interview Magazin, Ausgabe 2010 / 02

Wirtschaft / Recht Human Resource Management / Marketing

ISSN

1662-9256

9771662925000

00210

Die Bedeutung von Vorsorgever-pflichtungen für ein Unternehmen

S. 6

Raus aus der Routine und rein in den Wandel

S. 18

Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzen

S. 32

Ideenreichtum als Antriebskraft

interviewiDas Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

April / Mai 2010CHF 8.90, EUR 5.90

Logico SAFaucon 21 | CH- 2500 Biel 4 | Tel. +41 32 344 20 80 | Fax +41 32 344 20 89 | [email protected] | www.logico.ch BIEL/BIENNE | FRIBOURG | LAUSANNE | LUZERN | RAVENSBURG | ST. GALLEN

MICROSOFT DYNAMICS PARTNER

Als einer der erfolgreichsten Microsoft Dynamics Partner der Schweiz, mit Hauptsitz im zweisprachigen Biel und Standorten in Fribourg, Lausanne, Luzern, St. Gallen und im grenznahen Ravensburg, ist die Logico Gruppe der ideale Partner für Unter-nehmen, welche sowohl in der Deutschschweiz wie in der Romandie Niederlassungen betreiben. Logico wurde 1993 gegründet und beschäftigt heute rund 40 in ihren Bereichen topfite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre langjährigen Erfahrungen sind Garant für Branchenkompetenz, partnerschaftliche Kundenbeziehung, professionelles Projektmanagement und innovative ERP-Lösungen in den unterschiedlichsten Handels-, Produktions- und Dienstleistungsbranchen.

Neugierig? Mehr erfahren Sie auf www.logico.ch

ERP-Lösungen

Die Logico Gruppe - vielseitig und bilingue !

Produktions-Tools Mineralölhandel

Die Logico führt seit beinahe 20 Jahren ERP-Systeme in Handels-, Service- und Industriebetriebe ein. Heute ist sie schweizerischer Markt-führer im implementieren der Stand-ardsoftware Microsoft Dynamics NAV. Weit über 1000 Anwender in mehr als 100 Installationen zählen zu den Kunden der Logico.

Logico hat sich auf diverse Branchen spezialisiert, wodurch Sie als Kunde branchen-spezifisch optimal beraten werden:

• Handel: Import-Export, Recycling, Vertrieb, Erdölprodukte ...

• Service: Ausbildung, Finanz, In-formatik, Gesundheit, Sicherheit, Reinigung, NGO ...

• Industrie: Apparatebau, Bau, Fer-tigung, Lebensmittel, Maschinen & Tools, Medtech, Packaging, Uhren & Luxusgüter ...

Durch die langjährige Erfahrung der Logico-Programmierer in Produktions-projekten sind hocheffiziente, voll in Microsoft Dynamics NAV integrierte Tools entstanden:

• LogiAnalysis: ein parametrisier-bares, betriebswirtschaftliches Datenanalyse-Tool, welches ohne Programmierkenntnisse alle relevanten Kennzahlen (KPI) mit wenigen Klicks zur Verfügung stellt.

• LogiConfigurator: Produktekon-figurator für den Verkauf und die Produktion, um komplexe und variantenreiche Produkte anhand von Regeln und Strukturen zu erstellen.

• LogiPlanner: die offizielle Ein-bindung in Microsoft Dynamics NAV der weltweit führenden Pla-nungs- und Steuerungssoftware ‘Preactor’.

LogiPetrol, eine Entwicklung für den Mineralölhandel, ist vollumfänglich in die Standardsoftware Microsoft Dynamics NAV eingebettet. Die Hauptmodule sind:

• Brenn- und Treibstoffhandel: dank Telefonverkaufsmaske ultra-schneller Ablauf der Verkaufs-geschäfte ...

• Tankstellen: Vertragsvarianten, Tankstellenversorgung und -abrechnung, Anbindung an Kas-sensysteme ...

• Tankkarten: eigene sowie fremde Karten, Rabatte, Black- und Whitelist ...

• Schmierstoffhandel: Produkt- und Gebindeverwaltung, indivi-duelle Preislisten ...

• Tankrevision: Gesamtlösung für Revision und Reinigung von Privat- und Industrieanlagen ...

Liebe LeserinnenLiebe Leser

Kaum ist die Finanzkrise mehr oder weniger überwun-den, kommt das Thema Bankenregulierung wieder auf den Plan der politischen Agenda. Selbst drei

Jahre nach dem Ausbruch der Finanzkrise wird noch fleissig über Lösungsvorschläge diskutiert.

US-Präsident Barack Obama stellte kürzlich eine Reihe von Reglementierungsvorschlägen vor, welche die internationa-le Debatte beeinflussen – auch jene der Schweiz. Obamas Anliegen ist es vor allem, grosse Finanzinstitute wieder zu Banken zu machen. Es sollen dabei die Grösse der Banken beschränkt und die klassischen Sparten wieder vom Invest-mentbanking getrennt werden. Eine Bank kann Risiken zwar auf eigene Rechnung eingehen, jedoch gilt es zu verhindern, dass sie das gesamte Finanzsystem ins Straucheln bringt. Und je grösser eine Bank ist, desto schwieriger ist es, das Finanzsystem nicht zu gefährden.

Gerade die Schweiz mit ihren beiden Bankenriesen UBS und Credit Suisse befindet sich nun in einer heiklen Situati-on. War es nicht die UBS, durch die das Land an einer Krise vorbeigeschlittert ist? Doch nach langer Zeit gibt es wieder positive Nachrichten: Die UBS schreibt wieder schwarze Zahlen. Wenngleich ein Verlust in Milliardenhöhe aus dem letzten Jahr resultiert, so ist doch das letzte Quartal 2009 wieder in der Gewinnzone. Und es waren das Investment-banking und das Vermögensverwaltungsgeschäft für reiche und institutionelle Kunden, die wieder für schwarze Zahlen gesorgt haben.

Aber welche Auswirkungen wird nun das Kreuzfeuer um das Bankengeheimnis haben? Wie wird sich die Schweiz gegenüber Deutschland behaupten können und welche Auswirkungen wird die aktuelle Debatte für den Finanzplatz der Schweiz haben? Einbrüche im Finanzsektor werden sich wiederum auf die Wirtschaft auswirken und diese eventuell wieder vom derzeitigen Erholungskurs abtreiben.

Es scheint ein Auf und Ab zu geben. Nichts ist wirklich vor-hersehbar. Kaum scheint die eine Krise überwunden zu sein, kommt schon das nächste Hindernis auf uns zu, das es zu überwinden gilt. Aber wir dürfen uns nicht entmutigen las-sen. In den letzten Jahren haben wir in der Schweiz gelernt, wie Krisen überwunden werden und wie Unternehmen einer

schlecht florierenden Wirtschaft stand halten. Es gilt, auf langfristige Ziele hinzuarbeiten und kurzfristige Einbrüche gemeinsam zu überwinden. Stärken Sie Ihre Unternehmens-kultur und blicken Sie mit vereinten Kräften nach vorne.

Lassen Sie sich beim Lesen der interessanten und hilfreichen Artikel inspirieren und setzen Sie Ihre neuen Erkenntnisse im Unternehmensalltag um.

ChefredaktorAdriano Sibilia

Editorial

Logico SAFaucon 21 | CH- 2500 Biel 4 | Tel. +41 32 344 20 80 | Fax +41 32 344 20 89 | [email protected] | www.logico.ch BIEL/BIENNE | FRIBOURG | LAUSANNE | LUZERN | RAVENSBURG | ST. GALLEN

MICROSOFT DYNAMICS PARTNER

Als einer der erfolgreichsten Microsoft Dynamics Partner der Schweiz, mit Hauptsitz im zweisprachigen Biel und Standorten in Fribourg, Lausanne, Luzern, St. Gallen und im grenznahen Ravensburg, ist die Logico Gruppe der ideale Partner für Unter-nehmen, welche sowohl in der Deutschschweiz wie in der Romandie Niederlassungen betreiben. Logico wurde 1993 gegründet und beschäftigt heute rund 40 in ihren Bereichen topfite Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihre langjährigen Erfahrungen sind Garant für Branchenkompetenz, partnerschaftliche Kundenbeziehung, professionelles Projektmanagement und innovative ERP-Lösungen in den unterschiedlichsten Handels-, Produktions- und Dienstleistungsbranchen.

Neugierig? Mehr erfahren Sie auf www.logico.ch

ERP-Lösungen

Die Logico Gruppe - vielseitig und bilingue !

Produktions-Tools Mineralölhandel

Die Logico führt seit beinahe 20 Jahren ERP-Systeme in Handels-, Service- und Industriebetriebe ein. Heute ist sie schweizerischer Markt-führer im implementieren der Stand-ardsoftware Microsoft Dynamics NAV. Weit über 1000 Anwender in mehr als 100 Installationen zählen zu den Kunden der Logico.

Logico hat sich auf diverse Branchen spezialisiert, wodurch Sie als Kunde branchen-spezifisch optimal beraten werden:

• Handel: Import-Export, Recycling, Vertrieb, Erdölprodukte ...

• Service: Ausbildung, Finanz, In-formatik, Gesundheit, Sicherheit, Reinigung, NGO ...

• Industrie: Apparatebau, Bau, Fer-tigung, Lebensmittel, Maschinen & Tools, Medtech, Packaging, Uhren & Luxusgüter ...

Durch die langjährige Erfahrung der Logico-Programmierer in Produktions-projekten sind hocheffiziente, voll in Microsoft Dynamics NAV integrierte Tools entstanden:

• LogiAnalysis: ein parametrisier-bares, betriebswirtschaftliches Datenanalyse-Tool, welches ohne Programmierkenntnisse alle relevanten Kennzahlen (KPI) mit wenigen Klicks zur Verfügung stellt.

• LogiConfigurator: Produktekon-figurator für den Verkauf und die Produktion, um komplexe und variantenreiche Produkte anhand von Regeln und Strukturen zu erstellen.

• LogiPlanner: die offizielle Ein-bindung in Microsoft Dynamics NAV der weltweit führenden Pla-nungs- und Steuerungssoftware ‘Preactor’.

LogiPetrol, eine Entwicklung für den Mineralölhandel, ist vollumfänglich in die Standardsoftware Microsoft Dynamics NAV eingebettet. Die Hauptmodule sind:

• Brenn- und Treibstoffhandel: dank Telefonverkaufsmaske ultra-schneller Ablauf der Verkaufs-geschäfte ...

• Tankstellen: Vertragsvarianten, Tankstellenversorgung und -abrechnung, Anbindung an Kas-sensysteme ...

• Tankkarten: eigene sowie fremde Karten, Rabatte, Black- und Whitelist ...

• Schmierstoffhandel: Produkt- und Gebindeverwaltung, indivi-duelle Preislisten ...

• Tankrevision: Gesamtlösung für Revision und Reinigung von Privat- und Industrieanlagen ...

i

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 2010 3

inhaltHuman Resource

18Routinen – sie erleichtern uns den Alltag und lassen einiges ohne Überlegen einfach passie-ren. Aber Routinen können uns auch in einen Tiefschlaf verfallen lassen, so dass wir nicht mehr merken, was um uns herum geschieht. Sie blockieren einen möglichen Wandel und lassen die Welt an uns vorbeiziehen. Damit dies nicht passiert, müssen wir lernen, alte von nützlichen Rou-tinen zu unterscheiden. Wie wir aus der Routine und rein in den Wandel kommen, zeigt uns Men-tor und Coach Theo H. Koch.

Inhaltsverzeichnis

Wirtschaft / Recht

6Jedes Unternehmen hat Ver-pflichtungen bezüglich der beruflichen Vorsorge seiner Mitarbeitenden. Die Versi-cherten sind in der Schweiz im Hinblick auf einen Mindestlohn, verschiedene Arten von Renten und Freizügigkeitsleistungen versichert und haben Ansprüche auf verschiedene Leistungen. Doch was bedeuten diese Vorsorgeverpflichtungen für ein Unternehmen? Was versteht sich unter Überdeckung und Unter-deckung? Dies erklärt Dr. Daniel Suter von PricewaterhouseCoo-pers und veranschaulicht es am Fallbeispiel KMU.

Management / Marketing

32Marketingmassnahmen sind für ein Unternehmen das A und O. Ohne wirksames Marketing lassen sich Produkte nicht verkaufen. Dabei muss die Ge-samtstrategie stimmig und die einzelnen Elemente aufeinander abgestimmt sein. Aber wie lässt sich mit geeigneten Massnah-men in den Entscheidungspro-zess eines Kunden eingreifen? Und wie kann man sich erfolg-reich gegen seine Konkurrenten durchsetzen? Marketingexpertin Caroline Villiger erklärt die Mar-ketinghebel und zeigt, wie sie sich effizient und systematisch einsetzen lassen.

interviewii

interview Magazin, Ausgabe April / Mai 20104

Editorial ........................................................................... 3

Wirtschaft / RechtDie Bedeutung von Vorsorgeverpflichtungen

für ein Unternehmen .......................................................................6

Sind Anleger auf Wahrsager angewiesen? ...................................10

Human ResourceBehandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht –

nur so bleiben Sie ein fairer Chef ..................................................12

Kündigung mit Outplacement – auch für KMU finanzierbar .........16

Raus aus der Routine und rein in den Wandel ............................. 18

Der Weg zur Spitzenklasse im Trennungsmanagement ................22

Management / MarketingWie Sie das Empfehlungsmarketing steuern

und messbar machen ....................................................................24

Professionelles Krisenmanagement –

Teil der Unternehmensstrategie ....................................................28

Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzen .............32

Simplicity – Strategien zur Einfachheit ..........................................36

Die Pille für den Erfolg!? –

Oder gibt es ein Rezept für den erfolgreichen Verkauf? ..............38

Das Geheimnis des Erfolgs ...........................................................40

Immer die perfekten Karten in der Hand ......................................42

4 – Mast Schooner für 80 Passagiere ............................................44

IT / TechnikMangelnde Informationsqualität erschwert die

zielorientierte Steuerung ...............................................................46

Microsoft Dynamics NAV als erfolgreiche ERP-Software

auf dem Markt ...............................................................................48

TOM bei Emch+Berger Bern ........................................................50

Dream Team für die digitale Poststelle .........................................53

Dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15% bis 50% ......54

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung ...................55

Nahtlos angepasste ECM-Lösung .................................................56

GesundheitSitz- Marathon in der Bürowelt .....................................................58

Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr Unternehmen .................60

Fit im Job – Gesundheitsförderung als festes Element im modernen HR-Management .........................................................62

Die Quelle für mehr Motivation ....................................................64

Seminare / CoachingKann Coaching so einfach sein? ....................................................66

Medientipps .................................................................. 68

Abo / Impressum ........................................................... 70

Gesundheit

62Unternehmen, die im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen, brauchen leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter. In der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts wird die Gesundheit der Mitarbeiter zunehmend als Produktionsfaktor an Bedeutung gewinnen. So ist in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung der Europäischen Union zu lesen: «Gesunde, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Unternehmen.»

Inhaltsverzeichnis i


Die Bedeutung von Vorsorgeverpflichtungen für ein UnternehmenAls Vorsorgeverpflichtungen werden die für die berufliche Vorsorge von Mitarbeitenden eingegangenen Verpflichtungen eines Unternehmens bezeichnet. Die Finanzverantwortlichen müssen dabei genau wissen, um was es sich im Einzelnen handelt und welche Überlegungen sie hierzu anstellen können.

Wirtschaft / Rechti


In der Schweiz sind alle Mitarbeitenden mit einem gewissen Mindestlohn gegen die Risiken Alter, Invalidität und Tod ver-sichert. Die Versicherten haben Anspruch auf Alters-, Witwen-, Waisen- und Invali-ditätsrenten sowie Freizügigkeitsleistun-gen. Zur Finanzierung dieser Leistungen bezahlen sowohl das Unternehmen (als Arbeitgeber) als auch die Arbeitnehmen-den Beiträge an eine Personalvorsorge-einrichtung (Pensionskasse, Versicherung oder autonome Sammelstiftung). Diese legt die Beiträge am Kapitalmarkt an, mit dem Ziel, Kapitalerträge zu erwirt-schaften, um die zugesagten Leistungen der Versicherten aus den Erträgen und dem Vermögen der Vorsorgeeinrichtung erfüllen zu können (Kapitaldeckungsver-fahren). Personalvorsorgeeinrichtungen erstellen ihre Jahresrechnung nach dem Rechnungslegungsstandard Swiss GAAP FER 26. Dieser erlaubt aufgrund der Lang-fristigkeit der Vorsorgezielsetzung die Bildung von Wertschwankungsreserven, die – bis zu einem gewissen Grad – für die Glättung der Auswirkungen von Ka-pitalmarktschwankungen des Vermögens der Personalvorsorgeeinrichtung sorgen.

Korrekturpflicht

Sofern eine Vorsorgeeinrichtung keine ausreichenden Vermögenserträge erzielt oder mehr Leistungen als geplant ent-richten muss, kann es zu einer Situation kommen, in der die Verpflichtungen nicht mehr durch die Vermögenswerte gedeckt sind (Unterdeckung). Gemäss Bundesge-setz über die betriebliche Alters-, Hinter-lassenen- und Invalidenvorsorge (BVG) hat die Vorsorgeeinrichtung selbst die Pflicht, korrigierend einzugreifen. Sollten die Massnahmen nicht zum Ziel führen, ist es erlaubt, von den Mitarbeitenden und dem Arbeitgeber Zusatzbeiträge zur Sanierung der Pensionskasse einzufor-dern. Solche Beiträge werden nicht den individuellen Konten der Mitarbeitenden zugeordnet, sondern dienen ausschliess-lich dazu, das finanzielle Gleichgewicht zwischen den Verpflichtungen und den Vermögenswerten herzustellen.

Bei der Erstellung eines Jahres- oder Zwischenabschlusses des Arbeitgeber-unternehmens ist zu überprüfen, ob mit dem Bezahlen der Arbeitgeberbeiträge an die Vorsorgeeinrichtung alle Pflichten des Unternehmens als erfüllt betrachtet

werden können. Dazu ist eine Einschät-zung der finanziellen Lage der Vorsor-geeinrichtung notwendig, die häufig auf Basis eines kürzlich erstellten Jahres- oder Zwischenabschlusses abgegeben werden kann.

Fallvarianten

Es sind grundsätzlich drei Fälle zu unterscheiden:

Fall 1: UnterdeckungDie Vorsorgeeinrichtung weist – nach

Auflösen aller Wertschwankungsreserven – nicht mehr genügend Vermögenswerte aus, um die Verpflichtungen bezahlen zu können.

Fall 2: ÜberdeckungDie Vorsorgeeinrichtung weist – nach

Bildung der Zielgrösse der Wertschwan-kungsreserven – mehr Vermögenswerte aus als benötigt werden, um die Verpflich-tungen bezahlen zu können.

Fall 3: keine Unter- oder ÜberdeckungDie Vorsorgeeinrichtung weist genügend

Vermögenswerte aus, um die Verpflich-tungen bezahlen zu können. Sofern ein Ertragsüberschuss besteht, sind die Wert-schwankungsreserven weiter zu bilden und beim Vorliegen eines Aufwandüberschus-ses ist diese (teilweise) aufzulösen.

Unterdeckung

Für den ersten Fall muss beim Erstellen des Abschlusses des Arbeitgeberunter-nehmens überlegt werden, ob die Unter-deckung (teilweise) über die Erhebung von Sanierungsbeiträgen zu Lasten des Arbeitgebers behoben wird. Sollte bereits ein entsprechender Entscheid des verant-wortlichen Gremiums der Vorsorgeeinrich-tung vorliegen, muss der einzusetzende Betrag bestimmt werden. Unter diesen Voraussetzungen ist eine Verpflichtung im Abschluss des Arbeitgeberunternehmens zu erfassen. Solange noch kein Entscheid gefällt wurde, obliegt es der Einschätzung der Verantwortlichen des Unternehmens, ob eine Rückstellung erfasst wird oder nicht. Dabei muss die Wahrscheinlichkeit der Entscheidung für eine Sanierung und die Höhe der Unterdeckung berücksich-tigt werden. Gegebenenfalls, also min-destens wenn die Wahrscheinlichkeit über 50 % liegt, ist der Betrag zu schätzen. Smart gespart – mit

Reka-Checks und Reka-Card.

* Max. Bezugsmöglichkeiten für Unternehmen CHF 3’000.– mit 20% Rabatt oder CHF 500.– mit 100% Rabatt (vgl. Wegleitung zum Ausfüllen des neuen Lohn ausweises, Ziffer III «Nicht zu deklarierende Leistungen»).

«Reka-Geld ist eine faire Lohnneben leistung. Vom Lernenden bis zum Mitglied der Direktion erhält jeder gleich viel».*

Nadine Gembler,Leiterin Personal/Ausbildung national, Coop

Besuchen Sie uns an der

Personal Swiss 2010

Stand F 06, Halle 5

Gratistickets: www.reka-geld.ch

1769_Gembler_Interview_55x259_4c_d_spez.indd 1 18.03.10 11:14


Überdeckung

Im zweiten Fall geht es zuerst um die Frage, ob es für das Unternehmen mög-lich ist, von dieser Überdeckung durch Reduktion von Arbeitgeberbeiträgen in künftigen Jahren zu profitieren. Danach muss das Unternehmen entscheiden, ob es von dieser Möglichkeit auch Gebrauch machen möchte. Nach Swiss GAAP FER kann, im Gegensatz zur handelsrechtli-chen Jahresrechnung, für einen solchen wirtschaftlichen Nutzen ein Vermögens-wert erfasst werden.

Der dritte Fall hat für das Unterneh-men keine Konsequenzen, da es weder möglich ist, Beitragsreduktionen durch-zusetzen, noch nötig ist, der Vorsorge-einrichtung ausserordentliche Beiträge zuzuführen.

KMU als Beispiel

Zur Illustration der Vorgehensweise dient eine autonome Vorsorge-einrichtung eines mittelstän-dischen Unternehmens mit

400 Mitarbeitenden und 500 Rentnern. Die Deckungskapitalien betragen 60 Millionen CHF für die Mitarbeitenden und 120 Millionen CHF für die Rentner. Die Beiträge belaufen sich auf insgesamt 4 Millionen CHF. Aufgrund von Verlus-ten in den Kapitalanlagen musste die Wertschwankungsreserve im Jahr 2009 vollständig aufgelöst und eine Unterde-ckung von 20 Millionen CHF ausgewie-sen werden. Diese beträgt rund 11 % (20 Millionen CHF im Verhältnis zu 180 Mil-lionen CHF). Gemäss den „Weisungen über Massnahmen zur Behebung von Unterdeckungen in der beruflichen Vor-sorge“ des Bundesamtes für Sozialversi-cherungen vom 27. Oktober 2004 wird von einer erheblichen Unterdeckung ge-sprochen, wenn die Deckungslücke mehr als 10 % beträgt. Aus diesem Grund ent-scheidet das für die Vorsorgeeinrichtung verantwortliche Gremium, Massnahmen zur Beseitigung der Unterdeckung zu

ergreifen. Die Verzinsung für die Al-

terskonten wird auf das gesetzliche Mi-nimum zurückgeführt und die Beiträge werden für die nächsten fünf Jahre von vier Millionen CHF auf fünf Millionen CHF erhöht.

Im Jahresabschluss des Unterneh-mens muss aufgrund dieser Fakten eine Rückstellung erfasst werden. Es besteht eine Sanierungsverpflichtung, die wahrscheinlich bezahlt werden muss und deren Höhe verlässlich bestimmt werden kann. Die bisherigen gesamten Beiträge von vier Millionen CHF wurden je zur Hälfte von den Mitarbeitenden und vom Unternehmen bezahlt. In den meisten Fällen wird für Sanierungsbeträ-ge derselbe Verteilschlüssel verwendet. Deshalb wird das Arbeitgeberunterneh-men in den nächsten fünf Jahren je eine halbe Million Franken Sanierungsbei-trag leisten müssen. Der Gesamtbetrag von 2.5 Millionen CHF (fünf Jahre zu je 0.5 Millionen CHF), allenfalls abzüglich Diskontierung, ist im Jahre 2009 voll-ständig zurück zu stellen. Das Unterneh-men weist deshalb für das Geschäftsjahr 2009 einen Aufwand aus Personalvor-sorge in Höhe von 4.5 Millionen CHF aus, nämlich die ordentlichen Arbeit-geberbeiträge von zwei Millionen CHF

zuzüglich der Rückstellung von 2.5 Millionen CHF. Im Geschäftsjahr

2010 zahlt das Unternehmen ordentliche Beiträge und

Sanierungsbeiträge von insgesamt

Wirtschaft / Rechti


In der charmanten Landschaft zwischen Deutschschweiz und Romandie, mitten in einem ruhigen Park, liegt das Cen-tre Loewenberg. Durch das vielfältige Raumangebot bietet das Tagungszent-rum für die verschiedensten Anlässe den idealen Rahmen und ist so individuell wie Ihr Vorhaben.

Ganzjährig geöffnetSommerpause : 17.07.2010 – 01.08.2010

Direkter Bahnanschluss, Haltestelle Munte-lier-Löwenberg. Gratis 138 Parkplätze bei der Einfahrt zum verkehrsfreien Gelände.

192 rauchfreie Einzelzimmer mit Du-sche/WC, Haartrockner, TV mit Radio und Wecker.

30 lichtdurchflutete und zeitgemäss eingerichtete Tagungsräume für 8 bis 300 Personen. Modernste Einrichtung für audiovisuelle Kommunikation.

Ob kleiner Snack, leichtes Menu oder gediegenes Festbankett: Im Restaurant des Centre Loewenberg ist das Essen immer natürlich, frisch und lecker. Das Restaurant bietet Platz für 300 Gäste, die sich im Self-Service verpflegen oder auf Wunsch bedient werden.

Alle Gebäude rauchfrei.

KontaktDr. Daniel Suter

dipl. Wirtschaftsprüfer und Partner Wirtschaftsprüfung

PricewaterhouseCoopers AG

St. Jakobs-Strasse 25

CH-4002 Basel

Tel. +41 (0)58 792 51 00

[email protected]

www.pwc.ch

2.5 Millionen CHF. In der Erfolgsrech-nung werden zwei Millionen CHF ausge-wiesen und die Rückstellung kann um 0.5 Millionen CHF vermindert werden. Ende 2010 muss erneut überprüft werden, ob die verbliebene Rückstellung von zwei Millionen CHF noch notwendig ist.

Reservenbildung

Ebenfalls im Zusammenhang mit der beruflichen Vorsorge ist es für ein Unter-nehmen möglich, eine Arbeitgeberbei-tragsreserve zu bilden. Dabei handelt es sich um eine Vorauszahlung von Beiträ-gen an die Personalvorsorgeeinrichtung. Das Ziel ist, in späteren Zeiten anstelle von Beitragszahlungen die Arbeitge-berbeitragsreserve abzubauen. Dies ist vor allem steuerlich interessant, weil mit dieser Massnahme die Steuerbelastung in die Zukunft verschoben werden kann. In der handelsrechtlichen Jahresrechnung wird diese Vorauszahlung deshalb als Personalaufwand erfasst (es wäre auch erlaubt, sie als Vermögenswert auszuwei-sen – dann könnte aber der Steuervorteil nicht geltend gemacht werden). In der

Regel akzeptieren Steuerverwaltungen solche Zahlungen im Ausmass des Fünffa-chen des jährlichen Arbeitgeberbeitrags. Die Arbeitgeberbeitragsreserve steht dem Arbeitgeber insofern zur Verfü-gung, als er bestimmen kann, wann sie wieder verwendet wird. Im Falle einer Unterdeckung kann die Arbeitgeberbei-tragsreserve einem Verwendungsverzicht unterstellt werden. In der Swiss GAAP FER Jahresrechnung muss die Arbeitge-berbeitragsreserve im Sinne einer Vor-auszahlung als langfristige Finanzanlage erfasst werden. Erst deren Reduktion anstelle einer Beitragszahlung oder auf-grund eines Verwendungsverzichts wird erfolgswirksam erfasst.

In der Bilanz werden Verpflichtungen für in der Zukunft zu leistende Sanie-rungsbeiträge oder Vermögenswerte für künftige Beiträge ohne Geldabfluss erfasst. In der Erfolgsrechnung wird im Personalaufwand neben dem Ar-beitgeberbeitrag die Veränderung der Verpflichtungen oder allfälliger Vermö-genswerte ausgewiesen.

Wirtschaft / Recht i


Wirtschaft / Recht

Sind Anleger auf Wahrsager angewiesen?

