INSIGHTCFO Executive Forum

GERT VINTHER JØRGENSEN

Det handler i høj grad om at tænke nyt de rigtige steder og på de rette tidspunkter

SELECTED SPEAKERS FOR THE NORDIC CFO EXECUTIVE FORUMS

Lasse PilgaardSenior EVP & CFO at TDC Group

CFO EF DK, October 8th 2019

Jesper Ridder OlsenCFO at Maersk DrillingCFO EF DK, October 8th 2019

Christian BaltzerFormer Group CFO at Danske Bank

CFO EF DK, October 8th 2019

Rasmus ErrboeSVP for Strategic Customers, Partnerships/M&A og Asset Management, Ørsted OffshoreCFO EF DK, October 8th 2019

Gert Vinther JørgensenCFO at NorlysCFO EF DK, October 8th 2019

INSIGHT

PARTNERS

Nykredit – a proactive financial partner!At C&I (Corporates & Institutions), we are a dedicated banking team serving the largest Danish institutional and corporate clients as well as energy and infrastructure companies. If you consider financing and financial solutions - consider Nykredit. Use us if you need optimal financing structures, capital market funding, sustainable solutions incl. green mortgage loans, acquisition capacity, hedge strategies and M&A (energy and infrastructure). Our close relationship with our corporate clients provide us with deep insight and knowledge. This ensures a high level of transaction security and a fast allocation process, providing added growth for our clients. We are known for our long-standing customer relationships and high customer satisfaction, building on high professionalism, experience and business insight.

Thanks to our

WE PROUDLY INTRODUCECFO BENCHMARKPOWERED BY

www.houseofimprovement.com

CFO’s who find it most important to invest in People over the coming year

38% 32% 30%

CFO’s who find it most important to invest in Process optimization over the coming year

CFO’s who find it most important to invest in Technology over the coming year

*CFO Benchmark is based on survey data from participants at CFO Executive Forum Copenhagen, May 2019. Survey data is analysed and validated by House of Improvement. © Copyright 2019 twoHundred & House of Improvement.

CFO BENCHMARK

International 40%

Local 38%

Nordic 22%

AREA OF RESPONSIBILITY for CFO’S

COMPANY-CHALLENGES CFO’s find most critical to adress over the coming year

Complying with legislation and/or IT Security 11%

Capability to deploy business transformation 49%

Alignment and integration of technology 27%

Attraction and retention of the right people 13%

3C Retail A/S

A. P. Møller - Maersk

Alfa Laval A/S

Alfa Laval A/S

Aller Holding A/S

Aller Media A/S

Aller Tryk A/S

Alumeco A/S

Arriva Danmark A/S

Atea A/S

Blue Water Shipping A/S

Bravida Danmark A/S

Bunker Holding A/S

Circle K Danmark A/S

Coloplast A/S

CO-RO A/S

CP Kelco ApS

Danica Pension A/S

Danmarks Skibskredit

Danske Bank A/S

Danske Commodities A/S

DCC Energi A/S

Deloitte

DHL Express A/S

DLG a.m.b.a

DLR Kredit A/S

DSB A/S

Lars Claudi Mortensen

Michael Koefoed

Kenneth Rasmussen

Per Lund Hansen

Morten Krüger

Christian Pape

John Andreasen

Jørgen Gylling Poulsen

Nicolai Heineke

Malene Rhode Carstensen

Allan Junge

Jack Nielsen

Michael Krabbe

Christian Ellneby

Tom Karlebo

Claus Mølgaard Jensen

Marianne Koch

Jesper Høybye

Lars Jebjerg

Christian Baltzer

Lars Troen Sørensen

Michael Kruse Bak

Niels Peter Larsen

Brian Haapanen

Christina Nielsen

Lars Ewald Madsen

Thomas Thellersen Børner

CFO

Head of Funding

Finance Manager

Finance Manager & Managing Director

Group CFO

CFO

CFO

CFO

CFO

SVP, Finance

(Former) CFO

Økonomidirektør

CFO

CFO

VP, Commercial Finance

CFO, Global Finance & IT

Senior Manager EMEA Accounting

Group CFO

CFO

(Former) Group CFO

CFO & VP, Head of Group Finance & IT

CFO

CFO

CFO, DHL Freight

Group Vice President, Finance

Økonomi-og Finansdirektør

CFO

LIST OF PARTICIPANTS IN THE NORDIC CFO EXECUTIVE FORUM EVENTSPRIMO SEPTEMBER ‘19

Company Name Title

DuPont Nutrition Biosciences ApS

Ecco Sko A/S

EG A/S

FF Skagen A/S

GF Forsikring A/S

GPV International A/S

H. Lundbeck A/S

H+H Danmark A/S

Haldor Topsøe A/S

HOFOR A/S

HusCompagniet A/S

Kopenhagen Fur

Lb Foreningen F.m.b.a

Lemvigh-Müller A/S

LM Wind Power

Maersk Container Industry A/S

Maersk Drilling A/S

Maersk Supply Service A/S

Maersk Tankers A/S

Magasin A/S

Nordea (DK)

Nordisk Film A/S

Norlys a.m.b.a.

Nowaco A/S

NRGi

OK a.m.b.a.

Orifarm Group A/S

P/F Bakkafrost

PFA Pension

PostNord Logistics A/S

Saint-Gobain Distribution

Denmark A/S

Scandlines Danmark ApS

Scandlines Danmark ApS

Semler Gruppen A/S

Sirena Group A/S

Svitzer A/S

TDC A/S

TDC A/S

TECH DATA DENMARK ApS

Telia Danmark A/S

Thornico A/S

Toyota Danmark A/S

Tulip Food Company

TV2 Danmark A/S

Unifeeder A/S

Verdo A/S

Welltec A/S

Øresundsbroen Konsortiet I/S

Ørsted A/S

Etienne Laurent

Bjarne Normann Madsen

Henrik Hansen

Lars Leer

Mark Palmberg

Henrik Tornbjerg

Bjørn R. Mogensen

Peter Klovgaard-Jørgensen

Vagn Villadsen

Jan Kauffmann

Mads Dehlsen Winther

Uffe Winther

Peter Nielsen

Tony Christensen

Carsten Friis Kristensen

Camilla Tornø

Jesper Ridder Olsen

Karl Thorngren

Morten Mosegaard

Peter Fabricius

Klaus Johnbeck

Thomas Rehling

Gert Vinther Jørgensen

Peter H. W. Tuure

Morten Bryder Pedersen

Henrik Busch

Jacob Berg Lucassen

Høgni Dahl jakobsen

Thomas Dyhrberg Nielsen

Claus Fræhr Mikkelsen

Christian Deichmann

Christian Bjørstorp Pedersen

Per Johannesen Madsen

Henning Siersbæk

Helle Kallermann

Tinneke Torpe

Peter Kaae Nielsen

Lasse Pilgaard

Johnny Vilhelmsen

Carsten Dyrup

Flemming Skov Christensen

Martin Tørnes

Kasper Bremer Orloff

Peter Normann

Christian Retbøll

Kenneth R. H. Jeppesen

Søren Søgaard Suhr

Kaj V. Holm

Rasmus Errboe

Global Divisional CFO

VP, Corporate Finance

CFO

CFO

CFO

CFO

SVP, Group Finance

CFO

VP, Corporate Finance

Direktør for Økonomi og forretning

Group CFO

CFO, EVP

Økonomidirektør

Økonomidirektør

Director, Finance Operations

CFO

CFO

CFO

CFO

CFO

CFO, Denmark

EVP & CFO

Group CFO

CFO

Økonomidirektør

Økonomidirektør

CFO

Group CFO

Økonomidirektør

CFO

CFO

VP, Group Finance

CFO

CFO

Chief Financial Officer

Head of Accounting & Controlling

CFO, TDC Online Brands

Senior EVP, CFO

Finance Manager

CFO

CFO / Finance Director, Lactosan A/S

CFO

SVP, CFO

(Former) Finansdirektør

CFO

CFO

CFO

Finansdirektør

SVP & CFO, Wind Power

Company Name Title

We help companies improve their business through optimising processes & technologyand empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancingtheir serviceo�erings through strategic advise and analytics.www.houseofimprovement.com

Analyst with digitalised marked insightOur Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes tooptimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industriesSolution Providers we monitor to provide real time market insight

Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising qualitywww.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

RedefiningSourcing Performance:Insights for whereto Optimizeacross people,processesand technology

5.000+200+

125+

9

We help companies improve their business through optimising processes & technologyand empowering people. We help suppliers improve their performance and enhancingtheir serviceo�erings through strategic advise and analytics.www.houseofimprovement.com

Analyst with digitalised marked insightOur Sourcing concepts and Vendor Portal provides you with all it takes tooptimise Sourcing of Suppliers and Vendor Selection.

