Initiative de cluster : Youth Empowered by Skills!archive.interreg4a-2mers.eu/2seas-files/page_ext... · 2017. 11. 16. · for Youth Employment, cofinancé par le Fonds Social Européen

OCTOBRE 2014DOSSIER SPECIAL

Youth Empowered by Skills!Initiative de cluster :

EDITORIAL

INTRODUCTIONLa jeunesse dans l’UE actuelle

Le consortium YES!

Origines du cluster

Objectifs du cluster | Contenu de la publication

CHAPITRE 1 : Empowermen tPrésentation générale du modèle YES!

L’importance de l’empowerment

Point de vue : déclaration sur l’engagement et l’empowerment

CHAPITRE 2 : Le Ta l en t Deve l opmen t In s t rumen t Jeunes européens : développez vos talents !

Témoignages de TDI

CHAPITRE 3 : S tages : p répa re r son en t rée su r l e ma rché du t rava i l Inceptio, qu’est-ce que c’est ?

Point de vue : un plaidoyer pour l’innovation sociale

CHAPITRE 4 : Mob i l i t é i n t e rna t i ona l eEn quoi la mobilité autonomise-t-elle les jeunes ?

Conditions pour réussir un projet de mobilité

Conditions requises pour l’autonomisation

Témoignages sur la mobilité internationale

CHAPTER 5 : Bénévo l a tQu’est-ce que le bénévolat ?

Témoignages sur le bénévolat et les techniques média

CHAPTER 6 : Ges t i on de l a D i ve r s i t é En quoi consiste la gestion de la diversité ?

Point de vue : comment appliquer la gestion de la diversité dans les entre-

prises ?

Conc l u s i on Les opportunités liées au modèle YES!

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2 Seas Magazine Page 3

La question du chômage des jeunes reste une priorité dans l’agenda européen.

Comptant presque 5.4 millions de jeunes sans emploi, l’Union Européenne doit

faire face à l’urgence et s’engage résolument à investir dans sa jeunesse.

Les actions européennes reposent sur trois priorités : l’éducation et la formation

garantissant l’insertion dans la vie active, l’intégration dans le monde du travail

et le soutien de l’emploi et de l’entreprenariat chez les jeunes.

S’appuyant sur les compétences politiques dont ses Etats Membres disposent en

la matière, l’UE a mis au point des programmes ambitieux s’adressant à tous les

jeunes, en particulier les plus défavorisés.

Le dispositif Garantie Jeunesse, adopté en avril 2013 par les Etats Membres de

l’UE, bénéficie d’un budget de 6 milliards d’euros. Tous les jeunes se verront

proposer un emploi, un contrat d’apprentissage, un stage ou une formation dans

les quatre mois qui suivent la fin de leur scolarité ou la perte de leur emploi.

En effet, l’Union Européenne est particulièrement attentive à la situation des

jeunes qui ne sont pas scolarisés ou ne travaillent pas. Le programme Initiative

for Youth Employment, cofinancé par le Fonds Social Européen (ESF), dispose

d’un budget de 6 milliards d’euros pour la période 2014-2020.

Enfin, afin de renforcer l’employabilité des jeunes, le nouveau programme Eras-

mus + a étendu la mobilité à tous les niveaux de formation et a bénéficié d’une

rallonge budgétaire de 40%, disposant ainsi d’un total de près de 15 milliards

d’euros pour la période 2014-2020.

Encourager la mobilité fait précisément partie des objectifs du Programme Opé-

rationnel des Deux Mers (2Seas), qui vise à renforcer la coopération transfrontal-

ière entre la Belgique, la France, les Pays-Bas et le Royaume-Uni.

Visant à renforcer le développement économique de la zone des 2 Mers, ce

programme européen soutient de nombreuses initiatives destinées à améliorer

l’accessibilité et l’attractivité des régions, en France, en Belgique, aux Pays-Bas

et en Angleterre. C’est dans ce cadre et grâce au Fonds Européen de Développe-

ment Régional (ERDF) que le cluster Youth Empowered by Skills-YES! a vu le

jour.

Le cluster YES! regroupe des partenaires locaux œuvrant ensemble pour aider

les jeunes éloignés du marché du travail. En leur offrant des opportunités de

mobilité transfrontalière, ces équipes les aident à renforcer leurs compétences

sociales et professionnelles et enfin leur employabilité.

Ce livre s’adresse à tous ceux qui se mobilisent pour aider les jeunes à rebondir

après un premier échec dans la vie active. Je profite de cette occasion pour

féliciter tous les partenaires du cluster YES! pour la qualité remarquable de leur

travail et je leur souhaite beaucoup de succès.

Anne HOUTMAN, Chef de la Représentation de la Commission européenne en France

Anne Houtman Chef de la Représentation de la Commis-

sion européenne en France

Ed i t o r i a l


IntroductionL’action du cluster YES! est

axée sur la coopération

transfrontalière, la promotion

de la mobilité professionnelle

et l’inclusion sociale –en bref-

l’empowerment de la jeunesse

européenne.

”L’empowerment est un

état qui est atteint quand

et où les individus et les

communautés disposent des

options nécessaires pour

mettre fin, atténuer ou ajuster

les menaces qui pèsent sur

les droits de la personne,

l’environnement et les droits

sociaux; lorsqu’ils ont la

capacité et la liberté d’exercer

ces choix; et lorsqu’ils peuvent

contribuer activement à

enrichir ces options” (O’Brien

et al., 2008: 6).

Dans son sens le plus

élémentaire, l’empowerment

consiste à disposer de la

capacité à faire des choix.

Dans ce contexte, il s’agit de

l’autonomisation de la jeunesse.

Ce qui sous-entend et suppose

un manque ou une insuffisance

de pouvoir ou de capacités.

En ce sens, l’empowerment

est fondamentalement lié aux

droits de l’homme (Jouve,

2009).

En tant que concept relationnel,

l’empowerment témoigne du

fait que certains individus

ou groupes sociaux ont été

privés de moyens et ont été

marginalisés d’une façon ou

d’une autre, et qu’ils peuvent

ou devraient se mobiliser

pour obtenir ce qui leur a

manqué, car l’empowerment

n’est possible ou n’est requis

qu’en présence de lacunes

antérieures. Les raisons de

ces insuffisances peuvent être

liées à la crise économique qui

touche actuellement l’Union

Européenne et que nous

aborderons dans le chapitre

suivant : “LA JEUNESSE DANS

L’UE ACTUELLE”.


La jeunesse dans l’UE actuelleL’atonie du marché du travail a entraîné une progression sans précédent du chômage de longue durée dans la plupart des Etats Membres européens. Le chômage structurel et les inadéquations du marché de l’emploi ne cessent de s’aggraver. La perte nette d’emplois s’accompagne d’un accroissement des emplois précaires, même si le pourcentage des con-trats temporaires était supérieur avant la crise, ces derniers ayant été particulièrement touchés par le ralentissement économique. Les emplois à temps partiel sont en hausse, en particulier les contrats imposés et non souhaités.

Face à un taux de chômage moyen

de 23 %, l’avenir de nombreux

jeunes européens est fortement

compromis. Près d’un quart de la

population européenne risque de

se trouver en situation de pauvreté

ou d’exclusion. La détresse sociale

liée au chômage et à la précarité

résulte de la crise économique et du

manque d’adaptation du marché du

travail et des institutions sociales (1).

La jeunesse européenne fait

également partie des groupes qui

ont le plus de difficulté à trouver

(ou maintenir) une motivation et une

orientation en matière de formation

ou d’emploi dans ce contexte de crise.

Il est nécessaire de les soutenir pour

minimiser les dégâts. Depuis 2009, le

taux croissant de jeunes au chômage,

non scolarisés et sans formation est

dû principalement à l’augmentation

du chômage des jeunes(2) : près de

7.5 millions de jeunes se situant

dans la tranche d’âge 15-24 ans font

partie des “NEET” : sans emploi,

non scolarisés et sans formation.

Si l’on veut se montrer plus optimiste,

on peut considérer cette crise

comme l’occasion de renforcer les

capacités de la jeunesse de l’UE, en

lui offrant de nouvelles perspectives

et une plus grande autonomie grâce

à l’acquisition de compétences non

techniques. Le cluster YES! est né de

la coopération entre les projets 2Seas

et opère dans le cadre de la stratégie

Europe 2020, qui vise à soutenir

une croissance durable et intelligente

favorisant l’inclusion sociale. Plus

précisément, ce projet s’inscrit dans

le cadre de l’initiative “Youth on

the Move”, qui œuvre en faveur de

la formation, de l’éducation et de

l’employabilité des jeunes dans l’UE.

