oss som är ovana intervjuare. Vi

har diskuterat vad vi kunde ha gjort bättre och just den här biten är något som kunde ha gjorts

annorlunda. Vi är dock inte säkra på att vi faktiskt hade utfört intervjuerna annorlunda då vi

är nöjda med intervjuerna och de svar vi fått fram men analysarbetet hade underlättats av en

mer strukturerad intervjumetod.

5.3 Vidare forskning

Vi har i vår undersökning fokuserat på unga chefers upplevelser om hur det är att vara chef i

dagens Sverige. Eftersom det visar sig att 126 000 chefer kommer gå i pension inom en

tioårsperiod och att statistik visar att intresset för att bli chef hos unga är lågt skulle vi vilja se

en undersökning om förklaringen till detta. Vi har i vår undersökning fokuserat på de som

sitter på en chefsposition och därav inte fått något svar om det svala intresset eftersom vi har

riktat in oss på dem som faktiskt vill vara chefer. Vi skulle därför vilja se en kvantitativ

undersökning där det tydligare framkommer anledningen till det svala intresset. Enligt

statistik som vi tagit del av visar det sig att enbart 50 procent av unga i Sverige vill bli chef

mot 70 procent i resterande Europa. Efter att vi har utfört våra intervjuer är det enbart ett fåtal

som faktiskt säger att de alltid velat haft en ledarroll. De flesta har på ett eller annat vis

snubblat in på chefsrollen både genom tillfällighet och skicklighet. Det vi då ser som något

43

som bör diskuteras är hur tillförlitligt statistiken om viljan att bli chef är. Vi tror att det helt

och hållet beror på hur frågan blir ställd samt i vilket skede i livet de tillfrågade befinner sig i

för stunden. De som idag satt på en chefsposition hade enligt dem själva troligtvis inte sagt

att de velat bli chef om de fått frågan för längesedan. Respondenterna svarade samtliga att de

trivdes i sin roll och skulle inte vilja byta ner sig som de uttryckte det utan snarare klättra

inom företaget eller inneha en liknande position inom någon annan bransch.

En annan sak som vi finner intressant är att alla respondenter har chefer som är äldre än de

själva och synen på dem liknar varandra. Något som vi skulle vilja studera är om chefer

högre upp i organisationerna har samma fokus på personalen eller om det blir mer fokus på

siffror ju högre upp i organisationen man kommer. Det skulle vara intressant att se en studie

om det är en fråga om position vad chefen lägger störst fokus på eller om det är en

generationsfråga.

I vår studie har det framkommit att de unga cheferna anser sig själva ha ett stort fokus på

personalen och dess välmående. De anser att de lägger mycket tid och energi på att få

personalen att känna sig sedd och hörd. Vi anser att det vore intressant att genomföra en

studie med fokus på unga chefer precis som denna men istället intervjua anställda som har

unga chefer. Vi skulle då vilja ta reda på om de anställda känner sig sedda genom att chefen

fokuserar på personalen samt om de anställda märker någon skillnad mellan unga och äldre

chefer.

Enligt en av respondenterna så är äldre personer som sitter på högre positioner i

organisationerna mer rädda för förändring och tycker att det ska vara som det alltid har varit.

Förslag om förändringar tas inte emot med så blida ögon och på denna nivå är det de yngre

som är pådrivande mot förändring och ser snarare möjligheter än problem. Ser man däremot

nedåt i organisationen, bland medarbetarna så är synen på förändring annorlunda.

Respondenten menar att de äldre som jobbar “på golvet” hanterar förändringar mycket bättre

än de unga på samma nivå. Det hade varit intressant att se en undersökning som tar upp om

skillnaden i inställning till jobbet ändrar sig beroende på vilken nivå i organisationen man

befinner sig på.

44

Referenslista

Böcker

Alvehus, J. 2013. Skriva uppsats med kvalitativ metod. Stockholm: Liber

Andersson, S. 2014. Om positivism och hermeneutik. Lund: Studentlitteratur AB

Bruzelius, L H. & Skärvad, P-H. 2011. Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.

de Klerk, A. 1991. Att hantera konflikter. I arbete och grupp. Stockholm: Timbro.

Corbin, J. & Srauss, A. Basics of Qualitative Research (3rd ed.): Techniques and Procedures

for Developing Grounded Theory. California: Sage Publications Inc.