Pre-defined templates, processes, tasks and decision criteria’s User requirements we have facilitated across industriesSolution Providers we monitor to provide real time market insight

Get more insights on how to optimise Sourcing without compromising qualitywww.houseofimprovement.com/sourcing-of-suppliers

RedefiningSourcing Performance:Insights for whereto Optimizeacross people,processesand technology

5.000+200+

125+

Nordic Executive Forums 2020

For more information about events or general updates, please send an e-mail to info@twohundred.dk or visit our website at www.twohundred.dk

26/3 2020 Supply Chain Executive Forum Copenhagen, Denmark

31/3 2020

2/4 2020

15/4 2020

16/4 2020

5/5 2020

7/5 2020

29/9 2020

1/10 2020

8/10 2020

13/10 2020

27/10 2020

28/10 2020

29/10 2020

10/11 2020

12/11 2020

17/11 2020

18/11 2020

24/9 2020

23/9 2020

15/9 2020

CIO Executive Forum Copenhagen, Denmark

CIO Executive Forum Oslo, Norway

HR Executive Forum Oslo, Norway

HR Executive Forum Stockholm, Sweden

CFO Executive Forum Stockholm, Sweden

CFO Executive Forum Copenhagen, Denmark

Supply Chain Executive Forum

CIO Executive Forum

CFO Executive Forum

CFO Executive Forum

CMO Executive Forum

CMO Executive Forum

Public IT Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

HR Executive Forum

HR Executive Forum

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CIO Executive Forum

Copenhagen, Denmark

Copenhagen, Denmark

Copenhagen, Denmark

Oslo, Norway

Oslo, Norway

Stockholm, Sweden

Copenhagen, Denmark

Copenhagen, Denmark

Copenhagen, Denmark

Oslo, Norway

Stockholm, Sweden

Stockholm, Sweden

Stockholm, Sweden

Oslo, Norway

12/5 2020 Public IT Executive Forum Copenhagen, Denmark

14/5 2020 HR Executive Forum Copenhagen, Denmark

27/5 2020

9/6 2020

28/5 2020

CMO Executive Forum

CMO Executive Forum

CMO Executive Forum

Oslo, Norway

Copenhagen, Denmark

Stockholm, Sweden

INSIGHT

Page 1

Former Group CFO at Danske BankBecoming Digital in a Legacy World - how Digitalisation can Transform your Financial Steering

Chairman @ CFO EF DK the 8th of October 2019 Sølyst, Klampenborg

Christian Baltzer

Page 9

CFO i NorlysThe interaction between a CEO and a CFO

Chairman @ CFO EF DK the 8th of October 2019 Sølyst, Klampenborg

Gert Vinther Jørgensen

Page 17

Senior EVP & CFO at TDC GroupGroup Discussion: How is it possible for the CFO to influence the strategic agenda

Chairman @ CFO EF DK the 8th of October 2019 Sølyst, Klampenborg

Lasse Pilgaard

Page 25

CFO at Maersk DrillingA CFO perspective on the journey from business unit in a conglomerate to a stand-alone listed company

Speaks @ CFO EF DK the 8th of October 2019 Sølyst, Klampenborg

Jesper Ridder Olsen

Page 33

SVP for Strategic Customers, Partnerships/M&A og Asset Management, Ørsted OffshoreOpportunities and challenges going global in the rapidly evolving offshore wind industry

Chairman @ CFO EF DK the 8th of October 2019 Sølyst, Klampenborg

Rasmus Errboe

1

Christian Baltzer om CFO-rollen:

”Fremtidssikr din virksomhed gennem digital transformation, forbedrede finansielle tiltag og et visionært narrativ”

INSIGHT

2

Christian BaltzerFormer Group CFO at Danske Bank41 år

Karriere- Christian Baltzer har været finansdirektør hos Danske Bank siden oktober 2018.

- Før han skiftede til Danske Bank, var Christian Baltzer i en årrække hos Tryg Forsikring, hvor han startede i 2009, og blev udnævnt til Group CFO i 2016.

- Christian Baltzer har i alt 17 års erfaring med forsikring fra virksomhederne GE Insurance Solutions, Swiss Re og Tryg, både som aktuar, forretningsudvikler og chef for den finansielle ledelse.

- Derudover er Christian Baltzer bestyrelsesmedlem i Danica Pension og Realkredit Danmark og bestyrelsesformand for Endrup Skole.

Privat- Christian Baltzer er gift med Lisa, som han mødte under sin tid i USA, og sammen har de Sophia på 16 år.

- Han har en forkærlighed for kombinationen af fart og vand. Han bruger derfor enhver lejlighed til at komme ud på vandet på vandski, wakeboard eller lignende. Parret har for nylig købt nyt hus, så for tiden er det nærmeste, han kommer vandski, de trælister han går og sætter op.

Uddannelse- Christian Baltzer har bestået en ledelseseksamen fra Stanford University og en finansiel ledelseseksamen fra Wharton University of Pennsylvania.

- Derudover har han en kandidatgrad i forsikringsmatematik fra Københavns Universitet

INSIGHT

3

I mange virksomheder er der stort fokus på digitalisering – af virksomheden og af de finansielle processer. Digitalisering kan bidrage til intern optimering, flere spændende opgaver og større beslutningssikkerhed. Dette er noget Christian Baltzer, som indtil fornyligt var CFO i Danske Bank, kan nikke genkendende til;

- Det handler om at forstå og udnytte nye muligheder; både for at øge vores effektivitet og værdiskabelse, men også for at skabe plads til endnu flere spændende opgaver for vores medarbejdere, siger Christian Baltzer og uddyber,

- Hvis vi kan skabe processer og værktøjer til vores medarbejdere, der er bygget op omkring nye teknologier, kan vi hjælpe dem til at træffe endnu bedre beslutninger for banken og kunderne og lade dem fokusere på dét i stedet for alle mulige andre ting. Dertil vil digitalisering også give mulighed for at ”slippe data fri”; så det data, der før kun var tilgængelig for få personer, bliver pludselig integreret i digitale processer og bliver derved tilgængelig for

langt flere medarbejdere i langt flere beslutningsprocesser. På den måde får du nærmest en eksponentiel effekt af værdien af din data.

For Christian Baltzer selv har digitaliseringen betydet, at han bruger mere tid på at reflektere over de processer, der bruges i virksomheden; om der er mulighed, eller endda brug for, at foretage ændringer i processerne.

- For mig har digitaliseringen betydet, at jeg hele tiden må stoppe op og reflektere over, om vores finans (eller andre) processer er skruet rigtigt sammen, eller om vi kan noget nyt i dag, som vi ikke kunne i går. Når vi eksempelvis har regnskabsprocesser, som er fuldt digitaliseret, er fremtidens controller måske i langt højere grad en software engineer med dyb regnskabsforståelse end en revisor, der kan navigere i komplekse regneark.

Ifølge Christian Baltzer medfører digitaliseringen en vigtig opgave for finansdirektører, der handler om at tilpasse virksomhedens kompetencer til fremtidens behov,

- Digitaliseringen giver ledere i finansområder et stort ansvar nu, da det blandt andet er vores opgave at hjælpe medarbejdere med at afkode og forstå, hvad disse ændringer vil betyde for kompetencer og uddannelse, og hjælpe med at lave en god udviklingsplan.

Ihærdig og løsningsorienteret finansdirektør Christian Baltzer fik første gang rollen som finansdirektør som 39-årig i Tryg efter at have steget i graderne hos den største forsikringsvirksomhed i Danmark over næsten 10 år. I oktober 2018 skiftede han den ene position som finansdirektør ud med en anden i Danske Bank. Her fik han hurtigt dyb indsigt i forretningen i Danmarks største bank og finansielle koncern.

