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ISO: 9000 EN MUNICIPIOS DE COLOMBIA. EL CASO DE LA CERTIFICACIÓN DEL MUNICIPIO DE SABANETA - ANTIOQUIA. ¿NUEVA ERA DE LA GESTIÓN
MUNICIPAL?
LUIS EDUARDO VALENCIA GONZÁLEZ
Proyecto de Grado
Oscar Armando Pardo Aragón MS Asesor
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ÁREA DE GESTIÓN PÚBLICA BOGOTÁ
2004
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Dedico esta investigación a mis padres, a mi familia, a mis amigos y a aquellos
maestros de quienes he aprendido a lo largo de mi paso por la Facultad de
Administración en la Universidad de los Andes.
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AGRADECIMIENTOS
Agradezco los aportes y la colaboración de:
El Maestro José DelaCerda Gastélum, la Doctora Margarita Florez y su familia, el
Señor Alcalde Doctor Carlos Mario Cuartas, los funcionarios del Municipio de
Sabaneta en general, el Profesor Luis Díaz Matajira, la Señorita Juanita Pardo
Castillo y su familia, la Señora Lucía Valencia C., la Doctora Sonnia Valencia C. y
a todas aquellas personas que de alguna u otra manera facilitaron la elaboración
de este proyecto.
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TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 INTODUCCIÓN
2.2 DEFINICION DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
2.3 LA REINVENCIÓN DEL GOBIERNO: HACIA UN GOBIERNO CON ESPÍRITU
EMPRESARIAL
2.3.1 El Gobierno Empresarial
2.3.2 Los Diez Puntos Del Gobierno Empresarial
2.4 DEFINICIÓN DE CALIDAD
2.4.1 Definición De Sistema De Calidad
2.4.2 Qué Son Los Sistemas De Calidad ISO 9000
2.4.3 Las Ventajas Y Desventajas De Los Sistemas De Calidad ISO 9000
2.5 CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA
CAPITULO III: EL CASO DE LA CERTIFICACIÓN DEL MUNICIPIO DE
SABANETA
3.1 INTRODUCCIÓN
3.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
3.3 LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC
3.3.1 La Capacitación
3.3.2 La Documentación
3.3.3 La Implementación
3.3.4 La Verificación
3.3.5 Mantenimiento Del SGC
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CAPITULO IV: EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL SGC
4.1 INTRODUCCIÓN
4.2 MEJORAS A NIVEL INTERNO EN EL MUNICIPIO
4.2.1 PRIMERA ENCUESTA A FUNCIONARIOS
4.2.2 SEGUNDA ENCUESTA A FUNCIONARIOS
4.3 CAMBIOS AL EXTERIOR DEL MUNICIPIO
4.3.1 CIUDADANOS
4.3.2 DESEMPEÑO FISCAL
4.3.3 ELEMENTOS RESALTADOS EN LAS AUDITORIAS
4.4 EL CASO MEXICANO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONSIDERACIÓN FINAL
5.2 DECÁLOGO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS PARA LA EXPERIENCIA
MUNICIPAL
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
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INTRODUCCIÓN
La calidad en el sector público es una necesidad que no puede ser omitida por
más tiempo del que llevamos esperándola. En el transcurso de los últimos años,
algunas de las mayores y grandes críticas que se le han hecho al sector público
en Colombia, incluyen la ineficiencia y la incapacidad que presenta, para alinear el
funcionamiento de las instituciones del Estado, con las necesidades de los
ciudadanos.
Han sido muchos los programas y los proyectos que se han desarrollado a través
de los gobiernos para erradicar los males de la función pública, que por tantos
años han agobiado a la sociedad colombiana. Son la transparencia y la calidad
algunas de las herramientas más utilizadas dentro de los planteamientos de la
nueva gestión pública los que se proponen para la consecución de tal propósito.1
Por su parte los sistemas de calidad se plantean desde la perspectiva
administrativa, como una de las alternativas, que por sus logros y experiencias en
el sector privado, pueden funcionar como una de las herramientas que ayuden a
transformar el sector público hacia el mejoramiento de sus funciones.
Sabaneta, municipio del departamento de Antioquia, se convirtió en el primer
municipio en Colombia, que por iniciativa propia decidió implementar un sistema
de gestión de la calidad (SGC) ISO 9000 y certificar algunos de los procesos más
relevantes dentro de la administración central, con el único fin de optimizar los
recursos y ser eficientes en la prestación de servicios a los ciudadanos. Se
1 Véase CLAD, Una nueva gestión pública para América Latina. Centro Latinoamericano de administración para el desarrollo, Caracas, Venezuela, 1998.
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convierte entonces en el escenario perfecto, por su tamaño y organización
minimizada, para indagar sobre el propósito de este trabajo.
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El objetivo de esta investigación, es analizar las experiencias de la implementación
del SGC en el municipio de Sabaneta, para evaluar qué resultados ha tenido en el
mejoramiento de la eficiencia de los procesos de trabajo y en la calidad de los
servicios que se brindan a la comunidad.
La hipótesis o argumento central de este trabajo nace de la curiosidad que
produce encontrar herramientas de la gerencia privada en el sector público, y más
aún de las dudas que se generan alrededor de este tipo de innovaciones. ¿Es
posible que la implementación de un SGC ISO: 9000 mejora la dinámica de la
administración municipal? O nos encontramos delante de una de las tantas
iniciativas que surgen en el sector público y que agrandan la lista de moda de la
gerencia pública?
La metodología utilizada para responder a estas preguntas se basa en el análisis
de las percepciones de actores tanto a nivel interno como a nivel externo del
municipio y del análisis de otros documentos adicionales. Se pretende identificar a
través de su análisis los puntos que se describen en la teoría de la reinvención de
los gobiernos del autor David Osborne.
Las fuentes de información cuentan con estudios de los diferentes actores
involucrados en la implementación del SGC. Se elaboraron encuestas para medir
las experiencias y percepciones de funcionarios y ciudadanos, analizadas con
estadística descriptiva, con el único propósito de determinar tendencias, no
resultados concluyentes. Adicionalmente, se elaboraron diferentes entrevistas,
dentro de las que se destacan la entrevista al asesor del proyecto, William Zabala,
al señor Alcalde, Carlos Mario Cuartas, al coordinador del SGC, Javier Hernández,
al empresario y veedor de la implementación en el municipio, Ingeniero Iván Darío
Morales, a los presidentes de la junta de acción comunal, Juan R. Zapata y
Santiago Vásquez, entre otros importantes colaboradores. Adicionalmente se
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analizaron diferentes documentos entre los cuales se encuentran: Informes de
auditorias, estados financieros, actas de reuniones, etc
A través de cuatro capítulos se estudia la experiencia del municipio en la
implementación del SGC, comenzando por el marco teórico en el primer capítulo,
que ubica al lector en el contexto en el cual surge la idea, bajo los principios de la
nueva gestión pública. En el segundo capítulo, se descubrirá a través de un
análisis profundo, la secuencia de sucesos y hechos que llevaron al municipio a la
certificación, en agosto de 2003. El tercer capítulo contiene los hallazgos de la
investigación, que comprueban que la implementación del SGC ha traído al
municipio cambios fundamentales que se pueden calificar como mejoras.
Finalmente, en el cuarto y último capítulo se concluye con una serie de ideas
generales y con el decálogo de las buenas prácticas en la experiencia municipal
de ISO 9000, la cual le brinda al lector una serie de recomendaciones que deberá
tener en cuenta antes de implementar un SGC en un municipio.
Se espera que este trabajo, que se enmarca oportunamente en la vigencia de la
ley 872 de 2003, por medio de la cual se crea un sistema de gestión de la calidad
para el sector público, sean muchos los municipios y los alcaldes que se
convenzan de la importancia de una gestión sistemática y transparente, que
permita dirigir y evaluar el desempeño institucional, en cuanto a calidad y
satisfacción social en la prestación de los servicios. Este aporte a la administración
pública municipal resalta y expone las experiencias del primer municipio en
Colombia que se certifica con ISO 9000.
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2. MARCO TEORICO
2.1 INTRODUCCIÓN
La reforma del Estado es un tema central en la agenda política mundial. Uno de
sus propósitos fundamentales es rediseñar los gobiernos, para elevar su
capacidad de gestión. Es así, como dentro de esta misma agenda, surge hace
más de diez años el concepto de la nueva gestión pública (NGP), concepto
estudiado y aplicado en los países más avanzados y desarrollados del mundo.
Detrás de este concepto, surgen muchas experiencias que como se verá más
adelante, han hecho de los postulados de la NGP una nueva opción, para los
Estados emergentes de América Latina.
2.2 DEFINICIÓN DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA
No existe en la actualidad una definición simple y universal que describa lo
enmarcado en el concepto de la NGP. Sin embargo, es en el interior de los
Estados y en sus gobiernos más exactamente, en donde después de cada reforma
que ellos sufren, aparecen un conjunto de transformaciones que derivan en lo que
hoy se ha comenzado a llamar la NGP. Este concepto, implica asumir una serie de
principios que definen una nueva forma de pensar la gestión gubernamental y la
incorporación de nuevas pautas de desempeño en las instituciones.
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El centro latinoamericano de administración para el desarrollo (CLAD), publica
continuamente los trabajos e investigaciones más destacadas en el continente, en
el ámbito de la gestión pública. Uno de ellos, el de Francisco Moyado Estrada2
que define la NGP de la siguiente manera:
“… la nueva gestión pública promueve, en términos generales, la idea de un
Estado más descentralizado, con menos control jerárquico y mayor
rendición de cuentas. Defiende la participación como insumo que produce
resultados significativos y asegura el éxito y la efectividad, además de
reclamar mayor capacidad para el análisis estratégico, comunicaciones
activas, horizontalidad y potenciación de las capacidades organizacionales,
así como la construcción de redes institucionales.”
En su artículo, Moyano cita de manera recurrente, al autor Owen E. Hughes3 quien
por su parte define la NGP así:
“… la nueva gestión pública representa un cambio trascendental de la
perspectiva tradicional de la Administración Pública, a un sistema que pone
énfasis en los resultados, que reclama mayor responsabilidad y flexibilidad
institucional y que este cambio, no exento de controversias, obliga a asumir
una posición en torno al futuro del sector público y al respecto no cabe duda
que este será inevitablemente gerencial; tanto en la teoría como en la
práctica.”
Por su parte, la Fundación Friedrich Naumann4 de Alemania, define la NGP de la
siguiente manera:
2 Moyado Estrada, Francisco. “ Gestión Pública: hacia la mejora continua y el rediseño de las instituciones del sector público. Documento de la CLAD México 2002. 3 Huges, Owen E. “La nueva gestión pública”, en Brugué y Subirats. Lecturas de Gestión Pública. MAP España 1996.
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“La NGP se identifica como una perspectiva novedosa de comprensión,
análisis y abordaje de los problemas de la Administración Pública. Su
contribución es la aplicación de técnicas de gestión empresarial y la
aplicación de valores de eficacia y eficiencia por encima del modelo
administrativo tradicional. No obstante, la NGP expresa una alternativa de
solución a los problemas gubernamentales que requiere de esfuerzos
múltiples en su proceso de implementación.”
A partir de las definiciones mencionadas este trabajo entiende como NGP los
mecanismos que permiten garantizar que la organización pública persiga y
alcance sus objetivos organizacionales, de una manera eficiente y eficaz,
utilizando en sus esquemas las políticas y estrategias de la gerencia privada. Es
interesante anotar, que si bien este concepto se ha desarrollado típicamente en
los países más desarrollados del mundo, los países latinoamericanos también
han comenzado a recopilar sus experiencias para replicarlas en sus respectivos
estados.
Algunas de las experiencias más significativas, fueron recogidas en la década de
los 90’s por muchos autores de países desarrollados, en donde la NGP fue una
ola que toco todo tipo de administraciones públicas. Estados Unidos fue uno de los
países que, por su organización federal y descentralizada, tuvo el mayor número
de experiencias positivas en la reestructuración de los gobiernos. A continuación,
se presentará el resultado de la recopilación de uno de los autores más
reconocidos en el tema de innovación gubernamental. David Osborne 5
4 Fundación Friedrich Naumann, La Nueva Gestión Pública: Experiencias y recomendaciones desde la práctica en Alemania, Disponible en: http://www.fnst.de/webcom/show_article.php/_c-769/_nr-3/_p-1/i.html Accesado en Sep 11/2004. 5 Osborne, David; Gaebler, Ted; “La reinvención del Gobierno: La influenci a del espíritu empresarial en el sector público” Paidós Estado y Sociedad; España; 1994.
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2.3 LA REINVENCIÓN DEL GOBIERNO: HACIA UN GOBIERNO CON ESPÍRITU EMPRESARIAL David Osborne es reconocido como uno de los autores contemporáneos que más
ha aportado en el tema de la NGP a nivel mundial. El tema de la mayoría de sus
trabajos se basa en la reinvención de los gobiernos a partir de experiencias vividas
en los Estados Unidos (EEUU) durante la década pasada. Su libro se convierte en
un punto fundamental de referencia para este trabajo, dada la profundidad con la
que se abarcan las experiencias vividas en ese país.
La necesidad de la reinvención del gobierno, surge a partir del cambio evolutivo
que ha sufrido el papel del Estado en los últimos siglos. Mucho se ha discutido
sobre las verdaderas funciones del Estado y muchos han sido los cambios a
través de los años. Hemos cambiado del estado que no se ocupaba de los pobres
al Estado que Bismark creó en los años 70 del siglo XIX, el Estado de bienestar.
Hemos vivido estados que monopolizaron la economía durante siglos y ahora
vivimos Estados que dejan la economía a las leyes del mercado. Y así
sucesivamente.6
En la actualidad y con el surgimiento de una economía global basada en el
conocimiento, las realidades del mundo han dado un giro y el papel del gobierno,
entendido como el mecanismo que empleamos para adoptar todas aquellas
decisiones que afectan a la comunidad, es un factor de gran relevancia.
Para entender el trabajo de Osborne es fundamental tener claro el concepto del
gobierno empresarial, que en su concepción es el tipo de gobierno emergente bajo
los postulados de la NGP y que se contrapone al preconcebido y funcionante
gobierno burocrático.
6 Strasser, Carlos, Teoría del Estado, Abeledo-Perrot (1986)
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2.3.1 El Gobierno empresarial Para una correcta interpretación de la definición
del gobierno empresarial es pertinente remitirse en primera instancia a la
definición que más ilustra el perfil del empresario (entrepreneur), aquella citada
por Osborne en su libro y que pertenece al economista francés J.B. Say que reza:
“El empresario es aquel que traslada los recursos económicos de un área
de más baja productividad a un área de productividad más elevada y mayor
rendimiento” 7
Entonces el empresario es aquel que independientemente del sector en donde se
desempeñe – el público, el privado o el tercero - buscará asignar sus recursos,
cualquiera que estos sean, para optimizar la productividad.
Cuando se habla del modelo de gobierno empresarial, se refiere entonces a las
instituciones del sector público que habitualmente actúan usando sus recursos,
según nuevas maneras, que le permitan mejorar su eficiencia y sus resultados
concretos.
Para aquellas personas que creen que los empresarios son personas que aman el
riesgo y que constantemente lo buscan, se preguntarán en el caso de gobiernos
empresariales según Osborne, ¿Quién pretenderá que los burócratas arriesguen
los dólares, que, con poco trabajo reciben de los impuestos?
Pues según Peter Drucker, experto en temas de gestión, los empresarios no son
aquellos que buscan riesgos, sino oportunidades. Ejemplifica lo anterior
refiriéndose a una ocasión en la que asistió a un simposio universitario sobre
gestión empresarial y en donde la intervención de un famoso y conocido
innovador fue la siguiente:
7 Osborne, David; Op. Cit., Pág. 20.
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“… sin embargo, todos los que yo conozco (se refiere a los empresarios) y
que han triunfado tienen esto en común, y solo esto: no asumen riesgos
como actitud básica. Tratan de definir los riesgos que han de asumir y
minimizarlos todo lo posible. De lo contrario, ninguno de nosotros habría
triunfado.” 8
Ahora bien, la siguiente pregunta es, ¿Qué ha pasado con los tradicionales
gobiernos de corte burocrático en los últimos años y a que se debe la necesidad
de avanzar hacia gobiernos de corte empresarial?
Por muchos años los gobiernos de corte burocrático se han dedicado a
perfeccionar los fines, muchos de ellos tan complejos como cambiantes. A un
costo económico altísimo, que no ha traído más que desilusiones. Según Osborne,
la deficiencia de los gobiernos hoy demuestra que la prioridad no estaba en los
fines sino los abandonados medios. Y es precisamente en estos medios en los
que se basa le teoría de Osborne sobre la reinvención del gobierno, en medios
que se presentan a continuación como los diez puntos del gobierno empresarial y
cuya finalidad es impulsar a las instituciones al mejoramiento para responder a los
intereses y necesidades de los ciudadanos.
2.3.2 Los diez puntos del gobierno empresarial En una cuestión de términos
sería muy fácil caer en el error de interpretar gobierno empresarial como un
paralelo que presupone la igualdad de Empresa y Gobierno. Se parte de la idea de
que Empresa y Gobierno son dos cosas diferentes, que bajo ninguna óptica, la
propuesta de Osborne es aquella de suponer que los gobiernos pueden verse o
manejarse exactamente como a una empresa. Es evidente que las diferencias
entre los dos son innumerables y que por tales son organizaciones
fundamentalmente distintas. Algunas de sus diferencias se resumen en la tabla 1.
8 Ibíd., Pág. 21
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Tabla1 Diferencias entre Gobierno y Empresa
Empresa
Gobierno
A los líderes los mueve el beneficio. A los líderes los mueve el interés de ser reelegidos.
Las empresas obtienen de sus clientes, la mayor parte de sus ingresos.
Los gobiernos obtienen de los impuestos de sus contribuyentes, la mayor parte de los ingresos.
Las empresas son impulsadas por la competencia.
Los gobiernos emplean monopolios.
El origen de sus ingresos se deriva de una decisión voluntaria, por parte de quién paga un precio.
El origen de sus ingresos deriva de una obligación, aquella de pagar impuestos.
El administrador privado es dirigido por los intereses de la Junta Directiva.
Los administradores públicos tienden a moverse según los grupos de interés (políticos)
El empleado privado vive con menos intensidad el control ejercido sobre él, que en este caso es ejercido por el dueño.
El empleado vive muy intensamente el ejercicio del control y corre mayor riesgo al manejar lo perteneciente al público.
La empresa privada tiene administradores que pueden tomar decisiones a puerta cerrada y rápidamente.