(1) Employment and Social Developments in Europe 2014:13 (2) Ibid 2014:27

PAYS/ANNEE 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

UE (28 pays) 18,9 17,6 15,7 15,8 20,1 21,1 21,5 23,0 23,5

Belgique 21,5 20,5 18,8 18,0 21,9 22,4 18,7 19,8 23,7

France 21,0 22,0 19,5 19,0 23,6 23,3 22,6 24,4 24,8

Pays-Bas 9,4 7,5 7,0 6,3 7,7 8,7 7,6 9,5 11,0

Royaume-Uni 12,8 14,0 14,3 15,0 19,1 19,6 21,1 21,0 20,5

Le taux de chômage moyen de l’UE s’élève à 23 %


Le consortium YES!Le cluster YES! participe au programme Interreg IV A 2 Mers et réunit diverses organisations européennes indépendantes qui visent à renforcer l’employabilité des jeunes par différentes approches.

L’Association pour le Développement des Initiatives Citoyennes et

Européennes (ADICE) de Roubaix (France), principal partenaire du

cluster YES!, est à l’origine du GAPS, un projet conçu pour lutter

contre le chômage dans la zone des 2 Mers en offrant des stages

transfrontaliers et locaux.

Le CSV, basé au Royaume-Uni, a pris part au projet VillaCrossMedia

(VxM), qui vise à la construction d’une société permettant à tous

de trouver sa place au sein de communautés fortes et inclusives.

Les collèges EFP (Enseignement et Formation Professionnelle) Syntra West, en Belgique, et Scalda, aux Pays-Bas, ont

collaboré avec le centre de connaissances néerlandais Pro Work sur le projet ‘iLaebor : Investir dans l’Emploi et l’Education

dans les régions frontalières’.

Dictionnaire anglais em•pow•er [em-pou-er]

verbe (transitif)

donner le pouvoir ou

l’autorisation de; habiliter à,

notamment par des moyens

légaux ou officiels.

skill [skil] nom

1. habileté, capacité résultant

de son propre savoir, pratique,

aptitude, etc., à accomplir une

chose parfaitement.

Compétence, excellence dans les

performances.

2. technique, profession ou

travail exigeant de la dextérité ou

un apprentissage spécial et dans

lesquels une personne a des

compétences et de l’expérience.

ADICE

http://www.pro-work.nl/2013/

http://www.syntrawest.be/

http://mediaclubhouse.org.uk/

http://www.scalda.nl/portal/page/portal/web

http://www.adice.asso.fr/?cat=77

http://www.howest.be

http://www.adice.asso.fr


Origines du clusterLes partenaires du cluster sont issus de quatre projets Interreg IV 2 Mers :

GAPS (Graduate and Apprenticeship Placement Scheme) vise à renforcer

et améliorer l’employabilité des jeunes dans la région des Deux Mers, par le

développement de compétences et la création de nouvelles stratégies. Ce projet

réunit 7 partenaires venus d’Angleterre, de France et des Pays-Bas, où le taux

de chômage des jeunes connaît une forte hausse. Ce projet a pour but de pro-

poser des offres d’emploi transfrontaliers d’une durée pouvant aller jusqu’à 3

mois et offrant une formation linguistique, et de promouvoir la valeur de ce type

d’expérience auprès des jeunes et des employeurs. ADICE a participé à cette

initiative.

Vous trouverez plus d’infos sur : www.adice.asso.fr

L’initiative iLaebor (‘Investing in Labor and Education in Border Re-

gions’) vise à renforcer les liens entre l’enseignement professionnel et le marché

du travail pour favoriser l’employabilité des individus multi-défavorisés. Elle a

pour objectif de réaliser un inventaire et une analyse des outils disponibles pour

évaluer, orienter et coacher le groupe cible, les employeurs et les enseignants

dans les instituts scolaires. Elle accompagne 90 personnes issues du groupe

cible qui cherchent activement un emploi, par le biais d’outils innovants. PRO-

WORK, SCALDA, SYNTRA-WEST ont participé à ce projet.

Plus d’infos sur:

Pro-Work: www.pro-work.nl

Scalda: www.scalda.nl

Syntra-West: www.syntrawest.be

VxM soutient des initiatives de formation et d’alphabétisation dans le secteur de

l’audiovisuel permettant à des jeunes de participer à la production et à la diffu-

sion de médias. Elle met en relation des centres transfrontaliers spécialisés dans

les médias et des jeunes de 16-25 ans par le biais d’une plate-forme électronique.

L’action est axée sur l’inclusion sociale, l’identité culturelle et l’empowerment au

niveau local. CSV a participé à ce projet.

Vous trouverez plus d’infos sur :

CSV: www.mediaclubhouse.org.uk

Le partenaire associé est Howest University College de Kortrijk, en Belgique,

qui a participé au projet SeaMedia 2. Grâce à une collaboration transfrontalière,

des jeunes ont pu travailler avec des diffuseurs professionnels et des universi-

taires pour créer le contenu de la plate-forme. Ceci a permis d’améliorer les op-

portunités en termes d’emploi dans le groupe cible, en offrant aux jeunes des

expériences en milieu réel dans la production et le développement de médias.

Plus d’infos sur : www.seame.tv

http://www.ilaebor.com

http://villacrossmedia.eu

http://www.howest.be

http://www.gaps-project.eu


1. La mobilité a dans un pre-

mier temps été comprise dans

le sens de mobilité interna-

tionale, notamment en raison de

l’expérience du partenaire chef de file

dans ce domaine. La mobilité interna-

tionale se définit alors comme la circu-

lation des personnes d’un pays à l’autre,

pour effectuer un stage, travailler ou

faire du volontariat. C’est l’objectif

principal de ce cluster : créer des op-

portunités de mobilité internationale en

tant que moyen informel d’acquérir des

compétences professionnelles, sociales

et économiques. Lorsqu’on aborde la

mobilité en termes d’impact, on pense

immédiatement au concept suivant :

aller à l’étranger et découvrir un autre

pays est une opportunité exceptionnelle

de sortir de sa vie quotidienne. Elle per-

met de prendre de la distance par rap-

port à sa vie ordinaire et d’entrevoir de

nouvelles perspectives.

2. La mobilité est également

la capacité de circuler libre-

ment et facilement : la mobil-

ité consiste simplement à sortir de sa

communauté, à s’ouvrir sur l’extérieur

et à se confronter au reste du monde.

C’est un moyen de découvrir d’autres

cultures et de prendre de la distance

par rapport à sa communauté, ses hab-

itudes et sa culture. C’est également

le moyen d’échapper à un destin tracé

d’avance et de tenter des expérienc-

es qui semblent réservées à quelques

privilégiés.

3. La mobilité est par con-

séquent la capacité à se

mouvoir dans différentes

sphères de la société et du

monde professionnel : c’est

une opportunité pour les jeunes défa-

vorisés de trouver un emploi malgré

leurs parcours chaotiques.

Le cluster repose sur ces trois concep-

tions de la mobilité. Il crée des parcours

d’accompagnement vers l’emploi adap-

tés aux jeunes éloignés du marché du

travail, offrant ainsi de nouvelles op-

portunités, de nouveaux espoirs et un

nouvel avenir aux jeunes NEET.

La mobilité représente un concept à

trois facettes et un corollaire logique de

la notion d’empowerment (autonomisa-

tion).

Le concept d’empowerment est l’idée

de base sur laquelle reposent les outils

développés par les partenaires dans les

projets 2Mers. Ce cluster leur a permis

d’échanger ces outils, de les améliorer

et de créer un modèle d’action pour

renforcer l’employabilité des jeunes

défavorisés, en plaçant les trois défini-

tions de la mobilité au centre de leur

réflexion.