- Det har været en lærerig og intensiv tid i Danske Bank, hvor jeg startede med at levere to kvartalsregnskaber lige efter hinanden i henholdsvis Tryg og Danske Bank. Det var også en hurtig vej til at forstå banken bedre, da jeg skulle sidde over for investorer med dybdegående spørgsmål kort efter min start.

Christian Baltzer har fokus på, hvordan digitalisering kan transformere en virksomheds finansielle styring, samtidig med at han skaber et narrativ om virksomhedens fremtid i et foranderligt stakeholderlandskab.

INSIGHT

4

- Digitaliseringen handler om at forstå og udnytte nye muligheder; både for at øge vores effektivitet og værdiskabelse, men også for at skabe plads til endnu flere spændende opgaver for vores medarbejdere.

Hvis vi kan skabe processer og værktøjer til vores medarbejdere, der er bygget op omkring nye teknologier, kan vi hjælpe dem til at træffe endnu bedre beslutninger for banken og kunderne og lade dem fokusere på dét i stedet for alle mulige andre ting.

Dertil vil digitalisering også give mulighed for at ”slippe data fri”; så det data, der før kun var tilgængelig for få personer, bliver pludselig integreret i digitale processer og bliver derved tilgængelig for langt flere medarbejdere i langt flere beslutningsprocesser. På den måde får du nærmest en eksponentiel effekt af værdien af din data.

Christian Baltzer

INSIGHT

5

- Danske Bank er Danmarks største bank og finansielle koncern med hovedsæde i København.

- Banken kan dateres tilbage til 1871, hvor banken etableres i København.

- Danske Bank servicerer 2,8 millioner privat – og erhvervskunder og knap 2.000 store erhvervskunder og institutionelle kunder.

- Banken er til stede i 16 lande, og har i alt 227 filialer.

- Danske Bank består af 21.462 medarbejdere, og bankens kernemarkeder er Danmark, Sverige, Norge og Finland.

- Chris Vogelzang tiltrådte som administrerende direktør hos Danske Bank d. 1. juni 2019.

INSIGHT

6

Men det har været spændende at få en bedre forståelse for, hvilken rolle Danske Bank spiller i den økonomiske infrastruktur i Danmark og til dels Norden, og hvordan vi er med til at skabe værdi for vores kunder, aktionærer, medarbejdere og samfundet. Og så er der ingen tvivl om, at det har været interessant at opleve, hvordan bankens situation har ændret sig markant på meget kort tid.

Siden Christian Baltzer kom til Danske Bank, har der været mange uforudsete udfordringer for ham i rollen som CFO. Han fik derfor en vigtig rolle i at skabe et godt narrativ om fremtiden for den finansielle koncern.

- Som CFO har du en central rolle, hvor du skal være brobygger mellem tal, fortid og fremtid, og du skal derfor kunne skabe et narrativ omkring virksomheden. Det er en udfordring i sig selv, men i den periode Danske Bank har gennemgået det sidste års tid, hvor stakeholderlandskab ændrer sig markant, må jeg nok indrømme, at dét har været min største udfordring.

Et af Christian Baltzers fokusområder var blandt andet at lægge en strategi og at øge evnen til prognosticering i bankverdenen, som er i konstant forandring – både hvad angår industrispecifikke ændringer, men også de nye forventninger banken møder fra sin omverden.

- Der er ingen tvivl om, at det nuværende renteniveau udgør en udfordring for bankerne. Vi skal finde ud af, hvordan vi skaber en profitabel forretning og leverer en god kundeoplevelse med lave rentemarginaler. Udover at

dette naturligvis kræver en hård prioritering af ressourcer, tror jeg en del af løsningen også er, at vi bliver bedre til at adoptere ny teknologi for at blive mere effektive og se nye muligheder. Og når vi har løst dette, tror jeg for alvor at bankindustrien skal finde ud af, hvordan vi definerer ”værdi” i fremtiden. Fokusset på ”sustainability” tror jeg kommer til at påvirke den måde, vi og vores kunder ser værdi på i fremtiden. Man begynder allerede at kunne se dette ved den opmærksomhed vores ESG-ratings får.

En måde at skabe en profitabel forretning er blandt andet ved at forstå, hvad der driver bankens resultatdannelse, men i høj grad også at forudsige, hvor banken er på vej hen. Derfor var et af Christian Baltzers hovedfokusområder, sammen med sine teams, at finde ud af, hvordan de kunne skabe fremtidens styringsmodel i Danske Bank.

- Det indebærer at få kigget på vores datafundament og få givet det et løft, så vi i endnu højere grad kan berige vores prognosticering med data af høj kvalitet. Som man måske har lagt mærke til i de sidste par kvartalsrapporter, fylder vores fremtidige retning og finansielle resultater en del. Og i

denne proces er netop vores evne til at prognosticere og forstå data enormt vigtig, så vi sikrer, at de beslutninger vi træffer på kort og lang sigt, giver den mest optimale spilleplade for os.

En fremtidssikret bankMed eller uden udfordringer på vejen, har Christian Baltzer haft en spændende rejse med at styrke finansielle tiltag og skabe et fremtidssikret narrativ for Danske Bank,

- I løbet af de seneste 10 måneder har vi formået at tage nogle i forvejen gode tiltag og gøre dem endnu bedre; vi har italesat, konkretiseret og begyndt at eksekvere på de tiltag, der skal til for at skabe et moderne finansområde. Det har været fantastisk spændende at få skabt en forståelse for og et narrativ omkring den fremtidige retning. Derudover er der ingen tvivl om, at vi samtidig har haft en spændende opgave i at skabe en forståelse i banken for, hvilke udfordringer den stod overfor. Det har gjort, at prioriteringen af fokusset har fulgt efter.

Som finansdirektør er der mange spændende opgaver, men det Christian Baltzer nyder allermest, er, når synergier opnås mellem mennesker på tværs af emner og områder.

- I løbet af min hverdag kommer jeg i kontakt med mange forskellige mennesker og emner, og at forstå sammenhængene og derved skabe synergien på tværs, er noget af det, jeg synes giver mig mest energi.

Fokusset på ”sustainability” tror jeg kommer til at påvirke den måde, vi og vores kunder ser værdi på i fremtiden.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Uanset din rolle er det vigtigt at bruge dig selv og din personlighed i rollen. Forstå dig selv og tag det med i rollen, så den former sig efter dig. Så bliver det også meget sjovere at gå på arbejde.

2) Vær god til at forstå data og ”analytics”, og hvordan de kan være med til at synliggøre værdiskabelse.

3) Vær god til at kommunikere. At kunne fortælle en historie omkring data eller den finansielle situation, du befinder dig i, er enormt vigtigt for at få dine medarbejdere, kollegaer, investorer eller lignende med på vognen.

7

EQUALS SHARING

INSIGHT

8

EQUALS SHARING

INSIGHT

9

Karriere- Gert Vinther Jørgensen arbejder hos Norlys som CFO. Inden Norlys blev dannet i juni 2019, arbejdede han hos SE som CFO siden 2013.

- Inden Gert Vinther Jørgensen blev ansat hos SE, arbejdede han hos Tajco Group, hvor han arbejdede i knap to år. Her havde Gert Vinther Jørgensen stillingen som Deputy CEO & CFO.

- Igennem Gert Vinther Jørgensens karriere har han ligeledes tilegnet sig erfaring indenfor økonomi og finansiering hos blandt andre Nielsen & Nielsen Holding A/S, hvor han var Group CFO i en periode på 2,5 år.

- Gert Vinther Jørgensen har ligeledes fungeret som finansdirektør hos den danske virksomhed Wavin i tre år.

Uddannelse- Gert Vinther Jørgensen har en Executive MBA fra Handelshøjskolen i Aarhus.

Gert Vinther JørgensenCFO i Norlys51 år

Privat- Gert Vinther Jørgensen voksede op i den jyske by Juelsminde med sine forældre og to brødre.

- Gert Vinther Jørgensen bor nu sammen med sin kone, Mette. Han har to børn fra tidligere ægteskaber på henholdsvis 19 og 21.

- I sin fritid holder han af at være sammen med sin familie og venner. Udover dette er Gert Vinther Jørgensen meget aktiv i form af cykling, løb, fitness og skiløb.