Wenn man sich in letzter Zeit die Kom-mentare der Börsenzeitschriften betrach-tet, bekommt man manchmal das Gefühl, es sei ein Glaubenskrieg zwischen Bullen und Bären entbrannt. Doch was soll das? Wer Recht hat, das wird man dann an der Börse schon sehen. Deshalb ist es müssig, sich zu streiten. Im Grunde ist es ja ganz einfach. Jeder, der mit Aktien handeln will, muss sich entscheiden, welchen In-dikatoren er trauen will. Langfristig orien-tierte Anleger verweisen mit Recht auf die niedrige Bewertung europäischer Aktien, der Mangel an anderen Anlagemöglich-keiten und die weltweit hohe Liquidität an den Kapitalmärkten.

Derzeit drohen zwei Gefahren, die gleichzeitig bekämpft werden müssen. Das sieht jedenfalls der Chef der US-Zentralbank, Ben Bernanke, so, weshalb seine Äusserungen zeitweilig auch so widersprüchlich klingen:

1. Inflation, bedingt durch die hem-mungslose Geldmengen-Auswei-tung der USA zu Zeiten seines Vorgängers Alan Greenspan.

2. Neue Rezession, also Schrumpfung des Sozialprodukts.

Die meisten Kommentatoren halten in-zwischen die Inflationsgefahr für grösser. Das US-Wachstum im 4.Quartal 2009 (+5,7%) und die letzten Auftragseingänge brachten starke Zahlen. In Deutschland gingen nicht so viele Arbeitsplätze ver-loren wie erwartet. Andererseits meldete der IFO-Geschäftsklima-Index im Februar erstmals wieder einen Rückgang. Auch gab es Kursverluste aufgrund von Be-fürchtungen, das Konjunkturklima könne sich weltweit abschwächen und die Ar-beitslosigkeit weiter steigen.

Unsicherheit liegt offenbar im Zuge der Zeit, so dass Anleger und selbst angese-

hene Wirtschaftsmagazine immer wieder auf die Hilfe von Astrologen setzen, als ob die Zukunft in den Sternen stehe.

„Astro-Börsenbriefe“ gibt es ja bereits, und sie scheinen immer zahlreicher zu werden. Ist es ja schon seltsam genug, dass gelernte Betriebs- und Volkswirte nicht mehr die inneren Werte von Unter-nehmen analysieren, sondern nur noch danach fragen, ob Trendlinien von Bör-senkursen intakt sind. Das Anlegerverhal-ten ist ja auch bequemer und schneller zu ermitteln als die Lage einer Firma! Selbst Top-Manager trauen sich (trotz ihrer Millionen-Gehälter) ohne die Hilfe von ausserbetrieblichen Beratungsdiensten und sogar von Sterndeutern offenbar nichts mehr zu. Jedenfalls war dies vor einigen Jahren in der Wirtschaftswoche zu lesen: „Immer häufiger holen Manager bei wichtigen Entscheidungen den Rat von Sterndeutern ein.“

Steigen die Kurse 2010 nun also stark oder nur leicht oder fallen sie, stark oder leicht?Ich kann mich nicht erinnern, dass die Erwartungen zu Beginn eines neuen Jahres so unterschiedlich waren wie diesmal. In der Regel war es so, dass es eine dominierende Meinung gab, wohin sich die Aktienkurse bewegen würden. Die war noch stark geprägt von der Erfahrung des abgelaufenen Jahres und war meistens falsch. Als Beispiel nenne ich die Euphorie Anfang 2000, den leichten Optimismus Anfang 2008 oder den starken Pessimismus Anfang 2003 und Anfang 2009.

i


KontaktUwe Lang

SWISSINVESTRedaktion Börsensignale

Institut für angewandte Finanzmarktanalysen

Hertensteinstrasse 77

CH-6353 Luzern-Weggis

Tel. +41 (0)41 360 57 15

Fax +41 (0)41 360 57 81

[email protected]

www.boersensignale.ch

Im September des vergangenen Jahres sollte nach Meinung des Astrologen Ro-bert Müntefering (nicht zu verwechseln mit dem deutschen SPD-Politiker) ein Drama auf die Börsen zukommen, ein Finanzcrash, „nur mindestens um eine Dimension grösser als die Lehman-Pleite und damit systembedrohender. Die Aus-wirkungen werden so dramatisch sein, dass es natürlich ein Überschwappen in andere Bereiche geben wird.“

Der Grund sei eine Saturn-Uranus-Kon-stellation. Es werde aber noch nicht zu einem totalen Kollaps kommen, sondern erst weitere Dramen im November 2009, im Sommer 2010, und dann endgültig im Frühjahr 2011.

Ich nehme an, nachdem sich der Sep-tember und November als absolute Fehl-prognose herausgestellt haben, werden Ihnen die noch bevorstehenden Daten auch kein Kopfzerbrechen machen. Oder doch? Jedenfalls bin ich recht erstaunt, wie es die Astrologen immer wieder schaffen, in seriösen Magazinen zwischen fundierten Analysen Platz zu finden.

Ich halte Astrologie auch auf das menschliche Individuum bezogen für eine sehr fragwürdige Sache. Wenn aber Astrologen, wie 2007 geschehen, dann auch noch versuchen, aus der Geburts-stunde des DAX (1.7.88) Hinweise für den weiteren Verlauf oder gar heutigen Verlauf der Kurse herauslesen zu können, dann ist das schon der Gipfel! Was hat die Gründung des DAX mit den Aktien-kursen der in ihm enthaltenen Unterneh-men zu tun? Wenn er statt des DAX einen beliebigen anderen Index nimmt, zum Beispiel den FAZ-Index, dann kommt er wohl zu ganz anderen Ergebnissen für den weiteren Kursverlauf? Andere Ast-rologen gehen daher lieber so vor, dass sie mit den Geburtsstunden einzelner Unternehmen rechnen. Aber auch das halte ich für Unfug.

Und dies geschieht in einer Zeit, in der angeblich alles planbar, vorhersehbar und machbar ist! Doch die Kompliziert-heit wirtschaftlicher Daten und Vorgänge scheint viele Menschen doch zu überfor-dern. Da wurde im Januar und Februar zum Teil hastig und kopflos verkauft. Dabei sind wichtige Indizes wie etwa der SMI und der DAX erst am Anfang einer

Erholung von ihren Kursstürzen der Jah-re 2009/2010. Kaum gibt es nach einem vorläufigen Anstieg Konsolidierungsfor-mationen, lassen sich sofort wieder viele Anleger total verunsichern, verkaufen panikartig und fragen nach Wahrsagern.

Es wäre schön, wenn sich die sogenann-ten Finanz-Astrologen mal für einen Zeit-raum von mindestens drei Jahren stellen, und auf Grund von Astrosignalen (nicht aufgrund anderer Indikatoren!) im Voraus klare Ausstiegs- und Einstiegspunkte für irgendeinen Index benennen.

Dann könnte man sehen, ob sie besser oder schlechter als ein Daueranleger abgeschnitten hätten. Eine solche Stu-die ist mir bisher nicht bekannt, gibt es wohl auch nicht, sonst wäre sie längst veröffentlicht.

„Vorhersehen“ kann man an der Börse überhaupt nichts. Man kann nur die Lage analysieren und sich immer wieder fragen, ob nach allen bisherigen Erfahrungen in der aktuellen Börsenlage für längere Zeit die Hausse- oder die Baissekräfte über-wiegen werden. Nach wie vor bin ich der Meinung, dass die meisten Anzeichen für eine weitere „mittelfristige“ Erholung der meisten Aktien (=Zeitraum 6-18 Mo-nate) sprechen.

Inserat Faites vos Jeux / AGM AGMÜLLERgeschnitten: 55 x 259 mmCMYK, Euroscale coated www.mayersnet.ch/01.2010

AGM AGMÜLLERCH-8212 Neuhausen am RheinfallTelefon 052 674 03 30 Telefax 052 674 03 [email protected] | www.agm.chFreigestellte Bilder auf:http://picasaweb.google.com/produktebilder

The better way to play!

Faites vos jeux...

...mit in

divid

uellen

Jokerkarten


Human Resource

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter ungerecht – nur so bleiben Sie ein fairer ChefAlltag in Unternehmen. Zu viele Mitarbeiter halten Termine und Vereinbarungen nicht ein, sind leistungsschwach und verdienen damit nicht ihr Gehalt. Das ist leicht abzustellen, denn es sind nur zwei Arten von Mitarbeitern zu unterscheiden: Führungsbedürftige und Eigenverantwortliche. Entsprechend sind diese zu behandeln.

Frankfurt, 19.30 Uhr, 21. Stock im neuen Opern-Tower: Einen schönen Ki-noabend vor Augen checkt Jens Kraft, Abteilungsleiter in einer Lebensversiche-rung letztmalig seine E-Mails. Er wartet noch immer auf den Statusbericht von seinem Mitarbeiter Klaus Zahn für das Projekt „Neue Vertriebsorganisation“. Enttäuscht muss er feststellen, dass ent-gegen Zahns Ankündigungen der Bericht noch immer nicht vorliegt. Dabei soll er am nächsten Tag um 9.00 Uhr in der Vor-standssitzung dazu berichten. Er wählt Zahns Telefonnummer, doch es klingelt durch. Verärgert knallt er den Hörer auf

die Gabel. Er verliert langsam die Geduld mit Zahns Unzuverlässigkeit. Damit ist sein Abend gelaufen. Er ruft seine Frau an und erklärt ihr, dass aus dem geplanten Kinoabend nichts wird, weil Zahn es mal wieder „versaubeutelt“ hat. Wie so oft in den letzten Monaten.

Szenenwechsel: Mosbach im roman-tischen Neckartal. Bernhard Werner, Vertriebsleiter der heimischen Sparkasse bekommt gerade von seiner Assistentin die Vertriebszahlen des letzten Monats. Begierig schaut er auf die dritte Seite „Berater-Rangliste“. „Wusst´ ich´s doch“

sagt er laut vor sich hin. „Wie bitte?“, fragt seine, gerade das Zimmer verlassen-de Assistentin. „Nein, nicht Sie!“, platzt es viel zu laut aus ihm heraus. „Der Meier hat wieder die rote Laterne! Wie in den letzen 5 Monaten auch. Dabei habe ich ihm schon dreimal gesagt, dass damit jetzt Schluss sein muss. Ich bin nicht bereit, länger mei-ne schützende Hand über ihn zu halten. Auch der Vorstand sitzt mir schon seit län-gerem wegen dem im Nacken!“. Mitleidig schaut die Assistentin ihn an und verlässt schweigend den Raum. Das hinterher ge-rufene „Entschuldigung, Sie waren nicht gemeint“ verhallt unbeantwortet im Raum.

i


Human Resource

So ähnlich ergeht es tagtäglich vielen Führungskräften. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern und werden enttäuscht. Getroffene Vereinbarungen werden nicht eingehalten, Besprechungstermine ver-säumt, die Arbeitsqualität lässt zu wün-schen übrig, Ziele werden nicht erreicht. Und das, obwohl das Angebot an Förder- und Entwicklungsmassnahmen immer grösser wird. Von Selbstlernprogrammen über klassische Seminare bis hin zum individuellen Mitarbeitercoaching. Doch bei bestimmten Mitarbeitern nützt das alles nichts.

Es gibt nur zwei Arten von Mitarbeitern

Und deshalb muss ein Chef seine Mit-arbeiter gut kennen. In der Praxis hat es sich bewährt, diese in zwei Kategorien einzuteilen: eigenverantwortliche und führungsbedürftige Mitarbeiter.

Eigenverantwortliche Mitarbeiter sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu übernehmen und in der erwarteten Zeit die gewünsch-te Qualität abzuliefern. Sie verdienen Vertrauen, interessante Projekte zur För-derung der intrinsischen Motivation und eine lange Leine.

Führungsbedürftigen Mitarbeitern muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmässig an die Ein-haltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann trotzdem nichts. Sie sind eng zu führen, zu kontrollieren und nur noch mit Routineaufgaben zu betrauen.

Bei den Herren Zahn und Meier handelt es sich eindeutig um führungsbedürftige Mitarbeiter. Und das heisst: Ihnen kann man nicht vertrauen. Denn die Vergan-genheit hat gezeigt, dass dieses Vertrau-en wiederholt missbraucht wurde. Aber Führungskräfte sollen Ihren Mitarbeitern doch Vertrauen und Wertschätzung ent-gegenbringen - wollen Sie entgegnen? Sicher, aber nur denen, die es auch ver-dient haben!

Mitarbeiter sind wie Gummibärchen

Doch wie mit diesen führungsbedürf-tigen Mitarbeitern umgehen? Vielleicht erinnern Sie sich noch an den Werbespot

für die Gummibärchen einer bekannten Bonner Süsswarenfabrik aus den 90er Jahren. Der blond-gelockte Entertainer und Werbebotschafter Thomas Gottschalk baute eine Reihe Gummibärchen vor sich auf, grinste sie nett an und fragte, ob eines etwa die Flucht ergreifen wolle. Einen Sekundenbruchteil später ass er sie dann alle auf. Und bemerkte mit noch vollem Mund: „Sie hatten eine faire Chance!“ So in etwa ist das mit den Mitarbeitern auch. Bevor sie disziplinarische Mass-nahmen ergreifen, haben sie eine faire Chance verdient.

Die Chance, durch Wort und Tat der Füh-rungskraft entweder zu signalisieren: Ich bin führungsbedürftig! Nimm mich an die kurze Leine! Wenn ich nicht kontrolliert werde, richte ich Schaden an! Oder eben auch zu signalisieren: Lass mich bloss in Ruhe! Ich liefere die besten Ergebnisse, wenn man mich einfach nur machen lässt! Verlass’ Dich auf mich!

Das bedeutet: Der Mitarbeiter hat die Chance, der Führungskraft zu verstehen zu geben, wie er geführt werden will. Durch sein Verhalten hat er es selbst in der Hand, wie sein Chef mit ihm umgehen wird. Die Verantwortung dafür liegt ganz bei ihm! Praktizierte Selbstverantwortung im Führungsalltag.

Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist die Grundlage jeder erfolg-reichen Zusammenarbeit. Aber warum sollten Sie einem Mitarbeiter vertrauen, der vereinbarte Termine nicht einhält? Warum sollten Sie sich zum wiederholten Male mit Ausreden vertrösten lassen, um dann doch nicht die vereinbarte Leistung vom Mitarbeiter zu bekommen? Schluss mit dieser unsinnigen Forderung. Richtig ist: Mitarbeiter müssen sich so verhalten, dass eine Führungskraft ihnen vertrauen kann. Und nichts anderes. Das hat zwei Vorteile: Erstens: Der Mitarbeiter kann durch sein Verhalten aktiv darauf Einfluss nehmen, wie sein Chef ihn führt. Zweitens: Der Chef erkennt sofort, welche Mitarbei-

ter sich selbst motivieren können und auf wen er in Zukunft wirklich bauen kann. Das ist eine klassische Win-Win-Situation.

Was muss ein Mitarbeiter tun, um das Vertrauen seines Chefs zu erlangen? Nicht mehr, als in jeder anderen guten (Geschäfts-)Beziehung auch. Drei Schritte sind notwendig:

1. Zunächst sollte er dafür sorgen, ver-bindliche Absprachen mit seinem Chef zu treffen. Neudeutsch: Com-mitment, d.h. Selbstverpflichtung. Konkret heisst das, der Mitarbeiter verpflichtet sich selbst gegenüber, seine gemachte Zusage einzuhal-ten. Und in der logischen Folge da-mit auch gegenüber seinem Chef.

2. Der Mitarbeiter hält diese Verpflich-tung ein. Er übergibt die zugesag-ten Ergebnisse zum vereinbarten Zeitpunkt in der besprochenen Qualität. Er liefert! Punkt.

In Ausnahmefällen gilt: Sollte der Mitarbeiter aus guten Gründen nicht liefern können, so hat er sei-nen Chef rechtzeitig zu informieren, damit dieser noch reagieren kann. Aber eben nur in Ausnahmefällen.

3. Je öfter dies geschieht, umso stabiler und belastbarer ist das gegenseitige Vertrauen. Und natür-lich entsteht so auch Vertrauen auf Seiten des Mitarbeiters in den Chef. Denn der Mitarbeiter wird mit lan-ger Leine geführt und interessanten Aufgaben betraut.

i


Human Resource

Abgekürzt:

Verbindlichkeit

Verlässlichkeit

Vertrauen

Diese drei V sorgen für eine belastbare und vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zwischen Chef und Mitarbeiter.

Eigentlich nicht schwer, oder? So erlebt es auch Hans Meiser, Gruppenleiter in der Fertigung eines Automobilzuliefe-rers. Seit 2005 arbeitet er kontinuierlich nach dem Prinzip der drei V. Das hat er seinen 15 Mitarbeitern auch angekündigt, als er damals die Stelle antrat. Genauso wie er seinen Mitarbeitern erklärte, dass er Führungsbedürftige, die unzuverlässig sind, eng führt und ausschliesslich mit Routineaufgaben betraut. Ebenso, dass die Mitarbeiter durch ihr Verhalten mass-geblichen Einfluss darauf haben, wie sie geführt werden. Prinzip Selbstverantwor-tung eben. Anfangs haben die Mitarbeiter es ihm nicht geglaubt. Verständlich. Doch als er konsequent nach diesen Ansagen gehandelt hat, trennte sich schnell die Spreu vom Weizen. Einigen Mitarbeitern war dies zu anstrengend. Erst beschwer-ten sie sich. Als das nichts half, haben sie das Weite gesucht und sind in andere, kuscheligere Gruppen geflüchtet. Zwei haben das Unternehmen ganz verlassen. Doch die heutige Truppe ist eine einge-schworene Gemeinschaft. Jeder kann sich auf den anderen verlassen, Aufträge

werden fristgerecht erledigt und wenn es einmal klemmt, hilft man sich gegensei-tig. Chef eingeschlossen.

Führung leicht gemacht eben. Denn in einem solchen Umfeld wird der Führungs-job zum Vergnügen.

Mitarbeiter haben die Folgen ihres Handelns und ihrer Ent-scheidungen selbst zu tragen

Natürlich sind führungsbedürftige Mit-arbeiter von solchem Führungsverhalten nicht begeistert. Sie werden auf sich selbst zurückgeworfen, denn hier wird ihre Selbstverantwortung angesprochen. Selbstverantwortung bedeutet, für das eigene Handeln und Nichthandeln, so-wie die sich daraus ergebenden Folgen die Verantwortung zu übernehmen. So werden diese Mitarbeiter in die Pflicht genommen. Die Ernsthaftigkeit Ihrer Arbeitseinstellung steht auf dem Prüf-stand. Wie weit ist es wirklich mit dem Engagement für sich selbst? Ja richtig,

sie gehen nur für sich selbst arbeiten. Nicht für die Familie, für den Chef oder gar die Firma. Sie tun es für sich, um das notwendige Geld zu verdienen, all die Dinge zu finanzieren, für die sie sich in den vergangenen Jahren freiwillig ent-schieden haben: die Familie, die Kinder, das Haus, das Auto, den Karibikurlaub, den Breitbildfernseher. Und wenn es mit dem Geld mal knapp wird: Leistung bringen, erfolgreich sein und dadurch das

Einkommen steigern? Weit gefehlt. Sie fragen stattdessen den Chef, ob er ihnen wegen der Geburt des zweiten Kindes eine Gehaltserhöhung geben kann, weil das Geld für die vielen Wünsche knapp wird. Mitarbeiter, die sich so verhalten, haben das Grundgeschäft vergessen: ih-ren Arbeitsvertrag. Oder besser den darin vereinbarten Tauschhandel. Leistung ge-gen Geld. Fertig. Mehr ist es nicht. Und führungsbedürftige Mitarbeiter sind über diesen Tatbestand aufzuklären. Die richti-ge Antwort auf die Frage „Warum gehen Sie arbeiten?“ kann also nur lauten: „Weil ich einen Vertrag unterschrieben habe und das Geld regelmässig nehme und ausgebe“. Alles andere ist Sozialromantik und hat keinen Platz im Berufsalltag.

Mitarbeiterentwicklung leicht gemacht

Mit Hilfe des Mitarbeiter-Portfolios (sie-he Abb. 1) können Sie Ihre Mitarbeiter pragmatisch kategorisieren und dement-sprechend weiterentwickeln.

Beide Mitarbeitertypen gibt es in der Praxis noch in unterschiedlichen Ausprä-gungen: Amateur, Aufsteiger und Profis.

Ein Amateur der Kategorie eigenver-antwortlicher Mitarbeiter könnte zum Beispiel einer sein, der gerade neu im Unternehmen ist und seinen ersten Tag hat. Wenn er feststellt, dass sein neuer Vorgesetzter gerade keine Zeit für eine Einweisung hat, würde er sich sagen: „Okay, ich kenne mich hier zwar nicht

Mitarbeiter-Portfolio

Eigenverantwortliche, selbstdisziplinierte Mitarbeiter

Führungsbedürftige, zu disziplinierende Mitarbeiter

Merkmale sind in der Lage, sich selbst Ziele zu setzen, Aufgaben verantwortlich zu überneh-men und in der erwarteten Zeit die gewünschte Qualität abzuliefern.

muss man immer wieder sagen, was sie zu tun haben und sie regelmäßig an die Einhaltung von Terminen erinnern. Meistens passiert dann doch nichts.

Aus

präg

unge

n

Profi

Aufsteiger

Amateur

Exit

Führungsprinzip: Vertrauen Kontrolle

roland jäger

Abb 1.

i


Human Resource

KontaktRoland Jäger

Inhaber der rj management

rj management - konsequent führen

Jahnstrasse 5

D-65185 Wiesbaden

Tel. +49 (0)611 450 416 451

Fax +49 (0)611 450 416 455

[email protected]

www.konsequent-fuehren.de

aus, aber ich schaue mich jetzt schon einmal um. Und schalte mal den Rechner ein und mache mich mit dem Firmen-Intranet vertraut. Und falls ich nicht weiss, wie mein Benutzerkennwort für den Rechner lautet, frage ich den netten Kollegen im Büro nebenan, wer mir das Benutzerkennwort nennen kann. Diese Gelegenheit nutze ich auch gleich, um den Kollegen ein bisschen kennenzuler-nen“. Wer sich als Mitarbeiter so verhält, der signalisiert eindeutig: Hier agiert kein Befehlsempfänger, sondern einer, der unaufgefordert mitdenkt und dann auch noch handelt – eigenverantwort-lich. Ein solcher Mitarbeiter hat eine ganz essentielle Entscheidung getroffen, und zwar er ganz allein: ab sofort der Kate-gorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter anzugehören und nicht der Kategorie führungsbedürftiger Mitarbeiter.

Ein aufmerksamer Chef wird dieses Verhalten registrieren und seine Schlüs-se daraus ziehen: Ein solcher Amateur der Kategorie eigenverantwortlicher Mitarbeiter ist seines Vertrauens wür-dig, also bekommt er es – und damit anspruchsvollere Aufgaben und die Aussicht, sich zu einem Aufsteiger und dann zu einem Profi in seiner Kategorie weiterzuentwickeln.

Woran können Sie den Amateur der Ka-tegorie führungsbedürftiger Mitarbeiter erkennen? Ein solcher Mitarbeiter hätte sich an seinem ersten Tag auf das Stühlchen vor dem Chefzimmer gesetzt und geduldig gewartet, bis sein Chef zurückkommt und ihm sagt, was er zu tun hat. Sonst nichts. Und auch er hätte sich mit diesem Verhalten für etwas entschieden, ganz allein und ohne Not: Dass er ein führungs-bedürftiger Mitarbei-ter sein möchte.

Doch da muss er ja nicht stehenbleiben. Um diesen Mitarbei-ter in die Kategorie eigenverantwortli-cher Amateur zu ent-

wickeln, reicht es zumeist aus, ihm die Unterschiede zu erklären und die Vorteile der Win-Win-Situation zu verdeutlichen. Einen Werbeblock für vertrauensvolle Zu-sammenarbeit eben. Die meisten Mitar-beiter reagieren positiv darauf. Man muss damit nur früh genug anfangen. Befindet sich der Mitarbeiter bereits in der Katego-rie führungsbedürftiger Aufsteiger wird das schon nicht mehr so leicht – und auch nicht so häufig von Erfolg gekrönt. Denn der hat ja schon positive Erfahrungen und Bestätigung für sein passives Verhal-ten erfahren. Umso mehr sollte ein Chef hier aktiv werden und dem Mitarbeiter eine faire Chance geben. Dazu bedarf es des Werbeblocks, aber auch mehrerer kritische Gespräche. Darin ist zu verdeut-lichen, was Sie erwarten und worin der Gewinn auch für den Mitarbeiter besteht. Und dann heisst es abwarten, Demut und Respekt vor dem Menschen Mitarbeiter zu zeigen. Wenn er positiv reagiert: Gratu-lation. Wenn nicht, müssen Sie ihn aufge-ben. Denn die nächste Entwicklungsstufe ist führungsbedürftiger Profi. Diese Typen werden nie mehr eigenverantwortliches Verhalten zeigen. Diese Mitarbeiter handeln vorsätzlich allen guten Absich-ten zuwider. Ihre Leistung ist zumeist ungenügend und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit un-möglich. Sie schaden dem Betriebsklima, weil das Verhalten

Literaturhinweis

Roland Jäger

Ausgekuschelt – un-bequeme Wahrhei-ten für den Chef

September 2009Verlag: Orell FuessliISBN: 3-280053-44-7208 Seiten24.90 Euro / 36.00 CHF

Wer sagt, dass nur junge Leute spielen? Mit 40 haben wir noch immer denEnthusiasmus eines Kleinkindes.AGM AGMüller. Faites vos jeux!

Bahnhofstrasse 218212 Neuhausen am Rheinfall/SHTel. 052-674 03 30 - Fax 052-674 03 40www.agm.ch

dessen Kollegen nicht verborgen bleibt und alle Mitarbeiter zuschauen, wie der Chef damit wohl umgeht. Und um das Leistungs- und Vertrauensklima positiv zu halten gibt es nur eine Lösung: Entfernen: Raus aus dem eigenen Verantwortungs-bereich. EXIT.

Wer seine Mitarbeiter derart ungleich und ungerecht behandelt ist ein fairer Chef. Und das wünschen sich ja auch die Mitarbeiter!

i

Human Resource

Kündigung mit Outplacement – auch für KMU finanzierbarDie derzeitige Wirtschaftslage zwingt manche Unternehmen dazu, personelle Massnahmen zu treffen. Vielfach wird Kurzarbeit eingesetzt. Doch auch Kündigungen lassen sich nicht vermeiden. Durch eine professionelle Begleitung, im Fachjargon ein „Outplacement“, gelingt es, den Trennungsprozess für die Betroffenen in eine neue Perspektive umzuwandeln. Für das Unternehmen entsteht kein Imageschaden.

Vielfach reagieren die Betroffenen im ersten Schock mit einer Serie von ziello-sen Bewerbungen und vergeuden dabei wertvolle Zeit und Energie. Besser ist es, zuerst die Basis zu erarbeiten, auf der das Fundament aufgebaut wird.

Hier die Phasen einer Outplacementberatung

Dieses „persönliche Marketing“ ist an-strengend – es braucht Erholungsphasen. Zudem gibt es mehr Stellensuchende als offene Stellen. Es wäre deshalb eine Illusi-on zu glauben, man finde eine neue Stelle von heute auf morgen.

Mit folgender Dauer muss gerechnet werden: 6-9 Monate sind derzeit realis-tisch – es empfiehlt sich deshalb so rasch wie möglich nach dem Aussprechen der Kündigung mit dem Outplacement zu beginnen.

Ziel ist der nahtlose Übergang in eine neue Stelle oder die Verkürzung der Zeit der Erwerbslosigkeit. Ein Outplacement hat nach meiner Einschätzung folgende Erfolgsaussichten. Wird der berufliche Neustart als Chance gesehen, so sind die Erfolgsaussichten gut. Schwierig wird es bei Personen mit mangelhafter Aus- und Weiterbildung, mangelhaften Sprach-kenntnissen oder mangelnder Flexibilität. Der Faktor „Alter“ ist eher sekundär.

Und der Erfolgsnachweis? Beispiele für erfolgreiche Neuorientierungen. Wäh-rend meiner mehr als zehnjährigen Praxis haben mehr als 90 % der Betroffenen über kurz oder lang einen Neustart rea-

lisieren können. Vielfach handelt es sich dabei um echte Jobwechsel, wie vom Waffenmechaniker zum Hauswart, von der Sattlerin zur KV-Angestellten, vom Leiter Logistik zum Gefängnisaufseher, vom Verpackungsfachmann in das Marke-ting einer Assekuranz. Zuweilen empfiehlt sich auch der Schritt in die Selbständig-keit, beispielsweise für eine Controllerin oder einen Eventmanager. Klar, dass sich nicht jede Person für einen solchen Wechsel eignet und dass viel persönliches Engagement damit verbunden ist.