Objectifs du cluster : promouvoir la mobilité et les outils de formation innovants

Ce cluster vise à promouvoir la mobilité, les outils de formation innovants et l’emploi. Ce-pendant, le terme “mobilité” revêt des significations différentes selon les partenaires, non seulement en raison de différences de traduction initiales, mais également par rapport aux diverses situations qu’il recouvre :


Contenu de la publication Nous expliquerons l’importance de

l’empowerment (autonomisation) puis

nous décrirons le modèle mis au point

par le cluster. Cinq chapitres seront

consacrés à la présentation détaillée

des composantes de ce modèle, en

particulier les outils partagés par les

partenaires. Puis nous aborderons les

opportunités, l’impact et les dével-

oppements futurs. Le cluster YES sou-

haite que vous soyez mieux informés

sur ce sujet et vous encourage à ren-

forcer l’employabilité des jeunes euro-

péens d’aujourd’hui !


La méthode

Les activités du cluster ont permis un enrichissement de nos outils mutuels,

que nous considérons comme des leviers efficaces pour l’emploi des jeunes (en

particulier les NEET):

• Accompagnement individualisé

• Méthodes progressives par étapes

• Orientation personnalisée

• Formations alternatives pour les jeunes éloignés du marché du travail, des

cadres et des institutions traditionnelles.

La phase 1 du cluster YES! a démarré en novembre 2013. Durant cette période, tous les partenaires ont évalué leurs méth-

odes de travail, échangé leurs meilleures pratiques, identifié leurs outils les plus utiles et performants et les ont présentés

aux autres partenaires.

Le schéma ci-contre illustre le cadre principal du cluster : une boîte à outils représentant les différents parcours vers l’emploi et destinée à être intégrée par toutes les organisations partenaires.

Chap i t r e 1

Empowerment

1.1 - Présentation générale du modèle YES!


Explication du schéma

Les jeunes inactifs bénéficient d’une “évaluation des compétences”, appelée TDI – Talent Development Instrument – axée sur leur niveau de formation et sur leurs qualités humaines et sociales. Les obstacles à l’emploi sont souvent liés à des compétences qui sont difficiles à mesurer et sont pourtant d’une grande valeur pour les employeurs, comme la capacité à travailler en équipe, l’ouverture d’esprit ou l’esprit critique.

Les partenaires d’ILaebor ont élaboré

une base de données, le TDI, qui per-

met de faire une synthèse des compé-

tences personnelles et de proposer une

approche spécifique à chaque profil.

Cette base de données agit comme

un prescripteur et permet de suivre et

d’orienter correctement ces jeunes, qui

sont orientés vers trois parcours :

• Une formation formelle par le biais

de stages en entreprise, mise au point

dans le cadre d’iLaebor, qui permet aux

jeunes de décider de leur avenir et de

suivre des stages innovants dans des

écoles professionnelles.

• Une expérience de mobilité interna-

tionale développant les compétences

sociales, professionnelles et intercul-

turelles, proposée par ADICE dans le

cadre du GAPS, incluant des stages

ou des initiatives de volontariat à

l’étranger. La mobilité internationale re-

pose sur les principes suivants :

1. Elle doit être le fruit d’une collabora-

tion entre un tuteur et un jeune.

2. Elle doit être adaptée au profil de

chaque participant, ce qui signifie par

exemple qu’un stage doit contribuer

à renforcer des compétences particu-

lières.

3. Elle doit servir de levier pour l’emploi

et représenter une étape dans le cadre

d’un parcours visant à obtenir des résu-

ltats objectifs. C’est uniquement dans

cette configuration que la mobilité peut

favoriser l’accès à l’emploi.

• Le volontariat local et les techniques

liées au secteur des médias, qui fa-

vorisent l’engagement des jeunes et

leur permettent d’acquérir des compé-

tences sociales et professionnelles qui

apporteront un plus à leur CV (conçu

par CSV par le biais de VillaCrossMe-

dia). Cette implication des jeunes dans

des structures d’intérêt général les

rapprochent de l’emploi, notamment

lorsque cet engagement est lié à une

formation comme les techniques mé-

dia. Le but est de rendre le volontariat

attractif et utile pour des jeunes éloi-

gnés du marché du travail.

Cependant, ces approches ne peuvent

réussir que si les efforts sont partagés

entre les jeunes et les entreprises. La

reconnaissance des différences et la

valorisation de parcours non formels

sont des facteurs clés pour réduire le

chômage. Pour obtenir des résultats

positifs, les entreprises doivent adopter

une politique de gestion de la diversité.


Le terme d’”empowerment” est apparu

en Europe il y a une décennie à peine

et a reçu un accueil très positif dans les

milieux du travail social et des politiques

des villes en quête d’idées neuves. Mais

il est souvent critiqué pour son manque

de clarté :

“Mal défini, ce terme s’est prêté à des

applications multiples, ce qui a con-

tribué à rendre sa définition encore plus

imprécise” (1).

L’empowerment est un concept multi-

dimensionnel lié à la fois aux proces-

sus et aux résultats et qui concerne

des individus ou des communautés, ce

qui écarte davantage la possibilité d’en

donner une définition précise. Le débat

portant sur la définition de ce concept

provient du fait qu’il émerge de la con-

vergence de plusieurs disciplines, la

psychologie, l’éducation en matière de

santé, la sociologie et le travail social.

Comme le suggère le terme

d’empowerment, le processus

d’autonomisation repose essentielle-

ment sur l’acquisition de pouvoirs. Il

dérive du fait que certaines person-

nes ont un “déficit de pouvoirs”, et il

s’inscrit dans un contexte où le pouvoir

n’est pas réparti équitablement et où

les structures en place contribuent à

maintenir les inégalités entre les indi-

vidus.

Voici la définition de l’empowerment

proposée par McWhirter(2) :

“Un processus par lequel les gens, les

organisations ou les groupes dénués

de pouvoirs (a) prennent conscience

des dynamiques de pouvoir présentes

dans leur vie, (b) acquièrent des com-

pétences et des capacités pour avoir

un contrôle raisonnable sur leur vie, (c)

et exercer ce contrôle sans enfreindre

les droits des autres, et (d) soutenir

l’empowerment des gens de leur com-

munauté”. (2)

L’empowerment peut être consi-

déré comme un processus itératif ac-

compagné de deux sous-produits :

Dans un contexte de fort chômage des jeunes, les partenaires du cluster ont décidé d’axer leurs efforts sur l’empowerment (autonomisation), notamment pour les jeunes défavorisés ou éloignés du marché du travail. Dans cette optique, le cluster travaille à la fois sur les processus et les résultats. Mais il serait utile de donner une définition académique de ce concept.

1.2 - L’importance de l’empowerment

(1) Catteneo and Chapman (2) McWhirter, 1991


l’établissement d’objectifs et l’impact

concret des efforts individuels pour at-

teindre ces objectifs. Il implique donc la

capacité à mobiliser les ressources, la

conscience des dynamiques de pouvoir,

la prise de contrôle et la participation

aux groupes de la communauté. Cette

notion est intéressante dans le sens où

elle suggère que ce mécanisme per-

met de lutter contre le déséquilibre des

pouvoirs dans la société, car il concerne

une grande diversité d’inégalités, non

seulement en termes de statut so-

cial, mais également d’âge, de sexe,

d’origine, d’ethnicité, de territoire, etc.

Ceci explique la popularité actuelle de

ce terme.

Différentes significations

L’empowerment est lié à 3 concepts :

•Pouvoir sur: domination

•Pouvoir de: liberté d’agir

•Pouvoir contre: capacité à résister aux

pressions d’autrui.

Mais le processus d’empowerment ne

signifie pas nécessairement “tenter de

contrôler les autres ou s’emparer de

ressources au détriment d’un autre

groupe (pouvoir sur)”. Au contraire, le

but est de renforcer la sociabilité, par

exemple en participant aux décisions du

groupe ou en présentant des doléances

(“pouvoir de”)”. Dans la catégorie “pou-

voir contre”, le but du processus peut

être également une “indépendance ac-

crue par rapport à un groupe ou une

vulnérabilité moins importante à son

influence (1).

Le processus d’empowerment

Le processus d’empowerment com-

prend 6 dynamiques qui doivent être

expérimentées par le jeune, avec le

soutien des structures comme les

partenaires du cluster.

