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INTRODUCTION 4

SEPHORA INNOVATION LAB : HISTOIRE ET EVOLUTION 8

CONTEXTE : LE SECTEUR DU RETAIL EN TRANSFORMATION 8

PÉRIMÈTRE DU LAB 11

L’IDÉATION COMME MISSION ORIGINELLE 12

RÉSULTATS DU LAB 19

DE L’IDÉATION À L’EXPLORATION ET AU DÉVELOPPEMENT PROJET (2015 - 2016) 20

ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DU LAB A TRAVERS DEUX PROJETS DE DEVELOPPEMENT DE PILOTES 23

PROJET N°1 : VENDING MACHINE 23

COMPOSANTES DU PROJET 23

TEST N°1 - GARE DE LYON 25

Constats 25

Analyse : expérimentation & prototypes 26

Analyse : coordination de projet 49

TEST N° 2 - AÉROPORT DE NICE : EXIGENCES 53

DÉPLOIEMENT POST-TEST 54

PROJET N°2 : NEW STORE CONCEPT 54

NEW STORE CONCEPT, RÉSULTANTE DE LA PIPELINE D’INNOVATIONS DU LAB 55

MÉTHODE D’EXPLORATION PROJET 57

Etudes qualitatives 57

Go développement 69

DÉVELOPPEMENT 72

Un mode agile rendu difficile par la “legacy” Sephora 72

Cadrage (février – juin 2016) et conception 73

Go budget et définition d’une organisation 80

Master PIC 2017 - Mémoire C. Merlin, SEPHORA 2

L’adhérence avec d’autres programmes de transformation 86

Go production 89

Réalisation ou « build » 90

Déploiement et post-déploiement 90

NSC, UN PROJET D’EXPLORATION ? 92

ANALYSE DE L’EVOLUTION DU LAB 99

BILAN DU LAB EN 2017 99

DÉPLOIEMENT DES PROJETS 100

IDÉATION 2.0 101

VEILLE PERMANENTE 101

OUTIL COLLABORATIF 101

ACCÉLÉRATION DE LA SORTIE DES CONCEPTS 102

ORGANISATION & ÉCOSYSTÈME 104

APPRENTISSAGES DES PROJETS VENDING MACHINE ET NEW STORE CONCEPT 106

PROJET VENDING MACHINE 106

Une expérimentation rigoureuse 106

Un projet antérieur et similaire : Mini Beautic 108

PROJET NEW STORE CONCEPT 109

Organisation de déploiement 109

Visibilité et légitimité du Lab 110

L’INNOVATION AU SEIN D’UNE MULTINATIONALE 111

Relation Siège - Filiales en Europe & Moyen Orient 111

Relation entre Lab Europe et Lab US 112


- Remerciements -

Je tiens tout d’abord à remercier très chaleureusement l’équipe

pédagogique du Master PIC, en particulier Sihem Jouini et Christophe Midler,

pour la grande confiance qui m’a été accordée sur ce projet, ainsi que pour le

contenu de ce cursus passionnant. Je remercie tout particulièrement Sihem

Jouini, ma tutrice académique, pour son soutien continu et son encadrement

extrêmement précieux au quotidien.

Je remercie infiniment Lara Lasisz, ma tutrice d’entreprise, pour la

confiance qu’elle m’a accordée dans ce projet, et pour ses apports si riches tout

au long de mon expérience.

Enfin, ce travail n’aurait pas pu voir le jour sans la confiance accordée par

Sephora et par le groupe LVMH envers le Master PIC et ses étudiants. J’espère

que de futurs projets PIC viendront maintenir ce lien très riche.


INTRODUCTION

Sephora est une chaîne de distribution de produits cosmétiques fondée en 1969

en France par Dominique Mandonnaud. Détenue depuis 1997 par le groupe Louis

Vuitton Moët Hennessy (LVMH), leader mondial des produits de luxe, Sephora est

considéré comme l’une des enseignes beauté les plus pionnières et innovantes du

secteur. Enseigne mass-market mais sélective, Sephora repose sur cet esprit d’initiative

véhiculé par un « tone of voice » audacieux, qui se retrouve également dans l’ADN de

Sephora Collection, la marque du distributeur.

L’environnement unique des magasins de la chaîne est fondé sur le concept

visionnaire du libre-service. Auparavant, les comptoirs de vente créaient et

entretenaient la distance entre clients et conseillers. Depuis 1969, le libre-service en

parfumerie, puis plus généralement en cosmétique, permet aux clients de s’émanciper

des conseillers pour découvrir, toucher et tester par eux-mêmes les produits.

Depuis sa création, Sephora entretient cet esprit précurseur par une offre

pléthorique et pointue de plus de 15 000 références de maquillage, soin et parfum, de

marques classiques et émergentes ainsi que de la marque propre Sephora Collection.

En termes de formation, programme « Science of Sephora » garantit le

professionnalisme d’un réseau de conseillers beauté experts dans des domaines aussi

variés que la physiologie de la peau, l’histoire du maquillage, les techniques

d’application, la science de la création de parfum, et surtout l’interaction avec la

clientèle très diversifiée de Sephora.


Aujourd’hui, Sephora n’est pas seulement la chaîne leader de produits

cosmétiques en France : l’enseigne bénéficie également d’une présence très forte dans

le monde entier. En effet, largement présente en Europe et aux Etats-Unis depuis

1998, l’enseigne continue son expansion internationale en Asie, au Moyen-Orient et

en Amérique du Nord. Aujourd’hui, la chaîne compte 1934 magasins dans le monde,

dont 160 en Chine et 35 au Moyen-Orient, et plus de 30 000 collaborateurs dans le

monde.

Aujourd’hui, outre l’offre, Sephora se différencie essentiellement par une

stratégie omnicanale poussée, fondement d’une fluidité croissance au sein des points

de ventes. L’objectif pour l’enseigne est d’être « ATAWAD » : Any Time, Any Where,

on Any Device. Cette stratégie, commune de fait à l’ensemble des grands acteurs du

retail, est largement permise chez Sephora par un programme de fidélité et le CRM

puissant très, force de la firme. Elle permet le développement de divers services

physiques ou digitaux, forces de l’expérience client aussi bien offline qu’online. Par

exemple, Color Profile est une application en magasin développée en partenariat avec

Pantone permettant de mesurer la couleur de la peau et de recommander le fond de

teint le plus adapté à celle-ci. Le Beauty Board est un réseau social propre à l’enseigne

lancé en 2016. L’application Virtual Artist permet en magasin et sur l’application client

d’essayer virtuellement des centaines de références de maquillage. L’écran « Flash » en

magasin offre la possibilité de commander des produits en ligne, y compris pour

compléter un panier physique par le biais d’une carte NFC. Beauty Assistance est un

facilitateur de parcours client en magasin, destiné à connecter le client et les conseillers

grâce à des Apple watchs.


***

Notons que mon projet se situe ici au niveau de l’enseigne, donc du distributeur,

et non de la marque propre Sephora, entité bien distincte de l’enseigne.

Sephora innove en matière d’expérience client et de parcours omnicanal en

s’appuyant sur une équipe dédiée intégrée au Marketing Europe : l’Innovation Lab.

Entre 2012, date de sa création, et aujourd’hui, le Lab est passé de cellule

embryonnaire à un membre promouvant la créativité et l’intrapreneuriat par le biais

d’un événement interne annuel de génération d’idées innovantes, à une véritable

équipe de quatre personnes en charge du développement de projets d’innovation.

C'est dans ce contexte que s'est déroulé mon travail de master PIC pendant 18 mois,

et cette évolution constitue tout l’objet de mon mémoire.

Aussi petite la cellule du Lab reste-t-elle aujourd’hui en termes d’effectif, y

compris aujourd’hui, son rôle et sa visibilité au sein de Sephora Europe ont donc

basculé entre la fin 2015 et le début d’année 2016. Lors de mon arrivée au sein du Lab

en avril 2016, le basculement vient de se produire. En fait, l’entreprise tout entière

entre alors dans une période de vaste transformation impliquant l’intégralité des

départements et des services. Dans cette transformation de fond, le Lab jouera un rôle

central.

Une grande partie de mon mémoire portera sur l’un des programmes de

transformation porté par le Lab : New Store Concept, la redéfinition du modèle de

magasin pour toute l’Europe et le Moyen-Orient, première refonte du réseau depuis la


création de la chaîne en 1969. C’est une chance exceptionnelle que j’ai eue de pouvoir

assister à une telle transformation d’entreprise tout en y participant au sein d’une

équipe très petite investie d’un rôle nouveau éminemment stratégique.

Mon expérience consiste également en la gestion d’un projet de prototype de

distributeur automatique de produits Sephora, testé en conditions réelles à divers

emplacements, en dehors des magasins.

Entre poursuite de l’idéation collaborative et capacité de lancement de services

innovants sur le marché, l'ampleur des démarches du Lab et leur diversité le

conduisent à redéfinir sa mission pour 2018 et les années à venir. Qu’en est-il du rôle

du Lab aujourd’hui ? D’où vient-il et quel est son avenir ? En d’autres termes, où en

est l’équipe à l’été 2017 et où peut-elle aller suite à ces deux années exceptionnelles

pour la firme toute entière ?

Naissance et évolution d’une entité d’innovation au sein d’un secteur

en profonde mutation : le cas SEPHORA Innovation Lab


SEPHORA INNOVATION LAB : HISTOIRE ET EVOLUTION

CONTEXTE : LE SECTEUR DU RETAIL EN TRANSFORMATION

Le secteur du retail, d’une manière générale et en particulier celui des

cosmétiques, traverse depuis plusieurs années une période de profond

bouleversement. Ce bouleversement est lié d’une part à une compétition accrue : de

nouveaux business models émergent (Birchbox en est un parfait exemple), de petits

acteurs deviennent des références (par exemple, The Beautyst, feelunique.com, etc.) et

les acteurs dominants bouleversent les standards (par exemple, la livraison par drones

instaurée par Amazon). Par ailleurs, l’avènement de firmes fondées sur la facilitation

et la qualité du service client, comme Uber ou Airbnb, ont élevé de manière drastique

les exigences des clients. Cette augmentation drastique des exigences clients s’applique

à tous les secteurs, et notamment au retail. En conséquence, il ne s’agit plus pour un

distributeur aujourd’hui d’être simplement présent partout, sur tous les canaux, ce qui

découle naturellement de l’essor du e-commerce et digital : il s’agit d’améliorer la

qualité des services précédant, accompagnant et suivant la vente, et d’assurer et de

maintenir ce niveau de qualité sur l’intégralité des points de présence de l’enseigne. Un

client doit pouvoir obtenir le même niveau de service qu’il se rende sur le site internet

du distributeur, sur l’application client, ou en magasin. Or, la multiplication des points

de contact avec une marque ou une enseigne dilue, multiplie et « étale »

considérablement la présence du client sur différents réseaux. En outre, du fait de

l’intensification des densités des réseaux humains, notamment digitaux, la probabilité


qu’un individu entre en contact avec une marque donnée augmente de manière

exponentielle. Il faut savoir être là pour répondre à cette présence de manière adaptée,

et la contrepartie positive de cette complexification est la multiplication

d’opportunités de transformer un prospect en un client, et de vendre.

La conséquence directe de cette tendance est que le commerce devient de plus

en plus « intégré ». Cela signifie que des passerelles entre les canaux sont créées, aidées

par des acteurs extérieurs spécialisés qui viennent faciliter cette intégration tout en

fluidifiant le parcours client. Par exemple, la technologie NFC combinée aux nouvelles

caisses mobiles, notamment chez Sephora, permettent au client en magasin d’effectuer

un parcours “phygital” ou “omnicanal”. Le client pourra en effet constituer un panier

physique et digital, c’est-à-dire constitué de produits physiques d’une part et de

références commandées en ligne d’autre part, par exemple pour des références

épuisées en magasin. Par ailleurs, le client pourra régler son panier omnicanal de

manière instantanée grâce à des caisses mobiles, à l’image d’un achat en ligne, lui

permettant de limiter leur attente.

Les tendances de fond du commerce intégré sont nombreuses :

- Le geofencing et les beacons, fondement du proximity marketing, c’est-à-dire

pour un distributeur l’envoi de messages ou notification push à des clients à

l’approche d’un magasin ;

- La technologie RFID, permettant de suivre et gérer des produits de manière

automatisée, qu’ils soient en stock ou dans les mains du client en magasin. Cette

révolution technologique bouleverse bien sûr l’inventaire produit, mais a

également de grandes conséquences sur le parcours client. En effet, des bornes

sont développées où le client a la possibilité d’obtenir de l’information sur un


produit en le scannant sur une borne RFID. De la même manière, lors d’un

service physique, par exemple, la réalisation d’une prestation de maquillage, des

produits peuvent être scannés pour aboutir à la création d’une fiche

personnalisée listant les références ayant été utilisées au cours de la séance.

- L’essayage virtuel permis par la réalité augmentée.

Dans ce contexte de multiplication des canaux, l’enjeu de tout retailer aujourd’hui

est d’obtenir pour chaque client un profil unique rassemblant toutes les informations

collectées par le biais de chaque canal, aussi bien en ligne qu’en magasin. Ceci peut

passer au niveau de l’entreprise par un rapprochement des équipes CRM (liées au

programme de fidélité magasin) et Digital (liées au e-commerce). On comprend

aisément dans quelle mesure l’omnicanalité et le commerce intégré ne constituent pas

seulement une tendance appréciable par le consommateur dans la distribution, mais

également une source de profonde transformation pour les firmes du secteur.

C’est précisément ce qui s’est passé chez Sephora Europe & Moyen Orient, en

2015. Auparavant, le digital et le CRM faisaient partie du département Marketing.

Aujourd’hui, le Digital englobe le CRM est constitue une branche parallèle au

Marketing, comme en témoigne l’organisation présentée ci-dessous :


Figure 1 - Organisation du département Marketing EME

PÉRIMÈTRE DU LAB

C’est pour répondre à tous ces défis que Sephora Europe & Moyen-Orient

(Sephora EME) a créé l’Innovation Lab en 2012. Cette cellule fut construite de

manière progressive et organique dans le département Marketing (voir figure 1

ci-dessus) ; l’objectif de mon mémoire est de retracer son histoire, de comprendre sa

mission originelle et d’analyser son évolution jusqu'à aujourd'hui.

Le périmètre du Lab regroupe toute l’expérience client omnicanale, tant à

l’intérieur qu’en dehors des magasins. En magasin, on peut penser à des services aussi

différents que la recharge mobile intelligente, les casiers Click & Collect, le maquillage

virtuel, les paniers connectés, les messages géolocalisés, les distributeurs

d’échantillons. A l’extérieur du magasin, l’innovation renvoie souvent à de nouveaux

business models tels que “l’ubérisation” de la beauté via le développement de services

à domicile, la distribution automatique ou encore le lancement de box.

A contrario, deux types d’innovation ne font pas partie du périmètre du Lab :


- L’innovation produit, qui relève soit de la marque Sephora, soit des équipes

Offre au niveau enseigne qui peuvent privilégier les produits innovants dans

leur négociation avec les marques ;

- Les nouvelles fonctionnalités purement E-commerce : par exemple, le chatbot

ou encore le Beauty Board (réseau social développé par Sephora en 2016). Ce

périmètre relève des équipes E-commerce au sein du département digital qui,

nous l’avons vu, est séparé du Marketing auquel appartient le Lab.

L’IDÉATION COMME MISSION ORIGINELLE

Le Sephora Lab, lancé en 2012, est un programme interne mettant à contribution

les collaborateurs afin de développer de nouveaux concepts créatifs entrant dans le

périmètre du Lab.

Point sémantique : si l’Innovation Lab ou “Lab” désigne l’équipe en charge de

l’Innovation relevant du périmètre décrit ci-dessus, au sein de laquelle s’est déroulée

mon projet PIC, le terme “Sephora Lab” désigne l’événement annuel organisé entre

2012 et 2015 par le Lab. Les deux notions Innovation Lab et Sephora Lab sont

confondues jusqu’en 2015 mais divergent depuis. J’insiste donc sur cette distinction

des termes afin de permettre au lecteur de bien comprendre l’articulation entre ces

deux notions, dans la mesure où le Lab en tant qu’équipe ayant un budget propre sera

dès 2015 en charge de projets dépassant le cadre de l’événement Sephora Lab.

L’histoire du Sephora Lab commence en 2012. Partant du constat que l’Europe est

en retard sur les Etats-Unis en termes d’innovations, le PDG monde commande en


cours d’année aux équipes Marketing Europe la création d’une cellule d’innovation.

Ayant auparavant géré la créativité chez L’Oréal, la Directrice Marketing Europe

s’empare du sujet.

Figure 2 - Extrait de la méthodologie de nod-A pour l’édition 2014 du Sephora Lab

A l’époque, aucun budget n’est dédié à cette mission, mais trois chefs de service

sont désignés pour créer trois ateliers sur les grandes thématiques correspondant à


leurs sujets respectifs. Ils deviendront les « sponsors » de l’événement. Les trois

ateliers créés sont :

- Les services ;

- Le digital in-store et nouvelles technologies en point de vente ;

- Les événements à “buzz”.

Des collaborateurs de ces trois services rejoignent alors les ateliers, formant une

équipe pluridisciplinaire globale d’une trentaine de personnes au total. Lara Lasisz, la

responsable du Lab tout au long de mon expérience PIC, fait alors partie des équipes

CRM et rejoint spontanément le groupe “Services”.

Je prendrai le cas particulier de l’atelier “Services” pour mettre en lumière l’histoire

du Sephora Lab, et développerai uniquement l’exemple du projet Gift Factory,

actuellement déployé dans 13 pays d’Europe, pour décrire le processus de génération

d’idées.