El gobierno es democrático y abierto, por lo tanto, es mas lento en la toma de decisiones.
La función objetivo de la empresa privada es generar utilidades (hacer dinero)
La función de los gobiernos es generar bienestar.
Fuente: OSBORNE, David Op. Cit pág. 49
Muy diferente es entonces, la posibilidad de utilizar algunas herramientas de la
gerencia privada, aplicada y modelada, bajo la figura del gobierno de corte
empresarial, aceptando de antemano las diferencias entre las organizaciones pero
la similitud entre los gestores. Al fin y al cabo todos son empresarios.
Después de indagarse profundamente sobre las cosas que tenían en común los
gobiernos empresariales más innovadoras de los EEUU, sobre los incentivos y los
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factores que habían llevado al éxito a estas organizaciones, Osborne se pregunta
¿Cómo los gobiernos pueden convertir el talante empresarial en una norma y la
burocracia9 en una excepción? Y encontró que entre los gobiernos empresariales
mas destacados había algunos puntos en común, que decidió concretar en su
libro, como los diez puntos para la reinvención del gobierno.
Diez puntos que identifican al gobierno de corte empresarial:
1. La mayor parte de los gobiernos empresariales promueven la competencia
entre los proveedores del servicio: El gobierno catalizador.
2. Promueven la capacitación y facultan a los ciudadanos para desplazar el
control fuera de la burocracia y colocarlo en la comunidad.
3. Miden el rendimiento de las agencias, no en función del gasto, sino de los
resultados.
4. Se inspiran en metas, -objetivos o misiones- no se rigen por reglas o
regulaciones.
5. Previenen los problemas antes de que se presenten, en vez de limitarse a
proporcionar los servicios con posterioridad.
6. Invierten la energía en ganar dinero, no simplemente en gastárselo.
7. Descentralizan la autoridad por medio de la gestión participativa.
8. Prefieren los mecanismos de mercado a los mecanismos burocráticos.
9 El termino burocraci a en este trabajo es utilizado como lo hace Osborne en su libro. Se entiende por burocracia, burocratización.
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9. No se dedican únicamente a suministrar servicios públicos, sino a catalizar
todos los sectores –públicos, privados y voluntarios- en una acción para
resolver sus problemas comunitarios.
10. Determinan a sus usuarios o consumidores como clientes y les ofrecen
opciones.
11. El Gobierno se dirige a resultados
Se rescata de los puntos anteriores conceptos que la gerencia privada ha
trabajado y ha mejorado a través de los últimos años y que le han permitido
obtener en la mayoría de los casos mejores resultados de gestión. Por ejemplo
dentro de los postulados de la gerencia de la calidad total o Total Quality
Management 10 (TQM) como es conocida en inglés se evidencian, como se verá a
continuación, elementos que son equiparables con los postulados de los diez
puntos de la reinvención del gobierno de Osborne.
La competencia entre proveedores del servicio, la orientación hacia la política y
objetivos de calidad, la optimización de los recursos, el enfoque al cliente, entre
otros son requisitos y beneficios de la implementación de sistemas de gestión de
calidad bajo cualquiera de sus modalidades, como se estudiará más adelante en
este capítulo.
Es evidente que el aporte de Osborne se basa en expresar la necesidad que
existe de romper una serie de paradigmas que se han creado al interior de los
gobiernos de corte burocrático, que impiden que se dé una transición hacia
gobiernos de corte empresarial, que se sintonizan más con el mejoramiento en la
10 Para profundizar, véase Oakland, John, Tqm: Text with cases, Butterworth-Heinemann, third edition (2003)
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prestación de los servicios al ciudadano, ocupándose de temas como la calidad y
los mecanismos de mejoramiento.
Es importante entonces tener mayor claridad en algunos de los conceptos
utilizados anteriormente y profundizar en ellos, para de esta manera
conceptualizar lo que se esconde detrás de los lineamientos del gobierno de corte
empresarial descrito por Osborne. ¿Qué es la calidad?, ¿Qué son los sistemas de
gestión de calidad? Son algunas de las preguntas en las que se profundizará a
continuación.
2.4 DEFINICIÓN DE CALIDAD
En la actualidad, la palabra calidad es uno de los vocablos más utilizados por las
personas que se desenvuelven en el medio corporativo. Su creación formal y
sistemática se remonta a la Segunda Guerra Mundial, en donde fue imprescindible
el aseguramiento en la calidad en la fabricación de los instrumentos de combate.
¿Pero qué quiere decir realmente la palabra calidad? El diccionario de la Real
academia de la lengua define calidad así:
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”11
Efectivamente, desde la perspectiva de los mercados, la calidad esta vista como
un medidor de superioridad entre objetos, sin embargo y desde el punto de vista
técnico, el concepto de calidad se refiere a exactitud, capacidad o aptitud de un
producto o servicio, para satisfacer las necesidades para las cuales fue creado12.
11 Real Academia Española (1992) Calidad. En Diccionario de la lengua española (Vol. 1 Pág. 365) Madrid, España. Editorial Espasa. 12 Delacerda Gastélum, José (2001) Calidad ISO 9000 en la administración pública de México.
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La Organización Internacional de Estandarización (ISO) en su norma ISO
9000:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad- Principios y vocabulario, define
la calidad de la siguiente manera:
“Facultad de un conjunto de características inherentes a un producto,
sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras
partes interesadas” 13
Es así como en los últimos años, el concepto moderno de la calidad se ha visto
revolucionado por las ideas de valor agregado para superar las expectativas de los
clientes, o alcanzar la excelencia, o la calidad total para la satisfacción del
consumidor. Hoy en día se trata de ir más allá de los atributos tangibles de un
producto o servicio, para migrar hacia el mejoramiento de los atributos intangibles,
que crean valor agregado, tales como prestigio, alegría, bienestar y otros
beneficios, que pueden constituir una mejor calidad de vida para quien recibe ese
valor agregado.
Sin embargo, tal y como lo propone José Delacerda Gastélum, en su investigación
sobre los resultados de los sistemas de calidad en el sector público de México:
“Desde la perspectiva de una organización, el compromiso con la satisfacción de
un cliente, o del usuario o consumidores, la obliga a tener una concepción
sistemática de la calidad, que abarque además de las consideraciones
relacionadas con el producto o servicio: la estructura o conjunto de procesos que
generan este producto o servicio; y la filosofía o cultura de la calidad que tiene la
organización que desarrolla esos productos o servicios” 14
Finalmente es evidente que el significado de la palabra calidad se ha incorporado
tanto dentro del dinamismo de la nueva sociedad, que prácticamente no se podría
13 ISO/TC 176 N525, Sistemas de Gestión de Calidad- Principios y vocabulario. ISO/DIS 9000, 2000-02-01. 14 Delacerda Gastélum, José (2001) Calidad ISO 9000 en la administración pública de México.
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omitir este concepto. Tanto así que las ciencias de la administración han dedicado
innumerables esfuerzos a su estudio y aplicación, incorporándolo a las
organizaciones bajo el concepto de sistemas de calidad. ¿Qué son
verdaderamente estos sistemas bajo la óptica administrativa?
2.4.1 Definición de Sistema de Calidad Los sistemas de calidad han sido
estudiados desde finales de los años setenta cuando los japoneses enmarcados
en una aguda crisis mundial ocasionada por los precios del petróleo y los
problemas de las industrias de los países más poderosos, encontraron que en los
conceptos del control total de calidad había una clara oportunidad de
diferenciación en los mercados mundiales. Esta gran decisión estratégica llevó a
compañías como Toyota, Panasonic y Sony entre otras, a ser grandes
conglomerados económicos, con una fuerte ventaja competitiva alrededor de la
calidad15.
Fue desde entonces que muchos estudiosos de diferentes países comenzaron a
hablar de los sistemas de calidad y de sus bondades para la empresa privada.
Fueron ilustres los aportes de personas como Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa, Crosby, Shingo, Taguchi, Mizuno, Okaland y Peters entre otros16. ¿Pero
qué hay detrás del concepto de los sistemas de calidad?
Un sistema de calidad, es un conjunto de procesos organizados para lograr que
los productos o servicios cumplan con los requerimientos de los clientes,
consumidores o usuarios. 17 Esta es tal vez la definición más corta y elaborada
que se puede obtener de un sistema de calidad.
Por su parte en las normas ISO 9000:1994, que son uno de los ejemplos de
sistemas de calidad contemporáneos, define el concepto como: “La estructura 15 Véase Ishikawa, Kaoru, ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad japonesa, E. Norma (1995) 16 Véase, Crosby, Philip B. "La Calidad no Cuesta", McGraw-Hill 1996 17Delacerda Gastélum, José, Op. Cit., Pág. 4
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organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para
implantar la administración de la calidad” 18.
Por su parte en la norma ISO 9000 versión 2000, la gestión de calidad incluye “las
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la
calidad”. Delacerda anota en este particular que el concepto de sistema de calidad
en esta norma es remplazado por el de sistema de gestión de calidad o “sistema
para establecer la política de calidad y los objetivos de calidad y para la
consecución de dichos objetivos”19
Un sistema de calidad sirve entonces, para entablar mejores prácticas en una
organización, que le permitan elevar notablemente el control y el mejoramiento
continuo. Es por lo tanto, el mejor medio conocido hasta el momento para elevar la
satisfacción de los consumidores. Es importante resaltar, que los sistemas de
calidad, implican en su funcionamiento la utilización de metodologías probadas
que induzcan a la eliminación de errores, a la eliminación de la duplicidad de
trabajos y la disminución de las devoluciones, en un proceso de mejoramiento
continuo que le permita a la organización gozar de mejor reputación y en muchos
casos, mejorar su rentabilidad.
Teniendo en cuenta que existen en la teoría administrativa muchos autores que se
han ocupado de los sistemas de calidad a continuación se presentarán, los
resultados de la investigación de Humberto Cantú20, que muestra las
características que tienen en común algunos de los modelos de sistemas de
calidad más importantes de la teoría contemporánea y que sin duda brindaran
claridad sobre los conceptos básicos sobre los cuales se fundamenta la teoría de
la calidad. Véase la tabla a continuación
18 Norma ISO 8402:1994. México, IMNC, 1995, Pág... 11 19 ISO/TC 176 N525 Sistemas de Gestión de Calidad- Principios y vocabulario. ISO/DIS 9000, 2000-02-01. 20 Cantú Delgado, Humberto (1997) Desarrollo de una cultura de calidad. México. McGraw-Hill.
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Tabla 2 Elementos comunes de los sistemas de calidad
Elementos comunes de los sistemas de calidad
n n
1. Cultura de Calidad 2. Necesidades del
consumidor 3. Educación y
capacitación 4. Control del proceso 5. Trabajo en equipo 6. Interacción entre
departamentos 7. Compromiso de la alta
dirección – Liderazgo- 8. Solución de problemas 9. Medición de la calidad 10. Prevención de los
defectos 11. Métodos de supervisión 12. Diseño de producto
21 13 13 13 12 10 8 8 7 7 7 7
13. Planeación estratégica 14. Enfoque de sistemas 15. Información/ comunicación 16. Planeación del proceso 17. Metas del mejoramiento 18. Control de proveedores 19. Comité de calidad 20. políticas de calidad 21. Auditorias del sistema de calidad 22. Recompensas y reconocimientos 23. Crecimiento con rentabilidad
económica 24. Constancia para la competitividad 25. Misión y visión 26. Procedimientos de calidad
6 6 6 6 5 5 5 5 5 4 4 3 3 6
Fuente: Cantú Delgado, Humberto (1997) Desarrollo de una cultura de calidad. México. McGraw-Hill. 2.4.2 Qué son los sistemas de calidad ISO 9000 Fue en la década de los
noventa que se consolidaron los sistemas de calidad normalizados que hoy en día
son aplicados y reconocidos en todo el mundo. ISO 9000, QS 9000, VSA 6.1 son
tan solo algunos de los ejemplos contemporáneos en la materia. ¿Pero de donde
provienen los sistemas de calidad ISO?
ISO es la sigla utilizada por la organización internacional con sede en Suiza,
International Organization for Standarization, fundada el 23 de febrero de 1947.
Adoptó la sigla ISO, porque son las iniciales de la organización, pero cambió su
orden para hacer referencia al vocablo “isos” derivado del griego, cuyo significado
quiere decir homogéneo, uniforme.
- 24 -
Como se expresa en la misión de ISO, ésta es una organización no
gubernamental, que agrupa en el ámbito mundial, una federación de cuerpos
normativos nacionales, que representan a la mayoría de los países del mundo
(146), fomenta el desarrollo de la normalización para facilitar el intercambio
internacional de bienes y servicios y promueve la cooperación intelectual,
científica, tecnológica y económica. 21
La secretaría central de la ISO, está compuesta por comités técnicos y grupos de
trabajo enfocados a proyectos que congregan más de 30.000 expertos alrededor
del mundo. Estos grupos y comités, representan los puntos de vista de
fabricantes, vendedores, usuarios, profesiones relacionadas, laboratorios de
prueba, servicios públicos, gobiernos, grupos de consumidores y organizaciones
de los países que integran la organización.22
Un miembro de ISO debe ser el organismo nacional “más representativo de la
normalización de un país”. En el caso de Colombia, el Instituto colombiano de
normas técnicas (ICONTEC) es un organismo de carácter privado, sin ánimo de
lucro. Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del
gobierno nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y
consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas
personas jurídicas que han tenido interés en pertenecer.23
La ISO ha publicado más de 12.000 normas internacionales e informes técnicos, lo
cual representa la mayor producción de texto técnico, jamás realizada. Uno de sus
productos más reconocidos a escala mundial es la Norma ISO 9000, que se inició
en 1979, cuando se lanzó la British Standars Technical 176, con el fin de
establecer principios genéricos de calidad, bajo una norma internacional mínima,
21 Delacerda Gastélum, José, Op. Cit., Pág. 7 22 Badia, A (1998): Calidad: enfoque ISO 9000. Barcelona. Deusto 23 ICONTEC, ¿Quienes somos? Icontec internacional (s. f) Recuperado el 19 de septiembre de 2004, de http://www.icontec.org.co/qsomos.asp
- 25 -
para que las empresas manufactureras establecieran métodos estandarizados de
control de calidad. La ISO 9000 se redactó para que sus contenidos fueran
aplicables globalmente.24
Las Normas ISO 9000 abarcan el diseño, la instalación y la operación de sistemas
de calidad. Estas normas tienen el mayor reconocimiento y las ventas más altas
que cualquier otra norma en el mundo.
La generación 2000 de norma ISO 9000 La generación de estas normas, entró
en vigencia en el año 2001 y pretende enriquecer y fortalecer algunos aspectos de
las versiones anteriores. La versión 2000 se integra en dos tipos de estándares:
• ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de Calidad; Requerimientos.
• ISO 9004:2000 Sistemas de Gestión de Calidad; Guías para el
mejoramiento del desempeño.
Las dos versiones han sido diseñadas para su aplicación conjunta ya que cuentan
con estructuras similares, a diferencia de sus antecesoras, creadas para aplicarse
independientemente.
“El propósito de la versión 2000 de los estándares para gestión de calidad es que
una organización:
• Demuestre su habilidad para proveer productos y/o servicios que cumplan
los requerimientos del cliente y otros requerimientos reglamentarios
aplicables, y
• Alcanzar la satisfacción de los clientes por medio de una aplicación
efectiva del sistema, incluyendo procesos de mejora continua y
24 Delacerda Gastélum, José. Op. Cit. ,Pág. 8
- 26 -
aseguramiento de conformidad para los clientes y otros requerimientos
aplicables.” 25
A continuación, los requerimientos generales, para implantar un sistema de
gestión de calidad, según lo que se establece en la versión 2000 de la Norma ISO
9000, tomados literalmente del texto de la norma:
• Identificar los procesos necesarios del sistema de gestión de calidad y su
aplicación a lo largo de la organización.
• Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
• Determinar los criterios y métodos requeridos para asegurar la operación
efectiva y el control de los procesos.
• Asegurar la disponibilidad de los recursos e información necesarios para
sostener la operación y el seguimiento de los procesos.
• Medir, realizar el seguimiento y analizar los procesos.
• Implementar acciones necesarias para lograr los resultados planeados y el
mejoramiento continuo de esos procesos.
Los requerimientos funcionales de los sistemas de gestión de calidad de la versión
2000 de la norma, se componen de 8 numerales, que se resumen e interaccionan
de la siguiente manera, representada en el gráfico 1.
25 Ibíd. Pág. 16
- 27 -
Gráfico 1 Relación de los componentes de un sistema de gestión de calidad según la norma ISO 9001:2000
Fuente: DELACERDA G, José, Op.Cit. Pág. 19
Cada uno de los numerales de la norma se compone de subíndices que abarcan
los requisitos fundamentales para la implementación de un SGC ISO 9000. Véase
Anexo 1
2.4.3 Las ventajas y desventajas de los sistemas de calidad ISO Uno de los
grandes aportes de Delacerda en su trabajo “Calidad ISO 9000 en la
administración pública de México”, es la identificación de las ventajas y
desventajas popularmente concebidas por quienes han establecido sistemas de
calidad ISO en el mundo. Sus hallazgos parten de la recopilación de resultados en
diferentes investigaciones.
- 28 -
Ventajas:
• Mejor acceso a los mercados internacionales.
• El entrenamiento y capacitación obligatorios, mejoran el nivel de
preparación de la fuerza de trabajo.
• Los sistemas ISO son un medio para desarrollar métodos controlados en
los procesos claves de la organización.
• La certificación ISO 9000 otorga reconocimiento internacional con sello de
aprobación y da confianza a los clientes, en cuanto al compromiso de una
empresa con calidad.
• Los sistemas ISO facilitan el intercambio internacional de productos y
servicios.
• Los sistemas ISO desarrollan métodos de monitoreo y procesamiento
sistemático de información.
• Los sistemas ISO mejoran algunos indicadores objetivos, relacionados con
la calidad como los defectos, desperdicios y demoras.
• Los sistemas ISO tienen posibilidades de mejorar la participación del
mercado y en ocasiones, la rentabilidad de las empresas.
Desventajas:
• El proceso para obtener una certificación puede ser largo y complejo.
• El ISO 9000 regula muy bien las actividades relativas a la calidad, pero
suele ignorar otras funciones de la empresa.
• El costo directo del ISO suele ser alto, además del tiempo de implantación y
otros recursos adicionales.
• El ISO puede conducir a trabajar más para el sistema certificado que para
alcanzar y desarrollar los objetivos de la organización.
- 29 -
• Las auditorias son duras y el personal suele resentir la presión de ser
auditado.