1. Fixer des objectifs axés sur le

pouvoir“Le processus d’empowerment repose

sur un ensemble d’objectifs qu’une

personne peut vouloir atteindre” (3). Il

peut s’agir d’un objectif visant à aug-

menter son influence dans ses relations

sociales, à tous les niveaux de ses in-

teractions humaines. Cet objectif peut

profiter à une personne ou à un groupe

groupe et permettre d’améliorer ses

qualités relationnelles ou de gagner

en autonomie. L’identification des ob-

jectifs peut être immédiate et évidente

ou résulter d’une démarche longue

et complexe : il peut s’agir d’objectifs

modestes ou d’objectifs au service d’un

projet plus ambitieux. Les partenaires

du cluster ont donc mis l’accent sur la

nécessité d’identifier – par des entre-

tiens individuels avec le groupe cible

– leurs objectifs, à la fois sociaux/per-

sonnels et professionnels. L’idée est de

proposer une méthodologie progres-

sive à des participants souvent impli-

qués dans un processus complexe pour

identifier leurs objectifs et gagner en

autonomie. Cette démarche s’appuie

sur le TDI – Talent Development In-

strument.

2. L’efficacité personnelleLe terme d’empowerment renferme

l’idée de “pouvoir personnel” ou

“d’expérimentation de sa propre auton-

omie”. Il implique la reconnaissance du

pouvoir et des capacités que les person-

nes possèdent déjà. Ce terme se réfère

également aux opportunités, obstacles

et ressources liés à l’environnement et

qui influencent de façon évidente la

confiance d’une personne en ses capac-

ités d’auto-réalisation. L’empowerment

a également pour but d’améliorer

l’estime de soi, l’efficacité personnelle

et la maîtrise de soi. Les partenaires du

cluster considèrent que chaque jeune

dispose de ressources qui doivent être

valorisées et évaluées au début du pro-

cessus. Ces jeunes doivent apprendre

à se connaître avant de pouvoir déter-

miner ce qu’ils ont envie de devenir.

L’identification et l’évaluation des com-

pétences permettent de fixer des objec-

tifs concrets et réalisables. C’est ce qui

donne toute la valeur à la méthodologie

du cluster, qui s’appuie sur le TDI et

l’accompagnement pédagogique.

3. Le savoirLa première phase, basée sur

l’identification d’un objectif, est suivie

d’une réflexion sur les actions à entre-

prendre. Le savoir se définit ici comme

la compréhension du contexte social,

des dynamiques de pouvoir en jeu,

des parcours possibles pour atteindre

les objectifs, des ressources néces-

saires et des moyens pour les obtenir.

L’empowerment ne peut donc être sé-

paré du concept de conscience critique,

qui permet à une personne en situa-

tion de vulnérabilité de renforcer ses

capacités en reconnaissant qu’elle est

opprimée et qu’elle peut agir. Le but est

donc d’améliorer la pensée critique des

participants. Le modèle du cluster les

aide à identifier les ressources et out-

ils disponibles pour prendre conscience

d’eux-mêmes. Il propose une formation

visant à valoriser la personne et fournit

(1) Catteneo and Chapman


des moyens d’action concrets, comme

la mobilité, le volontariat et les stages.

4. CompétenceL’identification des lacunes en termes

de compétences et l’acquisition de nou-

velles connaissances sont des éléments

clés du processus d’empowerment.

L’apprentissage de nouvelles compé-

tences dans le cadre d’un travail amé-

liore l’efficacité personnelle et favorise

l’action. En agissant, les compétences

s’affinent et renforcent l’efficacité et

l’action. L’objectif est double: 1. Évalu-

er dans quelle mesure la personne est

consciente de ses propres compétenc-

es; 2. Réunir des informations sur ses

points forts et ses faiblesses et sur les

obstacles et opportunités liés à son en-

vironnement. Le TDI permet aux jeunes

participants d’analyser les obstacles et

les opportunités de manière à ce qu’ils

puissent agir en conséquence. L’intérêt,

pour eux, est d’acquérir de nouvelles

capacités à trois niveaux : social, pro-

fessionnel et interculturel. Ces compé-

tences sont essentielles pour accéder à

l’emploi, bien entendu, mais également

pour développer la conscience critique,

l’ouverture d’esprit et la conscience de

sa propre valeur.

5. ActionL’action est indispensable pour at-

teindre des objectifs. Elle est la suite

logique du modèle de l’empowerment,

ce qui signifie que l’action doit repos-

er sur des objectifs spécifiques et sur

la confiance en ses propres capacités

pour les réaliser, en disposant de con-

naissances pertinentes et de compé-

tences adéquates. Soulignons ici que

l’action menant à l’autonomisation ne

peut être imposée à une personne, elle

doit provenir d’une prise de conscience

de sa situation. L’action est donc liée

à la connaissance des dynamiques de

pouvoir qui opèrent dans la vie d’une

personne et aux moyens dont elle dis-

pose pour pouvoir les modifier. Selon

les partenaires du cluster, le fait de

ne pas imposer d’action entraîne deux

conséquences :

1. Les jeunes doivent être informés

de leurs possibilités, quelles que soient

leurs situations sociales et économ-

iques ou leurs parcours scolaires.

2. Les jeunes doivent s’engager. Ils

jouent un rôle essentiel dans leurs par-

cours vers l’emploi. Ils peuvent se faire

accompagner, mais ils doivent trouver

leur motivation en eux-mêmes et non

à l’extérieur.

Dans le cadre de notre modèle, nous

proposons les actions suivantes :

-Expérience de mobilité internationale

visant à renforcer des compétences

sociales, professionnelles et intercul-

turelles, par des stages ou du volon-

tariat à l’étranger.

-Formations professionnelles par le bi-

ais de stages.

-Volontariat au niveau local.

6. ImpactL’empowerment consiste également à

évaluer les résultats obtenus grâce aux

actions entreprises par la personne.

Nous reconnaissons que toutes les per-

sonnes n’ont pas les mêmes chances de

progresser, car l’impact dépend égale-

ment de leur environnement. La per-

ception de l’impact par le participant est

déterminée par de nombreux facteurs,

comme la confiance en sa capacité à

“prendre sa vie en main”, ses expéri-

ences de discrimination et les obstacles

structurels l’empêchant d’atteindre ses

buts. Sa façon d’envisager ses réussites

ou ses échecs influence fortement sa

confiance en son efficacité personnelle.

“C’est en réfléchissant aux obstacles à

la réussite, comme la discrimination,

le manque de ressources et le racisme

institutionnalisé que l’on peut obtenir

une vision parfaitement claire des dy-

namiques de pouvoir qui y sont liées

(savoir) et fixer des objectifs plus pré-

cis.” Pour le cluster, ceci a deux con-

séquences. Premièrement, cela signifie

que toutes les actions entreprises pour

renforcer les compétences nécessitent

d’être évaluées, de façon à valoriser

les compétences acquises et à mettre

en lumière les réussites ou les échecs.

Ensuite, il s’agit de reconnaître les ob-

stacles structurels et indépendants de

l’action engagée par le participant.

C’est pourquoi les partenaires du clus-

ter ont intégré la gestion de la diversité

dans leur modèle. Les efforts menés en

faveur de l’autonomisation des jeunes

doivent provenir des deux parties en

présence, c’est-à-dire des jeunes et

des employeurs éventuels. Le but est

d’écarter les obstacles et les barrières

psychologiques qui entravent la promo-

tion sociale du groupe cible. La gestion

de la diversité offre un outil permettant

de modifier les dynamiques de pouvoir

et les structures en place.

Sources:

(1) Bennet Cattaneo, L. and Chapman,

A. R. “The Process of Empowerment; A

Model for Use in Research and Practice”,

American Psychologist Association, Octo-

ber 2010, Vol. 65. No 7, 646-659

(2) McWhirter, E.H. (1991). Empowerment

in counselling. Journal of Counselling &

Development, 69, 222-227

(3) Woodall, J. R, Warwich-Booth, L. and

Cross, R., “Has empowerment lost its

power?”, Health Education Research, Ox-

ford University Press, June 19, 2012.

Talpin, J., “Youth Empowerment : Con-

cept, significations et action », Présenta-

tion lors du cluster YES! le 13 mai 2014

à Roubaix.


Origines du concept

Ce terme est né lors de mouvements sociauxIl a été utilisé pour la premi-

ère fois en Amérique, au début

des années 70, pour qualifier la

nécessité pour les minorités de

prendre leur destin en main par

des actions collectives et la par-

ticipation aux élections. Nous

parlons ici de l’“Emancipaton

Noire”. Il est également utilisé

par des mouvements féministes

aux USA, en Inde et en Asie du

sud. L’idée est que les femmes

vivent dans des sociétés pa-

triarcales et qu’elles doivent

elles-mêmes créer les condi-

tions de leur émancipation. Ce

terme est également utilisé

dans le secteur du travail social

: dans ce cas, l’empowerment

concerne le bien-être de la

communauté, dans le sens où

il préconise une participation

au groupe basée sur le respect,

la bienveillance et la réflexion

et débouchant sur une égalité

plus grande en termes d’accès

et de contrôle des ressources.