Le groupe Services est formé d’une dizaine de personnes de différents services au

sein du Marketing EME. A l’époque, la responsable de l’atelier n’est accompagnée

d’aucun prestataire extérieur dans sa démarche et aucune budget ne lui est alloué.

Cette personne prépare le contenu de l’atelier et son animation de manière totalement

autonome, en fonction de ses propres compétences – en l’occurrence le marketing, le

merchandising et la formation – et de sa propre vision de la mission.

Au cours de la première séance de réflexion et de brainstorming (entendue comme

génération d’idées), des sous-groupes se forment et les idées émergent. Pour être

retenue, une idée doit être très liée à l’ADN de Sephora. Les séances de brainstorming


(désignant cette fois-ci la sélection des idées) sont donc orientées en ce sens, par le

biais d’une grille de lecture constituée d’adjectifs et d’indicateurs clé correspondant à

l’ADN de l’enseigne. Puis, chaque collaborateur note les projets de 0 à 10 selon ces

critères : les meilleurs projets ressortent ainsi. Pour certains projets, des critères

business sont également pris en compte comme par exemple le chiffre d’affaire

généré ou encore l’augmentation de la fidélité à l’enseigne, mais aucun business model

n’est développé à ce stade.

En 2012, lors du premier atelier, un sous-groupe soulève le sujet de l’emballage des

paquets cadeaux qui a longtemps été un point différenciant pour les magasins

Sephora, avant que l’enseigne ne soit copiée et rattrapée par la concurrence. La

question se pose alors : comment se démarquer à nouveau et offrir aux clients une

expérience différenciée ? L’idée naît alors de la Gift Factory, un “open bar” à cadeaux.

Les clients doivent pouvoir personnaliser leur paquet sur un mode “do it yourself”.

Cependant, l’idée est très vite rejetée en interne de peur de proposer un service trop

peu qualitatif. Finalement, l’idée émerge d’un service artisanal, certes, mais effectué

tout de même par une conseillère beauté dédiée. Par ailleurs, un outil digital 360°

serait développé pour accompagner le client depuis le choix de son cadeau jusqu’à la

livraison du paquet à l’adresse voulue, en passant par la possibilité de visualiser sur

l’application client pendant la file d’attente le résultat de l’emballage cadeau

personnalisé. Cependant, ces aspects additionnels sont finalement sortis du périmètre

du service pendant les réunions d’affinage du concept.

En tout, dix idées sortent de l’atelier du Sephora Lab 2012. Pour chaque idée, un

référent est identifié dans chaque département concerné par le sujet, en vue de

l’établissement d’une équipe projet. Ces dix projets choisis sont alors présentés au


PDG Monde qui désigne le ou les projet(s) qu’il juge prioritaire(s) et commande le

développement d’un ou plusieurs pilote(s).

In fine, quatre projets sont particulièrement travaillés en 2012 : la Gift Factory, La

beauté s’invite dans les trains (ateliers de soin et maquillage dans les trains de la SNCF)

Calepinage in the city (événement d’habillage de monuments parisiens en calepinage

Sephora) et Ce que veulent les hommes (journées Sephora dédiées aux hommes).


Figure 3 - Extrait de la présentation finale du Sephora Lab 2012 au PDG Sephora Monde

Le pilote Gift Factory est commandé pour début 2013, soit 6 mois après le

premier atelier. Afin de développer ce pilote, les membres du groupe Gift Factory


allouent environ 20% de leur temps au développement. Le service prototypé est

finalement installé dans le magasin des Champs Elysées. Le service étant gratuit, les

KPIs sont majoritairement qualitatifs : ils relèvent de la satisfaction client grâce à

l’outil Love Meter, des enquêtes ad hoc, etc.

Le projet Gift Factory est un succès ; un déploiement est rapidement commandé

par le PDG Monde. En 2015, la majorité des magasins en Europe ont une Gift

Factory, sous forme de mural ou en version “standalone” en forme de cube, intégré

aux caisses. Aujourd’hui, la Gift Factory est présente dans 90 magasins et 13 pays.

En 2013, le Sephora Lab prend de l'ampleur : la responsable de l’atelier Services se

trouve missionnée sur cette mission à hauteur de 100% de son temps. Il est alors

décidé de faire venir un prestataire externe pour aider d’une part à la méthodologie du

brainstorming (entendu comme génération d’idées), et d’autre part au développement

d’une plateforme digitale d’idéation. L’événement en 2013 est également un succès,

tant du point de vue de la participation des collaborateurs, de l’engouement du Comité

de Direction que des résultats des projets prototypés. Notons que la vocation du

Sephora Lab est déjà de faire participer aussi bien les collaborateurs du siège que les

employés du réseau de magasin, ce qui manque jusqu’aujourd’hui. Le nombre moyen

de participants au Sephora Lab est de 40 personnes par an.


En 2014, Lara Lasisz, ma tutrice PIC, reprend la direction du Sephora Lab. En

2015, l’agence d’innovation collaborative nod-A est sollicitée pour refonder la

méthodologie de l’événement, de l’idéation à la réalisation des prototypes.

A cette occasion, le Sephora Lab prend un tournant important : la phase de

génération d’idées est prolongée par une phase de co-création et de réalisation des

concepts. Cela s’effectue en deux étapes :

- Les fruits du brainstorm sont d’abord concrétisés à l’aide d’outils digitaux mis à

disposition des participants, notamment une imprimante 3D, afin de créer en

un temps limité un premier niveau de prototypes des concepts imaginés.

- Présentés grâce à ces prototypes au cours d’une Innovation Fair en présence du

PDG monde et de membres du CoDir Europe, deux projets “pépites” ont

vocation à être testés le plus rapidement possible. C’est la naissance de l’Inno

Factory, entité vouée à prendre le relai du Sephora Lab pour développer des

tests grandeur nature (POC ou “pilote”) après le développement du prototype.

Cette Inno Factory a été conçue avec l’aide de l’agence nod-A, d’après une

méthode inspirée du lean startup, de méthodes agiles, que l’entreprise considère

être adaptées à la façon d’être Sephora, c’est-à-dire essentiellement au peu de

temps dont disposent les équipes.

RÉSULTATS DU LAB

Dix idées principales ont été retenues par le PDG depuis la naissance du Lab, dont

trois ont été déployées.


Figure 4 - Projets retenus depuis 2013 : du POC au déploiement

DE L’IDÉATION À L’EXPLORATION ET AU DÉVELOPPEMENT PROJET (2015 - 2016)

Pour appréhender la transformation du Lab en tant qu’équipe depuis 2015 et

comprendre le contexte de mon travail PIC, il convient de revenir à une vision plus

globale. Comme je l’évoquais dans l’introduction, depuis la naissance du Sephora Lab,

l’ensemble de la firme Sephora Europe et Moyen-Orient a connu une transformation

de son organisation qui va dans le sens de l’innovation.

● En 2015, Lara Lasisz, alors responsable du Sephora Lab comme je l’évoquais

plus haut, accompagnée d’une stagiaire, se voit confier la mission du

programme d’entreprise New Store Concept et du projet Vending Machine,

projets que je développerai plus loin. Cette même année a également cours


l’édition 2015 du Sephora Lab. Afin d’assumer la diversité de ces missions au

cours de l’année suivante, l’équipe grandit : en avril 2016, je rejoins l’équipe

dans le cadre du Master PIC en même temps qu’un collaborateur au profil

senior arrive pour une position permanente. Une stagiaire rejoint enfin l’équipe

en 2017.

● En 2015, également, comme expliqué dans la partie “Périmètre du Lab” (p. 2),

le Marketing CRM et le Digital se rapprochent avec l’arrivée d’un Chief Digital

Officer. Ces deux divisions sortent alors du Marketing Europe dont elles

faisaient auparavant partie. La question se pose alors de savoir si le Lab doit

rejoindre ce nouveau département en charge du marketing client et du digital.

De fait, toutes les bases et les données clients y sont recensées. Finalement, il

est décidé que l’Innovation Lab reste au sein du Marketing Europe, notamment

du fait du projet New Store Concept. Cela s’explique également par le

périmètre du Lab qui exclut le digital pur. Néanmoins, cela n’exclut pas qu’à

terme le Lab bascule dans un autre pan de l’organisation.

● En 2016, un poste de responsable Innovation est créé au sein du département

IT, devenant le pendant du poste de responsable Innovation côté business,

occupé jusqu’en juillet 2017 par Lara Lasisz.

● En 2016 et 2017, la mission d’idéation sera mise de côté : les projets New Store

Concept et Vending Machine vont occuper l’équipe du Lab de manière

exclusive jusqu’à la fin 2017.


Projet Vending Machine (VM) Projet New Store Concept (NSC)

La frise ci-dessous résume cette évolution globale :

Figure 5 - Evolution du Lab depuis 2012


ANALYSE DU FONCTIONNEMENT DU LAB A TRAVERS

DEUX PROJETS DE DEVELOPPEMENT DE PILOTES

PROJET N°1 : VENDING MACHINE

La Vending Machine est un prototype de machine de distribution automatique

de produits multi-marques distribués par Sephora. L’assortiment de produits est à

l’origine principalement constitué de produits en format voyage, faisant partie de la

gamme Beauty To Go, dont les produits sont tous inférieurs à 20€. Au cours du test,

l’assortiment s’ouvre finalement à toute gamme et à tout prix. L'idée est de tester un

nouveau canal de distribution et de pouvoir déployer Sephora plus facilement et à

moindre coût dans des environnements où l’enseigne n’est pas encore présente.

COMPOSANTES DU PROJET


Figure 6 - Composantes du projet Vending Machine

Le projet Vending Machine est composé de 4 acteurs ou groupes d’acteurs :

- Sephora, dont le Lab, équipe coordinatrice du projet à travers Lara Lasisz et

moi-même ;

- AST International, le prestataire de la machine tant du point de vue du

hardware que du software – spécialiste de la fabrication de pièces mécaniques,

nouveau dans le domaine de la distribution automatique ;

- Ingenico, le prestataire de la monétique de la machine (et de l’intégralité du

réseau de magasins en France) ;

- Le bailleur du lieu, en l’occurrence la SNCF pour le premier test.

Notons dès à présent que, conformément à son statut de prototype ou pilote, la

machine est à ce stade déconnectée des systèmes Sephora : les remontées des ventes


se fait de manière manuelle, et le distributeur n’est pas relié aux bases de données

clients.

TEST N°1 - GARE DE LYON

Constats Le test en Gare de Lyon démarre avec plusieurs problèmes techniques. Ces

dysfonctionnements, liés à des défauts internes à la machine ou à dus à des causes

externes (coupures de courant à la gare, vandalisme, etc.), reviennent de manière

périodique pendant les 6 mois de test.

Les résultats commerciaux qui en résultent sont inférieurs aux estimations

établies dans le P&L initial. Celui-ci établissait le nombre de produits par jour assurant

le breakeven, à partir principalement du prix de la machine, du coût des remplissages,

des conditions financières de la gare et le prix des produits.

Les résultats obtenus pendant les 6 mois de test sont :

● 7 produits en moyenne par jour au lieu de 12 ;

● 50€ de ventes moyennes par jour en moyenne, au lieu de 102€

● Prix moyen de 7,6€ au lieu de 8,5€ initialement. Ceci est dû au le

changement de l’assortiment au cours du test, lié à la performance

inégale des produits.

En fait, la machine devait être implantée dès le 1er juillet, date de début du

contrat avec la SNCF ; mais il s’avère que le prototype n’était pas finalisé à temps. La

date de fin du test, 6 mois plus tard, mise à disposition par la gare, était immuable, et

le contrat non modifiable. La volonté était donc de perdre le moins de temps possible


sur ce temps imparti. En outre, il semblait essentiel de profiter de la période estivale

pour ce test étant donné le flux de voyageurs à cette période et l’assortiment adapté de

la machine. L’équipe a donc installé la machine en gare dans l’urgence, dans un

contexte d’instabilité et d’incertitude sur son caractère opérationnel. Or, peu

d’interlocuteurs présents en cette période estivale, tant du côté de Sephora que du côté

des prestataires. En outre, l’organisation du projet avait été menée de manière “quick

and dirty” dans la mesure où il manquait des responsables et back-ups officiels dans

certains services. De nombreux problèmes ont découlé de ce départ instable, faussant

les résultats du test. Comment le Lab aurait-il pu éviter cette situation ?

Analyse : expérimentation & prototypes Dans cette partie, je souhaite repartir d’une page blanche en me penchant dans

un premier temps sur la littérature spécialisée sur l’expérimentation pour ensuite

comparer ces préceptes avec ce qui s’est déroulé dans les faits.

1. Eric Ries, The Lean Startup

Le premier apprentissage essentiel de mon analyse a posteriori est que

l’expérimentation doit commencer par la définition d’hypothèses que l’on veut tester,

permettant la construction d’un prototype (MVP) dont les attributs permettent - et

c’est là leur unique but - de répondre à ces hypothèses.

Le Lean Startup est un manifeste pour l’innovation fondé sur la notion de MVP

(Minimum Viable Product) érigée en entité centrale d’un développement produit ou

service. Le MVP est construit à partir d’hypothèses claires sur les prédictions,

c’est-à-dire sur ce que l’équipe projet croit qu’il est censé devoir advenir concernant ce

produit ou ce service. Ces hypothèses « leap of faith » sont de deux ordres :


- Hypothèse de valeur : ce qui fait que les consommateurs accorderont de la

valeur au produit et y adhèreront ;

- Hypothèse de croissance : comment le produit se répandra des early adopters à

l’adoption de masse.

Ces hypothèses, qui permettent d’identifier si le client a un vrai problème à résoudre,

sont ensuite testées empiriquement puis validées ou infirmées. Le diagramme

ci-dessous schématise la boucle d’apprentissage et de construction qui sous-tend ce

précepte : Build, Measure, Learn... et Build.

Figure 7 - Boucle d’apprentissage du Lean Startup

Cette boucle est permise par la construction du MVP, et y participe dans le même

temps dans la mesure où le MVP évolue au cours de cette boucle : chaque conclusion

tirée d’une boucle Build-Measure-Learn est incorporée au MVP avant qu’une nouvelle

boucle ne commence.


La question pour un prototype est donc en premier lieu de savoir quelles

hypothèses tester : se pose ici la question de la priorité de ces hypothèses. Partons ici

des 3R d’IDEO ‘Rough, Rapid, Right’ : sur quoi doit-on être right en priorité ?

Finalement, que veut-on réellement tester ? Dans le cas de la Vending Machine,

veut-on tester l’assortiment ? Auquel cas, l’équipe projet pourrait installer un stand de

vente de produits à proximité du siège Sephora, tenu par des vendeuses. Veut-on

plutôt tester le lieu ? Auquel cas, peu importe l’assortiment : un relai Sephora suffit,

quelle que soit sa forme, à l’emplacement choisi. Veut-on tester le format de

distributeur automatique ? Là aussi, l’offre proposée ou l’emplacement importent peu

: l’idée sera de se concentrer sur la machine et sur ses attributs. La question est donc

bien : quelles sont les hypothèses à tester ? En d’autres termes, quelles sont les

variables de conception du produit ou service ? Cet exercice rigoureux n’avait pas été

fait pour le test en Gare de Lyon.

Le Lean Startup nous apprend qu’à ce stade de validation des hypothèses de

base, où l’on n’attend pas des réponses définitives, l’objectif n’est pas d’aboutir à un

produit parfait. En effet, pour construire un MVP, il convient de retirer tout trait,

toute fonctionnalité, tout processus ou effort qui ne contribuent pas directement à

l’apprentissage recherché. Le but du MVP n’est donc pas de répondre au design

produit ou à des questions techniques, mais bien de répondre aux hypothèses business

fondamentales, notamment les hypothèses de valeur et de croissance.

Revenons au cas de la Vending Machine et du prototype installé en Gare de

Lyon en juillet 2016 pour un test de 6 mois. Ci-dessous les variables que j’identifie


pour la Vending Machine, ainsi que le statut de ces variables que l’équipe a fixé suite à

ce premier test, en vue du second.

Figure 8 - Variables de conception du projet Vending Machine

Pour fixer ou faire varier ces variables, posons-nous la question : qu’attend-on

du second test ? Sur certaines variables, la marge de manoeuvre est faible ou

inexistante, il s’agit donc de les fixer. Par exemple, le Lab choisit pour le second test

de garder le hardware global, donc la machine en l’état, pour se concentrer sur l’intérêt

client. En contrepartie, il est acté juridiquement que les prix peuvent fluctuer par

rapport aux prix France qui suivent diverses offres promotionnelles et soldes. De


même, l’assortiment peut varier à tout moment en fonction de la performance des

produits.

Dans tous les cas, l’important est de ne pas perdre de vue que chaque parti-pris

reste une valeur donnée à une variable. L’idée est bien de lister rigoureusement et de

manière systématique toutes les variables et de garder trace de celles que l’on a fixées.

Penchons-nous en particulier sur la dimension esthétique de la machine, son

design. Cette machine, “parfaite” d’un point de vue esthétique, n’est pas pour autant

“trop parfaite” du point de vue des exigences de Ries. En effet, on se trouve ici face à

un cas qui n’est pas entièrement couvert par le manifeste du Lean Startup. Cette

machine n’avait pas le choix que d’être aboutie et conforme aux exigences de

l’enseigne et du groupe LVMH, d’un point de vue esthétique et technique. Le projet

ne peut se permettre des bugs et dysfonctionnements entravant le parcours client et la

qualité du service et l’image de l’enseigne. Ainsi, ces dimensions sont bien des

variables, que l’on décide en l’occurrence de fixer.

