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tntroduccion el Mantenimiento industrial instituto TecnoWyico de
DUfimgo,
PROLOGO
La carrera hacia sistemas de praducci6n mas eficientes y
flexibles ha hecho que la
maquinaria y equipo industrial en general se hayan especializado
tanto, que desde
un punta de vista econ6mico seria dificil su uso continuo sin un
buen soporte de
mantenimiento. EI mantenimiento se ha tornado mas y mas
complicado a medida
que el equipo se ha vuelto mas sofisticado.
En la medida que se utiliza un equipo, aun si esto depende de
solo algunos
operadores, el trabajo de mantenimiento no se puede desemperiar
de la misma
forma que en el pasado.
Desde que la actividad de mantenimiento se ha practicado en gran
escala en las
plantas manufactureras, esta requiere de muchos recursos y no se
podria realizar
en forma eficiente sin un pragrama de mantenimiento sistematico
y bien planeado.
Es por eso que en el presente libra se dan algunas guias
importantes para que se
tengan las bases de 10 que se puede realizar dentra de las
funciones de
mantenimiento, el como realizar una planeaci6n, que elementos
atender, las
actividades en las que se debe involucrar un planeador de
mantenimiento y en
terminos generales un recorrido por la funci6n del
mantenimiento.
La Ingenieria de Mantenimiento esta basada obviamente en
experiencias
pasadas: por 10 tanto, la experiencia de muchos aries es un
factor critico en el
cumplirniento del programa de mantenimiento. Esto incluye tanto
las experiencias
desarrolladas internamente como la de asesores externos. Por
ejemplo, si un
incidente ocurre; sus causas deberan ser identificadas con
claridad para evitar que
este vuelva a suceder.
Luis Gererdo Nogucim Departamento de M8wl-Mecilnica
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irnroduecion iii Mantenimief1to inaustriet InstlWte Tecnotooico
de Durango,
Esta tecnica debera documentarse en dibujos, manuales y
estandares de
operaci6n. Sin embargo, en este caso el conocimiento del proceso
que no se
encuentra escrito 0 documentado, juega un papel muy
importante.
Mas aun, si se tiene la tecnica y el conocimiento del proceso,
habra muchos casos
donde estos no se podran aplicar adecuadamente sin la habilidad
de los
trabajadores capacitados. En otras palabras, la tecnica s610
podra aplicarse
adecuadamente con la habilidad y capacidad del ingeniero y los
trabajadores
entrenados. Como podemos ver la documentaci6n de tecnicas no es
suficiente
para utilizarlas adecuadamente.
Reparaciones improvisadas, no a conciencia; Pertenecer al
mantenimiento
significa, uniforme sucio y Ilene de grasa, poco constante en la
lubricaci6n y
siempre en busqueda de mejor salario, perdidas de herramienta y
obtener tiempo
extra, particularmente fines de semana (por la prima dominical),
son las
Costumbres del personal de mantenimiento: y esta practica trae
siempre
perdidas a la empresa ya que nuestros costos aumentan e influyen
fuertemente
en el costa final de nuestro proceso por: mala reparaci6n, por
tiempos muertos,
baja calidad de las piezas de repuesto, edemes del tiempo muerto
que nos origina
una baja de producci6n.
Una imagen de poca confianza de esta area nos lIeva a una mala
comunicaci6n
entre las areas operativas y el departamento de mantenimiento,
debemos lograr la
integraci6n de esta area a los procesos productivos y
cualitativos mediante
acciones tendientes a eliminar todas las viejas costumbres.
En la medida que se logre concienciar al personal de una empresa
para lograr el
cambio, con respecto a sus funciones y responsabilidades dentro
del trabajo, ya
sea como parte directa del mantenimiento 0 como area de apoyo,
los trabajos
realizados seran de mayor calidad y en los tiempos establecidos,
trayendo con ello
productos bien elaborados, mayores utilidades y sobre todo un
mejor ambiente de
trabajo.
LUIS Gerardo Nogui:ira Castro Departamento de MetalMecimica
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iNDICE
TEMAS Paginas
CAPiTULO I 1
1.1.- Introducci6n 2
1.2.-lmportancia del Mantenimiento 4
1.3.- Factores que dan importancia al Mantenimiento 6
1.4.- Principios de organizacion 9
1.5.- Responsabilidad del Mantenimiento 15
1.6.- Objetivos del Mantenimiento 16
1.7.- Funciones del Mantenimiento 18
1.8.- Comunicecion Industrial 19
1.9.- Papel del Mantenimiento en la Fabrica 24
1.10.- Lugar del Mantenimiento en la Fabrica 29
1.11.- Bienes de una Empresa Sujetos a Mantenimiento 44
CAPiTULO II 52
2.1.- Sistemas de Mantenimiento 53
2.2.- Tipos de Conservecion 58
2.2.1.- Mantenimiento Preventivo 58
2.2.2.- Clasificacion del Mantenimiento Preventivo 68
2.2.3.- Estandarizacion de las actividades de Mantenimiento
Preventivo_ 75
2.2.4.- Planes de Mantenimiento 78
2.2.5.- Conservecion y uso de los registros de Mantenimiento
82
2.2.6.- Control de partes de repuesto 84
2.2.7.- Control del presupuesto de mantenimiento y reduccion de
costos_ 85
2.3.- Mantenimiento Correctivo 89
2.3.1.- Mantenimiento Correctivo Contingente 90
2.3.2.- Mantenimiento Correctivo Programado 90
2.3.3.- Manuales de lnstruccion 94
2.3.4.- Orden de Trabajo 95
CJ~Jr~?rdo NOfi[jj'fJirBcsstro t)(~p81ta~niH1:'ode
l\fi~fdat,~Nb",gcanc,,~
-
----------------2.4.- Mantenimiento Predictivo 98 2.4.1.
Objetivos del Mantenimiento Predictivo__________ 99
2.5.- Mantenimiento Productivo Total____________ 101
2.5.1.- Eficacia del Equipo 104
2.5.2.- Perdidas Cr6nicas y Esporadicas 107
2.5.3.- Mantenimiento Aut6nomo 115
2.5.3.1.-lmplementaci6n del mantenimiento aut6nomo en 7 pasos
122
2.5.4.- Mantenimiento Preventivo 125
2.5.5.- Prevenci6n del Mantenimiento 128
2.5.6.- Actividades de Pequeflos Grupos 133
2.5.7.- Entrenamiento en el Mantenimiento 136
2.5.8.- Metodologia de Implantaci6n de TPM 145
2.5.8.1.- Descripci6n General de las Fases 146
2.5.8.2.- Fase 1 Preparar la Implantaci6n 147
2.5.8.3.- Fase 2 Implantar el Mantenimiento Productivo Total (
TPM)_ 160
2.5.8.4.- Fase 3 Estabilizar la Implantaci6n 173
CAPiTULO III 175
3.- Tecnics de Monitoreo
3.1.-lnspecci6n de Materiales por Corrientes Inducidas 178
3.2.- Analisis de Aceites 181
3.2.1.- Analisis Espectrometrico 187
3.2.2.- Espectroscopia de fi/tro Rotatorio 187
3.2.3.- Viscosidad 188
3.2.4.- Analisis Infrarrojo 188
3.2.5.- Numero Acido 189
3.2.6.- Numero Basico 190
3.2.7.- Humedad 190
3.2.8.- Conteo de Particulas 191
3.2.9.- Ferrografia Ana/itica 192
3.2.10.- Metodologias de Alarma 200
l,.J.,ts Gl(t,r~1nj{,$ Cestro D,jPfir5aimen!o 3
;'t,ef,"H{iG~;8iiIiG
-
3.3.- Analisis por Termografia 204
3.3.1.- Que es una Termografia Infrarroja 214
3.3.2.- Sistema de Distribuci6n de Electricidad 215
3.3.3.- Moldeo por Inyecci6n de Plasticos 216
3.3.4.- Desarrollo y Estructura de Edificios 217
3.3.5.- Sistemas de Techado 217
3.3.6.- Sistemas Mecanicos 218
3.3.7.- Aplicaciones Petroquimicas 220
3.3.8.- Equipo Electr6nico 220
3.3.9.- Aplicaciones Ambientales 221
3.4.- Tecnices de Ultrasonido 222
3.4.1.- Propiedades de onda Ultras6nica 226
3.4.2.- Transductores Pieaoetectrico 227
3.4.3.- Otros Transductores 229
3.4.4.- Aplicaciones del Ultrasonido 229
3.4.5.- Sistema Impulso-eco 230
3.4.6.- Sistema de Resonancia 235
3.4.7.- Probadores Ultras6nicos 236
3.4.8.- Trabajos de Mantenimiento para probadores Ultras6nicos
237
3.4.9.- Aplicaciones Tipicas del Ultrasonido 237
3.5.- Analisis de Flujo Magnetico Axial 244
3.6.- Tecnice de Vibraciones Mecanicas 246
3.6.1.- Control de Vibraciones 249
3.6.2.- Sistemas Computarizados 261
3.6.3.- Diagn6stico Basado en Mode/o 275
3.6.4.- Software para Analisis de Vibraciones 277
3.6.5.- Combinando Analisis de Aceite y Analisis de Vibraciones
281
3.7.- Diagn6stico Basado en Acustica 285
3.8.- Radiografia Industrial 287
3.8.1.- Pruebas Radiograficas 290
ti#S ~:rafdo 'G;:;!itt'o E;efr:h'fi'taffJrH~nto };~
f.~iaf...;:~1 ei:,.Qnh-..,.[J
http:ei:,.Qnh
-
3.9.- Amjlisis por Particulas Magneticas 297
3.10.- Analisis por Liquidos Penetrantes 307
3.11.-lnspecci6n Visual 314
4.- CAPiTULO IV 315
4.1.- Teoria sobre Lubricantes 317
4.2.- Propiedades del Aceite 324
4.3.- Propiedades de las Grasas 328
4.4.- Selecci6n de Lubricantes 329
4.5.- Lubricaci6n de Componentes Mecanicos 331
4.6.- Lubricantes Sinteticos 355
4.7.- Lubricantes S61idos 365
4.8.- Administraci6n de la Lubricaci6n 369
4.9.- Administraci6n Computarizada 371
4.10.- Soluci6n al problema de Aire en el Aceite 376
4.11.- Auditoria de Lubricaci6n 382
4.12.- Aceites de Transferencia de Calor 388
4.13.- Almacenamiento y Manejo de Lubricantes 399
Bibliografia 409
'Gt~'fafdo r~':':);,}:r[,:fr~i (;;lsftC;
i/~'~ i"f'i' ,,;;;,a'"'''' fie Uh't.if;"!~'i
I,~'{;~~~'~ii.:i!
-
tntrottuccion 81 Mantcnimiento Industrial
, CAPITULO I
GENERALIDADES SOBRE
EL MANTENIMIENTO
Genml0 Castro De,Dd~rtBtnen{O fll!cfaI11/!;;:crmic:J
1
-
tmrotiuccion al i\tlantenimiento !ndustrial
1.1.-INTRODUCCION.
No es discusi6n que en nuestros dias los mercados se conquisten
a base de alta
calidad y bajos precios, 10 cual exige que en toda empresa
exista una administraci6n
lIevada adecuadamente, en donde los recursos sean debidamente
empleados en
una forma equilibrada, obedeciendo a una planeaci6n
inteligente.