INSIGHT

10

Gert Vinther Jørgensen sætter rammerne for den nyfødte fusion:

“Det handler i høj grad om at tænke nyt de rigtige steder og på de rette tidspunkter”

INSIGHT

11

- Norlys er Danmarks største integrerede energi- og telekoncern efter en fusion mellem SE og Eniig i juni 2019.

- SE’s administrerende direktør, Niels Duedahl, fungerer som direktør for den nye gigant.

- Med sine 2.500 ansatte er virksomhedens formål at sikre stabil energi og internet til alle og bidrage til den grønne omstilling.

- Norlys har mere end 700.000 andelshavere og cirka 1,5 kundeforhold.

- Virksomheden dækker mere end 40 procent af den danske geografi og forventes at få en omsætning på 10 mia. kr. samt en driftsindtjening på cirka 2 mia. kr.

INSIGHT

12

Hvad er nogle af dine væsentligste opgaver som CFO hos Norlys?

Som direktion står vi nu med et nyfødt Norlys, som er blevet til i en ligeværdig fusion mellem SE og Eniig – to af landets største andelsejede energi- og telekoncerner. På dette stadie i fusionen er vi i gang med at sætte rammerne for vores koncern.

Nu er vores hovedfokus at etablere en ny Norlys-kultur og -identitet, som støtter op om vores mål for virksomheden. Vi skal integrere de to virksomheder og underliggende divisioner, forretningsområder og stabe. Og så skal vi ikke mindst realisere de store synergier, vi har lovet vores bagland. Det er synergier, der blandt andet skal komme fra sammenlægning af systemer og skift til en ny fælles IT-platform, men også fra nye processer og optimerede samarbejdsaftaler.

Det handler i høj grad om at tænke nyt de rigtige steder og på de rette tidspunkter.

Hvilken del af dit job brænder du mest for?

Med Norlys bevæger vi os op i en helt ny liga i forhold til det, vi kommer fra, og det kræver et stort ”step up” af hele organisationen. Jeg er meget optaget af, at vi til stadighed udfordrer os selv som individer og organisation i forhold til, hvad det kræver af os at drive den virksomhed, vi er i dag.

Vi skal hele tiden have for øje, at konsolideringen i vores forretningsområder ikke stopper her. Vi skal have organisatorisk kapacitet til hele tiden at kunne tage næste skridt. Det har vi allerede arbejdet meget med, og vi kommer helt sikkert til at arbejde endnu mere med det i fremtiden. Vi står med et stærkt udgangspunkt, hvor vi har rigtig

mange kompetente ledere og medarbejdere.

Jeg tror efterhånden, at vores organisation godt ved, at forandringer ikke er noget, der bare skal overstås. Det er en blivende tilstand, som vi konstant skal navigere i for at tilpasse os den virkelighed, vi befinder os i.

Hvad inspirerede dig til at arbejde hos SE/Norlys?

Da jeg for knap seks år siden sagde ja til jobbet i SE, var min motivation, at jeg som CFO ville få en meget stor indflydelse i forhold til at få skabt en mere professionel og lønsom virksomhed. I årene op til min ansættelse var cashflowet på vej i den gale retning. Med undtagelse af år, hvor der var en avance på grund af frasolgte aktiver mv., var indtjeningen negativ. Samtidig havde Niels Duedahl, siden sin ansættelse som CEO i virksomheden, fået

Norlys blev etableret under en fusion af SE og Eniig i juni 2019. Virksomheden fungerer nu som Danmarks største integrerede energi- og telekoncern, hvilket kræver et “step up” af hele organisationen. Det er bestemt ikke dårlige nyheder for CFO, Gert Vinther Jørgensen, der er allermest motiveret, når opgaverne er komplekse.

2019INSIGHT CFO Magazine #2

13

skabt en kundeorienteret og stærk virksomhedskultur, hvor der var plads til individet. Jeg så denne kombination som en fantastisk spændende mulighed, der rummede et stort potentiale og også en lærerig udfordring i at få os to til at sameksistere og kombinere de sider, vi hver især bidrager med.

Vi har fået skabt en stærk og lønsom koncern, der kontinuerligt har øget sin performance inden for alle vores forretningsområder helt frem til godkendelsen af fusionen. Ikke mindst takket være en stærk organisation med engagerede og kompetente medarbejdere.

Hvad er de største finansielle udfordringer i energi- og telesektoren nu og i fremtiden?

Vi er både en energi- og telekoncern, og begge brancher er i opbrud. På energisiden er opdelingen mellem service provider og ejer af infrastruktur sket gradvist over en årrække på baggrund af markant øget regulering. Branchen står nu over for et massivt investeringsbehov for at sikre omstillingen til vedvarende energi, decentral produktion og elektrificeringen, samtidig med at vi på grund af ny regulering opnår en relativt lav forrentning af den investerede kapital.

Opsplitningen mellem ejer af infrastruktur og service provider er også på vej på telesiden, og vi har organiseret vores teleforretning efter det. Sideløbende sker der en teknologisk konvergens, hvor TV-markedet bevæger sig mod streaming/OTT og får ansvar for hele hjemmets installationer. Og endelig har store internationale spillere gjort deres indtog på content- og underholdningsmarkedet. Så der er rigeligt at tage fat på.

Vi er født som en meget stærk koncern – ikke mindst rent finansielt. Det er en styrke, som vi aldrig må sætte over styr. Det er en af vores største og vigtigste opgaver, at vi løbende tilpasser vores forretningsmodeller, så vi forbliver lønsomme og bevarer det økonomiske fundament til at kunne gøre det rigtige både på kort og langt sigt.

Hvad inspirerede dig til at arbejde med økonomi og finansiering?

I virkeligheden optager styring og ledelse mig nok mere end et fagligt ståsted i økonomi og finansiering. For mig er det vigtigt, at summen af de beslutninger, vi tager, skal aflejres positivt i virksomhedens finansielle performance. Jeg er meget drevet af at gøre det komplekse enkelt, og jeg synes faktisk, mit job bliver allermest spændende og motiverende, når opgaven er kompleks.

Hvad/hvem har inspireret dig til at nå dertil, hvor du er i dag?

Jeg har altid været drevet af min egen lyst til at præstere og opnå

resultater. Både som individ og i samspillet med den organisation, jeg er en del af. Og så er jeg drevet af indflydelse – ikke at forveksle med magt. Det, der for alvor motiverer mig, er udsigten til, at vi lykkes som team.

Hvad har været din største professionelle succes?

Det har helt klart været SE’s finansielle turnaround. At vi lykkedes med at få skabt en lønsom virksomhed, hvor sund udvikling er gået hånd i hånd med stærkt forbedret økonomisk performance.

Hvad har været den største udfordring?

Den tror jeg, at jeg står over for nu. At gennemføre Norlys-integrationen og vores platformsskift og samtidig skabe en fantastisk Norlys-kultur og -identitet. Vi har en vigtig opgave i til stadighed at sørge for, at vi som organisation er klar til at fortsætte udviklingen, for den stopper helt sikkert ikke her.

Hvad ønsker du at opnå inden for de næste par år?

Først og fremmest ønsker jeg, at vi får gennemført en succesfuld fusion. At vi får skabt en stærk, kompetent og topmotiveret organisation, hvor vi formår at sikre den rette balance mellem at være et dansk andelsselskab, der er tro mod vores bagland og vores rødder og samtidig være en førende koncern på alle vores forretningsområder. Med andre ord, at vi er klar til fremtiden.

"Jeg er meget drevet af at gøre det komplekse enkelt, og jeg synes faktisk, mit job bliver allermest spændende og motiverende, når opgaven er kompleks"

INSIGHT CFO Magazine #2 2019

14

- Mit indlæg til Executive Forum handler om samspillet i direktionen mellem en CEO og en CFO – også når diversiteten viser sig fra sin svære side.

Derudover vil jeg også tale om min rolle i forhold til gennemførelsen af Norlys-fusionen.

Gert Vinther Jørgensen

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Vær troværdig og husk at alt har sin kontekst.

2) Husk at tilpasse dig. Dét, der virkede i forgårs, virker ikke nødvendigvis uden tilpasninger i morgen.