Par conséquent, le niveau de complétude et de “perfection” du MVP dépendra

du projet et des variables choisies pour ce MVP. Il pourrait être défini comme le ratio

de variables que l’on a décidé de fixer.

Revenons à présent aux raisons des difficultés rencontrées lors du test. Je le

mentionnais plus haut : des difficultés rencontrées pendant le test sont en partie liés à

des failles organisationnelles, elles-mêmes en grande partie dues aux contraintes des

différentes parties prenantes au projet. Au premier abord, cela peut sembler dû à la

rapidité et à l’agilité avec laquelle le prototype a été développé. Mais la littérature nous


en apprend bien plus avec Eric Ries : cela peut être dû au prototype lui-même, à sa

nature ambiguë. Car en réalité, cette machine a été construite non pas comme un

prototype mais bien comme un produit fini. L’important ici n’est pas le résultat,

c’est-à-dire la machine en soi, qui n’a d’ailleurs pas beaucoup changé entre le premier

et le second test, que je développerai en p.53 mais bien la démarche présidant au test

et le suivi de ce test : le Lab n’a pas développé la Vending Machine comme un

prototype, mais, dans la démarche, comme un produit déjà fini, abouti en tous points,

nommé “prototype” simplement car l’on attendait des retours sur cette machine, pour

ensuite la déployer telle quelle… ou ne pas la déployer du tout. En bref, le Lab a fait

du mode projet « quick-and-dirty » pour un produit pour ainsi dire fini ; la littérature

semble souligner que l’on aurait-on dû à l’inverse faire du mode projet rigoureux et

méthodique pour un produit non fini, c’est-à-dire un véritable prototype.

Un point de sémantique s’impose ici. Prenons du recul en nous détachant du

nom interne employé pour désigner la machine chez Sephora : en réalité,

objectivement, selon la littérature spécialisée sur l’expérimentation, la Vending

Machine est bien un « prototype ». En effet, la théorie distingue bien les concepts de

prototype et de pilote : le pilote doit être représentatif du mode de production qui sera

adopté lors en cas de déploiement. Il doit être complètement abouti, ou presque, et

industrialisé. Ce n’est pas le cas de la Vending Machine puisqu’en cas

d’industrialisation,

● Le concept de machines sur mesure pourra être remis en cause au profit de

machines existantes sur le marché, ajustées à la marge au niveau du design ;

● Les machines suivantes devront être intégrées au réseau de magasin au niveau

de la remontée des ventes ;


● Les machines seront appuyées par un plan de communication aux niveaux

France et Europe.

Je développerai la méthode devant présider au développement d’un prototype au

cours de mon analyse des ouvrages de Stefan Thomke.

Je souhaiterais revenir sur la notion d’impératifs et d’exigences liés à l’image de

marque Sephora et du groupe LVMH. Le poids de cette image fut déterminant dans le

déroulement du projet. J’ai en effet expérimenté la difficulté de mener un projet en

mode agile, en ajustement progressif, donc sans se contraindre totalement à une

gestion de projet classique, tout en répondant strictement aux exigences esthétiques et

de sécurité des firmes. Cela a été en grande partie corrigé en préparation du second

test de la machine, ce que je développerai plus loin. Il reste à savoir si cela est

entièrement possible, sans concessions sur les exigences de marque ni sur la rigueur

du mode de coordination projet, et mon expérience seule ne saurait y répondre tant

que je n’aurai pas mené de projet similaire sur un mode Lean. Cela aurait été le cas

entre les deux tests si j’avais pu repartir de zéro avec la machine, en laissant

potentiellement la machine existante de côté… Ou à l’inverse en en fabriquant

plusieurs, pour tester le concept sur une plus large échelle afin de réduire l’influence

des variables liées à chaque emplacement, ce qui aurait impliqué d’avoir un budget

beaucoup plus important.

Notons qu’Eric Ries traite en partie ce point en soulignant que les MVP sont

destinés aux early adopters qui n’attendent pas une solution parfaite - 80%

d’aboutissement suffisent. Est-ce concevable pour une maison de luxe, ou faisant


partie d’un groupe de luxe, où l’image est au cœur de business model et des attentes

client ?

En tout état de cause, si tel est le cas, il me semble qu’il faille bien s’assurer que

les early adopters ou que populations test soient conscients de leur statut de testeurs

pour qu’ils puissent combler des traits esthétiques encore inexistants par leur

imagination. Il reste la question de savoir si l’early adopter doit déjà être un

ambassadeur de la marque. Si oui, le test risque d’être biaisé car subjectif. Si non,

comment convertir des prospects par le biais d’un test fondé sur des compromis

esthétiques ou fonctionnels ? Le prospect serait-il vraiment converti s’il est converti à

une marque ayant fait des concessions sur ses exigences et son ADN, de surcroît

quand l’ADN d’une marque de luxe ne peut par essence faire de concessions ?

Je laisserai cette question ouverte qui me semble tout à fait pertinente dans le

contexte actuel où les méthodes lean et agiles se diffusent très rapidement dans tous

les secteurs, y compris le luxe.

2. Discovery-Driven Planning (Rita McGrath and Ian

MacMillan, HBR 1995)

Le projet Vending Machine se situe dans le cas décrit par l’article d’une « smart

company » entrant sur un nouveau marché avec un nouveau service – et, dans une

certaine mesure, une nouvelle technologie. Le Discovery-Driven Planning est un outil

pratique pour guider les managers et chefs de projets dans ces réflexions. Cette

méthode repose sur l’idée qu’un projet innovant ne peut suivre un planning établi en

amont : la découverte, inhérente à l’innovation, implique de construire le planning

dans le temps par le biais de projections, d’hypothèses et d’un effet d’apprentissage


permanent. La question posée est bien plus de savoir comment ne pas subir de trop

grandes pertes dans ces conditions.

Selon McGrath, pour mener à bien ce type de planning, il convient d’établir :

1. Le Reverse Income Statement : il convient à partir d’un profit de remonter jusqu’à

des hypothèses de ventes et de coûts. Dans les faits, pour la VM, nous sommes

partis d’un ensemble de coûts fixes (principalement le loyer de l’emplacement)

et de coûts variables (principalement les coûts de remplissage) et avons

déterminé le niveau breakeven de vente. De fait, la faible disponibilité

d’emplacements convenables et la faible marge de manœuvre de négociation

sur les conditions du bail rendaient cette variable quasi donnée.

2. Les Pro-forma Operations : quelles opérations développer pour mener à bien la

nouvelle activité ?

3. La Key Assumptions Check-list pour vérifier que les hypothèses sont validées.

4. Le Milestone Planning Chart qui spécifie les hypothèses à tester à chaque jalon du

projet.

Le troisième point nous fait revenir à la liste des hypothèses de Ries. Au départ,

dans les faits, les hypothèses (« assumptions ») posées de manière implicite pour la

machine étaient les suivantes :

- La machine distribue des produits de la gamme voyage Beauty To Go (< 20€) ;

- Dans le choix de l’assortiment, la priorité est donnée aux meilleures références

du réseau magasins ;


- Dans l’hypothèse d’une industrialisation et d’un déploiement, quelques

machines seront itinérantes selon les contextes (par exemple, en station

balnéaire en été, en station de ski en hiver).

Au bout de 4 semaines de test, le Lab expérimente déjà une déviation par rapport à

ces hypothèses :

- Les références les moins chères et les plus miniatures ne sont pas celles qui se

vendent le mieux ;

- Les best-sellers magasins ne sont pas ceux qui se vendent le mieux.

Par ces observations ciblées, l’équipe découvre et acte : entre temps, nous sortons

donc de la contrainte de gamme et prix, et nous de bonnes références sont

supprimées.

La question qui se pose ici, selon moi, est la suivante : comment assumer cet

effet d’apprentissage face à un Comité de Direction qui, nous l’avons dit, attend

vraisemblablement une validation du modèle établi à l’origine, sans quoi le projet dans

son ensemble serait qualifié d’échec ? J’anticipe ici la suite de ce mémoire pour

répondre à cette question : selon Stefan Thomke et Jim Manzi dans The Discipline of

Business Experimentation (HBR 2014), si l’on suit quatre critères fondamentaux que

j’exposerai plus loin, plus les résultats d’une expérimentation bien menée sont valides

et répétables, plus l’équipe projet au sens large aura les outils pour faire face à la

résistance interne, qui peut effectivement être particulièrement importance lorsque les

résultats remettent en cause des pratiques ancrées dans la culture de l’entreprise. Il me

semble alors qu’une bonne explicitation de la méthode de test et une communication

transparente sur les outils théoriques pratiques utilisés s’impose.


3. The Discipline of Business Experimentation (Stefan

Thomke and Jim Manzi, HBR 2014)

Cet article nous donne une méthode pour mener des tests et assurer la validité de

ses résultats. Le premier postulat de cet article est que les données du big data révèlent

les goûts et préférences passés des consommateurs, ce qui complique voire empêche

leur exploitation dans une situation d’innovation. En innovation, les managers

agissent au sein d’un environnement où les données manquent pour décider. Dès lors,

le risque pour un manager est de se fier à son expérience uniquement, ou son

intuition, alors que les idées les plus innovantes sont bien celles qui sont susceptibles

de remodeler l’industrie et donc de remettre en cause l’expérience des managers et le

bon sens apparent.

Dès lors, comment innover ?

La réponse que nous apporte Thomke est qu’un produit ou un service innovant

peut naître d’un test rigoureux. C’est tout l’objet de cet article que de décrire les

conditions d’un bon test.

1. Purpose: Does the experiment have a clear purpose?

L’expérimentation doit être le seul moyen de répondre à une question

spécifique. L’idée est de savoir exactement ce que l’on veut apprendre du test.

Ensuite, on décide si le fait de tester est la meilleure approche, et si oui, on dessine le

périmètre de l’expérimentation. Par la suite, on teste une hypothèse. Une bonne

hypothèse doit présenter une variable indépendante spécifique que l’on teste par


rapport à une variable dépendante spécifique. Notons que les hypothèses prises

originellement dans le cadre de la Vending Machine peuvent être vues comme trop

larges. En effet, on peut considérer qu’une seule question était posée et que cette

question, prise pour une hypothèse, était confondue avec la condition de rentabilité

posée par le P&L : “La machine vendra-t-elle bien x produits par jour ?”

2. Buy-in: Have stakeholders made a commitment to abide by the results?

Les parties prenantes du projet doivent se mettre d’accord sur la manière dont

elles procéderont une fois les résultats du test connus. Il convient ici d’être honnête

dans l’exploitation, d’être objectif, et de se débarrasser de tout biais lié à quelconque a

priori. Il est par exemple crucial de savoir abandonner un projet si les chiffres ne sont

pas satisfaisants. Néanmoins, Thomke apporte une nuance à ces préceptes, qui est

particulièrement intéressante pour notre projet. Il explique qu’il peut y avoir de

« bonnes raisons » de déployer une initiative alors même que les bénéfices que l’on

anticipe ne sont pas justifiés par les chiffres – par exemple, un programme qui

pourrait participer à construire la fidélité client alors que l’expérimentation a montré

que ce programme n’augmenterait pas nécessairement directement les ventes.

D’ailleurs, on l’a vu, les critères de sélection des idées du Sephora Lab depuis 2012

sont souvent qualitatives et non quantitatives, du moins au premier degré, et

l’augmentation de la fidélité revient souvent comme critère clé. Dès lors, pourquoi

expérimenter ? L’important, semble-t-il, est de garder à l’esprit que le test doit faire

partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et de ses priorités. Cela peut être le fait

de créer des opportunités business, ou simplement le fait d’être plus innovant.


3. Feasibility: Is the experiment doable?

Comme le souligne Thomke, “Mistakes often occur when you don’t control variables

that could diminish your ability to learn from the experiments. When variability can’t be control

allow for multiple, repeated trials”. En effet, les environnements de consommation sont en

évolution permanente, et les liens entre les variables menant à l’achat ou au non-achat

sont souvent complexes et difficilement analysables. Thomke donne l’exemple du

changement de nom de la chaîne de magasins QwikMart. QwikMart a d’abord testé

un changement de nom sur dix de ses magasins et a constaté l’interdépendance des

variables influençant l’achat, d’une part, et son incidence sur l’interprétation des

données, d’autre part. En effet, la météo était très mauvaise dans 4 emplacements sur

10 ; dans un autre magasin, le manager venait d’être remplacé, créant un contexte

instable de transition ; un immeuble résidentiel avait été ouvert non loin d’un autre ;

enfin, le dernier magasin avait été victime d’une promotion agressive de la part de l’un

de ses concurrents. Dès lors, à moins de pouvoir isoler selon les variables l’effet de ce

changement de nom, la direction ne pouvait pas savoir de manière certaine si le

changement de nom avait aidé, ou non, les résultats de l’entreprise.

Cet exemple est extrêmement similaire à notre cas. En effet, la Vending

Machine se situait lors de son premier test en Gare de Lyon, où l’affluence dépend

éminemment des périodes de l’année, et même de la semaine ou du jour de la semaine.

En outre, un magasin Sephora s’y trouvait à 50 mètres, générant une cannibalisation

certaine, bien que non évaluée ni mesurée à ce jour.

Alors, pour gérer les environnements au système de causes dense, une

entreprise doit envisager d’effectuer ses tests auprès d’échantillons assez larges pour

atténuer les effets des variables (hormis la variable étudiée). Or, ceci n’est pas toujours


faisable pour des raisons budgétaires. Pour le projet Vending Machine, notamment,

quelle est la solution ? Le Lab doit-il construire plusieurs machines et les disposer en

même temps, éventuellement sur un temps plus réduit, à des endroits suffisamment

différents les uns des autres ? Cela serait très coûteux, surtout pour une petite cellule

d’innovation ne disposant pas d’un budget aussi conséquent que d’autres équipes. Au

contraire, devrait-on déplacer la machine à plusieurs endroits de manière consécutive ?

Dans ce cas, si l’on veut pouvoir donner de la crédibilité aux chiffres, il faut que

chaque test soit assez long. Dans ces conditions, la batterie de tests successifs risque

d’être trop longue pour permettre une réactivité optimale permettant une décision de

déploiement. Dans ces cas précis, selon Thomke, les managers peuvent décider

d’employer des techniques analytiques sophistiquées, certaines impliquant le big data,

pour accroître la validité statistique de leurs résultats.

Notons que la taille adaptée de l’échantillon dépend alors largement de

l’amplitude de l’effet attendu. Plus l’effet attendu est grand (par exemple, une

augmentation significative des ventes, ce qui semble être le cas de la Vending

Machine), plus l’échantillon peut être petit. En outre, en plus de permettre garantir la

validité statistique des résultats, une taille optimale d’échantillon peut permettre de

baisser le coût des tests.

4. Reliability: How can we ensure reliable results?

Les paragraphes précédents ont décrit les principes de conduite d’une

expérimentation. En réalité, les entreprises doivent souvent faire des arbitrages entre

fiabilité des résultats, coût, temps et d’autres considérations pratiques. Thomke expose


trois méthodes permettant de réduire ces arbitrages, augmentant par-là même la

fiabilité des résultats.

- Les tests aléatoires de terrain

Le principe ici est le même que dans le domaine médical : il s’agit de prendre un

large groupe d’individus ayant les mêmes caractéristiques et les mêmes problèmes, et

de les diviser en deux sous-groupes. Puis, on administre un traitement à l’un des

sous-groupes et l’on pilote de près la santé de chacun. Si le groupe traité (groupe test)

réagit mieux que le groupe non traité (groupe contrôle), alors la thérapie est jugée

efficace.

De la même manière, des tests de terrain aléatoires peuvent aider les entreprises

à déterminer si un changement donné mène à une amélioration de sa performance.

Par exemple, l’entreprise Capital One a longtemps mené des expérimentations

rigoureuses pour tester les changements en apparence les plus triviaux. Grâce aux tests

de terrain aléatoires, par exemple, l’entreprise peut tester la couleur des enveloppes

utilisées pour envoyer des offres sur les produits en en envoyant deux types – les unes

colorées, les autres blanches – pour déterminer si les réponses qui en résultent

présente des différences significatives et systématiques.

Les tests aléatoires ont ce grand avantage qu’ils permettent d’éviter les biais,

qu’ils soient conscients ou inconscients, qui viendraient affecter une expérimentation.

Néanmoins, pour que les résultats soient valides, les tests aléatoires de terrain

doivent être conduits de manière rigoureuse, notamment dans le déroulement

successif des étapes. Par exemple, certains managers font l’erreur de sélectionner un


groupe test – par exemple, un ensemble de magasins d’une chaîne – puis de supposer

que tout le reste, en l’occurrence les autres magasins, formera le groupe contrôle. Une

autre erreur serait de sélectionner les groupes test et contrôle d’une manière qui

vienne introduire d’office des biais dans l’expérimentation. Par exemple, Petco a

longtemps utilisé ses 30 meilleurs magasins pour tester de nouvelles initiatives pour les

comparer avec ses 30 magasins les moins performants. Les initiatives testées de cette

manière peuvent sembler prometteuses, mais auront de grandes chances d’échouer en

cas de déploiement. Aujourd’hui, Petco prend en compte de nombreux paramètres (la

taille du magasin, les données démographiques sur les consommateurs, les

concurrents à proximité, etc.) pour faire coïncider les caractéristiques des groupes test

et contrôle. Les résultats tirés de ces expérimentations se sont avérées beaucoup plus

fiables.

- Les blind tests

Pour minimiser les biais et augmenter encore plus la fiabilité des résultats, Petco a

conduit des tests à l’aveugle, « blind tests », en vue d’éviter l’effet de Hawthorne,

c’est-à-dire, lors d’une étude, la tendance des participants à modifier leur

comportement de manière consciente ou inconsciente s’ils savent qu’ils font partie

d’une expérimentation. Néanmoins, si les blind tests sont aisément praticables dans le

cas de changements de prix par exemple, cela s’avère plus difficile lorsque le test porte

sur un nouvel équipement ou sur de nouvelles pratiques de travail car alors, comment

ne pas en informer les collaborateurs ?