Dentro de esta planeaci6n siempre deben ser considerados los
costos por
reparaciones de la maquinaria de producci6n ya que para poder
producir con calidad
se requiere que las maquinas y los equipos con que cuenta la
empresa se
encuentren en 6ptimas condiciones, de ahi que se hace
imprescindible el
Mantenimiento Industrial.
Podemos encontrar diferentes definiciones de Mantenimiento
Industrial aqui
presentamos algunas de elias, las cuales son comunrnente mas
empleadas:
" Actividad de conservar 0 mantener en 6ptimas condiciones de
trabajo,
bajo aspectos de seguridad, en tiempo programado y al mas bajo
costo,
las propiedades de una empresa susceptibles de recibir
mantenimiento "
" Una serie de acciones tecnico-administrativas que tienen
como
principal objetivo el aumento de confiabilidad y disponibilidad
de los
activos de una empresa, perc al menor costo "
" Es una funci6n industrial consistente en un conjunto de
actividades
tecnlco administrativas de las cuales su objetivo es el
aseguramiento
6ptimo de la afectividad de los bienes de una empresa industrial
".
Luis G~:fBr('i{) J',!Of,jl:telfiJ Gastro D(~r~drt8rnet1to
2
-
imroduccion a! Mal1tenfmieilto Industria!
" Tiene el principal objetivo de conservar la maquinaria y
herramienta en
condiciones de funcionamiento, que permitan alcanzar las
cantidades de
bienes previstos en los planes de desarrollo productivo a costos
iguales
a los indicados en los presupuestos de la empresa" .
"Es la funci6n que contempla los aspectos del negocio que
afectan a
seguridad, el medio ambiente, al ahorro enerqetlco, a la calidad
del
producto, al servicio al cliente y asegurar la maxima
disponibilidad de la
planta".
Las definiciones anteriores no difieren de 10 que los
diccionarios expresan del
signi'ficado de la palabra "Mantenirniento" como "acto 0 efecto
de mantener" ,
"medidas necesarias para la conservaci6n 0 permanencia de alguna
cosa 0 de
una situaci6n"
Para efecto de aplicaci6n en los capftulos a seguir, se
utilizaran los siguientes
conceptos basicos :
Pieza - Todo y cualquier elemento flsico no divisible de un
mecanismo. Es la
parte del equipo donde, de una manera general, seran
desarrollados los
carnbios y eventualmente, en casos mas especfficos, las
reparaciones.
Componente - Ingenio esencial para el funcionamiento de una
actividad
mecanica, electrica 0 de otra naturaleza flsica, que, conjugado
a otro (s) crea
(n) el potencial de realizar un trabajo.
Equipo - Conjunto de Componentes interconectados con que se
realiza
materialmente una actividad de una instalaci6n.
3
-
totroouccton nt l!t1anUmiml
-
tntroeuccion at Mantenimiento industrial tnstitut Tec'nolbgico
de DUlang(~
2a generaci6n: Se empiezan a realizar tareas de mantenimiento
para prevenir
averias. Trabajos ciclicos y repetitivos con una frecuencia
determinada
(Mantenimiento Preventivo).
3a generaci6n: Se implanta el mantenimiento a condici6n. Es
decir, se realizan
monitorizaciones de parametres en funci6n de los cuales se
efectuaran los
trabajos propios de sustituci6n 0 reacondicionamiento de los
elementos
(Mantenimiento Predictivo ).
4a generaci6n: Se implantan sistemas de mejora continua de los
planes de
mantenimiento preventivo y predictivo, de la organizaci6n y
ejecuci6n del
mantenimiento. Se establecen los grupos de mejora y seguimiento
de las
acciones. Sistemas del tipo TPM (Mantenimiento Productivo
Total).
Es preciso disponer de un sistema de mejora continua para tratar
de distanciarse de
los competidores y as! mejorar nuestra posici6n en el mercado.
En cuanto a
mantenimiento se reflere, las (micas estrategias validas hoy en
dia son las
encaminadas tanto a aumentar la disponibilidad y eficacia de los
equipos productivos
como a reducir los costes de mantenimiento, siempre dentro del
marco de la
seguridad y el medio ambiente.
Hoy dia, la gesti6n del mantenimiento supone no s610 una parte
importante del
presupuesto de las compaiiias, sino que ademas se hace
fundamental para
conseguir la eficiencia de los equipos y por tanto del proceso
productivo. Adernas, la
creciente competitividad hace que las fabricas necesiten
disponer de gran flexibilidad
y cortos tiempos de respuesta. Por ello, en este entorno el
mantenimiento juega un
papel aun mas importante.
Luis Gen3~rdo CdSJ'f{) DHparfatFfJllto NJcla}... /'v1ec
-
lntroauccion al Mantenimlema tndustriet
1.3.- FACTORES QUE DAN IMPORTANCIA AL MANTENIMIENTO.
Algunos de los facto res que influyen en la importancia que se
debe dar al
Mantenimiento Industrial son:
1. Para que el valor de la maquinaria no se pierda rapidarnente
(necesidad de
mantener el equipo).
2. Para evitar costos de producci6n (perdida por descomposturas
inesperadas).
3. Para evitar que la calidad de la producci6n caiga (causa del
mal
funcionamiento de la maquinaria de producci6n ).
4. Porque hay controles mas estrictos sobre la producci6n (menos
inventarios,
pero mayor impacto por descomposturas inesperadas).
5. Por la mecanizaci6n de las plantas ( reducci6n del costa de
mana de obra pero
cada dla se exige mayor conservaci6n de los equipos).
6. Una mayor complejidad de los Equipos (esto requiere de
personal especializado
para realizar las tareas de mantenimiento).
7. Por la necesidad de incrementar la eficiencia (necesario
dentro de las politicas
de cualquier empresa).
8. Mayores costos (mano de obra mas cara, aumentos en costos de
refacciones y
materias primas).
9. Para mantener la calidad del servicio ( mejores productos
=mejores ventas + mayores ganancias).
o por la necesidad de con tar con certificaciones para poder
exportar sus productos en donde se hace imprescindible :
1. Tener una organizaci6n apropiada de mantenimiento.
2. De poseer controles adecuados.
3. De poder planear y programar con acierto.
LUiS GBraHi'o Castro Oepertsnieato ;At'>t.aJ-lVJt:canica
6
-
introduceion et M;:mienJmjrmto tnaustrie! tnstitut
reC'ffof6gicode Durango.
En virlud de estos factores que ocasionan un costa de
conservecion mayor, la
direccton empresarial debe prestar mas cuidado al renglon de
mantenimiento.
Una direccion empresarial tiene como objetivo con respecto al
mantenimiento
Lograr un buen servicio de conservaci6n de instalaciones y
equipo para reducir al
rninirno las suspensiones del trabajo, al rnismo tiempo que se
hace mas eficaz el
empleo de dichos elementos y de los recursos humanos, a efecto
de conseguir los
mejores resultados con el menor costa posible.
Sin embargo todavia en la actualidad al menos en nuestro pars
todavia no se tiene
una cultura generalizada del mantenimiento industrial, esto hace
que no se Ie de la
importancia debida y que todavia se tenga descuidada la funci6n
de mantenimiento
como 10 plantea E.T. Newbrough en su libro Administraci6n del
Mantenimiento
Industrial.
1.3.1.- Sintomas de indiferencia de una empresa hacia el
mantenimiento
1. Considerar al mantenimiento como un mal necesario, como los
impuestos:
Numerosos paros de las maquinas
Frecuentes horas extraordinarias de trabajo.
Preferencia hacia la producci6n sobre el buen estado de
operaci6n de la
maquinaria.
Falta de un programa de reposici6n de equipo,
Mantenimiento preventivo insuficiente.
Falta de una selecci6n planeada de directores y supervisores de
conservaci6n
de los equipos de trabajo.
Preparaci6n inadecuada del personal de mantenimiento,
Luis Gerardo Nogueira Castro D"partamenfo de Meta.fMecanica
7
-
tmroauccion ,1) Mantenimiento Industrial
Deficientes Instalaciones de taller.
2. No extender los principios y orecuces utilizados en la
producci6n, a la labor del mantenimiento:
Planificaci6n estrateqica
Procedimientos escritos
Medici6n del desernpeno
Planeaci6n y programaci6n
Tecnicas de motivaci6n
Control de costos.
3. No existe un adiestramiento apropiado de directores y
supervisores de
mantenimiento:
Los capataces suelen ser elegidos tomando en cuenta sus
conocimientos de
rnecanica 0 su antigOedad.
Los niveles arriba de los capataces Superintendentes, Directores
se escogen
del grupo de capataces.
Esto trae como consecuencia que:
Los directores de mantenimiento tienen mucha capacidad tecnlca,
perc pocos
conocimientos en administraci6n.
Lo anterior debido a que rara vez se someten a la capacitaci6n y
adiestramiento que
se requiere cuando los ascensos se dan de esa manera.
Se puede mejorar en los tres aspectos anteriores con respecto al
mantenimiento con
soluciones simples que deberan prevalecer siempre dentro de
cualquier empresa:
Luis GmiiiiYONDlweira Castro DeparUlflh::"nto tie
1kl!,f,ilH\'iCcann>1
8
-
tmroauccion sf Mantenimiento Industrial tnstituto TeCf?o!r)'UiCO
de Durango.
La funci6n de cuidado del equipo es parte constitutiva de la
operaci6n
total de una instalaci6n.
Utilizar los principios y practicas administrativas tanto para
el
mantenimiento, como para la producci6n.
Utilizar gente mas preparada .. Ingenieros graduados para
los11
puestos de directores de mantenimiento.
1.4.- PRINCIPIOS DE ORGANIZACION
1.4.1.- La evoluci6n organizacional del mantenimiento
Hasta la decada de 1980 la industria de la mayoria de los palses
occidentales tenia
un objetivo bien definido: obtener el maximo de rentabilidad
para una inversion dada.
Sin embargo, con la penetracion de la industria oriental en el
mercado occidental, el
consumidor paso a ser considerado un elemento importante en las
adquisiciones, 0
sea, exigir la calidad de los productos y los servicios
suministrados, y esta demanda
hizo que las empresas considerasen este factor, "calidad", como
una necesidad para
mantenerse cornpetitivas, especialmente en el mercado
internacional.
