Innovation Edge. Customer Experience

8/13/2019 Innovation Edge. Customer Experience

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NOVIEMBRE 2013 7

Tendencias tecnolgicas

Temas de inters

tambinen estenmero

CustomerExperienceDisear experienciasde cliente para aadir valor

Los clientes protagonistas ycentro del negocioExperiencia de Cliente & Banca

Hola omnicanal!

Omnicanalidaden servicios financieros
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Responsabilidadsocial corporativa

en el terrenode las ventasya no ms qu gano

yo con esto
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La gestin de la

experiencia de cliente(EC o CX, por sus siglas en ingls) sustituir al CRM
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Los clientescontrolanel procesode compras
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Los comerciales

se conviertenen gestoresfinancieros
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Incrementode los smartphones

en las ventas
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El marketing(tal y como lo conocemos)

est muerto
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Romper la cadenade ignorancia,

acelerando el ritmode crecimiento
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Empata,la nueva ventajacomercial
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La universidadde ventas
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Accesoinstantneoa soluciones
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Liderazgo de ventasen tiempos inciertos ( dejar de gestionar

y co menzar a liderar )
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Proporcionarvalor real ms

all del productoy del precio
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Los clientes protagonistas

y centrodel negocioLos cambios tecnolgicos estn obligandoa modi icar los modelos de negocio.

Nos estamos alejando de los modeloscentrados en el producto y estamospasando a otros focalizados en tornoal cliente. Las compaas lderes estndescubriendo maneras de canalizar estecambio, situando a sus clientes en primeralnea y en el centro de su negocio.
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Informacin

Entrega

Conducta

Social

Acceso

MvilContexto

Nube

Preparados para centrarseen el consumidor(customer-centricity)Los clientes tienen vidas cada vez ms digitales, con acceso a tecno-loga e informacin que les permiten tomar decisiones mejores y mseficaces en sus interacciones diarias con empresas y otros individuos.Entender los fundamentos de esta vida digital, del ecosistema queest provocando su adopcin por parte de los clientes, y de cmotodo ello se integra en las interacciones cara a cara ya existentes, serclave para los bancos y las compaas de servicios financieros queflorezcan en los prximos cinco aos.

Fuente: Gartner | The Nexus of Forces: So-cial, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012 Gartner | Agenda Overview for Ban-king and Investment Services, enero 2013 image: i95dev | Applying Gartners Nexus of For-ces to Retail, marzo 2013

Nexo de Fuerzas: se trata de la convergenciade grandes tendencias tecnolgicas,estableciendo el marco de la erapost-producto. Bienvenidos ala centralidad en el consumidor.
http://www.gartner.com/id%3D2049315http://www.gartner.com/id%3D2049315http://www.gartner.com/id%3D2049315http://www.gartner.com/id%3D2292222http://www.gartner.com/id%3D2292222http://www.gartner.com/technology/research/nexus-of-forces/http://www.gartner.com/technology/research/nexus-of-forces/http://-/?-http://www.gartner.com/technology/research/nexus-of-forces/http://www.gartner.com/technology/research/nexus-of-forces/http://www.gartner.com/id%3D2292222http://www.gartner.com/id%3D2292222http://www.gartner.com/id%3D2049315http://www.gartner.com/id%3D2049315http://www.gartner.com/id%3D2049315


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Los clientes tienenahora el controlLos clientes tienen ahora el poder en sus re-laciones con los bancos. Estn ms conec-

tados, son ms insistentes y buscan relacio-nes ms slidas que nunca antes.

Fuente :EFMA/Peppers&Rogers Group Customer Experience in Retail Banking, 2010

Los clientes quieren un socio en su vidadiaria, no solo un producto o servicio.
http://www.peppersandrogersgroup.com/view.aspx%253FDocID%253D33170http://www.peppersandrogersgroup.com/view.aspx%253FDocID%253D33170http://www.peppersandrogersgroup.com/view.aspx%253FDocID%253D33170http://-/?-http://www.peppersandrogersgroup.com/view.aspx%253FDocID%253D33170http://www.peppersandrogersgroup.com/view.aspx%253FDocID%253D33170


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Las personas son el nuevo canalEn una era digital y social, las tuberas conductoras son lo menos im-portante. Las personas son el canal. No se les posee o alquila. No se lespuede controlar. Tan slo se les puede servir y dar apoyo. Este nuevomundo es desconcertante porque los tubos y las personas funcionan

de manera muy diferente como canales. Las tuberas conducen haciaafuera; las personas conducen hacia dentro. El contenido sale haciaafuera a travs de estas tuberas, pero entra a travs de las personas.Este giro est cambiando el equilibrio de poder.

Fuente : Harvard Business Review |People Are the New Channel, abril 2013

Son el canal

El contenidosale hacia afuera

El contenidoentra a travs

Conducenhacia afuera

Conducenhacia dentro

Tan slo se les puedeservir y dar apoyo
http://blogs.hbr.org/2013/04/people-are-the-new-channel/http://blogs.hbr.org/2013/04/people-are-the-new-channel/http://blogs.hbr.org/2013/04/people-are-the-new-channel/http://-/?-http://blogs.hbr.org/2013/04/people-are-the-new-channel/http://blogs.hbr.org/2013/04/people-are-the-new-channel/


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La Experiencia deCliente (EC) es un temacada vez ms prioritarioLas diferencias competitivas del pasado (fortalezade produccin, poder de distribucin y control dela informacin) se han estandarizado y ahora sonfcilmente accesibles para cualquier compaa (y,realmente, para cualquier individuo emprendedorcon un smartphone). Esto ha llevado a una masi-va alteracin y disolucin digital de las fronterasindustriales tradicionales.

El campo de la Experiencia de Cliente ha cobradoimportancia en los ltimos aos porque hemosentrado en una nueva era: la era del cliente. A me-dida que nos acercamos al in de 2013 la discipli-na empresarial de la Experiencia de Cliente (o EC)se est popularizando. Se considera un elementodiferenciador competitivo clave, incluso por quie-nes pre ieren hojas de clculo a notas adhesivas.

Fuente: Forrester | Outside In: The Power of PuttingCustomers at the Center of Your Business, 2013
http://outsidein.forrester.com/http://outsidein.forrester.com/http://-/?-http://outsidein.forrester.com/http://outsidein.forrester.com/


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Otros sectores se estn centrandoen la Experiencia de ClienteDurante los ltimos siete aos, Forrester ha detectado un incremento en el nmero decompaas que cuentan con un ejecutivo que lidera las iniciativas en torno a la Experien-

cia de Cliente para una unidad de negocio o toda la empresa.Bien bajo el ttulo de Chief Customer Officer (CCO) o con otra etiqueta corporativa, Forres-ter est detectando un creciente aumento del nmero de ejecutivos encargados de la Ex-periencia de Cliente en unidades de negocios o en compaas.

2012

16 %

24 %

9 %

5 %

6 %

4 %

8 %

5 %

1 %

5 %

1 %

2 %

1 %

2 %

2 %

1 %

1 %

2 %

2013

17 %

15 %

15 %

10 %

8 %

7 %

5 %

4 %

3 %

3 %

3 %

3 %

2 %

2 %

2 %

1 %

1 %

1 %

1%

1 %

Software

Servicios profesionales

Servicios inancieros

Servicios bsicos

Servicios sanitarios

Servicios de telecomunicaciones

Servicios empresariales

Venta minorista

Automocin

Fabricantes de productos de consumo

Fabricantes alimentarios

Servicios de transporte

Arte, entretenimiento y ocio

Fabricantes de bebidas

Fabricantes industriales

Impresin comercial

Educacin

MediosRestaurantes, bares y

servicios de restauracinVenta mayorista
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Incremento del ChiefCustomer O icerLos CCO van a desempear un papel vitalcreciente en las compaas, no slo ayudn-

dolas a diferenciarse basndose en expe-riencias excelentes, sino tambin adoptandonuevas arquitecturas empresariales y mode-los operativos gracias a nuevas capacidadescomo productos y servicios conectados di-gitalmente, informtica mvil, redes socialesy networks asociadas dinmicas.

Fuente: Forrester Research| The Rise of the ChiefCustomer O icer, enero 2011

Los CCO exitososconducirn a sus compaas

...desde unamentalidad

reactiva detecta-y-corrige a una...

... que renaa empleados, socios,procesos y tecnologas

en torno a objetivos de cliente...