Döös, M. & Waldenström, K. 2007. Chefskapets former och resultat: två kunskapsöversikter

om arbetsplatsens ledarskap. Stockholm: VINNOVA.

Ejvegård, R. 2009. Vetenskaplig metod. Lund: Studentlitteratur AB

Eriksson, B. & Larsson, P. 2002. Våra arbetsmiljöer. Hansen, L H, & Orban P (Red.)

Arbetslivet. Lund: Studentlitteratur AB

Gunnarsson, R. & Billhult, A. 2012, Forskningsetik. Henricson, M (RED.) Vetenskaplig teori

och metod från idé till examination inom omvårdnad. Lund: Studentlitteratur AB

Granberg, O. 2016. Ledarskap och organisation i en föränderlig värld. Lund:

Studentlitteratur.

Granberg, O. 2011. PAOU, Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm:

Natur & Kultur.

Karasek, R., & Theorell, T. 1990. Healthy work, stress, productivity, and the reconstruction

of working life. New York, N.Y. : Basic Books.

Kinding, A. 2008, Ung och chef, en praktisk handbok för nyblivna unga chefer och deras

äldre medarbetare. Halmstad: Bulls Graphics.

Kjellström, S. 2012, Forskningsetik. Henricson, M (RED.) Vetenskaplig teori och metod från

idé till examination inom omvårdnad. Lund: Studentlitteratur AB

Lind Nilsson, I. & Gustafsson, L. 2006. Ledarskapets inre och yttre resa. Lund:

Studentlitteratur.

Lindmark, A & Önnevik T 2006. Human Resource Management, Organisationens hjärta.

Lund: Studentlittertur AB.

45

Martin, C.A. & Tulgan, B. 2001, Managing Generation Y. Global Citizens Born in the Late

Seventies and Early Eighties, Amherst, Massachusetts:HRD Press

Northouse, P. 2016: Leadership. Theory and practice. London: SAGE Publications.

Parment, A. 2008, Generation Y, framtidens konsumenter och medarbetare gör entré.

Malmö: Liber.

Patel, R. & Davidson, B. 2011. Forskningsmetodikens grunder. Att planera, genomföra och

rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur AB.

Schutz, W. 1997, Den goda organisationen. Stockholm: Natur och kultur.

Stockfelt, T. 1988, Arbetslivets pedagogik. Stockholm: Timbro.

Trost, J. 2010. Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.

Yin, R K. 2013, Kvalitativ forskning från start till mål. Lund: Studentlitteratur AB

Yukl, G. 2012. Ledarskap i organisatoner. Edinburgh: Pearson Education Limited.

Artiklar

Cekada, L,T. (2012). Training a Multigenerational Workforce, Understanding Key Needs &

Learning Styles. Professional Safety, 57(3), 40-44.

Cogin, J. (2012). Are generational differences in work values fact or fiction? Multi-country

evidence and implications. The International Journal of Human Resource Management,

23(11), 2268-2294.

Glass, Amy. (2007). Understanding generational differences for competitive success.

Industrial and Commercial Training, 39(2), 98-103

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard business review, 78(2), 78-90.

Solaja, O,M., Idowu, F,E., & James, D,E. (2016). Exploring the relationship between

leadership communication style, personality trait and organizational productivity. Serbian

Journal of Management. 11(1), 99-117.

Twenge, M,J., Cambell, M,S., Hoffman, B,J., & Lance, E,C. (2010) Generational Differences

in Work Values: Leisure and Extrinsic Values Increasing, Social and Intrinsic Values

Decreasing. Journal of Management, 36(5), 1117-1142.

Zaleznik, A. (1970). Managers and leaders: Are they different? Harvard Business Review.

55(5), 67 - 78.