• Las normas ISO 9000 dicen lo que se debe hacer, pero no la forma de
hacerlo.
• Las normas ISO 9000 exigen requisitos estrictos para los proveedores y
hay muchos que no tienen forma de cumplir.
• El ISO puede ser un candado burocrático y sin sentido de competitividad.
• Los criterios de los organismos certificadores y auditores, no son
homogéneos, unos son más exigentes y otros menos, lo cual impide una
evaluación estandarizada del cumplimiento de los requisitos de la Norma.
• El ISO tiene el riesgo de aplicarse porque es obligatorio, pero no para
mejorar
• El ISO puede caer en un juego de apariencias en donde se buscan
certificadores fáciles y se prefiere el ISO 9002 porque es complicado
certificar el diseño ISO 9001.
Como bien lo evidencia DelaCerda en su libro, ISO 9000 no solamente reporta
beneficios para las organizaciones que la utilizan, también existen algunas
desventajas propias de la dificultad de concebir organizaciones bajo un enfoque
de procesos. Sin embargo, ¿Logran estas ventajas mejorar el desempeño de las
organizaciones municipales? ¿Se acrecientan las desventajas en el sector
público? Estas preguntas serán objeto de análisis en los capítulos posteriores.
2.4.4 El proceso de certificación de un sistema de calidad ISO 9000 El
proceso de certificación requiere de tres elementos fundamentales, la norma de
calidad con la cual se pretende crear el sistema de calidad, la organización
receptora y un ente independiente que verifique la creación de un sistema de
calidad que corresponda a los estándares de la norma. Véase Gráfico 2
- 30 -
Gráfico 2 Las partes de una certificación
Fuente: DELACERDA G, José, Op.Cit. Pág. 21
2.5 CALIDAD EN EL SECTOR PÚBLICO EN COLOMBIA
Hasta el momento, se ha analizado la teoría que sustenta a escala internacional
los avances de la NGP en temas de calidad específicamente. Por su parte, en
Colombia, la reestructuración del Estado ha tenido diferentes etapas y tipos de
reforma, reformas estructurales, funcionales entre otras. Reformas que a la larga
han contribuido a tener un Estado aún grande y disfuncional, en donde por
desgracia, aún se presentan irregularidades, duplicación de funciones e
ineficiencia en la prestación de los servicios.26
Sin embargo, esto no quiere decir que al respecto no se hayan hecho esfuerzos
orientados a mejorar las condiciones de la función pública. Ejemplo de lo anterior
es la agenda de conectividad del Estado colombiano, proyecto que busca el uso y
la masificación de las tecnologías de información como herramienta dinamizadora
del desarrollo social y económico del país. Otro importante ejemplo, es la política
26 Sobre el tema de reformas estatales véase, Oszlak Oscar, Quemar las naves: (o cómo lograr reformas estatales irreversibles), Revista Aportes para el Estado y la Administración Gubernamental, Año 6, Número 14, 1999, Buenos Aires.
- 31 -
anticorrupción de la Presidencia de la República, que a través de acuerdos
suscritos en los diferentes niveles territoriales, pretende establecer un código
único de conducta, en donde los ciudadanos se convierten en los principales
veedores de la función pública.
Adicionalmente y desde la perspectiva municipal, la legislación ha tenido algunas
aproximaciones al concepto de la calidad, desde la perspectiva de la optimización
de los recursos. He aquí algunas de las leyes mencionadas que se relacionan en
la implementación de un SGC según la norma ISO 9000:
1. Ley 80 de 1993: Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la
Administración Pública. Aquí se determinan los principios por los cuales se rige la
contratación y los requisitos y necesidades que se deben cumplir para contratar
con el Estado. La contratación es parte fundamental de la norma y se encuentra
en los numerales 7.4.
2. Ley 152 de 1994: La ley establece los procedimientos y mecanismos para la
elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento evaluación y control de los planes
de desarrollo. Esta ley se enmarca dentro de uno de los elementos más
significativos de la calidad. La planificación, numeral 5.4 de la norma ISO 9000.
3. Ley 136 de 1994: Por la cual se dictan normas tendientes a modernizar la
organización y el funcionamiento de los municipios. En esta ley se abarcan temas
como la gestión de los recursos y la provisión de los mismos, listados en los
numerales 6 y 6.1 de la norma.
4. Ley 489 de 1998: La ley regula el ejercicio de la función administrativa,
describiendo los principios y las modalidades de la acción administrativa. Muchos
de los artículos de la ley se relacionan con numerales de la norma ISO 9000, tales
como 5.5, 5.5.1 y 5.6.
- 32 -
5. Ley 443 de 1998: Por la cual se expiden normas sobre carrera administrativa y
se dictan otras disposiciones. En esta ley se abarcan temas sobre el talento
humano, las competencias y la formación de los funcionarios y la manera en que
deben ser evaluados. Numerales 6.2, 6.21 y 6.2.2 de la norma.
6. Ley 909 de 2004: Por la cual se expiden normas que regulan el Empleo Público,
la Carrera Administrativa, la Gerencia Pública y se dictan otras disposiciones. Esta
nueva norma no solamente responde a los cambios que afectaron la ley 443/98,
sino que además, propone normas sobre planes y plantas de empleos, cuadros
funcionales de empleos, sistema de información administrativa y ordenación de la
jornada laboral; que serán la base a partir de la cual se estructure un modelo de
empleo público que responda a las necesidades de una administración pública
moderna, eficaz y eficiente.
Estas leyes son algunos de los ejemplos de los esfuerzos que se han realizado al
interior del Estado, para mejorar y regular la actividad de la función pública. Sin
embargo, fue en diciembre de 2003 que el Congreso de la República decretó la ley
872, mediante la cual, se crea un sistema de gestión de la calidad en la Rama
Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.
Los alcances de la norma presuponen que la implementación de SGC en el sector
público conducen a mejoras en el desempeño institucional, tal como lo
demuestran estudios específicos en algunos países como México o España27: En
este proyecto trabajan conjuntamente el ICONTEC y el Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) en la elaboración de una norma
técnica que se amolde a las necesidades y especificidades del sector público
colombiano.
27 En el caso de México véase, Delacerda Gast élum, José (2001) Calidad ISO 9000 en la administración pública de México. Grupo editorial iberoamérica.
- 33 -
La norma de referencia es la ISO: 9000 de la que se mantienen los principales
lineamientos que la conforman. Las principales variaciones se encuentran en los
principios de gestión de la calidad, que en este caso se hacen específicos para
organismos y entidades del Estado. En el objeto y en el campo de aplicación que
se enmarcan específicamente al Estado y en algunos numerales específicos que
se pueden profundizar en el Proyecto de Norma Técnica en el Anexo 2.
En términos específicos la norma pretende amoldarse más cómodamente al
lenguaje que se maneja en el sector público, que a requerimientos específicos que
difieran profundamente de las normas de referencia ISO: 9000.
La ley 872/03 hace explicito en el artículo número dos la obligatoriedad de la
aplicación de la norma técnica en las siguientes entidades:
“Organismos y entidades del Sector Central y del Sector Descentralizado por
servicios de la Rama Ejecutiva del Poder Público del orden Nacional, y en la
gestión administrativa necesaria para el desarrollo de las funciones propias de las
demás ramas del Poder Público en el orden nacional. Así mismo en las
Corporaciones Autónomas Regionales, las entidades que conforman el Sistema
de Seguridad Social Integral de acuerdo con lo definido en la Ley 100 de 1993, y
de modo general, en las empresas y entidades prestadoras de servicios públicos
domiciliarios y no domiciliarios de naturaleza pública o las privadas concesionarios
del Estado.” 28
Así mismo en el artículo tercero deja a las Asambleas Departamentales y a los
Concejos municipales la potestad de hacer obligatoria la implementación del SGC
en las entidades de la administración central y descentralizada de los
departamentos y los municipios. 28 Colombia, Ley 872 de 2003 artículo 2.
- 34 -
En el artículo sexto establece un plazo de doce meses después de entrada en
vigencia la ley, para que los organismos encargados presenten la norma técnica
de calidad en la gestión pública. Lo que quiere decir que el plazo se vence en
diciembre del 2004.
El artículo séptimo dispone que una vez sea implementado el SGC y una vez la
entidad lo considere pertinente se podrá certificar el sistema con base a las
normas internacionales de calidad.
Finalmente en el artículo ocho se ponen a disposición de las entidades que deban
implementar el SGC los servicios de apoyo y acompañamiento que sean
necesarios de parte de entidades como la Escuela Superior de Administración
Pública, ESAP, el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, el Departamento
Administrativo de la Función Pública y demás instituciones afines comprometidas
con el Estado.
Finalmente y después de haber hecho en este capítulo un recorrido por los
principales conceptos de la NGP, en un marco general y orientado a la calidad, se
avanzó hacia el concepto aportado por Osborne del Gobierno Empresarial y los
diez puntos de la reinvención de los gobiernos. Se vio que la mayoría de los
postulados por él expuestos, se reflejan casi de la misma manera en los
resultados ofrecidos por los sistemas de gestión de calidad. Se profundizó en la
implementación de uno de los sistemas de calidad, la norma ISO 9000, por ser
éste el estándar utilizado por el Municipio de Sabaneta y porque es con base en
éste que surge la ley 872 de 2003.
- 35 -
Es entonces el momento de avanzar en el marco de este trabajo hacia el estudio
de caso del Municipio de Sabaneta en su experiencia como el primer municipio en
Colombia que implementa un SGC bajo la norma ISO: 9000. Se profundizará en
las etapas más relevantes del proceso y se destacarán las prácticas que
condujeron al municipio a obtener la certificación en el 2003.
- 36 -
3. EL CASO DEL SGC DEL MUNICIPIO DE SABANETA
3.1 INTRODUCCIÓN
Se ha visto en el capítulo anterior que las normas ISO: 9000 son de acuerdo a la
teoría, sistemas de calidad de aplicabilidad universal que conducen a las
organizaciones que las implementan a mejoras a nivel operativo y de resultados.
Igualmente se ha visto que los puntos expuestos en el trabajo de Osborne
comulgan en su gran mayoría con los beneficios que se requieren de un gobierno
que haga la transición a un gobierno de corte empresarial.
Es entonces de gran relevancia académica analizar de la manera más completa
las experiencias y esfuerzos que se han venido realizando al interior del Estado
colombiano hacia la transición de un Gobierno empresarial. Que mejor testimonio
que el del municipio de Sabaneta, para realizar desde la parte celular del Estado;
el municipio, una proyección a lo que iniciativas como las de los SGC pueden
brindar al desempeño del Estado colombiano.
A través de este capítulo se desarrollarán entonces las diferentes etapas que se
vivieron en el municipio de Sabaneta, desde los antecedentes que llevaron a
pensar que era posible un certificado ISO 9000 en un municipio, hasta las últimas
fases del funcionamiento del SGC.
- 37 -
3.2 ANTECEDENTES DEL PROYECTO
En 1998 el alcalde de Sabaneta, Juan Gonzalo Montoya Restrepo, importante
empresario de la zona y quién venia de una importante empresa nacional, pensó
por primera vez en aplicar herramientas gerenciales que facilitaran y fortalecieren
la calidad de la prestación de los servicios municipales. Fue el primero en
proponer dentro de la administración del municipio un enfoque basado en
procesos y procedimientos, que estuviera correctamente documentado.
Fue gracias a esa iniciativa que se contrató a la Corporación Calidad, para que
desarrollara un trabajo en la plataforma estratégica del municipio orientado a
asumir un enfoque de procesos. Los primeros resultados fueron la construcción
de la visión Sabaneta 2020, la definición de la misión del municipio y los principios
corporativos que continúan aún vigentes. Adicionalmente se identificaron los
primeros procesos en cada una de las dependencias de la administración central,
con la intención de reconocer los procedimientos que facilitaran el trabajo de los
funcionarios públicos. Esta primera aproximación al enfoque por procesos
facilitaría más adelante la implementación del Sistema de gestión de calidad
(SGC), debido a los esfuerzos que se realizaron en capacitación y al avance en la
documentación de los procedimientos.
En la administración siguiente el alcalde Francisco Javier Beltrán, sería nombrado
como representante del capítulo Antioquia en la Federación Colombiana de
Municipios. Este cargo le permitió viajar en algunas ocasiones fuera del país
donde tuvo la oportunidad de conocer el caso de un municipio certificado con la
norma ISO 9000 en Argentina. En ese viaje intercambió ideas con el alcalde del
municipio quién lo indujo en los principales beneficios del SGC en la gestión
administrativa municipal.
- 38 -
A su regreso a Colombia y con la idea de implementar un SGC en Sabaneta,
reunió un grupo de funcionarios para comentarles su idea. Inicialmente y por la
experiencia que se había tenido en la administración pasada los funcionarios se
mostraron ajenos a la iniciativa. Veían en ella la duplicación del trabajo y de sus
funciones, identificaron la dificultad de motivar a sus demás compañeros,
incrédulos actores que asociaban este tipo de iniciativas como producto de la
actividad política tradicional. Sin embargo la idea de certificar el municipio era tan
fuerte que el alcalde no tuvo problema alguno en irradiar su motivación y sus
ganas a este primer grupo de funcionarios consultados, quienes finalmente
decidieron unirse a la iniciativa.
Posteriormente se contactó a la Corporación Vínculo, organización que se dedica
a estrechar y fomentar las relaciones entre la Universidad, el Estado y la Empresa,
con el fin de solicitar ayuda para la realización del proyecto. Después de un
análisis de la iniciativa, esta se avaló para desarrollarse en dos municipios en
Antioquia, que a su vez sirvieran de experiencias piloto para los demás municipios
de la región. Sabaneta y Girardota fueron los municipios que se escogieron para
este fin. Se capacitaron los primeros funcionarios en la teoría de los SGC en el
SENA y estos se encargaron de pasar informes y diagnósticos al alcalde y a su
equipo de trabajo sobre las bondades y los beneficios de los sistemas pero
también de las dificultades a las que se vería enfrentado el municipio en la
implementación de un SGC.
Con esta primera aproximación, el alcalde y algunos funcionarios comenzaron a
hacer correr la voz sobre el proyecto que los reunía. Muchas fueron las
reacciones, más fueron las negativas que las positivas, pero el convencimiento del
alcalde y de algunos funcionarios lograron al menos que se aceptara la idea de
hacer el intento.
- 39 -
“Algunos funcionarios cómo auxiliares administrativos, secretarias y mandos
medios no creyeron en el sistema, lo veían como una trampa para hacer que ellos
cayeran”29
Se contactó entonces a la Corporación Vínculo una vez más, esta vez con la firme
intención de solicitar ayuda para la implementación del SGC en Sabaneta. La
Universidad de Antioquia fue convocada para hacer parte de este proyecto a
través del Grupo Regional ISO (GRI) dependencia de la facultad de Ingeniería. El
GRI era reconocido en el sector empresarial por su experiencia en el sector
privado en la asesoría para la implementación de SGC, pero al igual que todos los
asesores posibles en el mercado, nunca había tenido la experiencia de acompañar
una organización del orden municipal en la implementación de un SGC.
Con una actitud responsable decidieron no comprometerse hasta no realizar un
prediagnóstico que les brindara información suficiente para saber si el proyecto
era viable o no en un municipio. El diagnostico fue duro, aseguran los funcionarios.
Se comenzó por elaborar una matriz DOFA, donde se identificaron claramente las
debilidades y las fortalezas de la organización central. Se realizó un diagnostico
exhaustivo tanto de la parte operativa como de la parte administrativa en las
secretarías que el alcalde tenia intención de incluir en el alcance, se revisaron los
documentos, se entrevistaron los funcionarios, buscaron evidencias, entre otras
actividades. El ejercicio tuvo toda la rigurosidad de una auditoria.
Después de un mes de realizado el prediagnóstico, el GRI emitió un resultado
positivo. La aproximación en la administración pasada al enfoque de procesos, el
acercamiento que había tenido Sabaneta con la cultura de la calidad, hacían del
municipio una verdadera opción para ser el proyecto piloto del país en la
implementación de un SGC bajo la norma ISO 9000.
29 Entrevista otorgada por el señor Javier Hernández, coordinador del SGC en octubre de 2004.
- 40 -
El análisis del GRI concluyó que por la dimensión del municipio y por tratarse de
una prueba piloto no era conveniente implementar el SGC en todas las
dependencias de la administración municipal. Dentro del alcance se decidió incluir
las secretarías de tránsito y salud por ser las que más contacto tenían con la
comunidad, la secretaría de hacienda porque era un eje transversal sobre las
demás secretarías y la secretaría privada por su cercanía con el alcalde y por ser
la encargada del desarrollo institucional.
Se excluyeron del alcance inicial la secretaría de educación, por estar sometida al
proceso de acreditación de calidad del Ministerio de Educación Nacional, la
secretaría de gobierno por tratarse de una secretaría dedicada a temas políticos y
la secretaría de planeación y desarrollo económico, básicamente por la dimensión
de su estructura y la complejidad de los procedimientos allí realizados.
3.3 LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC
Toda implementación de un SGC se compone de la consecución de cuatro pasos
fundamentales, donde no necesariamente se tienen que anteceder unos a otros,
porque algunos de ellos pueden darse en paralelo. Son motivo de estudio: La
capacitación, la documentación, la implementación y la verificación. A continuación
se describirá que paso en cada uno de ellos en el municipio de Sabaneta.
3.3.1 La capacitación El proceso de la capacitación en el municipio de Sabaneta
estuvo a cargo del GRI, quién mediante la figura de convenio interadministrativo,
fue designado como grupo asesor para el proceso de implementación del SGC.
Las primeras capacitaciones se realizaron para aquellas personas identificadas
como lideres de proceso y directores o cabezas de dependencias, un grupo de 30
personas en total. La capacitación, con una intensidad de 80 horas
aproximadamente, se realizó en aspectos como; introducción en SGC,
- 41 -
herramientas de mejoramiento, metrología, auditorias internas de calidad,
normalización y documentación.
Esta capacitación se repitió para los demás grupos de las dependencias incluidas
en el alcance del sistema con el fin de dar proyección al proyecto. No se
incluyeron los contratistas, en muchas ocasiones fichas claves en los procesos,
quienes por normatividad vigente no podían recibir formación.
En esta etapa se comenzaron a afianzar los términos y los conceptos más
importantes, que permitieron facilitar los pasos posteriores en la implementación
del sistema. Según palabras del asesor, lo importante de estas capacitaciones es:
“Crear conciencia de que ISO 9000 es una herramienta gerencial que facilita la
consecución de las funciones y que no pretende fiscalizar o atemorizar a quien lo
implementa. Que es un enfoque de procesos donde no se buscan culpables, sino
que se buscan debilidades del sistema para mejorarlo. ISO 9000 debe ser visto
como una cultura de trabajo, que no se logra adoptar con métodos coercitivos,
sino con esfuerzos en educación del personal en el sistema”30.