...y utilice lascapacidades

emergentes paraproporcionarnuevo valor.
http://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officerhttp://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officerhttp://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officerhttp://-/?-http://-/?-http://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officerhttp://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officerhttp://blogs.forrester.com/paul_hagen/11-01-24-the_rise_of_the_chief_customer_officer


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Experiencia deCliente & Banca

En un mercado bancario saturado, el hecho detener sucursales bien ubicadas con un servicio

de alto nivel y tasas competitivas no va aser su iciente. Los bancos deben encontrarmaneras de seguir siendo relevantes en el

futuro sector de los servicios inancieros,adoptando la EC como elemento clave de unmodelo de negocio sostenible y competitivo.
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38

89 82 82

40

246

13

< 10 11-15 16-20 21-30 31-50 51-75 76-100 > 101

18%

4%

6% 9%13%

1%

7%

41%

Si necesito serviciosbancarios prximoscuntos proveedores hay?

La competencia es intensa, con 28bancos compitiendo en un reageogr ica normal

Hay in inidad!! En Estados Unidos, por ejemplo, hayms de 15.000 instituciones inancieras, unos 7.800bancos y 7.600 cooperativas de ahorro y crdito. Enun entorno metropolitano comn, un depositante tie-ne ms de 50 proveedores bancarios compitiendopara captar su dinero. Huelga decir que guardar sim-plemente el dinero de forma segura no es su icien-te para hacerse con el negocio. Al inal del da, quienquiera que ofrezca la mejor Experiencia de Cliente demanera consistente ser quien gane.

% DepsitosN MSA ( rea Estadstica Metropolitana )

Fuente : Optirate | Retail Ban-king is more competitivethan most believe, 2011

En un reaEstadstica

Metropolitana(MSA) tpica

compiten28 bancos

El 66% de losdepsitos estnen bancos quecompiten en

regiones con msde 50 IF.

InstitucionesFinancieras

Slo el 5% de losdepsitos

estn en bancos quecompiten en regionescon menos de 15 IF.
http://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://-/?-http://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FMhttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/#.UiYgYmjh6FM


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Y si aadimos los bancos directos en el mix

Fuente : TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012

Los consumidores no solo tienen in inidad de bancos prximos que ofrecen servicios inancie-ros, sino que tambin tienen acceso a bancos directos (es decir, sin sucursales) que estncaptando la atencin de los clientes y sus negocios.

Cuota de relaciones bancarias primarias nuevas y prdidas

2000 2006 2008 2010 2011 2012

2005 2007 2009 Proj

Cuota de nuevas relaciones

24 REGIONAL BANKS

Cuota de relaciones perdidas

29 % 30 %

28 %28 %


BOFA, CHASE, WELLS


37 % 35 %

34 %

30 %


4 DIRECT BANKS


3.5 %

8.0 %

1.0 %07 %

Porcentaje deganancia neta


COMM. BKS & CUS


41 %

31 %

28 %

32 % Porcentaje deprdida neta

2000 2006 2008 2010 2011 2012

2005 2007 2009 Proj
http://www.tnsglobal.com/other-news/direct-banks-and-future-consumer-bankinghttp://-/?-http://www.tnsglobal.com/other-news/direct-banks-and-future-consumer-banking


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Experienciade Cliente & ROIPese a que hay un mayor foco sobre las iniciati-vas de Experiencia de Cliente por parte de ban-

cos de todos los tamaos, nuevas investigacio-nes han hallado que no todos estos esfuerzospueden estar dando como resultado un creci-miento de los ingresos Parte del problema esla falta de asociacin que hacen los bancos en-tre las iniciativas de Experiencia de Cliente y unretorno de la inversin (ROI) tangible.

La pregunta importante sera entonces, quactividades conducen a un incremento de los

ingresos?.Analizando las actividades que estn siendoimplementadas en bancos con crecimiento osin l, la investigacin detect que hay cuatroprcticas de Experiencia de Cliente que pue-den estar directamente ligadas al crecimientode los ingresos de las instituciones inancieras.

Dichas prcticas que pueden estar ms vincu-ladas al rendimiento inanciero son:

Establecer un objetivopara la mejora de laExperiencia de Cliente

Compartir unade inicin comn de loque es una Experienciade Cliente positiva

Actuar en baseal feedbackpersonal delcliente

Utilizar un proceso detoma de decisionesque haga hincapi en

el cliente
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Fuente : Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Ex-perience Initiatives are Not Created Equal, junio 2013

Los dos elementos diferenciadores ms im-portantes son que los bancos que crecen haninvertido en tecnologa que ayuda a cerrar elcrculo con clientes que reportan un proble-ma, sealan una necesidad o destacan a unempleado que trabaja bien. Los bancos y coo-

perativas de ahorro y crdito que crecen tam-bin tienen unos criterios claros que siguen ala hora de priorizar, inanciar y dotar de recur-sos a iniciativas en lnea con los clientes.

PRCTICAS DE EC DE BANCOS QUE CRECEN FRENTE A LOS QUE NO CRECENHay cuatro prcticas bsicas de Experiencia deCliente (EC) que diferencian a los bancos quecrecen de sus competidores que no crecen.

OBJETIVOS DE MEJORA ESTABLECIDOS

42 %

69 %

IDEA COMN DE LO QUE ESLA EXPERIENCIA DE CLIENTE

29 %

63 %

29 %

71 %

ADOPCIN DE MEDIDAS INDIVIDUALESEN BASE AL FEEDBACK DEL CLIENTE

27puntos de diferencia34

puntos de diferencia

42puntos de diferencia

TOMA DE DECISIONES PRIORIZADASQUE HACEN HINCAPI EN EL CLIENTE

21 %

60 %

39puntos de diferencia

Bancos que no crecen Bancos que crecen
http://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.htmlhttp://-/?-http://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.html


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La competencia en los serviciosinancieros est subiendo

de temperatura

Las instituciones de servicios inancierosque estn creciendo ms rpido sonminoristas, cadenas de alimentacin

y compaas automovilsticas. Hanadoptado la omnicanalidad de manerams agresiva que el sector bancario.

Fuente : The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era

Ralph Silva

El espacio de los servicios inancieros se est saturando. Los bancos ya nosolo compiten entre ellos; estn tambin compitiendo con un crecientenmero de minoristas y startups innovadoras que emplean tcticas de me-

dios sociales para ofrecer servicios demandados.En el mundo minorista un cliente puede pedir un producto online y rec-ogerlo en la tienda. Puede ir a una tienda y pedir que un producto determi-nado sea entregado en su casa (o en la misma tienda). Este tipo de servicioya no es slo multicanal o intercanal, sino que es omnicanal: una experi-encia para los clientes sin restricciones, luida e integrada. Es exactamenteeste tipo de oferta la que falta en los bancos. De hechos, a los bancos noles queda prcticamente otra opcin que cambiar su estrategia.
http://www.thebanker.com/Tech-Trading/Technology/Social-banking-in-the-omnichannel-era%3Fct%3Dtruehttp://www.thebanker.com/Tech-Trading/Technology/Social-banking-in-the-omnichannel-era%3Fct%3Dtruehttp://-/?-http://www.thebanker.com/Tech-Trading/Technology/Social-banking-in-the-omnichannel-era%3Fct%3Dtrue


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La amenaza dedesintermediacines realDesde la perspectiva de los servi-cios inancieros, la eliminacin delintermediario (o desintermedia-cin) es un riesgo importante enla actual oleada de transformacin.La desintermediacin se producecuando la oferta (y modelo de in-gresos) del sector se vuelve obso-leta al no lograr adaptarse a propo-siciones de valor potenciadas porla tecnologa.

Para los bancos,la EC es unaprioridad mxima

Mejorar la Experiencia de Clientefue la base de casi todas las respues-

tas que recib en torno a las priorida-des estratgicas para 2014. Bien setrate de la recon iguracin de sucur-

sales, aplicaciones de banca mvil,operaciones del back office... Los l-deres del sector bancario creen queuna Experiencia de Cliente mejora-da es la clave para el crecimiento.