Il comporte l’idée d’un ren-

forcement des capacités des

populations marginalisées et

en quête de justice sociale.

Il est également utilisé comme

une valeur phare par des or-

ganisations internationales,

comme la Banque Mondiale

et les Nations-Unies. Il appa-

raît dans la Charte d’Ottawa et

dans la Déclaration de Djakarta

de l’Organisation Mondiale de

la Santé à partir des années

90 pour qualifier certains pro-

grammes en faveur du dével-

oppement, notamment liés au

rôle des femmes. L’utilisation

de ce terme par la Banque

Mondiale constitue un tour-

nant et s’écarte du “consensus

de Washington”, son ancienne

doctrine, qui imposait des plans

d’ajustements structurels par

le haut. Aujourd’hui, l’objectif

est d’associer les popula-

tions locales aux politiques de

développement en alliant les

concepts d’efficacité économ-

ique, d’émancipation individu-

elle et de progrès social. En-

fin, le terme d’empowerment

est utilisé par les institutions

nationales, notamment aux

USA et au RU. Il entre dans

le cadre de politiques pub-

liques liées à la responsabili-

sation : les USA ont créé des

“zones d’empowerment”, qui

sont simplement des zones

autonomes chargées du dével-

oppement économique des

quartiers défavorisés. L’idée est

d’encourager les communau-

tés locales à maîtriser leur vie.

En tant qu’outil d’intégration,

l’empowerment est également

représentatif de la “troisième

voie” proposée par Tony Blair

et Bill Clinton, qui consiste à

s’écarter de l’Etat Providence

et à responsabiliser la popula-

tion.

Ma première expérience dans ce domaine s’est déroulée dans un Club de Jeunes dont les membres étaient tous blancs. Je n’avais alors que 19 ans, mais je travaillais depuis l’âge de 16 ans, et j’exerçais des activités de bénévolat depuis l’âge de 14 ans visant à accom-pagner les populations dites vulnérables.

J’avais confiance en moi et en mes talents de communicante. J’étais contente de pouvoir mener une activité auprès de jeunes le soir tout en travaillant de jour dans le secteur public avec des adultes rencontrant

des difficultés d’apprentissage (LD).

En tant que jeune travailleuse sociale, j’arrivais donc dans ce centre très confiante – mais lors de ma première interven-tion, la seule personne à qui j’ai parlé était une collègue qui m’a demandé si je prenais du lait dans mon café. J’étais pétrifiée, terrifiée. Pen-dant un court moment, je me suis sentie totalement démunie et désemparée. J’étais vulnéra-ble et je me sentais complète-ment inefficace et inutile. Il m’a fallu des mois avant de pouvoir m’engager de manière efficace.

Aujourd’hui, avec le recul, je peux réfléchir aux barrières que j’ai pu rencontrer dans cet environnement et aux senti-ments qui m’animaient :● Impuissance● J’étais jeune● Dépassée● Isolée● Sans aide● Menacée

J’étais vulnérable en tant que :● Femme● Minorité● Issue d’une autre zone géographique● Besoins différents

En tant que professionnels, nous devrions toujours nous in-terroger sur notre pratique. Je repense souvent à cette expé-rience et je comprends les dif-ficultés d’adaptation que peut éprouver une jeune personne d’un groupe ethnique différent.

La pratique réflexive est un outil qui permet d’évaluer l’efficacité des actions par la réflexion, l’analyse, l’évaluation et la planification. Si l’on com-prend l’importance de la pra-tique réflexive, on est amené à encourager les jeunes à agir de la même façon. De plus, cela permet peu à peu d’identifier les raisons pour lesquelles les jeunes n’arrivent pas à s’adapter à notre système.

Tonia Wilson, travailleuse sociale expérimentée, travaille avec CSV depuis huit ans et avec des jeunes défavorisés depuis vingt ans. Elle nous parle de son expérience de la pratique réflexive, un concept qu’elle conseille à tous ceux qui œuvrent pour engager les jeunes et renforcer leurs compétences.

1.3 - Point de vue: réflexions sur l’engagement et l’empowerment


Chap i t r e 2

Le Talent Development Instrument

iLAEBOR est l’acronyme de ‘Investing in Labor and Education in Border Regions’ (Investir dans l’Emploi et l’Education dans les Régions Frontalières). Ce projet est né de précédents partenariats dans des projets transfrontaliers intégrés à différents programmes de l’UE. Ces partenariats européens ont révélé la nécessité de prendre en charge certains problèmes liés à l’orientation professionnelle et à l’inclusion sociale des jeunes à problèmes multiples, par le biais d’un nouveau projet transnational. Les problèmes, les groupes cibles et les activités identifiés constituent les priorités du programme Interreg IV A 2 Mers. Les partenaires du projet iLAEBOR ont créé un outil en ligne, le TDI (Talent Development Instrument ).

Qu’est-ce que le TDI ?

Cette boîte à outils a été conçue pour

motiver les jeunes et les accompagner

dans la découverte de leurs talents.

Guidés par un mentor et à l’aide de

quelques étapes simples, ils peuvent

déterminer leurs compétences formel-

les et surtout informelles et se con-

struire un avenir intéressant et positif,

par le biais d’une formation ou d’un

travail. Cet outil est le point de départ

du modèle d’empowerment utilisé par

YES! Il permet de détecter les capaci-

tés du jeune, et plus important, quels

sont ses besoins. Comme nous l’avons

dit précédemment, “l’empowerment

consiste à obtenir la capacité à faire

des choix”, mais la capacité à faire des

choix suppose une base sur laquelle

s’appuyer. C’est le TDI qui remplit

cette fonction. Il joue un rôle essen-

tiel dans l’autonomisation des jeunes

durant la première phase du modèle

YES! Parallèlement à cette catégorie

de population, le TDI est utilisé par

d’autres types de bénéficiaires, par

exemple des entreprises du secteur

des ressources humaines s’intéressant

à la gestion de la diversité et au dével-

oppement des talents, au coaching en

milieu professionnel (dans le secteur

public/ privé), les structures éduca-

tives, les agences pour l’emploi, les

centres sociaux, les ateliers protégés

et les centres de détention/pénitenti-

aires. A partir de ces trois éléments, il

est possible d’établir un plan d’action

permettant aux jeunes de découvrir

les opportunités de carrière et de

formation disponibles. Ces trois com-

posantes reposent sur des informa-

tions sur le participant, ses données

et ses compétences personnelles, ou

sur un plan de développement person-

nel basé sur ses domaines d’intérêt et

les contraintes qui limitent son champ

d’action. Une fois le plan d’action

établi, il est suivi tout au long de son

parcours…

2.1 - Jeunes européens, développez vos talents


Contenu du TDI

La première étape consiste à réunir des

données personnelles. Elle doit être ef-

fectuée par le participant, si nécessaire

avec l’assistance d’un assesseur. Toutes

les informations personnelles peuvent

être saisies, comme le nom, l’adresse,

la formation, les emplois précédents et

autres expériences, les compétences,

les langues parlées et autres qualifi-

cations. La seconde partie de l’outil

concerne le Plan de Développement

Personnel. C’est l’assesseur qui doit

fournir les informations (de préférence

en collaboration avec le participant). Il

note ses domaines intérêts, par exem-

ple quels points il souhaite améliorer et

pourquoi il cherche à développer cer-

taines compétences. D’autres informa-

tions, comme la personnalité, la motiva-

tion, les facteurs liés à l’environnement,

les compétences connexes, le potentiel

ou la situation du marché de l’emploi,

sont obtenues au cours d’entretiens

avec le candidat. Enfin, dernier point

mais pas des moindres, le Plan d’action

Individuel est créé à partir des informa-

tions fournies lors des deux premières

phases de l’Outil de Développement des

Talents. L’évaluateur, en collaboration

avec le participant, examine ce plan, qui

précise les actions à mener pour trouver

un emploi, acquérir une expérience pro-

fessionnelle ou suivre formation supplé-

mentaire. Il prend également en compte

les modifications à apporter au niveau

de la personnalité, l’environnement, les

compétences requises, les contraintes

ainsi que les perspectives offertes par le

marché du travail concerné.

