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Nstor Miranda Cars
Profesor Asociado de Direccin EstratgicaIE Business School
Managing Partner de Cyrcom Consultora y Servicios
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Estandarizacin Eficacia Pedicibilidad
Excelencia en el Servicio
Creatividad
Conocimiento
Entrada temprana enel mercado
Batalla por la
Innovacin; Nuevosmodelos de Negocio;
Batalla por la Eficiencia y
las Economas de Escala
Objetivo: Costes
Batalla por el alcance y la
cuota de mercado
Objetivo: Satisfaccin alCliente Actual y Captura de
Nuevos Clientes
Captura de Nuevos Clientes
El campo de
Batalla
Tradicional de la
GestinEmpresarial
+
Innovacin
Estrategia de
CrecimientoProductos/Servicios
Innovadores
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La innovacin es una funcin necesaria todas
las empresas para neutralizar el efecto
natural de desgaste de cualquier tipo de
negocio.
No requiere una revolucin interna, sino el que
sea asumida como parte de los objetivos denegocio y la
construccin de una organizacincapaz de lograrlos.
No es principalmente una cuestin decreatividad, tener ideas es
normalmente ms fcilque llevarlas a la prctica.
La innovacin no es algo que todas las empresasnecesiten en el
mismo grado y no se pueden aplicarmodelos predeterminados de xito
vlidos paratodas las situaciones.
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En 1917 Forbes public su primeralista de las 100 empresas
msimportantes de EEUU
Si comparamos la lista original con lade finales del sigo XX nos
encontramos
con que: nicamente han sobrevivido 39 empresas Slo 17 se
mantienen en el Ranking de las
100 ms grandes. Slo 2 General Electric y Kodak
consiguieron para sus accionistasrendimientos superiores a la
media delmercado (SP 500)
La Era de la Discontinuidad
Fuente: Survival and performance in the era ofdiscontinuity
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El ndice SP 500 comenz a
publicarse en 1957 nicamente 74 de las 500
compaas originales se mantenaen la lista a finales del siglo
nicamente 17 superaron laevolucin del ndice entre 1957
y1999.
Si el ndice se hubiera mantenidosin cambios, su
rendimientohubiera sido un 20% anual inferior.
Fuente: Survival and performance in the era ofdiscontinuity
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0
20
40
6080
100
120
1920
1925
1930
1935
1940
1945
1960
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
2000
2005
2010
Vida Media de las Empresas del S&P 500
Aos
Fuente: Survival and performance in the era ofdiscontinuity
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Est la estrategia empresarial
basada en una falsa presuncin decontinuidad?Orientan el
desarrollo decapacidades nicamente a laeficiencia operativa?
Olvidan la dinmica natural delos mercados y la
necesidadconstante de renovacin? Orientan toda su actividad a
los
resultados a corto plazo?
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No se trata de una realidad que haya surgido
repentinamente, las causas son:
El incremento de la eficiencia de todos losnegocios debido al
descenso del coste de
capital y al traslado de la industria a pasesemergentes. La
influencia de las Tecnologas de la
Informacin en el descenso de los costes deinteraccin y
transaccin entre las empresas a
medida que la economa se transforma deindustrial a de
servicios.
Fuente: Survival and performance in the era ofdiscontinuity
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Alternativas Estratgicas
(tradicionales)
Estrategia
genrica
Liderazgo en
costes
Diferenciacin
Foco
Opciones de
crecimiento
Penetracin
Desarrollo
productos
Desarrollo
mercados
Diversificacin
Modo de
crecimiento
Desarrollo
interno
Fusiones y
adquisiciones
Joint Ventures
Alianzas
estratgicas
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30
40
50
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Ao1 Ao2 Ao3 Ao4 Ao5
Gap de crecimiento /
Innovacin
Adquisiciones
Expansion delmercado
Nuevosproductos/proyectos
Negocio Actual
Crecimiento del Mercado
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Cuando falta la Innovacin:
Dormirse al Timn
Most layoffs at large
U.S. companies have
been the fault of senior
managers who fell asleep
at the wheel and missed
the turnoff for the
future
Gary Hamel
Competing for the Future
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Cuando falta la Innovacin:
Dormirse al Timn
A company's organizational transformation
agenda typically includes downsizing, overhead
reduction, employee empowerment, process
redesign, and portfolio rationalization.