Auch für KMU erschwinglich? Kosten. Eine professionelle Outplacementbera-tung ist zwar nicht gratis – Qualität hat ihren Preis. Doch kann sie auf die indivi-duellen Bedürfnisse abgestimmt werden und wird so auch für KMU erschwinglich.

KontaktElisabeth Spreng Troller

Spreng Consulting

Human Resources

Aeschenvorstadt 21

CH-4051 Basel

Tel. +41 (0)61 271 87 00

Fax +41 (0)61 271 87 01

[email protected]

www.sprengconsulting.ch

und die Erklärung der Begriffe

• Vergangenheitsbewältigung• Standortbestimmung• Neue Strategie• Stellensuche• Coaching• gezielt unterstützt durch geeig-

nete Instrumente

VergangenheitsbewältigungJe rascher ein Schlusstrich gezogen

wird, desto besser ist die Basis für die Zukunft.

StandortbestimmungDas spezifische Stärken-Schwächen-

Profil führt zum Fähigkeits- und Persönlichkeitsprofil.

Neue StrategieMögliche zukünftige Tätigkeiten

werden definiert und die Strategie zur Zielerreichung erarbeitet.

StellensucheAussagekräftige, auf die Person zu-

geschnittene Bewerbungsunterlagen, Aktivieren des Netzwerks, Trainieren eines Vorstellungsgesprächs, Umgang mit Absagen.

CoachingBis zur Unterzeichnung eines neuen

Arbeitsvertrags oder bis zur Anmel-dung beim KIGA.

InstrumentePersönlichkeitsprofil mithilfe von

Insights® Discovery und/oder Kom-petenzmessung mittels COMPRO+® - vorzugsweise zur Absicherung der Standortbestimmung

i


Flyer, A5, 4-Farbig, 2-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 119.- Plakate, A1, 4-Farbig, 1-seitig, 135g/m2, glänzend, 100 Stück CHF 389.-Briefpapier, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 90g/m2, matt, 1‘000 Stück CHF 239.-Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 250 Stück CHF 80.-Visitenkarten, 5.5 x 8.8cm, 4-Farbig, 2-seitig, 350g/m2, matt, 1‘000 Stück CHF 190.-Magazine, A4, 4-Farbig, 8-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 739.-Magazine, A4, 4-Farbig, 24-seitig, 135g/m2, glänzend, 1‘000 Stück CHF 1‘382.-Aufkleber, A4, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 500 Stück CHF 257.-Aufkleber, A6, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, weiss, 1‘000 Stück CHF 153.-Briefumschläge, 11 x 22cm, 4-Farbig, 1-seitig, 80g/m2, 500 Stück CHF 230.-CD-Cover, 12 x 12cm, 4-Farbig, 2-seitig, 170g/m2, seidenmatt, 1‘000 Stück CHF 184.-Lesezeichen, 4.8 x 21cm, 4-Farbig, 1-seitig, 300g/m2, 500 Stück CHF 105.-Mausmatte, 10 x 10cm, 1-Farbig, 1-seitig, 50 Stück CHF 132.-

Printbase ist eine Plattform die Grafik und Druck verschmelzen lässt. Professionelle Gestaltungen bedürfen bester Druckqualität, damit sie den gewünschten Erfolg erzielen.

Dank einem einzigartigen Konzept ist es uns möglich, ohne Qualitätskompromisse, zu absolut konkurrenzlosen Preisen Ihre Drucksachen zu produzieren. Neuste Druck- und

Verarbeitungstechniken bilden, nebst erfahrenen Druckprofis, eine solide Basis für die tadellosen Drucksachen. Persönliche Betreuung und

Beratung rund um Ihren Druck sind bei uns inbegriffen. Printbase setzt neue Massstäbe im modernen und digitalen Zeitalter.

Dies ist nur ein kleiner Auszug aus unserer grossen Printpalette. Gerne erstellen wir Ihnen ein individuelles Angebot! Alle Preise zzgl. der gesetzlichen MwSt., zzgl. Porti und Dateneinlesepauschale.

www.printbase.ch • Tel. 061 826 22 23

Schnell, kompetent, zuverlässig

Schweizer Preisleader

Kostenlose Hotline

Lettershop (Verpackung / Versand)

Massensendungen

Keine versteckten Kosten

Spar

en S

ie b

is 6

0%

Raus aus der Routine und rein in den WandelIn der Diskussion mit Kollegen, Freunden und Bekannten ist öfter zu hören: «Dafür bin ich zu alt!» Doch weshalb sollen mit zunehmendem Alter die Chancen weniger werden? Wir müssen uns nur an drei bekannte, wirksame und markante Potenziale erinnern, damit wir Chancen wieder besser einfangen und nutzen können.

Alle kennen ihre internen «Schalter und Schrauben», an denen sie drehen können, um sich wieder auf Aktuelles einzustellen. Wir wissen im Grunde genommen, wie un-sere Chancenwahrnehmung zu tunen ist. Will Roges sagte einst: «Die Chance klopft öfter an als man meint; aber meistens ist niemand zu Hause.» Als Kind ist man hin-gefallen, aufgestanden, wieder hingefallen, bis, ja, bis das Ziel erreicht war: Wir gehen

aufrecht! In der jugendlichen Sturm- und Drangperiode haben wir versucht, anders zu sein, haben Grenzen erkennen müssen, oft auch mehr oder weniger schmerzhaft. Im fortgeschrittenen Alter haben wir Er-fahrung gesammelt, Routinen ausgebildet und in Zement gegossen. «Kenn ich, weiss ich, haben wir schon immer so gemacht, funktioniert nicht so, sondern so!», hören wir dann dazu.

Das Gute an Routinen

Autofahren können wir; Bremse, Blinker, Gaspedal bedienen wir fast automatisch, ohne nachzudenken. Das ist gut. Jeden Morgen fahren wir die gleiche Strecke zur Arbeit. Man kennt sich genau aus.Was ist, wenn es auf dem Weg zur Arbeit plötzlich «Blitz!» macht? Das danach auffällig am Strassenrand stehende Fahrzeug haben

Human Resourcei


wir in unserer Routine erst nach dem Blitz, also zu spät wahrgenommen. Eine Wein-flasche aufmachen heisst, einen Korken-zieher zu holen. Eine einfache Routine, wenn der Korkenzieher am gewohnten Platz liegt. Witzig oder ein wenig pein-lich kann es sein, wenn die Weinflasche einen Drehverschluss hat. So mancher Gastgeber steht dann vor seinen Gästen, Korkenzieher in der einen und Weinfla-sche mit Drehverschluss in der anderen Hand. Mangelnde Aufmerksamkeit und Routine geben sich bei solchen Gelegen-heiten die Hand. Unbemerkt bleibt am Samstagmorgen der Umweg zum Bäcker beim Brötchen holen. Spätestens an der zweiten Ampel stellen wir fest, dass wir auf dem Weg zur Arbeit sind – und das am Samstagvormittag. Auch hier hat uns die Routine einen Streich gespielt.

Das Gefährliche an Routinen

Ein Experiment, das angeblich früher sogar an höheren Schulen durchgeführt wurde, verdeutlicht die Gefährlichkeit mancher Routine. Wirft man einen Frosch in einen kleinen Teich mit sehr warmem, fast heissem Wasser, wird er sofort hin-ausspringen. Es ist ihm zu warm und er

weiss, er würde sterben, wenn er bliebe. Setzt man den Frosch in angenehm tem-periertes Wasser, wird er sich wohl fühlen. Erhöht man danach ganz langsam die Temperatur, wird er die Temperaturände-rung nicht wahrnehmen und selbst bei le-bensgefährlich hohen Temperaturen den Teich nicht verlassen. Er stirbt. Fragen wir uns: Wann verhalten wir uns wie der arme Frosch? Welche Routinen lassen uns in den Tiefschlaf verfallen, dass wir nicht mehr merken, was um uns herum los ist, dass wir die Gefährlichkeit der Tempera-tur nicht mehr abschätzen können?

Beispiel aus der Praxis

Während eines Beratermandates ging es darum, aus den eigenen Reihen einen neuen Verkaufsleiter zu finden. In der engeren Wahl standen am Schluss ein seriöser älterer Verkäufer und sein junger dynamischer Kollege. Dieser hatte zur Angewohnheit, jeden Morgen um 9 Uhr, zu Beginn der Kernzeit, zu kommen, seine Aktentasche auf den Tisch zu stellen, den PC einzuschalten, zum Kaffeeautomaten zu gehen. Kaffee holen und zurück am Schreibtisch die aktuellen Nachrichten am Bildschirm zu lesen. Jeder in der

Verkaufsabteilung kannte das. Einen Tag vor der Entscheidung spulte er dieselbe Routine ab. Der Unterschied bestand jedoch darin, dass am Nebentisch der Firmenchef sass und erst nach wenigen Minuten, als der erste Schluck Kaffee geschlürft war, wurde der Firmenchef von seinem dynamischen Mitarbeiter wahrge-nommen. Später meinte der Firmenchef, dass dieser Kandidat offensichtlich doch noch nicht die Reife für diesen verantwor-tungsvollen Job hat und die mangelnde Wahrnehmung letztlich den Entscheid für den anderen Kandidaten auslöste.

Tuning Point

Wir müssen lernen, nützliche von alten Routinen zu unterscheiden. Wandel ist angesagt! Hier ist also der erste «Tuning Point», der erste Einstellschalter, an dem wir unser Potenzial für mehr Auf-merksamkeit zur Chancenwahrnehmung einstellen können.

Wie raus aus der Routine?

Seminarteilnehmende fragen immer wieder: «Wie raus aus der Routine?» Und: «Ja, das ist ja spannend, aber seit

Human Resource i


Human Resource

mit Gleichgesinnten treffen können, um ihre Objekte zu tauschen bzw. zu kaufen oder zu verkaufen. Im September 1995 ging die Firma online und wurde sofort zu einem Erfolg: Ebay, ein Unterneh-men, das mittlerweile Internetgeschichte schreibt.

Eine 20-jährige Thüringerin kommt drei Monate vor der Wende in die gebrauch-ten Bundesländer, studiert und beginnt als Nebentätigkeit im Netzwerkmarke-ting. Heute ist sie Managerin mit einem Monatseinkommen, das mancher Ar-beitslose in drei Jahren nicht bekommt.

Eine Call Center Compagnie muss 25 Mitarbeiter entlassen bzw. «freistel-

len». Für die Betroffenen wurde ein Chancentag gesponsert, um den Weg in eine neue Zukunft leichter zu machen. In einer Mail bedankt sich ein Teilnehmender: «Habe nach dem Chancentag endlich

meinen Traumberuf realisiert und mich selbstständig gemacht. » Anmerkung: Drei Monate später

Jahren mache ich das so oder so, das kann ich nicht so einfach ändern?» Wer muss, kann das sehr wohl. Ein Hinweis wird im Film «50 erste Dates» gezeigt. Eine Frau muss wegen einer Gedächt-nisstörung jeden Tag neu erobert werden. Interessant und witzig ist mit anzusehen, wie spannend eine Bezie-hung ist, wenn ein Partner den anderen jeden Tag aufs Neue erobern muss. Da ist für Beziehungs-Routine kein Platz.

Gehen wir das Thema Routineände-rung trotzdem spielerisch leicht und angenehm an. Im Kreativseminar über-raschen Teilnehmende immer wieder damit, wie schnell und einfach sie das können. Auf die Frage «Welche einfa-chen Routinen-Zustände kannst du sehr leicht ändern?», ist in weniger als fünf Minuten eine Liste (nachstehend ein Auszug) von einfachen Routinen erar-beitet, die spielerisch leicht und fast ohne Aufwand änderbar sind – zumin-dest zeitweise änderbar, sozusagen zu Testzwecken:

• Wir laufen die zwei Treppen oder nehmen den Lift.

• Wir trinken Tee statt Kaffee oder umgekehrt.

• Wir schlafen auf der anderen Seite.• Wir parken unser Auto andersrum

als sonst.• Wir überraschen einen Men-

schen mit einer ungewöhnlichen Begrüssung.

• Wir strahlen jemanden an, der es vielleicht nicht so offensichtlich verdient hat.

Welche dieser Routinen sind nicht ein-fach zu ändern? Wie bei anderen Dingen in unserer Entwicklung gilt die Devise: klein anfangen und sicher auf Wandel programmieren, bereit sein für Neues. Hermann Hesse hat im Gedicht «Stufen» auch schon darauf hingewiesen:

«Kaum sind wir heimisch einem Lebens-kreise und traulich eingewohnt, so droht Erschlaffen. Nur wer bereit zu Aufbruch ist und Reise, mag lähmender Gewohn-heit sich entraffen.»

Was würde Hesse wohl heute schreiben? Noch nie hat sich die Welt um uns herum so schnell gewandelt! Wir leben in der Welt der Veränderung –

im schnellen scharfen Wandel. Es gibt wahrscheinlich nur einen Typ Mensch, der nach Veränderung schreit: Das ist das Baby in nassen Windeln. Wünschen die «Alten» wirklich, dass alles so bleibt? Nein, wohl kaum! Denn so blind können sie nicht sein, um nicht sehen zu wollen, was um uns herum geschieht.

Aktuelle Chancenbeispiele

In den USA führte Pierre Omidyar ein Gespräch mit seiner Frau, die leiden-schaftlich gerne PEZ-Spender sammelte. PEZ-Spender sind kleine Plastikfiguren, die beim Zurückklappen des Kopfs ein Pfefferminzbonbon freigeben. In dem Gespräch wurde über die Möglich-keit diskutiert, mit Hilfe des Internets die eigene Samm-lung zu erweitern. Pierre Omidyar hatte daraufhin die Idee, im Inter-net einen zentralen Marktplatz zu schaffen, an dem sich dem Sammler jeglichen Interesses

i

20

KontaktTheo H. Koch

Inhaber A&E Institut

CH-8274 Gottlieben

Tel. +41 (0)78 851 04 59

[email protected]

www.powerchance.ch

• •

leitete das Unternehmen ein Insolvenz-verfahren ein und die restlichen Kollegen standen ohne Chancentag, Job und Ab-findung auf der Strasse.

«Mangel an Einfällen»

Nur ein Bruchteil aller erfolgreichen Veränderungen würde schon Bände füllen. Sie sind uns auch allgegenwärtig. Manchmal hindert uns unsere Einstellung daran, diese positiven Veränderungen wahrzunehmen oder diese positiven Beispiele zu durchdenken und ideen-reich weiterzuentwickeln. Nur zu gerne bestätigen wir das aktuelle Jammern und Klagen von Betroffenen. Walter Rahenau sagte dazu: «Die Klage über die Schär-fe des Wettbewerbes ist in Wirklichkeit meist nur eine Klage über den Mangel an Einfällen.»

Wie erleben wir Veränderung?

Gehirnforscher haben nachgewiesen, dass durch unerwartete Chancen das Ge-hirn – egal wie alt – in einen lustvoll erreg-

ten Zustand versetzt wird. Offensichtlich freuen wir uns über einen Geldschein, den wir auf der Strasse finden, mehr, als diesen zu verdienen. Erinnern wir uns an ein Ereignis, das Zufriedenheit, Harmo-nie, Superstimmung – eine Art Glücks-gefühl auslöste. War dieses Ereignis mit einer Veränderung – also mit Wandel verbunden? Ja? Veränderungen haben also durchaus etwas Positives!

Fazit

Jede und jeder muss Routinen infrage stellen und beginnen, alltägliche einfache Routinen zu verändern. Man muss sich ständig und sicher auf Wandel program-mieren! Zufälle und Chancen machen wach und einfallsreich. Sie wirken auf Menschen wie Sex und Drogen. Raus aus der Routine, auf Wandel programmieren bedeutet: Ich bin noch aufmerksamer, wenn die nächste Chance anklopft! Gewissheit oder Routine hemmt. Die Fähigkeit zur Veränderung – Wandelkom-petenz – wird im Allgemeinen und im Besonderen belohnt.

Human Resource i

KontaktMaria E. Loosli

dipl. Psychologin VFP

OUTPLACEMENT50PLUS

Technoparkstrasse 1

CH-8005 Zürich

Tel. +41 (0)44 251 39 02

[email protected]

www.outplacement50plus.com

Der Weg zur Spitzenklasse im TrennungsmanagementOUTPLACEMENT50PLUS ist die erste Schweizer Outplacement Beratung für die Generation 50plus. Firmen in Zürich, Zug und im Aargau, welche Fach- und Führungskräfte im mittleren Lebensalter abbauen, können jetzt ihr Trennungsmanagement nachhaltig verbessern. Betroffene profitieren von professioneller Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung.

Firmen, die langjährigen, verdienten Mitarbeitern helfen wollen, ihre Würde zu bewahren, können jetzt mit der Wahl von OUTPLACEMENT50PLUS sicherstel-len, dass ihre Mitarbeiter nicht einfach in die erstbeste Stelle „entsorgt“ werden, sondern mit OUTPLACEMENT50PLUS eine berufliche Herausforderung finden, die Sie ausfüllt und von der sie leben können.

Breiter ausgelegter Outplacementprozess

Damit der Neubeginn nach der Tren-nung bei Firmen und Betroffenen ab 50 gelingt, braucht es einen ganzheitlich gefassten Outplacement-Prozess, der Energien freisetzt und eine ganzheitliche Neuorientierung ermöglicht.

Verantwortung über das Dienstverhältnis hinaus

„OUTPLACEMENT50PLUS wendet sich“, so Maria E. Loosli, Psychologin VFP und Leiterin der neu eröffneten Standorte Zürich, Zug und Aarau „als erster Spezialist einer altersgerechten Outplacement-Beratung, an Arbeitge-ber, die ihrer Verantwortung gegenüber

Mitarbeitern, die lange Jahre eine gute Leistung erbracht haben, nachhaltig ge-recht werden wollen.“

Loosli weiss wovon sie spricht. Als frü-here Verwaltungsratspräsidentin eines namhaften Finanzdienstleitungsinstitutes und Inhaberin der Beratungsfirma LOOS-LICOACHING, trainiert und coacht sie seit vielen Jahren Menschen in den Bereichen Karriere, Laufbahnberatung und Persön-lichkeitsentwicklung. Dabei ist sie als Beraterin und Coach von Unternehmen, Fach- und Führungskräften im mittleren Lebensalter im Sport, in der Wirtschaft und in der Verwaltung tätig.

Gerade Fach- und Führungskräfte im mittleren Lebensalter sollten ihre berufliche Weiterentwicklung beson-ders sorgfältig ausloten und von der strukturierten, unkomplizierten und pra-xisbezogenen Beratung von OUTPLACE-MENT50PLUS profitieren. Zu ihrem Coaching-Ansatz in Sachen beruflicher Neuorientierung meint Loosli: „Bei mir steht immer der Mensch an erster Stelle. Eine Veränderung beinhaltet immer eine ganzheitliche Beratung und ein lösungs-orientiertes Vorgehen, zur Zufriedenheit des Kunden“.

Möchten Sie mit uns ein Gespräch füh-ren oder Ihren Betroffenen ein Gespräch mit uns ermöglichen? Kontaktieren Sie Maria E. Loosli per Mail oder Telefon.

Human Resourcei


Machen Sie den richtigen Zug!

Vom Finanzmanagement über Customer Relationship Management und Supply Chain Management bis hin zu E-Business.

Gewerbestrasse 44450 Sissachwww.profline.ch

Tel. 061 973 16 16 Fax 061 973 16 [email protected]

Solutionsinnovation. technik. fortschritt.

MADE


MADE


SWISSMADE


SWISSMADE

Solutions Solutions

innovation. technik. fortschritt.

Wie Sie das Empfehlungsmarketing steuern und messbar machenNur 22 Prozent aller Unternehmen messen regelmässig ihre Empfehlungsrate. Bei den weniger erfolgreichen Unternehmen tun dies sogar nur 16 Prozent. Dies ist das Ergebnis einer telefonischen Befragung unter 300 Führungskräften der deutschen Wirtschaft im Rahmen des Excellence Barometers 2007.

Als ernüchternd bezeichnet Anne M. Schüller, Initiatorin der Studie, diese Zahlen, da angesichts des zunehmen-den Vertrauensverlusts in die Wirtschaft Mundpropaganda und Empfehlungsmar-keting einen immer grösseren Stellenwert

einnehmen. „Die Empfehlungsrate ist eine der wichtigsten betriebswirtschaftli-chen Kennzahlen. Sie sollte im Geschäfts-bericht ganz vorne stehen“, verdeutlicht Managementconsultant Schüller, „denn sie entscheidet über die Zukunft eines

Unternehmens. Wer nicht länger emp-fehlenswert ist, ist auch schon bald nicht mehr kaufenswert.“

Aktive Empfehler sind die Treiber einer positiven Unternehmensentwicklung.

Management / Marketingi


Denn nicht worauf die Unternehmen so stolz sind, sondern einzig und allein, was die Kunden über deren Produkte und An-gebote, Services und Marken, kurz über deren Performance sagen, was auf der Strasse hinter vorgehaltener Hand gere-det, im Web kommentiert oder in den Me-dien an die grosse Glocke gehängt wird, entscheidet über das Wohl und Wehe am Markt. Besser also, die Unternehmen hö-ren gut hin - und ermutigen ihre Kunden, sie in den höchsten Tönen zu loben.

Um das Empfehlungsgeschäft zu steu-ern, lässt sich an drei Stellen ansetzen:

• die Empfehlung stimulieren• die Empfehlungsbereitschaft

ermitteln

• die Empfehlungsrate messen

So sorgen Empfehlungen nicht nur für kräftige Umsatzzuwächse und Imagege-winn. Sie wirken auch nach innen, indem sie helfen, Produkte und Dienstleistungen ständig an den Wünschen des Marktes auszurichten und unaufhörlich die notwen-digen Feinjustierungen vorzunehmen.

Die Empfehlung stimulieren

Auch wenn der Kunde noch so zufrieden ist, wird er nicht zwangsläufig daran den-ken, für Sie Mundpropaganda zu machen. Da heisst es, den Kunden ein wenig zu ‚impfen’. So kann man schmunzelnd etwa folgendes sagen:

„Ach übrigens, wenn Sie mit unseren Leistungen zufrieden sind, dann sagen Sie es doch bitte den Anderen. Und falls Sie mal nicht so zufrieden sind, dann sagen Sie es bitte nur mir.“

Am besten versehen Sie Ihren Wunsch nach Empfehlungen mit einer Begrün-dung, etwa wie folgt:

„Ich möchte expandieren. Wen kennen Sie denn, der sich möglicherweise für unser Angebot ebenfalls interessieren könnte?“

Für Vertriebsmitarbeiter ist es ratsam, eine Reihe von Empfehlungsfragen vor-zubereiten, um sich nicht im entscheiden-den Moment zu verhaspeln. Diese werden immer dann gestellt, wenn das Gespräch in einem harmonischen Rahmen verlaufen ist. Fragen Sie zum Beispiel,

• wer sich ausserdem/stattdessen für das Angebot interessieren könnte

• für wen im Unternehmen/im Be-kanntenkreis die Sache noch in Frage kommt

• ob es in der Gegend weitere Firmen gibt, für die das Angebot passen könnte

• wie der Kunde, wäre er an Ihrer Stelle, das Empfehlungsgeschäft entwickeln würde

Stellen Sie dabei keine geschlossenen, sondern immer offene Fragen. Denn wenn das Verkaufsgespräch anstrengend war, ist die Gefahr gross, dass unser Hirn sich nach einer geschlossenen Frage

(„Kennen Sie eventuell noch jemanden, für den es interessant wäre, ein solches Gespräch zu führen?“) mit einem ‚Nein’ verabschiedet und damit in den Energie-Sparmodus herunterfährt. Eine offene Frage aktiviert das Hirn des Gegenübers und bringt es zum Nachdenken. Hier eine Formulierung, wie sie auch der Vertriebs-experte Klaus-J. Fink empfiehlt:

„Inwiefern und für welche der Geschäfts-partner, die Sie kennen, käme denn unser … ausserdem noch in Frage? Käme da je-mand aus Ihrer Branche oder eher jemand aus einer anderen Branche in Betracht?“

Wenn sich Ihr Gesprächspartner nun ko-operativ zeigt, fragen Sie nach Details, die Ihnen beim weiteren Vorgehen nützlich sein können, etwa wie folgt: „Wenn Sie nun an meiner Stelle wären, was müsste ich bei der Kontaktaufnahme bzw. beim ersten Gespräch beachten?“ Haben Sie mehrere Adressen erhalten, fragen Sie beispielsweise: „Wen sollte ich aus Ihrer Sicht am ehesten kontaktieren und wann ist wohl der beste Anrufzeitpunkt?“ Die Qualität der Empfehlung steigt mit jeder Zusatzinformation, die Sie nun erhalten.

Empfehlungsmarketing findet aber nicht nur in der realen Welt, sondern zuneh-mend auch im Internet statt. So entstehen immer mehr Portale, auf denen Nutzer ihre einschlägigen Erfahrungen mit An-bietern und deren Leistungen einstellen, kommentieren, bewerten und empfehlen können. Deshalb sei angeraten, in Ge-sprächen und Anschreiben folgenden Hinweis anzubringen:

„Wenn Sie mit unserer Leistung zu-frieden waren, empfehlen Sie uns bitte weiter – gerne auch im Internet unter … .“ (hier die Adresse des bevorzugten Be-wertungsportals einsetzen)

Eines ist sicher: Wer heute konsumiert oder investiert, glaubt eher den Botschaf-ten seiner Freunde und den Berichten im Web als den Hochglanzbroschüren von Herstellern und Anbietern am Markt.

Die Empfehlungsbereitschaft ermitteln

Eine Empfehlung ist der sichtbare und geldwerte Beweis für die Loyalität eines Kunden. Und: Das Neukunden-Gewinnen

Management / Marketing i


ist leicht, wenn man viele Empfehler hat. Die hauptsächlichen Erfolgsfaktoren im Empfehlungsmarketing heissen:

• begeisterte Kunden, die Ihnen vertrauen

• bemerkenswerte Spitzenprodukte und –services

• Spitzenleister, die Kunden ‚lieben‘

Der amerikanische Loyalitätsexperte Fre-derick F. Reichheld kommt in einem Bei-trag für den deutschen Harvard Business Manager vom März 2004 zu folgendem Schluss: Die im Rahmen einer dreijähri-gen Studie untersuchten Unternehmen mit der höchsten Zahl an positiven Emp-

fehlern hatten gleichzeitig die höchsten Umsatzzuwächse. Eine der markantesten Erkenntnisse seiner Untersuchungen lau-tet: Unternehmen brauchen keine kom-plexen Kundenstudien, sondern am Ende nur ein, zwei Fragen, die kontinuierlich gestellt werden müssen. Als mit Abstand effektivste Frage schlägt er die folgende vor, die er die ‚ultimative Frage‘ nennt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unter-nehmen X an einen Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“

Dazu führte er eine Skala von null bis zehn ein. Bei zehn war eine Empfehlung äusserst wahrscheinlich, bei fünf neutral und bei null unwahrscheinlich. Gemäss

den Antworten teilte er die Kunden in Förderer (= Promoter), passiv Zufriede-ne und Kritiker (= Detractors) ein. Die Förderer, also absolut begeisterte Kun-den, gaben eine neun oder zehn. Die passiv Zufriedenen gaben eine sieben oder acht. Die Kritiker vergaben Noten von null bis sechs. Indem er die Anzahl der Kritiker von der Anzahl der Förderer subtrahierte, errechnete er die effekti-ven Förderer. Die so ermittelte Kennzahl nennt er Net Promoter Score (NPS). Unternehmen wie Amazon und Ebay erreichten in seinen Studien die besten Werte. Sie hatten zwischen 70 und 80 Prozent effektive Förderer.

Allerdings misst der NPS nur die ‚Tem-peratur‘ der Empfehlungsbereitschaft. Daher muss der Ansatz erweitert werden. Denn viel aussagefähiger als die Höhe des NPS und seine Veränderung im Zeit-verlauf bzw. seine Vergleichbarkeit zu an-deren Anbietern ist der eigentliche Grund für die mögliche Empfehlung. Erst die Frage nach dem weshalb eröffnet zusätz-liche Lerngewinne bzw. deckt konkreten Handlungsbedarf auf.

Hier also ein erweiterter Formulierungs-vorschlag:

• Inwieweit können Sie sich vorstel-len, uns weiter zu empfehlen?

• Und wenn vorstellbar, also ja: wes-halb genau?