5. Value: Have we gotten the most value out of the experiment?


La bonne question n’est pas « qu’est-ce qui marche ? » mais « qu’est-ce qui marche,

où ? ». Thomke souligne ici la pertinence des déploiements ciblés. Il est en effet

envisageable de déployer un programme ou un service uniquement dans les lieux les

plus similaires aux emplacement où le(s) test(s)s a (ont) eu les meilleurs résultats.

Revenons au cas de la Vending Machine : ceci rejoint parfaitement l’ambition du Lab

de produire des machines en nombre relativement limité et de les rendre itinérantes au

cours d’une année, dans des endroits ciblés en fonction des résultats des tests ainsi

que des contextes objectifs de consommation.

Une fois appliqués ces quatre critères fondamentaux, plus les résultats sont valides

et répétables, plus l’équipe projet au sens large aura les outils pour faire face à la

résistance interne, qui peut être particulièrement importante quand les résultats

remettent en question des pratiques ancrées dans la culture de l’entreprise.

4. Enlightened Experimentation: The New Imperative for

Innovation (Stefan Thomke, HBR 2001)

Selon Thomke, ce qui permet à une entreprise de fabriquer des produits et de

les améliorer, donc d’innover, est le “systematic testing of ideas” : un produit provient

d’une idée qui a été modelée au cours d’un processus d’expérimentation. Puis, les

informations découvertes grâce à l’expérimentation sont incorporées dans les tests

suivants afin d’aboutir au meilleur produit possible. L’objectif d’une expérimentation

étant toujours et d’abord de savoir si le produit, le concept ou la solution technique

est pertinente pour répondre à un besoin ou un problème.


Le fait de tester était à une époque bien plus cher que ça ne l’est aujourd’hui.

C’est bien ce que souligne Thomke dans cet article ainsi que dans l’article Customers as

Innovators: A New Way to Create Value (Stefan Thomke, Eric von Hippel, HBR 2002),

que je détaillerai en p.47. En effet, aujourd’hui, le prototypage rapide, la simulation

informatique, l’open source et plus généralement les technologies fondées sur

l’information, permettent de générer de la connaissance plus rapidement, et

d’exploiter cette connaissance par le biais de l’expérimentation, à moindre coût. Ceci

s’applique notamment aux industries aux coûts élevés de développement produit. Ceci

éclaire directement mes sujets de Master PIC puisque l’enjeu pour l’Innovation Lab

aujourd’hui est bien de produire rapidement grâce à des outils spécifiques. Il s’agit en

fait de systématiser et de pérenniser le format hackaton mis en place par le Sephora

Lab 2015 où les idées des collaborateurs internes étaient concrétisées à l’aide d’outils

digitaux, notamment une imprimante 3D, mis à disposition des participants, afin de

créer en un temps limité des prototypes des concepts imaginés.

Thomke souligne enfin le fait que les nouvelles technologies ne permettent pas

seulement de réaliser des économies sur les tests : elles constituent en soi un vaste

potentiel d’innovation. Par exemple, la simulation par ordinateur introduit une toute

nouvelle manière d’expérimenter en faveur l’innovation, en se libérant de la contrainte

du prototype physique, permettant par là-même une économie de coûts. Elle

augmente en effet la quantité d’informations pouvant naître lors d’un test.

Selon Thomke, les challenges associés à l’expérimentation rapide sont :

1. La création d’une organisation favorable à l’expérimentation rapide. Ceci passe

par :


● L’examen et éventuellement la modification des routines et des barrières

organisationnelles, et la mise en place de systèmes d’incitation.

● Eventuellement, la définition de petits groupes de développement formés de

personnes clé (designers, ingénieurs dédiés aux tests, ingénieurs dédiés à la

fabrication, etc.)

● L’identification des expérimentations qui peuvent être menées en parallèle et

concourante plutôt que de manière séquentielle.

Ces trois objectifs recoupent bien partie de la stratégie 2018 du Lab. Je developperai

ce point en p.100.

2. Fail early and often, but avoid mistakes

Thomke souligne l’importance du fait d’expérimenter toutes les idées existant au

début d’un projet, même si elles sont nombreuses. Les échecs pouvant découler de

cette expérimentation systématique, même pour les idées paraissant a priori absurdes,

permettent néanmoins de mettre en lumière de la connaissance nouvelle. En outre, si

ces tests sont effectués assez tôt, l’intérêt sera d’éliminer rapidement les options non

désirables et de concentrer ensuite ses efforts sur les alternatives qui semblent les plus

prometteuses. En d’autres termes, il convient de reconnaître les échecs positifs qui

permettent d’avancer.

Dans cet article, une phrase que cite Thomke est particulièrement éloquente

pour mon sujet, et résume parfaitement ce que je pense avoir été le point bloquant de

la Vending Machine. Il s’agit d’une citation de David Kelley, fondateur d’IDEO. « As

Kelley points out, developers who are afraid of failing and looking bad to management will some


build expensive, sleek prototypes that they become committed to before they know any of the ans

In other words, the sleek prototype might look impressive, but it presents the false impression tha

product is farther along than it really is, and that perception subtly discourages people from chan

the design even though better alternatives might exist. That’s why IDEO advocates the developmen

cheap, rough prototypes that people are invited to criticize – a process that eventually leads to be

products ». Cela rejoint à nouveau l’idée de la résistance interne comme frein à

l’innovation et de la nécessité d’assumer l’imperfection ou incomplétude d’un

prototype.

J’ajouterais à cette phrase l’importance de la communication aussi bien interne

qu’externe sur le statut de prototype. Je pense en effet que la communication peut

avoir manqué autour du projet Vending Machine, qui aurait mis en avant ce statut

bien particulier de prototype, au sens d’Eric Ries, encore naissant au sein d’un groupe

comme LVMH.

Notons d’ailleurs qu’aux Etats-Unis, IDEO a créé une pièce volontairement

semblable à une aire de jeu pour y effectuer des “show-and-tells” inter-divisions, où

les employés viennent discuter de leurs dernières idées et produits. On pourrait

imaginer que l’Innovation Lab ait son propre “bac à sable” d’expérimentation retail,

tel l’Explorium que nous avons visité à Shanghaï dans le cadre du voyage d’études PIC

2017 et qui m’avait tout de suite frappée par l’intérêt qu’il pourrait représenter pour

l’activité de l’Innovation Lab de Sephora. Chez Explorium, le statut de prototype et de

produit non fini est assumé, accepté comme tel, et même valorisé.

Revenons sur les principes des 3R : « Rough, Rapid and Right ». Le R final rappelle

tout comme le Lean Startup que le prototype, bien qu’incomplet, doit être juste et

précis sur certaines dimensions. L’une des difficultés mais aussi des intérêts de cette


approche est qu’elle force les membres de l’équipe projet à décider quels facteurs

seront considérés comme devant être justes, et quels facteurs peuvent être

approximatifs. Ce processus génère de l’information au moment le plus important

(c’est-à-dire au moment où cette connaissance a le plus de valeur) : le « early stage » du

développement.

3. Anticiper et exploiter la “early information”

● Il s’agit ici de la technique du « front loading » : identifier les problèmes relatifs

au design le plus tôt possible dans le développement du produit afin de les

résoudre tant qu’ils sont faciles et peu coûteux à régler. En effet, un projet qui

échoue à un stade avancé, de surcroît sur le chemin critique, peut avoir des

conséquences financières dévastatrices et représenter des pertes de temps très

importantes. Ceci est particulièrement problématique dans le cas du Lab de

Sephora cas étant donné que l’un des objectifs premiers de la Vending Machine

est de se positionner en tant que pionnier dans le secteur de la distribution

automatique de produits cosmétiques, activité en plein essor dans un secteur

déjà très compétitif.

Un autre avantage du front loading est de diminuer le temps entre

l’approbation d’un design et la commercialisation du produit pour maximiser

ses chances de satisfaire les goûts des consommateurs qui changent très

rapidement.

4. Combiner technologies nouvelles et traditionnelles


Thomke rappelle qu’un échec ne doit pas être confondu avec une erreur,

l’erreur se situant au niveau de la procédure, c’est-à-dire des conditions de

l’expérimentation et de la manière dont elle est conduite. Une erreur

d’expérimentation, selon le vocabulaire de Thomke, est par exemple un mauvais

planning. Un échec relève du résultat du test : un test, mené dans les règles de l’art, va

réussir si le test est jugé positif et mène à un développement, ou échouer si le produit

ou service testé ne semble pas concluant. L’idée est donc que l’échec ne soit pas dû à

une erreur d’expérimentation ou à mauvais apprentissage lors de l’occurrence

précédente. C’est bien ce qui semble être le cas pour le test en Gare de Lyon de la

Vending Machine. Or, les erreurs risquent de faire se répéter les chercheurs ou

managers et donc résulter en une perte de temps et d’argent.

5. Customers as Innovators: A New Way to Create Value

(Stefan Thomke and Eric von Hippel, HBR 2002)

Cet article se concentre sur la question de savoir comment rendre le

développement produit « better and faster ». Thomke souligne qu’une bonne

compréhension de tous les besoins et envies du consommateur implique un processus

qui peut s’avérer complexe, coûteux… et inexact. De fait, même si les consommateurs

savent très bien ce qu’ils veulent, ils ne savent pas nécessairement l’expliquer, le

traduire, le transmettre de manière claire et complète. Des études de marché classiques

semblent donc inadaptées dans ce contexte. En revanche, le prototype apparaît

comme l’une des réponses à ce décalage : en effet, comme face à un objet-frontière,

face au prototype, le consommateur agit et réagit face à de la matière, du concret, du

contenu. Il explore la solution et sort ainsi du domaine du discours. Il identifie ce qui


fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Le prototype permet ce « learning by doing ».

L’interface entreprise-consommateur s’en trouve déplacée, et la boucle trial-and-error

est à présent portée par le consommateur uniquement, comme l’explique le schéma

ci-dessous :

Figure 8 - Interface prototype - consommateurs (Stefan Thomke & Eric von Hippel)

Dans le cas de l’Innovation Lab de Sephora, on aurait pu imaginer le lancement

d’un tool kit pour les consommateurs Sephora afin de leur permettre de participer au

développement de projets tels que la Vending Machine ou de développer leurs

propres services, qu’il s’agisse de modifications incrémentales ou d’innovations

majeures. Mais l’innovation Lab de Sephora n’en est pas là et n’affirme pas cette

volonté. En outre, la création d’un « tool kit » pour transformer des consommateurs

en designers implique un changement de management radical. Cependant, il me

semble que toutes les grandes entreprises aujourd’hui effectuent ce passage d’un


centrage sur l’offre (push) à un centrage sur la demande (pull) et que ce schéma puisse

être appliqué dans toutes les configurations, à des degrés certes différents, pourvu

que l’interface soit effectivement placée entre l’entreprise et le design.

En conclusion, l’expérimentation doit suivre des règles bien spécifiques. C’est

cela que je me suis efforcée de transmettre aux équipes impliquées dans la Vending

Machine, avec Lara Lasisz. Fort de ces apprentissages, le Lab a pu identifier de

manière rigoureuse les facteurs décrédibilisant le test en Gare de Lyon, et décider de

conduire un autre test rigoureux aux résultats d’emblée plus fiables. Ceci passe tout

d’abord par une organisation et une coordination projet plus rigoureuse.

Analyse : coordination de projet Dans les faits, le projet Vending Machine a suivi un mode coordination de

projet classique, ou encore appelé “light weight”, où chaque métier impliqué côté

Sephora (Merchandising, Offre, Comptabilité, IT, Supply Chain, etc.) participe au

projet par le biais d’un ou plusieurs acteurs, dont l’un tient lieu de chef de projet

métier sur son propre sujet. Un coordinateur projet, en l’occurrence moi-même,

facilite les interactions entre ces acteurs et entre Sephora et les acteurs extérieurs. Au

sein du projet, je représente par ailleurs et avec Mme Lasisz le métier Innovation et

par extension le métier Marketing, garant de la vision client sur tous les projets portés

par le Lab. Ce double rôle de coordinateur et métier fait toute la spécificité et la

richesse de mon expérience au sein de ce projet.


Lara Lasisz occupe le rôle de sponsor du projet, et se situe bien au niveau de la

direction métier – en l’occurrence, l’Innovation. Au-delà, les décisions stratégiques

sont approuvées ou invalidées par la Directrice Marketing.

Dans cette configuration, le prestataire de la machine ne fait pas partie de

l’équipe projet. Il est un acteur à part, et la liaison entre Sephora et lui se fait par le

coordinateur de projet.

Figure 9 - Coordination lightweight du projet Vending Machine pour le test n°1

Cependant, comme signalé en p.52, les circonstances dans lesquelles s’est

déroulé le test n°1 auraient pu justifier un mode de projet plus autonome, sur un

mode “commando” pour ne pas aller jusqu’à parler de “heavy weight”.

En juillet 2016, date d’implantation de la machine en gare, celle-ci n’était pas

prête, en particulier sur sa dimension monétique. Ce retard était en grande partie dû à

un défaut de communication en interne et avec le prestataire en question, Ingenico. Le

mois de juillet fut donc un mois extrêmement dense où l’objectif était d’installer la

machine le plus vite possible pour perdre le moins de jours possibles. Les échanges

étaient quotidiens entre les différents départements de Sephora et le prestataire de la

machine, AST. AST étant à Lille, la grande majorité des échanges se faisaient par


téléphone, à distance de la machine. Cette distance explique probablement pourquoi

aucune recette fonctionnelle n’avait été prévue, auquel le GO du projet aurait pu être

soumis. Le Lab faisait confiance à AST pour que des tests rigoureux soient mis en

œuvre afin que la machine fonctionne au mieux, mais aucun suivi n’avait été mis en

place pour s’en assurer.

L’urgence de la situation et le manque de communication et de rencontres entre

Sephora et les différents prestataires ont abouti à une installation de la machine fin

juillet, qui est tombée en panne dès le premier jour de fonctionnement. Tout au long

du mois d’août, les problèmes techniques se sont succédés, du fait de défauts

mécaniques, de dysfonctionnements monétiques, ou de facteurs extérieurs liés à

l’environnement imprévisible d’une gare.

Il serait donc été intéressant de constituer un management de projet plus solide

où AST serait intégré à l’équipe projet au même titre que n’importe quel acteur métier.

Dans le même temps, un directeur de projet, éventuellement extérieur à quelconque

métier, serait institué, disposant d’une autorité hiérarchique de fait, dont le rôle serait

de convoquer des réunions et de prendre les décisions. Ceci ne serait pas incompatible

avec la présence d’un coordinateur de projets qui faciliterait le déroulement du projet

au quotidien.


Figure 10 - Proposition de coordination “commando” pour le test n°2 du projet Vending

Machine

Ce mode projet “commando” serait plus solide qu’un mode classique dans la

mesure où, dans un mode light weight, chaque métier participe au projet de manière

concourante et concomitante, en étant soumis uniquement aux critères et contraintes

de son propre métier. Le projet ne serait alors plus la résultante des meilleurs efforts

d’une somme de métiers (tant du côté Sephora que du côté des prestataires), mais bien

une œuvre commune, dirigée par un chef de projet éventuellement extérieur prenant

les décisions stratégiques, établissant les jalons, et enjoignant les membres de l’équipe

projet de travailler en vue de ce but.

Dans les faits, le test n°2 s’est déroulé sur un mode de coordination plus solide

que pour le premier test – qui lui-même ne suivait qu’en théorie un mode light weight

rigoureux – sans pour autant nommer un directeur de projet par manque de moyen

par rapport à l’ampleur du projet.


TEST N° 2 - AÉROPORT DE NICE : EXIGENCES

Comme spécifié plus haut, l’analyse théorique du premier test permet déjà

d’affirmer que les résultats du test ne peuvent être pris en compte tels quels dans la

mesure où l’expérimentation n’a pas suivi certaines règles essentielles. En février 2017,

le Lab envisage donc un second test, qui sera appuyé par le top management si et

seulement si les apprentissages du premier test sont clairement établis, communiqués

et est intégrés dans le second : ce fut mon rôle de février 2017 à juillet 2017, date

d’implantation de la machine à l’aéroport de Nice.

Ces apprentissages sont essentiellement :

- L’identification des variables de la machine et la fixation – ou non – de leur

valeur ;

- Le choix d’un emplacement non cannibalisé par un magasin Sephora ;

- Un mode projet consolidé, ce qui se traduit par :

o Des comités réguliers

o Une intégration plus en amont de certains acteurs comme le réseau de

magasin de la zone concernée

o Des recettes fonctionnelles (User Acceptance Tests) strictes

o Une instance de Go / No Go

o Un suivi des ventes automatisé et en temps réel grâce à une plateforme

en ligne, limitant les échanges et faisant gagner du temps.

Entre février et juillet 2017, je prépare le test à l’aéroport de Nice en appliquant

toutes ces améliorations, appuyée par une équipe projet plus responsable qu’au


premier test. Depuis juillet 2017, mon rôle est de piloter le projet et notamment de

suivre la remontée des ventes de la machine à l’aéroport de Nice.

DÉPLOIEMENT POST-TEST

En cas de validation des hypothèses de valeur et de croissance de la machine,

un déploiement sera envisagé sur la zone Europe et Moyen-Orient. Cela se décidera à

partir de janvier 2018 et je ne ferai plus partie du Lab pour participer à cette prise de

décision. En outre, l’entrée d’autres parties prenantes en interne sur le projet induiront

très probablement une autre lecture des forces et faiblesses du projet, et des acteurs à

envisager pour sa poursuite.