Esta exigencia no se debe atribuir exclusivamente a los
asiaticos, ya que en 1975, la
Orqanizacion de las Naciones Unidas definia a la actividad final
de cualquier entidad
organizada como Produccion =Operacion + Mantenimiento, donde al
segundo factor de este binomio, pueden ser atribuidas las
siguientes responsabilidades:
~. Reduccion del tiempo de paralizacion de los equipos que
afectan la
operacion;
~. Reparacion, en tiempo oportuno, de los dartos que reducen el
potencial de
Lu,s. Geran~{} NDfjUf.HFJ (:.i~stro D"o,;rtilnl8i1'fO de
!VIetalwf\!lsc,%m'ca
9
-
truroauccton
-
tntroduccion st Mantenimiento Industrial tnsttuno I eCiO!O(JICG
dl.~ O;uam;o
Esta situacion se mantuvo hasta la decada de 1930, cuando, en
funcion de la
Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de
produccion, la
alta adrninistracion paso a preocuparse, no solamente de
corregir fallas sino tarnbien
de evitar que las mismas ocurriesen, razon por la cual el
personal tecnico de
mantenimiento paso a desarrollar el proceso de Prevencion de
averias que,
juntamente con la Correccion, completaban el cuadro general de
Mantenimiento,
formando una estructura tan importante como la de Operacion,
siendo el
organigrama resultante, el representado en la Fjgura 2.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACION MANTENIMIENTO
Fig. 2 EI Mantenimiento en las decadas de 1930 y 1940
Alrededor del ario 1950, con el desarrollo de la industria para
satisfacer los esfuerzos
de la posguerra, la evolucion de la aviacion comercial y de la
industria electronica, los
Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el
tiempo empleado
para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo ernpleado
en la ejecucion de la
reparacion (Figura 3), y seleccionaron grupos de especialistas
para conformar un
organa asesor que se llama Ingenieria de Mantenimiento y recibio
las funciones de
planificar y controlar el mantenimiento preventivo analizando
causas y efectos de las
averias, los organigramas se subdividieron como se indica en la
Figura 4.
Lu;';; Glmtrvo Hog/mira Castro Departamento
11
-
introauccion al Mantenimiento Industria! tnstituto Tecaoiogico
de Dumnfjo.
TIEMPO DE DIAGNOSTICO Y REPARACION DE EQUIPOS
NATURALEZA DIAGNOSTICO REPARACION
MECANICO 10 % 90%
HIDRAULICO 20% 80%
ELECTRICO 60% 40%
ELECTRONICO 90% 10 %
Fig. 3 Tiempos de Diaqnostico y Reparacion de Equipos
DIRECTOR INDUSTRIAL
~ ~ ~
MANTENIMIENTOOPERACION
~
~ ~ EJECUCION DE INGENIERiA DE
MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
Fig. 4 Division organizacional del mantenimiento
A partir de 1966, con la difusion de las computadoras, el
fortalecimiento de las
Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del
periodo anterior y la
sotisticacion de los instrumentos de proteccion y mediclon, la
Ingenieria de
Mantenimiento paso a desarrollar criterios de prediccton 0
prevision de fallas, con el
objetivo de optimizar el desemperio de los grupos de ejecuc'on
del mantenimiento.
Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo 0
Previsivo, fueron
asociados a rnetodos de planificacion y control de mantenimiento
automatizados,
tUk;; Castro D0parid~nonto tV!iH.ar-.f\4ecanica
12
-
Intrmtuccion al Mantei/imlemo Industrial Ins titulo
('pc:no!Of)u:;o dt1 Ourango
reduciendo las tareas burocraticas de los ejecutantes del
mantenimiento. Estas
actividades ocasionaron el desmembramiento de la Ingenieria de
Mantenimiento, que
pas6 a tener dos equipos: el de estudios de fa/las cr6nicas y el
de PCM Planificaci6n
y Control del Mantenimiento, este ultimo con la finalidad de
desarrollar, implementar
y analizar los resultados de los Sistemas Automatizados de
Mantenimiento, como es
ilustrado en la Figura 5.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACION MANTENIMIENTO
INGENIERiA DE MANTENIMIENTO
EJECUCION DEL MANTENIMIENTO
Fig. 5 Subdivisi6n de la Ingenieria de Mantenimiento en area de
Estudios y PCM
A partir de 1980, con el desarrollo de las computadoras
personales a costos
reducidos y lenguaje simple, los 6rganos de mantenimiento
pasaron a desarrollar y
procesar sus propios programas, eliminando los inconvenientes de
la dependencia
de disponibilidad humana y de equipos, para atender las
prioridades de
procesamiento de la informaci6n a traves de una computadora
central, adernas de
las dificultades de comunicaci6n en la transmisi6n de sus
necesidades hacia el
analista de sistemas, no siempre familiarizado con el area de
mantenimiento. Sin
Luis Gerardo Nog'"/fJira Cestro Departamento
13
-
tmroauccion ai Mantenirniento Industrial tnstnuto Tecm'lbgico de
Durango,
embargo, es recomendable que esas computadoras sean asociadas a
una red,
posibilitando que su informaci6n quede disponible para los
dernas 6rganos de la
empresa y viceversa. En ciertas empresas esta actividad se
volvi6 tan importante
que el PCM - Planificaci6n y Control del Mantenimiento, pas6 a
convertirse en un
6rgano de asesoramiento a la supervisi6n general de producci6n
(Figura 6), ya que
influye tarnbien en el area de operaci6n.
En este final de siglo, con las exigencias de incremento de la
calidad de los
productos y servicios, hechas por los consumidores, el
mantenimiento pas6 a ser un
elemento importante en el desernperio de los equipos, en un
grade de importancia
equivalente a 10 que se venia practicando en operaci6n.
DIRECTOR INDUSTRIAL PCM Planificaci6n y
I .. Control de... mantenirniento
MANTENIMIENTOOPERACION
I
~ .. .. INGENIERiA DE EJECUCION DEL
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
Fig. 6 Posici6n del PCM asesorando la supervisi6n general de
producci6n
Estas etapas evolutivas del Mantenimiento Industrial se
caracterizaron por la
Reducci6n de Costos y por la Garantia de la Calidad (a traves de
la confiabilidad y la
productividad de los equipos) y Cumplimiento de los tiempos de
ejecuci6n (a traves
de la disponibilidad de los equipos).
Genittio Nogueira CBS1JO Departamento de MetBiMocilnica
14
-
introduccion a! Mantenimiemo Industrial
Los profesionales de mantenimiento pasaron a ser mas exigidos,
en la atenci6n
adecuada de sus clientes, 0 sea, los equipos, obras 0
instalaciones, quedando claro
que las tareas que desempenan, se manifiestan como impacto
directo 0 indirecto en
el producto 0 servicio que la empresa ofrece a sus clientes. La
organizaci6n
corporativa es vista, hoy en dia, como una cadena con varios
eslabones donde,
evidentemente, el mantenimiento es uno de los de mayor
importancia, en los
resultados de la empresa.
Por otro lade el mantenimiento tarnbien tiene sus proveedores, 0
sea: los contratistas
que ejecutan algunas de sus tareas, el area de materiales que
abastece los
repuestos y material de uso cornun, el area de compras que
adquiere materiales y
nuevos equipos etc.; siendo todos ellos importantes para que el
cliente final de la
empresa se sienta bien atendido.
Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos,
hoy en dia es
bien obvio: un mal mantenirniento y baja confiabilidad
significan: bajos ingresos, mas
costos de mana de obra y altos inventarios, clientes
insatisfechos y productos de
mala calidad.
1.5.- RESPONSABILIDAD DEL MANTENIMIENTO
~ Propugnar por la obtenci6n de los objetivos de la empresa, de
la cual es parte
integrante.
Si el vocablo "organizaci6n" implica un prop6sito, una
finalidad. Entonces, sin un
prop6sito no puede haber una organizaci6n.
AI de/egar autoridad un superior a un subalterno se crea una
Responsabilidad u obligaci6n por parte de este ultimo, en el
sentido de realizar bien su labores.
(l~~r:atdo Nogl:i0ita CtiLSff'{} Depdrtamento de
Met,fll~M'ecj,rIiCi!
15
-
tntroauccion ai Mantenimiento Industrial lns.tituto Tecnotoaico
de DwangQ~
Es precisamente esta delegaci6n de autoridad la que hace posible
la organizaci6n.
1.6.- OBJET/VaS DEL MANTEN/M/ENTO
1. Maximizar la disponibilidad de maquinaria y equipo para la
producci6n, de la forma
mas econ6mica posible.
a) La falla lIeva a gastos
Reponer aditamentos 0 equipo
Reparar equipo
b) Mantenimiento lIeva a gastos
Si tiene personal ocioso hay perdidas por mana de obra
Desocupaci6n de equipo perdida de producci6n
2. Preservar el valor de las instalaciones, minimizando el usa y
el deterioro.
3. Conseguir estas metas en la forma mas econ6mica posible y a
largo plazo.
4. Impulsar y cooperar en la generaci6n de utilidades por la
empresa.
5. Conservar las instalaciones que contribuyen a la producci6n
en un estado de
eficiencia maxima y con un costo mlnlrno,
Luis Gerardo NoguPwiJ C
-
introduce/on ai Mantenimiento Industrial
6. Esto exige 10 siguiente:
1. Mantenimiento preventivo, limpiar, engrasar. ajustar, entre
otras cosas, con miras
a economizar en la producci6n. Cuando el equipo esta en ma/as
condiciones
tienen lugar perdidas cuantitativas y cualitativas
2. EI aseo personal, la salud y la seguridad de los trabajadores
mejoran el trabajo y
el aprovechamiento.
3. La planeaci6n debe hacerse en conformidad con los objetivos
de tiempo
establecidos.
4. La imprecisi6n en la estimaci6n del tiempo repercute en los
plazos, causa
trastornos en los asuntos prioritarios, suscita efectos
negativos en los costos y
perturba la coordinaci6n y sincronizaci6n con otros
departamentos.
5. La planeaci6n debera basarse en el costa real de la mana de
obra de reparaci6n,
6. Una diversificaci6n en los costos de mana de obra tendra
efectos los calculos y
hara que se exceda el presupuesto.
7. La planeaci6n tendra que ser de acuerdo con la disponibilidad
del material actual
y los costos:
8. Toda desviaci6n de los materiales disponibles implica
demoras, con el
consiguiente desorden de programas y prioridades.
9. La desviaci6n en los costos de materiales afecta las
estimaciones y ocasiona
aumentos en el presupuesto.
10. Establecer controles para determinar si se esta cumpliendo 0
no con los planes
y si se esta avanzando hacia la realizaci6n de los
objetivos.
11. Hacer los ajustes necesarios en el desernpeno antes de que
las imprecisiones
perjudiquen a producci6n, mantenimiento y otras metas, y de que
lIegue a ser
imposible evaluar la calidad de la operaci6n de
mantenimiento.
Si estos son pasados por alto 0 no se eiecusen como debe ser,
tanto el
mantenimiento como la empresa sufrira perdidas computables en
dinero.
Ooparfarnento 17
-
tmnxiuccion af Mantenim/emo Industrial tnstituto fserw/ng/co rle
Durango.
1.7.- FUNClONES DEL MANTENIMIENTO
1. Seleccionar y adiestrar a personal calificado para que lIeve
a cabo los distintos
deberes y responsabilidades de la funci6n proporcionando
reemplazos de
trabajadores calificados.
2. Planear y programar en forma conveniente la labor de
mantenimiento.
3. Disponer la relevaci6n de rnaquinas, equipo en general,
carros montacargas y
tractores del trabajo de producci6n, para realizar las labores
de mantenimiento
planeadas.
4. Conservar, reparar y revisar maquinaria y equipo de
producci6n, herramientas
electricas portatiles y equipo para el manejo de materiales
(incluyendo
montacargas y tractores), manteniendo todas las unidades
respectivas en buen
estado de funcionamiento.
5. Conservar y reparar locales, instalaciones, mobiliario,
equipos de oficina, de
cocina y cafeteria.
6. Instalar, redistribuir a retirar maquinaria y equipo, con
miras a facilitar la
producci6n.
7. Revisar las especificaciones estipuladas para la compra de
nueva maquinaria,
equipo y procesos, con objeto de asegurar que esten de acuerdo
con las
ordenanzas de mantenimiento.