When a competitiveness problem (stagnant
growth, declining margins, and falling market
share, for example) can no longer be ignored,
most executives pick up a knife and begin the
painful work of restructuring
Gary Hamel - Competing for the Future
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BLOQUE I
Qu es la Inteligencia Poltica?Problemas de Negocio
=
Falta de Capacidad de
Innovacin
La innovacin estratgica
persigue la creacin de
unacartera de negocio
equilibrada
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CRECIMIENTO
DECRECIMIENTO
R
E
NT
A
B
L
E
NO
R
E
N
T
A
B
L
E
El ciclo de vida y la
Matriz producto mercado
Gano dinero Pierdo dinero
Crece
Mercado
Decrece
Mercado
Benef
Gastos
fijos
Ventas
Punto de equilibrio
de entrada
TIPOS DE MERCADO CICLO DE VIDA
Punto de equilibrio
de salida
TIPOS DE PRODUCTOS
Pascual Montaes Inteligencia Poltica FT Prentice Hall 2003
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Gano dinero Pierdo dinero
PerroVaca
InterrogantesEstrellas
Crece
Mercado
Decrece
Mercado
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
Benef
Ventas
Punto de equilibrio
de entrada
CICLO DE VIDA
Punto de equilibrio
de salida
El ciclo de vida y la
Matriz producto mercado
Pascual Montaes Inteligencia Poltica FT Prentice Hall 2003
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16
Gano dinero Pierdo dinero
CreceMercado
Decrece
Mercado
MATRIZ PRODUCTO-MERCADO
PRESENTE FUTURO
PASADO PREHISTORIA
El ciclo de vida y la
Matriz producto mercado
Pascual Montaes Inteligencia Poltica FT Prentice Hall 2003
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La cartera de productos se determina en
funcin de una solucin total que buscan
los clientes, aunque lleve a la empresa fuera
de los lmites tradicionales de su industria
Las fronteras tradicionales de la industria son
las que determinan la oferta de la empresa. El
objetivo es maximizar el valor
Cartera de productos y
Servicios
La empresa no debe circunscribirse a lo que
actualmente tiene, debe siemprepreguntarse sobre lo que debera
tener.
Como si estuviera empezando de nuevo.
Cada empresa debe apalancarse sobre suscapacidades y
activosActivos y Capacidades
Foco en incrementar el valor para la mayora
de los clientes, aunque algunos queden
fuera
La retencin y expansin de la base de
clientes se realiza mediante la segmentacin
y la diferenciacin de lo que cada cliente
valora
Clientes
La competencia no es la referencia, la
empresa debe buscar un salto cualitativo en
la creacin de valor
Las empresas deben lograr una ventaja
competitivapara derrotar a sus
competidores
Foco Estratgico
Las condiciones de la industria pueden ser
modeladas
Las condiciones de la industria estn
predeterminadas
Visiones de sobre la
Industria
Logica del Valor de la InnovacinLgica Convencional
Value Innovation : The strategic logic of high growth W. Chan
Kim and Renee Mauborgne
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La innovacin sistemtica consistenen la bsqueda intencionada
yorganizada del cambio y del anlisis
de lo que esos cambios puedenofrecer para la innovacin econmicao
social
Peter F. Drucker
Innovation and Enterpreneurship
El emprendedor siempre busca loscambios, responde a ellos y los
explota comouna oportunidad
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Los mercados financieros valoran de maneratotalmente distinta a
las empresas con capacidadde innovar de manera sostenida(productos,
procesos, modelos de negocio oexperiencia de usuario ).
Los clientes muestran una preferencia por lasempresas con
capacidad de innovacin constante. Los empleados de alta capacitacin
buscan siempre
las empresas donde mejor puedan desarrollar sutalento y
encuentren un entorno favorable a lainnovacin.
Los proveedores/partners favorecen siempre lasrelaciones con los
lderes en innovacin delmercado.
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El Premium de la Innovacin en comparacin con los con
los principales competidores en 5 aos.
Toyota + 150 General Motors 35
Apple + 700 Dell -10
Procter & Gamble + 65 Colgate Palmolive +15
Pepsi + 30 Coca-Cola + 5
Fuente: Yahoo Finance: Precio de las acciones a 22 01 2007
Evolucin de la Cotizacin en un periodo de 5 aosComparacin entre
los lderes de innovacin y sus
principales competidores
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Perspectiva
Financiera
Perspectiva del
Cliente
Valor incremental
a clientes actuales
Nuevas
propuestas de
valor para clientes
actuales
Nuevo valor para
nuevos clientes
Nuevos negocios
Perspectiva de
procesos
internos
Programas de
Mejora Continua
Gestin del
Portfolio de
Productos
Bsqueda de
clientes en
industrias
adyacentes
Apalancar la
innovacin sobre
la red de valor
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Construccin de
capacidades y
competencias
para la Innovacin
Desarrollo de
lderes
innovadores
Desarrollo de
equipos de
colaboracin
multi-funcionales
Creacin de una
cultura de
Innovacin Abierta
Crecimiento
de negocios
Existentes
Obtencin
del
Premium
de
Innovacin Crecimiento
de Nuevos
Negocios
Innovacin
continua
Innovacin
radical
Innovacin
disruptiva
Innovacin
Abierta y
Diversificacin
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Establecer la sensacin de urgencia
Formar una coalicin potente
Crear una visin para guiar el cambio
Comunicar la visin (x10)
Dar poder a otros para actuar conforme a la
visin
Planificar los exitos intermedios y recompensar
en funcin de ellos.
Consolidar las mejoras y basarse en ellas para
continuar el cambio.
Institucionalizar los logros.
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Objetivos
Estratgicos.
- 1 -
Medicin cualitativa
sobre objetivos
intermedios
- 2
Medicin cuantitativa
sobre objetivos
financieros
- 0-
Procesos y Programas
requeridos para
alcanzar objetivos
Crecimiento del
negocio actual
Mapa de Ruta;Objetivos
Intermedios
_________ %-------- %
Proceso 1Proceso 2
Programa 1Programa 2
Crecimiento con
iniciativas de
Innovacin
Mapa de Ruta;ObjetivosIntermedios
_________ %-------- %
Proceso 1Proceso 2Programa 1
Programa 2