Jim Marous

Fuente : Cisco | Winning Strategies for Fi-nancial Services Players in the Age of Mo-bile and Social Payments, febrero 2013

Fuente : Bank Marketing Strategy| Banking Leaders Discuss 2013 Stra-tegic Planning Activities, julio 2013

Ver tambin :Gartner | Gartner SaysCustomer Experience Enters Top 10CIO Priorities for 2012, abril 2012

La amenaza de ladesintermediacin llega por

parte de estos cuatro grandesactores

Startups Financiero- tecnolgicas

Telcos

Minoristas

Companas tecnolgicas
http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://-/?-http://-/?-http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://www.gartner.com/newsroom/id/1993515http://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/07/banking-credit-union-2014-strategic-planning-priorities.htmlhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/fs/Winning-Strategies-for-FS.pdf


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Hola

omnicanal !Hacia dnde debera ir? En unmundo omnicanal, realmente noimporta: el cliente experimentarun recorrido consistente y sinfricciones, sea cual sea el caminoque adopte seguir en compaade dispositivo o dispositivos(cada vez ms numerosos).
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NuestraACTITUD yestado mental

ElOBJETIVO que queremos

lograrLa cantidadde TIEMPO

que tenemos onecesitamos

NuestraUBICACIN

A menudo es el CONTEXTO elque nos lleva a elegir usar undispositivo en un momentodeterminado

Saber un poco sobre losconsumidores de hoy en daEn la actualidad los consumidores adoptan un caminomultidispositivo/multicanal para comprar y navegar lui-

damente entre varios puntos, en funcin de un contex-to determinado.

EL CONTEXTO DETERMINA EL DISPOSITIVO Los consumidores actuales poseen mltiples dispositi-vos y los alternan de forma luida a lo largo del da.
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81%

72%67 %

63 %

43 % 43 %46 %

Ver unvdeoonline

Interaccinen redessociales

Comprasonline

Buscarinformacin

Gestionarlas

inanzas

Plani icarun viaje

Navegarpor

internet

PRINCIPALES ACTIVIDADESREALIZADAS NAVEGANDOSECUENCIALMENTE ENTRE DISPOSITIVOS

USO SECUENCIAL

Pasar de un dispositivo a otro en momentosdiferentes para realizar una tarea
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Ver un vdonline

Interaccin enredes sociales

Comprasonline

Buscarinformacin

Gestionarlas inanzas

Plani icarun viaje

Navegar porinternet

30 % 30 % 25% 29 % 34 % 34 %

24 % 27% 19% 23% 29 % 24 %

6 % 4% 5% 6 % 6 % 10%

38 %

31%

7%

Continaen un

smartphone

Inicioen unPC

Continaen unatableta

Los Smartphones son el punto de inicioms habitual para actividades online

Ver un vdonline

Interactuar enredes sociales

Compraronline

Buscarinformacin


Plani icarun viaje

Navegar porinternet

63 % 66 % 65 % 59 % 47 % 56 %

58 % 58 % 61% 56 % 45 % 48 %

5% 8% 4% 3% 3% 8%

65 %

60 %

4%

Inicioen unsmartphone

Continaen un PC


Fuente : Google | The New Multi-screen World, agosto 2012

SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTTIL
http://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.htmlhttp://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.htmlhttp://-/?-http://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.html


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Los PCs son a menudo el punto deinicio de actividades ms complejas

Ver un vdonline

Interactuar enredes sociales

Compraronline

Buscarinformacin


Plani icarun viaje

Navegar porinternet

30 % 30 % 25% 29 % 34 % 34 %

24 % 27% 19% 23% 29 % 24 %

6 % 4% 5% 6 % 6 % 10%

38 %

31%

7%

Continaen un

smartphone

Inicioen unPC


SMARTPHONES TABLETAS PC / PORTTIL

Fuente : Google | The New Multi-screen World, agosto 2012
http://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.htmlhttp://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.htmlhttp://-/?-http://www.google.com/think/research-studies/the-new-multi-screen-world-study.html


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Fuente : McKinsey & Co | Winning the cus-tomer decision journey, diciembre 2011

ANTES

AHORA

Un nuevo caminopara hacer comprasEl nuevo camino para hacer compras se llamaconsumer decision journey [recorrido de decisin

del consumidor]. El marketing siempre ha buscadoesos momentos, o puntos de contacto, en los quelos consumidores estn abiertos a las in luencias.Durante aos, los puntos de contacto han sido en-tendidos aplicando la metfora del embudo.

Pero el concepto del embudo no logra captarhoy en da todos los puntos de contacto y facto-res de compra clave resultantes de la explosinde opciones de producto y canales digitales, su-mado al surgimiento de un consumidor cada vezms crtico e informado.

Se requiere un planteamiento ms so isticadopara ayudar a los profesionales del marketing

a navegar en este entorno, que es menos linealy ms complejo de lo que dibuja el embudo. Aeste planteamiento lo llamamos el consumer de-cision journey .

Cuando los profesionales del marketing com-prenden este recorrido y dirigen sus inversio-nes y mensajes a los momentos de mximain luencia, tienen muchas ms posibilidadesde llegar a los consumidores en el lugar ade-cuado en el momento adecuado con el men-saje adecuado.
http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journeyhttp://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journeyhttp://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journeyhttp://-/?-http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journeyhttp://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/the_consumer_decision_journey


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ANTES:El embudo de compras

Conocimiento

Familiaridad

Consideracin

Compra

Fidelidad

THEN

AHORA:Recorrido de decisin del consumidor

Evaluar

Compromiso

Considerar Comprar

Experiencia

Activadorde

decisin

RecomendarActivadorde inters
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Recorrido del cliente comoelemento diferenciadorLos consumidores se conectan con las marcas y a lo largo de su ciclo devida descubren, exploran, compran y se involucran mediante multitud de

puntos de contacto. Pero algunas fuentes son ms e icaces que otras paraconducir a los consumidores hasta la fase de compra y tienen ms in luen-cia sobre el precio que inalmente pagan por su adquisicin.

Los profesionales del marketing necesitan entender el recorrido de decisinreiterativo y circular del consumidor, de modo que puedan llegar a ellos enel lugar y el momento adecuado con el mensaje necesario. Un buen co-mienzo parte desde el recorrido de decisin del consumidor, lo que puedeconllevar millones de euros en crecimiento o ahorro. Los profesionales delmarketing pueden lograr millones de euros siendo mucho ms sistemti-cos y disciplinados a la hora de extraer valor a cada etapa del recorrido dedecisin del cliente.

Fuentes : Forrester Research | Assess theImpact of Touchpoints Along the Con-

sumer Path-to-Purchase, abril 2013

McKinsey & Company | Major Bank, Ma- jor Digital Transformation, diciembre 2012
http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://csi.mckinsey.com/knowledge_by_topic/digital_consumerhttp://csi.mckinsey.com/knowledge_by_topic/digital_consumerhttp://-/?-http://csi.mckinsey.com/knowledge_by_topic/digital_consumerhttp://csi.mckinsey.com/knowledge_by_topic/digital_consumerhttp://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181http://www.forrester.com/Assess%2BThe%2BImpact%2BOf%2BTouchpoints%2BAlong%2BThe%2BConsumer%2BPathToPurchase/fulltext/-/E-RES93181%3Fobjectid%3DRES93181


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Del punto de ventaal punto de decisin:la omnicanalidadUna estrategia diferenciadora en la eraomnicanal es pasar del punto de ventaal punto de decisin

La omnicanalidad, unintento de de inicinEn su sentido ms simple, la omnicanalidadpuede ser de inida como hacer multicanal deforma correcta.La omnicanalidad empieza por entender lasnecesidades y comportamientos de sus con-sumidores, diseando posteriormente expe-riencias que encajan la marca dentro de sushbitos naturales y vidas cotidianas. Final-mente, se eligen y optimizan tecnologas ade-cuadas para suministrar experiencias de unmodo e icaz, grati icante y consistente parael consumidor.

Fuente : webcredible | Omni-channel Custo-mer Experience, noviembre 2012
http://www.webcredible.co.uk/http://www.webcredible.co.uk/http://www.webcredible.co.uk/http://-/?-http://-/?-http://www.webcredible.co.uk/http://www.webcredible.co.uk/


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Omnicanalidadpara serviciosinancierosPara las empresas de servicios

inancieros establecidas, el desa o dela omnicanalidad radica en encontrar lamezcla correcta entre banca a travsde sucursales, mviles, medios socialesy vdeo tecnologas con el in de ofrecer

experiencias bancarias luidas a losclientes de un modo razonablementecontextualizado.
http://-/?-http://-/?-


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La era de la banca onmicanal ya est aqu La banca omnicanal es diferente al actualplanteamiento multicanal en el que los ban-cos animan a los clientes a usar el canal me-nos caro, al tiempo que ofrecen una mnima

consistencia inter-canal y una experienciade usuario inconsistente. La banca omnica-nal aporta una experiencia consistente a lolargo de los canales para ofrecer a los clien-tes un acceso fluido a productos y serviciosfinancieros, en dnde quieran y cuando losnecesiten. En el mundo de la banca omni-canal los clientes controlan los canales quequieren utilizar.