Mais la question principale à se poser

est la suivante : quel est le soutien à

fournir et dans quels délais pour que

le participant atteigne ses objectifs ?

Ce plan développement individuel n’est

jamais séparé du reste, car il fait par-

tie d’un processus continu. Ce qui sig-

nifie que les diverses étapes sont re-

liées entre elles, comme une analyse

SWOT (atouts, faiblesses, opportunités,

menaces) menée de façon continue. Il

comprend une auto-analyse (forces et

faiblesses) et une analyse des opportu-

nités et des difficultés éventuelles.

Il est essentiel pour le participant de

se demander comment développer au

mieux ses propres talents et comment

atteindre soi-même l’AUTONOMIE ?

Après l’accord entre le participant

et l’évaluateur et la mise au point du

Plan d’action Individuel, le participant

commence son processus de dével-

oppement, qui comprend des séances

d’évaluation destinées à vérifier si des

progrès ont été accomplis. Cette pro-

gression est ajoutée à l’outil et vient

compléter le processus du Plan d’Action

Individuel jusqu’à ce que les objectifs

fixés aient été atteints par le participant.


“J’avais besoin qu’on m’ouvre les yeux, pour savoir ce

que je voulais vraiment, c’est-à-dire diriger ma vie et

en prendre le contrôle”, Brecht, 22 ans

”A cause de mes problèmes de santé, je n’ai pas pu

terminer mon cursus scolaire, mais j’ai réussi à dé-

marrer une formation d’esthéticienne [...] Mon rêve ?

Ouvrir mon propre salon de beauté” Hanne, 21 ans

BRECHT, ”PRENDRE LE CONTROLE!”Brecht cherchait à donner un but à sa vie et à dé-

couvrir ses propres talents. Pour diverses raisons, il

a dû arrêter sa formation technique professionnelle

et a expérimenté le TDI par le biais du projet iLae-

bor. Brecht a commencé le processus TDI avec son

évaluateur, mais il a trouvé ça difficile au départ.

“C’était motivant […] mais parfois cela menait à des

confrontations”, explique Brecht. Mais il a appris

beaucoup sur lui-même, sur ses talents, ses limites,

mais surtout sur ses possibilités ! Il a compris qu’il

devait reprendre le contrôle de sa vie. Aujourd’hui,

Brecht suit une formation pratique qui lui convient et

continue de travailler sur le plan d’action du TDI !

HANNE, “MON PROPRE SALON DE BEAUTE”Hanne a appris qu’elle souffrait d’une grave hernie

discale lors de sa troisième année au lycée. Elle ne

pouvait plus suivre le parcours scolaire normal à

cause des opérations et des traitements thérapeu-

tiques. Elle a dû soudainement faire face à de nom-

breux changements dans sa vie et n’a pas réussi

à obtenir son diplôme du second degré. Mais avec

l’équipe de iLAEBOR, elle a commencé le TDI et

a découvert qu’elle avait un rêve : ouvrir son pro-

pre salon de beauté ! Il lui reste quelques étapes

à franchir avant de réaliser ce rêve : effectuer des

stages pour renforcer son expérience professionnelle,

améliorer sa communication et recevoir une forma-

tion théorique. Elle travaille son plan d’action avec

son évaluateur. Une fois qu’elle aura passé son exa-

men d’entrée, Hanne étudiera pendant un an au Wel-

ness College, en Belgique, pour passer son diplôme.

2.2 - Témoignages sur le TDI


Chap i t r e 3

Stages : prépara-tion au marché de

l’emploi

Scalda est une école de formation professionnelle d’une province du sud des Pays-Bas, Zeeland, qui accueille des élèves de 16 à 23 ans. Beaucoup d’entre eux ont des difficultés à s’insérer dans le monde du travail, notamment les élèves les moins qualifiés. Pour eux, les perspectives d’emploi sont très limitées, car ils sont en concurrence avec des profession-nels qualifiés qui ont perdu leur emploi et sont contraints d’accepter des postes inférieurs à leur niveau de compétence. Avec la hausse du chômage, les contrats d’apprentissage sont difficiles à obtenir. Mais sans apprentissage, les élèves de Scalda ne peuvent obtenir leur diplôme. Le service entreprises de Scalda a participé à diverses activités du projet ILAEBOR en préparant les élèves au marché du travail à différents stades de leur formation.

Inceptio: un rapide aperçu

Les élèves ont préparé leur recherche

d’emploi en créant un portfolio et en

suivant une formation innovante. Avec

les équipes du projet, ils ont créé des

produits ou des services réels. Ainsi,

ils ont appris à utiliser des compé-

tences spécifiques, comme la planifi-

cation et l’organisation, à travailler en-

semble, à traiter avec un fournisseur

et à livrer un produit ou un service.

Les élèves qui ont des difficultés à

s’insérer sur le marché du travail ont

suivi des programmes de formation en

apprentissage à l’extérieur ou des for-

mations spécifiques au sein d’Inceptio.

Scalda a également organisé des ré-

unions sur des problèmes spécifiques

de plus en plus courants, comme les

troubles de l’attention, l’autisme, la

dyslexie et la dyscalculie. L’activité qui

a eu le plus d’impact a été la création

d’Inceptio, une entreprise de forma-

tion basée à Vlissingen et associée

à Scalda. Environ 55 élèves se sont

formés chez Inceptio et ont pu suivre

un stage correspondant à leur forma-

tion. Les stagiaires souffrant de prob-

lèmes physiques, sociaux ou mentaux

se préparent au marché de l’emploi

chez Inceptio. Ils accomplissent des

tâches administratives pour des so-

ciétés externes, comme des enquêtes

par téléphone, des recherches, des

newletters ou la recherche de spon-

sors “Nous vous remercions pour

votre demande de formation en ap-

prentissage, mais nous n’avons ac-

tuellement aucun poste à vous pro-

poser.” Dans le meilleur des cas, c’est

la réponse qu’obtenait invariablement

Laurence David, une élève de 18 ans,

à ses demandes de candidature. La

3.1 - Inceptio, qu’est-ce que c’est ?


plupart du temps, les sociétés qu’elle

contactait ne lui répondaient même

pas. Cette situation la démotivait pro-

fondément. Elle a envoyé une cen-

taine de demandes d’emploi. Actuel-

lement, elle est contente qu’Inceptio

lui donne des tâches à accomplir, car

cela lui permet de rester en contact

avec des entreprises. Une autre élève,

Joan Jansen van Galen, a failli quit-

ter l’école. Elle a envisagé d’arrêter

sa formation de secrétaire à cause

de la maladie de son fils, âgé de 2

ans. Obligée de se rendre souvent

à l’hôpital, elle a été licenciée. “Ils

n’ont fait preuve d’aucune com-

préhension,” dit-elle. Elle risquait

de ne pas avoir son diplôme et elle

s’est mise immédiatement en quête

d’un nouvel emploi. Elle a envoyé 30

demandes, sans résultat. Chez Incep-

tio, elle peut aujourd’hui s’occuper

de son fils et préparer son diplôme.

Le cadre d’Inceptio est une alterna-

tive pour les jeunes qui ne trouvent

pas de contrat d’apprentissage en

entreprise. Deux coachs aident les

stagiaires à acquérir des compé-

tences spécifiques visant à combler

leurs lacunes au niveau profession-

nel. Ils apprennent également à par-

ler ouvertement de leurs problèmes.

Les coaches chez Inceptio

Inceptio aide le marché du travail en

améliorant en amont les compétences

des employés. Lors de leur forma-

tion, avant qu’ils n’intègrent le mar-

ché du travail, Inceptio leur permet

d’améliorer des compétences spéci-

fiques dont d’autres élèves ne dis-

posent pas, comme des compétences

en communication ou sociales. Les

coachs d’Inceptio se focalisent sur les

talents et non sur les lacunes de leurs

élèves. Ils leurs apprennent à prendre

conscience d’eux-mêmes, à gérer des

problèmes, à protéger leurs limites et

à se présenter de manière positive.

Lors de cette phase, les élèves décou-

vrent les lacunes qui compromettent

leur employabilité. De nombreux pro-

grammes aident des personnes désco-

larisées ou des chômeurs en situa-

tion d’échec. La prise de conscience

du marché du travail, de ses talents

personnels et de ses faiblesses à un

stade précoce est la clé de la réus-

site. Inceptio donne une chance à

ces élèves d’obtenir un diplôme, de

découvrir leurs talents et leurs ca-

pacités, en améliorant leur confiance

en eux. Et c’est cette confiance qui

leur permet d’accéder à l’emploi !