• Und wenn nein: weshalb nicht?

Und gleich noch zwei Beispiele für emp-fehlungsfokussierte Fragen:

• Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns garantiert weiterempfehlen könnten, was wäre das für Sie?

• Und wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns ganz sicher nicht weiter-empfehlen können, was wäre das für Sie?

Solches Vorgehen macht Sie schnell und flexibel. Auf Basis der Resultate lässt sich unverzüglich ein Sofortprogramm instal-lieren, das Erfolgsparameter dupliziert, Schwachstellen beseitigt und die Empfeh-lungsraten steigert. Während man auf die Ergebnisse klassischer – und meist teurer - Kundenzufriedenheitsuntersuchungen oft wochenlang warten muss, kann man nach solchen Echtzeit-Befragungen



KontaktAnne M. Schüller

Management-Consultant

Diplom-Betriebswirtin

Expertin für Loyalitätsmarketing

www.anneschueller.com

Buch zum Thema

Anne M. Schüller

Zukunftstrend Empfehlungsmarketing

Der beste Umsatzbeschleuniger aller Zeiten

BusinessVillage4. Auflage 2010135 Seiten ISBN: 978-393835863421.80 Euro / 39.50 CHFwww.empfehlungsmarketing.cc

spontan reagieren und wenn nötig rasch Veränderungen anstossen. Denn Kunden sind heute ungeduldig. Sie warten nicht länger, bis die Unternehmen umständlich in die Gänge kommen. Sie ziehen dann einfach weiter.

Die Empfehlungsrate messen

Wer gut im Geschäft ist, sollte seine Empfehlungsrate kennen. Sie ist gleich-zeitig Ausgangspunkt und Ziel eines systematisch gesteuerten Empfehlungs-marketings. Doch leider überlassen es die meisten Firmen dem puren Zufall, ob ihre Kunden sie weiterempfehlen. Das Empfehlungsgeschäft planmässig anzu-kurbeln, ist wie reiner Sauerstoff für Ihre Umsätze. Was Sie dazu wissen müssen:

• Wie viele Kunden empfehlen uns weiter? Und warum genau?

• Welche Produkte bzw. Services wer-den am stärksten empfohlen?

• Wer genau hat uns empfohlen? Und wie bedanken wir uns dafür?

• Wie viele Kunden sind aufgrund einer Empfehlung zu uns gekommen?

• Wie ist der Empfehlungsprozess konkret gelaufen?

Hier die drei wichtigsten konkreten Fra-gen in diesem Zusammenhang:

• Wie sind Sie eigentlich auf uns auf-merksam geworden?

• Und jetzt interessiert mich mal: Was hat denn der Empfehler genau über

uns/unser Produkt/unseren Service gesagt?

• Und jetzt bin ich ganz neugierig? Wer war das denn, der uns emp-fohlen hat?

So lässt sich ermitteln, wie viel Prozent der neuen Kunden aufgrund einer Emp-fehlung kamen: Das ist Ihre Empfeh-lungsrate. Konnten Sie den Namen eines Empfehlers erfahren: Bedanken Sie sich, und zwar unverzüglich und überschwäng-lich, vorzugsweise telefonisch oder besser noch persönlich - am besten verbunden mit einem kleinen Geschenk. Denn die Menschen verstärken Verhalten, für das sie Anerkennung bekommen. Geben Sie Ihrem Empfehler wenn möglich auch eine Rückmeldung, was aus seiner Empfehlung geworden ist.

Ergründen Sie insbesondere, weshalb Sie empfohlen wurden und wie der Emp-fehlungsprozess im Einzelnen gelaufen ist, so dass diese Erfolgsparameter in Zukunft gezielt wiederholt werden kön-nen. Analysieren Sie ferner: Wie hoch ist die Abschlussquote bei empfohlenem Geschäft? Und bei nicht empfohlenem? Oder: Welche Empfehler sprechen die wirkungsvollsten Empfehlungen aus? Und schliesslich: Mit welcher Wahrscheinlich-keit werden Empfehlungsnehmer selbst zu Empfehlern? Untersuchen Sie auch einmal, welche Kundenkreise und Bran-chen am stärksten empfehlen und ob es geschlechterspezifische oder regionale bzw. nationale Unterschiede gibt. Und

dann erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern einen Plan, um Ihre derzeiti-ge Quote weiter zu steigern. Von seinen Kunden empfohlen zu werden, ist nicht nur die wirkungsvollste, sondern auch die kostengünstigste Form der Kunden-Neu-gewinnung – und damit die intelligenteste Rendite-Zuwachsstrategie der Welt.



Professionelles Krisenmanagement – Teil der Unternehmensstrategie Was ist unter Krisenmanagement zu verstehen, und wann ist Krisenmanagement professionell? In diesem Beitrag wird versucht, diese Frage zu beantworten, indem aufgezeigt wird, wie Unternehmen und andere Institutionen mit Krisen umgehen, das heisst, es wird ein realistischer Ist-Zustand der Vorbereitungen auf krisenhafte Ereignisse illustriert.

Von oben Genanntem ausgehend, wird ein wünschbarer Soll-Zustand im Sinne einer Vision skizziert, eine Vision, die es auch umzusetzen gilt. Um dem Anspruch auf Professionalität gerecht zu werden, müsste ein Krisenmanagement auch effi-zient und effektiv sein, nur wie und an was soll dies gemessen werden?

Krisenmanagement ja, aber was für eines?

Gerade jüngste Ereignisse grossen Ausmasses und von hoher Tragik haben gezeigt, dass auch das Unvorstellbare,

Unfassbare plötzlich brutale Realität werden kann. Der Ruf nach einem «Kri-senmanagement» ertönte in allen Medi-en, nachdem das Nicht-Denkbare (heute sprechen wir auch vom schwarzen Schwan) eingetroffen war.

Beispiel einer Interpellation aus dem Parlament an den Bundesrat: Angesichts des erweiterten Risikospektrums der mo-dernen Gesellschaft und den nicht vorher-sehbaren Eskalationsgefahren (Pandemie, Versorgungsprobleme, Informationsope-rationen, Stromausfall, Finanzkrise, Fall Tinner, Steuerstreit, Bankgeheimnis, Ter-

rorismus) stellt sich die Frage des integra-len Krisenmanagements (zivil/militärisch) der Schweiz. Was gedenkt der Bundesrat zu unternehmen, um:

1. die interdepartementale Lagebeur-teilung und Krisenführung ständig zu gewährleisten;

2. die Koordination mit den kan-tonalen Krisenstäben, der Privatwirtschaft und anderen nicht-staatlichen Akteuren aufgabenbe-zogen sicherzustellen;

3. die interkantonale Koordination kri-senresistent zu unterstützen;



4. bestehende Instrumente und Leis-tungen in einem Gesamtkonzept zu integrieren?

Antwort des Bundesrates: Krisenmana-gement bezeichnet den systematischen Umgang mit Krisen. Es umfasst die Früh-erkennung von Krisen, die Warnung und Alarmierung, die Vorbereitung auf Krisen, die Führungstätigkeiten in der Krise (inkl. Krisenkommunikation) und die Krisen-nachbereitung, dies unabhängig davon, ob das Ereignis oder die Krise ziviler oder militärischer Natur ist.

Die Führungsverantwortung kann je nach Ereignis beim Bund liegen, der über Mittel wie etwa die Diplomatie oder die Armee verfügt. Sie kann bei den Kanto-nen liegen, die insbesondere über die Mittel des Systems Bevölkerungsschutz (Polizei, Feuerwehr, Gesundheitswesen, technische Betrieben und Zivilschutz; Art. 3 des Bevölkerungs- und Zivilschutzgeset-zes, BZG; SR 520.1) verfügen.

Die Aufgaben und die Zuständigkeiten zum Entscheid sind in Krisenlagen grund-sätzlich gleich wie in der ordentlichen Lage. Es gehört zu den Stärken unseres Landes, dass das Krisenmanagement der Schweiz sich auf mehrere Träger mit eige-ner Verantwortung und eigenen Mitteln abstützen kann.

Dem Bundesrat stehen im Krisenfall vorbereitete Organisationen zur Seite, Krisenstäbe, die für vorhersehbare Er-eignisse geschaffen sind. Nötigenfalls sind in besonderen Fällen dennoch Ad-hoc-Organisationen (Task-Forces) einzusetzen.

Ausbildung und Training sind zentrale Instrumente, um sich auf Krisen vorzube-reiten. Für die Aus- und Weiterbildung der Krisenstäbe der Bundeskanzlei und der Departemente ist die Bundeskanz-lei (Krisenmanagementausbildung des Bundes) zuständig. Das Training der Fachstäbe ist primär Aufgabe der Depar-temente. Gleiches gilt für die Stäbe der Armee im VBS. Im Auftrag des Bundesra-tes wurde beispielsweise im Spätherbst 2009 eine strategische Führungsübung (SFU) zum Thema «Stromausfall» unter Leitung der Bundeskanzlei durchgeführt. Dass die SFU 2005 eine Pandemie/ Epi-demie zum Thema hatte, zeigt, dass die

Verwaltung versucht, zukünftige Risiken frühzeitig zu erkennen und deren Bewäl-tigung so weit wie möglich im Voraus zu üben. Im Nachgang zu dieser SFU hat der Bundesrat auch die «Weisungen über organisatorische Massnahmen in der Bundesverwaltung zur Bewältigung besonderer und ausserordentlicher La-gen» vom 24. Oktober 2007 erlassen (Bl 2007 7801). …

Aufgrund obiger Ausführung besteht aus der Sicht des Bundesrates grund-sätzlich kein Bedarf, die bestehenden Instrumente und Leistungen in ein «Gesamtkonzept» zu überführen, da auf Stufe Bund das integrale Krisenma-nagement im umfassenden Sinne durch den Bundesrat selbst und die ihn unter-stützende Generalsekretärenkonferenz (bzw. die Organe der sicherheitspoli-tischen Führung bei Krisen im sicher-heitspolitischen Bereich) sichergestellt wird. Der Bundesrat ist sich aber be-wusst, dass zwischen den bestehenden

Organen (Leistungen und Instrumente) bzw. zwischen Bund und Kantonen noch Abstimmungsbedarf sowie Ausbil-dungs- und Trainingsbedarf besteht. Im letzteren Fall erfolgt die Unterstützung laufend, thematisch und unter Einbezug der entsprechenden Partner.

Inwieweit im Rahmen des nationalen Krisenmanagements (interkantonal, interdepartemental und mit externen Partnern) noch Mechanismen (Prozesse und Strukturen) zum optimierten Aufbau eines nationalen Sicherheitsverbundes (Bund-Kantone-Gemeinden-Private-Aus-land) zur effektiven und effizienten Be-wältigung sicherheitspolitisch relevanter Ereignisse und Krisen geschaffen werden müssen, ist zurzeit Inhalt eines Projektes im VBS, welches in enger Zusammen-arbeit mit den Kantonen geführt wird. Im Bereich des sicherheitspolitischen Krisenmanagements der Schweiz wird zudem der neue Sicherheitspolitische Bericht 2009 Klärung schaffen.

Krisen-prävention

Phase 1

Krisen-prävention

Phase 1

FrühaufklärungFrüherkennungFrühwarnung

Phase 2

FrühaufklärungFrüherkennungFrühwarnung

Phase 2

Eindämmungund Schadens-

begrenzung

Phase 3

Eindämmungund Schadens-

begrenzung

Phase 3

Recoveryals Neustart

Phase 4

Recoveryals Neustart

Phase 4

Lernen ausder Krise

Phase 5

Lernen ausder Krise

Phase 5

Krisenvorsorge ➜ Phase 1 und Phase 2Krisenbewältigung ➜ Phase 3 und Phase 4Vorsorge für zukünftigbessere Krisenbewältigung ➜ Phase 5

Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und -bewältigungAbfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und -bewältigung

Abbildung: Abfolge der fünf Phasen der Krisenvorsorge und -bewältigung



E5Psychologie

E4Kommunikation

E3Organisation

E2Information

E1Inhalte/

Prozesse

P5Lernen ausder Krise

P4Recovery

als Neustart

P3Krisen-

eindämmung

P2Früherkennung

P1Prävention

Wie lässt sich aus einer durchstandenen K

rise ein Nutzen ziehen?

Was passiert wann?

Welche Wirkungen gehen von Ereignissen, Informationen und Aktionen aus?

Von wem werden welche Informationen geliefert / beschafft?

Wer übernimmt welche Aufgabe und Rolle?

Wer wird wie und wann worüber informiert?

Wie kann m

an einer Krise und gravierenden Ausw

irkungen vorbeugen?

Phasen

Ebenen

Wie kann eine sich abzeichnende K

rise erkannt werden?

Wie lässt sich der Schaden einer eingetretenen K

rise begrenzen?

Wie w

ird mindestens w

ieder das positive Niveau vor der K

rise erreicht?

Krisenverlaufs-Matrix: Fünf Ebenen und fünf Phasen

Werden solche Forderungen nach dem Eintreten eines Krisenfalls laut, sind die dieser Forderung nach Krisenmanage-ment zugrunde liegenden Absichten zu hinterfragen: Um was geht es, was soll mit «Krisenmanagement» als «deus ex machina» bezweckt werden? Geht man diesen Forderungen auf den Grund, sind die Absichten meist sehr durchsichtig und zweckgewichtet. Nicht selten geht es darum, eigene Wunschvorstellungen zu realisieren, und «Krisenmanagement» dient als willfähriges Vehikel. Dieses Beispiel ist vielleicht überzeichnet, und trotzdem: unter Krisenmanagement wird nicht immer das Gleiche verstan-den. Bedenkenswert ist zudem, dass Krisenmanagement nur im Krisenfall aktuell ist, und erfolgreich ist ein Dispo-sitiv dann, wenn ein Krisenfall adäquat bewältigt werden kann.

Krisenmanagement braucht es nur im Krisenfall! Richtig, es gibt tatsächlich belegbare Fälle, wo ein Krisenfall trotz fehlender Vorbereitung und entsprechen-der Dispositive zur Erfolgsstory wurde. Ein tatkräftiger, meist im Moment oder selbsternannter Krisenmanager macht ge-nau das Richtige, führt und entscheidet, kommuniziert eloquent und dezidiert mit

den Medien. Dennoch, es ist die Ausnah-me. Auch der fähigste und erfahrenste Krisenmanager muss sich auf ein Dispo-sitiv, eine Organisation und vorbereitete Krisenszenarien stützen können.

Krisenmanagement ist demnach nicht eine Spezialdisziplin für den Fall der Fälle, sondern eine Daueraufgabe in jedem Un-ternehmen oder in jeder Institution, eine Tatsache, die inzwischen wohl kaum mehr ernsthaft in Zweifel gezogen wird bzw. offen abgelehnt werden kann.

Auf welchen Krisenfall muss man sich vorbereiten? In der unternehmerischen Realität gibt es verschiedentlich noch generelle Krisenorganisationen. Wenn irgendein Ereignis auftritt, dann sind die Verantwortlichen bezeichnet, und nehmen wir mal an, dass diese Krisenstabsmitglie-der über ihre Funktion orientiert wurden und zudem im Krisenfall auch aufgeboten werden können. Solche generellen und rudimentären Krisenstabsorganisationen sind, wenn nicht gänzlich unbrauchbar, so doch höchst fraglich.

In einem sich verändernden, komple-xen Umfeld ist mehr gefragt: Welche Krisenszenarien sind relevant? Solche

Szenarien möglichst wirklichkeitsnah zu erfassen, ist nur über eine umfassende Analyse der Risikoexposition möglich, d.h. es muss versucht werden, Risiken systematisch zu identifizieren und auch zu bewerten. Erschwert wird die Einschät-zung eines Risikos dadurch, dass niemand mit Sicherheit zukünftige Entwicklungen und Ereignisse voraussehen kann. Eine systematische Analyse ist keine Garantie, dass sämtliche Risiken auch richtig erfasst werden, aber bietet dennoch eine höhere Aussagekraft.

These: Es genügt nicht, die Qualität eines Risikos zu erfassen! Es geht nicht umhin, als nochmals auf jüngste Ereignis-se hinzuweisen: Das Undenkbare hat sich ereignet. «Undenkbar» als Ausdruck einer extrem tiefen Wahrscheinlichkeit. Nur: was kann ein tiefer Wahrscheinlichkeits-wert für eine Bedeutung haben, wenn gleichzeitig die Auswirkungen extrem hoch sind? Es hat sich nur das bestätigt, was Professor M. Haller aus St. Gallen be-reits vor vielen Jahren fast visionär festge-halten hat: «Unsere Gesellschaft zeichnet sich dadurch aus, dass deren Risiken eine sehr kleine Eintretenswahrscheinlichkeit aufweisen – allerdings bei maximalem Schadenpotenzial».

Abbildung: Krisenverlaufs-Matrix - Fünf Ebenen und fünf Phasen



KontaktUwe Müller-Gauss

Geschäftsführer

MÜLLER-GAUSS CONSULTING

Fröschlezzen 11

CH-8340 Hinwil

Tel. +41 (0)44 938 05 04

[email protected]

www.gauss-consulting.ch

Die Voraussetzung, relevante Krisensze-narien zuverlässig zu definieren, kann nur geschaffen werden, wenn die Qualität eines Risikos umschrieben wird, und dazu genügen herkömmliche Berechnungen nicht mehr.

Die Vision

Ein Unternehmen ist auf Krisenszenarien vorbereitet, Krisenmanagement ist Teil der Unternehmensstrategie und -führung. Ein Unternehmen oder eine Institution, die Gesellschaft oder ein Staat ist nur dann wirklich auf Krisenfälle vorbereitet, wenn Krisenmanagement nicht Selbst-zweck oder ein Fall für den Fall ist, son-

dern in die Unternehmensstrategie oder Staatsräson integriert ist. Es kann nicht sein, dass eine Unternehmensstrategie mögliche Krisenszenarien ganz einfach ausblendet.

Entscheidend ist, dass sämtliche, auch undenkbare Risiken einbezogen werden. Eine partielle Risikosicht kann tödlich sein. Dies hat nichts mit Pessimismus oder mangelnder unternehmerischer Ri-sikoübernahme zu tun, sondern ist Aus-druck einer überlegten Risikoperzeption. Sind visionär die Voraussetzungen dazu geschaffen, kann eine konkrete Umset-zung angegangen werden. Methodische Instrumente, technische Mittel sind dazu

Aufbau eines Krisenmanagement Manual hilfreich, aber es gilt auch hier: Kommuni-zieren Sie das Ziel.

Ist Krisenmanagement effizient und/ oder effektiv? Auf einen ersten Blick würde die Feststellung, dass sich die Wir-kung eines gut organisierten Krisenma-nagements nicht erst im Krisenfall zeigen würde, als richtig eingeschätzt. Dies ist mitunter ein Grund, warum Krisenmana-gement nicht selten als allenfalls notwen-dige und eventuell aufwendige Aufgabe wahrgenommen wird. Die Qualität einer solchen Krisenvorbereitung ist demnach nicht unbedingt hoch und ist unter Nor-malbedingungen auch nicht messbar, was in sich konsistent ist.

Folgt man der aufgezeigten Vision einer Unternehmensstrategie, bei der Krisen-management ein integrierter Bestandteil ist, dann ist Effektivität und Effizienz sehr wohl messbar, denn die Vorbereitung auf den undenkbaren Fall ist nichts anderes als die Ermöglichung und Sicherstellung eines Sustainable Development.

Abbildung: Aufbau eines Krisenmanagement Manual


Kapitel

Allgemeines Aufbau, Verteiler Aufdatierung, Begriffe, Abkürzungen

Führungsgrundsätze, Organisation, Krisenstab und Aufgabenbereiche

Einleitung, Führungsrhytmus, Prozesse

Krisen-management

Prozesse

AChecklisten für

Krisen-Management

Prozesse

Krisenstab Einsatz-teams

Lieferantenpro

Einsatzteam

Unternehmen-spezifisch,

internationalund national

Behördenund

Institute

BChecklisten fürOperationelle

Prozesse

CChecklisten fürUnterstützende

Prozesse

DChecklisten fürProzesse zur

kontinuierlichen Verbesserung

CL A.1 - A.7 CL B.1 - B.40 CL C.1 - C.2 CL D.1 - D.2

OperationelleProzesse

Anlegen

FinanzierenZahlen

Registrieren

UnterstützendeProzesse

Prozesse zurkontinuierlichenVerbesserung

Verschiedene Entscheidungsinstrumente für die Beurteilung der Lage und Entschlussfassung

Szenarienbezogenen Führungspläne zur Koordination oder Einsatzteams

Einleitung, Grundsätze zu den Checklisten (Referenzierung, Kontrollpunkte), Checklisten

Einleitung, verschiedene Telefon- und Adressenverzeichnisse

Strukturierte Business- Prozesse mit Anforderungen für den NotbetriebListen über vorhanden Sachmittel (Was, Wo, Wieviel?)

Stichworte mit Suchangabe

Organisationund Führung

Prozesse

Entscheidungs-instrumente

Krisen-abwehrpläne

Checklisten

Telefon- undAdressverzeichnis

Anforderungen NotbetriebRessourcenverzeichnis

Index

1

2

3

4

5

6/ 7

8

9

10

Inhalt

i



Die Marketinghebel effizient und systematisch ansetzenDie Wirkungen der Marketingmassnahmen werden entscheidend verbessert, wenn die Hebel systematisch und aufeinander abgestimmt, über den kompletten Kaufprozess angesetzt werden. Die Konzentration auf einzelne taktische Massnahmen, ohne Gesamtstrategie, ist ineffizient und reicht kaum aus, um nachhaltig das Geschäft zu entwickeln. Oder mit anderen Worten: Wenn Sie nicht planen, planen Sie zu scheitern.

Der Entscheidungsprozess für den Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung unterscheidet vier Phasen und gilt prak-tisch universell. Die Phasen sind:

1. Aktivierung – Der Konsument betritt den Markt aufgrund eines Bedürfnisses und beginnt mit der Evaluation.

2. Nominierung – Die verschiedenen Angebote werden geprüft, vergli-chen und es kristallisiert sich ein Favorit heraus.

3. Kauf – Die Informationen über das nominierte Produkt werden abge-

stützt und der Entscheid gefällt.4. Wiederkauf und Empfehlung –

Der Interessent ist nun Kunde und kehrt aufgrund von guten Erfah-rungen immer wieder zurück und empfiehlt das Produkt oder die Dienstleistung weiter.

Damit stellt sich für jeden Unterneh-mer die Frage, wie man mit geeigneten Marketingmassnahmen in den Entschei-dungsprozess eingreifen kann und wo der Fokus gelegt werden soll. In hart umkämpften, häufig auch gesättigten und margenschwachen Märkten ist die

Neukundengewinnung ein teures Unter-fangen. Bekannt ist, dass es in der Regel fünfmal mehr kostet, einen neuen Kunden zu akquirieren und dreimal mehr, einen abgesprungenen Kunden zurückzuge-winnen, als einen bestehenden Kunden zu halten. Und doch müssen für die Neukun-denakquisition parallel zur Kundenpflege Ressourcen bereitgestellt werden. Dazu gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Taktiken und Programmen. Nur – was soll man wann einsetzen?

Es gibt im Prinzip sieben Wachstumshe-bel entlang des Kaufprozesses, an denen

i



Ein essentieller Bestandteil und Aus-gangspunkt jeder Marketingstrategie liegt in der Definition der klaren Positi-onierung. Was genau versteht man dar-unter? Die Positionierung beschreibt, wie die Zielgruppe eine bestimmte Marke sieht – und zwar in Bezug auf die anderen Mitbewerber im Markt.

Damit muss die Positionierung drei Ele-mente klären:

1. Die Zielgruppe – wen wollen wir ansprechen?

2. Das Mitbewerberumfeld – gegen wen müssen wir uns abgrenzen?

3. Die ‚distinctive Competence’, das Alleinstellungsmerkmal – der USP!

Erst mit der klaren Positionierung erhal-ten Sie die Eckpunkte Ihres Marketingplans und können sich den Hebeln zuwenden, die das Geschäft wachsen lassen.

1. Interessenten generieren (Leeds)

Der erste Schritt liegt in der Ansprache von qualifizierten Interessenten und im Aufbau der Bekanntheit des Produkts oder der Dienstleistung. Die genaue Kenntnisse der Zielgruppe und ihrer

Bedürfnisse und Gewohnheiten helfen dabei entscheidend, die Zielgenauigkeit zu erhöhen und mit möglichst geringem Streuverlust zu kommunizieren.

2. Umwandlungsrate: Ein Geschäft ist erst ein Geschäft, wenn jemand kauft

Die Umwandlungsrate ist ein wichtiger Aspekt. Alle Interessenten der Welt (unwe-

sentlich, wie qualifiziert oder interessiert sie sind) sind wertlos, solange sie nicht in zahlende Kunden umgewandelt werden können. Und daher gilt: Überprüfen Sie genau, ob und wie oft Ihre Anfragen oder Offerten in Aufträge umgewandelt wer-den. Werden die „heissen“ Kontakte zu wenig erfolgreich gewandelt, wird direkt in die Mitbewerberkassen gespielt.

Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten:

Aktivierung Nominierung Wiederkauf & EmpfehlungKauf

Interessenten generieren

Umwandlung beeinflussen

Kundenwert steigern

Gewinnmarge erhöhen

Kauffrequenz erhöhen

Kunden-zeitwert

verlängern

Empfehlung-en einholen

PositionierungBeschreibt, wie die Zeilgruppe eine bestimmte Marke im Bezug auf die anderen im Markt sieht.

der Marketingverantwortliche schrau-ben kann. Wenn an allen sieben Hebeln gleichzeitig gedreht wird, dann wird das Geschäft überproportional entwickelt und der Mittelzufluss in das Unternehmen

ist gesichert. Da jedoch in den seltensten Fällen das Budget ausreicht, um an al-len Hebeln gleichzeitig und mit gleicher Wucht anzusetzen, ist eine Marketingstra-tegie unabdingbar.

Die folgende Graphik zeigt die sie-ben Wachstumshebel entlang des Kaufprozesses:

i


KontaktCaroline Villiger, lic.oec.HSG

Geschäftsführerin und Inhaberin

villiger | marketing

Brandschenkestrasse 78

CH-8002 Zürich

Tel. +41 (0)43 540 56 55

[email protected]

www.villiger-marketing.ch


3. Kundenwert steigern: „Dörf’s es bizeli meh sii?“

Die legendäre Nachfrage an der Käsetheke ist nichts anderes als der gezielte Fokus auf die Steigerung des durchschnittlichen Verkaufswerts. Ein-fach, direkt und effizient schlägt sich diese Verkaufstechnik im Gewinn nieder. Es gibt kaum Gründe, die gegen Zusatz- oder Verbundgeschäfte sprechen, und jeder Verantwortliche sollte sich fragen, auf welche passenden Produkte oder Dienstleistungen ein Kunde aufmerksam gemacht werden kann.

4. Gewinnmarge erhöhen

Die direkten Einflussfaktoren auf die Margen liegen in der Kostensenkung oder in der Preiserhöhung. Eine Über-prüfung des „richtigen Preises“ für die Produkte und Dienstleistungen und damit das Angebot aufgrund der Wer-tigkeit zu offerieren, ist ein interessanter Gewinnhebel. In der Regel kaufen die Kunden das Produkt aufgrund des Mehr-wertes. Nur eine Minderheit kauft aus-schliesslich über den Preis, und sie tun es dann, wenn kein Unterschied feststellbar ist. Daher ist es fundamental, dass der Mehrwert oder die unverkennbare Kom-petenz kristallklar und für alle verständ-lich kommuniziert wird.

5. Frequenz: „Let’s stay in contact“

Um die Transaktionen der Kunden in ei-ner bestimmten Zeitperiode zu erhöhen,

ist der intensive Kontakt zu den Kunden unabdingbar. Denn die Chance ist gross, dass im entscheidenden Moment die An-gebote platziert werden können, wenn die Kunden und Interessenten regelmä-ssig angesprochen werden und über die Aktivitäten der Unternehmung Bescheid wissen. Die Ausdauer in der Kontaktpfle-ge zahlt sich langfristig aus.

6. Kundenzeitwert: Wieder-käufer sind das Rückgrat des Geschäfts

Der Kunde ist bedeutend mehr wert als der Wert aus der ersten Transaktion. Und es ist wichtig, den Kundenlebenszeitwert zu kennen und diesen vor Augen zu halten. Damit werden nicht nur die Investitionen in die Neukundenakquisition kalkulierbar, sondern es wird auch klar, wie wichtig es ist, den Kunden zu halten. Welches Poten-zial in der Kundenbetreuung liegt, zeigen Studienergebnisse über die Gründe, wa-rum Kunden die Produkte wechseln: 68% der Kunden hören auf zu kaufen, weil sie sich gleichgültig behandelt fühlen!