Wong, M., Gardiner, E., Lang, W,. Coulon, L. (2008). Generational differences in personality

and motivation Do they exist and what are the implications for the workplace? Journal of

Managerial Psychology, 23(8), 878 - 890

46

Hemsidor

Vetenskapsrådet (2017). Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig

forskning. Tillgänglig:

http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf 2017-05-16

Ledarna (2015). Ansträngd chefsåterväxt när 48 chefer pensioneras varje arbetsdag:

Tillgänglig: https://www.ledarna.se/Press-Opinion/Pressmeddelanden1/pressmeddelanden-

2015/anstrangd-chefsatervaxt-nar-48-chefer-pensioneras-varje-arbetsdag/ 2017-03-21

Statistiska centralbyrån(2005). Unga vuxnas etablering i vuxenvärlden fördröjd: Tillgänglig:

http://www.scb.se/sv_/Hitta-statistik/Statistik-efter-

amne/Levnadsforhallanden/Levnadsforhallanden/Undersokningarna-av-levnadsforhallanden-

ULF-SILC/12202/12209/Behallare-for-Press/148218/ 2017-04-13

SVD Näringsliv(2015). Därför vill unga inte bli chefer. Tillgänglig:

https://www.svd.se/darfor-vill-unga-inte-bli-chefer 2017-03-21

HD (2015). Privatliv och trygghet viktigast för unga Tillgänglig:

http://www.hd.se/2015-09-03/privatliv-och-trygghet-viktigast-for-unga 2017-03-21

47

Bilaga 1

Intervjuguide Bakgrundsfrågor

- Ålder

- Utbildningsnivå

- Arbetsområde samt titel

Inledande frågor:

- Kan du berätta vad du gjort sedan du tog studenten fram tills idag? (Studier/arbetsliv)

- Hur fick du jobbet?

- Vad fick dig till att vilja bli chef?

- Hur länge har du arbetat som chef?

Ledarskap/Chefskap

- Vad består dina främsta arbetsuppgifter av?

- Vad är ledarskap/chefskap för dig? personliga egenskaper, titel, arbetsuppgifter.

- Anser du att det är skillnad på ledare samt chef?

- Beskriv ditt ledarskap.

- Är ditt ledarskap statiskt eller anpassningsbart utifrån situation?

- Har du någon ledare som förebild? Beskriv dennes egenskaper.

- Finns det informella ledare i arbetsgruppen? Anser du detta positivt/negativt? Varför?

- Kan du se någon skillnad på ditt ledarskap och ledarskapet hos någon äldre? Isåfall -

vilken?

Arbetskrav

- Hur ser arbetsbelastningen ut?

- Känner du att tiden räcker till för att utföra dina arbetsuppgifter?

- Var utför du dina arbetsuppgifter? På jobbet, hemma annat? spelar det någon roll?

- Känner du att du kan släppa arbetet när du kommer hem?

- Ställs det samma krav på dig som på äldre kollegor i liknande roll/position?

Socialt stöd

- Känner du att ditt arbete uppskattas av kollegor/chef?

- Får du hjälp att utföra arbetsuppgifter av andra vid behov?

- Får alla chefer det stöd de behöver/önskar eller kan du se någon skillnad mellan dig

och dina äldre kollegor i liknande roll/position?

- Söker de äldre cheferna hjälp och stöd hos dig?

- Har du kul på jobbet? Med vem/vilka, gemensamma raster, samtalsämnen.

- Till vem vänder du dig till vid eventuella problem? Andra kollegor, chefer, annan.

- Har du någon eller några att vända dig till utanför arbetet?

Kontroll

- Kan du planera din egen tid?

- Har du möjlighet att påverka utförandet av dina arbetsuppgifter?

- Har du möjlighet att planera de anställdas arbetsdag? tid, uppgifter, utförande.

- Om inte. Vem eller vilka bestämmer?

48

Kompetens

- Känner du att du får utnyttja dina kunskaper i ditt arbete? I vilka situationer?

- Är det ett arbete där du har möjlighet att lära nya saker?

- Vilken kompetens anser du värderas högst på arbetet? Utbildning, erfarenhet, social

kompetens annat?

Konflikter

- Har du varit involverad i någon konflikt med en äldre medarbetare? Vad gällde

konflikten? Grundproblemet? Hur löste ni det?

- Hur hanterar du de konflikter som uppstått på arbetsplatsen?

- Anser du att du utsätts för mer konflikter än dina äldre kollegor?

- Har ni några konflikter i arbetsgruppen du ansvarar för med en koppling till

åldersskillnader? Olika åsikter, värderingar, grupperingar

Övrigt

- Vad är det bästa med ditt arbete?

- Vad är det sämsta med ditt arbete?

- Enligt statistik är det enbart 50% av unga i sverige som vill bli chef jämfört med 70%

i övriga europa. Varför tror du att intresset är så lågt bland unga i sverige?