Conseils aux élèves qui rencontrent des prob-lèmes d’employabilité :

• Prendre conscience de soi, améliorer l’estime de soi

• Se concentrer sur ses talents et son potentiel, et non sur ses lacunes ou ses difficultés

• Fournir des outils permettant un dialogue positif avec une entreprise/organisation

• Fournir des outils pour fixer des limites

• Etre sincère et direct sur les points négatifs

• Combiner le coaching et l’acquisition de compétences spécifiques

• Les processus sont aussi importants que la qualité du produit/service

• Pour obtenir les meilleurs résultats, chaque enseignant doit coacher et se focaliser sur un objectif commun

• Fournir des programmes complémentaires durant la formation par le biais de stages

Aujourd’hui, dans un monde en perpétuelle mutation, les enseignants se doivent d’innover. Les défis à relever tournent autour de deux axes principaux :

3.2 - Point de vue : un plaidoyer pour l’innovation sociale

Le premier axe concerne le con-cept de “projet” qui soulève des questions telles que : - Comment aider les jeunes à se projeter dans l’avenir ?- Nous devons apprendre aux jeunes à gérer des projets, à com-mencer par leur propre vie.

Ces réflexions mettent régulière-ment en lumière l’importance de la confiance, “la confiance en soi”, “confiance dans les au-tres”, “confiance en l’avenir” ... -

Le second axe concerne plus particulièrement la résolution des problèmes et des conflits : - Comment dépasser ses échecs et garder un état d’esprit positif pour trouver des solutions ?

- Comment gérer un problème lorsqu’il se présente ?

Que ces mots soient utilisés par des jeunes ou par profession-nels chargés d’accompagner des jeunes, il est intéressant de placer le contenu de ces échanges dans une perspective historique.

Aurait-on utilisé les mêmes termes il y a 50 ans ? Les besoins exprimés étaient-ils les mêmes ?

Nous pensons évidemment que les problèmes se posaient en d’autres termes. En effet, le con-texte social et économique était très différent : il s’agissait d’une période de plein emploi où l’avenir semblait moins incertain et où les gens avaient des emplois stables. Il était courant de travailler dans une même entreprise toute sa vie. C’était la norme. Les tâches étaient plus précises et moins variées. L’activité était moins aléatoire.

Aujourd’hui, si nous parlons tant de “projet”, c’est parce que l’autonomie est essentielle dans la recherche d’emploi et la ges-tion de l’évolution professionnelle, toujours plus difficile à maîtriser. Si la “gestion des problèmes et

des conflits” tient autant de place dans les débats, c’est parce qu’il nous faut réagir très rapidement à des situations de plus en plus complexes. On peut se demander si les pratiques éducatives sont adaptées à ces nouveaux défis.

Nous apprend-on à vivre dans un environnement économique, social et politique toujours plus incertain ? Concernant cette question, les partenaires du cluster pensent que leur modèle est un premier pas. Mais nous reconnaissons que la situation actuelle oblige les édu-cateurs à se remettre constam-ment en question et à réfléchir à leur travail : comment préparer un jeune au monde dans lequel nous vivons ? Si le monde con-tinue de changer aussi rapide-ment, il est important que les pratiques évoluent au même rythme et de façon régulière. Nous avons le devoir d’innover.

Clément Dupuis, Expert en mobilité et en outils péda-gogiques.

Les difficultés liées à la mise en place d’outils pédagogiques innovants


Chap i t r e 4

La mobilité internationale

La mobilité fait partie de la stratégie Europe 2020, qui défend une croissance intelligente, durable et inclusive. La mobilité internationale favorise l’inclusion dans le sens où elle dével-oppe des valeurs, des ressources personnelles et des compétences techiques et relation-nelles essentielles pour l’intégration sociale et professionnelle. L’inclusion favorise à son tour la cohésion sociale et l’emploi dans l’Union Européenne. La mobilité internationale permet au participant d’apprendre et de progresser dans quatre domaines principaux.

La mobilité, source d’empowerment pour les jeunes

Une prise de recul sur sa propre

culture

La mobilité nous invite à élargir no-

tre vision du monde en découvrant

d’autres cultures et modes de vie,

en rencontrant de nouvelles per-

sonnes et en s’immergeant dans

d’autres contextes socio-économ-

iques. Cette expérience contribue

à renforcer la confiance en l’autre

et à surmonter la peur de l’inconnu.

Elle représente un pilier essentiel pour

la cohésion sociale et la construction de

l’Europe. En termes de citoyenneté, la

mobilité internationale offre l’occasion

de renforcer l’engagement civique en

permettant aux gens de sortir de leur

communauté. C’est le moyen idéal

de prendre conscience de l’humanité

dans toute sa diversité des différences

et des points communs de l’humanité.

Se sentir plus à l’aise dans la rela-

tion aux autres

La mobilité place les jeunes dans

des situations où ils sont davantage

amenés à entendre et à considérer des

points de vue différents. Ils apprenent

à écouter, à débattre et à exprimer

leur opinion personnelle. Des études

ont montré que les jeunes gens qui

participent à ce genre d’expérience

trouvent qu’ils ont évolué “positive-

ment” lorsqu’ils rentrent chez eux.

La mobilité internationale développe

ou renforce la confiance en soi et

permet d’acquérir des nouvelles res-

sources favorisant des relations plus

ouvertes, ce qui est utile lorsqu’ils

réintégrent leur milieu social et leur

vie professionnelle. Six mois après

leur retour, 40% des jeunes estiment

qu’ils arrivent mieux à exprimer leurs

opinions, à parler face à un groupe et

à adapter leur comportement face à

des situations et à des groupes divers

Six mois après leur retour, 40%

des jeunes estiment qu’ils arrivent

mieux à exprimer leurs opinions, à

parler face à un groupe et à adapt-

er leur comportement face à des

situations et à des groupes divers.

4.1 - En quoi la mobilité autonomise-t-elle les jeunes ?


Prendre conscience de ce qui est

possible

Lorsqu’on est jeune, il est important

de tout remettre en question et de

faire des choix.

La mobilité internationale favorise les

rencontres culturelles et la découverte

d’autres modes de vie, qui peuvent ap-

porter des réponses et faire évoluer

ses centres d’intérêt, ses motivations

et ses valeurs. Elle offre un moyen de

découvrir des possibilités qui n’avaient

pas été envisagées et de percevoir son

“projet” personnel ou professionnel

sous un autre angle.

Grâce à la mobilité, il est possible de

rebattre les cartes et de “disposer d’un

meilleur jeu”. Dans un environnement

différent, on nous perçoit différem-

ment. Lorsqu’on sort de son milieu,

on peut échapper aux préjugés qui

contribuent à fermer les portes et

empêchent d’avancer. On sent que les

choses peuvent changer, le champ des

possibles s’élargit et on reprend confi-

ance en soi et en son avenir.

Six mois après leur retour, 80 % des

gens trouvent qu’ils sont plus à même

de porter un projet et ont plus confi-

ance en eux.

Consolider son projet profession-

nel

La mobilité est une expérience con-

crète ou une immersion qui permet

de tester une idée ou un projet pro-

fessionnel, de l’expérimenter pour

pouvoir confirmer ses choix ou décou-

vrir d’autres possibilités et domaines

d’intérêt.

Six mois après leur retour, 82% es par-

ticipants considèrent que leur projet

professionnel est plus clair et plus con-

cret grâce à cette expérience, contre

40% avant le départ.

La mobilité permet également de

développer ou renforcer des ressourc-

es personnelles qui représentent des

compétences générales ou pluri-disci-

plinaires et sont essentielles dans tout

projet professionnel et toute situation

de chômage. L’autonomie, l’initiative,

la responsibilité, l’organisation et

l’ouverture d’esprit.

La mobilité est une opportunité

d’apprentissage et d’évolution qui

permet d’enrichir ses valeurs et ses

ressources et d’acquérir des compé-

tences utiles pour mener à bien ses

projets personnels et professionnels.

De ce point de vue, la mobilité est

un avantage pour accéder à l’emploi

: l’autonomie, l’initiative, la respon-

sabilité, le sens de l’organisation,

l’ouverture d’esprit etc..... représen-

tent des compétences générales et

pluri-disciplinaires importantes aux

yeux des employeurs.