8. Escoger y proveer a la aplicaci6n, en los plazos requeridos,
de los lubricantes
necesarios para la maquinaria y el equipo.
9. Iniciar y sostener los programas de conservaci6n para la
adecuada utilizaci6n de
aceites y grasas lubricantes, aceites de lubricacion para cortes
y desgastes, asi
como aceites hidraulicos.
10. Proporcionar servicio de limpieza en toda la fabrica, en
relaci6n a maquinaria,
equipo y sistemas de elaboraci6n, tales como carnaras de
pulverizaci6n, tanques
de aceite soluble, lavadoras, recolectores de polvo, ductos,
etcetera.
11. Proporcionar servicio de aseo de pisos y sanitarios a toda
la fabrica.
LLis Gerardo NO!]UlNra Castro f)epartMllento fie
Metal,Mectmica
18
-
lntrotiuccior: c;!mici:l
19
-
tntroduccion 81Mi'llltenimiemo Industrial lristituto
TeenO/Cf}icG de Dmilngo
Si uno de los objetivos del mantenimiento es mantener en estado
de eficiencia
maxima las instalaciones de producci6n y a un costo minimo, es
16gico pensar que la
informaci6n debera fluir con facilidad en los diferentes lugares
de la ernpresa.
A esta corriente de informaci6n se Ie llama cornunlcacton
Industrial, pudiendo
definirse como:
Corriente de informaci6n que f1uye entre los diferentes
departamentos de una empresa.
Procedimiento que comprende transmisi6n y recepci6n.
Para lograr la comuntcecton se necesita:
Que tenga lugar la recepci6n.
No se requiere de un acuerdo pero si del entendimiento.
Podemos identificar la comunicaci6n Industrial como todo aquello
que circula dentro
de la empresa y que toma forma de:
1. Pedidos.
2. Ordenes.
3. Sugerencias.
4. Planes.
5. Objetivos.
6. Instrucciones.
7. Registros.
8. Solicitudes.
9. Preguntas.
10.lnformes.
11.Cartas, entre otras cosas.
Luis Gerard(~ NOfill11:!i,ra Cestro Dep8ltdmento
20
-
lntroduccton st Mantenimiento Industrial
Esta informaci6n no s610 es para las diferentes partes del
departamento de
mantenimiento sino tarnbien para vincular a los dernas
departamentos, y a la
organizaci6n en general.
Si el flujo de informacion no constituye un enlace en el
conjunto de finalidades
de la organizacion, solo podra calificarsele de ruido que
obstruye los canales.
La corriente de comunicaci6n se mueve en dos sentidos: Vertical
y Horizontal
1.8.1.- comunicecton Vertical hacia abajo
Sirve para dictar 6rdenes, politicas de la empresa,
procedimientos, entre otras
cosas a los subalternos.
Se emplea para motivar, hacer que actuen 0 reaccionen los
empleados.
1.8.2.- comuntcecton Vertical hacia arriba
Asume el caracter de informes, que
Exponen el adelanto de actividades 0 actos relacionados con el
trabajo de los
subalternos 0
Solicitan una determinada actuaci6n de los superiores.
1.8.3.- comuntcecten Horizontal
Traspaso de informaci6n entre personal 0 departamentos de un
mismo nivel
Es probable que sin la comunicaci6n horizontal no existiria una
coordinaci6n entre
dos puestos al mismo nivel (supervisor de mantenimiento y
supervisor de
producci6n)
Liuz. Gerardo Cnstro DepMtanw'lto Metal Mecamca
21
-
tmrouoccton al fl!!antenimiento Industrial
Consecuencias de una mala comunicaci6n (Barreras de la
comunicaci6n)
Fricciones
Malos entendimientos
Confusion
No se realiza el trabajo proyectado
No se crean los sentimientos y/o reacciones planeadas
Falta de eficacia
Fracasos
No sucederan acciones, aun cuando se hayan trazado planes,
determinado
propositos, contratado personal y establecidas las
instalaciones.
Origen de las barreras de la comunicaci6n
1. Naturaleza de la orqanlzacion
Dispersion geografica
Falta de polfticas
Orqanizacion deficiente
Supervision inepta
2. Dificultades lingOisticas
Distinta procedencia geogratica
Distinta procedencia educativa
Distinta procedencia economics
Luis Gerardo Nogueira Castro Departamento de
Metal,f!!!ecimic3
22
-
Introtiuccion al Mantenimiento Industrial
3. Factores sicol6gicos
Diferencias individuales
Diferencias emocionales
Sentimientos
Intereses
Que hacer para eliminar las barreras
1. Reconocer que existen las barreras.
2. Definir porque existen las barreras (Ocupar las 5 W Y 1
H)
3. Eliminar las causas
La comunicaci6n no es un fin, es un medio administrativo cuyo
objetivo final
es dirigir con acierto
La delegaci6n de autoridad La aceptaci6n de responsabilidad
>--P61vora en Una estructura orqanica eficaz el barril
La comunicaci6n es /a que hace estallar /a p6/vora
1.9.- PAPEL DEL MANTENIMIENTO EN LA FAsRICA
Aspectos que afectan el papel del departamento de
mantenimiento
Luis Gerortso NomuJirn CaDtro D..wartmnenlO
23
-
uvroduccion $1Mantenimiento Industrial tnstituu: T't~cnorb9jc0
tie Durenqo.
1. Clase de fabrlca
2. Clase de servicios
3. Clase de equipo
4. Clase de conocimientos
1.9.1.- CLASE DE FABRICA
1. Tipo Basico
Fabrlca que s610 se Ie basta un techo para conservarse de la
lIuvia 0 el calor
Edificios destinados a oficinas
Un ejemplo, algunas fabricas destinadas a ensamble
En estos casos en los cuales no existen necesidades de
conservaci6n de maquinaria
y que la mayor parte de las labores de mantenimiento son
enfocadas a la limpieza,
conservaci6n de edificios, jardines estancias y mobiliario de
oficinas, el:
Papel del mantenimiento:
Es de Relativamente poca importancia.
2. Tipo complejo
Fabrica que alberga el equipo necesario para fabricar un
producto, contrariamente a
las de tipo basico podremos encontrar desde ollas para
fabricaci6n de productos de
Iimpieza, por ejemplo 0 una fabrica en la cual se tenga que
adaptar maquinaria a las
dimensiones del local, otro ejemplo serla que se tuviera que
instalar equipo especial,
puede ser tarea de mantenimiento construir el equipo,
instalarlo, conectarlo con los
dispositivos de entrada y salida, y proporcionar el servicio de
conservaci6n.
Lui" Gerardo Dfipartamemo
24
-
InUoducci6n aJ ;1/,antenhnicuto Industrial
Una fabrica de autom6viles es dlseriada y construida con
atenci6n especial a los
aspectos del manejo de material, ya que las partes de los
vehiculos lIegan a la
fabrica y de ella salen los coches terminados.
Es vital la coordinaci6n de las Iineas de ensamble principales
con las de
subensamble, debido a que hay cambios anuales de modele que
complican las
cosas
La responsabilidad de la tuncion de mantenimiento es muy
grande.
Puede ser que requiera un servicio de mantenimiento altamente
especializado
3. Multifabrica
Este tipo de operaci6n presenta aspectos especiales, ya que rara
vez diferentes
fabricas que pertenezcan a un mismo grupo industrial se dedican
a producir 10
mismo, normalmente se tienen diferentes giros.
En este caso el Mantenimiento debe ajustarse a cada una de las
entidades
Pero si el caso es de Fabricas con el mismo giro, tendra que
usar maquinaria muy
semejante, los procedimientos de mantenimiento se podran fijar
en base a la
experiencia y el papel de mantenimiento se determina a nivel
corporativo.
En este caso el grado de complejidad del proceso y de la
maquinaria
determinan el rango de importancia que tendra el mantenimiento
para la
organizacion en conjunto.
Gerardo Nog(/!u.m Cestrc Departamento (Ie llfietaiMecimica
25
-
tntroauccion ai Mantentmiento Industrial tnstitrnc Teenoioflteo
de Diifaog'o,
1.9.2.- CLASE DE SERVICIO
Toda fabrica requiere de servicios que forzosamente son
surninistrados del exterior
ya sea por no contar con estos servicios, 0 que resulte mas
econ6mico contratarlos
que producirlos.
a. Servicios basicos.
Energia electrica, gas, agua y alcantarillado son contratados
por la empresa a los
gobiernos 0 compariias particulares, en donde despues de
realizada la instalaci6n
rara vez debera mantenerse relaci6n de alto nivel.
EI Mantenimiento debe tener muy poco contacto con el
proveedor.
b. Servicios complejos.
Servicios contratados por las empresa, que requieren
conocimientos especiales para
instalar y controlar y que pueden influir en la comunidad,
ejemplo:
a. Eliminaci6n de interferencias de radio cuando se suelda a
alta frecuencia 0 en las
operaciones que tienden a perjudicar la recepci6n de seriales de
radio y televisi6n
en el area,
b. Disminuci6n de esparcimiento de polvos, como en molinos de
harina 0 granos,
operaci6n de trituraci6n de piedra y preparaci6n de calizas.
c. Abatimiento del humo proveniente del consumo de combustible
en calderas que
producen vapor para ciertos procedimientos, especialmente cuando
las cargas de
linea varian en forma considerable y es dificil conservar un
consumo econ6mico.
d. Consumo de grandes cantidades de energia electrica.
"Variaci6n de voltaje
D~:ra.rdc Castro Deparfarn:2rrto ;kl(Jta/~14f0c:anJc(~
26
-
tntroducciot: ai Niantenimiento Industrial
En estos casos si se tiene un contacto permanente con el
proveedor que en la
rnayorla de los casos el costa por mantenimiento es
relativamente bajo.
1.9.3.- CLASE DE EQUIPO
a. Equipo basico
Maquinas de tipos y tarnafios predeterminados cuyas partes de
repuestos pueden
adquirirse con cualquier proveedor, ejemplo:
Calentadores de espacios, en tarnano estandar.
Componentes estandar de acondicionadores de aire
Tornos tipo cataloqo, tornos revolver, fresadoras de control
manual e impulso
electrico.
Montacargas de horquilla y otros vehiculos que se encuentran en
cataloqos
Calibradores de temperatura 0 presion, 0 registros de tipo
estandar
Mantenimiento solo necesita realizar alqun ajuste a la dimension
fisica 0 la reposlclon
de piezas estandar.
EI papel de mantenimiento es directamente proporcional a la
importancia del
equipo
b. Equipo de diseflo especial
Es indispensable un buen criterio para poder predecir el tipo y
la cantidad de piezas
de repuesto que conviene tener siempre en existencia.
i.ui Gerarao ;'IlOf,fUeira Castro f)eparlilftiOnto do
Mef,elIIi'ec/i,nicd
27
-
lntrosiuccton 8f Mantenfmiento Industrial tnststuu: TeCtlOiogico
de DuriwgO
Con este tipo de equipo, normalmente, cualquier interrupci6n en
el trabajo es muy
costosa
Maquinas para fabricaci6n de hojas de afeitar
Maquinas para tratamientos medicos.
Robots
Maquinas de control numerico computarizado.