La banca omnicanal no es un concepto hi-pottico, sino que es esencial para satisfacerel deseo de los consumidores de controlar eltiempo, el lugar, el canal y la informacin ne-cesaria para desarrollar sus actividades ban-carias. En los pases desarrollados una ricamezcla de canales bancarios fsicos (sucur-sales) y virtuales (web, mvil y social) hapreparado a los consumidores parala llegada de una experiencia on-micanal fluida.

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for

Omnichannel Banking, junio 2012

MediosSociales

Sucursal
http://es.slideshare.net/CiscoIBSG/omnichannel-press-deckhttp://es.slideshare.net/CiscoIBSG/omnichannel-press-deckhttp://es.slideshare.net/CiscoIBSG/omnichannel-press-deckhttp://-/?-http://es.slideshare.net/CiscoIBSG/omnichannel-press-deckhttp://es.slideshare.net/CiscoIBSG/omnichannel-press-deck


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High Low

Dominando los canales digitalesLas herramientas digitales son una oportunidad magnfica paraque los bancos satisfagan las necesidades de los clientes a lo lar-go de su ciclo de vida.Fuente: Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012

Dominar los canales digitales: desde un simple momento de laverdad a un planteamiento global del ciclo de vida del clienteCanales optimizados en todo el ciclo de vida del cliente .Aumentar el conocimiento del cliente

FidelidadDesarrollo de intimidad

con el cliente

RetencinSer el banco

principal

Sucursales

Medios sociales

Mviles

Pginas web (banca online)

Cajerosautomticos

Tabletas

Fuente: Kurt Salmon study

Venta cruzadaAumento

del consumo
http://www.kurtsalmon.com/CA/vertical-casestudies/Case-Studies%3Fvertical%3Dhealthcare%26language%3Den-us%23.UkBgy2jh6FMhttp://www.kurtsalmon.com/CA/vertical-casestudies/Case-Studies%3Fvertical%3Dhealthcare%26language%3Den-us%23.UkBgy2jh6FMhttp://-/?-


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Elementos dela omnicanalidadpara los bancos

Infraestructura radialSucursal grande en

intersecciones de gran movimiento,rodeada de pequeas

sucursales muy automatizadas

KioscoEn supermercados o

estaciones de metro, conempleados para facilitar un

servicio rpido

Vdeo-cajero Conexin de vdeo en cajeros

con horario ampliado pararealizar transacciones osolucionar problemas

Aplicaciones mviles Para captura remota de depsitos,alertas relacionadas con las

cuentas, alertassobre casasen venta, etc

Cajeros automticosinteligentes

Para pagar recibos, comprar billetes deavin, sellos, tarjetas de transporte

u otras transaccionescon terceras partes

Vdeo conferenciasCon especialistas para

asesoramiento y consultas

Mural conpantalla tctil

Para navegar y ver tutorialessobre productos

Centro de crditoPunto para solicitar crditosque no tiene personal fsico

y est conectado porvdeo a una oficina

remota

Fuente: Bain & Company
http://www.bain.com/http://-/?-http://www.bain.com/


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Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, junio 2012

Lanueva

sucursalMvil Social Video

Los cuatro pilares dela transformacinen banca omnicanal
http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://-/?-http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154


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13% 4% 70 % 5%

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9%

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70 %

28%

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1%

1%

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8%

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7%

7%

3%

10%

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Fuente: Cisco IBSG | WinningStrategies for OmnichannelBanking, junio 2012

El porcentaje de clientes enEE UU que pre ieren la bancaonline ha pasado del 36% en2010 al 62% en 2011

El 47% de los clientes bancariosen EE UU creen que un bancono es legtimo si carece desucursales, frente al 41% quepensaban lo mismo hace un ao

La vieja sucursal est muerta; larga vida a la sucursal omnicanalHablar de la muerte de la sucursal ha sido algo enormemente exagerado. Los usuarios ms vi-

dos de canales virtuales (los consumidores ms tecnolgicos) tambin se encuentran entre losvisitantes ms frecuentes de las sucursales. La sucursal sigue siendo el canal favorito para aten-cin y asesoramiento personalizado, incluso para nuevos servicios. Los clientes tambin estnabiertos a recibir asesoramiento de forma virtual en la sucursal, siempre que la calidad y la per-sonalizacin no se resientan. El vdeo estar en el centro de la transformacin de las sucursales.

Los cuatro pilares de la transformacin enbanca omnicanal: la nueva sucursal

Las tecnologas digitales acelerarn la transformacin de las sucursalesLa sucursal sigue siendo el canal preferidopara productos complejos y asesoramiento

Fuente: Cisco study, Winning Strategies for Omni Channel Banking, 2012

Sucursal

Telfono

Medios sociales(por ej. Facebook)

Cajero/Kiosco

App/pgina paramviles del banco

Pgina web del banco

Investigar/comparar productos/servicios

Pagar por algo

Comerciar con valores (vender/compraracciones, etc)

Transferir fondos entre cuentas

Lograr apoyo de un representante bancario

Recibir/revisar alertas bancarias

Gestionar una cuenta

Pagar un recibo

Solicitar un prstamo

Revisar el saldo de cuentas
http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://newsroom.cisco.com/press-release-content%3FarticleId%3D910154http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://-/?-


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N= 1,671

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14%

14%

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20 %

0 %

De acuerdo Muy de acuerdo

Espaa ReinoUnido Alemania

Las capacidades de losmviles ms valoradas(Norteamrica)

Fuente: Monitise/Future Foundation/nVision Base: 500 online respondents per country who

are aged 16+ and own a smartphone, 2013

La promesa de integrarla banca en la vida de losconsumidoresMientras el acceso a internetcon aparatos mviles conti-na mejorando, la movilidadest emergiendo rpidamen-te como un canal bancario.Entre las opciones preferidasde la banca mvil figuran elcontrol de gastos en tiemporeal, los pagos con mviles yel comercio basado en la ubi-cacin.

Lo que quieren los usuariosde las instituciones inancierasMe sentira ms seguro comprando productos y servicios conun telfono mvil si pudiese hacerlo a travs de una app facila-tada por mi banco. Entre usuarios de smartphones

Los encuestados tienen cla-

ramente una preferencia porla banca mvil, (sin embargo)es importante destacar queno la quieren para sustituir aotros canales y que son muypartidarios de utilizar mlti-ples servicios en un entornoomnicanal.

Los cuatro pilares de la transformacinen banca omnicanal: mvil

Control de gastos en tiempo realy gestin del dinero

Depsito de cheques remotomediante una fotografa

El mvil funciona como mecanismo de pagosustituyendo tarjetas/ efectivo

Ofertas comerciales basadas en la ubicacin

Pagos de persona a persona

Ser reconocido nada ms entrar en una sucursal ouna tienda para tener servicios ms personalizados

Atencin al cliente de mi bancousando lenguaje natural

Nada de lo anterior

No lo s

Fuente: Cisco IBSG | WinningStrategies for OmnichannelBanking, junio 2012

Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategiesfor Omnichannel Banking, junio 2012
http://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://-/?-http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdfhttp://info.monitise.com/rs/clairmail/images/Future%2520Foundation%2520M-Commerce%2520-%2520What%2520Consumers%2520want%2520from%2520FIs%25200713.pdf


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Las experiencias de cliente giran en torno a lospuntos de contacto (o touchpoints ), y los pun-

tos de contacto son por definicin sociales.Adivina cul es el objetivo clave en 2013? Porsupuesto, lo social. No slo como simplementeotro canal, sino como toda una nueva manerade hacer negocios.

Gartner predice que en 2014 negarse a comuni-carse con los clientes a travs de los canales so-ciales ser tan daino para la relacin como lo esen la actualidad ignorar sus e-mails o llamadas te-lefnicas.

Nuestras conversaciones con proveedores deservicios y usuarios finales indican que los ser-vicios de CRM estn pasando de un enfoqueen soluciones puntuales centradas en suites deaplicaciones a una Experiencia de Cliente queana informacin del cliente, anlisis, flujos detrabajo, movilidad y CRM social en un accesomulticanal ms rico que captura todo el reco-rrido del cliente.Fuente: Gartner | Analyst, Ed Thompson

El potencial est aqu, cundo estarn losbancos preparados?