Par exemple, suite à la validation ou l’infirmation de certaines variables, un

débat pourra avoir lieu sur la pertinence d’une machine sur mesure par rapport à une

machine industrialisée, prise sur étagère auprès d’un prestataire spécialisé. Il sera

également intéressant, et cela n’est pas sans rapport avec ce dernier point, de réfléchir

à la taille et l’organisation optimale du prestataire de la machine. AST est une petite

structure ; sa force est l’agilité et la réactivité que cette petite taille permet. En

contrepartie, lorsque le portefeuille de projets s’élargit chez AST, un véritable

arbitrage s’impose entre ces projets. Des arbitrages sont à faire car les ressources d’une

petite structure ne sont pas extensibles, et les moyens financiers risquent d’être limités.

PROJET N°2 : NEW STORE CONCEPT

NEW STORE CONCEPT, RÉSULTANTE DE LA PIPELINE D’INNOVATIONS DU LAB


Pour faire le récit du projet New Store Concept, il convient de prendre du recul

et de se remettre dans le contexte de l’Innovation Lab. En 2015, un Sephora Lab est

organisé avec l’aide d’une agence, nod-A, et s’avère être un succès en interne tant du

point de vue de l’implication des collaborateurs que des résultats des tests.

Selon nod-A, les missions pour le Lab sont essentiellement les suivantes :

Figure 11 - Objectifs du Sephora Lab selon l’agence nod-A en 2015

C’est en pleine préparation du Sephora Lab 2015 que le nouveau directeur

général de Sephora EME arrive à la fin février 2015. Quelques mois après son arrivée,

il se tourne vers la Directrice Marketing EME et lui demande de travailler sur un

nouveau format de magasin, dans un contexte transformation du retail et de réflexion

généralisée sur le parcours client que j’ai développé en p.8-9-10. Ce nouveau concept

serait fondé sur une toute nouvelle architecture et un nouveau design, d’une part, et

d’autre part sur l’intégration du pipeline d’innovations rempli au fil des années par le


Sephora Lab. Ceci explique tout naturellement que la Directrice Marketing se voie

affecter cette mission, ayant géré le Sephora Lab depuis sa création en 2012.

Dès lors, les objectifs du programme New Store Concept sont :

- Offrir une expérience unique et personnalisée aux consommateurs, grâce à des

services innovants en magasin et cross-canaux, digitaux ou physiques, ainsi qu’un

merchandising au design nouveau, ayant pour objectif d’améliorer l’expérience

globale du magasin Sephora.

- Engager les consommateurs dans une relation forte avec l’univers Sephora.

Les objectifs spécifiquement business sont définis comme tels :

- Accroître l’écart avec les concurrents en poussant les frontières de l’ADN de

l’enseigne :

Figure 12 - L’ADN Sephora comme levier du projet New Store Concept

- Recruter de nouveaux consommateurs en privilégiant les Millenials.

- Augmenter les ventes cross-canales et les opportunités de cross-selling avec une

priorité donnée à la catégorie Soin.


MÉTHODE D’EXPLORATION PROJET

La demande fondamentale pour ce nouveau concept de magasin est de

repenser le parcours client sur un mode omnicanal. Le DG EME souhaite voir des

éléments de stratégie dès septembre 2015 ; à ce stade, plus que le contenu, c’est

l’approche qui importe à ce stade, la direction stratégique. On entre alors dans la

première phase du projet : l’exploration.

New Store Concept est né d’une démarche d’exploration constituée de 3

étapes :

Figure 13 - Les trois étapes de l’exploration du projet New Store Concept

Etudes qualitatives

Approche “client-centric”


Tout d’abord, l’objectif est identifier les insights client et leurs besoins en

termes de « U&A » (Usage and Attitude), et d’identifier les missions qui motivent un

client à se rendre en magasin.

En conséquence, dès le second trimestre 2015, la DM EME monte des ateliers

avec InProcess, une agence d’innovation connue de l’Innovation Lab dont le métier

est l’étude et la créativité à partir de tendances de fond (par exemple, la mobilité, le

nomadisme, etc.). Le sujet est alors une invitation à réfléchir au parcours client dans

un contexte retail.

Les N-1 de la Directrice Marketing (Architecture, Merchandising,

Communication, etc.) ainsi que l’équipe des études (département Digital) sont alors

intégrés à ces ateliers. Les ateliers InProcess sont ouverts vers l’extérieur : ils

regroupent des représentants de diverses entreprises – une entreprise par secteur,

uniquement hors concurrence – où Sephora représente la distribution sélective de

cosmétiques. Ainsi, six demi-journées de brainstorming, de génération d’idées, sont

organisées sous la houlette d’InProcess, accompagnées par des sociologues et

anthropologues.

En parallèle, le département des Etudes lance une stratégie d’études, c’est-à-dire

une réflexion structurée pour vérifier les besoins des clients.

● Une étude sémiologique est conduite par le cabinet Kaliwatch. A travers un

travail de terrain dans le magasin Sephora des Champs Elysées (Flagship

Europe) et dans des magasins concurrents, un sémiologue décode l’impression,

le ressenti qu’un client peut avoir en entrant chez Sephora. Certains constats

relèvent certes de la culture d’entreprise objectivée par le fondateur de

l’enseigne, M. Mandonnaud, et le premier architecte de l’enseigne (entre autre le


tapis rouge ou le calepinage rappelant la Cathédrale de Sienne chère à M.

Mandonnaud). Mais au-delà de cet héritage certain, cette étude des signes

linguistiques à la fois verbaux et non verbaux permet au sémiologue d’identifier

ce qu’il faut conserver dans le concept actuel (concept encore majoritaire au

moment où j’écris ces lignes, année 2017), les éléments à souligner davantage,

ainsi que les directions à ne pas prendre.

● D’autre part, Kaliwatch aide à la création d’un panel en ligne, une communauté

online de client(e)s, hommes et femmes, issues base de données Sephora.

L’étude, qualitative, a pour but de recueillir les attentes des clients Sephora sur

le magasin idéal. Chaque jour pendant deux semaines, un modérateur pose des

questions aux panélistes : qu’est-ce que la beauté pour vous ? Quels sont vos

ressentis vis-à-vis de…? Quelles sont vos références en matière de…? Quelle

citation choisiriez-vous pour décrire…? Les questions sont d’abord très larges

puis de plus en plus précises. Ce que j’appellerai à ce stade l’équipe projet,

formée par les différents responsables des équipes du département Marketing

ainsi que des études, ont accès à cette plateforme et orientent les sujets qu’ils

souhaitent creuser, pilotant ainsi l’étude. Par ailleurs, les panélistes sont

sollicités pour dessiner le magasin tel qu’ils le perçoivent aujourd’hui et tel qu’ils

le souhaiteraient. Ces dessins ont été très utilisés. Je précise à nouveau que le

panel était volontairement biaisé, composé de clients Sephora, ayant donc un

intérêt pour la beauté.


Figure 14 - Le magasin Sephora vu par des panélistes New Store Concept en 2015

Enfin, des interview “flash” sont menées en magasin, auprès de clients en

dehors du panel. L’objectif de ces démarches est de faire ressortir des insights clients.

La différence avec une démarche de design thinking est que les clients ne sont pas

observés dans leur quotidien discrètement mais bien interrogés directement, sur des

sujets précis.

Notons ici l’intérêt de l’étude qualitative par opposition à une étude

quantitative. Si le quanti génère des chiffres suffisants pour globaliser des conclusions

à partir de questions relativement précises et d’un nombre relativement plus grands de

participants, le quali est une démarche permettant de décrypter les tendances des

consommateurs à partir de questions ouvertes et moins d’interrogés. L’idée est de

générer des idées ou de voir si les clients ont une bonne compréhension de ce sur


quoi ils sont interrogés. L’étude quali vise à comprendre le cheminement de pensée de

la personne interrogée. Le processus est plus long que du quanti, mais s’appliquait

parfaitement à la démarche de définition d’un nouveau concept de magasin fondé sur

un nouveau parcours client. Ces deux démarches sont cependant souvent

complémentaires : l’étude quantitative peut venir dans un second temps, une fois les

partis-pris sont posés sur lesquels des données quantitatives sont nécessaires.

La première formalisation des résultats de l’étude Kaliwatch, qui est aussi la

première restitution au DG Europe, se présente sous la forme de parcours clients.

Deux comportements shopping sont identifiés, influencés par différents contextes : l’

“Efficiency Seeker” et l’ “Opportunist”.


Figure 15 - Deux profils centraux identifiés par l’étude qualitative menée par Kaliwatch en

2015

A partir là, six types emblématiques de recherche client sont identifiés :

- “I know what I want”

- “Time to spend (but not alone)”

- “Shopping with friends”

- “Finding the right gift”

- “Beauty expert experience”

- “Sephora 24/7”

A ces six types sont appliqués un parcours omnicanal et un mapping, tout en gardant

le spectre des deux profils “efficiency seeker” et “opportunist” :

Ci-dessous cette méthode appliquée au cas “I know what I want”.


Figure 16 - Mapping du profil “I Know What I Want” appliqué au cas Sephora, Kaliwatch

Les résultats de cette démarche sont ensuite synthétisés et ces comportements

sont intégrés dans des personae recoupant les “tribus” par ailleurs identifiées par

Sephora dans le même temps, à l’occasion d’une étude de fond, plus globale. Les

tribus sont des personae représentant les principaux profils clients, de fait, et filtrés

par la stratégie de l’entreprise. Les tribus étant confidentielles à Sephora, je ne les

développerai pas ici.

Identification de parcours clients et expérience en magasin

A l’issu de ces différents chantier parallèles, l’équipe projet identifie quelques

grands partis-pris. Par exemple, le fait de garder l’organisation des marques par ordre

alphabétique ; le noir et blanc du design perçu de manière qualitative ; le statut de

temple de la beauté mais ouvert à tous en laissant ouvertes les portes des magasins,


par opposition à des magasins de marques de luxe ; ou encore l’importance du

sensoriel au sein du magasin – même en présence de digital – et donc l’importance de

conseillères beauté comme vecteurs permanents de la dimension physique et

sensorielle. Ces réponses et partis-pris sont interprétés sans toujours y répondre

directement - par exemple, il est décidé de garder l’aspect qualitatif du noir et du

blanc, mais de s’éloigner du brillant pour adopter le mat.

Ces premières billes ont aidé à commencer à bâtir une stratégie ainsi qu’une

architecture. Pour asseoir cette stratégie naissante, pour donner forme à cette matière,

l’équipe projet a fait appel à l’agence Fitch spécialisée dans le retail. A l’origine, un

partenariat avait été acté avec l’école anglaise Central Saint Martins. Des étudiants de

la CSM ont été briefés à partir d’éléments de cette matière, et en sont ressorties des

idées de structure architecturale du magasin. En décembre 2015, lors de

l’identification des agences d’architecture qui devaient prendre le relai de ce travail

préliminaire, Fitch est apparu dans le même temps, issu du réseau de l’une de ces

agences. L’approche de l’agence Fitch apparaissant très conforme à l’approche de

Sephora, un partenariat est monté.

En s’appuyant sur leur méthodologie, DEL PHD (Dream, Explore, Locate,

Physical, Human, Digital), tenant lieu de matrice de réflexion pour le retail stratégique,

Fitch aide l’équipe projet à dessiner un nouveau parcours client. Pour ce faire, l’équipe

projet entourée de nombreux autres collaborateurs en interne sont invités à remplir

cette grille au cours d’ateliers en novembre 2015. Pour préparer ces ateliers, Fitch se

voit remettre tous les inputs issus du Sephora Lab, c’est-à-dire les fiches projets de

toutes les idées identifiées depuis 2012, projets ayant été développés ou non.


Tout d’abord, des missions sont identifiées. Au cours des ateliers, chacun des mindset

(Dream, Explore, Locate) est associé à une raison de venir en magasin. :

Figure 17 - Missions menant au magasin Sephora selon l’agence Fitch, à partir des études

qualitatives de New Store Concept et des tribus Sephora (base de données clients)

Par la suite, trois sous-groupes travaillent à partir de méthodes des post-its sur

trois personae illustrant ces trois missions (ces personae recoupent les tribus sans s’y

résumer). Par exemple, le fait de tester des produits entre amies et de partager son

expérience sur les réseaux sociaux est la raison de venir en magasin illustrant l’état

d’esprit Dream, surtout incarné par le persona créé pour l’occasion, Léa, 24 ans. A

partir de là, le parcours entier de Léa est dessiné. Les deux autres personae sont

incarnées par Stéphanie, 35 ans, et Claire, 45 ans.



Figure 18 - Moodboard des 3 personae de New Store Concept

Pour chaque persona, un parcours omnicanal complet est dessiné. Par exemple, pour

Claire :

Figure 18 - Parcours client omnicanal d’un persona de New Store Concept

En parallèle, une esquisse de l’architecture du magasin est dessinée par Fitch,

structurée autour d’une idée originale des étudiants de la Central Saint Martins : un

“Hub” central regroupant l’intégralité des services maquillage, soin et parfum,

physiques ou digitaux. Cette zone incarne toute la stratégie du magasin : une forte

composante communautaire, une emphase sur le service, un rapprochement des axes

pour développer le cross-selling. Une fois l’architecture esquissée, un plan

schématique du magasin est imaginé, et chaque parcours nouvellement identifié y est

intégré. Par exemple, pour Claire :


Figure 19 - Parcours schématique en magasin d’un persona de New Store Concept

La figure ci-dessous résume toutes les initiatives amont et les acteurs internes et

externes impliqués dans la naissance de NSC :


Figure 20 - Initiatives amont du projet New Store Concept

La figure 20 ci-dessus montre qu’une équipe coeur côté Sephora, appelée “Cluster” et décrite en p.57, était en permanence impliquée dans le projet.

Go développement

En janvier 2016, ce travail de modélisation stratégique et architecturale est

présenté au DG EME et l’équipe projet obtient un GO. Le projet New Store Concept

est né et le développement du magasin peut commencer.


A partir de ces parcours structurants et de l’esquisse architecturale du magasin, deux

grands chantiers s’ouvrent :

- L’appel d’offre pour l’agence d’architecture qui viendra concevoir et construire

le magasin pilote ;

- Le cadrage de New Store Concept, c’est-à-dire la définition de l’intégralité des

besoins, et le chiffrage du magasin, avant d’entamer la conception détaillée.

C’est ainsi que le GO développement, tel qu’on l’appellerait en gestion de projet et en

conception, porte le nom en interne de « Kick-off cadrage ».

Le cadrage implique essentiellement les équipes Business et l’IT - l’IT étant une

composante essentielle du nouveau magasin.

L’organisation choisie pour le cadrage est alors la suivante :

● Business

Figure 20 - Organisation Business du cadrage New Store Concept


● Zoom sur la brique « IT & digital applications »

Figure 21 - Organisation IT du cadrage New Store Concept

Le Business et l’IT portent le projet New Store Concept. Le Business (MOA),

est représenté par le Marketing et coordonné par l’Innovation, garant de la vision

client et de la définition des besoins. D’autre part, l’IT (MOE) a pour rôle de rédiger

les spécifications techniques ou fonctionnelles (documents de conception) des

services digitaux et de faire le lien avec les prestataires pour les réaliser au sein d’un

environnement très spécifique : le magasin. Entre les deux, des équipes AMOA et

AMOE formées de consultants internes ou externes, viennent faire l’intermédiaire

entre ces équipes Business et IT. L’AMOA et l’AMOE aident à la formalisation du

cadrage, puis, plus tard, de la conception et de la production à proprement parler.


DÉVELOPPEMENT

Mon objectif n’est pas de raconter le déroulement du projet jour pour jour mais

de donner une idée la plus précise possible des forces et faiblesses du mode projet mis

en place pour le projet New Store Concept.

J’y reviendrai dans la suite de ce mémoire : la vague de transformation que

connaît Sephora depuis 2015 est inédite dans l’histoire de la firme. C’est cela que j’ai

eu plaisir à découvrir à mon arrivée au sein du Lab, et ce à quoi j’ai eu la grande

chance de pouvoir assister.Les équipes du siège Europe prennent toutes part, sans

exception, à de vastes programmes de transformation menés sur des modes projet

formant une discipline nouvelle pour l’ensemble des équipes.

Les paragraphes qui suivent sont fidèles au fil de mes étonnements et de

l’ensemble de mes notes tout au long des 6 premiers mois de l’expérience PIC et

visent à rendre compte de l’évolution de ma réflexion, enrichie par l’accumulation de

mon expérience.

Je suis arrivée chez Sephora le 6 avril 2016, en plein cadrage – et en plein conflit.

J’assiste lors de mon premier jour à un Comité Projet hebdomadaire Business-IT.

Un mode agile rendu difficile par la “legacy” Sephora Tout d’abord, j’apprends rapidement que New Store Concept est mené sur un

mode de développement « cycle en V ». Certains témoignages que je récolte soulignent

le fait qu’un cycle en V nécessite d’avoir dès le départ une vision cible précise pour le

projet, prédéfinie, alors que les besoins sont dans les faits définis pendant le cadrage.


Pour contrer cette difficulté, l’idée selon ces témoignages serait de privilégier une

méthode agile partant d’une vision globale, affinée petit à petit. Parmi d’autres

programmes de transformation ayant cours en même temps, des sous-projets sont

sélectionnés pour appliquer une méthode agile à l’aide d’une agence spécialisée. Cela

ne sera pas le cas pour NSC. J’apprends que plus le projet est en adhérence avec le

“legacy” Sephora – le legacy regroupant tous les projets historiques de la firme,

comme par exemple le programme de fidélité –, plus la poursuite d’une méthodologie

agile est ardue, dans la mesure où le nouveau système agile devra être compatible avec

cette brique centrale. Je touche du doigt ici les obstacles à l’agilité au sein d’un grand

groupe.