Durante las sesiones de capacitación se realizaron talleres dirigidos por el asesor
que permitieron llegar a un consenso sobre los documentos más importantes del
SGC, la política y los objetivos de la calidad del municipio. Se trabajó en grupos
proponiendo ideas, para finalmente en una dinámica de grupo se decidiera el texto
final.
Para ejemplificar la profundidad del trabajo realizado por los grupos de trabajo a
continuación se presenta el resultado del texto final de la política de calidad del
municipio de Sabaneta que reza:
30 Entrevista otorgada por el señor William Zabala, Asesor GRI, en octubre de 2004.
- 42 -
“La Administración Municipal de Sabaneta tiene como política de calidad,
garantizar la prestación de los servicios a los diferentes sectores de la
comunidad de manera ágil y eficiente, acorde con las necesidades de sus
usuarios, las exigencias del medio y el cumplimiento de la Constitución y las
Leyes, mediante el establecimiento de una gerencia participativa, el
adecuado uso de los recursos y el compromiso con el mejoramiento
continuo del Sistema de Gestión de la Calidad, para brindar condiciones
favorables de desarrollo al Municipio” 31
De la política es importante resaltar conceptos como ciudadano-cliente, eficiencia
y agilidad en la prestación de los servicios, la alineación de las necesidades con el
servicio que se preste a los usuarios, el cumplimiento de la constitución y las
leyes. Todos elementos nunca antes vistos en la dinámica de la función pública
colombiana y que se enmarcan claramente, como se vio en el capítulo anterior, en
los cualidades de los gobiernos de corte empresarial descritas por Osborne.
Paralelamente al proceso de capacitación se inició un proceso de socialización de
la norma en el interior de la organización, que incluía una importante estrategia de
difusión de la teoría a través de boletines informativos de frecuencia mensual
donde se resaltaban los conceptos más importantes, en un lenguaje mucho más
simple y amable. El boletín “Nuestro CompromISO” incluía actividades que
involucraban a los funcionarios en la familiarización de los temas y objetivos del
SGC utilizando mecanismos lúdicos como crucigramas, concursos, sopas de
letras, entre otros para este fin.
3.3.2 La documentación Antes de comenzar el proceso de documentación era
importante definir la estructura que habría de asumir la organización de la calidad.
Se decidió entonces conformar una estructura virtual creada para la
implementación y el mantenimiento del SGC. De esta manera se repartieron 31 Municipio de Sabaneta (2004) Manual de Calidad. (Versión 02)
- 43 -
funciones a cada uno de los funcionarios en el tema de la calidad. La norma ISO
9000 requiere la creación de un comité de la dirección, en donde además del
alcalde se encuentren, el representante de la dirección y las cabezas de las
dependencias.
Sabaneta decidió, en conjunto con el grupo asesor, replicar esta estructura del
comité de la alta dirección en pequeños comités llamados comités de
dependencias. En donde en cabeza estaban los secretarios y de base las
personas que con anterioridad se habían identificado como líderes en los
diferentes procesos. Véase gráfico 3
Gráfico 3 Estructura Virtual
Fuente: Municipio de Sabaneta
- 44 -
La dinámica de esta estructura permitió primero que todo garantizar que todos los
funcionarios de las dependencias participaran con sus ideas y percepciones y
segundo garantizó un flujo de información de manera bidireccional de manera que
le permitió al alcalde enterarse de todo lo que pasaba en la base y a los
funcionarios enterarse de las decisiones del alcalde y del comité de la alta
dirección.
Una vez establecidos los diferentes comités e identificados los lideres al interior de
los comités de las dependencias, la mayoría de ellos funcionarios de base, de
carrera administrativa y con mucha estabilidad en sus posiciones, se procedió a
identificar los procesos que habrían de ser incluidos en el alcance.
Fueron los comités de cada dependencia quiénes se encargaron de documentar
cada uno de los procedimientos en grupos de trabajo. La idea de hacerlo en
grupos era obtener la forma en que cada uno percibía los procedimientos y que
estos no quedaran sesgados ante la visión de un único funcionario, que se
complementaran ante la visión de todos los que intervenían en ellos. Esta
experiencia permitió que muchos funcionarios conocieran el trabajo de sus
compañeros. Fue una primera aproximación a la interiorización de que los
procedimientos hacen parte de una red, contrario a lo que se creía anteriormente
que eran vistos como la responsabilidad de un único funcionario.
Una vez establecidos los procedimientos y los procesos estos se documentaron
dentro de los formatos que se establecieron para ello, muchos de los cuales
habían sido ya diseñados durante la administración anterior en la experiencia con
la Corporación Calidad. En esta etapa el rol del asesor fue fundamental puesto
que la elaboración de estos documentos es crucial para facilitar el proceso de
implementación del SGC en las etapas sucesivas.
- 45 -
Importante resaltar como experiencia de Sabaneta en esta etapa, la creación de
un tercer tipo de comité, creado y gestionado por lideres de las diferentes
dependencias de la administración central. Este comité fue el resultado del
involucramiento de algunos funcionarios que se sintieron comprometidos con el
proyecto del SGC y que vieron en su proceso de documentación y posteriormente
de implementación y mantenimiento el riesgo de que el sistema cayera de no ser
asumido por ellos.
En la administración municipal hay una peculiaridad de la cual se hablará más
adelante y es la de los cambios de gobierno cada tres años. Todo el equipo
directivo cambia con la entrada de un nuevo alcalde, de ahí la preocupación por
este grupo de líderes por apropiarse del proyecto.
Este grupo de 28 personas aproximadamente se reunía con el alcalde cada quince
días. A esta reunión no asistían secretarios ni jefes de ningún tipo. De esta
manera ellos expresaban al alcalde directamente sus preocupaciones y sus
percepciones sobre el montaje del SGC. Se discutieron allí las iniciativas de este
grupo de funcionarios para mantener vivo el sistema en el tiempo y se crearon
unos grupos funcionales encargados de desarrollar actividades que involucrarían
más a los funcionarios de base. Se creó el comité de comunicaciones, el comité
de bienestar, el de mantenimiento del sistema y el del manual de funciones. Desde
estos comités surgieron importantes propuestas que contribuyeron al
mejoramiento del ambiente de trabajo generando estímulos, repartiendo
equitativamente funciones entre funcionarios entre otros.
Finalmente y como sugerencia del grupo asesor se designaron dos funcionarios
permanentes al SGC. Se designó un Coordinador del sistema, encargado de
acompañar en sus funciones al representante de la dirección y un contratista,
experto en el tema de calidad encargado de fortalecer toda la parte operativa de la
implementación y acompañamiento de todas las dependencias y comités.
- 46 -
3.3.3 La Implementación Es importante resaltar en este punto el papel de la
empresa en el proceso de Sabaneta hacia la certificación. La Universidad de
Antioquia, preocupada por hacer de esta experiencia la más transparente de
todas, propuso que existiera la veeduría de un grupo de empresarios de la zona.
Sabaneta cuenta con el 11% de las industrias del total de industrias del
departamento de Antioquia, dentro de las cuales se encuentran algunas muy
renombradas y experimentadas en el tema de calidad. 32
Corposabaneta, entidad que agrupa algunas de las industrias del municipio, pidió
que voluntariamente las empresas que se quisieran vincular al proceso como
veedores lo hicieran en este punto. Al llamado atendieron dos importantes
industrias, Electroporcelanas Gamma y Cryogas, ambas empresas certificadas
ISO 9000. El papel de este grupo veedor según el Ingeniero Iván Darío Morales33,
fue el de verificar que los procesos y los procedimientos fueran correctos, además
de cuestionar y enfatizar en el correcto manejo de los recursos invertidos en el
proceso.
Pero el verdadero aporte de este grupo veedor según las mismas palabras del
Ingeniero Morales fue haber ayudado a que todo fuera más práctico, haber hecho
que los documentos se parecieran lo mayor posible a la rutina de trabajo, evitando
que la teoría complicara las cosas y no generara valor. Adicionalmente la
presencia del grupo veedor hizo que el municipio estuviera más atento a las
pautas planteadas y no fuera posible desviar la atención del proyecto.
Aun así, en el proceso de la implementación surgieron dificultades, algunas de
ellas propias de está etapa de la implementación de un SGC en cualquier
organización. Algunas de las principales barreras corresponden a la resistencia
32 Municipio de Sabaneta (2003), Manual del ciudadano, página 10. 33 Entrevista otorgada por el Ing. Iván Darío Morales, Encargado del SGC Electroporcelanas Gamma.
- 47 -
que imponen algunos funcionarios al cambio. Es normal que muchas personas
sientan que se les este midiendo constantemente, que se les esta duplicando su
trabajo o que sencillamente la nueva herramienta no es del todo útil. Así lo afirma
Adriana Londoño, asistente del proyecto:
“La gente asumió que les iban a poner más trabajo, se sentía con obligación de
recurrir a más información, de completar más formatos, de calcular estadísticas
innecesarias. En conclusión se asumió que la cultura ISO 9000 trae consigo más
trabajo” 34
Sabaneta experimentó esta dificultad en todos los niveles, pero la abstención más
grande se presentó en auxiliares administrativos, secretarias y mandos medios.
Por su parte la dirección, en cabeza del alcalde, siempre manifestó su entusiasmo
para seguir adelante, muchos de sus secretarios asumieron el reto de ISO 9000
como muchos otros funcionarios de la organización.
Por otra parte, la estructura virtual, el apoderamiento de funcionarios sobre el
sistema, la presencia de asesores, veedores y directivos comprometidos lograron
difundir esperanza en la consecución del proyecto que por etapas se vio
comprometido por las dificultades que se presentaron en el camino.
Otra de las dificultades que se presentaron en el caso de Sabaneta y cuya causa
fue la falta de experiencia en la implementación de SGC en una organización del
orden municipal fue la presencia de algunos enfrentamientos conceptuales entre
funcionarios y el asesor.
34 Entrevista a la señorita Adriana Londoño, acompañante de la implementación del SGC, realizada en Octubre de 2004.
- 48 -
Uno de los casos más críticos es el del aparente choque que se presenta entre la
ley y los requisitos de la norma ISO 9000 y cuyo caso de estudio debe ser
profundizado en estudios posteriores a este.
En algunos casos la interpretación de la ley va en contravía con los requisitos de
la norma. O al menos así lo manifiestan algunos abogados. Es el caso de la ley
443/98 “Por la cual se expiden normas sobre Carrera Administrativa y se dictan
otras disposiciones” donde se estipula la forma en que funcionarios de carrera
deben ser evaluados. La norma ISO 9000 en el numeral 6.2.2 exige la calificación
de todo el personal para demostrar sus competencias. La discusión surge de los
problemas jurídicos que se le pueden presentar al municipio si evalúa de la misma
manera a los funcionarios de carrera que a los funcionarios provisionales o de libre
nombramiento y remoción.
Adicionalmente en este caso se ve perjudicada la facultad que tenían los alcaldes
de nombrar sus más cercanos colaboradores de campaña quienes por tradición no
necesitan de pruebas de idoneidad para ingresar a servir en la administración
municipal. Esta práctica es comúnmente vista en el sistema político colombiano,
pero excede los objetivos y el tema de estudio de este trabajo.
Otro caso crítico en la implementación del SGC fue el flujo de información entre
los comités. En muchas ocasiones el puente que unía los comités, el secretario de
despacho, no cumplía con llevar la información de la dirección a la base, o más
crítico aún de la base a la dirección. Muchas veces ocurrió que los compromisos
de los secretarios se sobrepusieron a hacer presencia en los comités de
dependencia, dejando a los funcionarios sin la retroalimentación y la información
necesarias.
Por otra parte al momento de la implementación costo muchísimo trabajo entender
la importancia del manejo de los registros. Muchas veces por omisión, por
- 49 -
negligencia o por simple olvido, los funcionarios no llevaban el registro de sus
actividades. Consideraron que tener que recurrir a más información duplicaba el
trabajo.
Finalmente y ante la aparición de las primeras auditorias internas se percataron de
la dificultad que representaba la diferencia en la concepción de las acciones
preventivas y las acciones correctivas, propias del modelo de mejoramiento
continuo del numeral 8 de la norma. 35
3.3.4 La Verificación La etapa de verificación del SGC se compone de dos tipos
de auditorias. Las realizadas internamente por el grupo de auditores de la
organización y las realizadas por el ente certificador.
El grupo de auditores internos fue seleccionado entre aquellos funcionarios que se
habían acreditado para ello en las capacitaciones con el GRI. Muchas de los
hallazgos en la primera auditoria interna, fueron refutados por el comité de la alta
dirección. Para esta primera auditoria el grupo auditor cometió muchos errores,
entre los cuales fijarse más en el cumplimiento de la documentación, que en las
fallas estructurales del sistema. Muchos de los hallazgos se salían de los alcances
del sistema.
Con la intención de disminuir las fallas presentadas en la primera auditoria y con el
fin de fortalecer al grupo de auditores en la segunda auditoria interna se solicitó al
GRI que enviara a un asesor diferente al que acompañaba el proceso, para que
hiciera parte del grupo auditor y acompañara al resto del equipo en las actividades
de auditoria. Esta experiencia arrojó resultados mucho más positivos que la
primera experiencia. Se hizo seguimiento a las acciones correctivas, se
35 Se hace referencia al numeral 8 de la norma ISO 9000:2000, que contiene la medición el análisis y la mejora del SGC
- 50 -
encontraron algunas no conformidades y se implementaron los planes de acción
correspondientes para la corrección de los hallazgos.
Una vez preparado el municipio y posterior a la preauditoria realizada por el grupo
auditor del municipio, se procedió a llamar al ente certificador, que en el caso se
Sabaneta fue el ICONTEC. Se decidió que fuera este por su nombre a nivel
nacional y su prestigio entre las empresas del sector privado, factor que
beneficiaba a Sabaneta en su búsqueda de ser el municipio modelo en Colombia.
En la visita de auditoria, en la que se aspiraba a la certificación, el ICONTEC
nombró a un grupo de auditores de gran nivel por tratarse de una auditoria difícil,
teniendo en cuenta lo novedoso de la institución que lo solicitaba. El grupo fue
conformado por la directora regional del ICONTEC, su auditor más cercano y un
consultor invitado; ex alcalde de un municipio, abogado de profesión y especialista
en el tema municipal.
La auditoria se llevó a cabo los días 7,8 y 9 de julio de 2003, se aplicó la
metodología PHVA, planear, hacer, verificar y ajustar y se tomó una muestra al
azar de las actividades más representativas de los elementos a auditar.
Los resultados fueron positivos, pues solo se evidenció una no conformidad mayor
y cinco no conformidades menores, resultados bastante bajos dentro del promedio
de no conformidades encontradas en este tipo de auditorias. La no conformidad
mayor se evidenció en el numeral 6.2 de la norma referente a recursos humanos y
las no conformidades menores todas en el numeral 4 de la norma referentes al
SGC.
- 51 -
“Numeral 6.2: No se evidencia en forma sistemática el cumplimiento de los
requisitos de formación y habilidades para las personas que realizan actividades
que afectan la calidad de los servicios.” 36
Dentro de las aspectos relevantes y positivos que evidenció el ente certificador en
la experiencia de Sabaneta se encuentran; el plan de comunicaciones hacia la
comunidad, el compromiso del alcalde en la implementación del SGC, la
disposición del personal para atender la auditoria, la descripción clara y concisa de
los procedimientos, el seguimiento a los proyectos y actividades derivadas del plan
de desarrollo, entre otras.
Al cabo de un mes en la auditoria complementaria se evidenció que las acciones
correctivas de las no conformidades levantadas por el ente certificador habían sido
correctamente cerradas, dando pie a la decisión del ente certificador de otorgar el
certificado ISO 9000, al municipio de Sabaneta en las actividades de contratación,
administración financiera y de impuestos, tramites, apoyo social y vigilancia y
control el 26 de agosto de 2003.
3.3.5 Mantenimiento del SGC Según las propias palabras de los funcionarios de
Sabaneta, lo más difícil de la implementación de un SGC viene después de la
certificación. La norma ISO 9000 propone la dinámica del mejoramiento continuo
para mantener en funcionamiento el sistema. Sin embrago es claro que para
mantener un sistema de calidad debe haber compromiso de parte de los dirigentes
y debe haber compromiso por parte de los funcionarios. De no existir alguno de los
dos componentes la integridad del sistema se ve amenazada.
Como se menciona anteriormente, una de las peculiaridades del sector público es
su dinamismo. El sector público está sometido no solamente a los cambios en la
legislación vigente, sino también a los cambios en las administraciones. En el caso
36 ICONTEC, Solicitud de acción correctiva para el Municipio de Sabaneta, auditoria de otorgamiento 2003.
- 52 -
de un municipio el periodo de los alcaldes cambia cada tres años y junto con él
cambia todo el nivel directivo.
En este particular existía para el caso de Sabaneta, la preocupación de lo que
podría suceder al SGC ante el cambio de la administración. Si bien está estipulado
en la norma la creación de planes de acción ante las contingencias, en el
municipio de Sabaneta se experimentaron algunos sucesos rescatables en esta
etapa del proceso que serán vistos a continuación.
La administración de Francisco Beltrán en el acta de revisión por la dirección
versión 00 del 1 de julio de 2003, anota que muchos de los esfuerzos en la
implementación del SGC provinieron del compromiso de todos los funcionarios
implicados en el sistema pertenecientes a todos los niveles de la administración,
razón por la cual futuras administraciones se verían en dificultades de no
mantener el SGC. De otro lado, anota, el sistema es una verdadera herramienta
gerencial que trae beneficios, por lo que no aplicarla significaría una locura.
En este mismo documento se afirma que del análisis del componente político que
siempre está inmerso en una administración pública, eliminar el SGC traería
inmensas repercusiones de parte de diferentes actores, quienes juzgarían
duramente a quienes decidan eliminar por alguna razón el SGC de la
administración municipal.
Analizados estos factores, es importante mencionar lo que sucedió en Sabaneta
durante el primer cambio de gobierno.
Atentos a los cambios venideros, la administración saliente otorgó un espacio
dentro del proceso de empalme, para que los futuros secretarios y el alcalde
entrante conocieran el SGC. Sin embargo las actividades de un proceso de
- 53 -
empalme son tantas y el tiempo es tan limitado, que la prioridad en el proceso de
empalme no pudo ser el SGC.