7. Empfehlungen: „Niemand möchte der Erste sein“

Was eine Firma über Ihre eigenen Pro-dukte und Dienstleistungen sagt, wird oft mit Skepsis aufgenommen. Die Empfeh-lungen von Kunden oder Bekannten ist um ein x-faches höher, als das Vertrauen, das einem Verkäufer entgegengebracht wird. Empfehlungen haben eine höhe-re Glaubwürdigkeit trotz des tieferen Informationswerts. Aber: Je mehr Emp-

fehlungen die Unternehmungen für den „Kompetenzaufbau“ nutzen, desto glaubhafter wird die Botschaft.

Den Weg zu systematischem Wachstum ebnen

Ein guter Start für das systematische Geschäftswachstum ist es, herauszufin-den, welche Phase des Kaufprozesses die meisten Möglichkeiten bietet, um das Geschäft zu entwickeln. Ist es der Ausbau der Kundenbasis (insbesondere für junge Firmen), die Konzentration auf die Kundenbindung oder auf die Kun-denrückgewinnung? Lieber den Fokus auf einen Bereich legen und dazu ein abgestimmtes, vielfältiges Marketingpro-gramm einsetzen, als überall ein bisschen investieren. Es ist nicht nötig, eine massive Steigerung in jedem Bereich anzustreben und jeden Hebel gleich fest anzusetzen. Schon kleine schrittweise Verbesserungen können eine exponentielle Wirkung auf die Ertragslage haben.

Geld, Zeit und Einsatz in systematische Marketingstrategien zu investieren, lohnt sich und die konsequente Pflege der Kun-denbasis ist ein effizienter und effektiver Ansatz, um den Gewinn des Unterneh-mens zu steigern.

i


3

Mit dem WebsiteCreator schnell und kostenlos gestalten.

Die eigene Website, ganz einfach.

1. Design auswählen 2. Inhalt bearbeiten 3. Publizieren !

1 2

g

JETZTGRATIS AUF

www.webland.ch

RZ_1_MAM_WEBSITECREATOR_210X297.ai 13.7.2009 16:59:45 Uhr



Simplicity – Strategien zur Einfachheit

Die Lösung lautet: Simplicity! Machen wir die Dinge wieder einfacher:

• Einfache Produkte werden von Kun-den verstanden und gekauft.

• Einfache Systeme sind schnell imple-mentiert, repariert und adaptiert.

• Einfache Prozesse sind transparent, verständlich und

schnell eingeführt.

Was gibt es besseres, als dass der Kun-de, Partner oder Benutzer sagt: „Das war jetzt aber einfach!“ Wie kann Simplicity erreicht werden? Edward de Bono, John Maeda und andere Autoren beschreiben unterschiedliche Strategien zur Einfach-heit. Fünf einfache Strategien sind hier kurz vorgestellt:

Historical Review

Taxis in London müssen gemäss einem Gesetz so hoch sein, dass der Fahrgast einen Hut tragen

kann. Zusätzlich

muss im Kofferraum genügend Platz für einen Heuballen sein. Diese Gesetze stammen aus der Vergangenheit, als die Damen und Herren noch Hüte trugen und Taxis von Pferden gezogen wurden. Braucht es diese Gesetze noch? Ein neuer Mitarbeiter wird von seinem Vorgänger in den Job eingeführt. Er lernt die Abläufe und Aufgaben kennen. Viele Arbeits-schritte werden nicht hinterfragt und eins zu eins übernommen. Aber braucht es noch alle Arbeitsschritte? Bei der Histo-rical Review schaut man sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und Gesetze an und überlegt, warum etwas so ist und ob es noch so sein muss. Was könnte man weglassen oder anders machen, um das Ganze einfacher zu gestalten?

Reduzieren, weglassen, verstecken

Vergleicht man einen MP3 Player der Anfangszeit mit dem iPod von heute stellt man fest, dass beim iPod sehr vieles auf den ersten Blick weggelassen oder kom-biniert wurde. Billigfluggesellschaften haben ihre Dienstleistungen wie auch das Streckennetz stark reduziert. Bei klapp-

baren Handys wird versucht, weniger wichtige Funktionen unter der Klappe zu „verstecken“. Das gleiche sieht man bei anderen Geräten wir zum

Beispiel Fernbedienungen oder Steu-erkonsolen von Maschinen. Was könnte

man bei einem HR Recruiting Prozess ganz bewusst reduzieren oder weglassen?

Masse und Ausnahmen

Viele Systeme sind so ausgelegt, dass jede noch so kleine Möglichkeit abge-deckt ist. Dieses Alles-Abdecken-Wollen macht Prozesse überaus komplex. Und das, obwohl die meisten Fälle keine Aus-nahmen darstellen. Die Idee der Masse und Ausnahme Strategie ist, einen einfa-

Studien zeigen, dass ein durchschnittlicher Nutzer weniger als 10% aller Funktionen von Word regelmässig nutzt. Ein chinesisches Restaurant führt 75 Speisen auf der Speisekarte. In grösseren Lebensmittelgeschäften findet man über 15 verschiedene Milchsorten im Sortiment. Und um bei einer Telefongesellschaft mit einem Menschen zu sprechen, muss man sich erst durch fünf Menüpunkte durchklicken. Viele Dinge sind sehr komplex und werden laufend komplexer. Komplexität führt zu hohem Zeit- und Ressourcenaufwand, Stress, Frustration und Resignation. Komplexität soll wo immer möglich vermieden werden.

i

36


chen Prozess für die Mehrheit der Fälle zu gestalten und die Ausnahmen separat anzusehen. Beispiele wo diese Strategie umgesetzt wurde, sind die Expresskassen in Lebensmittelgeschäften, wo die Kun-den mit wenigen Einkäufen separat be-handelt werden. Spezialversicherungen für Risikosportarten sind ein anderes Bei-spiel. Welche Prozesse könnten in der HR Administration für die Masse vereinfacht werden? Welche Spezialfälle müssten ge-sondert behandelt werden?

Energie verschieben

Diese Strategie untersucht, wo man Aufgaben von einer Stelle auf eine an-dere verschieben kann. So delegieren Autofahrer Ihre Stadtkenntnisse an ein GPS. Der Check-in am Flughafen wur-de von den Fluggesellschaften an die Check-in Automaten beziehungsweise an die Fluggäste verschoben. Früher wurde das Buchen von Reisen an Reise-büros delegiert und heute, da es dank Internet einfacher und transparenter wurde, übernehmen die Kunden wieder das Buchen. Energie verschieben heisst nicht einfach Aufgaben abschieben. Son-dern viel mehr: Wo macht es Sinn, eine Aufgabe zu delegieren? Wo könnten Sie in Ihrem Umfeld Aufgaben an Menschen,

KontaktChris Brügger

Partner der Denkmotor GmbH

Jiri Scherer

Partner der Denkmotor GmbH

Denkmotor GmbH

Militärstrasse 90

CH-8004 Zürich

Tel. +41 (0)44 450 28 28

Fax +41 (0)44 450 28 29

[email protected]

www.denkmotor.com

Maschinen und Institution delegieren, um etwas zu vereinfachen?

Zeit verkürzen

Wird ein Prozess schneller durchge-führt, erscheint es auf Anhieb einfacher. Der Prozess ist vielleicht nicht wirklich einfacher, aber man hat den Eindruck von „Simplicity“. One-Click-Buy bei Amazon ist ein Paradebeispiel. Mit nur einem Klick ist ein Buch gekauft. Very simple! Diese Einfachheit wohl auch zu mehr Buchver-käufen! Recruiting Prozesse können sich zum Teil sehr in die Länge ziehen. Das ist in den Augen des sich Bewerbenden oft ein mühsamer und langer Prozess. Wo kann da die Zeitspanne verkürzt werden, damit es einfacher erscheint und der Kun-dennutzen erhöht wird?

Neben den fünf umrissenen Strategi-en zur Einfachheit gibt es noch weitere. Manchmal müssen auch Abstriche ge-macht werden, wenn das Ziel Simplicity heisst. Die Frage ist: Gewinnt man durch die Einfachheit mehr als man durch die Abstriche verliert? Wichtig ist, dass mit den Strategien zur Einfachheit nicht ein-fach neue Ideen entwickelt werden, die vielleicht den Komplexitätsgrad steigern. Nur die Ideen sind gefordert, die zu einfa-

cheren Prozessen, Produkten und Dienst-leistungen führen. Carlos Ghosn, Chef von Nissan sagt: „Japanische Manager haben es gerne, wenn die Zusammenhänge ein-fach und klar verständlich sind. Einfachheit verlangt nach japanischer Auffassung sehr viel Arbeit. Kompliziert sein, ist einfach.“

Chief Simplicity Officer

Neben dem Six Sigma Black Belt, der Qua-litätsmanagerin und dem Kaizen Manager sollte in jedem grösseren Unternehmen neu auch die Stelle des Chief Simplicity Officer (CSO) geschaffen werden. Diese Person ist verantwortlich, dass Prozesse, Produkte und Dienstleistungen so einfach wie möglich sind. Jeder bestehende und neue Prozess wird mit den oben erwähn-ten Strategien analysiert. Wo notwendig wird gestrichen, reduziert und verkürzt. Wichtig ist, dass der CSO ein fundiertes Verständnis im entsprechenden Aufgaben-gebiet hat. Sonst besteht die Gefahr, das Falsche zu reduzieren. Man stelle sich vor, wie viele Kosten durch einfachere Prozesse eingespart werden können. Erstaunlich, dass es den CSO noch nicht gibt, nicht?

i



Haben Sie das Wort Phantomschmerz schon gehört, oder von Pillen, die gar keinen Wirkstoff beinhalten? Was hat dies mit Erfolg/Misserfolg zu tun? Vieles passiert in unseren Köpfen, wir glauben an eine Sache oder eben nicht. Vieles wird aus unserem Unterbewusstsein gesteuert, es ist im Innern gespeichert. Wenn wir z. B. sagen und denken, die neuen Budgets werde ich nie erreichen, dann haben wir gleichzeitig ein Bild im Kopf, ein Bild des Misserfolgs! Sie sehen sich vielleicht in Ihrem Geschäft mit hängendem Kopf, sehen sich frustriert am Pult sitzen etc. Viele Verkäufer glauben selbst nicht an den persönlichen Erfolg oder jammern über alles was auf sie zukommen wird.

Daran glauben

„Du musst nur daran glauben“ haben wir alle schon unzählige Mal gehört, und doch gelingt es nicht allen gleich gut dies umzusetzen. Kann man es trainieren oder gibt‘s auch eine Pille dafür? Wohl nicht, wir sollten besser die tatsächliche Ursa-che beheben.

In vielen Unternehmen wird kofferweise Geld in Ausbildungen investiert, dies ist richtig so! Doch aus welchen „Schulun-gen“ können wir auch was umsetzen? Wann haben Sie z.B. Ihren letzten Schu-lungsordner aus dem Regal geholt? Hand aufs Herz, haben Sie den Massnahmen-plan umgesetzt? Wenn ja, BRAVO! Wenn nein, dann verstehe ich Sie sehr gut. Warum bleiben die meisten Massnah-menpläne nur Wünsche, weil wohl die Initialzündung im Alltag fehlt. Absolut motiviert nach dem Seminar holt uns meist am ersten Tag der Alltag wieder ein.

Tja, wenn dies so einfach wäre mit dem „du musst nur daran glauben“, dann hät-ten wir es ja schon längst im Griff. Für jede Sache, die wir beherrschen, mussten wir trainieren, es immer wieder tun, immer und immer wieder. Denken Sie zum Beispiel an Ihre Autoprüfung. Haben Sie nicht auch ge-dacht, das mit der Kupplung lerne ich nie!? Und heute fahren Sie „blind“, aus dem Bauch heraus, aus Ihrem Unterbewusstsein. Sie zweifeln nicht mehr an Ihren Fahrküns-ten, mal mindestens die Meisten von uns…

In unseren Trainings lernen Sie die fun-damentalen Dinge des Verkaufs ins Unter-bewusstsein zu parkieren, aufbauend auf Ihren Stärken und nicht Ihren Schwächen, so werden diese „automatisch“ verbes-sert. Sie werden sich danach an Dinge he-ranwagen von denen Sie bis jetzt gedacht haben „das kann ich doch nicht tun“. Sie werden daran glauben, daran glauben dass es funktioniert.

Preis Preis Preis

„Heute geht eh alles über den Preis“ hören wir (fast) jeden Tag oder wir sehen täglich mehrere Werbungen über Preise. Aktionen, Preisvorteile, Rabatte, Ge-schenke sind DIE Haupttemen der „Mar-ketingabteilung“. Wo sehen wir Werbung z.B. über Emotionen, Bedürfnisse oder generelle Annehmlichkeiten. Was ist schon sexy an Rabatt? Welche Ihrer lieben Dinge, die Sie heute besitzen, haben Sie sich gekauft nur weil es „billig“ war?

Wir kommen wohl nicht darum, um über den Preis zu sprechen, und wohl oder

Die Pille für den Erfolg!? – Oder gibt es ein Rezept für den erfolgreichen Verkauf?Für viele Dinge gibt es heutzutage eine „Pille“, gibt es sie auch gegen Misserfolg? Was heisst eigentlich Misserfolg, und vom wem/wie wird dieser definiert?

i



Kontaktkurt schiesser „schiek“

schiek solutions schiesser

rosenwiese 8

ch-8863 buttikon sz

tel. +41 (0)55 44 427 42

fax +41 (0)55 44 427 43

[email protected]

www.schiek-solutions.ch

schiek solutions schiesser • rosenwiese 8 • ch-8863 buttikon sz

tel. +41 55 44 427 42 • www.schiek-solutions.ch

Projektmanagement

Verkaufsseminare

Betriebsoptimierungen

Argumentarien

...die pille für den erfolg? ...entscheiden sie!

übel auch in der Werbung mit einbauen zu müssen. Doch, der „gute Preis“ ist schnell vergessen. Wissen Sie noch, wie viel Rabatt Sie das letzte Mal bekommen haben? Bestimmt fühlen Sie jedoch jeden Tag, wie bequem z.B. Ihre Polstergruppe ist, oder haben Sie einfach nur die Billigs-te gekauft?

Unser Dreitagestraining „Backen nach Rezept“ zielt u.a. auf das leide Thema „Preis“, Sie trainieren, wie Sie besser mit Preisgesprächen umgehen können und werden den Preiseinwand nicht mehr fürchten.

Weiterbildungen

„Wir lernen nie aus“, wie wahr! Ich habe vorher von einem starken Fundament gesprochen, dies ist der Grundstein zum Erfolg. Stetige Weiterbildung ist absolut ratsam, jedoch sollten wir auch unser (Verkaufs)Fundament stets pflegen und nicht nur am Dach ausbessern.

Wie viele Abschlussmethoden muss ein erfolgreicher Verkäufer beherrschen? Es gibt Leute die sagen, es seien Dutzende.

Meine Meinung, dies ist Schrott! Wenn Sie „nur“ schon drei beherrschen, perfekt!

Die Bedarfsanalyse gehört zu jeder Grundverkaufsschulung, ja manchmal nervt es sogar wenn diese schon wieder im Seminarstoff beinhaltet ist, wir wissen ja eigentlich wie wichtig das ist. Wirklich? Ich erlebe nur äusserst selten Verkäufer, die mit mir eine Bedarfsanalyse machen, wenn ich was kaufen möchte. Was ist die erste Info, die ich höre? Wir haben gerade eine Aktion etc. Sie wissen ja… Blablabla…

Unsere Trainings

Für unsere Trainings brauchen Sie keine Hochschulabschlüsse, um den Inhalt zu begreifen, nur einen gesunden Menschen-verstand. Wir thematisieren keine Metho-den, die vor langer Zeit in einem fernen Land erfunden worden sind, wir arbeiten zuerst an unserem eigenen Fundament, dann beginnen wir mit dem Haus und erst zum Schluss kommt das Dach. Das Ganze auf „lokalschweizerdeutsch“. Halten Sie sich daran, ist es wie mit einem Backre-zept, es wird funktionieren, wenn Sie alle

Zutaten etc. in der richtigen Reihenfolge rein bringen. Darum heisst unser Dreita-gestraining „Backen nach Rezept“…

Halten Sie sich nach diesem Rezept, wird sich Ihr Leben verändern! Und zwar auf gesunde Art und Weise, ohne „Pille“…

i

Das Geheimnis des ErfolgsGold für Simon Ammann, Didier Defago, Dario Cologna, Mike Schmid und Carlo Janka – Erfolg für die Athleten, Jubel bei den Fans! Eine Spitzenleistung, basierend auf Training, Ausdauer, den Glauben ans sich und dem Siegeswillen.

Wann konnten Sie Ihren letzten Erfolg feiern? Können Sie sich noch an das Gefühl erinnern, im Augenblick, als der Erfolg eintrat? Ein Hochgefühl, eine Be-geisterung, manchmal lauter, manchmal leiser, ein kurzer Moment mit dem „Yeah-Effekt“, ein flüchtiger Augenblick. Erfolg stellt sich ein, verweilt kurz und verliert dann an Spannung. Man erinnert sich gern an den Augenblick zurück, doch das gleiche Gefühl stellt sich selten wieder ein, dafür braucht es einen neuen Erfolg.

„Wie kann man erfolgreich sein? Was braucht es, um im Leben und im Beruf Er-folg zu haben?“ Fragen, welche bereits Phi-losophen beschäftigten und wohl weiterhin beschäftigen werden. Wer kann ehrlich von sich behaupten, solche Fragen wären ihm nicht mindestens einmal im Kopf herumge-schwirrt. Oder man hat in seiner Verzweif-lung die Frage umgekehrt „ Wieso habe ich keinen Erfolg?“. Gibt es doch Menschen, die das Gefühl erwecken, sie würden auf einer Erfolgswelle reiten, während man

selbst nur dabei zusehen kann. Das Thema wurde von Autoren, Coachs und Erfolgs-trainern „entdeckt“ und im wahrsten Sinne (wohl für sie) erfolgreich vermarktet. Sei dies nun mit Workshops, Mentaltraining oder Zielformulierungs-Seminaren. Mag sein, dass sich durch den Besuch oder die Anwendung eines dieser Angebote der Erfolg eingestellt hat, doch gibt es wirklich ein Rezept, das zum Erfolg führt?

Ehe man sich bereits jetzt in den Irrgarten

der philosophischen Aspekte des Themas Erfolg verliert, sollte man zum Ursprung zurückkehren: „Was ist Erfolg?“. Gibt es da eine korrekte Antwort? Laut Wikipe-dia wird Erfolg als das positive Resultat persönlichen Handelns oder das Ergebnis einer wirtschaftlichen Tätigkeit einer Or-ganisation beschrieben. Unterteilt wird in zwei Arten von Erfolg, in denjenigen der Zielrichtung und in denjenigen im Bezug zu Menschen. Doch selbst in die-sen beiden Kategorien gibt es unzählige Schattierungen. Würde man eine Umfra-

ge auf der Strasse machen, so wären die Antworten auf die genannte Frage wohl so unterschiedlich, wie die einzelnen Be-fragten. Erfolg ist keine messbare Grösse, denn jeder kann für sich selbst bestimmen, was für ihn Erfolg ist. Für einen Alkoholi-ker auf Entzug kann der erste „trockene“ Tag ein Erfolg sein, für einen Lehrling wiederum der Abschluss nach drei Jahren Ausbildung. Wenn wir gemeinsam die Umweltproblematik in den Griff bekämen, wäre dies ein gesellschaftlicher Erfolg. Den Jackpot im Lotto zu knacken wohl eher ein persönlicher. Erfolg ist so vielfältig wie wir Menschen. Es gibt in unserer Gesellschaft gewisse Symbole, die das Etikett „erfolg-reich“ tragen, Statussymbole, die den mo-netären Erfolg einer Person zeigen. Doch die Frage „Was ist Erfolg?“ kann jeder nur für sich beantworten.

Erfolg lässt sich alleine oder im Team erreichen. Ein Rezept in diesem Sinne gibt es wohl nicht, aber einige Zutaten, die auf dem Weg zum Erfolg helfen kön-



nen. Massgebend sind die Zielsetzung, der Willen und die Kraft, die man inves-tieren will und kann, und der Glauben an die Sache. George Foreman, ehemaliger Schwergewichts-Boxweltmeister und christlicher Geistlicher, braucht für sein Rezept lediglich einen Satz: „Entschei-dend für jeden Erfolg ist der Glaube an sich selbst.“

Die Schweizer Sportler an der Winter-olympiade haben an sich geglaubt, hat-ten ein Ziel vor Augen und mit grossem Willen und Können sich für die Sache ein-gesetzt. An diesem Erfolg waren nicht nur sie alleine beteiligt, sondern alle Perso-nen, die sich für den Sport einsetzten. Sie haben das Ziel erreicht! Für Unternehmen (klein und gross) ist es eminent wichtig,

dass nicht nur das Management an den Erfolg glaubt, sondern man jedem Mitar-beiter das Gefühl vermittelt, dass er an der Erreichung eines Zieles mitbeteiligt und mitverantwortlich ist. Dies bedeutet selbstverständlich auch, dass die Mit-arbeiter bei der „Lorbeeren-Ernte“ mit berücksichtigt werden.

Unsere Gesellschaft ist eine Erfolgsge-sellschaft, Erfolge zählen, Misserfolge werden jedoch mit Versagen gleich-gesetzt. Hier wäre ein Umdenken von Nöten, denn Erfolg und Misserfolg gehören zu einer Familie und manchmal stellt sich Erfolg erst durch Misserfolg ein. Dieser sollte uns nicht entmutigen sondern antreiben, aus den gemach-ten Erfahrungen die Lehren zu ziehen. Als Kind würden wir nie Laufen lernen, sähen wir jedes Hinfallen als Versagen. Diesen Aspekt klammern wir in unserer

Infobox

Was: KMU SWISS ForumWo: Trafohalle BadenWann: Donnerstag, 6. Mai 2010Titel: Das Geheimnis des ErfolgsReferenten: Frank Bodin, Werber des Jahres Brigitte Breisacher, CEO Alpnach-Gruppe Michel Kern, CEO Würth International Schweiz Christian Keller, CEO Keller AG Ziegeleien Urs Lehmann, CEO Similasan, Präsident swissski Walter Lüthi, CEO Betti Bossy Thomas Morf, CEO Carl F. Bucherer Tamara Raich, Managing Director Tara Security ServicesAnmeldung: KMU SWISS AG, Täfernstrasse 11, 5405 Baden-Dättwil, Tel. 056 544 44 00 Unter www.kmuswiss.ch steht ein interaktives Medium und eine eigentliche Informationsplattform für KMUs zu Verfügung.

KontaktSusanne Slavicek

KMU SWISS AG

Täfernstrasse 11

CH-5405 Baden-Dättwil

Tel. +41 (0)56 544 44 00

[email protected]

www.kmuswiss.ch

erfolgsgetriebenen Gesellschaft oft aus. Oft führt der Weg nicht immer direkt zum Erfolg.

Am KMU SWISS Forum vom 6. Mai 2010 im Trafo in Baden referieren erfolgreiche Personen zum Thema „Erfolgsgeschich-ten und –Stories“ und beleuchten dieses Thema aus verschiedenen Perspektiven. Interessant wird sein, wie ihr Weg ver-laufen ist, welche Ziele sie setzten und welche Misserfolge sie leiteten. Viel-leicht lüftet sich mit den Beispielen von Frank Bodin, Werber des Jahres, Brigitte Breisacher, CEO Alpnach-Gruppe, Urs Lehmann, Abfahrtsweltmeister, Michel Kern, CEO Würth International Schweiz ,Walter Lüthi, CEO Betti Bossy, Thomas Morf, CEO Carl F. Bucherer und Tamara Raich, Inhaberin der Tara Security Ser-vices der Schleier vom „Geheimnis des Erfolgs“ ein wenig.




Immer die perfekten Karten in der HandAnhaltender Trend zu Erlebnismehrwert durch Spielkarten von AGM AGMüller.

Spielen involviert, ist partizipativ, unterhaltend und generationenüber-greifend. Das rasche Feedback spricht die menschlichen Belohnungsmechanis-men an. Das Spielen besitzt elementar wichtige Funktionen: Frei sein, ab-schalten, regenerieren, anderen Men-schen begegnen, lachen, sich in der Gemeinschaft erfahren oder einfach nur zusammen Spass haben. Den Erlebnis-mehrwert, den Spiele bieten, sollte man sich auch in seinem eigenen Werbeauf-tritt zunutze machen.

Während die AGM AGMüller aus Neuhausen bei der Unterstützung und Mitorganisation von Jassturnieren oder -unterricht an Schulen (siehe http://www.kiknet.ch/partner/subsites/jasstur-nier-fuer-schueler) auf Tradition setzt, eröffnen sich im Bereich der individua-lisierten Kartenherstellung laufend neue Möglichkeiten.

So zeichnet sich allgemein ein Trend zur «Informations-vermittlung» oder

«Kundenbindung» auf Spielkarten ab. Aus- und Weiterbildungsinstitute vermitteln ihr Wissen auf Lernkarten, Grossunternehmen geben ihren Schlüs-selmitarbeitern die Unternehmensgrund-sätze auf Infokarten mit nach Hause oder führende Detailhändler binden ihre Kun-den neuerdings mit Sammel-, Tausch- und Rubbelkarten.

Dank unzähligen Spezialeffekten wie z.B. «Prägung» oder «Ink Swelling» sind einzigartige Gestaltungsmöglichkeiten von Spielkarten und Verpackungen möglich. Die laufende Investition in neue Anlagen (z.B. Stülpschachtelproduktion oder Spielekonfektion) sowie die Verlin-kung mit den neusten Internet-Techno-logien wie «augmented reality» sichert der AGM AGMüller beste Chancen für die Zukunft. Dasselbe gilt für die Ausrich-tung auf Nachhaltigkeit. Durch Vermin-derung von Energieverbrauch, Recycling von Restmaterial, bio-abbaubaren Folien oder den Einsatz von umweltzertifi-

zierten Spielkartonqualitäten könnnen auch Kontakt

AGM AGMüller. Faites vos jeux!

Bahnhofstrasse 21

CH-8212 Neuhausen am Rheinfall

Tel. +41 (0)52 674 03 30

Fax +41 (0)52 674 03 40

[email protected]

www.agm.ch

Wer sagt, dass nur junge Leute spielen? Mit 40 haben wir noch immer denEnthusiasmus eines Kleinkindes.AGM AGMüller. Faites vos jeux!

Bahnhofstrasse 218212 Neuhausen am Rheinfall/SHTel. 052-674 03 30 - Fax 052-674 03 40www.agm.ch

unsere Endkunden einen Beitrag zu einer intakten Umwelt leisten.

Für noch mehr Bewegung und Freude lanciert die AGM AGMüller zwei Neu-heiten. Zum einen die SUPERPFEIFE: ein praktisches Spieleset (Live-Schiedsrich-terspiel) zur interaktiven Teilnahme an Fussballspielen. Zum anderen ein kom-paktes Kartenset mit Fitnessübungen. Alles mit Ihren Logos individualisierbar und in verschiedenen Sprachversionen erhältlich.

AGM - Kostenführerschaft und Differen-zierung kombiniert mit Spass am Spiel.

i


41 Seminare für IT-Profis, Web-Entwickler, Business-Entscheider, Internet-Verantwortliche und Marketing-Cracks

< W e b - e n t W i c k l u n g > <Web-usability> <social Media & Web 2.0> <Mo-biles Web> <sharePoint / Moss> <social Media> <e-coMMerce> <suchMa-schinen-Marketing> <con-tent ManageMent> <inter-net-Marketing> <Web-ent-Wicklung> <usability> <social Media & Web 2.0> <Mobiles Web> <share-Point / Moss> <securi-ty> <e-coMMerce> <such-M a s ch i n e n -M ark e t i n g> <content ><Web design> < i n t e r n e t - M a r k e t i n g> <Web-entWicklung> <Web-usabilit y> <so-cial Media & Web 2.0> da<Mobiles Web> <share-Point / Moss> <securi-ty> <e-coMMerce> <such-M a s ch i n e n -M ark e t i n g> <content ManageMent> < i n t e r n e t - M a r k e t i n g> <Web-entWicklung> <Web-usability> <social Media & Web 2.0> <Mobi-les Web> <sharePoint / Moss> <suchMaschinen> <e-coMMerce> <such-M a s ch i n e n -M ark e t i n g> <content ManageMent> aa<internet -Marketing> <Web-entWicklung> <Web-usability> <Web 2.0> <Mobiles Web> <share-Point / Moss> <securi-ty> <e-coMMerce> <such-M a s ch i n e n -M ark e t i n g> <content ManageMent> < i n t e r n e t - M a r k e t i n g> a<internet-entWicklung> die<Web-usability> <so-cial Media & Web 2.0> <Mobiles Web> <share-Point Web> <security> <e-coMMerce> <such-M a s ch i n e n -M ark e t i n g> <content ManageMent> < i n t e r n e t - M a r k e t i n g> <content ManageMent> <Web-usabilit y> <so-cial Media & Web 2.0> <Mobiles Web> <share-Point / Moss> <secu-rit y> <e-coMMerce> <suchMaschinen -Marke -ting> <content Manage-

6./7. Mai 2010Messe Zürich / Community 36www.swissitacademy.ch

powered by SwiSS iT Magazine & SwiSS iT reSellerVogel buSineSS Media ag, CH-8800 THalwil

iT AcademySWiSS

BusinesseSWiSS

KongrESS

JETZT AnMEldEn!www.swissitacademy.ch

4 – Mast Schooner für 80 PassagiereDie Entwicklung für den ersten Grosssegler ist abgeschlossen. Unter Führung des SchweizerArchitekten Fritz Kündig hat ein internationales Planerteam ein luxuriöses Segelschiff entworfen.