Cadrage (février – juin 2016) et conception Ci-dessous le cycle en V mis en place, tel que je le comprends à mon arrivée :


Figure 22 - Cycle en V du projet New Store Concept

Revenons à l’activité de cadrage. Notons ici que l’une des particularités du projet

New Store Concept est le délai extrêmement serré dans lequel le magasin pilote doit

être conçu et construit. Suite au GO développement, le magasin doit ouvrir en

septembre 2016. Les délais extrêmement serrés sont un écueil que je rappelle de

manière récurrente dans mes notes tenant lieu de rapport d’étonnement.

✓ Les expressions des besoins

Le 19 avril, le Business et l’IT se mettent d’accord sur la nécessité de rédiger

des expressions de besoin formelles pour chaque projet et sous-projet, et s’accordent


sur la forme que ces EB ((Business Requirements) doivent prendre. Les sous-projets

du projet New Store Concept sont schématisés sous ci-dessous dans ce que les

collaborateurs appellent en interne la « cartographie fonctionnelle » du projet :

Figure 23 - Cartographie fonctionnelle du projet New Store Concept

J’accorde alors une très grande importance à la formalisation et au mode projet

qui vit face à moi et auquel je prends bientôt part. En effet, le 22 avril, je deviens

responsable de la rédaction de l’EB du projet Fragrance Diagnostic, outil digital de

recommandation de parfum en magasin. Pour ce faire je travaille avec la MOA et avec

l’IT en soutien. Notons que ce projet a finalement été “descopé” pour l’ouverture des

premiers pilotes, c’est-à-dire supprimé de leur périmètre, du moins dans un premier

temps.


La difficulté principale concernant l’expression des besoins est qu’il faut choisir

pour chaque projet quelle équipe représentera le métier, le volet business. Cela relève

parfois d’un véritable choix.

Dans le même temps, je découvre et adopte une vision d’ensemble de

l’intégralité des chantiers constituant le projet New Store Concept. En réalité, je

découvre qu’il s’agit bien d’un programme de transformation d’entreprise. Il était

passionnant de me rendre compte de l’ampleur du sujet et des chantiers, ceux-ci se

révélant jour après jour. Architecture, merchandising, environnement, immobilier,

offre, réseau (équipes opérationnelles), IT, digital, CRM, finance, juridique,

communication, etc. Tous les départements formant Sephora Europe sont affectés

par NSC et impliqués dans le projet. Dans le projet NSC, on refait la boutique… et

l’arrière-boutique.

Je découvre à cette occasion le vocabulaire projet mais également d’autres

notions qui seront au cœur de tous les sujets : besoin, solution, intégration, éditeur,

intégrateur, sur étagère VS “costumisation”, MVP, agilité… etc. Dans le même temps,

j’entre en détail sur de nombreux sujets très pointus. Par exemple, le sujet très riche et

pointu du Digital Signage, le geofencing, les beacons.

Les expressions de besoin sont envoyées à l’IT par l’équipe projet le 25 avril. Ils

vont permettre un macro-chiffrage et la définition d’un planning pour le

développement des pilotes.

✓ Un contenu co-construit avec des prestataires


Entre chaque comité d’instance, le business ou l’IT rencontrent des prestataires

entrant en compétition pour chaque sous-projet. L’état de l’art dans chaque domaine

indique ce qu’il est possible de faire « sur étagère » et nous aiguille dans le besoin et

dans le cadrage.

✓ La sélection des prestataires

Pour chaque sous-projet impliquant l’externalisation d’une prestation, un RFI est

envoyé à destination des prestataires candidats. Les RFIs, tout comme les expressions

de besoin, sont rédigés par le Business à partir des EB, puis complétés par l’IT. Il est

alors très important de distinguer les priorités des composantes de chaque sous-projet

et les lots pour permettre des retours les plus complets possible des prestataires. Par

exemple, ce qui n’est pas possible en lot 1 à une date T pourra être proposée en lot 2

ultérieurement.

Un processus de RFP est ensuite éventuellement lancé, par exemple pour choisir un

intégrateur en vue d’intégrer tous les services digitaux qui seront présents en magasin

sur une même tablette.

✓ Une reformulation et reformalisation permanentes

Le contenu des projets de NSC, largement digitaux, impliquent tous du front office

que ce soit pour les clients ou les conseillères de vente. Ces interfaces se formalisent

peu à peu sous forme de parcours client (schémas, use cases). Cette formalisation,

bien plus qu’une résultante d’un besoin, aide également à la définition de ce besoin.


Ces schémas jouent en quelque sorte le rôle d’objets frontières pour les personnes clé

des différents service impliqués dans le projet.

✓ Des prises de décision à différents niveaux

Au cours du cadrage, le statut de NSC varie. Le 20 avril, notamment, la priorité du

Comité de Direction devient officiellement la transformation d’entreprise donc les

programmes Disrupt, MPOS (mobile point of sale), et le e-Commerce. Je développerai ce

point en p.86. Il est alors décidé que pour des questions d’agilité, NSC sera traité à

part et ne sera pas considéré stricto sensu comme un programme de transformation,

ceux-ci concernant plutôt le back-office et devenant des enablers et des socles pour

NSC. En conséquence, le projet NSC devra se superposer à ces roadmaps prioritaires.

Ceci est un exemple de bouleversement des priorités et de l’organisation suite à

décision du CoDir, certes fondée mais imprévue et très soudaine pour le reste des

équipes.

Mes notes personnelles font état de nombreuses décisions inattendues

provoquant des changements réguliers et profonds dans les méthodes de travail. Cela

se voit notamment à chaque fois qu’une formalisation est attendue, comme une

expression de besoin ou un RFI : ces rendus jouent le rôle d’accélérateurs dans

l’avancement du projet. Les meilleures méthodes de travail se trouveraient-elles dans

l’urgence ? D’une manière générale, les priorités semblent changer régulièrement tant

les facteurs exogènes à NSC sont nombreux.

Le 25 avril, j’assiste à un retournement de situation pour l’architecture. Les

deux agences en liste sont alors Fitch et UniversalProjectk. Alors que la direction avait


choisi l’agence d’architecture n°1, les mêmes personnes choisissent à présent la n°2, in

extremis. Or, entre la première demande et la seconde, l’agence n°1 avait eu le temps de

beaucoup avancer et d’investir sur le projet : y aurait-il eu un manque de

communication entre le middle management et le top management entre ces deux

dates ? Je constate tout au long du projet l’importance de la communication et de la

transparence, d’une part, et d’autre part sur d’autres sujets l’importance des acteurs

(notamment AMOA) ayant une double casquette IT / Business pour aider à la bonne

traduction des messages.

Le 26 avril, afin de « remettre à plat » différents éléments pour une meilleure

communication avec le top management, l’équipe projet se voit commander des slides

Marketing, très claires, épurées et esthétiques. Cela fut déterminant dans la

communication au DG, a fortiori au PDG, sur NSC. En fait, loin d’être une

expression simplifiée de lignes déjà définies, cette tâche pousse à un effort de synthèse

qui révèle parfois des failles d’alignement entre les équipes sur certains sujets. Cette

formalisation marketing nécessite alors une clarification des priorités, des lots, du

MVP, de la répartition budgétaire par nature, par projet et dans le temps, et du statut

des premières ouvertures – le premier magasin sera-t-il un test ou le pilote d’un roll

out assuré ? Cette vision a priori simplifiée demande donc de se reposer des questions

structurantes et de leur apporter une réponse ferme. J’observe par conséquent que ces

formalisations accélèrent le processus de réflexion, de cadrage et de conception. Elles

doivent donc être fréquentes.


Go budget et définition d’une organisation Une première proposition d’enveloppe faite au Directeur Général Europe le 20/07 est

refusée. Le DG demande à l’équipe projet de réduire le budget et commande une

nouvelle présentation explicitant :

- La répartition du budget entre architecture et merchandising, innovation et

enablers

- Les coûts « one-off » par opposition à ceux qui serviront pour d’autres projets

- Les coûts payés pour la localisation

- La répartition des consultants

- Les scénarios liés à l’intégration des différents services, et les plannings associés

Une nouvelle présentation est formalisée puis présentée PDG monde : cette seconde

enveloppe budgétaire est validée 29/07.

Notons l’avantage financier pour Sephora de faire partie du groupe LVMH. La

firme en effet bénéficié du soutien financier du groupe pour ces enveloppes

budgétaires.

L’organisation, quant à elle, repose sur une division rigoureuse et une

explicitation méthodique des sous projets. Les voici, commentés et catégorisés a

posteriori. Bien qu’appelés en interne « macro projets » divisés en « projets » car faisant

partie du programme NSC, j’appellerai ces composantes « sous-projets » par souci de

simplification.

✓ Sous-projets et objets de l’innovation


Figure 24 - Sous-projets du projet New Store Concept

✓ Nature de l’innovation

Figure 25 - Nature de l’innovation des sous-projets de New Store Concept


✓ Degrés d’innovation pour la firme

Figure 26 - Degrés d’innovation des sous-projets de New Store Concept

Je précise ici que je mesure le degré d’innovation par rapport à la firme, à ses

clients et à ses collaborateurs, et non dans l’absolu, dans la mesure où toutes les

innovations intégrées à NSC relèvent à des degrés différents de tendances dans le

secteur du retail. Au sein de ce secteur, Sephora est plus ou moins précurseur et plus

ou moins avancé sur les innovations, et c’est ce que j’expose à travers ce diagramme.

Prenons trois exemples :

- Technical enablers : il s’agit d’un pur renouvellement des équipements IT, donc

d’une innovation incrémentale. On n’observe pas de rupture dans la technique

ni l’usage de ces technologies.

- New Make Up Services : par exemple, un l’application de maquillage virtuel via un

miroir écran en magasin. Ce service est innovant d’un point de vue

technologique et d’un point de vue de l’usage client, sans pour autant


provoquer de rupture dans l’usage pour des clients qui avaient eu l’occasion de

se familiariser avec ce genre de services chez d’autres marques.

- Digital Signage, sous-projet d’automatisation de la gestion de l’affichage digital en

magasin, est innovant en termes de technologie et très innovant pour les

collaborateurs. En effet, ceux-ci passent d’une gestion de contenus et diffusion

aux pays « artisanale » à un outil centralisé et automatisé, induisant un gain de

temps considérable et une plus grande fiabilité.

D’une manière générale, NSC est constitué de sujets extrêmement innovants, à

l’impact fort, du fait de l’échelle de mise en place de ces innovations. Une innovation

digitale est déployée dans des centaines de magasins, induisant une progression

sensible du chiffre d’affaire, tant pour Sephora que pour le prestataire.

✓ Coordination projet

La validation du projet repose sur le choix d’un mode de coordination. Pour NSC, il

s’agit d’un mode light weight, comme décrit en p.42.


Figure 26 - Mode de coordination projet de New Store Concept

Tout au long du cadrage, je constate que le rôle du Business et de l’IT n’est pas

clairement et formellement défini.

On l’a vu : le moteur du projet NSC doit être le besoin métier Business jusque

dans sa composante technologique et digitale. A partir de ce besoin, l’IT doit établir la

liste des contraintes et questions au métier, ainsi que dessiner des pistes de solutions

de matériel, de prestataire, etc. Dans les faits, cet aller-retour métier-IT à partir d’un

besoin métier n’est pas réellement fait. A chaque étape, le besoin ne semble pas assez

détaillé pour être exploitée par l’IT, certaines demandes semblent déjà irréalisables, ce

qui mène l’IT à orienter le métier vers une autre solution… qui ne correspond pas au

besoin métier. En quelque sorte, c’est le serpent qui se mord la queue. Ceci se traduit

par un débat récurrent sur l’organisation, les rôles, la management de projet et les

prises de décision, débat qui occupe la quasi intégralité des comités. Ce constat sur

l’organisation est omniprésent dans mes notes personnelles tout au long du premier

mois suivant mon arrivée.


En outre, les besoins évoluent très vite à cette époque, notamment du fait de

l’adhérence du projet avec d’autres projets d’entreprise, ce que je développerai en p.87.

Enfin, le mode de partage est rendu difficile par la multiplication des informations,

des acteurs et des sous-projets. Un sujet peut en effet être abordé par différents

acteurs au cours de différents comités, enduisant différentes prises de décisions sur ce

même sujet, décisions pas ou mal relayées, provoquant par la suite des débats

similaires. Cela me semble être lié à la nouveauté que constitue pour Sephora les

projets extrêmement transversaux impliquant l’intégralité des métiers.

L’un des enjeux de fin de cadrage était donc de proposer au PDG non seulement

un contenu et un budget, mais également une organisation solide. Avec l’aide de

l’AMOA, un RACI a donc été établi, fondé sur quatre grands rôles et responsabilités :

Figure 27 - RACI du projet New Store Concept


✓ Management de projet

Un management de projet projet est instauré :

Figure 28 - Management de projet de New Store Concept

L’adhérence avec d’autres programmes de transformation Sephora EME connaît depuis 2015-2016 un véritable momentum de

transformation de fond. New Store Concept n’est pas le seul programme de

transformation ayant cours dans la firme depuis 2015. De fait, NSC s’interface sur un

vaste programme de transformation digitale, le programme Disrupt. Les deux

programmes sont en adhérence forte, c’est-à-dire qu’ils ont des projets en commun ou


des intérêts communs dans le déroulement de certains projets, ainsi que des équipes

communes, et des roadmaps dépendant les unes des autres.

Cette adhérence a eu un effet ambigu sur le déroulement de NSC. D’une part,

cela a pu ralentir l’avancée du cadrage ou du développement : si un projet mené par

Disrupt et dont NSC dépend ralentit, NSC tout entier a des risques de ralentir. Les

roadmaps respectives doivent donc être pensées en fonction de cette adhérence. Ceci

se fait en trois étapes :

- Identifier les sujets communs ;

- Formaliser les niveaux d’adhérence ;

- Définir une feuille de route pour les deux projets.

En contrepartie, cette adhérence a pu être un accélérateur pour certains projets.

En effet, Lorsque j’arrive chez Sephora en avril 2016, l’entreprise commence à se

rendre compte de l’énergie et des moyens financiers que des programmes comme

Disrupt ou NSC vont engendrer, et à accepter ce changement nécessaire. De fait,

l’articulation et la combinaison étroite de ces deux programmes, vecteurs de la

transformation digitale, d’une part, et de la refonte du réseau de magasins, d’autre part,

semblent avoir aidé à intégrer dans les esprits que le changement était indispensable.

De ce fait, à la fin du second semestre de 2016, de nombreuses passerelles sont

faites entre Disrupt et NSC, tant dans la méthodologie d’établissement et de

formalisation du management de projet des deux programmes que dans la façon de

présenter ce travail au Comité de Direction. Aidé par un cabinet de conseil spécialisé

en comportements clients et en parcours omnicanal, ce travail, bien que classique en

gestion de projet, était relativement nouveau pour Sephora. Cela explique d’ailleurs la

rigidité qui a pu se faire sentir face à ces contraintes, dans un contexte où le mode de

prise de décisions est déjà bien établi, ancré dans la culture d’entreprise. En tout état


de cause, le fait d’avoir un mode de présentation commun entre les deux programmes

pour le Comité de Direction a aidé à l’acceptation de la transformation, à son suivi

actif et à sa promotion. De fait, dès 2015, le DG Europe avait mis en place des

« Steering Commitees », instances mensuelles de partage de l’avancement des projets

de transformation entre le CoDir et les équipes projets concernées.

D’autres adhérences se sont révélées au cours du développement de NSC,

comme le projet Reinvent Skincare, refonte de la stratégie de vente du soin, en

magasin et en ligne. Cette adhérence a posé davantage de difficultés au projet NSC : le

projet Skincare, faisant partie intégrante du projet NSC car devant être déployé dans le

nouveau concept de magasin, fut gelé pour des raison budgétaires. Cela aurait pu être

très contraignant dans la mesure où une station dédiée au Skincare avait été prévue au

sein du magasin. Mais ce contretemps avait été anticipé par l’équipe projet NSC, là

aussi du fait de l’adhérence concrète entre les deux projets. Celle-ci a donc décidé, au

cas où le projet Skincare devait revoir le jour plus tard, de prévoir au sein de la

nouvelle application makeup propre à NSC une place pour les services digitaux relatifs

au soin. Si besoin, l’application deviendrait donc mixte.

En définitive, l’adhérence fonctionne globalement bien, favorisée par une

bonne communication entre les équipes, mais se pose régulièrement la question de la

management de projet, des décisionnaires, et des porteurs du budget. L’exemple du

projet Geofencing est éloquent. L’idée d’une détection des clients gold à l’approche du

magasin était née du Sephora Lab 2015. Ce “cas” parcours client avait été réintroduit

dans le parcours de la troisième persona, Claire, lors de la formalisation de la stratégie

NSC avec l’agence Fitch (cf. p.65), devenant donc un besoin métier pour New Store

Concept. En parallèle, le programme Disrupt proposait une fonctionnalité de


reconnaissance client dans le cadre d’un sous-projet, reposant sur la même

technologie de geofencing. Cette fonctionnalité était un besoin stratégique pour

l’équipe Disrupt. Dès lors, qui devait porter le projet global “Geofencing”,

développement d’une technologie devant bénéficier à différents projets ? Est-ce que le

porteur de projet doit se trouver côté NSC ou côté Disrupt ? Le risque pour chacun,

si le projet incombe à l’autre partie, est que le projet ne se fasse pas. En l’occurrence,

cela a été réglé par l’avantage qu’ont les équipes Disrupt de faire partie du

département CRM et donc de disposer des bases de données client ainsi que des

systèmes permettant de cibler tous les clients se situant à proximité d’un magasin New

Store Concept. En l’occurrence, le projet Geofencing a donc été porté par le

programme Disrupt.