Con un nuevo gabinete, el primer año de la gestión municipal se concentró en la
elaboración de importantes documentos como; el plan de desarrollo, las
reestructuraciones estratégicas y operativas, entre otras modificaciones. Dando al
sistema un segunda plano en las prioridades de la dirección. Sin embargo
Sabaneta corrió con la suerte de recibir a un alcalde de la orientación política del
saliente, encontrando de esta manera afinidad en muchos de los temas, uno de
estos el compromiso por el mantenimiento del SGC.
No se puede negar entonces que en Sabaneta el SGC alcanzó a verse
perjudicado por la actividad del primer año de gobierno del alcalde entrante. No
fueron suficientes los funcionarios comprometidos con el sistema y toda la
motivación inicial en el proyecto que en cierto momento se vio opacada por la
despreocupación de los secretarios.
Finalmente el nuevo gobierno reaccionó a tiempo y se percató de que las
indicaciones dejadas por la administración pasada respecto al costo político de
descuidar el sistema eran terriblemente perjudiciales para un gobierno que apenas
se consolidaba. Fue entonces que el alcalde y su comité de la alta dirección
tomaron la decisión de solicitar nuevamente los servicios del asesor, quién se
había retirado temporalmente después de la certificación.
Con el tiempo se retomaron cosas y se corrigieron algunas otras. Se sintonizó
nuevamente el sistema con las necesidades del municipio. Según el asesor la
experiencia de Sabaneta no es un caso particular y aislado en este sentido, pues
sucede a muchas empresas y organizaciones que tiempo después de la
certificación disminuya la motivación o el empuje con la que se asumen los
primeros pasos del SGC.
- 54 -
El ente certificador por su parte se presenta anualmente a realizar auditorias de
seguimiento al sistema, con el fin de mantener, suspender o retirar definitivamente
la certificación dependiendo del caso. Sabaneta recibió su primera auditoria de
seguimiento en octubre de 2004. Fue entonces que gracias al proceso que se
había llevado en el municipio, la cultura ISO dio sus primeros resultados. Gracias
al compromiso del nuevo alcalde y de su gabinete de secretarios se alcanzó a
reaccionar en la reestructuración del sistema meses antes de recibir la auditoria.
Los resultados de esta auditoria de seguimiento fueron alentadores para el nuevo
gabinete municipal, pues solamente se encontraron seis no conformidades
menores con las cuales se decidió mantener el certificado de calidad al menos por
un año más.
La experiencia recogida en este año de funcionamiento del SGC en Sabaneta deja
entre ver las dificultades de la aplicación del SGC ISO: 9000 en entidades del
orden municipal, pero de la misma manera demuestra que es posible lograr
certificar un municipio y mantener el certificado aún ante los cambios de gobierno.
Esta experiencia marca un precedente a los demás municipios del país,
demostrando que es posible traer herramientas gerenciales útiles a la dinámica de
la gestión municipal.
La duda que ahora nos compete es la efectividad de los SGC en la gestión
municipal. ¿Cómo demostrar que los resultados que se esperan obtener hacen
valer la pena el esfuerzo que representa cambiar hacia nuevas tendencias y
romper paradigmas?
- 55 -
En el próximo capítulo se analizarán los resultados que se han obtenido hasta el
momento en Sabaneta a solo un año de la certificación del municipio. Las fuentes
de información resumen las percepciones de diferentes actores e inducen a
suponer que el los cambios producidos al interior de las organizaciones
municipales que implementan SGC se pueden traducir en mejoras que dinamicen
los resultados de la gestión municipal.
- 56 -
4. EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL SGC
4.1 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se analizarán y evaluarán los resultados de la aplicación del
sistema de gestión de calidad ISO 9000 en el Municipio de Sabaneta. Se convierte
entonces en el eje fundamental del trabajo ya que contiene las evidencias y los
hallazgos finales que permitirán comprobar la hipótesis de la investigación. Las
fuentes de información para la evaluación de resultados serán las siguientes,
discriminadas a su vez en fuentes externas e internas:
o Encuestas de percepción aplicadas a ciudadanos y funcionarios.
o Entrevistas a profundidad con diferentes actores, como el alcalde,
presidentes de juntas de acción comunal, el asesor del proyecto,
empresarios de la zona, entre otros.
o Informes de auditoria del ente certificador, informes de auditoria de la
contraloría regional de Antioquia, el indicador de la evaluación fiscal
calculado por el Departamento Nacional de Planeación para municipios y
departamentos de Colombia, entre otros documentos.
De los resultados es posible observar que Sabaneta al igual que cualquier otra
organización en esta etapa, apenas comienza a ver los resultados del
funcionamiento del sistema de gestión de calidad. A un año de la certificación y
después de superar la primera visita de seguimiento del ente certificador, el
municipio comienza a percibir cambios positivos al interior de la administración
central. Muchos de estos cambios se han traducido en mejoras, otros se perfilan
para ello en los años por venir. Lo que es claro para todos es que falta aún mucho
por mejorar, la cultura del ISO 9000 está apenas en su fase de adaptación en el
- 57 -
municipio, y los resultados vistos en este capítulo demostraran que Sabaneta va
por un buen camino.
4.2 MEJORAS A NIVEL INTERNO EN EL MUNICIPIO
ISO 9000 es una herramienta gerencial adoptada por muchas organizaciones en
el mundo. Se podría afirmar que es una herramienta validada y reconocida a nivel
internacional por las mejoras que brinda a la organización que la implementa37.
En el caso de Sabaneta esta no fue una excepción. Si bien el sector público en
general difiere mucho de otros sectores, el éxito de la aplicación de un SGC,
independientemente del sector donde se implemente, está en el compromiso con
el que la alta dirección asuma el proyecto y en la transición de la organización
hacia una cultura de calidad.
El sector público por su dinámica cambiante, pero a su vez regido y controlado por
leyes, requiere de herramientas que le permitan adaptarse fácilmente a los
cambios de legislación o de gobierno y que a su vez le permitan cumplir con los
requerimientos legales propios de su función.
En Sabaneta solía ocurrir lo que normalmente pasa en cualquier otra organización
del orden municipal. Las secretarias y las demás dependencias de la
administración central funcionaban de manera independiente. Esta situación se
presentaba producto de la interpretación que se le ha dado por años a la ley, que
por tradición ha sido enmarcada desde sus orígenes bajo el enfoque funcional.
Como consecuencia de este enfoque se presentaban en el municipio; la
duplicación de procesos, la desvinculación entre secretarias y sobrecostos en
manejo y funcionamiento. El primer cambio entonces se refiere a la adopción de
un enfoque procesal, con el cual se exige romper grandes paradigmas propios de 37 Véase Senlle, Andrés, ISO 9000-2000 Calidad en los servicios, Gestión 2000 (2002)
- 58 -
la función pública, adoptar un cambio cultural grande al interior de la organización
y comenzar a unificar criterios para toda la administración.
El enfoque orientado por procesos permite identificar aquellas actividades que se
repiten en varias dependencias y documentarlas, de tal manera que estos
procesos transversales a la organización se desarrollen de la misma manera,
optimizando recursos y tiempo.
Producto de este primer cambio estructural, se derivan algunos cambios que
afectan a toda la organización municipal. Ahora bien ¿Cómo se perciben y cómo
se evidencian los cambios derivados del enfoque procesal al interior del
municipio? ¿Cómo los perciben los funcionarios de Sabaneta?
Los cambios al interior de la organización se han presentado de manera
escalonada, muchas de las dependencias que han sido incluidas dentro del
alcance del sistema han comenzado a irradiar la cultura y el compromiso por la
calidad a las demás dependencias que aun no están certificadas. En el ambiente
de trabajo constantemente se recuerdan los compromisos con la cultura ISO,
factor que ha contribuido a que hoy en día el municipio cuente con el apoyo y el
compromiso de la mayoría de los funcionarios.
Existen dos encuestas de percepción realizadas a los funcionarios de Sabaneta en
periodos de tiempo distintos. En ambas encuestas y en aquellas presentadas más
adelante los resultados son analizados con estadística descriptiva, lo que quiere
decir que su aporte a la investigación delineará tendencias, no conclusiones.
4.2.1 Primera encuesta a funcionarios La primera encuesta fue realizada en
diciembre de 2003 cuatro meses después de la certificación. Tenía como objetivo
rescatar las percepciones de una muestra de 91 funcionarios de diferentes
- 59 -
dependencias sobre el conocimiento y las mejoras que recibían del SGC en sus
funciones.
Uno de los factores más importantes se relaciona con que tan bien entendido ha
sido el nuevo enfoque procesal por las personas que trabajan en la organización.
A esta inquietud el 80% de los funcionarios afirma conocer en que consiste la
gestión por procesos. El 20 % restante lo ignora.
Como se mencionaba anteriormente, la adopción de un nuevo enfoque propone
romper paradigmas muy grandes en la administración municipal y se evidencia en
las entrevistas realizadas que en el caso de Sabaneta después de realizarse un
buen trabajo de capacitación con los funcionarios se logró tener una buena
aceptación del enfoque procesal, eje fundamental de cualquier SGC.
A la pregunta ¿Qué beneficios ha encontrado en la implementación del SGC en la
dependencia donde se desempeña? algunas de las respuestas fueron; mayor
organización, agilidad, mejor utilización del tiempo y mejor atención para los
usuarios. Todas estas cualidades se perciben en la gran mayoría de
organizaciones donde se implementan SGC, pero sin lugar a dudas aportan aún
más al desempeño y el mejoramiento de la función pública. Es importante rescatar
que aún si en un principio las percepciones de los funcionarios indican que la
implementación de un SGC trae más trabajo, duplica las funciones y requiere más
papeleo, después de algún tiempo se comienza a notar como se evidenció en las
entrevistas que existe organización en el puesto de trabajo, que todo tiene un
registro y que con la existencia de indicadores es más fácil identificar debilidades y
corregir problemas.
Con respecto al compromiso y al liderazgo que debe ser ejercido por parte de la
alta dirección y del cual se habló anteriormente, se cuestionó a los funcionarios
sobre el compromiso de las directivas con la cultura de la calidad y sobre como
- 60 -
era percibido ese compromiso. A la primera inquietud un 74% afirmó que si existe
un verdadero compromiso de las directivas con el SGC. Hecho del que se puede
comprobar con la certificación del sistema, tanto en la primera administración,
como el la que la sucedió en el 2004. A la segunda inquietud el 77% de los
encuestados afirmaron que en Sabaneta existe un líder que orienta a la
administración hacia la cultura de la calidad, mientras el 23% restante afirma lo
contrario. En este aspecto es importante resaltar como no solamente el alcalde es
visto como la persona que lidera hacia la calidad, pues a partir del involucramiento
de los funcionarios al sistema han surgido lideres naturales en diferentes
dependencias que por su cuenta se han dedicado a orientar hacia la calidad.
“Entre los lideres que surgieron en las diferentes dependencias, motivados por
sacar adelante el SGC en Sabaneta, organizaron el comité de lideres, pieza
fundamental durante varias fases del proyecto.38”
De esta manera se puede concluir que mientras sea percibido el interés de la alta
dirección por el SGC y mientras se identifiquen lideres que conduzcan la
organización hacia la calidad, no solamente el resto del personal se mantendrá
motivado sino que el sistema se mantendrá seguro por muchos años más.
Por otra parte, y como se había mencionado en otros capítulos, uno de los puntos
más relevantes de la norma ISO 9000 es el de mejora continua39. Tal vez es una
de los requisitos más complicados de la norma, pero es sin lugar a dudas uno de
los más importantes para el municipio teniendo en cuenta que permite medir y
controlar sus resultados para mejorar. Con respecto a este tema, se les preguntó
a los funcionarios si consideran que la administración municipal lleva a cabo la
mejora continua al SGC. El 74% de los encuestados respondió afirmativamente a
está pregunta. En cuanto a lo que los funcionarios entienden por mejora continua,
38 Entrevista al señor Javier Hernández, coordinador del SGC realizada en octubre de 2004. 39 Referencia al numeral 8 de la NTC ISO 9000
- 61 -
las principales resultados que surgieron de un ejercicio de libre relación se
encuentran relacionados en la tabla siguiente:
Tabla 3 ¿Qué es mejora continua?
Mejorar de alguna manera y por diferentes caminos
los procesos, procedimientos y servicios
47 veces
67,1%
Tomar acciones preventivas y/o
correctivas.
13 veces
18,6%
Hacer seguimiento y
evaluación
11 veces
14,3%
Fuente: Municipio de Sabaneta, Encuesta a funcionarios
Es posible concluir de esta primera encuesta la importancia que ha jugado el
compromiso de la organización por incluir y formar a los funcionarios en el SGC.
Está demostrado que de no existir compromiso de alguno de los dos pilares
básicos para la transformación de la organización hacia la calidad, directivos o
funcionarios, no hay SGC que se desarrolle ni dé ventajas a una organización. En
este sentido Sabaneta encontró en sus funcionarios y en sus directivos el
compromiso que permitió que el municipio fuera el primero en certificarse a nivel
nacional.
4.2.2 Segunda encuesta a funcionarios La segunda encuesta, es un modelo
adoptado de la encuesta sobre desempeño institucional preparada por la
Corporación transparencia por Colombia y el DANE. Fue aplicada en el municipio
de Sabaneta en Octubre de 2004, unas semanas después de ser ratificada la
- 62 -
certificación a una muestra de 34 funcionarios de diferentes dependencias. Con
esta encuesta se pretende medir las percepciones de los funcionarios en áreas
relevantes como: Administración del recurso humano, gestión presupuestal y
contratación, transparencia y honestidad entre otras categorías. Como fue
mencionado anteriormente los resultados indican tendencias, no resultados
concluyentes.
La finalidad de implementar esta encuesta en Sabaneta es medir las percepciones
de los funcionarios, no frente a la implementación del SGC en sí, como se hizo en
la encuesta pasada, sino respecto a los cambios a nivel institucional que se han
presentado después de la implementación del sistema.
A continuación se analizarán los hallazgos de la encuesta en cada uno de los
aspectos mencionados anteriormente. Cada indicador de percepción está
compuesto por un número de preguntas que completan un área de interés. Véase
Anexo 3.
Transparencia La percepción de transparencia está compuesta de 13 preguntas
orientadas a medir las percepciones de los funcionarios en cuanto a la
transparencia con que se toman las decisiones en temas como administración de
personal, gestión presupuestal y contratación. Los resultados arrojados muestran
que el 43,55% de las respuestas indicarían que los procesos son siempre
transparentes, mientras que el 24,73% indicaría que lo son frecuentemente. Tan
solo el 10,22% de las respuestas indicaría que no hay transparencia en los
procesos, o al menos en alguno de ellos.
La norma ISO 9000 ordena documentar cada uno de los procesos, cada uno de
los procedimientos y por supuesto cada una de las actividades al interior de la
organización. Estos documentos deben estar a disposición de todos los
empleados en carpetas que se encuentran en las oficinas de los secretarios de
- 63 -
despacho o jefes de dependencia. La transparencia es entonces una de las
virtudes de la ISO 9000, información al alcance de todos.
Deshonestidad La percepción de Deshonestidad está compuesta por 37
preguntas y recoge la experiencia de los funcionarios sobre la ocurrencia de
irregularidades en los procesos de la administración central. En esta parte la
encuesta muestra que el 68,50% de las respuestas indicarían nunca haber
conocido de prácticas corruptas en Sabaneta desde la implementación del SGC,
mientras que un 5,79% indicarían que estas situaciones se presentan siempre.
En este respecto, es difícil dar el crédito total al SGC. Si bien es un factor
importante para controlar la corrupción como se analizará más adelante, las
prácticas deshonestas en la administración pública han venido siendo condenadas
por la sociedad y controladas y erradicadas en esfuerzos conjuntos de diferentes
organizaciones. Este tema deberá ser objeto de profundización en futuras
investigaciones.
El SGC como se mencionaba anteriormente ofrece altos niveles de transparencia
al interior de la organización, pero adicionalmente numerales de la norma como el
de mejora continua, contribuyen a hacer más difícil la presencia de practicas
corruptas. El numeral requiere que se lleven registros de todo lo que pasa en la
organización. Adicionalmente al registro se debe dar seguimiento y medición a
todas las actividades que se realizan en la organización que están dentro del
alcance del sistema. Por otra parte numerales como el 7.4 que regulan el proceso
de compras y la manera en que los proveedores deben ser evaluados, contribuyen
directamente al cumplimiento de la ley 80/93 y a la disminución de irregularidades
en la contratación aspecto vulnerable a la corrupción en el sector público40.
40 Presidencia de la República (2004) , Acuerdo Político del 17-02-2004, Bogotá. Disponible en: http://www.presidencia.gov.co/sne/2004/febrero/17/03172004.htm
- 64 -
Autonomía La percepción sobre autonomía en la toma de decisiones está
compuesta de 11 preguntas y busca medir las percepciones de los funcionarios e
identificar si las decisiones se toman de manera independiente o si se ven
afectadas por presiones, influencias u otro tipo de factores. La encuesta muestra
que el 41,67% de las respuestas inducen a que podrían existir factores que
influencian la toma de decisiones, mientras que un 11,73% inducen a que no
existirían.
De la dinámica municipal no es posible desligar el tema político. Dentro de la
tradición electoral de nuestro país siempre se ha visto que el grupo de
colaboradores del elegido, sea posteriormente designado en cargos propios del
funcionamiento administrativo. Para no entrar en discusiones al respecto, la norma
ISO 9000 requiere que el recurso humano sea evaluado, como se vio en el
capítulo anterior. Las consecuencias de la dinámica de la política en Colombia se
ven reflejadas en los resultados de este indicador, que se espera sea un factor a
mejorar en los años por venir.
Supervisión y control de procesos La percepción sobre la supervisión y control
de procesos está compuesta por 15 preguntas. Los resultados de la encuesta en
este punto muestran que un 52,23% de las respuestas indicarían que estos
mecanismos se utilizan siempre en Sabaneta desde la implementación del SGC,
un 22,77% que indicarían que se presentan frecuentemente y un 5,58% de las
respuestas indicarían que nunca se presentan.
Este es tal vez uno de los puntos más significativos de los aportes de la norma. La
estandarización de los procesos requiere que continuamente se realicen
auditorias, tanto a nivel interno como externo. En las auditorias se supervisan
estrictamente los procesos y procedimientos, para establecer planes de mejora.
En cuanto al control de los procesos la existencia de indicadores permite realizar
controles periódicos del comportamiento de procedimientos, las reuniones de los
- 65 -
diferentes comités supervisan y controlan en los diferentes niveles de la
organización su funcionamiento.