3) Vær eksplicit om din intention og gå altid efter bolden.

15

INSIGHT

16

INSIGHT

17

Lasse Pilgaard kom til rollen som CFO ved at følge de mennesker og opgaver, der giver ham energi:

“I TDC har jeg været heldig at finde en rigtig god cocktail, der har taget mig hertil”

INSIGHT

18

Lasse PilgaardSenior EVP & CFO at TDC Group32 år

Karriere- Lasse Pilgaard har arbejdet hos TDC i mere end tre år, og blev udnævnt som CFO i marts 2019.

- Hos TDC startede Lasse Pilgaard som strategichef, hvorefter han fik ansvar for M&A. Derefter blev han udnævnt som Chief Strategy Officer og senere koncerndirektør, før han fik rollen som Group CFO.

- Før sin tid hos TDC har Lasse Pilgaard blandt andet arbejdet som COO hos Autobutler, som Investment Manager hos Creandum og som Engagement Manager hos McKinsey.

Privat- Lasse Pilgaard er vokset op på Als i en lille landsby ved navn Hundslev. Som 19-årig flyttede han til Aarhus, og som 24-årig flyttede han til København.

- I dag bor Lasse Pilgaard i Nordsjælland med sin kone og sine to børn på henholdsvis 1 og 4.

- Lasse Pilgaard holder af at bruge sin fritid med sin familie.

- Når Lasse Pilgaard finder tid i hverdagen, nyder han også at motionere, se sine venner og læse en god bog.

Uddannelse- Lasse Pilgaard har en kandidatgrad i Business & Economics fra Aarhus Universitet.

INSIGHT

19

Hvad er nogle af dine væsentligste opgaver som SEVP & CFO hos TDC?

Udover de klassiske finansdyder såsom kvartalsregnskaberne, controlling og at udfordre forretningsenhederne – ligger der også opsplitningen af TDC, som vi har kendt det. Dette går både på P&L og balancen, herunder den strategiske tænkning for, hvordan man splitter selskabet for at skabe de mest solide og stærke selskaber for fremtiden.

I marts 2019 blev du forfremmet til finansdirektør - hvordan har det været at overtage rollen som finansdirektør for Danmarks største teleselskab?

Jeg gik til opgaven med stor ydmyghed og taknemmelighed over at have et stærkt team ombord. Her seks måneder efter har det været en rigtig god oplevelse, da mine antagelser om det stærke team viste sig at holde

stik. Der har været et godt mix af det stærke og faglige fundament, samtidighed med en villighed til at ændre de områder, hvor jeg så muligheder baseret på min baggrund inden for strategi.

Hvad kan du bedst lide ved at være finansdirektør?

Integrationen af finans og strategi har vist sig at give området og afdelingerne et kæmpe løft. Historisk havde vi udfordringer med at koordinere finans -og strategiprocesserne, der ikke altid var synkroniseret – i dag er det langt bedre. Jeg nyder i høj grad at arbejde med opgaverne, der ligger i dette spænd.

Hvad inspirerede dig til at arbejde hos TDC?

Da jeg startede i 2016 stod TDC over for en svær udfordring, der krævede, at der for alvor blev ryddet op i forretningsmodellen og en redefinering af os selv.

Hvis det ikke var blevet gjort, ville vi potentielt set ikke have TDC i fremtiden til at være med til at sikre den digitalisering, der er så afgørende for Danmark som nation. Denne opgave inspirerede mig til at arbejde hos TDC, hvor jeg startede som strategichef for at sikre implementeringen af den nye strategi.

Hvad vurderer du, er de største finansielle udfordringer i telecom industrien nu - og i fremtiden?

Telecom industrien er både et meget lukrativt og u-lukrativt marked. Vi er et lukrativt marked, da ikke mange andre industrier har et produkt, hvor behovet og efterspørgslen stiger 30 til 40 procent om året. Det u-lukrative ligger i, at vi som industri i lang tid ikke har formået at tjene penge på denne øgede efterspørgsel. Udfordringen ligger derfor i, hvordan vi formår at generere indtjening på den øgede efterspørgsel i fremtiden.

På trods af at Lasse Pilgaard gik sent i gang med karriereplanlægningen, er han blevet CFO for Danmarks største teleselskab i en alder af 31 år. Ifølge ham selv er det kombinationen af gode kollegaer, spændende opgaver og en virksomhed med karrieremuligheder, der driver værket.

INSIGHT

20

- Jeg kommer i højere grad med en baggrund fra strategi end fra den finansielle verden, så emnet her er tæt på mit hjerte.

For at en CFO skal kunne levere maksimal værdi, tror jeg fundamentalt set på, at man skal have indsigt i de strategiske valg (og fravalg), man laver.

Dette vil sikre en bedre forståelse for, hvor indsatsen skal ydes ift. dialogen med forretningsenhederne så vi fokuserer, og investerer, i de områder, der skaber den højeste værdi.

Lasse Pilgaard

INSIGHT

21

- TDC Group er en dansk telekommunikationsvirksomhed, som dateres tilbage til 1879.

- Virksomheden er Danmarks største teleselskab med sine 8.000 medarbejdere og ca. 8,9 millioner kundeforhold.

- TDC Group er også repræsenteret i Norge, Sverige og Finland, men opererer primært på det danske marked.

- TDC Group består også af andre brands foruden TDC, såsom Yousee, Fullrate og Telmore.

- Den nuværende administrerende direktør er Allison Kirkby. Hun overtog posten i 2018 fra Pernille Erenbjerg.

INSIGHT

22

Hvad har inspireret dig til at nå dertil, hvor du er i dag?

Jeg er typen, der er begyndt at karriereplanlægge ret sent, hvorfor jeg i langt højere grad har fulgt de mennesker, opgaver og virksomheder der har givet mig energi. Med TDC har jeg været heldig at finde en rigtig god cocktail, som har givet mig det drive, der har taget mig hertil. TDC er en af de virksomheder, hvis ikke den, der berører mennesker i Danmark flest gange i løbet af en dag.

Med dette kommer en meget vigtig samfundsmæssig opgave, hvor vi skal skabe fundamentet for den fremtidige digitalisering af Danmark. En digitalisering, der er nødvendig for at sikre Danmarks velfærd og konkurrencedygtighed. Det er for mig en meget inspirerende rejse at være en del af og en opgave, som jeg er meget motiveret for at løse.

Hvilke drømme/forventninger havde du til dig selv, inden din karriere for alvor var skudt i gang?

Jeg har et meget stærkt konkurrencegen og har altid været opsat på at være en af de bedste til det, jeg laver. Jeg har aldrig planlagt, hvor det skulle føre mig hen, men har fundet de virksomheder / roller, som bedst har kunnet forløse det drive.

Hvad har været din største succes?

I foråret sidste år stod vi som ledelse i TDC over for en meget svær opgave. Vi havde været ude at kommunikere en sammenlæggelse med MTG, men skulle nu i en hel anden retning sammen med vores nye ejere. En retning hvor vi skulle lave en

opsplitning af TDC, og dermed en retning der krævede meget fra vores medarbejdere.

Mit team og jeg var en vigtig del af at få skabt en plan og et narrativ, som folk kunne tro på for at skabe motivation for denne rejse. Her godt 12 måneder efter har vi en konkret plan og strategi, der har stærk opbakning fra alle medarbejdere – og vi har gjort det uden at tabe nogen i processen. Det er jeg stolt af at have været med til at skabe.

Hvad har været din største udfordring?

Jeg brugte dag og nat i seks-syv måneder på at skabe MTG-transaktionen. For mig personligt var det initialt en stor udfordring at skifte til andre og bedre strategier, og dermed komme med på den nye rejse.

Du er blevet finansdirektør i en alder af 31 - hvad er dine mål for de næste par år?

Jeg er fortsat meget ydmyg over for opgaven som finansdirektør, og vil gerne bruge de næste år på at blive en rigtig god finansdirektør. Hvad der så skal ske derefter, må tiden vise.

"Jeg er fortsat meget ydmyg over for opgaven som finansdirektør, og vil gerne bruge de næste år på at blive en rigtig god finansdirektør"

INSIGHT

st

Our dedicated Banking teams in Corporate & Institutions serves corporate and institutional clients as well as energy and infrastructure companies.