La banca social avanza con lentitud, ya queuna abrumadora cantidad de consumidoresson reacios a mezclar prcticas bancarias yactividades sociales. Una razn clave de estareticencia es su preocupacin por la privaci-dad y la falta de control sobre la informacinpersonal. A la hora de apostar por lo social hayun segmento que destaca sobre los dems:los clientes jvenes aficionados a la tecnologa,especialmente los de pases emergentes quetienden a estar insatisfechos con su banco.Fuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

junio 2012

Lo social no es otro canal, sino toda una nuevamanera de hacer negocios y es clave para laExperiencia de Cliente.

Los cuatro pilares de la transformacin en bancaomnicanal: social
http://www.gartner.com/AnalystBiography%3FauthorId%3D7089http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.gartner.com/AnalystBiography%3FauthorId%3D7089http://-/?-


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El 26% asegura que una videoconferencia conun experto remoto mejorara su experienciaen caso de que ste no estuviese disponiblefsicamente en la sucursal. Esto hace del v-deo una funcin clave y un potenciador deexperiencia para los kioscos de banca sin per-sonal, para cajeros automticos multifuncincon horario extendido y para la banca virtualde siguiente generacin en hogares y oficinas.Curiosamente, los ms interesados en el vdeocomo canal bancario tienden a ser los consu-midores de la Generacin X, que tambin sonel grupo de la mayora temprana en lo que se

refiere a adopcin tecnolgica. Esto demues-tra que el vdeo est listo para su adopcinmasiva, mucho ms all de los consumidores jvenes y tecnolgicos.Fuente: xxx | title, April, 2013

Ver es creer

En banca el vdeo es un facilitador clave paragenerar confianza en situaciones en las queno hay humanos fsicamente disponibles.

El vdeo es una funcin clave y un potencia-dor de experiencia para los kioscos de bancasin personal, para cajeros automticos multi-funcin con horario extendido y para la bancavirtual de siguiente generacin en hogares y

Los cuatro pilares de la transformacinen banca omnicanal: vdeo

oficinas. La adopcin del vdeo en la vida per-sonal o en el trabajo de los consumidores noest limitada a los jvenes amantes de las tec-nologas. El estudio de Cisco IBSG indica quela Generacin X y la mayora temprana de con-sumidores tecnolgicos son ahora firmes cre-yentes en el rol del vdeoFuente: Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking,

junio 2012
http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/Cisco-IBSG-Omnichannel-Study.pdfhttp://-/?-http://-/?-


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InstantneasGlobalesUn repaso a algunos ejemplosde omnicanalidad en losservicios inancieros y los

proveedores ms importantesde soluciones tecnolgicas deomnicanalidad.

DisearExperiencias
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COMMONWEALTH BANKPi es una plataforma abierta desarrollada por Com-monwealth Bank para optimizar los procesos depago de las compaas y enriquecer la experienciade cliente.

Fuentes: www.commbank.com.au/business/pi.html

www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revo-

lutionize/240003842

BANCOS / SF l MINORISTASl PROVEEDORES
https://www.commbank.com.au/business/pi.html%0Dhttp://www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842http://www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842http://-/?-http://www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842http://www.banktech.com/payments-cards/commonwealth-bank-aims-to-revolutionize/240003842https://www.commbank.com.au/business/pi.html%0D


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FIDOR BANKEst construido alrededor de la web 2.0 y los me-dios sociales, permitiendo a los consumidores ma-nejar sus inanzas como si fuese una experienciade compra social.

Ver video: http://www.youtube.com/watch?v=Br39kKaCKxA#at=42

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DBr39kKaCKxA%23at%3D42http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DBr39kKaCKxA%23at%3D42http://-/?-http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DBr39kKaCKxA%23at%3D42


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ALIOR BANKPresent AliorSync, el primer banco digital de Polo-nia, posicionndolo como un nuevo tipo de empre-sa de servicios inancieros, disponible a cualquierhora, en cualquier lugar, enfocada a una base declientes jvenes e interesados en la tecnologa.

Fuente: Finextra I Virtual branches and Facebook pay-ments: Poland gets new digital bank, junio 2012

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MBANKEs un producto surgido del BRE Bank y rediseadodesde cero basndose en cuatro principios bsi-cos: marketing en tiempo real, gestin de inanzaspersonales, banca mvil y medios sociales. E igen-ce fue galardonado con el premio Finovate EuropeBest in Show 2013 por su plataforma social y enFacebook.Fuente : Techcrunch I mbank and the futu-re of responsive banking, julio 2013

http://techcrunch.com/2013/07/20/mbank-and-the-future-of-responsive-banking/http://techcrunch.com/2013/07/20/mbank-and-the-future-of-responsive-banking/http://techcrunch.com/2013/07/20/mbank-and-the-future-of-responsive-banking/http://-/?-http://techcrunch.com/2013/07/20/mbank-and-the-future-of-responsive-banking/http://techcrunch.com/2013/07/20/mbank-and-the-future-of-responsive-banking/


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MASTERCARD Y VISAExactamente igual que hacen los miembros deAmerican Express, los poseedores de tarjetasMastercard y Visa pueden sincronizar sus cuentascon Foursquare para ganar descuentos en restau-rantes y comercios cercanos.

Fuente: Fastcompany I Foursquare syncs master-card visa merchant specials, febrero 2013

http://www.fastcompany.com/3006257/foursquare-syncs-mastercard-visa-merchant-specialshttp://www.fastcompany.com/3006257/foursquare-syncs-mastercard-visa-merchant-specialshttp://-/?-http://www.fastcompany.com/3006257/foursquare-syncs-mastercard-visa-merchant-specialshttp://www.fastcompany.com/3006257/foursquare-syncs-mastercard-visa-merchant-specials


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CREDEn el corazn de Moven se encuentra CRED, unaevaluacin de la credibilidad que incorpora la esfe-ra social a la puntuacin inanciera: no se trata detu crdito, sino de tu credibilidad.

Vimeo I Cred Score from Movenbank, 2012

http://-/?-


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KIWIBANKLa Experiencia Adaptable de Kiwibank da prioridada tareas espec icas segn los aparatos que se utili-cen. En un PC la web se centra en los productos yen la banca online. En un aparato mvil, el bancoda prioridad a las tareas y contenidos ms relevan-tes para la movilidad.

Fuente: Forrester I Digital Customer Experien-ce Trends To Watch, enero 2013

http://www.forrester.com/Digital%2BCustomer%2BExperience%2BTrends%2BTo%2BWatch%2B2013/fulltext/-/E-RES85982http://www.forrester.com/Digital%2BCustomer%2BExperience%2BTrends%2BTo%2BWatch%2B2013/fulltext/-/E-RES85982http://-/?-http://www.forrester.com/Digital%2BCustomer%2BExperience%2BTrends%2BTo%2BWatch%2B2013/fulltext/-/E-RES85982http://www.forrester.com/Digital%2BCustomer%2BExperience%2BTrends%2BTo%2BWatch%2B2013/fulltext/-/E-RES85982


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CITIBANKHa implementado PolyVista, una solucin en lanube, para descubrir qu funciona y qu impactanegativamente en la experiencia de cliente duran-te el proceso de solicitud de un prstamo.

Fuente: Businesswire I Citibank Harnesses PolyVista Discovery Ca-pabilities to Improve the Customer Experience, febrero 2013.

http://www.businesswire.com/news/home/20130226005032/en/Citibank-Harnesses-PolyVista%E2%80%99s-Discovery-Capabilities-Improve-Customerhttp://www.businesswire.com/news/home/20130226005032/en/Citibank-Harnesses-PolyVista%E2%80%99s-Discovery-Capabilities-Improve-Customerhttp://-/?-http://www.businesswire.com/news/home/20130226005032/en/Citibank-Harnesses-PolyVista%E2%80%99s-Discovery-Capabilities-Improve-Customerhttp://www.businesswire.com/news/home/20130226005032/en/Citibank-Harnesses-PolyVista%E2%80%99s-Discovery-Capabilities-Improve-Customer


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BNP PARIBASBnp Paribas reproduce la experiencia de compraque uno puede ver en un supermercado onlineaadiendo iconos que sealan las diversas catego-ras de productos inancieros, aportando familiari-dad al proceso de ventas.