Bei einer Länge von 120 m und einer Breite von 17.40 m hat der Vierdecker einen Tiefgang von nur 3.60 m. Die 58 m hohen Masten mit einer Segelfläche von über 3’500 m2 ermöglichen eine umweltschonende Reise mit ca. 25 km / h. Dank des geringen Tiefgang können viele attraktive Buchten und Häfen besser erreicht werden, was ein sehr wichtiger Faktor für Fritz Kündig bei der Planung und Konzeption war.

Unter Segel wird der Tiefgang mit Hubschwertern bis auf 7.00 m vergös-

sert und Wasserballast verringert zudem die Neigung. Die Kabinen varieren von 24 bis 28 m2 und entsprechen einem 4-Sterne Hotelstandard. Grosszügige Decksflächen, einfache Besegelung, eine fünfzig köpfige Mannschaft sowie eine abwechslungsreiche Küche garantieren ein bequemes, unvergessliches und ver-gnügliches Segeln. Die Reiseziele sind im Sommer das Mittelmeer und im Winter die Karibik. Die Jungfernfahrt ist für den 11.11.2011 geplant.

KontaktFritz Kündig Design

Bergstrasse 7

CH-9475 Sevelen

Tel. +41 (0)81 750 11 05

Fax +41 (0)81 750 11 06

[email protected]

www.fritz-kuendig-design.ch

Mangelnde Informationsqualität erschwert die zielorientierte SteuerungVerschiedene Insellösungen, die einen übergreifenden Daten- und Informationsaustausch verhindern, erschweren zunehmend die Unternehmenssteuerung. Kommen noch gestiegene Anforderungen der einzelnen Fachabteilungen dazu, wird ein verlässlicher Überblick über sämtliche Ressourcen zu einem Glücksspiel.

Insellösungen stossen an Grenzen

Da sich der Markt mehr und mehr kun-denorientierter entwickelt, werden viele Hersteller gezwungen, immer neue Vari-anten ihrer Produkte anzubieten. Verkauf und Produktion dieser Varianten stellen hohe Anforderungen an die Flexibilität der Unternehmensprozesse – vor allem, wenn auftragsbezogen gefertigt werden muss. Der zunehmenden Komplexität in der Auftragsbearbeitung, der Ferti-gungsplanung, der Ermittlung der Ar-beitszeiten und Kapazitätsplanung sowie in der Materialdisposition steht der Druck zur Minimierung der Produktionskosten gegenüber.

Der Einsatz und Unterhalt der ver-schiedenen Insellösungen übersteigt endgültig seine Grenzen und das Ende der Administrierbarkeit ist auf Dauer einfach abzusehen.

Die Konsequenzen werden mit jedem weiteren Wachstumsschritt des Unter-nehmens deutlicher. Es fehlt an wichtigen Kennzahlen aus den einzelnen Abteilun-gen. Das benötigte Material wird mehr oder weniger nach Gefühl disponiert, die Nachkalkulation pro Auftrag oder Projekt sowie die Rentabilität der einzelnen Pro-duktegruppen ist nur noch durch verein-zelte Stichproben durchführbar. Zugleich erschweren die vielen Insellösungen die Entwicklung und den Einsatz eines übergeordneten Controllingsystems und damit eine übergreifende und effiziente Unternehmenssteuerung. Es scheitert in den meisten Fällen auch aufgrund des enormen Schnittstellenaufwandes.

Integriertes ERP schafft Abhilfe

Die Einführung eines geeigneten ERP-Sys-tems bietet in diesen Fällen die konkrete und effiziente Unterstützung. Gerade mittlere Unter-nehmen erwarten von ihrem ERP-Lieferanten heute ein wesentlich breiteres Lösungsan-gebot als noch vor wenigen Jahren. CRM, E-Business und Busi-

ness Intelligence werden mittlerweile als unverzichtbare Bestandteile ihres IT-Kon-zepts gesehen. Von einem ERP-Anbieter wird heute erwartet, dass er alle diese Themenfelder homogen in seinem Sys-

tem integriert – mit einer durchgängigen Benutzeroberfläche und auf Basis einer einheitlichen Systemplattform.

Standardisierte Technologien wie XML-Webservices minimieren die Schnitt-stellenprobleme und sorgen auf Basis der .NET-Plattform für transparentere und optimierte Geschäftsprozesse. Die zu-sätzliche Integration eines Management-informationssystem und für den Vertrieb unabdingbare unterstützende CRM-Funk-tionen ermöglichen eine weiterreichende und effizientere Unternehmenssteuerung. Eine wichtige Anforderung an ein ERP-System stellt die Flexibilität dar. Diese sollte sich an die individuellen Kundenfor-derungen anpassen lassen und zugleich von den hausinternen EDV-Kräften selbst erweitert werden können. Wird der Zugriff auf alle Funktionen über einen Browser ermöglicht, ist die Software-Installation und der Unterhalt auf den Arbeitsstatio-nen nicht mehr erforderlich.

Diese moderne Architekur erleichtert zugleich die reibungslose Anbindung von Aussendienstpersonal sowie allfälli-ger Niederlassungen. Aus der Sicht des Anwenders sollen die für ihn relevanten Informationen aus den verschiedens-ten ERP-Modulen und Datenquellen funktionsübergreifend auf sogenannten Portalseiten zusammengefasst sein. Die Informationen finden also ihren Anwender, ohne dass er die Daten über verschiedene Masken und komplexe Abfragemecha-nismen selber zusammentragen muss.

IT / Technik Softwarei


Diese wichtigen Daten sollen danach vom Nutzer bearbeitet und gleich in nach-gelagerte Abläufe übergeben werden. Unternehmen sollen dabei nicht nur von einem Komfortgewinn in der täglichen Anwendung profitieren, sondern vor allem von einer deutlich höheren Produktivität durch transparentere, schnellere und zu-verlässigere Abläufe.

Zudem muss das ERP-System die Mög-lichkeit bieten, die eigenen Prozesse zu optimieren, das heisst, besser aufeinan-der abzustimmen und schlanker, transpa-renter und damit effizienter zu gestalten.

Reibungsloses Zusammenspiel

Die Transparenz in den einzelnen Ar-beitsabläufen steigt enorm, während die bisherige Fehlerquote durch die weitge-hend papierlose Datenverarbeitung stark sinkt. War vorher aufgrund der inkompati-blen Schnittstellen zwischen den verschie-denen Insellösungen eine Datenübergabe nicht möglich und die Auskunftsfähigkeit gegenüber Kunden eingeschränkt, kann jetzt der Anwender mit wenigen Maus-klicks auf seine berechtigten Informati-onen zugreifen. Inkonsistenzen gehören der Vergangenheit an.

Die Lösung ist durchgängig, die Ma-terialwirtschaft hat einen Durchgriff und das Personal arbeitet auf einem einzigen System. Die hohe interne Transparenz ist erreicht und kann dem Vertrieb mit Ta-ges- oder Monatsabschlüssen sehr schnell Zahlen präsentieren, die wiederum für die Vertriebssteuerung wichtig sind.

Die ERP-Einführung muss als Chance begriffen werden, etablierte Vorgehens-weisen im Hinblick auf ihre Effektivität und Effizienz zu überprüfen. Auch wenn der interne Wille zu grossen Veränderungen in kleinen und mittleren Betrieben vorhanden scheint, ist bei der Einführung eine sukzes-sive Vorgehensweise zu wählen, die nach Abschluss von Teilprojektschritten schnell erkennbaren Nutzen aufzeigt. Dadurch wird einerseits die Akzeptanz im eigenen Unter-nehmen gefördert, anderseits gewährleis-tet dieses Vorgehensmodell bei maximaler Flexibilität den optimalsten Einsatz der beschränkten personellen Ressourcen.

Da ERP-Investitionen häufig mit einer Perspektive von 10 Jahren und darüber hinaus getroffen werden, ist somit ein Un-ternehmen optimal gerüstet, um langfris-tig in einer sich dynamisch entwickelnden Geschäftswelt erfolgreich zu bestehen.

KontaktNorbert Deplazes

Leiter Verkauf & Marketing

AP Schweiz Informatik AG

Luzernerstrasse 23

CH-6037 Root

Tel. +41 (0)43 798 04 60

Fax +41 (0)43 798 04 88

[email protected]

www.ap-informatik.ch

IT / Technik

Das Plus für Ihre ERP-Prozesse

APplus ist eine Unternehmenslösung für Produktion, Service und Handel, die vollständig auf Basis von Microsoft .NET entwickelt wurde.

APplus geht weit über den Leistungsumfang klassischer ERP-Systeme hinaus: Customer Relationship Management, E-Business, Wissensorganisation undSupply Chain Management sind integrale Bestandteile von APplus. Damitsind alle betrieblichen Funktionsbereiche mit dem gleichen Anwenderkomfortin einer einheitlichen lnternet-Technologie abgedeckt.

Schweiz Informatik AG 041 798 04 60 www.ap-informatik.ch

Software i

Microsoft Dynamics NAV als erfolgreiche ERP-Software auf dem MarktDie 1993 gegründete Logico Gruppe ist einer der erfolgreichsten Microsoft Dynamics Partner der Schweiz. Sie konzentriert sich auf die Realisierung von Kunden-Projekten und hilft KMU bei der erfolgreichen Umsetzung durch die von Logico vertriebene Software Microsoft Dynamics NAV (ehemals Navision).

Herr Knuchel, was zeichnet die Microsoft Dynamics NAV als ERP-Software aus?

Unsere Software Microsoft Dynamics NAV ist eine integrierte Komplettlösung, welche alle im KMU benötigten Anwen-dungen von Outlook bis hin zur Daten-bank vereint. Diese Komplettlösung ist bei Logico einzigartig und zeichnet uns als Software-Anbieter aus.

Wie grenzen Sie sich von anderen Soft-ware-Anbietern ab und wo liegen Ihre Vorteile?

Mit unserer Software konzentrieren wir uns auf KMU mit dem Ziel, auf deren Bedürfnisse bestmöglichst einzugehen. Microsoft Dynamics NAV besitzt einer-seits eine hohe Funktionalität, ist aber andererseits auch einfach in der Anwen-dung, da die Benutzeroberfläche in allen Funktionen gleich bleibt. Des Weiteren ist die Software rollenbasierend aufge-

baut, wodurch jeder Mitarbeiter auf die von ihm benötigten Funktionen zugrei-fen kann.

Durch unseren Firmensitz in Biel liegt ein weiterer Vorteil der Logico Gruppe in der Zweisprachigkeit der Region und unserer Mitarbeiter. Dadurch decken wir die kom-plette Schweiz ab – vom Genfer See bis zum Bodensee. Weiterhin haben wir aber auch Kunden in Österreich, Deutschland und Frankreich.

Seit wann ist die Software auf dem Markt und wie hat sie sich in den letzten Jahren entwickelt?

Microsoft Dynamics NAV ist schon seit 1983 auf dem Markt und wurde bereits damals als internationale ERP-Software für KMU kreiert. Seit 1995 basiert sie nun auf Windows und hat sich seitdem immer wieder nach der neusten Technologie weiterentwickelt.

Welchen Anforderungen wird die Soft-ware gerecht?

Unsere Software hat sehr viele integrier-te Funktionalitäten von Buchhaltung über Projekt- und Produktionsplanung bis hin zur Servicebetreuung, um für jedes Unter-nehmen das Passende bieten zu können. Zudem können Zusatzprogramme integ-riert werden, die für spezielle Branchen relevant sind. Es gibt also immer ein Grundprogramm, das dann branchenspe-zifisch erweitert werden kann.

Wie reagieren Sie auf sich verändernde Unternehmensbedingungen?

Wir pflegen einen proaktiven Kontakt zu unseren Kunden, mit denen wir intensiv in Verbindung stehen und sie nicht nur mit technischem Support unterstützen, sondern auch um Feedback bitten. So werden wir auf veränderte Unternehmens-bedingungen aufmerksam und können

IT / Technik SoftwareIT / Technik Softwarei


KontaktJean-Pierre Knuchel

Logico SA

Rue de Faucon 21

CH-2502 Bienne/Biel

Tel. +41 (0)32 344 20 80

www.logico.ch

unsere Software entsprechend anpassen. Unsere Kunden profitieren ausserdem von unseren langjährigen Erfahrungen als Software-Hersteller und -Implementierer.

Welche Analysetools bieten Sie Ihren Kunden an?

Basierend auf Microsoft Dynamics NAV haben wir ein eigenes Tool „LogiAnaly-sis“ entwickelt, das vollkommen in der Software integriert und durch die gleiche Benutzeroberfläche einfach in der An-wendung ist. Mit diesem Tool können alle Funktionen ausgeführt und auch externe Daten eingefügt werden.

Kann es zu Sicherheitsproblemen kommen?

Da die Zugangsrechte im Unternehmen rollenbasiert aufgeteilt sind und jeder ei-nen klar definierten Raum hat, kommt es nicht mehr zu Sicherheitsproblemen.

Lohnt sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis dieser Komplettlösung für KMU?

Das Kosten-Nutzen-Verhältnis lohnt sich sicherlich, da die Software speziell für KMU entwickelt worden ist. Durch die integrierte Komplettlösung ist sie in der Anwendung sehr einfach und effi-zient. Viele andere Software-Pakete sind

viel zu gross für KMU und daher oft zu kompliziert und ineffizient. Durch unsere Branchenlösungen können wir eine auf das Unternehmen speziell abgestimmte, kostengünstige Software anbieten, mit der sich schnell und unkompliziert arbei-ten lässt.

Möchten Sie gezielt spezielle Branchen ansprechen?

An Anfang unserer Firmengeschichte haben wir vor allem die französischspra-chige Schweiz in den Branchen Produk-tion und Handel mit unserer Software beliefert. Mittlerweile konnten wir unsere Software auch auf die Petrolbranche, die Medizinaltechnik, die Uhrenbranche und den Anlagenbau erfolgreich ausweiten. Microsoft Dynamics NAV wird in ¼ der Tankstellen in der Schweiz verwendet und wir haben insgesamt über 100 Schweizer Kunden.

Welche Auswirkungen hat die Auszeich-nung Partner of the Year bei Microsoft als Gold Certified Partner für Sie?

Die Auszeichnung als Gold Certified Partner hat uns sehr gefreut. Dies zeigt vor allem unsere Kompetenz und Qua-lität. Den Erfolg haben wir vor allem auch unseren langjährigen Mitarbeiter zu verdanken, die teilweise schon seit

15 Jahren bei uns arbeiten und dadurch sichern, dass das Wissen im Unternehmen bleibt und kontinuierlich weiterentwickelt werden kann.

Wie sehen Ihre Zukunftspläne aus?

Wir wollen vor allem konkurrenzfähig bleiben und werden uns zukünftig verti-kalisieren, d.h. auf unsere Branchen kon-zentrieren und sie komplett erschliessen. Dadurch können wir noch mehr Wissen in den einzelnen Branchen ansammeln, unsere Software qualitativ verbessern und zu noch günstigeren Preisen anbieten.

Des Weiteren möchten wir in der kom-pletten Schweiz flächendeckend vertreten sein, unseren Support-Service ausbauen und die Nähe zum Kunden weiterhin pflegen.

IT / Technik Software

IT / Technik Software i


TOM bei Emch+Berger BernMit dem Total Output Management von TA Triumph-Adler baut die Ingenieurgruppe auf hochprofessionelle Druck-Infrastrukturen. Mehr Performance bei 30 Prozent weniger Kosten

In Krisenzeiten sind viele Unternehmen gezwungen, Ihre Kosten drastisch zu senken. Sie suchen also nach Einsparpo-tentialen und landen häufig dort, wo sie eigentlich nicht hin wollten: beim Per-sonal. Doch wer hier sofort zum Rotstift greift, handelt oftmals übereilt. Riesige Einsparpotentiale verstecken sich häufig dort, wo sie zunächst niemand vermutet: im Dokumentenmanagement.

Rund ein Drittel der IT-Kosten eines Unternehmens entfällt auf das Drucken, Faxen, Scannen, Kopieren und Archivie-ren von Dokumenten sowie die damit verbundenen Abläufe. Unsere Erfahrung aus über 7000 Projekten haben gezeigt: Unternehmen können beim Management ihrer papiergebundenen Dokumente min-destens 15% dieser Kosten einsparen, im digitalen Bereich sind es sogar noch mehr. Den meisten Unternehmen ist jedoch

nicht bekannt, wie hoch die genauen Kosten für ihr Dokumentenmanagement sind. Schuld daran sind die häufig über Jahre hinweg gewachsenen Unterneh-mensprozesse sowie heterogene System-landschaften und Verbrauchsmaterialien.

Genau an diesem Punkt war auch die Firma Emch+Berger in Bern angelangt. Wo Emch+Berger plant, entsteht Grosses - ob Strassen, Brücken, Tunnel oder Indus-triegebäude. So beeindruckend wie die Projekte ist auch das Druckvolumen am Sitz der Holding in Bern: Mehrere 10’000 Seiten laufen jeden Monat über die Zäh-ler. TOM unterstützt die Geschäftsprozes-se mit leistungsstarkem Gerätepark und professionellem Kostenmanagement.

Dank der neuen Druck-Gesamtlösung von TA Triumph-Adler hat Emch+Berger die IT-Kosten um mehr als 30 Prozent re-

duziert – und alle Systeme massgeschnei-dert auf den Bedarf ausgerichtet.

Als Matthias Haldimann, Bereichsleiter

Projekt- und Managementberatung, die IT-Verantwortung bei Emch+Berger Bern übernahm, sah das noch anders aus. „Der Gerätepark war unstrukturiert: Es gab einzelne Laserdrucker, geleaste Kopierer, isolierte Scanner und unterschiedlichste Druckertreiber“, erinnert er sich. „Uns fehlte konkrete Kapazität beim Sta-pelscannen sowie Farb-, Duplex- und A3-Druck. Der IT-Betrieb war sehr aufwändig, die Kosten nicht transparent.“

TOM überzeugte gegen starke Mitbewerber

Eine unverbindliche Präsentation des TOM-Konzeptes von TA Triumph-Adler lag bereits vor, und nun war die Zeit reif


TOM – die Vorteile auf einen Blick

• Kostentransparenz mit einheitli-chem Seitenpreis

• Einsparungen von über 30%• Zentraler Vertragspartner für Ge-

räte, Material und Service• Moderner, einheitlicher

Gerätepark • Bessere Leistung bei weniger

Kosten• Farb- und Scankapazität bedarfs-

gerecht angepasst• Effiziente IT-Verwaltung

für die Umsetzung. Auch renommierte Mitbewerber wurden von Emch+Berger evaluiert, doch TOM bot die besten Argumente: Rückkauf sämtlicher Altsys-teme sowie einen effizienten Gesamt-vertrag für die neuen Geräte inklusive Verbrauchsmaterial und Service. Und, so das Ergebnis der Bestands- und Bedarfs-Analyse: klare Kostentransparenz mit einem unschlagbaren Seitenpreis, der zum Projektstart rund 40% unter dem Ausgangswert lag.

Gutes Teamwork bei der Ein-führung an drei Standorten

Im Dezember 2007 wurden die neuen Systeme am Hauptstandort Bern einge-führt. Dank professioneller Zusammenar-beit zwischen den IT-Teams von TA und Emch+Berger ging die Umstellung an nur einem Tag vonstatten; noch am gleichen Tag erhielten die Mitarbeiter Geräteschu-lungen. Nach Abschluss der Feinjustie-rungen in der Anlaufphase, bewährte sich TOM in Bern mit reibungslosem Betrieb. Deshalb entschied Emch+Berger, die Lö-sung auf die Standorte Spiez und Brig zu erweitern.

„TOM ist für uns ein grosser Fortschritt.“

Matthias Haldimann ist rundum zufrie-den: „Die neuen Geräte laufen deutlich schneller, zuverlässiger, komfortabler und qualitativ besser. Unsere Anforde-

rungen in Sachen Farbdruck sowie PDF- und Stapelscannen für umfangreiche Vorlagen sind endlich erfüllt. Bei einer wesentlich besseren Lösung haben wir hohe Einsparungen und einen klaren Kos-tenüberblick.“ Auch die IT-Abteilung ist aufgrund der einheitlichen Druckertrei-ber entlastet. Und sogar die Erfassung der Zählerstände von den insgesamt 29 Geräten ist effizient gelöst: Eine „Black Box“ im Netzwerk registriert die Anga-ben vollautomatisch.

Dokumentierte Erfolgsbilanz

Nach dem ersten Betriebsjahr mit TOM hat Matthias Haldimann eine umfassende Auswertung vorgelegt. Das Fazit könnte besser nicht sein: „TOM ist für uns ein grosser Fortschritt! Wir können TA Tri-umph-Adler nur weiterempfehlen – und haben dies auch bereits getan.“

TA Triumph-Adler Visinfo AG

Im Bereich der Effizienzsteigerung im print- und digitalen Dokumenten-management ist TA Triumph-Adler der Lösungsanbieter. In der Schweiz in Em-brach als Hauptsitz und Niederlassun-gen in Bern, St. Gallen und Lausanne vertreten. Die TA Triumph-Adler AG mit Konzernhauptsitz in Nürnberg, ist mit über 30‘000 Kunden Marktführer im Bereich Output Solutions und weltweit in über 60 Ländern tätig.

KontaktTA Triumph-Adler Visinfo AG

Industriestrasse 20

CH-8424 Embrach

Tel. +41 (0)44 866 46 46

Fax +41 (0)44 866 46 66

[email protected]

www.triumph-adler.ch

IT / Technik Dokumentenmanagement i


© K

odak

20

10. K

odak

is a

trad

emar

k of

Kod

ak

www.alos.ch

Zu beziehen bei:

Tel: +41 (0)43 388 10 88Fax: +41 (0)43 388 10 89

Kodak_Ad_i4000_blizzard_DE_ALOS_210x297.indd 1 10.03.10 16:35

Dream Team für die digitale Poststelle Dokumentenscanner haben heute längst Einzug in die Poststellen der Unternehmen gehalten. Denn nur besonders produktive Lösungen können mit der täglich eingehenden Papierflut in Form von Rechnungen, Korrespondenz, Formularen oder Verträgen fertig werden und nachgeordnete DMS- oder Content Management-Systeme mit den notwendigen digitalen Informationen versorgen.

Da die einwandfreie Dokumentenerfas-sung für viele Business-Anwendungen entscheidend ist, investieren Unterneh-men zusätzlich in professionelle Erfas-sungs-Software, um Scan-Prozesse weiter zu beschleunigen und den Informations-Workflow bereits beim Scanprozess zu automatisieren und zu steuern.

Für mittelständische Unternehmen war es in der Vergangenheit allerdings oft nicht ganz leicht, eine passende Lösung zu finden. Produktionsscanner erwiesen sich als überdimensioniert, während kleinere Geräte schnell an ihre Leistungsgrenzen stiessen und zu viele manuelle Eingriffe bei der Dokumentenzufuhr erforderten. Diese Lücke hat Kodak nun mit seiner neuen Dokumentenscanner-Serie i4000 gefüllt und zusammen mit der Aktuali-sierung seiner Capture Pro Software ein regelrechtes Dream Team für die mittel-ständische Poststelle vorgestellt.

Als Einstiegsmodelle in das produktive Scannen machen es die kompakten und ergonomischen i4200- und i4600-Modelle Unternehmen einfach, die Dokumenten-erfassung in neue und bestehende Pro-zesse zur Informationsverarbeitung und

–weitergabe einzubinden. Mithilfe der praktischen Smart Touch-Funktion kön-nen Anwender ihre Scans einfach per

Knopfdruck an typische Ziele wie z.B. E-Mail, Netzwerkord-ner und Microsoft SharePoint-Server verschicken. Darüber hinaus ist die i4000-Serie die einzige Scannerfamilie ihrer Kategorie, die einen C-för-migen Papiertransport, eine

gerade Papierführung für extrem dicke Belege und einen grossen 500-Blatt-Einzug bietet. Wenn im Laufe der Zeit die Scan-Geschwindigkeit von 100 auf 120 Blatt pro Minute erhöht werden soll, können Unternehmen ihren i4200-Scanner kosteneffizient aufrüsten.

Darüber hinaus hilft professionelle Erfassungs-Software wie die KODAK Capture Pro Software, das Optimum aus den Dokumentenscannern herauszuho-len. Im Zusammenspiel mit den i4000-Modellen ergibt sich so eine besonders schlagkräftige und bedienerfreundliche Digitalisierungslösung: Die praktische Sin-gle-Click-Funktion erlaubt das Starten von komplexen Scan-Abläufen ganz einfach per Mausklick oder über eine individuell definierte Tastenkombination. Die Scans werden dann nicht nur in den üblichen Dateiformaten ausgegeben, sondern auch z.B. als durchsuchbare PDF- oder auch PDF-A-Dateien. Zusätzlich lassen sich Dokumente nach dem Scannen direkt an andere Anwendungen übergeben.

Für den Posteingang besonders interes-sant ist, dass Dokumentenstapel als Hin-tergrundprozesse abgearbeitet werden – manuell oder automatisch. Anwender können so bereits mit dem Scannen neu-er Stapel beginnen, während die zuvor

KontaktALOS AG

Loostrasse 17

CH-8803 Rüschlikon

Tel. +41 (0)43 388 10 88

Fax +41 (0)43 388 10 89

[email protected]

www.alos.ch

erfassten noch ausgegeben werden. Die gerade vorgestellte, aktualisierte Version 2.5 der Capture Pro Software von Kodak ist kompatibel mit Microsoft Windows 7 und zeichnet sich unter anderem durch verbesserte OCR-, Import- und Indexie-rungsfähigkeiten aus.

Produktivität ist Trumpf im Posteingang. Dies gilt auch für Mittelständler, die pa-pierbasierte Prozesse in ihren digitalen Informationsfluss einbinden wollen. Mit der Kombination aus i4000-Dokumen-tenscannern und der Capture Pro Erfas-sungs-Software von Kodak erhalten sie nun eine passgenaue Lösung, mit der sie der Papierflut kosteneffizient Herr werden können.

IT / Technik Dokumentenmanagement i


IT / Technik Dokumentenmanagement

Dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15% bis 50%Das Schweizer Familienunternehmen Graphax AG, einer der führenden System- und Lösungsanbietern für Output- und Dokumenten-Management in der Schweiz, setzt neben dem klassischen Box Moving auf Print Services. Beat Oberholzer, Leiter Solutions/Projekte, erläutert, was Kunden im Bereich Print Services erwarten dürfen.

Herr Oberholzer, was beinhaltet die Tätigkeit von Graphax im Wesentlichen?

Nach einer Analyse der Geräteparks unserer Kunden, zeigen wir ihnen auf, welche Massnahmen für eine optimale Situation zu ergreifen sind – wir nen-nen das „optimized print services“. Drucker beanspruchen in den meisten Firmen 10-20% des IT-Budgets. Ein Mit-arbeitender druckt durchschnittlich 700 Seiten/Monat aus. Viele Unternehmen haben aber keinen Überblick über ihren Gerätepark, der meist über Jahre un-kontrolliert gewachsen ist. Dies führt zu versteckten Ausgaben, die nicht nötig wären.

Erläutern Sie bitte Ihre Vorgehensweise.