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Omgiv dig med mennesker af forskellige typer. Du har brug for nogle ”finishers”, der er gode til at levere en høj kvalitet på en konkret og veldefineret efterspørgsel, samt nogle ”starters”, der er gode til at identificere muligheder / projekter, som vi skal kigge på.

2) Fokuser på opgaver og områder som giver dig energi. Hvis det viser sig, at du ikke kan gøre det inden for CFO-genren, er du måske i det forkerte job.

3) Se dit ansvarsområde bredt - du er overordnet ansvarlig for værdiskabelse på vegne af dine ejere. Det er denne værdiskabelse, der skal definere dit fokus og de ting, din organisation bruger sin tid på.

23

INSIGHT

st

Our dedicated Banking teams in Corporate & Institutions serves corporate and institutional clients as well as energy and infrastructure companies.

25

Jesper Ridder OlsenCFO at Maersk Drilling48 år

Karriere- Jesper Ridder Olsen blev ansat i A.P. Møller - Mærsk i november 2017 som Senior Vice President med ansvar for Accounting, Control og Tax. I 2018 blev han udnævnt til CFO for Maersk Drilling.

- Jesper Ridder Olsen fungerede som ekstern revisor for A.P. Møller - Mærsk fra 2001 til 2013, herunder som underskrivende revisor fra 2006 til 2013, og var i løbet af denne periode blandt andet også ansvarlig for revisionen af Maersk Drilling.

- I årenes løb har Jesper Ridder Olsen været med som rådgiver for flere af A.P. Møller - Mærsks store transaktioner, hvoraf den seneste var købet af Hamburg Süd i 2017.

- Før sin ansættelse hos A.P. Møller - Maersk var Jesper Ridder Olsen partner i EY, som han var med til at styrke i 2014 ved sammenlægningen med KPMG, hvor han var medlem af direktionen og startede som ung revisor.

Privat- Jesper Ridder Olsen er gift med Pernille, og sammen har de to sønner på henholdsvis 17 og 15 år.

- Jesper Ridder Olsen er opvokset på Bornholm og nyder at bruge sin fritid på at vende tilbage til sin fødeø, hvor han nu har et sommerhus med sin familie.

- Udover at bruge tid med sin familie, nyder Jesper Ridder Olsen at løbe og cykle.

Uddannelse- Jesper Ridder Olsen er statsautoriseret revisor og har en kandidatgrad i revision (Cand. merc.aud) fra Copenhagen Business School.

INSIGHT

26

Jesper Ridder Olsen

Jesper Ridder Olsen om rejsen fra at være en business unit i stort konglomerat til selvstændig børsnoteret virksomhed:

“Det er som en teenager, der flytter hjemmefra - fantastisk at få sit eget, men det betyder også en masse nye opgaver og forpligtelser”

INSIGHT

27

- Maersk Drilling er en dansk børsnoteret virksomhed med hovedsæde i Kongens Lyngby.

- Maersk Drilling understøtter global olie-og gasproduktion ved at facilitere boreydelser til olie- og gasselskaber i hele verden.

- Maersk Drilling har omkring 3.000 medarbejdere og ejer i alt 23 rigge (2018).

- Den administrerende direktør er Jørn Madsen.

- I 2018 opnåede Maersk Drilling en omsætning 1,4 milliarder USD.

INSIGHT

28

Da det blev besluttet, at Maersk Drillings fremtid var som selvstændig børsnoteret virksomhed, blev Jesper Ridder Olsen tilbudt CFO-positionen. Med kendskab til virksomheden og den forestående proces fra bl.a. næsten et år i A.P. Møller – Mærsk med ansvar for Accounting, Control and Tax var det en udfordring han ikke kunne sige nej til.

Med 27 års erfaring fra sin tid som revisor og rådgiver for blandt andre A.P. Møller - Mærsk, ISS, Carlsberg og Danske Bank var kapitalmarkedstransaktioner noget, han havde prøvet mange gange før. Det passede ham derfor rigtig godt at starte sin første CFO-position med forberedelse af en selvstændig børsnotering af Maersk Drilling, da netop sådan en proces er en fantastisk mulighed for hurtigt at komme ind i virksomheden og forstå, hvor værdien skabes.

- Jeg fik mulighed for at bruge min erfaring, nu bare på den “anden side" af bordet, hvilket var

den bedst tænkelige start i en ny virksomhed. Min rolle som CFO var i høj grad at være drivkraften bag udviklingen af Maersk Drilling fra at være en business unit uden den store eksterne opmærksomhed til at være en selvstændig børsnoteret virksomhed med alt hvad dertil hører inklusiv offentlig bevågenhed og fokus på levering af pålidelige finansielle rapporter mv. af høj kvalitet.

Som Jesper Ridder Olsen selv siger det,

- Jeg vil illustrere det som en teenager, der flytter hjemmefra - fantastisk at blive selvstændig og få sit eget, men der er også en masse nye opgaver og forpligtelser såsom selv at skulle gøre rent, lave mad, vaske op og selv være herre over økonomien, hvilket vil sige ikke bare gå til ”parent” for at spørge om flere penge.

At gå fra at være et blandt mange forretningsområder forankret i et stort konglomerat til at være på

egen hånd medfører en del nye opgaver for en CFO, der samtidig har ansvaret for at drive og udvikle de mere traditionelle CFO-opgaver,

- Som en af flere business units i A.P. Møller - Mærsk var der i Maersk Drilling ingen erfaring med at være en selvstændig børsnoteret virksomhed. Så den væsentligste opgave for mig i den første tid var at forberede - ikke kun den praktiske del af børsnoteringen med egen årsrapport og CSR-rapport, prospektudarbejdelse, verifikation, investorpræsentationer, kapitalmarkedsdag osv., men også at bygge en organisation op til at håndtere den efterfølgende hverdag som børsnoteret virksomhed med en investor relations funktion, disclosure komite og investeringskomite osv.

Selvom børsnoteringen blev afsluttet for snart et halvt år siden, er der åbnet sig et helt nyt kapitel for Jesper Ridder Olsen i lyset af børsnoteringens gennemførelse,

En torsdag i april 2019 blev Maersk Drilling skilt ud af det danske shipping-konglomerat A.P. Møller - Mærsk. En af de bærende kræfter bag børsnoteringen var Maersk Drillings CFO, Jesper Ridder Olsen, som nu er CFO for en selvstændig C25 virksomhed.

2019INSIGHT CFO Magazine #2

29

- Som ny børsnoteret virksomhed bruger vi meget tid på at møde investorer og fortælle vores historie. På trods af næsten 50 års virke var Maersk Drilling, forud for børsnoteringen, ikke kendt i kapitalmarkedet og det selvom vi er en af verdens største virksomheder inden for offshore drilling. Så udover de normale CFO-opgaver har vi stort fokus på at gøre os selv synlige for omverden, og herunder arbejder vi fortsat med at udvikle organisationen til at fungere som en C25 virksomhed.

Af de mere traditionelle CFO-opgaver er vi blandt andet i gang med en transformation af finans, IT og andre supportfunktioner, både med henblik på at højne kvaliteten, men også for at effektivisere gennem simplificering, standardisering og automatisering.

Ifølge Jesper Ridder Olsen passer det ham rigtig godt at være i en position, der giver ham mulighed for fortsat at arbejde med mennesker for sammen at løse komplekse problemstillinger.

- Jeg kan godt lide udfordringerne med at løse komplekse problemstillinger sammen med andre i et team - og så har tal altid haft min interesse. Jeg har været interesseret i at arbejde med tal lige siden jeg blev færdig med handelsskolen på Bornholm og interessen blev kun styrket, da jeg det efterfølgende år var i USA for at læse økonomi/finansiering.

Interessen for komplekse problemstiller har fulgt Jesper Ridder Olsen igennem karrieren, hvor han med stor passion har foretaget kapitalmarkedstransaktioner for nogle af Danmarks største virksomheder. Og udfordringer

bliver der ved med at være i hans nuværende job som finansdirektør, hvor markedet trods bedring fortsat er udfordret af flere udbudte borerigge end efterspørgsel.