EI Mantenimiento cobra mas importancia en virtud de los
conocimientos
expertos que se necesitan
1.9.4.- CLASE DE CONOCIMIENTOS
a. Para maquinaria de tipo especial
Equipo empleado para embotellar 0 IIenar a alta velocidad
Empacado rapldo
Lineas de traslado
Instalador Debe disponer de esta maquinaria con mayor
precisi6n
Electricista Capacitado en la reparaci6n y ajuste de controles
electr6nicos
Mecanico Colocar, disponer y ajustar elementos de la mejor
manera
Los nuevos equipos reclaman los conocimientos del
especialista
28
-
tntroauccion al Mantenimionto tndustrte!
b. Operaciones especiales
Las operaciones sencillas pueden exigir un mantenimiento
complicado 0
extraordinario
Hay operaciones complejas que tal vez requieran un tipo muy
simple de
mantenimiento.
c. Para nuevos adelantos tecnicos.
Ejemplo de nuevos conocimientos:
Equipo 0 controles electronicos
Equipos de energia nuclear 0 de otra parte, que exija
habilidades y experiencia
especificos
Controladores loqlcos programables
Cada nuevo conocimiento exige un mayor grado de talento se
necesitan
ingenieros graduados 0 profesionales para desempeflar la labor
de
mantenimiento
1.10.- LUGAR DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA FAsRICA
Definitivamente el lugar que ocupa el mantenimiento dentro de
cualquier empresa
depende en primer terrnino, de la importancia que se Ie de en
este rubro y que se
tengan implementadas acciones tendientes a mejorar las
condiciones de operacion
de la maquinaria de produccion, en segundo depende tarnbien de
la cantidad de
personal dedicado a esta actividad, as! como tambien de la
preparacion del personal.
i.uts Gerardo Castro 29 Departamento M01alMoctmit>"
-
imroduccion st Mantenimiento Industrial Instituto Tecl!()!QU;CO
de DuranfjG
y Lugar del departamento de mantenimiento como centro de toma
de
decisiones
y Lugar del departamento de mantenimiento como departamento
de
operaci6n
1.10.1.- Lugar del departamento de mantenimiento como centro de
toma de
decisiones
EI temetto de la fabrica determina el numero y lugar de los
centros de toma de
decisiones en la organizaci6n.
Es por eso que el tarnano de la fabrica influye es este aspecto,
ya que pudiera tener
a una sola persona, que absorbiera la totalidad de las
decisiones tomadas sin ejercer
ninguna delegaci6n de autoridad.
Si:
Los centros son intersecciones 0 cruces de la corriente de
informaci6n.
La ubicaci6n de estes centros son determinantes en el
funcionamiento organizacional
de la ernpresa, ya que pudierarnos tener una fabrica en la cual
una sola persona
fuera la que tomara las decisiones sin ninquna delegaci6n de
autoridad, generando
con esto la centralizaci6n de informaci6n y perdiendo el flujo
de informaci6n que
normalmente se genera dentro de cualquier organizaci6n.
Como esto es necesario, veamos algunos ejemplos de 10 en un
momenta dado trae
como consecuencia el generar diferentes ubicaciones del
mantenimiento dentro de
los diferentes tarnanos de empresas.
La1s (;(:yatd'o lVoflumra Casfro Departamento de
fVlet;JlwMeca,tlic,~
30
-
introtiuccion ei Mantenimiento Industrial
Fabrica pequefla 1
DIRECTOR DE FABRICA
,Ir
,r ,Ir
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE PRODUCCION
Fig. 7 Fabrica Pequeria 1
En este caso hay tres centros de toma de decisiones por donde la
informacion
debe de fluir, el supervisor de mantenimiento se encuentra al
mismo nivel que el
de produccion, generandose un flujo de informacion agil y
rapido, en donde cada
centro tiene sus responsabilidades propias.
EI director de la fabrica se halla arriba de ambos y podra
solucionar todas las
cosas que los supervisores no pudieran abordar por
procedimientos rutinarios,
politicas, etc.
Hay cornunicacion tanto escrita como oral entre estes tres
centros por 10 que es
probable que los problemas se resuelvan sin fricciones, en donde
las prioridades
son objeto de un analisis antes de tomar una decision.
Una de las ventajas de ubicar al mismo nivel a los centros de
toma de decisiones
de mantenimiento y producci6n es la facilidad de Ilegar a un
acuerdo y
Luis G~~iAtd() iVq'ji::eira csstro DaOilrl.lf1J(U'lO til!
I1iWfi,jlM&Ci.lrHO'
31
-
tmroduccton af Mantenimiento industrial
considerarlo de rutina ya que los dos tienen en su objetivo
primordial cubrir los
objetivos de la empresa.
Fabrica Pequena 2
DIRECTOR DE FABRICA
SUPERINTENDENTE DE PRODUCCION
"
" SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE PRODUCCION
SUPERVISOR DE PRODUCCION
Fig. 8 Fabrlca Pequeria 2
En esta forma de organizaci6n se Ie da una mayor importancia a
la producci6n con
respecto al mantenimiento, ya que se generan una mayor cantidad
de centros de
toma de decisiones en el area de producci6n, resultando mas
cornplicado
precisamente en esta area.
Luis Gf~/3nl0 h'Ofl1Jeiril Castro DGPi~ri3n)ento
32
-
imroduccion af Mantenimiemo Industrial
EI mantenimiento en este caso aun cuando tenga comunicaci6n
directa con los
supervisores de producci6n no pondra lIegar a un acuerdo tan
facilrnente, como en el
ejemplo anterior ya que al tener por encima de los supervisores
al superintendente
de producci6n deberan consultar con el los casos en que se
requiera un acuerdo en
el que pudiera afectar los intereses de la producci6n.
Fabrica Pequefla 3
DIRECTOR DE FAsRICA
,.
,
Ii SUPERINTENDENTE DE II MANTENIMIENTO
,.
" SUPERINTENDENTE DE
PRODUCCION
Ir Ir ,11' II'
SUPERVISOR MANTENIMIENTO
SUPERVISOR SUPERVISOR MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
Fig. 9 Fabrica Pequeria 3
SUPERVISOR MANTENIMIENTO
Puede observarse a los departamento de mantenimiento y
producci6n que son mas
grandes y complejos, los supervisores se encuentran bajo el
mando de un
superintendente pero al tener igualdad de centros de toma de
decisiones en cada
Luis ODriudo NOfJ'liJifa Castro !){JOi2rtarHtJnto
33
-
tnttoduccion a! Mantenimiellto Industrial
una de las areas implicadas se facilita la comunicaci6n y se
genera un flujo tan
simple como el presentado en la fabrlca pequeria 1, de la figura
7.
Se puede, basado en 10 anterior mencionar que:
La dimension de la fabrica, el mimero de centros de toma de
decisiones y la importancia del mantenimiento aumentan en
proporcion directa a la magnitud produccion.
Fabrica mediana 1
VICEPRESIDENTE DE FABRICACION
,,.
DIRECTOR DE FABRICACION
, SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
Fig. 10 Fabrica Mediana 1
En ocasiones la complejidad en la organizaci6n de una empresa
marca la reducci6n
de centros de toma de decisiones al minimo necesario, ya que un
superintendente
bien preparado puede en un momento dado suplir a varios centros
y darle la
irnportancia necesaria a un departamento de mantenimiento.
t.uis G6YRrdo tlogueira Castro Dep31ranwnto de
M0talI~1&c/mict! 34
-
tntroiiuccion al Mantenimiento Industrial
Cuando no se pueda resolver un problema deben consultarlo con el
centro de toma
de decision inmediato superior, sin olvidar que cada centro
tiene su responsabilidad y
como en este caso podra el superintendente recurrir a
especialistas propios en
cualquier situacion diffcil que se Ie presente.
Fflbrica Mediana 2
VICEPRESIDENTE DE FABRICACION
~Ir
,Ir ~Ir
INGENIERO DIRECTOR DE DE FABRICA FABRICACION
~,
~r
Ir Ir SUPERINTENDENTE DE PRODUCCION
INGENIERO DE SUPERINTENDENTE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
Fig. 11 Fabrica Mediana 2
Los ingenieros de fabrics, proyectos de mantenimiento y
superintendencia de
mantenimiento constituyen un centro eficaz de toma de
decisiones, ya que las
Luis. Gerardo {,inn,' ,'p,'n Castro Depiilwment'i
35
-
fntrNiuccion st Mantenimiento Industrial tnstituto Tecr'ofogicc
de Durango,
decisiones importantes podran ser tomadas con la aprobaci6n del
director de
fabricaci6n, cuando sea el caso de afectar 0 influir en otros
departamentos.
Esta forma de organizaci6n demuestra un marcado interes en el
departamento de
mantenimiento.
Fabrica Grande
VICEPRESIDENTE DE INGENIERiA
,Ir
Ir
INGENIERiA
INGFNIFRO FN .IFFF
,Ir
Ir
INGENIERO DE FABRICA
DISENO DE PRODUCTOS
~-
INGENIERiA Y DISENO
H ADMINISTRACI6N ,Ir
DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
~ EDIFICIO DE CALDERAS Y SERVICIOS
VICEPRESIDENTE DE FABRICACION
II'
DIRECTOR GRAL. DE FABRICACION
" DIRECTOR DE FABRICACION
~ CONTROL DE
MANTENIMIENTO
Fig. 12 Fabnca Grande 0 Multifabricas
Luis Gerardo CBstfQ Departamento MetafMf'cimica
36
-
tntroduccion
-
Taller central:
Lugar de la fabrica donde se encuentran:
);0- Un grupo de personas que conforman el personal de
mantenimiento.
);0- Los equipos empleados por el grupo para lIevar a cabo las
reparaciones.
);0- Oficina del supervisor 0 jefe
);0- En ocasiones: gabinetes, herramientas especiales, reloj de
tiempo.
Personal de taller central
.:. Personal de mantenimiento que debe permanecer en el taller
central para recibir
instrucciones de trabajo.
:. Aquel trabajador de mantenimiento que para realizar algunas
de las tareas
encomendadas, tienen que desplazarse hasta el sitio en que las
desempefiaran.
Personal asignado
Q Aquel trabajador de mantenimiento establecido cerca del equipo
del cual sera
responsable de mantener en buenas condiciones de operaci6n.
Q Este tipo de trabajadores de mantenimiento pueden presentarse
al taller central al
iniciar su turno, y luego desplazarse a su area asignada, de la
cual saldra
directamente de la fabrica al termino del turno.
Es aqui donde se generan las indecisiones, siempre existlra la
pregunta: '" Se debera
contar con todos los oficios 0 especialidades en un s610 sitio?
0 ",sera mas
conveniente asignar algunas personas para que atiendan
exclusivamente una
maquina, equipo 0 area? La pregunta pues sera: '" centralizar 0
descentralizar al
personal de mantenimiento?
Luis G'!fMdo Nog(!f!ITa Castro Departamento de
Meta/~M0caflica
38
-
tmroducctoo ai Mantenimiento Industrial tnstituto T0?CfWibgiclJ
de Durango.