Fuente: Mapa Research

www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

http://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf%0Dhttp://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf%0Dhttp://-/?-http://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf%0Dhttp://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf%0D


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NATWESTNatwest se aproxima a la propuesta ideal facilitan-do el acceso directo a atencin al cliente cuandolos usuarios parecen estar a punto de terminar surecorrido de compra. Cuando un cliente potencialintenta salir de una aplicacin, posiblemente frus-trado, la pgina web le muestra un enlace para con-tactar directamente con un asesor que le ayudara completar su recorrido.Fuente: Mapa Research www.maparesearch.com/brochu-res/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf

http://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdfhttp://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdfhttp://-/?-http://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdfhttp://www.maparesearch.com/brochures/MapaResearch-DigitalSalesReport-Brochure-Apr13.pdf


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TESCOTesco lidera el camino, facilitando a los usuarios deaparatos mviles una serie de apps y de serviciosque les permiten comprar alimentos sobre la mar-cha y pedir que les sean entregados ms tarde ensu casa. Asimismo, una app asociada al GPS indicaa los compradores dnde se encuentra determina-do producto dentro de una de sus tiendas sicas.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=JcgfgO3Vzmw

BANCOS / SFl MINORISTAS l PROVEEDORES
http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DJcgfgO3Vzmwhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DJcgfgO3Vzmwhttp://-/?-http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DJcgfgO3Vzmw


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AMAZON AND WALMARTEmpresas como Amazon y Walmart facilitan a susclientes buzones temporales para recibir pedidoso paquetes. Bsicamente, el comprador pide onli-ne todas las cosas que quiere y los productos seentregan en ese buzn, en lugar de la puerta de sucasa. Se trata de un servicio prctico, y la razn porla que Google ha comprado Bufferbox a Y Combi-nator y el motivo por el que una compaa comoSwapbox puede ir a ms.Fuente: Techcrunch I Walmart follows amazons lead startstesting locker delivery in retail stores, marzo 2013

http://techcrunch.com/2013/03/26/walmart-follows-amazons-lead-starts-testing-locker-delivery-in-retail-stores/http://techcrunch.com/2013/03/26/walmart-follows-amazons-lead-starts-testing-locker-delivery-in-retail-stores/http://-/?-http://techcrunch.com/2013/03/26/walmart-follows-amazons-lead-starts-testing-locker-delivery-in-retail-stores/http://techcrunch.com/2013/03/26/walmart-follows-amazons-lead-starts-testing-locker-delivery-in-retail-stores/


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HOINTEREs una tienda de ropa totalmente automatizadabasada en algoritmos y maquinaria que cubre labrecha entre las tiendas online y las sicas al ma-ridar la grati icacin instantnea de las comprasdigitales con los bene icios de comprar en un local.Fuente: Ps k I How to close the gap between on-line and brick and mortar, mayo 2013

Ver el videos: http://www.youtube.com/watch?v=2ZjWwlzRYBM

http://www.youtube.com/watch?v=r-9tYnXntrQ

http://www.psfk.com/2013/05/hointer-physical-retail-store.htmlhttp://www.psfk.com/2013/05/hointer-physical-retail-store.htmlhttp://%20http//www.youtube.com/watch%3Fv%3D2ZjWwlzRYBMhttp://%20http//www.youtube.com/watch%3Fv%3D2ZjWwlzRYBMhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dr-9tYnXntrQhttp://-/?-http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dr-9tYnXntrQhttp://%20http//www.youtube.com/watch%3Fv%3D2ZjWwlzRYBMhttp://www.psfk.com/2013/05/hointer-physical-retail-store.htmlhttp://www.psfk.com/2013/05/hointer-physical-retail-store.html


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MACYSComo parte de sus esfuerzos omincanal, Macysest expandiendo su capacidad para cubrir los pe-didos online a travs de sus tiendas sicas, trans-formando bsicamente sus cientos de grandes al-macenes en centros de distribucin locales.

Fuente: Forbes I Macys, others turn stores into on-line ful illment centers, enero 2011

http://www.forbes.com/companies/macys/http://www.forbes.com/companies/macys/http://-/?-http://www.forbes.com/companies/macys/http://www.forbes.com/companies/macys/


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BRAUNLa pgina web de Braun est diseada para inte-rrumpir la experiencia de compra, desprendindo-se del contexto cuando los compradores se mue-ven entre puntos de contacto. La funcin Dndecomprar dirige a los compradores a pginas webde minoristas, pero todo el contexto sobre los pro-ductos que el usuario estaba buscando se pierdeen el camino.Fuente: Forrester I Managing The Cross-Touch-point Customer Journey, diciembre 2012

http://www.forrester.com/Managing%2BThe%2BCrossTouchpoint%2BCustomer%2BJourney/fulltext/-/E-RES86761http://www.forrester.com/Managing%2BThe%2BCrossTouchpoint%2BCustomer%2BJourney/fulltext/-/E-RES86761http://-/?-http://www.forrester.com/Managing%2BThe%2BCrossTouchpoint%2BCustomer%2BJourney/fulltext/-/E-RES86761http://www.forrester.com/Managing%2BThe%2BCrossTouchpoint%2BCustomer%2BJourney/fulltext/-/E-RES86761


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BURBERRYBurberry es un muy buen ejemplo de la coordina-cin online-o line: el 60% de sus clientes han com-prado online y recogido despus sus productos enla tienda sica. La nueva boutique insignia de Bur-berry en Regent Street (Londres) es actualmenteel mejor ejemplo de un verdadero planteamientoomnicanal dentro de una tienda.

Fuente: Webcredible, Omnichannel Report, 2012

http://www.webcredible.co.uk/user-friendly-resources/white-papers/omni-channel-report-2012.pdfhttp://-/?-http://www.webcredible.co.uk/user-friendly-resources/white-papers/omni-channel-report-2012.pdf


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BANKTRONEl producto bancario online multicanal Banktronayuda a las instituciones inancieras a maximizarahorros en costes y a crear una experiencia deusuario uni icada a travs de diferentes canales yaparatos, al tiempo que se mantienen los sistemascore heredados.

Ver el video: http://www.youtube.com/watch?v=_bT3vMVeIV4

BANCOS / SFl MINORISTASl PROVEEDORES
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LODO SOFTWAREOfrece una gama completa de servicios inancie-ros integrados que utilizan un poderoso motor deanlisis predictivo para ofrecer una experiencia decliente personalizada en cualquier momento, encualquier lugar y en cualquier aparato.

Fuente: Finovate I Lodo software launches d3 banking to helpbanks deliver a personalised customer experience, mayo 2013

http://finovate.com/2013/05/lodo-software-launches-d3-banking-to-help-banks-deliver-a-personalized-customer-experience.htmlhttp://finovate.com/2013/05/lodo-software-launches-d3-banking-to-help-banks-deliver-a-personalized-customer-experience.htmlhttp://-/?-http://finovate.com/2013/05/lodo-software-launches-d3-banking-to-help-banks-deliver-a-personalized-customer-experience.htmlhttp://finovate.com/2013/05/lodo-software-launches-d3-banking-to-help-banks-deliver-a-personalized-customer-experience.html


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SAP cierra la compra de hybris para ayudar a losnegocios a ofrecer una experiencia de compra lu-ida a los consumidores.La suite de comercio hybris es una plataforma om-nicanal abierta, ampliable, con una gestin de con-tenido del producto vanguardista y procesos decomercio uni icados. Est diseada para que lasempresas puedan tener una visin integrada desus clientes, productos y pedidos, y para que susclientes tengan una visin nica de la empresa.Fuentes: Forbes I Smoothing the kinks in your omnichannel strategy,August 2013 www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/

http://www.forbes.com/sites/sap/2013/08/06/smoothing-the-kinks-in-your-omnichannel-strategy/http://www.forbes.com/sites/sap/2013/08/06/smoothing-the-kinks-in-your-omnichannel-strategy/http://www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/http://www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/http://-/?-http://www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/http://www.news-sap.com/sap-completes-acquisition-of-hybris-to-help-businesses-deliver-seamless-commerce-experience-to-customers/http://www.forbes.com/sites/sap/2013/08/06/smoothing-the-kinks-in-your-omnichannel-strategy/http://www.forbes.com/sites/sap/2013/08/06/smoothing-the-kinks-in-your-omnichannel-strategy/


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IDINTERACTLa plataforma IDInteract Demand Exchange apro-vecha anlisis del Big Data para extraer seales dedemanda de un mar de fuentes de datos sociales,mviles y de CRM y ofrecer informacin en tiemporeal y contextualizada a in de obtener una relacinpersonalizada con el cliente.Fuente: www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-

exchange-cloud.html

Cmswire I Customer Experience idinteract creates personas based on

multichannel big data for targeted digital marketing, diciembre 2012

http://www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-exchange-cloud.htmlhttp://www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-exchange-cloud.htmlhttp://www.cmswire.com/cms/customer-experience/idinteract-creates-personas-based-on-multichannel-big-data-for-targeted-digital-marketing-018708.phphttp://www.cmswire.com/cms/customer-experience/idinteract-creates-personas-based-on-multichannel-big-data-for-targeted-digital-marketing-018708.phphttp://-/?-http://www.cmswire.com/cms/customer-experience/idinteract-creates-personas-based-on-multichannel-big-data-for-targeted-digital-marketing-018708.phphttp://www.cmswire.com/cms/customer-experience/idinteract-creates-personas-based-on-multichannel-big-data-for-targeted-digital-marketing-018708.phphttp://www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-exchange-cloud.htmlhttp://www.enterpriseappstoday.com/crm/dinteract-launches-demand-exchange-cloud.html