- Efter olieprisfaldet i 2014 har offshore drilling-industrien været hårdt presset med større udbud af rigge end efterspørgsel. Vi har en unik position i det norske marked, som tjener os godt, ligesom vi ved børsnoteringen blev ”født” med en solid balance. Langt størstedelen af vores konkurrenter lider under en alt for høj gæld og flere har været gennem rekonstruktion. Fokus for hele olieindustrien har været og er fortsat at reducere omkostninger, og vores strategi er netop at hjælpe de større olieselskaber med dette blandt andet ved hjælp af data og ved at gøre tingene på nye måder.

Ifølge Jesper Ridder Olsen selv har rejsen med at gøre Maersk Drilling klar til selvstændig virksomhed været yderst intensiv og krævet rigtig mange kræfter fra en masse mennesker – det var derfor en stor dag sammen at kunne fejre afslutningen af første del af ”projektet” i starten af april. Men børsnoteringen gør det ikke i sig selv, for det er først her efterfølgende i den daglige levering som C25 virksomhed, at det kan vurderes om opgaven er løst successfuldt.

- Min første opgave som CFO har været at gøre Maersk Drilling klar til selvstændig børsnotering i april 2019.

Efter en meget intensiv periode siden min start 1. september året før kan jeg kun være tilfreds med det leverede resultat. Én ting er at lære en ny virksomhed og organisation at kende, men samtidig at have fyldt hver dag inklusiv weekender med specifikke opgaver som led i forberedelsen af udskillelsen fra A.P. Møller - Mærsk og selvstændig børsnotering har været krævende. Det var en fantastisk flot holdindsats, som også blev fejret i stor stil på listing-dagen den 4. april.

Hvad angår fremtiden for Jesper Ridder Olsen, ser han frem til at udvikle og eksekvere på den strategi, der skal transformere og udvikle Maersk Drilling som verdensførende inden for offshore drilling.

- I de næste par år ser jeg frem til fortsat at udvikle organisationen, og som medlem af vores Executive Management at eksekvere på vores strategi ”Smarter Drilling for Better Value”.

"Jeg kan godt lide udfordringerne med at løse komplekse problemstillinger sammen med andre i et team"

INSIGHT CFO Magazine #2 2019

30

- Mit emne til CFO Executive Forum handler om rejsen fra at være et blandt flere forretningsområder i et konglomorat til selvstændig børsnoteret virksomhed.

Det kan illustreres lidt som en teenager, der flytter hjemmefra - fantastisk at blive selvstændig og få sit eget, men betyder også en masse nye opgaver og forpligtelser såsom selv at gøre rent, lave mad, vaske op og selv være herre over økonomien, hvilket vil sige ikke bare gå til ”parent” for at spørge om flere penge.

Jesper Ridder Olsen

INSIGHT

31

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Finance must create transparency with “one set of numbers” - all facts are friendly

2) The right people with the right competencies are at the heart of a first class finance function

3) A solid control framework is not a necessary evil but an enabler of first class finance function

INSIGHT

Build to manage and optimize professional skills

RecruitmentTalent

DevelopmentResource

Optimization

See how it works at www.skillzed.com

33

Rasmus Errboe kalder sig selv en moderne CFO:

”Nogle gange kan man gå hele vejen på kort tid med hårdt arbejde og en smule held”

INSIGHT

34

Rasmus ErrboeSVP for Strategic Customers, Partner-ships/M&A og Asset Management, Ørsted Offshore40 år

Karriere- Rasmus Errboe er for nylig blevet udnævt til SVP for Strategic Customers, Partnerships/M&A og Asset Management i Ørsted Offshore, den største forretningsenhed i energivirksomheden Ørsted

- Rasmus var CFO for Ørsted Offshore fra maj 2017 til September 2019 og var forud for det chef for Ørsted Group M&A

- Rasmus Errboe har arbejdet hos Ørsted i syv og et halvt år.

- Før Ørsted, arbejdede Rasmus Errboe som advokat hos Kromann Reumert, hvor han primært beskæftigede sig med M&A og finansjura.

Privat- Rasmus Errboe har tre sønner på 3, 6 og 9 år med sin hustru Kirstine.

- Han er opvokset i Brabrand vest for Aarhus og flyttede til København, da han var 23 år. I dag bor familien i Gentofte.

- Fritiden bruger Rasmus med sin familie. Når der er tid til overs, løber han en tur, spiller tennis eller tager i bedste tilfælde ud at kitesurfe. Af samme årsag går mange af familiens rejser til steder med hav og vind i nærheden.

Uddannelse- Rasmus Errboe har færdiggjort en MBA i finans og strategi på University of San Diego (USD).

- Derudover har Rasmus en kandidatgrad i jura fra Københavns Universitet, og en bachelor i jura fra Aarhus Universitet.

INSIGHT

35

Rasmus Errboes karriere har ikke

været den lige vej – som ung startede

han på jurastudiet og læste først

i Århus og senere København.

Konkurrencen blandt jurastuderende

om at komme ind på de bedste

advokatkontorer var hård, og Rasmus

måtte kæmpe for at få et job som

fuldmægtig hos Kromann Reumert.

Da han endelig fik jobbet, var det med

en vis stolthed, og han besluttede sig

for at få prøve at få det maksimale ud

af den mulighed han havde fået.

Næste store milepæl for Rasmus

Errboe var, da han blev CFO for

Ørsteds største forretningsområde,

Offshore Wind godt ti år senere d. 24

maj 2017. I dag husker han dagen i

detaljer og det var en begivenhed, der

for alvor cementerede hans tro på, at

han var på rette vej samt bekræftede

ham i, at han havde valgt rigtigt ved at

satse på Ørsted,

- Da topledelsen kom til mig og

spurgte, om jeg kunne tænke mig at

blive CFO for Offshore, havde jeg slet

ikke set den komme, men jeg var klar

til at tage udfordringen op efter lige

at have sundet mig lidt. Jeg gik fra

at have ansvaret for et lille team med

en projekttilgang til opgaveløsning,

til at have ca. 100 medarbejdere fra

den ene dag til den anden. Jeg skrev

under på salgsaftalen for vores olie- og

gasforretning om morgenen, som chef

for Group M&A, og rykkede ind i mit

nye kontor om eftermiddagen som

CFO for Ørsted Offshore.

For ganske nylig tog Rasmus Errboe

endnu et markant retningsskift på sin

karrierevej da han opgav sin CFO-titel

mod at overtage det kommercielle

ansvar for tre forretningsområder

indenfor Ørsted Offshore,

- Jeg har det seneste års tid tænkt

over, om jeg skulle blive inden for

finanssporet eller søge et skifte

ud i forretningen. Da chancen for

nyligt bød sig, besluttede jeg mig

for at slå til og hoppe ud på det

dybe vand igen. Så jeg overtog i

starten af september ansvaret for

tre afdelinger i Offshore vi kalder

”Strategic Customers, Partnerships/

M&A og Asset Management”. I takt

med at vores globale portefølje af

operationelle vindparker vokser, er det

et stadigt fokus for os, hvordan vi nu

og i fremtiden optimerer det ejerskab

på bedst muligt vis, ved partnerskaber,

elkøbsaftaler med storkunder og

lignende. Jeg har nu det kommercielle

ansvar for den del af vores værdikæde,

hvilket er en spændende udfordring

En moderne CFO

Rasmus Errboe kalder sig selv en

moderne CFO, og det er fordi han

har et CV, der varierer fra et klassisk

CFO-CV. I 2006 færdiggjorde han

sin kandidat i jura og blev i 2009

advokat hos Kromann Reumert, hvor

han langsomt fik smag for at tage

beslutninger i stedet for at rådgive

klienter om deres beslutninger. Men

før Rasmus Errboe måtte sidde for

enden af bordet, måtte han en tur

tilbage på skolebænken.

- Jeg indså, at jeg måtte udvikle

mig indenfor finans og strategi for

at komme videre fra, hvor jeg var.

Derfor tog min hustru og jeg til

USA med vores dengang nyfødte

søn hvor jeg tog en MBA på USD i

Californien, og det var to fantastiske

år. Min hustru er også jurist, og tog en

juridisk videreuddannelse på samme

universitet, så vi var rigtig ”back to

school”.

Efter to år kom Rasmus Errboe og

hustruen hjem til Danmark igen. I

Ørsted (dengang DONG Energy) søgte

han lykken i en afdeling, han kendte

rigtig godt – Mergers & Acquisitions.