Wir erfassen sämtliche Daten und die laufenden Kosten in den Betriebsräu-men. Dazu setzen wir als Einzige in der Schweiz den innovativen Asset Collec-tor ein. Die Daten werden eingelesen und mit den Gebäudeplänen zu einer Visualisierung verarbeitet. Ein weiterer Schritt ist die Konsolidierung, die sich mit der Vereinheitlichung der Produkti-onsprozesse und der optimalen Lösung befasst. Oft sind vier von fünf Netzwerk-anschlüssen überflüssig, was bei Kosten von 40-50 CHF/Monat pro Anschluss schnell ins Gewicht fällt. Und zu viele Geräte erhöhen auch den Aufwand auf der Tonerseite.

Welche Erfahrung machen Ihre Kunden mit dem Tonermanagement?

Zum Tonermanagement gehören die Automatisierung der Tonerbestellung und der optimale Austausch der Kartu-sche. Unser Monitoringtool berechnet den optimalen Zeitpunkt und ermöglicht eine tonerbasierte Abrechnung.

Funktionieren Ihre Tools nur auf Konica Minolta, von dem sie Generalimporteur sind?

Nein, wir verfügen über neutrale Tools und können unsere Prozesse über alle Geräte legen.

Um alle Bedürfnisse aus einer Hand abzude-cken, setzt Graphax den Fleet Manager ein.

Ja, der Fleet Manager sammelt alle Systemdaten des Kunden und übermittelt sie an unseren Server. Wir administrieren Störungsmeldungen, Verbrauchsmaterialbestellungen, Zähler-standsmeldungen etc. und leiten sie an die entsprechenden Lieferanten weiter. Der Kunde hat jederzeit die volle Einsicht in seine Daten, die Lieferanten nur auf ihr Produkt.

Sind Zeit und Geld typische Nutzen, die Kunden aufgrund Ihrer Optimized Print Services erhalten?

Im Endeffekt, ja. Wir erzielen bei unse-ren Kunden dank Prozessoptimierungen Einsparungen von 15-50%. Wichtig ist uns aber auch, dass die Kunden lernen, wie sie ineffizienten Arbeitsaufwand vermeiden und somit produktiver werden können. Sie erhalten eine nachhaltige Grundlage für ein mit Benchemark gesteuertes wirk-sames Outputmanagement.

Können Sie Ihre Kunden charakterisieren?

Zu unseren Kunden zählen wir Firmen, die 50 und mehr Mitarbeitende beschäf-tigen. Sie sind in allen Branchen zu Hause, von der öffentlichen Verwaltung bis hin

zur Schweizer Post oder zu Coop. Unsere Optimized Print Services sind vor allem auch für stark prozessorientierte Unter-nehmen interessant.

Ist Graphax für die Zukunft gerüstet?

Graphax ist gut aufgestellt. Unsere Tools werden von den Kunden als „best in class“ im Schweizer Markt beurteilt. Darauf können wir weiterhin aufbauen.

KontaktGraphax AG

Riedstrasse 10

CH–8953 Dietikon

Tel. +41 (0)58 551 11 11

[email protected]

www.graphax.ch

Beat Oberholzer, seit drei Jahren Leiter Solutions/Projekte bei der Graphax AG, im Interview mit Daniela Obrecht, Inhaberin Obrecht PR tools.

i


KontaktProfessional Line GmbH

Gewerbestrasse 4

CH–4450 Sissach

Tel. +41 (0)61 973 16 16

Fax +41 (0)61 973 16 15

[email protected]

www.profline.ch

In vielen Bereichen werden heutzutage schon biometrische

Körpermerkmale zur ein-deutigen Identifikation von Menschen verwen-det. Jetzt findet diese Technologie auch in der Zeiterfassung Einzug.

Mit dem Einlesen der biometrischen Daten wird ein schnelles und einfaches Ein- bzw. Ausstempeln ermöglicht. Sie können wahlweise per Fingerprint oder per Gesichtserkennung erfasst werden.

Featureliste:

• Zeiterfassung durch Fingerprint oder Gesichtserkennung

• Digitale Sprachausgabe als Be-grüssung, bei Saldoabfragen und Meldungen

• Verschiedene Arbeitszeiten pro Tag möglich

• Arbeitszeiten sowie Feiertage für alle Mitarbeiter definierbar

• Automatischer Mailversand mit Stempelzeiten aller Mitarbeiter

• Verspätungen werden vermerkt und angezeigt

• Absenzgesuche können direkt in der Stempeluhr gestellt werden

• Zeiten (Überzeiten, Stempelzei-ten, Verspätungen) können einge-sehen werden

Das Mittragen von Chip- oder Transponderkarte, sowie Merken von Zugangscode gehört zur Vergangenheit. Die Professional Line GmbH stellt die neue Generation der Zeiterfassung vor.

Zeiterfassung mit biometrischer Gesichtserkennung

Die Anwesenheitsliste ist jederzeit über einen gängigen Internetbrowser abrufbar

Das User Interface ist simpel gehalten. Alternativ zur sprechenden Assistentin können Sie auch ein Eingabefeld anzeigen lassen.

IT / Technik Zeiterfassung i


Nahtlos angepasste ECM-LösungDie IFB optimiert mit ELOprofessional ihr Rechnungswesen. Rund 40‘000 Ausgangsrechnungen pro Jahr und gut 60‘000 Eingangsrechnungen werden digitalisiert und automatisiert in ELO archiviert. Die Belege stehen den Mitarbeitern jetzt auf Mausklick zur Verfügung und sind standortübergreifend einsehbar. Durch die nahtlose Integration von ELO in die vorhandene Software-Landschaft der IFB profitiert das Unternehmen von einer homogenen und effizienten ECM-Lösung.

Bei der International Freightbridge Deutschland GmbH (IFB) ist Flexibilität gegenüber dem Kunden der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg. Spezialisiert auf See- und Luft-Transporte ist das Un-ternehmen mit den Büros in Hamburg und Bremen ein angesehener Partner der wich-tigsten Airlines und Reedereien in diesem Transportsegment. Die IFB Deutschland blickt auf 25 Jahre erfolgreiche Tätigkeit zurück und gehört zur in Hong Kong ge-gründeten IFB Group. Die Anforderungen des einzelnen Kunden sind der Maßstab für das Handeln der IFB Group. Der Kon-zern verfügt heute über Niederlassungen und Agenten auf der ganzen Welt.

Das umfassende Leistungsspektrum der IFB zog bislang sehr viel Papier und in Folge dessen Archiv-Lagerfläche nach sich. Hinzu kommt, dass viele Unterlagen über eine Gesamtlaufzeit von mehreren

Jahren verfügbar sein müssen. Die Suche nach relevanten Dokumenten im Papier-archiv gestaltete sich dementsprechend sehr aufwändig und langwierig. Zudem fehlte gerade im Bereich der Rechnungs-verarbeitung ein zentrales Steuer- und Prüfungselement.

Maßgeschneiderte DMS-Lösung

Die IFB beschloss daher Mitte 2007, ein Dokumentenmanagement- System (DMS) einzuführen. Nach gründlicher Evaluierung der Produkte unterschiedli-cher DMS-Hersteller entschloss sich die IFB schließlich für ELOprofessional aus dem Hause ELO Digital Office GmbH. Andre Klingberg, Projektleiter und Business Administration Manager bei IFB Deutschland GmbH begründet dies folgendermaßen: „Wir wollten eine maß-geschneiderte Lösung für uns, daher war

einer der Hauptgründe der Entscheidung für ELO die umfangreiche Möglichkeit der individuellen Anpassung der Software an unsere Anforderungen.“

Im Spätherbst 2007 hat der ELO Busi-ness-Partner mit der Implementierung von ELOprofessional begonnen. Nach noch erforderlichen Anpassungen beim Warenwirtschaftssystem erfolgte der Testbetrieb ab Februar 2008. Im Mai desselben Jahres ging das System dann produktiv.

Rechnungen schnell vom Tisch

Im ersten Schritt sollte der Bereich „Rechnungswesen“ mit Hilfe der Digi-talisierung von Ein- und Ausgangsrech-nungen optimiert werden. „Wichtig für uns war hierbei die Integration von ELOprofessional in unsere bereits vor-

IT / Technik Dokumentenmanagementi


KontaktELO Digital Office CH AG

Lagerstrasse 14

CH-8600 Dübendorf

Tel. +41 (0)43 931 53 13

Fax +41 (0)43 931 53 12

[email protected]

www.elo.ch

handene Software-Landschaft und vor allem in unser hausinternes Speditions-programm. Die Zusammenarbeit der IT sollte schließlich nahtlos miteinander funktionieren“, so Andre Klingberg.

Dazu wurde das hausinterne System durch den ELO Business-Partner über eine flexible Schnittstelle an ELO ange-schlossen. Alle Ausgangsrechnungen, ca. 40.000 pro Jahr, überträgt das Spe-ditionsprogramm jetzt automatisiert in das ELO Archiv. Dort werden die Belege rechtskonform archiviert und stehen bei Bedarf blitzschnell zur Verfügung. Die Eingangsrechnungen werden bei der IFB mit einem Barcode versehen. Bei der Buchung wird der eindeutige Barcode der gescannten Rechnung als interne Be-legnummer erfasst. Per Index- Download werden, über die Standard-Schnittstelle des ELO Businesspartners zu Diamant®/3, den Belegen im Archiv die vorhande-nen Buchungsinformationen zuverläs-sig zugeordnet. Das sind zum Beispiel Rechnungsnummer, Rechnungsdatum,

Lieferantennummer, usw. Die resultieren-de Archivstruktur ist mit Hilfe der Schnitt-stelle leicht vorkonfigurierbar. Gut 60‘000 Rechnungen pro Jahr werden so nach der internen Prüfung mit Barcode digitalisiert und dann im Rechnungswesen erfasst.

Schneller Zugriff und Übersichtlichkeit

„Das Papier-Archiv im Rechnungswesen gehört nun der Vergangenheit an – das erste Ziel ist bereits erreicht“, begeistert sich Andre Klingberg. Ein direkter Zugriff auf die Belege ist für die Mitarbeiter aus Diamant®/3 heraus ebenso möglich, wie über die komfortablen Suchmöglichkei-ten im ELO Archiv selbst. Zudem sind die Belege auch aus den unterschiedli-chen Standorten einsehbar. Belegkopien können auf Anfrage direkt aus dem ELO Archiv per Mail versendet werden.

Ein besonderes „Highlight“ für das Con-trolling ist im Projekt quasi nebenbei ent-standen: Eine „Vollständigkeitsprüfung“

darauf, ob alle eingegangenen Rech-nungen auch zeitnah verbucht wurden, liefert das implementierte System direkt mit. Nachdem die Eingangsrechnungen tagesaktuell eingescannt sind, verbleiben Sie im Archiv vorerst als unbearbeitet er-kennbar. Sobald die Rechnungen verbucht sind, werden sie an der richtigen Stelle archiviert. Zukünftig soll die Bearbeitung innerhalb dieses Prozesses komplett durch einen Workflow gesteuert werden.

IT / Technik Dokumentenmanagement

Integriert - Optimiert Transparent

Die Lösung fürDokumentenmanagement, Enterprise Content Management, Archivierung und Workflow

ELO Digital Office CH AGLagerstrasse 14 I CH 8600 DübendorfTel.: +41 43 931 53 13 I Fax: +41 43 931 53 12eMail: [email protected] www.elo.ch

i

Sitz-Marathon in der BüroweltBewegungsarmut, starres statisches Sitzen und falsche Höheneinstellungen unseres Arbeitsplatzes sind häufig die Ursache von Rückenproblemen, Körperfehlhaltungen und Nackenschmerzen! Wie steht es um Ihren Rücken? Haben Sie sich schon einmal gefragt ob Ihre Rückenschmerzen mit Ihrem Arbeitsplatz zusammenhängen? Ich empfehle Ihnen dringend, das zu prüfen!

Ergonomie

Viele sprechen davon, selten weiss jemand darüber wirklich Bescheid. Ein ergonomi-scher Arbeitsplatz ermöglicht menschen-gerechtes Arbeiten in körpergerechter Haltung! Kleider und Schuhe kaufen Sie ja auch nach Körper- und Fussgrösse. Da ist es doch absolut logisch, dass eine Person von 160cm Körpergrösse nicht auf derselben Höhe arbeiten kann wie jemand der 190cm gross ist. Umgekehrt ebenso!! Tisch, Stuhl und Bildschirm müssen individuell auf Ihre Körpergrösse eingestellt werden. Dement-sprechend müssen Arbeitswerkzeuge wie Maus und Tastatur platziert werden. Sie sollen Ihre Aufgabe am Arbeitsplatz effizi-ent und konzentiert erfüllen können, ohne einen überflüssigen Gesundheitsschaden in Kauf zu nehmen. Es gilt diese Regel als Grundbedürfnis ins Zentrum zu stellen und für Ihre Gesundheit umzusetzen!

Bewegungslos

Unser Tagesablauf wird vom Sitzen dominiert. Viele jammern, wenn sie vom Stuhl aufstehen und einige Meter zum Drucker gehen müssen. Langes, angespanntes Sitzen mit wenig möglichen Hal-tungsveränderungen schwächt unsere Muskulatur. Unsere Wirbelsäule und Gelenke werden nicht mehr richtig ge-stützt und dadurch belastet. Unser Körper ist absolut von Bewegung abhängig, ohne sie verliert er die Kraft, sämtliche Körperfunktionen aufrecht zu erhalten.

Gesundheitsförderung

Ist gleichermassen ein Thema für Vorgesetzte sowie für jeden Mitarbeitenden. Für gesundes Arbeiten braucht es Strategien,

die Mitarbeiter in dieses Thema mitein-zubeziehen und zu sensibilisieren. Eigen-verantwortliche und motivierte Menschen tragen aktiv dazu bei, die Gesundheit zu verbessern und steigern nachhaltig ihre Arbeitsleistung. Dazu braucht jeder die nötigen Informationen, Anregungen so-wie die individuelle Unterstützung! Lassen Sie sich von einer Fachperson beraten! Bei Arbeitsplatz-Beratungen stellen wir fest, dass Mitarbeitende sehr unsicher sind, ihren Arbeitsplatz anhand einer Informa-tionsbroschüre selbst richtig einzustellen. Die richtige Einstellung zu finden ist gar nicht so einfach. Was ist richtig?

Die Körperhaltung ist entscheidend

Das eigene Körpergefühl entspricht nicht immer einer gesunden Körperhal-

tung. Oft sind sich die Personen ihrer belastenden Körperhaltung gar nicht bewusst und wissen darum nicht, dass sie täglich ihre Gesundheit auf’s Spiel setzen! Viele Menschen leiden unter Schäden am Bewegungsapparat, welche auf einen unpassenden Arbeitsplatz zurückzufüh-ren sind. Ständige Verspannungen, Rü-ckenschmerzen, Bandscheibenvorfälle, Hexenschuss, Durchblutungsstörungen, Kopfschmerzen und Augenbeschwerden sind Beispiele aus der Praxis. Für Betrof-fene stellen diese Gesundheitsprobleme oft eine grosse Herausforderung dar. Sie nehmen ständig Medikamente ein oder sind wiederholt in therapeutischer oder ärztlicher Behandlung. Daraus resultie-ren häufig IV-Fälle. Ein ergonomischer Arbeitsplatz kann Ihr Leben massiv erleichtern!

Kosten sparen

Fatalerweise finden Mitarbeiter oft nicht den Mut, ihre Arbeitssituation mit

Fünf Fragen zum gesunden Arbeiten

• Kennen Sie alle Einstellmög-lichkeiten und Funktionen Ihres Bürostuhles?

• Lässt sich Ihr Arbeitstisch in der Höhe verstellen?

• Ist Ihr Monitor auf der optimalen Sichthöhe der Augen?

• Platzieren Sie Ihre Tastatur und Maus richtig?

• Nutzen Sie Ihre Arbeitsmittel körpergerecht?

Vielfach erreicht man mit kleinen Veränderungen schon eine spürbare Verbesserung.

Gesundheiti


KontaktGabriela Leemann

dipl. Shiatsu-Praktikerin

Rückenzentrum ErgoPoint

Schaffhauserstrasse 403

CH-8050 Zürich-Oerlikon

Tel. +41 (0)44 305 30 80

[email protected]

www.sitz.ch

dem Arbeitgeber zu verbessern. Man möchte nicht auffallen, kein Spezialfall sein, denn die Angst um den Arbeitsplatz ist gross. Vielfach sind viele Arbeitgeber nicht bereit, Veränderungen vorzuneh-men, da sie hohe Kosten vermuten. Zu Unrecht! Denn durch eine Arbeitsplatz- Optimierung sind Mitarbeiter leistungs- und konzentrationsfähiger, fehlen am Arbeitsplatz weniger und das wiederum sorgt für ein positiveres Arbeitsklima. Das ist das grösste Potenzial in einer Firma, Kosten zu sparen! Gesunde, gut ausgebildete und zufriedene Mitarbeiter sind für jeden Betrieb die wertvollste Ressource. Einige Firmen haben diese

Erkenntnis festgehalten und setzen sie erfolgreich in der Praxis um.

Es ist fehl am Platz, dieses Thema zu ignorieren, denn es belastet das Gesund-heitswesen massiv und unsere Wirtschaft laut Seco (Studie 09/2009) mit 4 Milliar-den jährlich!

Wollen wir nicht alle, gesund und schmerzfrei unsere Aufgaben erfüllen und das Leben geniessen?

Jeder ist für sich selbst verantwortlich. Entscheiden Sie sich ab sofort, bewusst für Ihre Gesundheit!

Gesundheit i

Gesundheit

Wirksames Gesundheitskonzept für Ihr UnternehmenWasser ist eines der wichtigsten Lebensspender. Wir sind auf Wasser angewiesen und sollten im Interesse unserer Gesundheit auf eine ausgeprägte Flüssigkeitszufuhr von täglich etwa zwei bis drei Litern achten.

Wasser ist der wichtigste Nährstoff, den unser Körper braucht, um optimal funktionieren zu können. Es reguliert den Blutdruck und beugt Krankheiten vor, es hält das Blut dünnflüssig, lässt dieses besser zirkulieren und steigert dadurch die Konzentration.

Viele Unternehmen haben dies erkannt und unterstützen ihre Mitarbeiter mit einer ausreichenden Wasserver-sorgung am Arbeitsplatz, wodurch sie einen Beitrag zu deren Gesundheit leisten.

Eine ausreichende Wasserzufuhr stei-gert unser Wohlbefinden und unsere Leistungsfähigkeit. Das O2-Powerwater von OXYMOUNT ist ein speziell mit Sauerstoff angereichertes Trinkwasser, da es gegenüber normalem Wasser das

Zehnfache an Sauerstoff enthält. Dadurch wirkt das

Waser anregend, vitalisierend, erfrischend und harmonisierend.

Die Wassergeräte von OXYMOUNT werden direkt ans Wassersystem an-geschlossen und bieten daher eine unbeschränkte Versorgung mit dem belebenden Elixier. Das Wasser wird mit einem Aktivkohlefilter gereinigt, gekühlt und anschliessend mit belebendem Sauerstoff oder prickelnder Kohlensäure angereichert.

Mit einer OXYMOUNT -Designerflasche

kann dann jederzeit kühles und frisch angereichertes O2-Wasser oder Koh-

lensäurewasser abgezapft werden.

Anfallende Kosten und Arbeiten, wel-che durch den Sauerstoffverbrauch, den Filterwechsel oder Reparaturen anfal-len, wie auch die Designerflaschen für die Mitarbeitenden werden durch die OXYMOUNT AG abgedeckt. Das Gerät wird durch professionelle Sa-nitärinstallateure fachgerecht vor Ort montiert und alle sechs Monate von Servicetechnikern kontrolliert und gesäubert. Dabei wird das Gerät des-infiziert, sowohl der Filter als auch die

KontaktOXYMOUNT AG

Tödistrasse 53

CH-8810 Horgen

Tel. +41 (0)44 783 86 66

Fax +41 (0)44 783 86 67

[email protected]

www.oxymount.com

Auslassröhrchen ausgewechselt und alle Einstellungen kontrolliert, wobei allfällige Störungen sofort behoben werden.

Die Erfahrungen zeigen, welche posi-tiven Effekte das Power-Wasser hat: Die Flüssigkeitsaufnahme der Mitarbeitenden wird signifikant gesteigert.

i


Die kostengünstige Wasserstationdirekt am Wassernetz angeschlossen

Die Oxymount Powerwater-Geräte bietenbelebendes mit Sauerstoff und Kohlensäureangereichertes sowie stilles Wasser.

Fast wöchentlich lesen wir von Ärzten undErnährungsspezialisten wie wichtig genügendGrundflüssigkeit im Alltag für unserWohlbefinden ist.

• Einsatzmöglichkeit in KMU, Verwaltung,Industie, Spitäler, Altersheime undGastronomie

• Direkt am Wassernetz angeschlossen

• Stets frisches, angereichertes, gefiltertesund gekühltes Premium Wasser

• Kostenlose Oxymount Designerflaschen undKaraffen

• Optional auf Sockel

• Kein Aufwand mit Wasserbestellungen,Gallonenwechsel etc.

• Diverses Zubehör auf Ihre Bedürfnisse aus-gerichtet

Wir haben die wirtschaftliche, ökologischeund bequeme Lösung für Ihre Unternehmung.

Überzeugen Sie sich mit einem kostenlosenund unverbindlichen Testmonat.

mit Sauerstoff angereichert

Innovation und Individualität – Gäste und Mitarbeitende schätzen das eigene Firmenlogo auf der Designerflasche.

OXYMOUNT AGTödistr. 53 , 8810 Horgen

Tel. +41 44 783 8666Fax +41 44 783 [email protected]

10JahreJubiläum

OXYMOUNT_210x297_neu:OXYMOUNT_210x297_neu 16.2.2009 14:13 Uhr Seite 1

Gesundheit

Fit im Job – Gesundheitsförderung als festes Element im modernen HR-ManagementUnternehmen, die im Wettbewerb erfolgreich bestehen wollen, brauchen leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter. In der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts wird die Gesundheit der Mitarbeiter zunehmend als Produktionsfaktor an Bedeutung gewinnen. So ist in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung der Europäischen Union zu lesen: «Gesunde, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter sind sowohl in sozialer wie ökonomischer Hinsicht Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg der Unternehmen.»

Aller Anfang ist schwer

So weit so gut, aber wo soll man nun bei dem sicher breit gefächerten Gebiet der BGF anfangen? Welche Massnahmen sind für die Einführung eines Program-mes zur BGF am ehesten geeignet? Kann ein in Beruf und Familie engagierter Mensch mit einem minimalen Zeitauf-wand seine Gesundheit erhalten bzw. fördern? Oder müssen wir zwangsläufig unsere Gesundheit opfern, um in den

beiden Lebensbereichen Beruf und Fa-milie erfolgreich zu sein?

Leider sind die Themen Gesundheit und Fitness nicht so einfach, dass es gar möglich wäre, mit dem Ergreifen einer einzelnen Massnahme (wie etwa das wöchentliche Tennismatch oder eine Woche Wellness-Urlaub) ganzheitliche Gesundheit zu erlan-gen. Jedermann/-frau spürt heute täglich am eigenen Leib, dass Geist und Körper untrennbar miteinander verbunden sind.

In unserer Praxis in Winterthur haben wir in den letzten Jahren weit über 15.000 medizinische Check-ups mit Berufstäti-gen durchgeführt. Vor dem Hintergrund dieser Daten sowie der primären Ursa-chen für hohe Absenzen und Krankheits-raten empfehlen wir die drei klassischen Elemente der Gesundheitsförderung (Bewegung-Entspannung-Ernährung) zu projektieren, wir nennen es das „3-Säulen-Programm“.

i


Gesundheit

KontaktOle Petersen

GeschäftsführerSeminarleiter, Referent

fit im job AG

Römer-Strasse 176

CH-8404 Winterthur

Tel. +41 (0)52 245 05 55

Fax +41 (0)52 245 05 59

[email protected]

www.fitimjob.ch

• Säule 1: Präventives Herzkreislauf-Training (gegen Bewegungsmangel)

• Säule 2: Einfache Ernährungs-massnahmen (gegen Vital- und Ballaststoffmangel)

• Säule 3: Mentales Entspannungs-training (gegen Reizüberflutung)

Es gibt im Bereich der Gesundheitsför-derung unzählige Massnahmen, Program-me und Produkte. Warum nun gerade diese drei Säulen?

Säule 1: Es ist durch die Hirnfor-schung erhärtet, dass durch gezieltes Herzkreislauf-Training auch das Gehirn eine verbesserte Sauerstoffzufuhr erfährt und wir dadurch die Kapazitäten unseres „Werkzeuges“ Gehirn besser ausnutzen können. Ebenso ist erwiesen, dass durch regelmässige und moderate Bewegung im Fettstoffwechselbereich die Risiko-faktoren für Herzkreislauf-Krankheiten erheblich gesenkt werden. Ein gezieltes Herzkreislauf-Training wirkt vorbeugend und hilft unserem Organismus, andere Belastungen wie z.B. die Stressoren unse-res Arbeitsalltages besser zu verkraften.

Säule 2: Unsere allgemeine Leistungsfä-higkeit wird massgeblich von den Nähr-stoffen beeinflusst, die wir unserem Körper täglich zuführen. Der Berufstätige kann mit einfachen Massnahmen sein körperliches Wohlbefinden positiv verändern.

Interessante Web-Links zum Thema:

www.fitimjob.ch – Gesundheit in Unternehmen

www.micropause.ch – Portal zur inter-aktiven Gesundheitsförderung am PC

www.svbgf.ch – Netzwerk Gesundheit am Arbeitsplatz Schweiz

Säule 3: In einer Zu-standsform, in der Geist und Körper ruhen, halten wir uns äusserst selten auf. Ausnahmen sind die kurzen Tiefschlafphasen der Nacht. Mit einem geeigneten Ent-spannungstraining werden Geist und Körper gezielt entlastet.

Wie können diese drei Säulen nachhaltig im Unter-nehmen umgesetzt werden? Drei Punkte sind relevant:

1. Sachliche Informati-onsvermittlung für alle Mitarbeiter

Über einen Mangel an Informationen zum Thema Gesundheit kann eigentlich niemand klagen, aber es

wird sehr viel Halbwissen produziert durch Pauschalempfehlungen, unspezifische Statements und Extremdarstellungen in den Medien. Versierte Anbieter betrieb-licher Gesundheitsförderung bringen Struktur in die Vielfalt der Themenberei-che und führen die Mitarbeiter in Kursen zu den Punkten, die ihnen selbst wichtig sind und die sie auch selbst (im Sinne von Empowerment) beeinflussen können.

2. Es soll eine Bewusstseinsbildung zum Thema Gesundheit im Unternehmen stattfinden.

Durch begleitende Massnahmen können Geschäftsleitung und Personalabteilung Gesundheit nicht zu dem Wichtigsten, wohl aber zu einem permanenten Anlie-gen im Unternehmen machen. Simpelste Variante ist es, das Thema Gesundheit

auf die Traktandenliste der internen Mee-tings (GL-Meeting, Kadersitzung, Abtei-lungsmeeting etc.) zu setzen und dort BGF-Massnahmen zu entscheiden und durchzusetzen.

3. Die Mitarbeiter sollen zu nachhalti-gen Verhaltensänderungen in Bezug auf ihr Risikoverhalten (Bewegungsmangel, Genussmittelkonsum) motiviert werden. Oberstes Ziel von Ausbildungsmassnah-men im Bereich Gesundheit muss immer die Verhaltensänderung sein. Wird diese nicht erreicht, ist die ganze Übung um-sonst. Sicher kennen Sie die typische «Seminar-Euphorie», die zwei Tage nach einem Anlass die Teilnehmer noch von grossen Vorsätzen reden lässt, damit die-se fünf Tage danach im Berufsalltag fast schon vergessen sind. Nur wenn die Teil-nehmer sich emotional ergriffen fühlen, dann besteht eine gute Chance zur Ver-haltensänderung. Ein erfahrener Trainer versteht es mit den entsprechenden Tools wie persönliches Gesundheitsziel, Check-up-Elemente und individueller Massnah-menplan diesen wichtigen Schritt mit den Teilnehmern zu erarbeiten.

i


KontaktGilbert Studer

Verkaufsleiter AQUAdrink

CHRIST AQUA AG

Neuhofweg 53

CH-4147 Aesch/BL

Tel. +41 (0)61 911 83 51

Fax +41 (0)61 911 83 52

[email protected]

www.christ-aquadrink.ch

Personal Swiss 13. - 14. April:Halle 5 - Stand E18

Konzentrationsschwäche, Leistungsabfall?

Wohlbefinden und Wellness zählen zu den wichtigsten Motivationsfaktoren am Arbeitsplatz. Viele Unternehmen stellen deshalb ihren Mitarbeitern für Erholung und Entspannung Kaffeemaschinen, Mikrowel-len oder komplette Kantinen zur Verfügung.