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WALKMEEs un sistema online interactivo que permite a lasorganizaciones superponer visitas guiadas en suspginas web y apps. WalkMe fomenta el autoser-vicio del usuario inal, ayudndole a completar ta-reas complejas y haciendo que cualquier procesoonline sea intuitivo.Fuentes: www.gartner.com/document/2428616

betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds- irst-interactive-website-guidance-system-announces-5 5-million-funding-round-from-ge-mini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/

http://www.gartner.com/document/2428616%0Dhttp://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://-/?-http://-/?-http://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://betanews.com/newswire/2012/10/26/walkme-worlds-first-interactive-website-guidance-system-announces-5-5-million-funding-round-from-gemini-israel-ventures-mangrove-capital-partners-and-giza-venture-capital/http://www.gartner.com/document/2428616%0D


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Asistimos a la era delconsumidor, con internety las nuevas posibilidades quela tecnologa facilita, el clientetiene ms poder que nunca(empowered consumer).La nica fuente de ventajacompetitiva sostenibleproviene de llevar a cabo unaestrategia de obsesin porentender, deleitar, conectary servir a los clientes.

La experienciaBBVA

INSTANTNEASGLOBALES

BBVAy laomnicanalidad
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Desarrollando una oferta completa entodos los canales ( full channel choice ),con un foco esencial en la distribucin porcanales digitales (internet y mvil).

Facilitando unaexperiencia sin isuras (seamless journeys )en aquellos procesosen los que el clienteutiliza y combinavarioscanales.

Generando una consistencia en la

experiencia con independencia del canal queest utilizando el cliente.

Hoy en da, los clientes eligen interactuarcon su compaa por cualquier canal, encualquier momento y desde el lugar dondese encuentren, todo ello de una forma senci-lla, conveniente y placentera: en de initiva, de-

mandan una experiencia omnicanal.

Brindar una experiencia omnicanal es dar unpaso ms all de la multicanalidad, superandola visin de canales como silos, los gaps de co-nectividad entre canales y la oferta limitada encanales digitales.

La omnicanalidad ya est vigente en determi-nados mbitos del consumidor, como el efec-to ROPO (Research, Online, Purchase, O line),que describe al cliente que investiga en inter-net y compra en el canal sico, o en algunos

modelos desarrollados en la industria de dis-tribucin, como la compra online y recogidaen la tienda (in store pick up) o la compra deofertas geolocalizadas.

Cmo lograr una experiencia omnicanal?:
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Convertirnos enautnticos medios

omnicanales,

aumentando las ventasy las transacciones nosujetas a sucursales

Alcanzar una verdaderapenetracin en canales

digitales en la basede clientes y lograr

convertirnos enlderes ante lacompetencia

Lograr ser el bancomejor valorado en

Experiencia de Clienteen cualquier lugar,

rea y canal

En banca no existe duda de que la omnicanali-dad es el camino de llegada y la clave est enarticular este proceso, en generar una estrategiacuyo resultado sea una experiencia omnicanaldiferencial para los clientes, que aumente la sa-

tisfaccin, recomendacin y vinculacin de losmismos.

BBVA es pionero en tener una visin y una es-trategia omnicanal. Una estrategia cuyos pilaresson:

Declinando esta estrategia con una visin cen-trada en el cliente, con un mensaje claro: BBVAAnywhere banking (BBVA donde ests), quees el mensaje principal de la primera campaaglobal de un banco en el mbito de la omnica-

nalidad.

BBVA quiere ofrecer a sus clientes la mejor for-ma de acceder a sus productos y servicios i-nancieros, de forma rpida, sencilla, est dn-de est y segn su canal de preferencia. BBVAquiere estar seguro de que sus clientes sabenque tienen disponibles estos servicios y queentienden sus bene icios, dejndoles elegir dequ manera quieren conectar con nosotros.Este el camino de transformacin que se hamarcado BBVA para lograr que la omnicanali-dad suceda (make it happen).
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Perspectivasde innovacin

El camino hacia el customercentricity (centrarse en elconsumidor) tan slo est

comenzando. Aunque vamosaprendiendo constantementeavanzamos en el camino, estoes lo que sabemos de momentosobre la experiencia de cliente,el diseo y las claves parasobrevivir en este nuevo mundo.
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Consulta contextual un contexto

Personas (perfil de usuario)

Evaluacin de un nico canal

Sitemaps, wireframes

Diseo de navegacin

Consistencia en el diseo

Diseo eficaz de tareas

Diseos de plataforma yresolucin optimizados

Fuente: Infosys | Finsights, enero 2013

Una nuevainfraestructuraContexto multidimensional.Uso de mltiples aparatosen un entorno constantePlanteamiento holstico.Pensamiento de sistemas.

Una viejainfraestructuraUn entorno mientrasse realiza una tarea.Planteamiento segregado.Pensamiento lineal.

Escenarios de uso multidimensionales

Anlisis de experiencia intercanal(cross-channel)

Mapas de experiencia,modelos de sistemas

Diseo de navegacin +conexiones intercanal

Consistencia de diseo +continuidad intercanal

Desglose de tareas intercanal

Diseos de plataforma y resolucin optimizados+ diseos de canales y aparatos

Personas + un da en la vida+ recorrido del usuario
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Elementos clave a recordar:

para prosperar enel nuevo paradigmaAlgunos consejos para ayudarte aprosperar en este nuevo paradigma:

cuandose disea ECUnos cuantos consejos a recordar cuandose disea una Experiencia de Ciente:
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Libros &publicaciones

En profundidadUna lista de enlaces a otras herramientas y recursos tiles que pueden serde utilidad como complemento a la informacin ofrecida en el informeCustomer Experience.

En la

red
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Libros & publicacionesAccenture | Banking on Digital. Building Trust and Innovation in Financial Services, 2013.Accenture | The RE-banking Revolution. Innovative Practices from Non-banking Companies that Banks Can Use to ImproveCustomer Engagement, 2013.Bain & Company | Customer Loyalty in Retail Banking, 2012.CapGemini | The Future of Bank Branches. Coordinating Physical with Digital, 2013.Celent | Top Trends in Retail Banking 2013, 2012.Cisco IBSG | Winning Strategies for Financial Services Players in the Age of Mobile and Social Payments, febrero 2013.Cisco IBSG | Winning Strategies for Omnichannel Banking, 2012.EFMA/Kurt Salmon | Phygital and Other Digital Challenges for Retail Banks, 2013.EFMA/Peppers&Rogers Group | Customer Experience in Retail Banking, 2010.Forrester Research | Assess the Impact of Touchpoints Along the Consumer Path-to-Purchase, abril 2013.Forrester Research | How Chief Customer Officers Orchestrate Experiences, 2013.Forrester Research | How to Engage Your Omnichannel Consumer. Brand Engagement the Consumer Way, 2013.Forrester Research | The Rise of the Chief Customer Officer, enero 2011.Gartner | Agenda Overview for Banking and Investment Services, enero 2013.Gartner | Ed Thompson, analyst.Gartner | Gartner Says Customer Experience Enters Top 10 CIO Priorities for 2012, abril 2012.Gartner | Online Banking as a Discrete Channel Is Obsolete, 2013.Gartner | The Nexus of Forces: Social, Mobile, Cloud, and Information, junio 2012.Google | The Customer Journey to Online Purchase, 2013.Google | The New Multi-screen World: Understanding Cross-platform Consumer Behavior, agosto 2012.Google | The Role of Search in Credit Card Shoping, 2010.Google | The Zero Moment of Truth for Credit Cards, 2011.Google | Understanding Credit Card Researchers, 2010.Harley Manning, Kerry Bodine and Josh Bernoff | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business,2012.Harvard Business Review | People Are the New Channel, abril 2013.Harvard Business Review | The Truth About Customer Experience, 2013.Infosys | The Multi-channel UX Model, 2013.Infosys | Technology insights for the Financial Services Industry, 2013.iProspect | Omni-channel: The Marketing Evolution That Changes Everything, 2013.Mapa Research | Digital Sales: Enhancing Existing Customer Relationships. Insight Report on Digital Sale Techniques acrossDifferent Channels (Internet, Mobile and Tablet Banking), 2013.McKinsey & Company | A Symphony of Separate Instruments: Cross-channel and Online Sales - CMO & Sales Office Forum:Multichannel Delivery, 2013.