Men selvom det var et område, der

passede godt til hans profil, var det

også en udfordrende tid for den

nyudklækkede MBA-student, der i de

næste år havde ansvar for projekter,

der var i den helt store liga.

Rasmus Errboe har altid gået beslutsomt efter sine drømme – også selvom han ikke altid har vidst præcist, hvor drømmene skulle endeI Ørsted fandt han den helt rigtige virksomhed på det rette tidspunkt, hvor han både har indkasseret sit arbejdslivs største udfordringer og sejre.

INSIGHT

36

- Til CFO Executive Forum skal jeg tale om den globale vækst indenfor offshore vind, og hvad det har betydet for Ørsted, og særligt for rollen som CFO for Ørsteds største forretningsenhed.

Ørsted er indenfor en relativt kort årrække gået fra at være et dansk forankret energiselskab i klassisk forstand til at være global markedsleder indenfor offshore vind med aktiviteter over hele kloden.

Denne rejse har medført gennemgribende ændringer af vores finansprocesser, organisering og tilgang til finans i det hele taget, hvilket jeg gerne vil fortælle om.

Rasmus Errboe

INSIGHT

37

- Ørsted er Danmarks største energiselskab og global leder inden for havvind med en markedsandel på over 30 procent. Virksomheden forsyner 9,5 millioner mennesker med elektricitet

- Virksomheden ændrede navn fra DONG Energy til Ørsted i 2017 og har hovedsæde i Gentofte nord for København

- Ørsted har i løbet af det sidste årti gennemført en af de mest ambitiøse grønne omstillinger i den globale energibranche, drevet af en vision om at skabe en verden der udelukkende kører på grøn energi

- Ørsted blev børsnoteret i 2016 ved danmarkshistoriens største børsnotering og frasolgte sin olie- og gasforretning i 2017

- I 2018 realiserede selskabet et driftsresultat på 30 mia. kr.

- Group CEO i Ørsted er Henrik Poulsen og Group CFO er Marianne Wiinholt

INSIGHT

38

- Min første store opgave var

som en del af ”deal-teamet” på

kapitaludvidelsen i 2013/2014 hvor

blandt andet Goldmann Sachs

og ATP blev minoritetsaktionærer

i DONG Energy. Derefter var jeg

projektansvarlig på børsnoteringen i

2016, og stod for frasalget af vores olie-

og gasforretning i 2017. Så jeg er blevet

smidt direkte ud i nogle meget store

projekter og havde nok en meget stejl

læringskurve i de første 3-5 år I DONG

Energy, hvor jeg også måtte lægge en

hel del ’interessetimer’. Jeg har den

dag i dag et transaktions-mindset og

en strategisk tilgang til tingene, så

jeg rammer nok den moderne CFO

meget godt.

Ifølge Rasmus Errboe, var Ørsted den

helt rigtige virksomhed for ham at

skabe sig en karriere i. Et sats, der i

højeste grad har betalt sig,

- Jeg havde en fornemmelse af, at

Ørsted var en virksomhed, hvor man

i høj grad havde mulighed for at

definere sin egen karriere, hvis man

gjorde det godt. Det viste sig at holde

stik. Siden dengang er virksomheden

bare blevet større og større og mere

og mere interessant at være en del af,

for hver dag der er gået. Det var et sats

dengang, og jeg var heldig. For mig at

se har det nok været en kombination

af hårdt arbejde, personlighed og lidt

held - så kan man nogle gange gå

hele vejen på kort tid.

I rollen som CFO

Som CFO stod Rasmus Errboe i

spidsen for den del af forretningen,

der er global markedsleder for havvind

med en markedsandel på over 30

procent. Virksomheden kan både

prale af at have bygget verdens første

havvindmøllepark i Danmark for

godt 25 år siden, samt i dag at være

det selskab globalt der har den mest

omfattende erfaring med at udvikle,

bygge og drifte havvindmølleparker.

Men de seneste 3-4 år har været

meget intense for den danske

energigigant, som oplever stadig

stigende konkurrence,

- For bare fem år siden var markedet

et helt andet. Vi er gået fra at være i en

nicheindustri med få store spillere på

et begrænset geografisk marked til at

være i en global industri der vækster

med lynets hast. Vi har i de seneste

år set stadig flere konkurrenter, der

søger at etablere sig indenfor havvind

og trods det forholdsvist store udbud

ender vi ofte med at jagte de samme

projekter. Vi har i Ørsted en erfaring

og en forretningsmodel, som giver

os en ”competitive edge”, men det

ændrer ikke på, at vi i dag skal levere

nogle skarpe bud på meget kort tid

på nogle store, kapitaltunge og til

tider komplekse anlægsprojekter

med en lang levetid. Det er jo i

udgangspunktet den laveste pris,

der vinder, og det sætter selvsagt

finansfunktionen under pres

Rasmus Errboe har haft et fantastisk

team med dygtige finansfolk,

men der kan fortsat optimeres

på finansprocesserne, mener

den tidligere CFO’en, særligt nu

hvor Ørsted opererer i meget

forskelligartede globale markeder.

- For eksempel er UK et meget

modent marked, både hvad angår

vores egen organisation og industrien

som helhed. Heroverfor står f.eks.

Taiwan og US som også er strategiske

kernemarkeder for os, men som

befinder sig i den helt anden ende af

skalaen på begge parametre og hvor

vores dedikerede finansressourcer

”on the ground” stadig kan tælles

på to hænder. Vi kan derfor selvsagt

ikke bare bruge den samme

fremgangsmåde overalt.

- Derudover begyndte vi for ca. 2,5

år siden indenfor finans at arbejde

mere på tværs af de forskellige

forretningsenheder med en

omorganisering og etableringen

af flere ”shared functions”. Vi er

kommet langt i dag, men vi afklarer

stadigt løbende hvilke opgaver, der

passer bedst i mere automatiserede

processer, der dækker hele gruppen,

og hvilke der ligger bedre i den

enkelte forretningsenhed henholdsvis

det enkelte land. Det er et stadigt

fokus at finde den optimale balance

mellem de forskellige dimensioner.

Balance i livet

I Rasmus Errboe’s opvækst har fokus

altid været på samvær, sport og

balance i livet snarere end karakterer,

faglighed og for den sags skyld penge.

Men selvom Rasmus til dels har brudt

ud af familiemønsteret ved at gå den

benhårde karrierevej, har han søgt at

bevare balancen i livet, som han har

fået ind med modermælken fra sin

mor og far.

- For mig har det betydet, at jeg

involverer mig 100 procent i det, jeg

laver, men at jeg samtidig har en

emotionel distance til mit arbejde.

Når jeg kommer hjem, glemmer jeg

mit arbejde for en stund. Det er svært

at komme hertil, uden at du ”lever

dit arbejde”, men jeg vil ikke gå på

kompromis med min familie.

Også de menneskelige egenskaber

har topchefen fået med hjemmefra.

At være god til at danne relationer og

læse og forstå andre mennesker er

ifølge Rasmus selv den vigtigste evne,

og derfor er han i høj grad kontakt

med den side, når han er på arbejde i

Ørsted,

- Evnen til at forstå andre mennesker

samt at se ting i et andet perspektiv

end dit eget er noget, jeg har fået med

hjemmefra, hvilket har vist sig at være

altafgørende i mit arbejdsliv. De fleste

andre ting i værktøjskassen vil jeg vove

at påstå, at man enten kan lære eller

kompensere for.

INSIGHT

Tre gode råd til at få succes i rollen som CFO

1) Dediker tid i dit daglige arbejde til at forstå forretningen og hav en mening om den strategiske retning på kort og langt sigt

2) CFO-rollen er ikke en uforanderlig størrelse, som behøver at være defineret på forhånd - definer din egen spilleplade og hav modet til at tage ansvar i udkanten af dine ansvarsområder

3) Hav orden i penalhuset - hav styr på dine folk og dine tal

39

EQUALS SHARING

INSIGHT

40

EQUALS SHARING

INSIGHT

twoHundred Denmark ApSinfo@twohundred.dk / Kalkbrænderiløbskaj 6A, 2100 København Ø Magazine #2 2019