1.10.2.1.- Razones a favor para contar con personas destinados a
un area
a) Que haya suficiente trabajo para conservar ocupado al
personal todos los
dias.
b) Que la importancia de la unidad justifique contar con
personal de
mantenimiento designado, en cualquier momento al surgir un
problema.
c) Que el tiempo de traslado a/y del taller central se reduzca
de manera
perceptible. (A menudo hay equipo y almacenes especiales dentro
de un
area asignada).
d) Que los conocimientos especiales requeridos para el
mantenimiento de un
cierto equipo exijan de un tiempo considerable para su
aprendizaje.
e) Que el personal designado cobre mayor interes hacia el area
especifica a
que se Ie ha designado.
f) Que la persona asignada obtenga un conocimiento mas completo
del
equipo a traves de la repetici6n de la experiencia.
1.10.2.2.- Razones en contra para contar con mecenicos
destinados a un area
a) Que No exista una carga de trabajo uniforme. Esto hace que
transcurran
lapsos de ociosidad 0 menos productivos.
LUiS Gerardo Noquetr Castro Departamento de
Meta/-Meeill?icl'!
39
-
lntroduccion at Mantenirlliento Industrial tosututo THCflo!6gico
de Durango,
b) EI personal designado se torna en un hombre altamente
especializado y
debido a ello tiene menos oportunidad de ampliar sus
conocimientos con
otro equipo.
c) Hay trabajos para los cuales se necesita contar con uno 0 dos
personas
que requieren de experiencia y conocimientos diversificados; por
ejemplo,
la atenci6n de una linea de envasado necesitara varios tipos
de
conocimiento para cuidar de ella y del equipo auxiliar: conectar
tuberia,
soldar, manejar equipo elsctrico, hojalatear y hasta pintar.
d) Si de una manera regular determinados individuos son
destinados a areas
precisas en cada turno, se pierde algo de 'flexibilidad para el
despliegue de
la fuerza de mantenimiento.
e) Por 10 cornun, es mas dificil supervisar a los individuos
designados cuando
existen varias areas. Esto hace que en ocasiones la persona
requiera ser
controlado por el supervisor de producci6n del area respectiva,
10 cual rara
vez desemboca en una eficiencia maxima.
1.10.3.- Criterios para tomar la decision de donde poner el
departamento de
mantenimiento
./ Si hay suficiente trabajo, se puede tomar la decisi6n de
instalar un taller
central.
./ Si surgen problemas en un area determinada, que lIegan a
ser
permanentes, instalar un area de mantenimiento, a cargo de un
supervisor,
el cual depende del superintendente de mantenimiento.
(h:rardo Cnsin:) DCfHifi.drnDnto fVletaf..Mecanica
40
-
tntroouccion al ManWnimiento Industrial tnstituu: Tecnolooico de
Durango.
v' Si el costa por para de un equipo de la linea de producci6n
es muy
elevado, instalar un area de mantenimiento. Antes hacer una
evaluaci6n
econ6mica para justificar.
v' A mayor grado de capacidad y conocimientos especiales
requeridos para
la conservaci6n de las unidades, mas conveniente sera el
establecimiento
del area de mantenimiento como parte de la organizaci6n general
de este,
Para poder tomar decisiones sobre este aspecto es necesario
tomar en cuenta
ciertas politicas:
1) Iniciar con el concepto de taller central donde se
encuentren ubicados todos los oficios y especialidades.
2) A medida que surjan problemas mayores y se requiera la
asignaci6n pasar a este concepto.
Hay que valorar algunos aspectos cuando se tome la determinaci6n
de establecer
zonas de mantenimiento con personal designado (asignado).
1) Equipo. Cuando el tiempo de traslado desde el taller
central a la unidad 0 linea de producci6n es largo 0
cuando se requieran conocimientos de tipo especial, podra
reducirse el gasto estableciendo una zona de
mantenimiento con jefe y personal id6neo.
2) Conocimientos. Cuando sea necesario contar con
conocimientos especiales de mantenimiento para
conservar debidamente una unidad 0 linea de producci6n,
el costa del tiempo que dure suspend ida la trabajo de
producci6n sera cargado al costo de mantenimiento y por
i.uis Gerardo Nogueira Castro Departamento de Metal~Mecanica
41
-
lmroauccion a! MantenimientQ industria!
consiguiente al del producto terminado. De aqul que a
mayor grado de conocimientos, capacidad y capacitaci6n
del personal necesarios, mas facilmente se justifica el
establecimiento.
3) Ubicaci6n. A mayor distancia entre las areas de los
talleres centrales y el lugar en donde se lIeve a cabo la
reparaci6n, mas tiempo, el cual se surnara al de paro,
determina la necesidad e importancia de creaci6n de un
area de mantenimiento.
4) Carga de trabajo. La cantidad de trabajos que tienen que
realizarse en una zona es factor que debe considerarse
tarnbien en las decisiones a tomar.
En la practica se ha encontrado que no es tan simple como seguir
los pasos
anteriormente mencionados para lograr la soluci6n que pueda
realmente encajar en
una empresa en especlfico, por el contrario debera ser solo una
gUla para lograr los
objetivos, que basados en las pollticas de cada empresa podemos
encontrar.
Hay que recordar siempre que, los objetivos del mantenimiento se
encuentran
paralelamente a los de la empresa, por 10 tanto se debera hacer
un estudio total de
las condiciones de la empresa y elegir la que mejor se adapte a
las necesidades de
la misma.
Ger!:u'dQ Nn~",,,,',7. Ce-stso
DepartDm ante 42
-
tmroouccio al Mantonimiento ttuiustnel
En el mantenimiento se es eficiente si:
Desde el punta de vista de:
.:. Las operaciones
./ Si se impiden las averias.
./ Si las hay, que vuelva a poner en servicio el equipo en el
menor tiempo
posible.
:. Control de mana de obra
./ Si todo el personal trabaja en todo momento en el nivel
estandar de
esfuerzo.
./ Sin excederse en cuanto al tiempo desocupado razonable y
necesario.
./ EI tiempo desocupado es para reponer el cansancio y
satisfacer los
requerimientos personales.
:. Control de costos
./ Cuando no sobrepasa su presupuesto de materiales.
./ Cuando no sobrepasa su presupuesto de mane de obra.
:. Seguridad
./ Cuando no ocurren accidentes atribuibles a rnaquinas 0
equipo.
~ Todos los criterios deben interrelacionarse, ninguno es
aislado
Gererdo Nogueira Castro Dcoertemenu de Metal~Mecanica
43
-
imroduccion et tviantenimiento industrial
Problemas si no hay interrelaci6n
Hay ineficiencia de mantenimiento, si no hay PREVENCION de
desarreglos 0 la restauraci6n del equipo a la mayor
brevedad.
~ ~ Recordar siempre, que para cumplir mantenimiento:
No siempre la soluci6n es:
Tener gran cantidad de personal de mantenimiento para atender
las
averias, cuando hay demanda maxima.
Hacer reparaciones provisionales.
Tener material de repuesto excesivo para atender rapidarnente
cualquier emergencia
Va que podremos tener:
Personal desocupado por 10 que serla ineficiencia.
Se incrementa la inseguridad.
Ineficiencia porque se rebasa el presupuesto.
1.11.- Bienes de una empresa sujetos a Mantenimiento.
En terminos generales una empresa debe tener bien definidos los
alcances del mantenimiento industrial, en donde un buen programa de
mantenimiento debe de incluir todas las propiedades fisicas de la
empresa susceptibles de recibir mantenimiento.
Bajo esta idea todas las acciones previstas deberan ser
planeadas para lograr una
buena organizaci6n. La empresa para Ilegar a su objetivo
requiere que todos sus
bienes sean considerados bajo control de conservaci6n continua,
para, esto es
Luis Gernrdo No,:weira Castro Dffl,fHJrt-.unento
44
-
ttnroaucctoo sf Mantenirniemo tnoustnot tnstnuto Tecnofbgico de
Dut~;nf1{)
conveniente establecer una relaci6n general ( inventario ) de
las propiedades de la
empresa y asignarles una identificaci6n .
Empezando por hacer una c1asificaci6n de los bienes de la
empresa, un ejemplo de
ello podria ser:
~ Equipos
1. Herramientas.
2. Maquinas Herramientas.
3. Todo tipo de Maquinaria de Producci6n.
4. Grupos Electr6genos.
5. Unidades Automotrices
~ Instalaciones; Comprende todo 10 necesario para la
generaci6n,
control y distribuci6n de:
a) Energia Electrlca
b) Energia Hidraulica
c) Energia Mecanica
d) Energia Terrnica
e) Sistemas de distribuci6n de combustible, gas, agua, etc.
~ Edificios; Construcciones necesarias para albergar personal
0
proteger equipo, instalaciones, materiales, etc.
1) Oficinas
2) Producci6n
3) Bodegas
4) Talleres, etc.
5) Propiedades; Otros bienes fisicos de la empresa
que no estan dentro de los grupos anteriores.
a) Patios
Luis Gexnrr{o Noaueit Castro Departamento
45
-
nuroduccton al iVlantenimiemo Industrial tnsututo Tecnoloqico de
Durango,
b) Estacionamientos
c) Accesos Carreteros y ferreos, etc.
Codlflcaclon
La codificaci6n es un procedimiento que se realiza para
identificar de acuerdo a una clasificaci6n los bienes fisicos de
una empresa, cuyo objetivo es organizar y efectuar con mayor
facilidad controles de:
./ Identificaci6n
./ Localizaci6n
./ Planeaci6n
./ Mantenimiento
./ Costos, etc.
La codificaci6n de una empresa no tiene por que ser igual a
otra, puede ser utiI para
casos de datos confidenciales y el criterio general sera aplicar
el sistema mas simple
posible, y obtener la cobertura de todos los bienes de la
empresa.
Esta funci6n puede ser lIevada a cabo por diferentes rnetodos,
aqui se presenta un
ejemplo del metoda Iiteral-numerico, usando la clasificaci6n
establecida
anteriormente.
Luis G',.~nJ{{1c NOl;l1UYira CJ'sfro Departamonto df!
Me1;~i"M0Ck'lic
-
tmroauccion Nt1(-1antonimiemo Industrial InsfJiuto Tecnol6gic'o
cie f}urartfjO.
2
1
TRANSPORTES
-p -p
BODEGA DE
PRODUCTO TERMINADO
PRODUCC/ON 2
PRODUCC/ON 1
TALLER CALDERAS
BODEGA DE MATERIA PRIMA
1 2
OF/C/NAS ADM/N/STRATIVAS
ABASTEC/M/ENTO
DEAGUA 0 SUBESTAC/ON
ELECTR/CA
1 2
ESTACIONA MIEN TO
Figura de una empresa
Como Paso 1, se establece una clasi'ficaci6n y se Ie da una
nomenclatura la cual
pudiera ser:
A. EQUIPO
CLASIFICACION q B. INSTALACIONES C. EDIFICIOS
D. PROPIEDADES.
Luis G...senk: NOfj1'iHir;; Casfn:> Oepar1afl)Gnto
47
-
NOMENCLATURA q
tmsosiuccion si Mantcnimiento Industria!
01 Area de Producci6n
02 Area Administrativa
03 Bodega de materia prima
04 Bodega de producto terminado
05 Area de Mantenimiento
06 Area de Calderas
07 Subestaci6n electrica
08 Abastecirniento de agua
09 Area de Transporte
10 Estacionamiento
Como Paso 2 se debe establecer el orden que se usara en la
codificaci6n, el cual
sera:
1) Planta 0 Terreno
2) Area, Ediffclo 0 Instalaci6n
3) Maquina 0 Equipo
4) Parte del equipo 0 maquinaria
Paso 3 .- La lectura se debera hacerse identlflcandose primero
10 que este
expresado de derecha a izquierda.