Doch das einfachste, natürlichste und notwendigste wird oft nicht bedacht – das Trinkwasser.

Regelmässig Wasser zu trinken fördert die Leistungsfähigkeit

Nur wenn der Körper mit ausreichend Wasser versorgt ist, kann er optimal funkti-onieren. Trinkwasser ist der ideale Durstlö-scher und wichtigster Nährstoff überhaupt. Er enthält Mineralstoffe und Spurenele-mente, die der Mensch braucht, wie z.B. Magnesium, Kalzium, Kalium und Natrium.

Die hohe Qualität des Grundwassers in der Schweiz, erlaubt es bedenkenlos ab Wasserhahn zu trinken. Moderne Wasser-spender haben heute die Aufgabe, das Lei-tungswasser zu pflegen und zu veredeln.

Die AQUAdrink Festwasserspender von CHRIST AQUA liefern aufbereitetes Trinkwasser direkt ab dem Leitungsnetz des Gebäudes. Die Aufstellung der Was-serspender erfolgt in Nähe eines Wasser-anschlusses. Es können jederzeit Becher oder Flaschen mit frischem Trinkwasser gefüllt werden.

Das bessere Trinkwasser

Die Wasserspender AQUAdrink von CHRIST AQUA sind Festanschlussgeräte,

die das Trinkwasser direkt ab Leitung spenden und zusätzlich noch hygienisch aufbereiten. So ist eine konstant hohe Wasserqualität gewährleistet und dem Benutzer wird einwandfreies Trinkwasser, gemäss der Lebensmittelgesetzgebung, geliefert. Zuerst durchfliesst das Wasser einen Aktivkohlefilter, der das Wasser reinigt und von Partikeln, Ablagerungen sowie Chlor befreit. Ein optionaler zweiter Feinfilter (Modell H+) hält Kleinpartikel und Bakterien zurück. Anschliessend ver-hindert die UV-Behandlung eine Keimbil-dung. Zusätzlich haben alle AQUAdrink einen BioCote®-Oberflächenschutz, welcher durch die stark antimikrobielle Wirkung pathogene Bakterien absterben lässt und Keimwachstum verhindert. Diese drei bzw. vierstufige Wasseraufbereitung unserer AQUAdrink Wasserspender stellt eine einwandfreie Wasserqualität sicher.

Das wirtschaftliche Trinkwasser

Die einzigen Betriebskosten entstehen nur durch den Geräteservice, welcher ein- bis zweimal pro Jahr empfohlen wird und durch den Wechsel der optionalen CO2-Flaschen, welche das Trinkwasser auf Wunsch mit Kohlensäure versetzen. Je mehr Personen das Trinkwasser ab Leitungsnetz beziehen, desto preis-werter sind Festwasserspender im Ver-gleich zu anderen Trinkwasserlösungen. AQUAdrink Festwasserspender, welche gemietet werden, benötigen keine Investitionskosten.

Die beste Art Wasser zu trinken

Die CHRIST AQUA AG bietet eine Produktpalette von Festwasserspendern für jeden Geschmack. Es können sogar normale Literflaschen gefüllt werden. Auf

Tastendruck produzieren diese AQUA-drink Wasserspender gesundes Wasser in exzellenter Qualität.

AQUAdrink – immer frisch und wahlwei-se kalt, temperiert oder heiss, entweder als stilles Wasser oder als Sprudelwasser mit Kohlensäure versetzt. Als Tisch- oder Standmodell mit übersichtlichem, bedie-ner-freundlichen Display, ansprechendem Design und hoher Funktionalität.

Eine Quelle der Motivation – für Sie, Ihre Mitarbeiter, Kunden und Gäste.

Die Quelle für mehr Motivation

Gesundheiti


Schober Information Group (Schweiz) AG Bramenstrasse 5, 8184 BachenbülachTelefon +41 (0)44 864 22 11, Fax +41 (0)44 864 23 23, [email protected]

Verlangen Sie jetzt den Schlüssel zu über 130’000 Firmenfahrzeugen.

Drücken Sie jetzt auf Ihr Marketingpedal...

Bieten Sie jetzt Ihre Produkte und Dienstleistungen rund um Fahrzeuge an: Versicherungen, Autoreifen, Treibstoff, Finanzierungen, Kreditkarten, Parkkarten,Aufbauten, Lackierungen, Ersatzteile, Reparaturen, Pannenhilfe, Navigationsgeräte,Handys, Beschriftungen usw.

Schober «Business Cars» – die neue Adress-Datenbank aller 30’000 Schweizer Unternehmen mit Firmenfahrzeugen. Kontaktieren Sie uns.

Zielgenaue Adressen sind Ihr Erfolg und unsere Leidenschaft!

Business Cars.

Ihr Schlüssel zu über 130’000 Firmenfahrzeugen.

www.schober.ch

ni4_210x297_D_Interview.indd 1 15.03.10 08:45

Seminare / Coaching

Kann Coaching so einfach sein?Daniel Meier zeigt, wie Coaching nachhaltig wirken kann, indem man sich auf das Finden von Lösungen anstatt auf das Analysieren von Problemen konzentriert.

„Wenn der Kunde nach dem Coaching-Gespräch beginnt, Schritt für Schritt sei-nen Zielen näher zu kommen, dann war das Gespräch erfolgreich. Und solche wirksamen Coaching-Gespräche müssen weder lange dauern noch kompliziert sein. Oft sind es gerade die erfrischend einfachen Interventionen, die dem Kun-den nachhaltig nützlich sind!“ sagt Daniel Meier, Ausbildner von Coaches und Spe-zialist für Kurzzeitcoaching.

Herr Meier, Sie sind seit 10 Jahren als Coach tätig. Gibt es für Sie einen Unter-schied zwischen Coaching und Beratung?

Für mich gibt es da deutliche Unterschie-de. Berater werden beigezogen wegen ihrem Fachwissen, von dem ein Kunde profitieren möchte. Sie werden bezahlt für ihre Konzepte, Ratschläge und Tipps, die sie weitergeben. Meine überraschen-de Entdeckung als Coach war, dass mich Führungskräfte beiziehen, gerade weil ich nichts weiss und dadurch Fragen stellen kann, die neue Sichtweisen und überra-schendes Lernen ermöglichen. Durch die-ses „Nicht-Wissen“ stärkt der Coach die Selbstverantwortung des Kunden, da er die Verantwortung für Ziel, Weg und Lö-sung voll und ganz beim Kunden lässt. Als Coach gestalte ich also einen nützlichen Rahmen ohne in die „Bildgestaltung“ einzugreifen, ohne Tipps und Ratschläge geben zu müssen.

Erwarten Kunden da nicht mehr von Ihnen, als dass Sie einfach einen Rahmen schaffen?

Ich weiss, das klingt etwas banal. Doch Kunden erwarten in erster Linie, dass sie Fortschritte in ihrem Thema machen können. So ist meine erste Frage im Coaching-Gespräch auch meist: „Was soll in unserem Gespräch passieren, damit Sie am Schluss sagen können, es hat sich ge-lohnt?“ Ich erachte diesen Faktor als ein zentrales Erfolgsmoment im lösungsorien-tierten Coaching: den Kunden als wahren Experten wahrzunehmen: Experte für sein Ziel, seinen Weg und seine Lösung.

Mir gefällt in diesem Zusammenhang das Bild der Eichel. Die Eichel, die in sich alle Informationen besitzt, um ein imposanter Baum zu werden. Da braucht von aussen nichts hinzugefügt zu werden. So bin ich auch überzeugt, dass der Kunde alles hat, um in seinem Coaching-Thema vorwärts zu kommen.

Sie nennen sich selber auch „Kurzzeit-coach“. Kann denn Veränderung bei Kunden, die in ein bis zwei Coaching-Sitzungen mit Ihnen arbeiten, nachhaltig sein?

Die Tatsache, dass bei mir eine Coaching-Beziehung häufig nach ein bis maximal drei Sitzungen endet, ist eher ein angenehmes Nebenprodukt als das Ziel der Vorgehens-weise. Ein „Nebenprodukt“ allerdings, das gerade im Wirtschaftsumfeld oft sehr geschätzt wird, da sich Führungskräfte in kurzer Zeit konkrete Lösungen wünschen. Dabei ist mir klar, dass wir da nur einen An-fang gestalten. Doch meist ist es der sorg-fältig geplante Anfang, die ersten kleinen Schritte, die dem Kunden ermöglichen, im „wirklichen Leben“ in die Richtung weiter zu gehen, die ihn zu seinem Ziel führt. Lassen Sie mich dazu ein Beispiel machen. Ein Geschäftsleitungsmitglied eines Telekommunikationsunternehmens kommt ins Coaching, mit dem Ziel, besser delegieren zu lernen. Nach der erneuten Umstrukturierung hat er ein neues Team bekommen mit einigen wenig erfahrenen Mitarbeitenden. Er hat jetzt unglaublich viel zu tun, erledigt Arbeiten seiner Mitar-beitenden, weil diese die entsprechenden Kompetenzen noch nicht mitbringen (wie er sagt), hat dutzende Mails von ihnen mit Rückfragen. Auch während unseres Coaching-Gespräches sind zwei Anrufe und ein SMS bei ihm reingekommen. Er möchte, dass sich seine Mitarbeitenden endlich verantwortungsvoller zeigen! So erhofft er sich von unserem Gespräch neue Ideen und Möglichkeiten, um besser delegieren zu können. Auf meine Frage hin, was denn für ihn anders wäre, wenn er besser delegieren könne, meinte er, dass er dann für sich selber mehr Freiraum ge-

winnen könnte. Und dass wohl auch seine Mitarbeitenden besser gefordert würden. Er entdeckte, dass dieser Freiraum, den er mit Sport, Familie und Klettern (sein grosses Hobby) füllen würde, ihm ganz zentral war.

Der wohl entscheidende Dreh in unserem Gespräch kam auf die Frage hin, wann er es denn in den letzten Wochen schon ge-schafft hätte, so ein klein wenig Freiraum für sich zu retten. Da beginnt er nach einer längeren Phase des Nachdenkens von drei ganz spezifischen Erfahrungen zu berich-ten und entdeckt gleichzeitig, wie er es damals geschafft hat. Er entdeckt, was es für ihn damals möglich machte, loszulas-sen und Verantwortung abzugeben. Dar-aus leitet er rasch Ideen ab, die er gleich nach dem Gespräch umsetzen möchte.

Ich frage ihn dann, woran er wohl mer-ken würde, dass seine Mitarbeitenden sich auch deutlich verantwortungsbewusster zeigen würden? Und auch auf diese Fra-ge wusste er recht genau, was ihm dies zeigen würde.

Nach gut einer Stunde verliess der Ma-nager das Coaching-Gespräch mit neuer Zuversicht, neuen Ideen und klaren Indizi-en, nach denen er Ausschau halten wollte, um Fortschritt zu erkennen.

Und wie ging’s weiter?

Scheinbar ist hier wirklich ein guter Anfang gelungen. Ich hatte mit dem Ma-nager ein zweites Gespräch nach sechs Wochen vereinbart. Das hat er mir wenige Tage vor dem eigentlichen Termin abge-sagt. Am Telefon meinte er, dass sich die Situation enorm verbessert hätte. „Meine Mitarbeitenden zeigten in den letzten Wochen so viel mehr Interesse und Ver-antwortung, dass es mir leicht fiel, ihnen immer mehr zu delegieren, auch ganze Projekte. Und die Rückfragen von ihnen gingen deutlich zurück. Dabei habe ich gar nicht viel anders gemacht als vorher – nur ist mir das wohl vorher einfach gar nicht aufgefallen.“

i


Seminare / Coaching

Dieses Phänomen stelle ich häufig fest. Oft ist es die Veränderung des Blick-winkels, der Entlastung oder Fortschritt bringt. Vorher hat der Manager nur wahr-genommen, was ihn in seiner Ansicht (ich kann nicht gut delegieren und mein Team ist so unselbständig) bestätigte. Nach dem Coaching hat er begonnen, einen anderen Ausschnitt derselben Realität wahr zu nehmen und zu beobachten. Er hat geschaut, was schon funktioniert, wel-che Zeichen von Fortschritt zu erkennen sind. Und wie wir alle wissen – die Dinge, die wir aufmerksam beobachten, werden grösser und bedeutender.

Sie behaupten, dass es für die Erarbei-tung von Lösungen im Coaching nicht wirklich wichtig ist, die vorhandenen Pro-bleme zu kennen.

Genau. Mit meinen Kunden versuche ich Zeit und Energie darauf zu verwen-den, Lösungen zu entwickeln anstatt Probleme zu analysieren. Bei Maschinen mag das anders sein, beim Menschen hat sich gezeigt, dass das lineare Ursachen-Wirkungs-Prinzip nicht greift. Meine Er-fahrung geht sogar noch weiter: Zwischen der Ursache eines Problems und dessen Lösung besteht eigentlich kein Zusam-menhang. Diese Aussage zeigt, dass die lösungsorientierte Vorgehensweise im Coaching eine radikal andere Art ist, Lö-sungen zu schaffen. Es reicht, Wünsche, bisherige Erfolgserlebnisse und Ressour-cen ins Zentrum zu stellen, um Fortschritt zu generieren. Steve de Shazer, einer der Mitentwickler der lösungsorientierten Be-ratung sagte: „Problem talk creates prob-lems – solution talk creates solutions!“

Kann denn Coaching so einfach sein?

Einfach schon, aber nicht immer leicht. Wir versuchen, Coaching quasi auf das Maximum zu reduzieren. Manchmal den-ke ich, wir werden geradezu geschult, unseren Blick auf Probleme, Defizite und Hindernisse zu richten. Im Kurzzeitcoa-ching kann ich die Kunden dazu einla-den, diesen Fokus um einige nützlichere Blickwinkel zu erweitern. Gestützt auf die Fähigkeiten und früheren Erfolgserleb-nisse der Kunden (kommt übrigens von „kundig“) wird es so möglich, in kurzer Zeit nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Allerdings ist es oft wirklich eine Heraus-forderung, in komplexen Themen so klar

und simpel zu bleiben und den Kunden die nötigen Fähigkeiten zuzutrauen, auch wenn sie im Moment kaum sichtbar sind.

Sie leiten das Weiterbildungsforum und bilden dort seit über 10 Jahren Coaches aus. Wer will denn Kurzzeitcoaching lernen?

Unsere Teilnehmer setzten sich aus drei Bereichen zusammen: Etwa 70% arbeiten im Bereich der Personalentwicklung und im HR. Gerade dort bewähren sich die Ins-trumente des Kurzzeitcoachings wirkungs-voll. Ein Teil unserer Teilnehmenden sind Führungskräfte, die ihre Führungsarbeit mit Coaching-Werkzeugen professionali-sieren wollen. Und eine weitere Gruppe arbeitet in der Beratung, oft als selbstän-dige Coaches und Trainer. So bieten wir Aus- und Weiterbildungen an in Einzel- und Teamcoaching sowie einen Lehrgang für Führungskräfte.

Im Weiterbildungsforum kann ich mich ja auch von der ICF zertifizieren lassen. Bringt mir das als Coach überhaupt etwas?

Wir sind eines der wenigen Institute im deutschsprachigen Raum, welche eine Zertifizierung vom grössten international anerkannten Berufsverband, der ICF (In-ternational Coach Federation) anbieten können. Die ICF ist in über 90 Ländern ver-treten und hat gut 20.000 Mitglieder. Für mich jedoch ist der Zertifizierungsprozess, der eine intensive Auseinandersetzung mit der eigenen Coaching-Kompetenz erfordert, viel wichtiger als das Zertifikat selber. Denn ich denke, es ist ein Zeichen von Professionalität im Coaching, wenn man am dauernden Weiterlernen interes-siert ist.

Daniel Meier (1963) ist über seine Führungsaufgabe zum Coaching ge-kommen. Er hat sich mit Leidenschaft dem lösungsorientierten Coaching verschrieben, begleitet Teams und Manager und leitet das Weiterbil-dungsforum, welches inzwischen der grösste Schweizer Anbieter für Coa-ching Ausbildungen ist. Er bildet im In- und Ausland Coaches aus, begleitet als Mentor andere Coaches und ist Autor verschiedener Fachbücher zum Thema Coaching.

Coaching ist lernbar!

Das Weiterbildungsforum bildet seit über 10 Jahren Coaches aus, bis hin zur international anerkannten Zertifi-zierung durch die ICF (Berufsverband von Coaches). Über 1.200 Menschen aus verschiedenen Berufsfeldern ha-ben diese Ausbildung absolviert und nutzen Coaching jetzt in ihrem Alltag.

Lernen Sie Kurzzeitcoaching kennen!

Regelmässig führt das Weiterbil-dungsforum Informationsveranstaltun-gen in Bern, Basel, Luzern oder Zürich durch. Dort können Sie Coaching kos-tenlos kennen lernen.

Alle weiteren Informationen zu den Ausbildungsgängen und Informations-veranstaltungen finden Sie auf

www. weiterbildungsforum.ch

Aktuelle Coaching-Bücher, DVDs mit Live-Coaching-Gesprächen sowie hilfreiche Coachingtools finden Sie auf unserem Coachingwebshop.

www.coachingwebshop.ch

KontaktDaniel Meier

Weiterbildungsforum

Waldstätterstrasse 9

CH-6003 Luzern

Tel. +41 (0)41 210 39 73

[email protected]

www.weiterbildungsforum.ch

i


Medientipps

September 2009LesethekISBN-10: 3-9910-0009-1Gebunden209 SeitenCHF 37.90

März 2009Gabal-Verlag ISBN-10: 3-8974-9910-XGebunden352 SeitenCHF 78.90

Wie Wirtschaft die Welt bewegt: Die gro-ssen ökonomischen Modelle auf dem Prüf-stand – Hans Bürger und Kurt W. Rothschild

Jenseits vom Mittelmass: Unternehmenser-folg im Verdrängungswettbewerb – Hermann Scherer

Wie funktioniert eigentlich Wirtschaft? Was ist Wirtschaft? Gibt es Wirtschaft im bisherigen Sinne überhaupt noch? Stimmt es, dass multinationale Konzerne Wirtschaft und Macht übernommen haben? Oder kommt Keynes wieder? Was genau ist der Neoliberalismus? Und ist der wirklich tot?

Nach den bekannten Wirtschaftswissenschaftlern Adam Smith, Karl Marx und John Maynard Keynes ist die ent-scheidende Frage in dieser Publikation: Was kommt nach dem totalen Markt?

Es werden die wichtigsten Wirtschaftstheorien der letz-ten 250 Jahre Schritt für Schritt vorgestellt und schliesslich nachvollziehbar erklärt, wie die freie Marktwirtschaft auf die schiefe Bahn geraten ist.

Die beiden Buchautoren Hans Bürger und der bekennen-de Post-Keynesianer Kurt W. Rotschild erklären Begriff und Strömungen, die wir ständig gebrauchen und die vielen von uns gerne geläufiger wären.

Hans Bürger absolvierte das Volkswirtschaftsstudium an der Johannes Kepler Universität in Linz als einer der letzten Schüler Rothschilds. Er arbeitet seit 1987 als Wirtschafts-journalist beim ORF und ist seit 1998 Ressortleiter für Innenpolitik & EU, stellvertretender Chefredakteur sowie innenpolitischer Hauptkommentator der österreichischen Hauptnachrichtensendung Zeit im Bild.

Kurt W. Rothschild ist Jurist und Ökonom. Er arbeitete rund 20 Jahre am österreichischen Institut für Wissen-schaftsforschung und anschliessend wiederum 20 Jahre als Wirtschaftsprofessor in Linz mit zahlreichen Gastprofessu-ren. Es gilt als Mitbegründer der Wirtschaftswissenschaf-ten in Österreich und erhielt mehrfache Auszeichnungen.

Der Verdrängungswettbewerb ist auf den Märkten allgegenwärtig. Jedes Unternehmen ist bestrebt, den Markt durch seine besonderen Marketingstrategien zu beherrschen und seine Wettbewerber aus dem Feld zu verdrängen.

Dabei versinken viele Unternehmen jedoch im Mittel-mass. Denn sie bieten das, was andere auch bieten. Auf den dicht besetzten Märkten von heute funktioniert diese Strategie nicht mehr und Durchschnittsprodukte zu Durch-schnittspreisen führen im Verdrängungswettbewerb auf direktem Weg ins Abseits.

Dieses Buch zeigt die Wege aus der totalen Mitte her-aus. Es bietet ein Feuerwerk von Ideen rund um Produkte, Märkte und innovative Verkaufsstrategien, welche das Unternehmen einzigartig macht.

Das klar gegliederte und schön gestaltete Buch zeigt den Live-Erfolgsvortrag von Hermann Scherer mit allen Folien und ergänzt ihn um wichtige Kommentare und Zusatzin-formationen. Vor allem Führungskräfte im Marketing und Verkauf können von dieser Publikation profitieren und sich inspirieren lassen.

Der Buchautor Hermann Scherer baute bereits mehrere Unternehmen auf, die zum Marktführer wurden oder sich auf Anhieb unter den Top 100 des deutschen Handels platzierten. Heute ist er internationaler Unternehmens-berater und Redner, mehrfach ausgezeichneter Autor sowie Lehrbeauftragter mehrerer Universitäten und dem Management-Seminar der Universität St. Gallen.

Medientippsi


August 2009Books on DemandISBN-10: 3-8391-0629-6Gebunden208 SeitenCHF 39.50

November 2008DTV-BeckISBN-10: 3-4065-8041-6Broschiert302 SeitenCHF 21.90

Personalentwicklung: Erfolgreich motivie-ren, fördern und weiterbilden – Wolfgang Mentzel

Führung und Gesundheit: Ein praktischer Ratgeber zur Förderung der psychosozialen Gesundheit im Betrieb – Katrin Matyssek

Unter Personalentwicklung versteht sich im Allgemeinen eine systematische Förderung und Weiterbildung der ei-genen Mitarbeiter. Als Teilgebiet der Personalwirtschaft umfasst die Personalentwicklung alle Massnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwick-lung, die schliesslich zielorientiert geplant, realisiert und evaluiert werden.

Der gegenwärtige technische, wirtschaftliche und so-ziale Wandel führt zu immer rascheren Änderungen der Aufgabeninhalte und Arbeitsanforderungen, wodurch das in der Erstausbildung erworbene Wissen oft nicht mehr ausreicht, um ein ganzes Berufsleben zu bestreiten. Daher ist eine ständige Qualitätsanpassung der eigenen Mitarbeiter wichtig, um den gestiegenen Anforderungen auf einem sich stets weiterentwickelnden Markt gewach-sen zu sein.

Dieses Buch enthält ein vollständiges Konzept der Per-sonalentwicklung, von der Bedarfsfeststellung über die Planung und die Durchführung der Förder- und Bildungs-massnahmen bis zur Kosten- und Erfolgskontrolle. Zahlreiche Beispiele und Formulare erlauben klein- und mittelgrossen Betrieben, geeignete Lösungen zu finden.

Der Autor Dr. Wolfgang Mentzel ist Professor für Be-triebswirtschaftslehre und hält durch seine regelmässige Seminar- und Beratungstätigkeit einen engen Kontakt zur Praxis. Er hat bereits zahlreiche Publikationen aus dem Personal- und Kommunikationsbereich veröffentlicht.

Betriebliches Gesundheitsmanagement befasste sich bislang überwiegend mit dem körperlichen Wohlbefinden. Die Zunahme psychischer Erkrankungen zeigt jedoch, dass auch die psychosoziale Gesundheit zunehmend gefährdet ist. Dieser Ratgeber zeigt, wie diese sich gezielt fördern und verbessern lässt.

Ein gesteigertes Wohlbefinden im Job soll das Ziel sein. Dieses lässt sich vor allem in einer Stärkung der psychischen Gesundheit sowie in der Prävention psychischer Erkrankun-gen durch zwischenmenschlichen Arbeitsschutz erkennen.

Dieses Buch liefert dazu neben einem Leitfaden auch konkrete Handlungsempfehlungen und leistet somit einen Beitrag zur Rückenstärkung für Führungskräfte und alle, die sich für mehr Gesundheit im Betrieb einsetzen – und dabei selber gesund bleiben wollen.

Die Autorin Anne Katrin Matyssek ist Diplom-Psychologin, Psychotherapeutin und Stressbewältigungstrainerin. Sie arbeitet seit 1998 als Rednerin und Beraterin zum Betriebli-chen Gesundheitsmanagement mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der psychischen Gesundheit durch mehr Wohlbefinden im Job.

Medientipps i


Abo / Impressum

Ausgabenverzeichnis

Firma Seite

Logico SA UG 2TA Triumph-Adler UG 3Graphax AG UG 4

AGM AGMüller 11 / 15 / 42ALOS AG 52Anna M. Schüller 24AP Schweiz Informatik AG 46Centre Loewenberg 9CHRIST AQUA AG 64Denkmotor GmbH 36ELO Digital Office GmbH 56ErgoPoint GmbH 58FCTconnex AG 21fit im job AG 62Fritz Kündig Design 44Graphax AG 54 KMU SWISS AG 40Logico SA 48MÜLLER-GAUSS CONSULTING 28Outplacement50plus 22OXYMOUNT AG 60Pricewaterhouse-Coopers 6reka 7rj management 12schiek solutions 38Schober Information Group 65Spreng Consulting 16Swiss IT Academy 43SWISSINVEST 10TA Triumph-Adler 50 Theo Koch 18villiger | marketing 32Webland AG 35Weiterbildungsforum 66

i


Wettbewerbe

Jedes Neuabo nimmt an der Verlosung teil. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

HerausgeberProfmedia GmbHGewerbestrasse 44450 SissachTel. 061 826 22 25Fax 061 826 22 [email protected]

AbonnementTel. 061 826 22 25 [email protected]/abo

CopyrightNachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. Der Verlag haftet nicht für unverlangt eingesandte Manuskripte.


IMPRESSUM interviewi

Abobestellung

Firma

Vorname / Name

Funktion

Strasse / Postfach

PLZ / Ort

Telefon

Email

Unterschrift

Das Magazin geht an: Mich interessieren vor allem diese Bereiche:

Ich möchte das interview Magazin ab sofort im Abonnement beziehen:

Erfolgt 30 Tage vor Ablauf keine Kündigung, erneuert sich das Abonnement automatisch für dieselbe Laufzeit.

Büroorganisation

Bildung & Wissen

Finanzen

Gesundheit

IT / Technik

Logistik

Management

Marketing

Wirtschaft

Rückantwortfax 061 826 22 20

Ein kostenloses Exemplar zur Ansicht

Wettbewerbteilnahme ohne Abo

Abonnement für CHF 65.- (Ausland CHF 85.-) für 6 Ausgaben.

Internetabonnement für CHF 55.- für 6 Ausgaben (inkl. Archiv).

Senden Sie uns kostenlos und unverbindlich die Preislisten und Publikationsun-terlagen des interview Magazins.

Abonnement für CHF 110.- (Ausland CHF 150.-) für 12 Ausgaben.

Internetabonnement für CHF 90.- für 12 Ausgaben (inkl. Archiv).

Recht

interviewi

Gewerbestrasse4•4450Sissach•Tel.061 826 22 25•www.interview-magazin.ch•[email protected]•4450Sissach•Tel.061 826 22 25•www.interview-magazin.ch•[email protected]

Abo abschliessen und gewinnen!

E-Slide – AcrylVorlagenhalter

Ob gedruckt oder digital – Document Management Lösungen von TA Triumph-Adler sind Multitalente. Sie optimieren Ihren Workflow, steigern Ihre Leistung, und senken Ihre Kosten um bis zu 30%.

Glauben Sie, was Sie sehen: erstklassige Qualität,schneller Service, transparente Preise, flexible Vertragsgestaltung. Ihr Partner für Document Management mit Mehrwert.

www.triumph-adler.ch

Für IndividualistenSie werden staunen

210x297_TA_Ins_Individualisten.indd 1 22.03.10 15:16

Die Kosten voll im Griff!Das kennen Sie: Mit steigendem Kopiervolumen und wachsender Drucker-Infrastruktur ist ein modernes Output-Management unumgänglich.

Wir zeigen Ihnen, wie Sie jetzt noch gezielter Kosten einsparen und Prozesse optimieren können.

Graphax

Solution

House

Lösung

in

Sicht

Graphax AG • Riedstrasse 10 • 8953 Dietikon • Tel.: 058 551 11 11 • www.graphax.ch

it business Anzeige A4 randabfallend.indd 1 29.03.2010 15:31:29

Documents

interview Magazin, Ausgabe 2010 / 02