McKinsey & Company | Customer Journey Analytics and Big Data, 2013.McKinsey & Company | Major Bank, Major Digital Transformation, diciembre 2012.McKinsey & Company | Winning the customer decision journey, diciembre 2011.Monitise/Future Foundation/InVision | M-commerce: What Consumers Want from Financial Institutions, julio 2013.Online Banking Report | FINovate Quarterly Q2 2013, 2013.PricewaterhouseCoopers | Rebooting the Branch. Reinventing Branch Banking in a Multi-channel, Global Environment, 2013.TNS | Direct Banks and the Future of Retail Banking, 2012.
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Red

AdExchanger | Google Is Pushing An Omni-channel Mindset. Are You Ready?, 2013.

Bank Innovation | Increasing Customer Acquisition and Retention with Predictive Analytics, 2013.

Bank Marketing Strategy | All Bank Customer Experience Initiatives are Not Created Equal, June 2013.

Bank Marketing Strategy | Banking Leaders Discuss 2014 Strategic Planning Activities, July 2013.

The Banker | Social Banking in the Omnichannel Era.

Ben Evans | Twitter, canvases and cards, 2013.

Financial Times | Big Data in the Spotlight as Never Before, 2013.

FinExtra | ASB Bank Pilots Customer Video Conferencing Facility for PC and Mobile, 2013.

Finovate Blog | Lodo Software Launches D3 Banking to Help Banks Deliver a Personalized Customer Experience, 2013.

The Financial Brand | Experiments With Pinterest In Retail Banking Fail Miserably, 2013.

Forrester | Outside In: The Power of Putting Customers at the Center of Your Business (video).

Gallup | How Customers Interact With Their Banks, 2013.

Martin Gill | Agile Commerce - Thats Forresters Word for Omnichannel, Right?, 2013.

i95dev | Applying Gartners Nexus of Forces to Retail, March 2013.

Inside Intercom | Why Cards Are the Future of the Web, 2013.

Geoff Livingstone | What Comes First, Multichannel Integration or Social Business?, 2013.

MIT Sloan Review | Competing in the Age of Onmichannel Retailing, 2013.

Optirate | Retail Banking is more competitive than most believe, 2011.

Chris Skinner | Project New mBank. Perhaps the Worlds Most Innovative Online Banking, 2013.

SmartCompany | The 12 sales trends that will drive 2013: Report sneak peek, December 2012.

Brian Solis | The Conversation Prism, 2013.

Wall Street Journal | Banks Using Big Data to Discover New Silk Road, 2013.

webcredible | Omni-channel Customer Experience, November 2012.
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design-20130628-v-21-mshttp://bankblog.optirate.com/retail-banking-is-more-competitive-than-most-believe/http://sloanreview.mit.edu/article/competing-in-the-age-of-omnichannel-retailing/http://geofflivingston.com/http://insideintercom.io/why-cards-are-the-future-of-the-web/http://www.i95dev.com/applying-gartners-nexus-of-forces-to-retail/http://blogs.forrester.com/martin_gill/12-11-27-agile_commerce_thats_forresters_word_for_omnichannel_righthttp://businessjournal.gallup.com/content/162107/customers-interact-banks.aspxhttp://blogs.forrester.com/kerry_bodine/12-05-22-outside_in_the_power_of_putting_customers_at_the_center_of_your_businesshttp://thefinancialbrand.com/27303/pinterest-fails-banks-and-credit-unions/http://finovate.com/lodo-software/http://www.finextra.com/news/fullstory.aspx%3Fnewsitemid%3D24035http://www.ft.com/cms/s/0/4ffdc998-d299-11e2-88ed-00144feab7de.htmlhttp://ben-evans.com/benedictevans/2013/6/18/canvaseshttp://www.thebanker.com/Tech-Trading/Technology/Social-banking-in-the-omnichannel-erahttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/08/bank-credit-union-2014-strategic-planning-change-kpmg.htmlhttp://jimmarous.blogspot.com.es/2013/06/2013-retail-banking-customer-experience-mecx-peoplemetrics.htmlhttp://bankinnovation.net/2013/03/increasing-customer-acquisition-and-retention-with-predictive-analytics/http://www.adexchanger.com/data-driven-thinking/google-is-pushing-an-omni-channel-mindset-are-you-ready/


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1Temas de intersEn esta seccin puedesencontrar un resumen de lasnoticias ms relevantes de unaseleccin de temas de interspara la industria bancaria. Losresmenes y la seleccin hansido preparados por nuestroequipo editorial.

tambinen estenmero

2 Tendencias tecnolgicasEn la siguiente seccinresumimos las tecnologas queestn llegando y que cambiarntodo, con predicciones de lo que

se puede esperar de ellas en laindustria inanciera.

3 InnovacinDestacamos en este apartadoalgunas las acciones en lasque participa BBVA InnovationCenter en materia de innovaciny emprendimiento. A travs deesta seccin tambin facilitamosacceso directo a los eventosde BBVA Innovation Center.
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En esta seccin puedes encontrar un resumen de las noticias ms relevantes de una seleccin de te-mas de inters para la industria bancaria. Los resmenes y la seleccin han sido preparados por nues-ro equipo editorial.

Temas de inters

El mercado de core bancario crecerhasta 2017 a un ritmo del 4% El core bancario crecer a un ritmo del 4% de manera irme hastaalcanzar un mercado de 10.700 millones de dlares. Aunque latecnologa de core bancario vinculada a la toma de decisiones dependede las circunstancias locales, se observan tres tendencias globales:

1. Los bancos estn cada vez ms dispuestos a plantearse la sustitucinde su core, bien de manera drstica o en fases (depende del tamao).

2. El coste y la demanda de agilidad por parte de los clientes sonelementos clave a la hora de motivar a los bancos a adoptar el cambio.

3. Los productos han madurado lo su iciente como para que la inquietudtpica de los bancos ya no se justi ique.

Plataformas decore bancario

Nuevos formatos

Banca a travsde mviles

Social Business

Pagos a travsde mviles

El cliente enel centro

Marcas yBranding

Crowd Finance

Ecosistema App

Gadgetologa

Nuevaexperienciabancaria

Big Data

El futurodel trabajo

DIY

Cuota global de mercado, en porcentajes, de losprincipales proveedores de tecnologa de core bancario

Celent analysis N= 1,276

ERI2%

Sopra3%Accenture 3%

Infosys

6%SAP6%

TCS6%

Oracle6%

Misys 14%

Temenos21%

CSC 4%Other 5%

FIS24%
http://www.celent.com/reports/global-core-banking-steady-unspectacular-growthhttp://-/?-http://-/?-http://www.celent.com/reports/global-core-banking-steady-unspectacular-growth


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Aprender sobre la bancaen el Laboratorio del AlliedIrish Bank, un showroomde banca digitalEl espacio del laboratorio est dividido en cinco zonas:

Plataformas decore bancario

Nuevos formatos

Banca a travsde mviles

Social Business

Pagos a travsde mviles

El cliente enel centro

Marcas yBranding

Crowd Finance

Ecosistema App

Gadgetologa

Nuevaexperienciabancaria

Big Data

El futurodel trabajo

DIY

1. La zona de Banca Rpida: cajeros automticos, kioscos detarjetas, cabinas telefnicas y un muro de medios sociales.

2. La zona de Productos: un muestrario de todos losproductos, servicios e innovaciones del AIB.

3. La zona de la Banca Mvil: dedicada a la banca mvil,con una mesa interactiva y una muestra de los aparatos/servicios mviles del AIB.

4. El Lounge y la zona de aprendizaje: una zona para

interactuar con expertos, con un muro digital deaprendizaje y un rea de juegos para nios.

5. La zona de Banca de Negocios: para que los clientes denegocios hagan contactos y celebren reuniones, conayuda de especialistas a distancia.

Los clientes ahora eligen cmo quieren interactuar con AIBdel modo que mejor les conviene, explica un portavoz.

En esta seccin puedes encontrar un resumen de las noticias ms relevantes de una seleccin de te-mas de inters para la industria bancaria. Los resmenes y la seleccin han sido preparados por nues-ro equipo editorial.

Temas de inters
http://thefinancia

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Innovation Edge. Customer Experience