Aplicaci6n del Metodo :
Se desiqnara una X para definir la planta industrial, en caso de
existir mas de una
fabrica dentro de una empresa.
Ejemplo de e/lo : Planta Norte a Sur de "La Modema".
Luis Gererdo ,'dogl:mira Castro Depurtemesno
48
-
tmroduccion atMantenimiemo tndustnet tnstituto Tecootoqic df!
!Juranpo,
No. COD/F/CAC/ON DESCR/PC/ON
1 X
2 X-01C1
3 X-01C1-01A 4 X-01C1-02A 5 X-01C1-03A
6 X-01C1-04A 7 X-01C1-01B 8 X-01C2 9 X-01Cr01A
10 X-01C2-02A 11 X-01Cr03A 12 X-01Cr04A 13 X-01Cr01B
14 X-02C
15 X-02C-01B
16 X-03C
17 X-03C-01A
18 X-04C
19 X-04C-01A
20 X-04C-02A
21 X-05C
22 X-05C-01A
23 X-05C-02A
24 X-05C-03A
25 X-05C-01B
26 X-05C-02B
Planta norte
01 Area de Produccion
Edificio 1 de Produccion Planta Norte
Equipo 1 del edificio 1 de produccion P. N.
Equipo 2 del .
Equipo 3 del .
Equipo 4 del ..
Instalacion 1 del edificio 1 de produccion P.N.
Edificio 2 de Produccion Planta Norte
Equipo 1 del edificio 2 de produccion P.N.
Equipo 2 del ..
Equipo 3 del ..
Equipo 4 del ..
Instalacion 1 del edificio 2 de producclon P.N.
02 Area Administrativa
Edificio Area Administrativa Planta Norte
Instalacion 1 del edificio administrativo P.N.
03 Bodega de materia prima
Edificio Bodega materia prima Planta Norte
Equipo1 (contra incendio) Edificio Bodega.....
04 Bodega de Producto Terminado
Edificio Bodega Producto term. Planta Norte
Equipo1 (contra incendio) Edificio Bodega .
Equipo2 (grua viajera) Edificio Bodega .
05 Area de Mantenimiento
Edificio de Area de Mantenimiento P.N.
Equipo 1 (Torno) Edificio Mantenimiento........
Equipo 2 (soldadora) Edificio .
Equipo 3 (rectificadora, etc.) Edificio ..
Instalacion 1(agua) Edificio .
Instalacion 2 ( electricidad) Edificio .
49
-
lntroduccicn 31Manteflimiento Industrial In" tituto Tecilologico
d,? Durango.
No. CODIFICACION DESCRIPCION
27 X-06C
28 X-06C-01A
29 X-06C-02A
30 X-06C-01A-01B
31 X-06C-02A-01B
32 X-06C-01A-02B
33 X-06C-02A-02B
34 X-06C-01A-03B
35 X-06C-02A-03B
36 X-07D
37 X-07D-B
38 X-07D-01A
39 X-07D-01A
40 X-08D
41 X-OBD-B
42 X-OBD-01A
43 X-OBC-02A
44 X-09D
45 X-09D-01A
46 X-09D-02A
47 X-09D-01B
4B X-09D-02B
49 X-10D
50 X-10D-01B
51 X-10D-02B
06 Area de Calderas
Edificio del area de Calderas Planta Norte
Equipo1 (caldera) del edificio .
Equipo2 (caldera) del edificio .
Instalaci6n1 (agua) del equipo1edificio ..
Instalaci6n1 (agua) del equipo1edificio ..
Instalaci6n2 (Electrico) del equipo 1 edificio ..
Instalaci6n2 (Electrico) del equipo2 edificio .
Instalaci6n3 (combustible) del equipo1 Edif ..
Instalaci6n3 (combustible) del equipo2 Edif ..
07 Subestaci6n Electrica
Propiedad Subestaci6n Planta Norte
Instalaci6n General (electrica) Subestaci6n .
Equipo1 (transformador) Subestaci6n .
Equipo2 (transformador)
Subestaci6n ..
08 Abastecimiento de Agua
Propiedad Abastecimiento de Agua P.N.
Instalaci6n General Abastecimiento
de .......
Equipo1 (bomba) Abastecimiento de.........
Equipo2 (Tanque de Almacenamiento) Abas...
09 Area de Transporte
Propiedad area de Transporte Planta Norte
Equipo1 (Autotransporte) area transporte .
Equipo1 (Autotransporte) area transporte ..
Instalaci6n1 (aire) area de
transporte .
Instalaci6n2 ( electrica) area de transporte......
10 Estacionamiento
Propiedad Estacionamiento Planta Norte
Instalaci6n 1 (tejabanes) area estacionam .
Instalaci6n 2(pavimento) area estacionam .
L.ui.,; Gerardo NOgIHHPJ C,;"fro l)epartan;ento de
MetalMee/mica
50
-
introtiuccion s! Mantenimieflto Industrial Institute
Tecnof{lgico de DWimgo,
Esto es solo un ejemplo de 10 que podria ser la codificaci6n de
una empresa de la cual se dio en base al croquis expuesto
anteriormente, pero se pudiera detallar aun mas, de acuerdo a como
la empresa 0 el departamento de mantenimiento requiriera.
Luis 51
-
Introduccion vi MVfltenimieflto industrial iastituu
ff'(rloi6gico de Durenqo.
,.
CAPITULO II
SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
Gerardo Castro DeparUW!0flto liAetalMscimica
52
-
tntroauccion
-
tntroauccion at M;mtenimiemo Industrial instituto TecnalOgica
tte Durango.
~ Peri6dico
~ Predeterminado
~ Preventivo
~ Productivo
~ Programado
~ Progresivo
~ Sistematico
~ Tecnico
~ Etc.
Provocando:
Perdida de esfuerzos a nivel mundial, pues en simposios,
congresos, seminarios,
mesas redondas, conferencias, cursos, no se habla el mismo
idioma.
Fricciones frecuentes en la fabrica entre el personal de
producci6n y el de
mantenimiento
Ya que el personal de producci6n trabaja para la elaboraci6n de
un producto y su
pensamiento esta orientado hacia lograr las metas de producci6n
establecidas con
respecto al producto que elabora. En cambio el personal de
mantenimiento trabaja
para el bienestar de las rnaquinas y su pensamiento se encuentra
enfocado hacia el
cuidado 0 preservaci6n de las mismas.
AI no estar claras en la mente del personal de mantenimiento, 10
que deben ser las
labores del mantenimiento contingente, sus acciones sobrepasan
frecuentemente los
linderos de la conservaci6n programada.
[J Esto trae como consecuencia la Elevaci6n de costos por:
1. Trabajos inapropiados de conservaci6n.
2. Tiempo de paras para efectuar reparaciones demasiados
grandes.
Luis Gererao '.""""0','" Castro Dt~"a.rf.:qtn(Jn'to
54
-
mtroauccion
-
introauccion ai Mantenirmemo industrial
EI enfoque de mantenimiento debe dirigirse hacia la continuidad
del servicio
dentro de los Iimites de calidad esperada (calidad del
servicio), la cual se obtiene a
traves de un recurso (equipo, instalaciones y/o construcciones)
y no al cuidado de
este (preservaci6n), con el objetivo de que la fabrica entregue
el producto en la
cantidad y calidad que deseamos.
De 10 anterior a continuaci6n se dan las definiciones de:
Servicio
Es la utilidad que presta un recurso para lograr la satisfacci6n
de una necesidad
humana.
Calidad del servicio
Es el grado de satisfacci6n que se logra dar a una necesidad
humana, mediante la
prestaci6n de un servicio.
Existen casos en los que, dependiendo de algunos factores, es la
consideraci6n del
tipo de mantenimiento que se aplica a las maquinas 0 equipos,
para hacer los cargos
de los costos .
:. Para identificar el tipo de mantenimiento (preventivo 0
correctivo) ya no hay
que preguntarse:
Que tipo de intervenci6n se Ie hizo a la maquina,
A que hora, 0 en que turno fue realizada la reparaci6n.
Por quien 0 por quienes.
EI monto del costa de la reparaci6n.
Lois Gerfudo C35tr~) Departams'f1iO Metal-iVJ0canic3
56
-
introduccton sf Mantenimfemo Industria! Instituto Tncnosoqico.
de Durango,
Solo hay que contestar 10 siguiente:
1. {,Que tipo y calidad de servicio espero de la rnaquina, y
cual es el nivel
inferior y superior de dicha calidad?
2. {,Estoy fuera del margen y calidad esperado?
Y observar la respuesta de la pregunta 2. Si es positiva se
trata de mantenimiento
correctivo. Si es negativa se trata de mantenimiento
preventivo.
A continuaci6n se muestra una aplicaci6n de dos equipos de
alumbrado en donde se
establece el margen de la calidad de servicio que se espera
tener y las medidas
necesarias para lograr estar dentro del margen estipulado.
Equipo
v-r-r-r-:
t.amparas de alumbrado
para un patio. 1000 W.
Vida util en promedio
3480 a 3490.
t.amparas de un quir6fano
L-~__ ~_
Tipo y calidad del servicio
esperado
Mantener el alumbrado con
larnparas fundidas en no mas
de un dia.
Mantener constante el
alumbrado en operaciones,
aunque se funda la larnpara. "-',','~.~".,-",_.,-,...,,_
..,.,,-~~
Medidas
~-
Esperar a que se fundan,
y cambiarlas
Colocar una rnaquina
redundante, otra larnpara.
Luis G(1faraO N09:J0Ir;; Castro DHpartanwnto
57
-
tntroiiuccion at Mantemmiemo Industrial
Correctiva PRESERVACION
Preventiva 2.2.- TIPOS DE CONSERVACION 00
Preventivo
MANTENIMIENTO Correctivo
Preservaci6n correctiva:
Trabajos de rehabilitaci6n que se han de desarrollar en un
recurso, cuando este se ha degenerado ha sido atacado por agentes
nocivos.
Preservaci6n preventiva:
Son los trabajos desarrollados en un recurso, a fin de evitar su
degeneraci6n, 0 que sea atacado por agentes nocivos.
2.2.1.- MANTENIMIENTO PREVENTIVa
Podemos definir al mantenimiento preventivo de la siguiente
manera:
~ Actividad humana, desarrollada en equipos, instalaciones y
construcciones, con el
fin de asegurar que la calidad del servicio que estos
proporcionan continue dentro
de los Ifmites establecidos.
oEste mantenimiento cataloga todas las labores que tengan por
finalidad
que el servicio se continue prestando dentro del margen
estipulado.
EI mantenimiento preventivo tiene como objetivo prevenir las
fallas de los equipos de
tal forma que se maximice la disponibilidad de estos.
Luis Gerardo Nogueira C,lsfro D,"parfam"mo de
Motal/'li1cciwica
58
-
introduccion al Mantcnimiento Industrial
Aquf, se pretende detectar las fal/as en su etapa inicial,
prever las fal/as antes de
que ocurran, ayudandose de conocimientos tecnicos (estadfstica).
Para que la
calidad del servicio continue dentro de los limites
establecidos.