New Store concept permet par ailleurs de tester des technologies telles que le

RFID. Le Lab et l’équipe projet NSC ne seront pas nécessairement porteurs du sujet

entier car le « Store efficiency » dépasse largement NSC, mais ceux-ci pourront porter

la partie client, front office. Par exemple, NSC pourra être le terrain d’expérimentation

d’un panier physique connecté grâce au RFID, où les produits pris par le client sont

automatiquement enregistrés , permettant un paiement en caisse automatisé.

Go production Le 14 septembre 2016, le budget et l’organisation ont été validées par le PDG,

et l’équipe projet NSC peut donner le « GO » budgétaire pour la production des

magasins pilote. En interne, cela s’appellera le kick-off projet qui a pour but de


partager avec l’ensemble des départements l’organisation et le planning établis et

d’assigner chaque équipe à sa tâche.

Réalisation ou « build » En septembre 2016, suite au Go production, je deviens Business Project

Manager pour 2 sous-projets : la Vitrine Interactive de Val d’Europe et le Mobile

Charging pour l’ensemble des magasins. Sur ces deux projets, de la conception et du

développement en même temps.

Déploiement et post-déploiement Les deux magasins pilotes New Store Concept ouvrent le 24 mars à Nantes

puis le 31 mars à Val d’Europe.

Dès les ouvertures des deux magasins pilotes, New Store Concept est un

succès : l’augmentation du chiffre d’affaire dépasse le budget estimé. En contrepartie,

le taux de conversion baisse, mais cela s’explique par une augmentation du flux et

résulte naturellement de l’accent mis sur la dimension d’expérience en magasin,

au-delà de l’acte d’achat. Ces résultats positifs continuent aujourd’hui à se vérifier à

chaque ouverture. Le cross-sale makeup-soin a augmenté, ce qui était bien l’un des

axes stratégiques de NSC. Ceci a été permis par le rapprochement physique des deux

axes au sein du magasin et par l’évolution du parcours client, c’est-à-dire l’intégration

du soin là où l’enseigne prend la parole sur le maquillage. Toutes les hypothèses

prévues ont été réalisées (fréquentation, ventes, visibilité, comparaison des remontées

quali des clients avant et après NSC, etc.).

Pour 2017, le planning de déploiement est le suivant :


Figure 29 - Planning de déploiement de New Store Concept en 2017

Le 5 juillet 2017 a lieu le Pré-budget Meeting préparant les budgets des pays

Europe et Moyen Orient pour l’année 2018. Cette réunion a marqué l’annonce

officielle du déploiement de NSC sur toutes les ouvertures et rénovations de magasin,

du fait du succès du modèle. L’une des grandes réussites de NSC a été de relever le

challenge de rester iso-coût par rapport à l’ancien modèle, ce qui était au cœur de la

stratégie du programme. Pour un pays, donc, le coût d’un magasin sera le même

qu’avec le modèle précédent. Ceci a été permis par une démarche “cost to design” où

le prix global du magasin est d’abord fixé, duquel découlent les prix des différents

sous-projets, permettant aux équipes de négocier avec les prestataires afin de se caler

sur ce prix, et aux équipes Immobilier et Développement d’assurer le maintien d’un


équilibre global. Ceci en considérant qu’une dimension non négligeable a été ajoutée

par rapport à l’ancien modèle de magasin : le digital, les services digitaux.

De ce fait, les pays n’ont pas à choisir quels magasins ouvrir en NSC et quels

magasins rénover sur l’ancien modèle. En 2017, 18 magasins ouvrent. En 2018, 135

ouvertures sont prévues. Bien que le calendrier de roll-out ne soit pas encore établi

pour les années suivantes, et sachant que la zone Europe et Moyen-Orient compte

environ 600 magasin, on peut imaginer que l’intégralité du réseau sera sur le mode

New Store Concept en moins de 5 ans.

NSC, UN PROJET D’EXPLORATION ?

NSC est un programme d’entreprise formé de projets indépendants ou

interdépendants. A première vue, il semble que l’équipe projet NSC soit partie d’une

vision holistique, formalisée dès le début 2016 dans des expressions de besoin et une

roadmap précises, puis que certains projets soient « morts » avec le temps, pour des

questions de priorité – par exemple, le projet Mobile Charging que je menais de

septembre 2016 jusqu’à la fin de l’année.

Mobile Charging est un projet de mise à disposition de stations de recharge

intelligente pour les consommateurs, où la charge est adaptée au modèle du téléphone.

Dès septembre 2016, un prestataire a été sélectionné, spécialiste et pionnier du métier.

Avec eux, j’ai conçu plusieurs solutions possibles pour ce service, tant d’un point de

vue technologique que d’un point de vue design pour l’intégration de la solution dans

le mobilier du magasin. Mais avec le temps, plus le travail devenait poussé et précis, et

précisément budgété, plus le besoin métier émis par le sponsor du projet, la Directrice


Marketing, allait dans le sens d’un service simple et peu cher. En outre, d’autres

sous-projets prenaient le dessus en termes de priorité.

Que dit la littérature sur l’abandon de projet ? L’analyse de l’évolution des

sous-projets formant le programme NSC m’a menée à penser que ces sous-projets, et

notamment Mobile Charging, étaient des projets d’exploration – ou bien que NSC

lui-même était un projet d’exploration. Comme le souligne Stefan Thomke dans son

livre Experimentation Matters: Unlocking the Potential of New Technologies for Innovatio

(2003), dans un projet d’exploration, l’abandon est classique, et fait partie de sa nature

même. De même, je comprends de la lecture de Loch & al., 2006, (Loch C, DeMeyer

A, Pich M., Managing the Unknown. A New Approach to Managing High Uncertainty and

Risks in Projects, 2006) que la notion d’arbitrage est propre aux projets d’exploration.

Dès lors, un projet d’exploration ne part pas d’une vision holistique pour subir un

étiolement : il est normal que des projets soient abandonnés au profit d’autres.

Or, Mobile Charging est un projet qui est sorti sous une forme moins élaborée

qu’il avait été au départ pensé, mais il est tout de même sorti. De même, d’autres

projets ont été sortis du périmètre pour 2017, et prévus pour plus tard. Selon J. March

dans Exploration and Exploitation in Organizational Learning (1991), l’exploration « includes

things captured by terms such as search, variation, risk taking, play, experimentation, flexibil

discovery, innovation ». Il me semble que NSC ne corresponde pas à cette définition.

En fait, le cadrage du programme NSC repose tout de suite sur la notion

omniprésente de priorité. Des priorités sont établies, tant entre les sous-projet qu’au

sein des sous-projet, dans la déclinaison des spécifications fonctionnelles. Par

exemple, un projet ou une fonctionnalité peut être P0, « Mandatory », P1, « Nice to

Have », ou P2, « Desirable ». Ceci implique une réflexion en termes de délais : une


fonctionnalité sera par exemple prévue pour un magasin en mars, juin ou septembre

d’une année donnée. Malgré tout, la vision cible à long terme reste, qui est la

combinaison de tous les projets, de P0 à P3.

Pour assurer un arbitrage pertinent et juste, les projets ne sont pas jugés entre eux

de manière relative, ils ne sont pas placés au même niveau. Ils sont jugés séparément,

selon la roadmap qui leur est propre. Ainsi, ma vision n’est pas celle de projets

d’exploration mais plutôt celle d’un programme d’innovation contenant plusieurs

projets aux niveaux de priorité différentes. Mobile Charging a finalement été réduit à

des fonctionnalités de base pour des raisons budgétaires et par analyse stratégique lors

de différents comités de pilotage. Le service effectivement proposé est une recharge

« standard » via des ports USB intégrés aux meubles du Beauty Hub, centre

névralgique du magasin. Contrairement à d’autres services comme le maquillage

virtuel, sous-projet prioritaire, son enjeu image était faible, et son risque budget et

intérêt client était plus élevé.

Dans d’autres circonstances, il me semble malgré tout qu’il aurait été intéressant de

développer des projets tels que Mobile Charging, en mode exploratoire, c’est-à-dire de

sortir ces projets du programme NSC et de leur appliquer la même méthodologie que

l’on souhaite pour les projets du Lab : du prototypage rapide, de l’agilité, de

l’expérimentation sur des MVP. En effet, le projet Mobile Charging aurait pu faire

partie du pipe d’innovation du Lab : il aurait été validé, testé, prêt au déploiement et à

l’intégration à un projet plus large (en l’occurrence, le programme NSC). Cela aurait

permis de sortir un service fidèle aux ambitions initiales.

Notons ici que Mobile Charging était un projet totalement nouveau, voué à être

entièrement développé dans NSC, ce qui n’est pas le cas d’autres projets stratégiques


que j’ai évoqués, comme le projet Reconnaissance Gold ou Virtual Artist, application

de maquillage virtuel. Le projet Reconnaissance Gold est né d’un Sephora Lab et est

finalement pris en charge par le programme Disrupt : il sera donc intégré à terme à

NSC comme prestation innovante sur une plateforme stabilisée. De même,

l’application de maquillage virtuel avait été développée aux Etats-Unis. Elle a été

reprise et améliorée pour l’Europe, mais une grande partie du travail de

développement avait été faite par la branche US, et NSC en a bénéficié. En revanche,

Mobile Charging était un vrai projet exploratoire pour New Store Concept. Peut-être

cela a-t-il joué sur la priorité des projets, en créant un mode de sélection à partir d’une

bibliothèque de projets éprouvés.

Figure 30 - New Store Concept, un projet d’exploration ?

Notre cas s’apparente en fait à du management d’un portefeuille de projet (S.

Lenfle, C. Midler, 2003). Nous sommes face à une logique de go / no go à différentes

étapes du projet, qui dépendent en l’occurrence implicitement du degré de

développement du produit ou service en question avant le développement de NSC. La

sélection des projets se fait ensuite au cours du développement du programme NSC

par attribution de ressources rares (temps, budget, main d’oeuvre), compétition


résumée dans le critère final de “priorité” - la priorité se définissant ici par un fort

impact d’image et un risque budgétaire faible. Selon Christophe Midler, ce mode de

management est orienté sur l’économie des ressources, pas sur l’aide à la création.

Peut-on alors dire que la logique design to cost de NSC suit la philosophie propre aux

portefeuilles de projet, par opposition au Lab au contraire aurait l’avantage d’être

dédié uniquement à la création ? Il s’agit en réalité ici de deux logiques entièrement

différentes et non comparables de manière purement binaire ; mais ceci me semble

malgré tout aller dans le sens de l’intérêt d’un Lab permanent et exploratoire. Cela est

d’autant plus vrai lorsque l’on sait la difficulté d’être en mode agile au sein d’un

programme de l’ampleur de NSC (cf p.72).


Figure 31 - La logique de sélection “management de plateformes” des sous-projet de New

Store Concept

En tout état de cause, je note les deux points suivants.

● Il est absolument indispensable de garder trace des projets ébauchés voire en

partie développés. En témoigne le projet Fragrance Diag mentionné en p.75 qui

revient aujourd’hui, porté par d’autres équipes. Le travail que j’ai effectué à

l’époque où ce projet faisait partie du périmètre NSC a permis à ces nouvelles

équipes de partir sur certaines bases déjà validées. De même, peut-être l’avancée

du projet Mobile Charging pourra-t-elle servir si l’on décide de réfléchir à

nouveau à la recharge intelligente. Il convient donc de construire la pipeline

d’innovation, bien au-delà des projets qui ont effectivement abouti. En ce sens,


des fiches projets ont été tenues depuis 2013 dans le cadre du Lab, et l’équipe

poursuit cette pratique.

● Le fait d’être responsable du programme New Store Concept, projet de

déploiement à échelle européenne, éloigne pour un temps l’Innovation Lab de

l’exploration. L’équipe devient pour cette occasion une cellule de

développement et de déploiement plutôt que d’exploration, propre en théorie à

un Lab. Je définis ici un Lab par le développement de projets ex nihilo, avant

déploiement. Ce balancement entre exploration et développement, entre R et

D, est bien le propre (le risque ?) de toute cellule d’exploration, comme en

atteste la littérature sur l’ambidextrie organisationnelle (Sihem Ben

Mahmoud-Jouini, Florence Charue-Duboc, François Fourcade, 2008). Une

cellule d’innovation se définit par la conjugaison des activité d’exploration et

d’exploitation. D’une manière générale, je développerai dans la prochaine partie

la nécessité de prévoir pour tout projet d’exploration ou de développement de

pilote une équipe en charge du déploiement. Dans le projet NSC, le

déploiement même, post-pilotes, est porté par le Lab et l’équipe projet NSC au

global. Par conséquent, dans le même temps, l’équipe ne peut pas remplir pas le

pipe d’innovations pourtant mission originelle du Lab.


ANALYSE DE L’EVOLUTION DU LAB

BILAN DU LAB EN 2017 Le Lab a connu depuis 2015 deux projets d’exploration suivi de

développement, et de déploiement dans le cas de NSC. Où en est le Lab aujourd’hui,

au moment où j’écris, été 2017 ? Où veut-il et peut-il aller ?

✓ Evolution de la mission et de l’équipe

L’évolution du Lab peut se résumer dans le schéma ci-dessous :

Figure 32 - Evolution du Lab depuis 2012

Par ailleurs, la stratégie 2018 du Lab telle que définie par le Comité de Direction

est fondée sur 3 missions principales :


Figure 33 - Stratégie 2018 du Lab

Comment parvenir à ces objectifs après les projets New Store Concept et Vending

Machine ? Comment revenir à une mission d’idéation en ayant appris suite à cette

« parenthèse » de deux ans ?

On le voit dans la formulation de cette stratégie : aujourd’hui, l’Innovation Lab de

Sephora est amené à faire tout… et peut-être trop. L’équipe est à la fois tournée vers

l’intérieur et vers l’extérieur, tout en étant acteur. Or, ce sont trois familles de missions

différentes. D’ailleurs, d’autres entreprises présentent des Labs aux missions plus

délimitées (ex : Renault, Essilor, Air Liquide, etc.). Or, mon expérience et mon analyse

démontrent qu’il y a aujourd’hui une nécessité, sinon de séparer, au moins de

distinguer ces missions.

DÉPLOIEMENT DES PROJETS Revenons par exemple sur l’activité de déploiement suite à au développement d’un

pilote. Cette mission n’est certes pas explicitée dans la stratégie 2018. Elle ne l’était pas

non plus pour le Lab, et pourtant l’équipe s’est trouvée responsable d’un projet de


déploiement. Par conséquent, en prévisions de demandes similaires à l’avenir, il

apparaît indispensable que le Lab préviennent le top management et garde une trace

de cette mise en garde, pour se prémunir de la difficulté de remplir le pipe

d’innovations dans le même temps.

IDÉATION 2.0

VEILLE PERMANENTE

Tout d’abord, le Lab a besoin d’effectuer une veille permanente pour identifier

les grandes tendances, et les transformer en chantiers d’action. C’est en vue de cette

veille qu’une stagiaire dédiée à cette mission a rejoint l’équipe en février 2017. Une

newsletter est créée, envoyée de manière mensuelle aux managers du département

Marketing.

OUTIL COLLABORATIF

Un enjeu central pour 2018 est de faciliter l’extension de la phase de génération

d’idées puis de sélection des idées à tous les collaborateurs via un outil digital de type

« IdeaShare ». Cet outil serait la base de l’événement Sephora Lab mais permettrait

également de faire vivre l’innovation collaborative toute l’année. Cette idée a germé

dans le pipe du Sephora Lab depuis 2015, et l’équipe en est aujourd’hui à sélectionner

un ou plusieurs prestataire(s) pour développer un outil sur mesure. Le Lab s’inspire

pour cela de la solution d’autres distributeurs ou marques, notamment au niveau du

groupe LVMH. Là aussi, l’appartenance à un groupe montre un intérêt certain.


ACCÉLÉRATION DE LA SORTIE DES CONCEPTS

Le Sephora Lab n’est pas suffisant pour faire vivre l’innovation tout au long de

l’année. Aujourd’hui, le problème reste la « sortie » du projet validé par le Sephora Lab

: la méthodologie agile manque. Ce que j’appelle ici comme en interne « sortie des

concepts », une fois les concepts validés, revient à parler de production des pilotes.

Cela renvoie à la distinction Sephora Lab / Innovation Factory que j’avais explicité en

p.19 : l’événement collaboratif valide les concepts, l’Inno Factory les fabrique et les

lance sur le marché. Le diagnostic du Lab qui avait été établi avant mon arrivée chez

Sephora soulevait déjà ce point comme axe central d’amélioration. En 2015, un effort

de calendrier avait été fait pour raccourcir et intensifier la genèse de projet. On avait

alors la timeline suivante :

o Fin janvier : petit déjeuner de kick-off Sephora Lab

o 1ère semaine de février : 1ère session de brainstorming (sélection d’idées

après génération préalable)

o 15 jours pour les études online sur le panel de consommateurs Sephora :

récolte des insights client, retransmis au bout de 3 semaines

o Fin mars : projet défini et validé.