Incentivos y compromiso institucional Finalmente la percepción sobre
incentivos a empleados y compromiso institucional, que se compone de 24
preguntas sobre el nivel de motivación del personal, su compromiso con la misión
y con los objetivos y la manera en que son incentivados para trabajar en
Sabaneta. El 38,20% de las respuestas indicarían que Sabaneta es un buen lugar
para trabajar y se cuenta con incentivos y compromiso por parte de la institución,
un 29,99% de las respuestas indicarían que la mayoría de estas cosas pasan y un
14,72% indicarían que estos niveles son bajos.
En la experiencia de Sabaneta, uno de los elementos más significativos fue la
responsabilidad con la que la alta dirección asumió el SGC. Así mismo y producto
del liderazgo asumido por las directivas, los funcionarios de base se unieron en el
mismo propósito. Muchos de los esfuerzos que se han hecho desde entonces se
ubican en la mejora del ambiente de trabajo, en los incentivos para los
funcionarios y en la apropiación del SGC en la cultura organizacional del
municipio. Sin embargo los resultados de la encuesta podrían ser explicados por
diferentes situaciones propias de la dinámica del municipio. Existen en cada
administración diferentes niveles de trabajo, algunos de ellos más estables que
otros. Es el caso de los contratistas o los funcionarios en cargos provisionales, en
quienes es más fácil percibir miedos o angustias con respecto al ambiente de
trabajo.
Es entonces evidente que la forma en que es percibido el municipio de Sabaneta
por sus funcionarios en estos cinco temas, en gran parte se debe a los cambios
producidos por la implementación del SGC. Muchas son mejoras percibidas como
resultado del funcionamiento del SGC, muchos los beneficios que han traído a la
organización del trabajo y son muchas también las expectativas que se han
- 66 -
generado de lo que está por venir en cuanto al mejoramiento de la calidad del
servicio que recibe el ciudadano.
Tabla 4 Resultados Estadísticos
PERCEPCIÓN DE TRANSPARENCIA
Contar de P1 P1
1 2 3 4 5 (vacías)
Total general
Total 38 14 66 92 162 372
10,22
% 3,76
% 17,74
% 24,73
% 43,55
% PERCEPCIÓN DE DESHONESTIDAD
1 2 3 4 5 (vacías)
Total general
Total 698 154 82 26 59 1019
68,50
% 15,11%
8,05%
2,55%
5,79%
PERCEPCION SOBRE AUTONOMÍA EN LA TOMA DE DECISIONES
1 2 3 4 5 (vacías)
Total general
Total 135 52 64 35 38 324
41,67
% 16,05
% 19,75
% 10,80
% 11,73
%
PERCEPCION SOBRE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
1 2 3 4 5 (vacías)
Total general
Total 25 23 64 102 234 448
5,58
% 5,13
% 14,29
% 22,77
% 52,23
%
- 67 -
PERCEPCION SOBRE INCENTIVOS A EMPLEADOS Y COMPROMISO INSTITUCIONAL
1 2 3 4 5 (vacías)
Total general
Total 121 56 142 189 314 822
14,72
% 6,81
% 17,27
% 22,99
% 38,20
%
4.3 CAMBIOS AL EXTERIOR DEL MUNICIPIO
La implementación de todo SGC trae consigo innumerables cambios en toda
organización. Como se vio anteriormente los cambios más significativos se gestan
inicialmente al interior del municipio, producto de los beneficios que trae trabajar
bajo un enfoque procesal. Al exterior los resultados esperados de un SGC ISO
9000, se basan fundamentalmente en la satisfacción adecuada de las
necesidades del cliente.
En cuanto a lo anterior estos resultados por su parte se demoran mucho más en
ser percibidos por quienes reciben los servicios del municipio, por tratarse de la
finalidad del sistema. Hay que recordar que la mejora es un proceso que se da con
el tiempo y producto del aprendizaje de la organización.
En el caso de Sabaneta, donde por años se ha trabajado con el peso de los
paradigmas que rodean a todo el sector público, ha sido difícil demostrarle a la
gente que existe la intención de mejorar, como ha sido aún más difícil desvincular
estas intenciones de superación de connotaciones políticas, como se verá más
adelante.
Es de vital importancia entonces, indagar sobre las percepciones de los
ciudadanos por tratarse de los beneficiarios de los esfuerzos del municipio. Lo
- 68 -
anterior con el fin de determinar en que punto se encuentra la consecución del
objetivo final. Con este propósito se utilizaron los resultados de dos encuestas de
percepción en donde se pretende indagar al ciudadano común en diferentes
circunstancias.
4.3.1 Ciudadanos
Primera encuesta a la comunidad En encuesta realizada a 400 ciudadanos que
transitaban por las calles del municipio en Octubre de 2004 (Véase Anexo 4), se
preguntó a los encuestados si sabían de la existencia de la certificación ISO 9000
otorgada al municipio de Sabaneta en el 2003. El 50,64% respondió que no sabia
de la certificación y el 43,22% respondió que si tenia conocimiento. El resultado
no deja de ser sorprendente, teniendo en cuenta que el municipio en su plan de
comunicaciones con la comunidad, transmitió no solo la noticia de la certificación,
sino que hizo todo un acompañamiento a la ciudadanía durante la implementación
del sistema, educándolos en los conceptos y en los beneficios de la calidad. A
este resultado sin embargo se puede agregar las palabras de Adriana Londoño
quien acompañó la implementación del SGC, quien explicaba el “abandono” que
se le había dado a la comunidad en este sentido durante la implementación del
sistema, por las dificultades que tenia romper con paradigmas muy fuertes al
interior del municipio.
” Antes de hacer un trabajo de conscientización con la comunidad hay que trabajar
la casa y eso costo tiempo y dedicación.”
Con la conglomeración de los datos de las demás preguntas se evidenció que
aparentemente la comunidad no ha percibido mayores cambios desde la
implementación del SGC en el municipio, en preguntas como ¿ha notado cambios
en los servicios que presta el municipio?, ¿ha notado cambios en el trato que
recibe de los funcionarios?, entre otras listadas en el Anexo 5 la tendencia más
- 69 -
fuerte se presenta en la opción, ningún cambio. Entre las otras dos opciones se
reparten los demás porcentajes de las respuestas.
Segunda encuesta a la comunidad En una segunda encuesta realizada por la
oficina de control interno en septiembre de 2004 en las secretarias certificadas con
ISO 9000, se abordó a los ciudadanos después de recibir los servicios, para
conocer sus percepciones al respecto. Los resultados obtenidos se presentan a
continuación en las siguientes tablas:
Tabla 5 Proceso de vigilancia y control: 35 usuarios:
Calidad en la
atención
Deficiente &
Regular 0%
Buena 42,9%
Excelente
57,1%
Eficacia de los procesos de
Vigilancia y control
Si son eficaces
100%
No son eficaces
0%
No responde
0%
Pertinencia de frecuencia de realización de
vigilancia y control
Si es adecuada
94,3%
No es adecuada
2,9%
No responde
2,9%
Fuente: Municipio de Sabaneta, encuesta a ciudadanos, septiembre 2004.
Tabla 6 Proceso de gestión de trámites: 65 usuarios.
Agilidad en los
trámites
Si son ágiles
86,2%
No son ágiles
7,7%
No responde
6,2%
Suficiencia de la
información brindada
Si es suficiente
90,8%
No es suficiente
4,6%
No responde
4,6%
Atención de
quejas y reclamos
Regular 23,1%
Bueno & Excelente
69,3%
No responde
7,7%
Fuente: Municipio de Sabaneta, encuesta a ciudadanos, septiembre 2004
- 70 -
Tabla 7 Proceso de apoyo social: 319 usuarios
Eficacia de los programas de Apoyo Social
Si mejoran el
bienestar 93,7%
No mejoran el
bienestar 3,4%
No responde
2,8%
Calidad de la
atención
Regular
8,8%
Buena 51,9%
Excelente
30,2%
Atención a quejas
y reclamos
Deficiente &
Regular 6,4%
Buena y Excelente
61,7%
No responde
31,9%
Fuente: Municipio de Sabaneta, encuesta a ciudadanos, septiembre 2004
Tabla 8 Proceso de asesoría y asistencia: 68 usuarios
Eficacia de los programas de
Asesoría y Asistencia
Si mejoró la
calidad de vida 88,2%
No mejoró la
calidad de vida 1,5%
No responde
10,3%
Calidad de la
atención
Regular
1,5%
Buena 38,2%
Excelente
60,3%
Satisfacción de las
necesidades y expectativas
Si satisface sus
expectativas 92,6%
No satisface sus
expectativas 0%
No responde
7,4%
Fuente: Municipio de Sabaneta, encuesta a ciudadanos, septiembre 2004
- 71 -
Tabla 9 Proceso de formación: 68 usuarios.
Eficacia de los programas de
formación
Si aporta conocimientos
97,5%
No aporta conocimientos
1,9%
No responde 0,6%
Suficiencia de los programas de
formación ofrecidos
Si son suficientes 86%
No son suficientes 11,5%
No responde 2,5%
Satisfacción de necesidades y
exp. de usuarios en procesos de
formación
Supera sus expectativas
28,6%
Cumple con sus expectativas
66,1%
No satisface sus expectativas
34,8%
Fuente: Municipio de Sabaneta, encuesta a ciudadanos, septiembre 2004
De los resultados anteriores se podría observar como el usuario directo de los
diferentes servicios si se sentiría satisfecho con la manera en que estos son
prestados, pues mayoritariamente se consideran eficientes y acordes con sus
expectativas. La diferencia con la primera encuesta demuestra que existe una
discrepancia significativa entre las respuestas obtenidas de los ciudadanos. Esta
discrepancia de las respuestas podría ser motivo de profundización en estudios
posteriores, mientras tanto y por los resultados obtenidos de esta investigación se
atribuiría el resultado a la vinculación negativa que existe entre la administración
del municipio y la mala reputación de la dinámica de la política tradicional.
Es entonces claro que de comprobarse lo anterior existiría una dificultad muy
grande en cambiar la mentalidad de las personas y romper los paradigmas que se
han creado en torno a la gestión municipal. Esfuerzos como el del SGC serían los
primeros pasos que contribuirían a cambiar esta manera de pensar en el
pensamiento popular. Lo vemos claramente en las percepciones de los usuarios
que utilizan los servicios del municipio.
- 72 -
Finalmente se podría concluir que el ciudadano debe ser el principal crítico del
SGC. Entre más objetivo y más involucrado a él y a sus resultados, más eficiente
tendrá a ser este en el futuro.
Continuando con la línea de este trabajo y para complementar la visión de los
actores exteriores que evidencien cambios en el municipio, es importante vincular
a este estudio el análisis del desempeño y los resultados fiscales.
4.3.2 Desempeño fiscal La información financiera revela la eficiencia con la que
los recursos de un municipio se manejan. Con los informes de las auditorias
realizadas por la Contraloría Regional de Antioquia se elaboran importantes
estudios de la actividad contable, que son utilizados por otras entidades del orden
nacional para comparar municipios entre sí.
El Departamento Nacional de Planeación y la Contraloría General de la República
se han puesto en la tarea de crear un indicador que permita medir el desempeño
fiscal de municipios y departamentos. El indicador ha sido creado con base en los
siguientes indicadores financieros: Autofinanciación del funcionamiento, Magnitud
de la deuda, Dependencia de las transferencias, Dependencia de los recursos
propios, Magnitud de la inversión y la Capacidad de ahorro.
- 73 -
Gráfico 4
Indicador de la evaluación fiscal DNP
58,059,40
58,19
58,4
73,94
55,6252,92
67,89
40,0
45,0
50,0
55,0
60,0
65,0
70,0
75,0
80,0
2000 2001 2002 2003
Antioquia
Sabaneta
Fuente: DNP, Indicadores de la evaluación fiscal para el 2000 – 2003, (2004)
Como se observa en el gráfico 4, el resultado del indicador para Sabaneta en los
años 2000 y 2001 se encontraba por debajo del promedio del Departamento. En el
2002, fecha que coincide con los primeros pasos de la implementación del SGC se
puede observar como el indicador comienza a superar el promedio de los
municipios del Departamento de Antioquia, aumentando para el año 2003 casi
catorce puntos por encima del promedio departamental. En este año Sabaneta se
ubicó como el segundo mejor municipio de Antioquia en el manejo eficiente de los
recursos fiscales según el DNP.
- 74 -
En el Grafico número 5 se referencia las posiciones en las que se ha ubicado
Sabaneta en este mismo indicador, con respecto a los demás municipios del país.
En este se puede apreciar como a partir del año 2002 Sabaneta escala más de
300 posiciones con respecto al año anterior, para ubicarse finalmente en el puesto
número doce (12) a nivel nacional en el año 2003.
Gráfico 5
Posición Nacional, Indicador de la evaluación fiscal DNP
369
12
449
48
050
100150200250300350400450500
Posición 2000 Posición 2001 Posición 2002 Posición 2003
Sabaneta anivel Nal.
Fuente: DNP, Indicadores de la evaluación fiscal para el 2000 – 2003, (2004)
Los gráficos anteriores demuestran resultados contundentes, en cuanto a los
esfuerzos realizados por el municipio para el mejoramiento de su desempeño
fiscal. Es posible inferir entonces que los SGC tienden a mejorar el desempeño de
las instituciones no solo a nivel interno en el ambiente de trabajo y en la prestación
de servicios eficientes al ciudadano, sino a través del manejo eficiente de los
recursos económicos.
- 75 -
Finalmente es importante resaltar los puntos de vista de quienes desde la
perspectiva de expertos ven elementos para resaltar de la experiencia de
Sabaneta. Que mejor fuente que los resultados de las auditorias realizadas por el
ente certificador en las dos oportunidades que han visitado el Municipio y las
entrevistas realizadas con expertos.
4.3.3 Elementos resaltados en las auditorias Muchas fueron las observaciones
de quienes vivieron el proceso de Sabaneta desde una perspectiva externa al
municipio. Por tratarse de una organización común y corriente de las que aspiran a
certificarse ISO:9000, las observaciones del ente certificador se convierten en
relevantes fuentes de información por su contenido objetivo y centralizado bajo
una perspectiva netamente administrativa y sistémica. Dentro elementos positivos
más importantes evidenciados en Sabaneta y descritos en los dos informes de
auditoria del ICONTEC se encuentran:
o La claridad que tiene el señor alcalde sobre la gestión de procesos y la
responsabilidad de la alta dirección por mantener el sistema.
o El empoderamiento con el SGC de los funcionarios de Carrera
administrativa que asegura el mantenimiento del sistema cuando se
presentan cambios de personal.
o La lista de chequeo creada para el proceso de contratación que permite
evitar incumplimiento de requisitos legales, de la norma y del servicio
ofrecido.
o Las diferentes actividades que se realizan para hacer seguimiento a los
resultados del SGC, tales como el comité de calidad, reuniones de
mejoramiento, comité de líderes y comités de calidad por secretaría.
o El seguimiento minucioso a los proyectos y actividades derivadas del plan
de desarrollo.
o La lista de chequeo implementada como revisión de los requisitos de
selección de contratistas, antes de la firma de un contrato.
- 76 -
Las evidencias reportadas, las pruebas estadísticas y las comprobaciones de
campo confirman que el sistema de calidad ISO 9000 en el municipio de Sabaneta
ha demostrado que es un medio efectivo para el mejoramiento de los procesos y
eventualmente para el cambio cultural en la administración pública. La mayor
parte de los hallazgos y testimonios recogidos apuntan hacia el mismo punto: Los
SGC basados el la norma ISO 9000 tenderían a mejorar el desempeño de las
instituciones del orden municipal. A través de los diferentes actores hemos visto
como a un paso lento se han empezado a ver los beneficios de los esfuerzos que
implica cambiar la cultura de una organización pública hacia una cultura de calidad
y de procesos.
4.4 EL CASO MEXICANO
Los sistemas de calidad ISO 9000 están teniendo un desarrollo importante en el
sector público de México. Si bien está lejos de convertirse en una estrategia
generalizada, el ISO 9000 se ha venido incorporando a la administración pública
de una manera muy segura y creciente desde 1955. Sobresalen en este
desarrollo, los avances de tres instituciones certificadas en México: Petróleos
Mexicanos, Comisión Federal de Electricidad y la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial. Así mismo sobresale el caso de Guanajuato como el estado
más activo en el desarrollo de ISO 9000 en el sector público.
En su libro el profesor José DelaCerda41 destaca algunos de los avances en el
desarrollo de la administración pública de México que bien podría replicarse en la
situación de Colombia. A continuación algunas de sus principales contribuciones.
• “Las instituciones públicas con sistemas de calidad ISO 9000 han
incorporado los conceptos fundamentales de la Norma y con ello han 41 Op. Cit. Página 114
- 77 -
logrado un mayor control de sus operaciones. Los hallazgos de esta
investigación permiten afirmar confiablemente que las instancias de
gobierno certificadas, son, en conjunto, organizaciones más ordenadas,
más limpias, mejor controladas y mejor documentadas que el común de
otras instancias de gobierno.”
• “La eficacia de los sistemas de calidad en el sector público de México
puede evaluarse de tres maneras: Alta si comparamos el desempeño de las
instituciones certificadas con el promedio de desempeño logrado en el
pasado por esas instituciones públicas. Eficacia media si analizamos con
criterios estrictos la relación de los objetivos planteados y los logros
alcanzados. Y eficacia baja si en relación con el camino faltante por recorrer
para tener culturas de calidad o de alto desempeño.”
- 78 -
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONSIDERACIÓN FINAL
Como se ha visto a través de los capítulos anteriores, Sabaneta es en primer
municipio colombiano que se ha unido a una importante corriente internacional
que busca el mejoramiento de la gestión de los gobiernos y de los Estados en el
mundo. A su vez ha sido el primer municipio que se ha adelantado a los cambios
que están por venir para municipios y departamentos en Colombia y que decidan
aceptar la invitación que se les hace con la ley 872 de 2003.
Se ha visto también en este estudio cual fue la experiencia del municipio desde
una perspectiva crítica y analítica, atravesando cada una de las etapas por los
cuales pasó el municipio, destacando las actividades y los momentos más
relevantes de la implementación del SGC.
Posteriormente en el capítulo anterior se analizaron detalladamente los actores
que se han visto involucrados en el cambio de Sabaneta hacia un enfoque de
procesos. Se individualizaron sus experiencias y se identificaron claramente los
cambios que pueden ser considerados como mejoras en la gestión del municipio.