Las actividades de mantenimiento preventivo se desarrol/an:
./ En periodos de tiempo y frecuencias predeterminados.
./ Con rnetodos, herramientas y equipo previamente
establecido.
./ Con tiempos de ejecuci6n previamente estimados.
Cuando se tiene planeado realizarlo y con la periodicidad que se
hal/a establecido
en base a las estadfsticas, si el tiempo y frecuencia se puede
establecer, el metodo a
emplear, las herramientas que se necesitaran, asl como el equipo
a utilizar y los
tiempos de ejecuci6n tarnbien pueden ser determinados con
anterioridad, 10 que
hace que todo este debidamente planeado.
Las ventajas de /levar este tipo de mantenimiento son:
1. Menor costa por horas extras de mantenimiento.
2. Menores reparaciones a gran escala.
3. Menor costa por efectos colaterales.
4. Mejores condiciones de seguridad.
5. Menor tiempo perdido por descompostura.
6. Mas eficiente
Problemas que se tienen al usar mantenimiento preventivo
1) AI momenta de decidir que vamos a iniciar un programa de
mantenimiento
preventivo, nos enfrentamos al problema de A que darle
Mantenimiento ". II
LU"s GerardD NOfji-Hnra Cesiro Departamento de
!V!oWI~Mec/mica
59
-
tmroauccton af l\1antenimiemo Industrial
Para poder definir a que equipos 0 maquinaria hay que darle
mantenimiento
preventivo se debe obtener:
.:. Informaci6n de fallas de al menos 6 meses
.:. Clasificarlos por equipos que tengan:
./ Mayor no. de fallas.
./ Causa mayor costo.
./ Mayor tiempo detenido, etc.
:. Costo por averfas (incluye reparaciones, perdida de
producci6n,
credito, etc.).
:. Costo de mantenimiento preventivo para reducir 0 eliminar la
causa
de las averfas.
La Moderna DEPARTAMENTO DE CONSERVACION Selenio 405 Orden No.
Durango, Dgo. Prioridad
Anexos ORDEN DE TRABAJO DE CONSERVACION
Trabajo a ejecutar
Vales para material Costo estimado Tiempo estimado Trabajo
realizado
Fecha: Costo real Diferencia Tiempo real Diferencia
Observaciones:
Entregue: Recibi: Responsable de ejecuci6n Responsable de
producci6n
Proyect6: VoBo. Autoriz6
Ejemplo de Orden de trabajo de conservaci6n.
L,IJi~" Gereroo NO,iwiiira CDS/to Departamento
60
-
lntroduccion sf Mantenimiento Industrial Institute>
Tecnotoqico de Durango,
La fuente de datos relativos a las actividades desarrolladas por
el personal de
ejecucion de mantenimiento, debe incluir el tipo de actividad,
su prioridad, falla 0 el
defecto encontrado y como fue reparado, duracion, los recursos
humanos y
materiales utilizados, y otros datos que permitan evaluar la
eficiencia de la actuacion
del mantenimiento y sus implicaciones con costos y
proqramacion.
Las Ordenes de Trabajo son especificas para cada empresa, en
funcion de la
actividad, orqanizaclon, cantidad y tipos de mana de obra y
equipos que posee etc.,
sin embargo, existe una serie de datos comunes en cualquier ramo
industrial 0 de
servicios, que deben estar presentes en este instrumento de
informacion, como: el
nurnero consecutivo, el tipo de la actividad de mantenimiento,
la prioridad, los
registros de historial, si los instrumentos de supervision
actuaron correctamente 0 no,
si la lntervenclon perjudico la produccion, el periodo de
indisponibilidad del equipo y
la duracion real del mantenimiento.
2) Pero luego nos encontramos con el problema de: (.cada cuando
hacerlo ?
Primeramente hay que observar cuando hacerlo; 0 como hacerlo por
ejemplo:
qFalla Falla
o Reparaci6n
Costos por para de equipo
Costo por producto perdido
Costo por efectos colaterales
(Tiempo extraordinario, mala calidad)
Costos de mana de obra
Costo de Refacciones
Costos por para de equipo
Costo por producto perdido
Costo por efectos colaterales
(Tiempo extraordinario, mala calidad)
Costos de mana de obra
Costo de Refacciones.
Anallsis de balanza para una reparacion.
i.uts Nogfuei,w Castro Dt7[.h3rtl~rnento
61
-
Introauccion s! Mantenimiento Industrial
Si sometemos a un analisis como el de la figura anterior
podremos decidir si es
factible realizar una reparaci6n de la maquinaria 0 equipo, 0 es
necesario
reemplazarla.
Programaci6n de las actividades de mantenimiento
Para programar es necesario:
./ Definir las tareas por ejecutarse
./ Disponer de un tiempo calculado para ejecuci6n(normalmente
dificil de
obtener)
AI programar tsress, e/objetivo consiste en:
Asignar tareas hasta que la suma de los tiempos de tales tareas
resulte
igual al tiempo de trabajo disponible.
EI tiempo de preparaci6n para las tareas, esta incluido dentro
del tiempo
estandar.
Para poder realizar planificar y programar el Mantenimiento. se
necesitan por 10
menos tres registros 0 salidas.
1) Ficha con la historia del equipo, para definir:
./ Operaciones a realizarse en la unidad del equipo .
./ La frecuencia de inspecci6n.
./ Indicar el estado del equipo durante inspecci6n.
./ Serialar las fechas y el personal encargado de las
inspecciones.
Luis 801
-
tntsoduccior: af Maotenimlento industrial !nsfiWW Fecnoioqict:
de Domngo.
2) Hoja de ruta y programa de mantenimiento (Boleta de
tarea)
~ Para asignaci6n de tareas (diaria, semana, mes,
trimestral,
etc.)
~ Para secuenciar las tareas a ejecutar (grupo, individual)
~ Para sacar tiempos de ruta estandar
La Moderna DEPARTAMENTO DE CONSERVACION Selenio 405 Dgo FICHA
HISTORICA DEL EQUIPO
Tarjeta No. C6digo de equipo
DCMO No. 053
Centro de costo:
14
Parte
Inspeccionada
1.- Cojinetes
Funcionando
o Parado
F
p
Frecuencia
Semestral
Anual
Fecha
2/Feb.l2001
Partes
1,4,5
2.- Alineaci6n P Semestral
3.- Escobillas P Semanal
4.- Colector P Trimestral
5.- Bobinas P Mensual
Durango,
Denominaci6n del
equipo:
Motor de C.D.
Inspecci6n
Por:
E.L6pez
Obs.
Tarjeta Hist6rica del Equipo.
LfhS G0fdrdo Desire, DopartamDll!O hietiJI-Mecanica
63
-
--------
tntroauccion al Mantenimiento Industrial
La Moderna DEPARTAMENTO DE CONSERVACION Selenio 405
Durango, Dgo Hoja de ruta de Mantenimiento
Equipo Tiempo Centro de
Operaciones Observaciones Denomlnacion estimdar(min.)
costasNo.
Cojinetes
Motor C.D. 053 Colectores
Bobinas 86 14
r--448l!iempo Total
Hoja de ruta de Mantenimiento.
Orden de tarea de mantenimiento
~ Necesaria para las tareas de emergencia, rutina 0 comunes.
~ Para los pedidos especiales de inspecci6n.
Lu(s G~nBrdo Castro Df;tp,:~rtafnf}nto lvletar"lWecanica
64
-
tntrottuccior: el Mantenimiento Industrial tnstiuno Teclwlogico
de Dllfanio,
La Moderna DEPARTAMENTO DE CONSERVACION Selenio 405
Durango, Dgo Orden de tarea de Mantenimiento
No.
Fecha Fecha Fecha Centro C6digo Equipo Cuenta Urgencia
escrita: deseada: Costos: No. No.programada: equipo:
05/sep/01 14/sep/01 14/sep/01 MOD 052 1160 Si NoI Localizaci6n
del
Motor de C.C.
Denominaci6n del equipo:
departamento:
Detenido:
Limpiar: motor y colector
Tarea por realizar:
Si D NOD Reponer escobillas y asentar
Que debe detenerse:
Maquina: 0
Departamento: 0
Requerido Aprobado Soldar Elect. Taller Tubo Carp. Pintar
Aceite
por: por: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Trabajo Realizado: Nombre: Fecha: Resumen de costos
Asignado a:
Jose Perez 14/09/2001 Trabajo hts.
Est. Real
Terminado par: Costa de mana Est. Real
de obra
Recibido par: Costa de Est. Real
materiales
Observaciones: Total
Orden de tarea de mantenimiento.
Seguimiento y control de las actividades de mantenimien to.
Una de las medidas de control mas efectiva es observar :
Luis Gerardo Noglifilra Castro Departamento de
Metal~iVJ0ctmica
65
-
ntroduccion af Mantcnimienw Industrial
1. Tiempo trabajado contra tiempo desocupado (Eficiencia)
En donde hay que "Evaluar":
Que entre mas tiempo se trabaja en mantenimiento, menos tiempo
se tiene
en operaci6n el equipo.
Si se posterga demasiado el mantenimiento, este resultara muy
caro.
Desde el punto de vista de cualquier empresa, en la que su
objetivo primordial es el
de obtener utilidades, el mantenimiento resulta ser un
impedimento para lograr las
metas de producci6n fijadas. Las labores del mantenimiento
deberan ser
encaminadas en forma paralela a los objetivos de la empresa, por
10 que, 10
anteriormente expresado en el aspecto de eficiencia reducira las
utilidades
esperadas.
EFICIENCIA Es la relaci6n que existe entre el tiempo trabajado
en el turno y el
tiempo disponible para el trabajo (8 horas al dia).
EI personal ocioso es un factor secundario que a veces hay que
sacrificar, dado
que el factor principal es tener la calidad de servicio (hay que
sacrificar costos) en
el otto ceso, se pueden acupar setvicio externa en periadas
picas.
2. Medir el rendimiento de la mana de obra (eficacia)
EI tiempo empleado en realizar los trabajos de mantenimiento
debe de ser tambien
evaluado, ya que podemos tener variaci6n en la ejecuci6n, hay
que cuidar si 10
realiza en el tiempo estandar ( tiempo promedio de realizaci6n
de una tarea de
mantenimiento), 0 se ha ganado tiempo si es que 10 han hecho mas
rapido.
Se puede considerar que el personal realiza sus labores en forma
"EFICAZ" Si se
hace en el tiempo estandar definido. Este valor se puede obtener
de:
Luis Gerardo Nomicir;; Cest: (} Departamento
66
-
tmroduccton et Mantenimlento Industrial In stituti r"cnologlc!)
de Dlitilllg0
. HoraslistandanAsiganadas . .Eficacia = ----- --.- -- - =Re n
dim iento
Horas UtilizadasEnEITrabajo
EI rendimiento se puede graficar, y este tiende a equilibrarse
conforme pasa el
tiempo.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO.
EI mantenimiento preventivo puede ser definido como una
conservaci6n planeada de
fabrica y equipo, producto de inspecciones peri6dicas para
detectar condiciones que
pudieran causar descomposturas, paros de producci6n 0 perdida en
detrimento de la
funci6n combinada con mantenimiento para controlar, eliminar 0
evitar tales
condiciones en sus primeras etapas. En otras palabras e