Sans agilité, le Lab risque de ne pas déployer la solution à temps, de se faire

rattraper par un concurrent, ce qui risque en outre d’être source de frustration pour les

équipes. L’enjeu aujourd’hui est donc celui d’une d’accélération du processus de

production des prototypes. Cette amélioration ne va pas sans la systématisation d’une

phase d’observation et de test bien identifiée pour les prototypes sortis du Lab. Ce


point rejoint mon analyse de l’expérimentation : comment faire du lean startup au sein

du Lab ? Il me semble qu’il nécessiterait de repenser le terme « Lab » qu’il revêt

aujourd’hui et qui peut être vu comme un abus de langage en son état actuel. Par

définition un laboratoire n’est pas un lieu propre, un lieu où les produits sont aboutis,

finis. L’Innovation Lab pourrait être un bêta store pour les early adopters, à la manière

de l’Explorium du groupe Li & Fung que nous avons visité lors de notre voyage à

Shanghai (cf. rapport du voyage d’études PIC “Learning Expedition Shanghai 2017”).

L’Explorium héberge des prototypes de diverses entreprises du secteur du retail. Un

pool de clients ou de prospects constitué et répertoriés en amont sont invités à venir

utiliser les prototypes librement. Leurs mouvements et interactions avec le prototypes

sont suivis par des bracelets connectés, et ces informations sont ensuite remontées à

l’enseigne. Ainsi, d’une manière similaire à ce que décrit Thomke dans Customers as

Innovators: A New Way to Create Value (Stefan Thomke, Eric von Hippel, HBR 2002),

l’entreprise co-conçoit le produit ou service innovant avec ses (potentiels) clients. Un

espace dédié pourrait être le terrain d’expérimentation de produits ou services

reposant sur un ensemble d’hypothèses précises mais encore incomplètes, vouées à

être validées ou invalidées pour former in fine le produit fini. En quelques sorte, notre

Lab pourrait servir à « saucissonner » l’objectif d’un produit ou d’un service, et de le

tester et le concevoir en suivant ce découpage.

Notons qu’aujourd’hui un espace Innovation existe au siège Sephora, outre les

bureaux à proprement parler. Son rôle est multiple : il doit notamment servir pour

accueillir les prestataires, pour projeter de manière interactive et pour mettre en avant

les dernières innovations portées par l’équipe. En termes d’installations, l’espace du

Lab suit la tendance des Lab ouverts par d’autres entreprises : espace très modulaire et

particulièrement accueillant. Il jouxte le Store Lab que j’évoque en p.111.


ORGANISATION & ÉCOSYSTÈME

La question de l’organisation a été abordée à plusieurs reprises au cours de ce

mémoire, notamment dans le cadre des deux projets VM et NSC. Pour penser à

l’organisation du Lab, rappelons les trois principaux projets portés par la stratégie

2018 :

- La création d’une plateforme d’idéation interne ;

- Asseoir le rôle de l’espace dédié à l’innovation, existant aujourd’hui mais ne

servant pas au prototypage rapide ;

- La mise en place d’une organisation spécifique partant du Lab, traversant

l’entreprise par la désignation de responsables innovation à différents niveaux,

au siège et dans les filiales, et englobant enfin les partenaires extérieurs et aux

consommateurs ;

Les motivations de cette stratégie sont donc claires : promouvoir l’innovation en

interne, systématiser et informatiser le processus du Sephora Lab, et mettre en place

un lieu hébergeant entre autre des outils de prototypage rapide. En un mot,

systématiser la démarche d’innovation et les processus associés.

Au cours de mon expérience PIC, j’ai participé à cette réflexion et à l’établissement

d’une proposition d’organisation. Celle-ci peut se résumer ainsi :


Figure 34 - Proposition d’organisation pour le Lab en 2018

Si l’on reprend le challenge n°1 de l’ « enlighted experimentation » selon Thomke, on a

pour l’expérimentation les objectifs suivants :

● Examiner et éventuellement modifier les routines, barrières organisationnelles

et systèmes d’incitation afin d’encourager l’expérimentation rapide.

● Envisager de définir de petits groupes de développement formés de personnes

clé (designers, ingénieurs dédiés aux tests, ingénieurs dédiés à la fabrication,

etc.)

● Déterminer quelles expérimentations peuvent être menées en parallèle plutôt

que de manière séquentielle.

Ces objectifs recoupent les trois projets principaux du Lab, et je pense avoir

abordé un certain nombre de points répondant directement à ces trois grands

challenge. Le mode de coordination « commando » pour ne pas dire heavy weight ; la

communication transparente sur les statuts de prototypes ; la désignations de

« champions » dans les filiales ; la définition d’une organisation de déploiement en


dehors du Lab ; le concept de plateforme digitale pour remplir le pipe toute l’année,

indépendamment des projets menés par le Lab ; tous ces axes sont autant de réponse

aux challenges identifiés par Thomke et à la stratégie 2018 du Lab, cohérents avec ces

derniers.

APPRENTISSAGES DES PROJETS VENDING MACHINE ET NEW STORE CONCEPT

PROJET VENDING MACHINE

Une expérimentation rigoureuse Reprenons ici le cours de la réflexion sur l’expérimentation.

Il me semble intéressant de constater que l’expérience de Ries, qui doit surtout être

vue comme un témoignage et non comme une théorie applicable à tous les cas

d’innovation, se voit enrichie par certains types de contextes non évoqués dans le

manifeste du Lean Startup.

En effet, dans le cas de la VM, certaines variables de conception sont premières et

prioritaires et sortent du cadre du Lean Startup :

- La Vending Machine est un produit hardware ;

- La machine est placée dans un endroit public, avec de vrais clients : il est

indispensable de proposer un service sans bug ;

- L’enjeu d’image lié au groupe LVMH est extrêmement important.

Tout d’abord, j’ai compris au cours de mes séances de tutorat PIC, que l’un des

intérêts de mes projets est de challenger la théorie et d’apporter une connaissance

nouvelle liée au caractère unique de mes projets. Dans le cas de la VM, les trois


particularités listées plus haut doivent être prises comme des variables de conception

prioritaires et donc fixée. Aucun compromis ne sera fait sur celles-ci, bien que dans

d’autres contextes le lean startup soit fondé sur une plus grande tolérance à

l’imperfection opérationnelle.

Ensuite, le tutorat du Master PIC a confirmé mon impression qu’il vaut mieux

avoir quelques bonnes variables clé et laisser sur le marché plusieurs machines

pendant un certain temps, donc expérimenter partout, en ajoutant peu à peu les autres

variables, que d’activer toutes les variables en même temps. Cette démarche me

semble bénéfique à long terme, bien qu’elle implique dans un premier temps

davantage de dépenses et d’incertitudes. A ce titre, l’exemple de (cf. p.38) est très

éclairant pour notre cas. Lara Lasisz s’était renseignée au début du projet Vending

Machine auprès de la marque Benefit qui avait fait un déploiement de distributeurs

automatiques aux Etats-Unis. Leur réponse : « location is key ». Lara avait alors proposé

au management Sephora Europe de produire plusieurs machines à implémenter en

même temps à différents endroits mais avait obtenu un no go. Son objectif était

précisément, comme dans le cas QwikMart, de lisser les facteurs exogènes à la

machine, qui ne relevaient pas de l’intérêt client mais plutôt de l’emplacement, ou bien

au contraire de mesurer l’importance de l’emplacement. Il a finalement été décidé de

fabriquer qu’une machine à tester successivement dans différents endroits, pour des

raisons budgétaires. Cependant, on constate aujourd’hui la nécessité de tester la

machine plusieurs fois et à différents. Maintenant que la décision a été prise de ne s’en

tenir qu’à une seule machine, ceci implique des délais importants, risquant de faire

échouer le projet, soit par un désintéressement des instances supérieures de validation


face à un projet aux résultats balbutiants, soit parce que la concurrence finit par

rattraper Sephora.

Enfin, j’éprouve le fait que l’expérimentation en innovation marketing est

comme une expérience scientifique : si l’on change toutes les variables en même

temps, on ne pourra rien isoler : on ne se retrouve qu’avec du bruit.

Un projet antérieur et similaire : Mini Beautic Mini Beautic est un projet de distributeur automatique d’échantillons situé en

fin de parcours dans certains magasins d’Ile de France. L’idée de ce distributeur est

sortie du Sephora Lab et est allée jusqu’au déploiement, actuellement en France,

bientôt dans une dizaine de pays européens. Ce projet est coordonné par un

prestataire extérieur, 2b3da, qui fait le lien entre le constructeur du mécanisme des

machines, Jofemar, et d’autres acteurs (fabricant de la tôle, remplisseur, fournisseur de

la monétique, etc.). Il est en effet dans l’intérêt de Sephora d’avoir un prestataire

unique gérant tous les aspects liés au projet.

A l’époque du stade de prototype du Mini Beautic, équivalent du stade actuel de

la Vending Machine, Jofemar avait répondu à l’appel d’offre pour le Mini Beautic seul,

sans cette société centrale assurant le rôle d'intermédiaire clé. Il en fut de même pour

l’appel d’offre Vending Machine. En réalité, aucun prestataire candidat ne proposait ce

système d’intermédiaire, pourtant vivement souhaité par le Lab. Finalement, c’est la

société AST International qui a été choisie. Aujourd’hui, l’idée éprouvée d’un

prestataire intermédiaire pourrait être intéressante pour un potentiel déploiement de la

Vending Machine. Ce rôle d’intermédiaire apparaît essentiel face aux difficultés

d’organisation rencontrées au cours du projet.


PROJET NEW STORE CONCEPT

Organisation de déploiement Je reprends ici le cours de la réflexion initiée tout au long de ce mémoire,

notamment concernant la VM et NSC. Tous les enjeux liés à l’organisation posent la

question de la mission du Lab et de son périmètre. A quel moment s’arrête le rôle du

Lab ? Quelle(s) équipe(s) récupère(nt) les projets à la sortie du Lab ?

Il n’existe pas chez Sephora de process identifié pour le déploiement des

projets, en particulier pour les projets transversaux. Dans ces conditions, un modèle

de passage de la naissance d’un projet au pilote puis à mode industriel reste à

identifier. Par exemple, dans le projet Mini Beautic, six mois se sont passés entre les

négociations entre l’équipe Innovation et le prestataire 2b3da début 2017 et la

signature du contrat : il y avait débat sur qui devait signer. Aujourd’hui, les difficultés

rencontrées dans le cadre de ce projet retombent in fine sur le Lab - au sens où l’on en

fait porter au Lab la responsabilité, étant l’instance à l’origine du projet.

Ma recommandation est d’imaginer et de proposer, suite à la conception d’un

prototype, une organisation en charge du déploiement. Cette dimension de

recommandation ferait partie intégrante du périmètre du Lab. A minima, l’idée est de

proposer une organisation aux instances supérieures, et de garder trace de cette

recommandation : on proposerait cela au même titre qu’un business model.

Il me semble que cela a également manqué au projet New Store Concept, ce qui

est d’autant plus compliqué que dans ce projet l’objet change (magasin) alors que le

l’organisation n’a pas changé (le réseau). Il existe bien une personne responsable de la

transformation du réseau à la France, en charge notamment des aspects formation. Le


“passage de relai” du développement au déploiement est donc un sujet reconnu

comme essentiel, et traité dans certains cas. Mais le problème arrive lorsque qu’un

projet tel que NSC cesse d’être nouveau et devient la norme. C’est également le

problème qui s’est posé avec Mini Beautic, et c’est ce qui pourrait arriver pour la

Vending Machine. Le problème est que si la Vending Machine n’atteint pas le stade du

déploiement, cela ce sera vu comme l’échec du Lab. Or, le Lab a éminemment besoin

de crédibilité en tant que jeune équipe à la mission centrale mais en cours de précision.

Enfin, le projet NSC me fait bien sûr me poser la question de la mission même

d’une cellule d’innovation dans la mesure où le Lab n’a pas rempli le pipe d’innovation

pendant ce temps – le pipe a même été vidé en étant intégré à New Store Concept.

Rappelons une fois de plus la difficulté de mener un mode agile ou exploratoire au

sein d’un programme d’entreprise tel que NSC (cf. projet Mobile Charging). Le Lab

semble donc être un élément essentiel pour une entreprise menant des projets

d’innovation tout au long de l’année, et devant parfois intégrer des innovations sur

étagère à de nouveaux programmes.

Visibilité et légitimité du Lab Notons cependant que NSC marque un tournant car il s’agit d’un programme

de très grande ampleur qui nous apporte de nouvelles connaissances, et qui rend le

Lab extrêmement visible, et légitime étant donné le succès du déploiement. Le mode

développement de projet a réussi à apporter une visibilité considérable au Lab en tant

que cellule d’innovation, le challenge étant aujourd’hui de pouvoir revenir à une

mission d’exploration. Une nouvelle structure d’organisation permettra d’asseoir

encore davantage sa légitimité.


L’INNOVATION AU SEIN D’UNE MULTINATIONALE

RELATION SIÈGE - FILIALES EN EUROPE & MOYEN ORIENT On l’a vu : la nouvelle organisation du Lab implique les filiales par la

désignation de “champions” qui deviennent le relai du Lab dans chaque pays pour

l’événement du Sephora Lab.

D’un point de vue déploiement des projets, quelle est aujourd’hui la relation

entre siège, en central, et filiales, pour des projets aussi divers que la VM ou NSC ?

Pour New Store Concept, on a aujourd’hui un modèle de magasin développé,

éprouvé et validé par l’Europe, sur un budget central Europe, que l’Europe propose

ensuite aux pays avec un déploiement à la carte, une offre modulaire, où les pays

peuvent cependant choisir parmi composantes de l’offre en fonction des priorités, du

budget. Notons que le fait d’avoir choisi la France pour les pilotes facilite la

communication et la dimension opérationnelle sur un même sujet puisque les équipes

Europe et France sont localisées au même siège. Aujourd’hui donc, et notamment

grâce à la formation des équipes terrain, l’ensemble des filiales souhaite déployer NSC

dans tous leurs magasins, du fait du succès de Nantes et de Val d’Europe, faisant de

New Store Concept un succès avéré. Notons cependant que ce mode « menu

chinois » ait pu mener à une dilution du concept NSC au profit d’un ensemble de

projets, d’innovations, formant au global le concept entier - certains projets étant

d’ailleurs portés par des équipes hors NSC.

Pour un projet comme le Mini Beautic (cf. p.107), le processus est sensiblement

le même, et sera donc le même pour la Vending Machine en cas de déploiement. Le

projet est développé en central et le pilote est généralement implanté en France. Puis,


une fois le modèle éprouvé, un prix global pour un nombre défini de pays est négocié

avec le prestataire. Les pays peuvent ensuite “commander” le produit service auprès

du siège qui procède généralement par refacturation pour le pays. Il est donc

indispensable que les prestataires impliqués aient des branches locales dans les

différents pays.

RELATION ENTRE LAB EUROPE ET LAB US Sephora dispose de deux Lab : un en France pour l’Europe, un à San Francisco

lieu du siège Sephora US. Le Sephora Lab existait avant que la cellule Etats-Unis ne

soit créée en 2014. Cependant, le processus de création du Lab se fait plus rapidement

aux EU qu’en Europe : en effet, l’ouverture du Lab est d’emblée marquée par la

constitution d’une équipe permanente structurée autour de 3 pôles. Un think tank est

également créé, formé à partir de middle managers sélectionnés, ainsi qu’un

programme de formation doublé d’une plateforme digitale. En termes de méthode,

des séances de brainstorming sont organisées dans un espace dédié en dehors des

locaux. Dans cet espace se situe également le Store Lab, équivalent du Store Lab

Europe, reconstitution d’un magasin à destination interne faisant office de terrain

d’expérimentation pour les équipes Merchandising et Architecture.

Dès 2014, des échanges ont lieu entre les équipes Europe et les équipes US,

notamment lors de rencontres annuelles où les collaborateurs font état des dernières

innovations du Lab ainsi que des zones US et Europe en général. Les deux zones ont

vocation à collaborer de plus en plus étroitement, ce qui sera notamment facilité par

l’arrivée de Lara Lasisz auprès des équipes US en septembre 2017. L’objectif d’un tel

rapprochement est stratégique : il s’agit notamment d’obtenir un plus grand pouvoir


de négociation auprès des fournisseurs et de bénéficier des meilleures technologies,

plus rapidement, en s’associant. New Store Concept même a bénéficié de la

collaboration existante entre Sephora US et Modiface, le prestataire de l’application de

maquillage virtuel Virtual Artist. Enfin, ce rapprochement peut favoriser le partage de

bonnes pratiques ou même d’idées, comme en témoigne le projet d’Uber de la beauté,

“Sephora To You”, développé en 2015 par le Lab Europe, qui s’était inspiré d’un

projet similaire aux Etats-Unis.

Une différence sensible existe cependant : il semble que le test de concepts en

magasin soit sensiblement plus simple aux Etats-Unis qu’en Europe. Les POC y sont

plus nombreux, encouragés et facilités. En Europe, la politique LVMH, notamment

sécuritaire, pèse davantage sur l’expérimentation. En outre, les processus et

procédures du réseau de magasin sont très strictes. Mon expérience d’un sous-projet

de New Store Concept, la vitrine interactive du magasin pilote Val d’Europe, est

éloquente. Ce projet était largement opérationnel : la réussite du projet dépendait donc

éminemment du bon déroulement des opérations dans le magasin de Val d’Europe

(installation sécurisée de la technologie en vitrine, commande et livraisons des

produits offerts aux clients participants, scan des bons d’achat en caisse, etc.). Or, les

difficultés que j’ai rencontrées sur ces sujets s’expliquent par la complexité des

procédures liées au magasin, procédures qui m’étaient parfaitement inconnues. Ma

recommandation serait de permettre à certains projets et pilotes de court-circuiter

dans une certaine mesure ces contraintes magasin grâce à un régime privilégié dédié

aux pilotes innovants.


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Annexe



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INTRODUCTION 4 - Master PIC Sephora.pdf · introduction 4 sephora i nnovation l ab : h istoire e t e volution 8 contexte : l e secteur du retail en transformation 8 pÉrimÈtre du