Todo con el fin de testimoniar un caso, que de acuerdo a las evidencias y los
hallazgos presentados en este estudio, puede considerarse exitoso y fuente de
inspiración para la mejora del desempeño de los municipios en Colombia.
- 79 -
Adicionalmente es motivo de este estudio aportar a las ciencias administrativas y
más específicamente a la administración pública municipal, una serie de consejos
que se derivan de la experiencia de Sabaneta y que pueden ser de utilidad para
aquellos municipios que decidan enfrentarse a la implementación de un SCG para
la mejora del desempeño institucional.
Se presenta entonces a consideración de los lectores el decálogo de puntos que
deben ser tomados en cuenta antes de implementar un SGC basado en la norma
ISO 9000 y que se complementan con la lectura de los capítulos anteriores de
este trabajo. Es importante aclarar que los puntos expuestos a continuación no
son suficientes para tener un SGC completo y exitoso, pues existen innumerables
temas de mucha importancia que deben ser consultados y discutidos con expertos
en temas de calidad.
Es así como estos diez puntos pueden ser leídos en cualquier orden, ninguno
tiene más relevancia que otro, y todos hacen parte de un conjunto de buenas
prácticas que pueden ser asumidos en su totalidad o de manera individual, como
más convenga a la organización.
5.2 DECÁLOGO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS PARA LA EXPERIENCIA
MUNICIPAL
1. Debe existir en la implementación de cualquier sistema de gestión de la calidad
compromiso del alcalde y de los más cercanos funcionarios que compongan la alta
dirección. Sin este compromiso, el sistema no tiene futuro.
2. La implementación de SGC en instituciones públicas debe tener como único fin
el bienestar de la sociedad, bajo ningún motivo puede ser utilizado o creado con el
fin de dar meritos o beneficios políticos a los funcionarios. Es importante legitimar
este esfuerzo excluyéndolo de cualquier interés político
- 80 -
3. Adoptar una visión procesal y aplicarla en la gestión de municipios será un reto
mayor por la comentada tradición funcionalista propia de la escuela de gestión
burocrática, impersonal, inflexible y fraccionada. Será difícil concebir procesos en
términos de agregación de valor, y más difícil aún integrarlos a un sistema donde
todos los procesos tengan secuencia e interacción. Lograr este cambió cultural
solo será posible a través de la capacitación y de los mecanismos que el municipio
utilice para facilitar la transición hacia la cultura de calidad. Tiempo y dedicación
son la clave.
4. Por las dificultades que se pueden presentar en el proceso de implementación y
de mantenimiento del sistema en los primeros años de funcionamiento, es
importante contar con los recursos para contratar los servicios de un grupo de
consultores, expertos en el tema de la calidad, que orienten y capaciten
adecuadamente a los funcionarios y que hagan un acompañamiento integral que
permita contar con un SGC sólido y duradero. La escogencia de este grupo
consultor es de vital importancia, pues hoy en día en el mercado existen muchas
alternativas y no es difícil caer en manos de un mal consultor.
5. Teniendo en cuenta que al interior de la administración pública se están
desarrollando constantemente labores, la responsabilidad de la implementación
del SGC debe ser asumida por una persona de dedicación exclusiva. Esta
persona deberá estar capacitada en temas de calidad y deberá ocuparse de
acompañar a todos los funcionarios en las diferentes etapas, coordinar reuniones,
documentar, monitorear, entre otras actividades que permitan al SGC
desarrollarse en sus diferentes etapas.
6. Con el fin de hacer el SGC sostenible en el tiempo es estratégico capacitar e
involucrar a los mandos medios y a los funcionarios de base en todo el proceso de
cambio organizacional hacia la calidad. En la medida que los funcionarios de base
y los mandos medios, que son los que generalmente permanecen ante los
- 81 -
cambios de gobierno, se apropien del sistema, éste no solo se mantendrá sino que
recibirá mantenimiento y mejoras continuamente.
7. Teniendo en cuenta que la administración municipal como se mencionaba en el
punto anterior, cambia cada tres años por el relevo del gobierno, es importante
contar con algunas herramientas que contengan el SGC al menos en los primeros
años de funcionamiento. En el caso de Sabaneta se propuso hacer del SGC y de
todos sus documentos normas, de tal manera que los futuros alcaldes debieran
entenderse con el concejo municipal en caso de querer prescindir del sistema. Sin
embargo no cabe la menor duda que el mejor seguro para un SGC en un
municipio es la comunidad. En la medida que la comunidad entienda y se
identifique con los beneficios que le aporta el sistema, el mejor veedor ante los
cambios de gobierno será el ciudadano, quien tiene el derecho de exigir y
condenar las actuaciones de sus gobernantes.
8. El fin único de todo SGC es la satisfacción del cliente o del usuario. En el caso
de Sabaneta se vio que romper con los paradigmas creados alrededor de los
funcionarios produjo un enorme esfuerzo en términos de tiempo y dedicación.
Bajo ningún motivo la comunidad puede ser dejada a un lado en ninguna de las
etapas del SGC, pues es importante evitar que los esfuerzos realizados al interior
de la organización municipal sean desconocidos por ellos. Es fundamental
entonces realizar un debido acompañamiento con la comunidad, para que esta se
involucre en el proceso y logre dimensionar lo que es posible exigir a un municipio
que cuenta con certificado ISO 9000.
9. La implementación de sistemas de calidad ISO 9000 en municipios requiere,
además de las acciones incluidas en las normas y guías, una serie de programas,
acciones o herramientas administrativas que complementen al sistema antes,
durante o después de su implementación. Algunas de las herramientas que
podrían ser utilizadas en el sector público son: mejora continua, planeación
- 82 -
estratégica, programa de seguridad orden y limpieza (5’s), círculos de calidad o
grupos de mejora, reingeniería de procesos, entre otros.
10. Todo SGC que se implemente en un municipio, nace y se desarrolla con base
a la estructura y el diseño de un Plan de Desarrollo con metas cuantificables. El
sistema no es más que una herramienta que permite la correcta consecución de
los planes y proyectos consagrados en Plan de Desarrollo del municipio, permite
concretarlos de una manera eficaz y eficiente y de la manera más transparente y
abierta a la comunidad. No es posible pensar entonces en un SGC sin tener listo
para ejecución el Plan de Desarrollo.
Los puntos anteriores, son tan solo algunas de las observaciones principales que
se rescatan de la experiencia de Sabaneta, muchas de las cuales el municipio
cumplió a cabalidad o parcialmente y de alguna manera contribuyeron a que el
SGC haya sido certificado y ratificado por el ICONTEC.
En síntesis, existen cinco pilares básicos que conforman los requisitos mínimos
para comenzar a implementar un SGC basado en la norma ISO 9000 en
organizaciones del orden municipal. En ausencia de alguno de los pilares, la
existencia del sistema estaría en riesgo. Véase gráfico 6.
- 83 -
Gráfico 6
Pilares del SGC en Municipios
La conclusión principal de este trabajo, fundamentada en los hallazgos de está
investigación, es que los sistemas de gestión de calidad ISO 9000 han
demostrado viabilidad, aplicabilidad y rentabilidad en el mejoramiento de los
procesos operativos de la función de la administración municipal de Sabaneta. Se
ha encontrado también que dentro del marco de la ley 872/03 Sabaneta se
convierte en el principal caso de estudio para los municipios en Colombia.
5.3 LA INTERPRETACIÓN DE LOS DIEZ PUNTOS DE OSBORNE
La transformación del modelo de organización burocrática de tipo Webberiano
tradicional a los nuevos modelos propuestos por la NGP como el “Gobierno con
espíritu empresarial” descrito por Osborne en los Estados Unidos, condujeron a
los países como Nueva Zelanda, Australia, Inglaterra y EEUU, a realizar
Plan de Desarrollo con
metas cuantificables
Compromiso de la Gerencia
Compromiso de funcionarios y
mandos medios
Participación de la Comunidad en todas las etapas
Comunicación permanente
- 84 -
transformaciones “hacia adentro” del Estado42, apoyadas cada vez más en las
ideas básicas provenientes de las ciencias de gestión o del management, cuya
legitimidad como fuente de propuestas para mejorar el desempeño del sector
público encuentra sustento en la experiencia “exitosa” acumulada en el sector
privado durante las últimas décadas.
Sin embargo producto de estas reformas los Estados Unidos presentaron una
rápida y progresiva desintegración de las estructuras del Estado que dejaron sin
empleo a más de 272.900 funcionarios públicos, lo que equivale a alrededor de
1/8 del total de los funcionarios. El servicio civil británico por su parte se redujo
aun más -cerca del 30%- en los quince años de las reformas Thatcher-Major.43. “El
Estado reformado” resultó ser un Estado conformado por lo que quedó luego de
haber sido sometido de manera poco racional y con escasa lógica interna, a
políticas de disminución, reestructuración y descentralización compulsiva.
Las reformas de los noventas produjeron resultados decepcionantes debido a que
estuvieron condicionadas por las urgencias fiscales y porque asumieron un perfil
ingenuamente tecnocrático que careció del análisis político necesario para
garantizar su viabilidad. No consideró las particularidades sociales, políticas y
culturales de los contextos en los que se implementó y trazó diagnósticos que no
correspondían con los problemas de la región.44
Sin embargo y aún si las experiencias de los países que impulsaron y aplicaron los
modelos de la NGP han dejado decepcionantes resultados en su aplicación, desde 42 OSZLAK, Oscar (1999) Quemar las Naves (o como lograr reformas estatal es irreversibles). Trabajo presentado al IV Congreso Internacional del CLAD, México. 43 Centro Latinoamericano de administración para el Desarrollo (CLAD), LA SITUACION LABORAL DEL PERSONAL DE LA ADMINISTRACION PUBLICA; Disponible en: http://www.clad.org.ve/0030002.html 44 ASÉ, Iván; EL FUTURO DE LA MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA DEL ESTADO: De la ilusión tecnocrática a la reconstrucción de lo público; Segundo Congreso Argentino de Administración Pública. Sociedad, Estado y Administración; Disponible en: http://www.aaeap.org.ar/ponencias/congreso2/Ase_Ivan.pdf
- 85 -
la perspectiva administrativa del Estado, aquella que involucra la parte operativa
de la gestión municipal, los puntos de la reinvención del gobierno de Osborne
aportan a la consecución de dos importantes principios; la efectividad y la
eficiencia. Aún si estos dos elementos, involucran directamente la dimensión
operativa, su extensión hacia las demás dimensiones de la gestión municipal es
progresiva. Los aportes de la calidad en el servicio y en la efectividad de la función
pública deben tener impacto social y político.
De otra manera los resultados vistos en los países mencionados pude repetirse en
las experiencias que se dediquen únicamente a la implementación de los diez
puntos presentados por Osborne en la reinvención del gobierno. Hay que partir
entonces del mejoramiento de la plataforma administrativa para difundir las
mejorías en los entornos, políticos, estratégicos y sociales propios de las múltiples
funciones de la gestión municipal.
A continuación se presentan las coincidencias de los puntos de Osborne en la
experiencia de Sabaneta, demostrando como desde la parte operativo
administrativa es posible ver los cambios que se plantean y que se espera tengan
un impacto positivo en las dimensiones político sociales del que hacer de las
administraciones municipales. Véase Tabla 10.
- 86 -
Tabla 10 Elementos encontrados en la experiencia de Sabaneta que concuerdan con los 10 puntos del gobierno empresarial de David Osborne
Los 10 puntos de Osborne Elementos que corresponden en la
experiencia del municipio de Sabaneta
La mayor parte de los gobiernos
empresariales promueven la competencia entre los proveedores del
servicio: El gobierno catalizador
Se evidencia en los requisitos de la
norma que exigen el control y evaluación de proveedores del servicio. Fue reconocido como punto fuerte en
las auditorias del ICONTEC.
Promueven la capacitación y facultan a
los ciudadanos para desplazar el control fuera de la burocracia y colocarlo en la
comunidad.
Elementos como la transparencia, la organización, el manejo de quejas y
reclamos, el monitoreo sobre las necesidades de los ciudadanos,
evidencian el control que pueden asumir los ciudadanos sobre la administración.
Miden rendimiento de las agencias, no
en función del gasto, sino de los resultados
Elementos como la medición y el control sobre los procesos permiten medir los
resultados de las agencias y monitorearlo en el tiempo para mejorar.
Se inspiran en metas, -objetivos o misiones- no se rigen por reglas o
regulaciones
El sistema organiza a la administración
en torno a la consecución de los objetivos de calidad planteados por la
dirección.
Previenen los problemas antes de que se presenten, en vez de limitarse a
proporcionar los servicios con posterioridad
En el capitulo de mejora continua, las
acciones preventivas son el producto de la continua revisión a los procesos del
sistema.
Invierten la energía en ganar dinero, no
simplemente en gastárselo
La organización obtenida a través del SGC permite mayor control sobre los
procesos financieros más relevantes de la organización. El desempeño fiscal del municipio en los últimos años demuestra
que se han logrado mejoras en el desempeño fiscal.
- 87 -
Descentralizan la autoridad por medio
de la gestión participativa
Mediante la creación de la estructura virtual se ha logrado descentralizar la
gestión de la calidad hacia los diferentes comités de todas las dependencias.
No se dedican únicamente a suministrar servicios públicos, sino a catalizar todos
los sectores –públicos, privados y voluntarios- en una acción para resolver
sus problemas comunitarios
Hasta el momento se han involucrado
actores como la academia y la empresa en torno a proyectos específicos.
Adicionalmente la norma abre espacios adicionales a los que ha abierto la ley para la participación comunitaria (a
través de quejas y reclamos)
Determinan a sus usuarios o
consumidores como clientes y les ofrecen opciones
Es explicito en la política de calidad el
ciudadano como cliente.
El Gobierno se dirige a resultados
El sistema ISO 9000 es una herramienta gerencial orientada específicamente a
facilitar a las organizaciones la consecución de sus objetivos.
5.4 LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Los alcances logrados por esta investigación abarcan las mejoras evidenciadas
desde la parte administrativa y operativa del municipio de Sabaneta. A un año de
su certificación las únicas mejoras medibles son aquellas que involucran los
cambios en la plataforma administrativa y sus más cercanos logros con la
comunidad. Sin embargo el propósito de la implementación de un SGC en el
sector público debe ser aquel de brindar a la comunidad servicios que generen
impactos sociales cuantificables, como el aumento en la calidad y en la cobertura
de la educación y la salud, la eficiencia en la recaudación de los impuestos y las
actividades que permitan aumentar la calidad de vida de los ciudadanos.
- 88 -
Se abre entonces a partir de este estudio la posibilidad de medir los impactos que
tienen los SGC en el sector público sobre los usuarios, sobre las comunidades y
sobre la sociedad en general. A partir de un esfuerzo de mejoramiento
administrativo se espera que resulten cambios que permitan cambiar la dinámica
de la política tradicional, la participación de la comunidad en los asuntos públicos y
la capacidad de los gobernantes de innovar en función del mejoramiento y la
calidad.
Este estudio enmarca una nueva generación de certificados ISO 9000 en el sector
público colombiano, que permitirán a la academia investigar sobre los avances o
defectos de la implementación de estándares internacionales de calidad en
municipios y departamentos.
Por otra parte la conformación minimizada del municipio de Sabaneta contribuyó a
implementar un SGC certificado por el ICONTEC. Sin embargo sigue siendo un
enigma y una línea de investigación lo que pasará en la implementación de estos
sistemas de gestión de la calidad en organizaciones mas complejas en dimensión
y funciones.
En conclusión son muchas las puertas que se abren para la academia en esta
nueva etapa que se abre a partir de la Ley 872/03 que traerá una oleada de
instituciones del Estado implementando SGC y cuya suerte depende del manejo
que se le dé en las diferentes esferas de la organización pública.
5.5 CONCLUSIÓN FINAL
Finalmente el mensaje de este trabajo conduce a afirmar que si es posible cambiar
la dinámica de la política en nuestro país. Existe una generación comprometida
con la innovación y el cambio institucional. Una generación completa de
profesionales que se perfila para generar cambios al interior de las instituciones
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públicas de nuestro país y que con sus primeros esfuerzos ya lo comienza a
lograr.
Es evidente entonces que si queremos transformar la gestión y los procesos de las
instituciones del gobierno para que respondan ética y competentemente a los
problemas de la sociedad colombiana, debemos ir mucho más allá del
voluntarismo y de las imposiciones tecnocráticas. Si los sistemas ISO 9000
prosperan en el futuro del sector público de Colombia será porque estos nuevos
sistemas, se convierten en medios que ayudan a pensar de otro modo para
abordar problemas de maneras más inteligentes y porque conducen a hacer las
cosas de una mejor manera. Si esto no sucede, estos sistemas, como muchos
otros, pasaran inadvertidos en el caudal de las buenas intenciones por cambiar los
gobiernos.
- 90 -
BIBLIOGRAFÍA ACERO García, Manuel, Calidad en la administración pública: el caso del gobierno del estado de Puebla, VI congreso del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, 2001. CANTÚ Delgado, Humberto (1997) Desarrollo de una cultura de calidad. México. McGraw-Hill. CLAD, Una nueva gestión pública para América Latina. Centro Latinoamericano de administración para el desarrollo, Caracas, Venezuela, 1998. COLOMBIA, Ley 872 de 2003. DELACERDA Gastélum, José, Calidad ISO 9000 en la administración pública de México, Grupo editorial Iberoamérica, México 2001. EICHER, Lawrence D, ISO 9000 and the public sector, Dubai, 2001. FORTUNA, Juan Carlos, Administración Pública, gestión por calidad total y cliente, Documento del CLAD, disponible en http://www.clad.org.ve FUNDACIÓN FRIEDRICH NAUMANN, La Nueva Gestión Pública: Experiencias y recomendaciones desde la práctica en Alemania, Disponible en: http://www.fnst.de/webcom/show_article.php/_c-769/_nr-3/_p-1/i.html GRUPO REGIONAL ISO, Capacitación en fundamentos de las normas NTC – ISO 9000:2000 para el municipio de Sabaneta, Ediciones Universidad de Antioquia, 2003. HERNANDEZ, Torres Misael, Evaluación del desempeño de las organizaciones públicas a través de la calidad, VII congreso del CLAD sobre Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa 2002. HUGES, Owen E. “La nueva gestión pública”, en Brugué y Subirats. Lecturas de Gestión Pública. MAP España 1996. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS, ¿Quienes somos? Icontec internacional (s.f) Recuperado el 19 de septiembre de 2004, de http://www.icontec.org.co/qsomos.asp INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS, Compendio NTC-ISO 9000, 9001,9004:2000, TOMO 1, Ediciones Universidad de Antioquia 2004.
- 91 -
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ANEXO 1 NUMERALES DE LA NORMA ISO 9000:2000
4. Sistema de gestión de calidad 4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación 4.2.1 Generalidades 4.2.2 Manual de la calidad 4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros 5. Responsabilidad de la dirección 5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad 5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 5.5 Responsabilidades, autoridad y comunicación 5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 5.6 Revisión por la dirección 5.6.1 Generalidades 5.6.2 Información para la revisión 5.6.3 Resultados de la revisión 6. Gestión de los recursos 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.2.1 Generalidades 6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7. Realización del producto 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con los clientes 7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente
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7.3 Diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras 7.4.1 Proceso de compras 7.4.2 Información de las compras 7.4.3 Verificación de los productos comprados 7.5 Producción 7.5.1 Control de la producción y de la presentación del servicio 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3 Identificación y tranzabilidad 7.5.4 Propiedades del cliente 7.5.5 Preservación del producto 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 8. Medición, Análisis y Mejora 8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditoria interna 8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 8.2.4 Seguimiento y medición del producto 8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva
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ANEXO 2 PROYECTO NORMA TECNICA L872/03
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ANEXO 3 ENCUESTA A FUNCIONARIOS
Encuesta sobre Desempeño Institucional Para las preguntas relacionadas con frecuencia las escalas son: 1 nunca, 2 rara vez, 3 algunas veces, 4 frecuentemente, 5 siempre. 1. Desde la implementación del sistema de calidad, con qué frecuencia suceden en Sabaneta las siguientes actividades (1 es nunca sucede y 5 es siempre sucede)
a. Se adoptaron f ormalmente espacios de comunicación e interacción directiv o/ subalterno.
b. Los f uncionarios recibieron la capacitación requerida para cumplir sus f unciones.
c. Un funcionario público como Usted necesito dedicarse a activ idades remuneradas f uera de su trabajo para completar sus ingresos.
d. Se han otorgado bonif icaciones o benef icios a los f uncionarios.
2. En una escala de 1 a 5, Está Usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:(1 desacuerdo y 5 acuerdo)
a. Yo conozco los objetiv os y las estrategias de esta entidad
b. Yo me siento identificado con los objetivos y estrategias de esta entidad
c. Los demás f uncionarios tienen una idea clara de los objetiv os y estrategias de esta entidad.
d. Los demás funcionarios se sienten identif icados e inv olucrados con los objetivos y estrategias de esta entidad.
e. Los f uncionarios de esta entidad prestan los serv icios discriminando a los usuarios
f. Trabajar en el sector público es mejor que trabajar en el sector priv ado
g. Mi salario y prestaciones sociales son acordes con el trabajo y las responsabilidades de mi cargo.
h. Los f uncionarios de esta entidad asumen a la comunidad como clientes
i. Los f uncionarios de esta entidad tienen incentiv os para mejorar la calidad de los servicios que prestan, incrementar su productiv idad y su desempeño.
3. En una escala de 1 a 5. Qué tan de acuerdo está con las siguientes razones para trabajar en Sabaneta. (1 desacuerdo y 5 acuerdo) a. Estabilidad / Seguridad laboral
b. Posibilidades de aprendizaje
c. Estatus social
d. Acceso a otra oportunidades en el sector público
e. Vinculo / experiencia que se obtiene para trabajar posteriormente en el sector priv ado.
f. Porque las oportunidades fuera del sector público son limitadas.
g. Convicción o satisfacción personal con la importancia del trabajo como servidor público.
4. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, con qué frecuencia los funcionarios conocieron los criterios aplicados en los procesos de administración del recurso humano en Sabaneta. (1 es nunca sucede y 5 es siempre sucede)
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5. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia las decisiones de la administración del recurso humano fueron (de 1 a 5 donde 1 es nunca sucede y 5 es siempre sucede)
a. Tomando en cuenta los criterios f ormalmente establecidos (como experiencia prof esional, mérito, desempeño o niv el educativ o)
b. Anunciadas y públicas, hacia el interior de su organización y hacia el exterior.
c. Sometidas a mecanismos de rev isión y control
d. Basadas en v ínculos f amilia o amistad.
e. Inf luenciadas por v ínculos regionalistas.
f. Basadas en vínculos políticos.
g. Basadas en pagos extraof iciales
h. Basadas en cambios de administración.
6. Esta Usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre Sabaneta.
a. Están establecidos los perf iles y las competencias para los diferentes cargos.
b. Existe un sistema de evaluación de desempeño de los f uncionarios
c. Las decisiones de administración de personal imponen una cantidad de pasos que se podrían reducir.
7. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia cree que en Sabaneta a. Los f uncionarios v inculados satisfacen los requisitos establecidos para su cargo.
b. Los procedimientos de administración de son supervisados.
c. Las decisiones de administración de personal son estrictamente aplicadas.
8. Está Usted de acuerdo o en desacuerdo con que las siguientes personas se comprometieron con la idea de hacer las cosas honestamente en Sabaneta.
a. Alcaldes b. Secretarios c. Asesores d. Prof esionales e. Técnicos/ operativos/ administrativ os
9. Está Usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre Sabaneta. (1 a 5; 1 desacuerdo)
a. Las políticas y normas institucionales se aplican en forma consistente a todos los procesos de la entidad
b. Existe una definición clara de los niveles de ingerencia y control de los funcionarios.
c. Se respeta la autonomía de las decisiones que competen a los diferentes cargos.
10. Desde la implementación del sistema de calidad, con qué frecuencia cree que en Sabaneta se han presentado las siguientes practicas. (de 1 a 5; donde 1 es nunca y 5 es siempre)
a. Falsif icación de documentos
b. Violación de la conf idencialidad de documentos reserv ados
g. Favoritis contratación operadores
c. Venta o abuso de inf ormación priv ilegiada
d. Sobornos
e. Se alteraron o se “maquillaron” los inf ormes.
f. Uso indebido de bienes o activ os de la entidad
11. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia cree que en las siguientes áreas se han presentado practicas corruptas. (de 1 a 5; donde 1 es nunca y 5 es siempre)
a. Áreas básicas b. Áreas de apoyo y de asesoría c. Áreas estratégicas
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12. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia los siguientes recursos fueron suficientes y adecuados para el desarrollo de las actividades en su entidad. (de 1 a 5; donde 1 es nunca y 5 es siempre)
a. Personal capacitado b. Equipos of icina computadores
c. Tecnología de inf ormación y comunicación
d. Espacios / of icinas / Planta física e. Suministros
13. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia cree que en Sabaneta
a. Se llevó un adecuado sistema de registro de la información ( medio impreso o magnético)
b. La ejecución de sus tareas quedó debidamente documentada.
14. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, con qué frecuencia los funcionarios conocieron los criterios aplicados en los procesos de programación y ajuste presupuestal en su entidad. (1 Nunca y 5 siempre) 15. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, con qué frecuencia las decisiones en los procesos de programación y ajuste presupuestal en su entidad han sido (1 nunca sucede; 5 siempre sucede)
a. Planeadas f ormalmente y def inidas por escrito
b. Tomadas teniendo en cuenta criterios f ormalmente establecidos (relacionados con misión institucional, evaluación de necesidades)
c. Respaldadas por documentos
d. Anunciadas y abiertas al conocimiento del público por la página web (u otro medio)
e. Auditadas por la oficina de control interno
f. Sujetas a auditorias externas
g. Influenciadas por vínculos regionalistas
h. Basadas en presiones política
i. Basadas en pagos extraof icial
j. Basadas en cambios administrativ os
16. Está Usted de acuerdo o en desacuerdo sobre las siguientes afirmaciones sobre Sabaneta (1 a 5; 1 total desacuerdo)
a. El presupuesto constituy e un documento ef ectivo para programar y planear
b. Los procedimientos de programación y ajuste presupuestal son superv isados.
c. Las decisiones de programación y ajuste presupuestal imponen una cantidad de pasos administrativ os que se podrían reducir.
d. Las decisiones de programación, modificación y ejecución presupuestal en Sabaneta son estrictamente aplicadas.
17. Cree Usted que después de la implementación del sistema de gestión de calidad en Sabaneta se ha efectuado alguna desviación de fondos o se ha presentado alguna otra irregularidad con los fondos.
si no
18. Califique la influencia que ejercen los siguientes factores para que se presente corrupción en Sabaneta. (de 1 a 5)
a. Vacíos o falta de claridad en la legislación
/regulación
b. Falta de control administrativ o
d. Falta de denuncias
e. Falta de controles
f. Pérdida de v alores de ética
g. Otro ______ Cual_______ 19. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, con qué frecuencia los funcionarios conocieron la forma en la que se llevaron a cabo los procesos de contratación. (1 nunca sucede; 5 siempre)
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20.Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, con qué frecuencia cree Usted que las decisiones del proceso de contratación en Sabaneta han sido: (1 nunca; 5 siempre)
a. Tomadas teniendo en cuenta los criterios f ormalmente establecidos (técnicos, jurídicos, económicos)
b. Anunciadas y abiertas al conocimiento público en la página Web (u otros medios)
c. Sometidas a proceso f ormal de autocontrol
d. Auditadas por la of icina de control interno
e. Sujetas a auditorias externas
f. Basada en vínculos familiares o de amistad f. Basada en vínculos f amiliares o de amistad
h. Basadas en presiones política
i. Basadas en pago extraof icial
j. Basadas en cambio administrativ o
21. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad, qué tan frecuentes han sido cada una de las siguientes prácticas en Sabaneta (1 nunca sucede; 5 siempre sucede)
a. Fraccionamiento de contrato
b. Contratación constante con las mismas empresas
c. Ajuste de pliegos a los intereses de un of erente
d. Contratación con compañías ficticias
e. Presentación de opciones de “relleno” para f avorecer a un proponente en particular
f. Modif icación del contrato durante su ejecución
g. Intercambio de f avores, o pagos para agilizar los tramites de contratación
22. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia en Sabaneta (1 nunca; 5 siempre)
a. Se hizo público el plan de compras
b. Las estancias fueron ev aluadas por una instancia plural, prev iamente establecida
c. El ordenador del gasto atendió las recomendaciones del ev aluador
d. Los procedimientos de los procesos de contratación f ueron supervisados
e. Las decisiones relacionadas con los procesos de contratación f ueron estrictamente aplicadas
23. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia en Sabaneta
a. La ejecución presupuestal obedeció a lo contemplado en el plan de compras
b. Los pagos a terceros (contratistas) se ef ectuaron respetando el orden de llegada de la cuenta /factura
c. Los pagos a terceros (contratistas) se efectuaron en el momento acordado
24. Desde la implementación del sistema de gestión de calidad con que frecuencia cree Usted que en Sabaneta se han presentado pagos extraoficiales “mordidas” para…
a. Agilizar trámites u obtener servicios públicos b. Incumplir normas establecidas c. Adjudicar contratos públicos 25. ¿Sabe de algún funcionario que desde la implementación del sistema de gestión de calidad haya solicitado o recibido dinero, favores o regalos a cambio de agilizar tramites o prestar servicios?
si no *** Modelo adaptado de Encuesta de desempeño institucional, transparencia por Colombia 2003 ***
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GRUPOS DE PREGUNTAS QUE CONFORMAN LOS INDICADORES DE PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN DE TRANSPARENCIA
Este indicador está compuesto por las calificaciones otorgadas por los funcionarios de las entidades al responder a 13 preguntas que hacen parte de la Encuesta de Desempeño Institucional. Estas preguntas indagan sobre la percepción y experiencia de los funcionarios de los criterios aplicados en los procesos de administración de personal, de gestión presupuestal y de contratación y a la transparencia con la que se toman las decisiones en estos procesos. Las preguntas que hacen parte de este indicador son:
4 5a 5b 14 15a 15b 15c 15d 19 20a 20b 22a 22b PERCEPCIÓN DE DESHONESTIDAD
Este indicador se interpreta como una forma de “sanción social” a la entidad, por reflejar bajos niveles de confianza en la gestión institucional. Está compuesto por las calif icaciones otorgadas por los funcionarios de las entidades, al responder a 37 preguntas de la Encuesta de Desempeño Institucional que recogen su percepción y experiencia sobre la ocurrencia de irregularidades en los procesos de administración de personal, gestión presupuestal y contratación. Las preguntas que hacen parte de este indicador son:
5g 8a 8b 8c 8d 8e 10a 10b 10c 10d 10e 10f 10g 10h 11a 11e 11h 15i 17 18a 18b 18c 18d 18e 18f 18g 20j 21a 21b 21c 21d 21e 21f 21g 24ª 24b 25
PERCEPCION SOBRE AUTONOMÍA EN LA TOMA DE DECISIONES
Este indicador está compuesto por los resultados de 11 preguntas de la Encuesta de Desempeño Institucional. Se busca conocer la percepción de los funcionarios sobre la autonomía de la entidad en la toma de decisiones relacionadas con los procesos de administración de personal, gestión presupuestal y contratación; es decir, si este tipo de decisiones se toman de manera independiente o si están afectadas por presiones, influencias u otro tipo de factores. Las preguntas que hacen parte de este indicador son:
5d 5e 5f 5h 15g 15h 15j 20f 20g 20h 20i
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PERCEPCION SOBRE SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PROCESOS Las 16 preguntas de la Encuesta con las que se construye este indicador recogen la percepción de los funcionarios sobre el funcionamiento de mecanismos de supervisión y control de procesos al interior de la entidad, en términos de la administración de personal, la gestión presupuestal y la contratación, incluyendo la realización de auditorías sobre estos procesos por parte de la oficina de control interno y de organizaciones externas. Las preguntas que hacen parte de este indicador son:
5c 6b 6c 9a 9b 9c 11g 13a 13b 15e 15f 16a 20c 28d 28e 30c
PERCEPCION SOBRE INCENTIVOS A EMPLEADOS Y COMPROMISO INSTITUCIONAL Este indicador se construye con base en las respuestas a 24 preguntas de la Encuesta de Desempeño Institucional, que buscan conocer la percepción de los funcionarios sobre el nivel de motivación del personal de la entidad, su compromiso con la misión y con los objetivos institucionales, así como lo que estimula a los funcionarios a trabajar allí, incluyendo la existencia de incentivos institucionales. Las preguntas que hacen parte de este indicador son:
1a 1b 1c 1d 2a 2b 2c 2d 2e 2f 2g 2h 2i 3a 3b 3c 3d 3f 3g 12a 12b 12c 12d 12e
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ANEXO 4 ENCUESTA A LA COMUNIDAD
1. ¿Sabe Usted que el municipio de Sabaneta cuenta con una certificación de calidad ISO? Si No 2. ¿Ha notado algún cambio en los servicios que presta el municipio después de la certificación? Muy positivos Positivos Ningún cambio Negativos Muy Negativos
3. ¿Ha notado cambios en el trato que recibe del personal del municipio? Muy positivos Positivos Ningún cambio Negativos Muy Negativos 4. ¿Ha notado cambios en cuanto a la sencillez y claridad de los procedimientos y requerimientos para la
prestación de servicios en el municipio? Muy positivos Positivos Ningún cambio Negativos Muy Negativos 5. ¿Ha notado cambios en cuanto a la velocidad y calidad de los servicios que se prestan en el municipio? Muy positivos Positivos Ningún cambio Negativos Muy Negativos 6. ¿Ha notado cambios en el manejo que se le dan a sus quejas y reclamos en el municipio?
Muy positivos Positivos Ningún cambio Negativos Muy Negativos 7. ¿Considera que los servicios que presta Sabaneta responden a sus necesidades y expectativas? Muy positivamente Positivamente De ninguna manera Negativamente Muy Negativamente 8. Desde la certificación de Sabaneta ¿recuerda Usted alguna experiencia negativa en el servicio como para
considerarla “la peor experiencia” en una entidad pública? No Si ¿Cuál? _______________________________________________ 9. Que beneficios le ha proporcionado la certificación al municipio de Sabaneta?
Ninguna / No se Menos burocracia Calidad en atención Serv icio Mejores serv icios y organización Mejor serv icio y organización, rapidez y eficienc ia Mejores serv icios, organización y capacitación Rapidez y eficiencia Rapidez, eficiencia y menos burocracia Estímulos y crecimiento
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ANEXO 5 RESULTADOS ENCUESTA CIUDADANOS
1. ¿Sabe Usted que el municipio de Sabaneta cuenta con una certificación de
calidad ISO?
NR NO SI 24 198 169
6,14% 50,64% 43,22% 2. ¿Ha notado algún cambio en los servicios que presta el municipio después
de la certificación?
NR 1 2 3 4 5 2 67 22 190 87 23
0,51% 17,14% 5,63% 48,59% 22,25% 5,88%
3. ¿Ha notado cambios en el trato que recibe del personal del municipio?
NR 1 2 3 4 5 1 67 19 199 84 21
0,26% 17,14% 4,86% 50,90% 21,48% 5,37% 4. ¿Ha notado cambios en cuanto a la sencillez y claridad de los
procedimientos y requerimientos para la prestación de servicios en el municipio?
NR 1 2 3 4 5 2 61 21 201 89 17
0,51% 15,60% 5,37% 51,41% 22,76% 4,35% 5. ¿Ha notado cambios en cuanto a la velocidad y calidad de los servicios que
se prestan en el municipio?
NR 1 2 3 4 5 3 69 21 194 90 14
0,77% 17,65% 5,37% 49,62% 23,02% 3,58%
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6. ¿Ha notado cambios en el manejo que se le dan a sus quejas y reclamos
en el municipio?
NR 1 2 3 4 5 1 66 23 209 77 15
0,26% 16,88% 5,88% 53,45% 19,69% 3,84%
7. ¿Considera que los servicios que presta Sabaneta responden a sus
necesidades y expectativas?
NR 1 2 3 4 5 2 22 4 237 110 16
0,51% 5,63% 1,02% 60,61% 28,13% 4,09%
8. Desde la certificación de Sabaneta ¿recuerda Usted alguna experiencia
negativa en el servicio como para considerarla “la peor experiencia” en una entidad pública?
NR NO SI 19 340 32
4,86% 86,96% 8,18% 9. ¿Qué beneficios le ha proporcionado la certificación al municipio de
Sabaneta?
Ninguna / No se 284 Menos burocracia 31 Calidad en atención 43 Servicio 27 Mejores servicios y organización 27 Mejor servicio y organización, rapidez y eficiencia
16
Mejores servicios, organización y capacitación
28
Rapidez y eficiencia 12 Rapidez, eficiencia y menos burocracia 12 Estímulos y crecimiento 11 Información al alcance de todos 8 Mentalidad de las personas 19