La mobilité fait également appel

à des valeurs essentielles comme

l’engagement, la solidarité, la confi-

ance et la coopération. Ces valeurs

prennent de plus en plus d’imporantce

dans nos économies de service en con-

stante évolution.

Enfin, la mobilité permet d’enrichir

son CV, démontrant la capacité de la

personne à s’engager dans un projet

qui la tient éloignée de sa famille et de

son environnement social, à s’adapter

à une nouvelle culture, à s’intégrer

dans une organisation et un contexte

dont elle ne connaît pas les codes, à

s’exprimer et se faire comprendre dans

une autre langue.

Six mois après leur retour de mobili-

té, seulement 34% des jeunes sont

encore en recherché d’emploi; 78%

étaient au chômage avant leur départ.

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Faire preuved'autonomie

Travailler en équipe

Prendre desresponsabilité

Prendre desinitiatives

Organiser ses Gérer des Gérer des Comprendre ettâches et son situations conflits ou des parler unetemps pour de stresss désaccords langue étrangère

réaliser le travail demandé et tenir

les délais

Encore difficile Un peu moins difficile Beaucoup plus facile Toujours aussi facile

Ces statistiques sont issues de la

brochure “Mobilité Européenne et

Internationale” publiée par ADICE-

Europe Direct Roubaix et disponi-

ble sur http://www.adice. asso.

fr/?p=2950 Ces chiffres proviennent

d’une enquête réalisée en 2013 par

ADICE (53 personnes interrogées

suivies pendant six mois).


Conditions pour une mobilité utile

L’ADICE, après avoir identifié les con-

ditions favorables à la réussite d’un

projet de mobilité, a mis au point

une méthodologie de suivi dont le

principe consiste à fournir à chaque

participant un accompagnement per-

sonnalisé et adapté à ses besoins,

de manière à ce que son projet de

mobilité constitue un réel levier pour

l’inclusion sociale et l’accès à l’emploi.

La méthodologie de suivie d’ADICE

comporte 5 modules dont les

objectifs sont les suviants :

• Module 1 : définir un projet de

mobilité basé sur le profil du par-

ticipant et sur son parcours pro-

fessionnel; organiser le soutien

et “passer un contrat” (contenu

et étapes du processus de forma-

tion, rôles et engagements mutuels)

• Module 2 : aider le participant à ac-

quérir toutes les compétences dont il

aura besoin pour réussir son projet,

en particulier la gestion des contex-

tes interculturels; fournir des conseils

et des méthodes pour gérer le pro-

jet de mobilité; préparer son retour.

• Module 3 : régler les derni-

ers détails avant son départ; com-

pléter la formation si nécessaire.

• Module 4 : assurer un suivi continu

durant la période de mobilité et trans-

férer les outils pour l’auto-évaluation.

• Module 5 : identifier les compétences

acquises et les capitaliser pour renforc-

er le projet professionnel du participant

Marion a passé deux mois à Sofia, en Bulgarie,

dans le cadre du Service Volontaire Européen.« Il s’agissait d’une véritable création… nous avons dû tout construire

de A à Z !

Personnellement, cette expérience m’a encouragée à continuer dans

le secteur des arts et du divertissement. J’ai appris à jongler avec

du feu, une nouvelle expérience pour moi ! Professionnellement,

cette expérience de bénévolat m’a permis de faire une pause et

de me recentrer. J’ai acquis de nouvelles compétences, comme la

capacité à travailler dans une équipe internationale. J’ai également

renforcé mes compétences en gestion de projet, car à partir d’un

simple projet, nous avons dû construire un spectacle complet. Bref,

ma vie a changé grâce au Service Volontaire Européen !

Pour moi, c’est un bonheur d’être sur scène, de partager des choses

avec l’équipe et le public, et ce projet m’a permis de le faire. On

donne beaucoup au public et on reçoit autant de sa part. Tout ceci

nous a permis d’aboutir à un résultat concret : un spectacle prêt

pour une tournée mondiale”

4.2 - Conditions pour réussir un projet de mobilité


L’expérience de l’ADICE dans les projets de mobilité, alliée à celle acquise lors du projet GAPS, a permis de répertorier les conditions nécessaires à l’autonomisation des jeunes par le biais de leur participation à des projets de mobilité.

1. Un projet individuel avec des objectifsL’empowerment par la mobilité nécessite d’insérer le projet

dans le parcours personnel et professionnel de chaque par-

ticipant : il est nécessaire de fixer des objectifs clairement

définis qui seront évalués à son retour. Le projet doit égale-

ment correspondre aux besoins et au profil individuel pour

apporter des résultats. Des entretiens sont organisés entre

le participant et le chef de projet pour identifier le parcours,

les compétences et les objectifs du participant. Le TDI (Tal-

ent Development Instrument), par exemple, est représen-

tatif de ce que cette première étape devrait être. Le soutien

et l’accompagnement sont nécessaires, mais l’essentiel,

c’est que le participant reste actif dans la construction de

son projet de mobilité : la réussite passe non seulement

par les conseils, mais également par l’autonomisation.

2. Un bon suivi et une bonne évaluation Les jeunes qui s’engagent dans des projets de mobili-

té doivent être accompagnés de mentors et de supervi-

seurs dans l’organisation d’origine, de coordination et

d’accueil. Il est nécessaire de prévoir un suivi mensuel

pour vérifier si les objectifs sont atteints et évaluer les

compétences acquises. A leur retour, une évaluation per-

met de mesurer les résultats et les compétences acquis-

es. Cette étape est indispensable car elle permet de dé-

terminer si le participant saura valoriser son expérience.

Celui-ci a besoin d’être guidé pour définir ses nouvelles

compétences sociales, professionnelles et interculturelles.

3. Anticiper les difficultésLes participants doivent recevoir une formation avant leur

départ pour se préparer aux pires scénarios et être auto-

nomes en cas de problème à l’étranger. Certains jeunes

défavorisés ou éloignés du marché du travail doivent re-

cevoir une assistance et un soutien accrus de la part

des chefs de projet. Un équilibre doit être trouvé entre

l’accompagnement et le développement de l’autonomie.

Eglantine a vécu à Brighton pendant 5 mois dans le cadre du GAPS

En tant qu’infographiste, j’avais pour mission de créer ou

d’actualier la mise en page et le format des documents

marketing de l’entreprise. J’ai travaillé dans une petite

start-up employant une dizaine de personnes.

Jeune diplômée et sans expérience

professionnelle, j’avais du mal à trouver du travail en

France. Malgré les nombreux stages que j’avais accom-

plis, les employeurs me trouvaient “trop jeune”. J’ai con-

tacté ADICE, à Roubaix, qui m’a proposé de créer un

projet de mobilité internationale intéressant. J’ai décidé

de m’accorder une sorte de ‘’demi-année sabbatique’’ de

5 mois entre la fin de mes études et mon entrée dans la

vie active. En même temps, j’ai pu m’immerger totale-

ment dans un pays étranger durant mon séjour dans ma

famille d’accueil et apprendre une langue.

Je suis très fière d’avoir pris le risque ! J’ai pris l’initiative

de partir à l’étranger, de voler de mes propres ailes et de

prouver (à mes parents) que j’étais capable de me com-

porter en adulte indépendante et responsable, d’acheter

des billets de train pour Londres dans une billetterie ang-

laise et de voyager sans me perdre, comme une grande !

Et surtout, je suis fière d’avoir pu renseigner des Anglais

me demandant leur chemin.

“Avant, je cherchais un emploi dans ma région, et

aujourd’hui, je suis prête à me déplacer n’importe où

en France ou même plus loin ! Les voyages forment la

jeunesse !”

4.3 - Conditions pour empowerment


Lucile a passé 9 mois en Allemagne en tant que bénévole “Neuf mois de rencontres, d’expériences nouvelles, de découvertes, d’apprentissage,

d’échanges, de rires… bref, 9 mois d’une vie riche et intense”

J’avais pour mission d’aider les aide-

soignants d’une maison de retraite.

Pourquoi vouliez-vous partir à

l’étranger ? Je veux être aide-soign-

ante depuis longtemps, mais je n’avais

jamais eu l’occasion d’acquérir assez

d’expérience pour entrer dans une bonne

formation..

En quoi cette expérience a-t-elle

changé votre vie ? Après l’obtention

de mon diplôme, j’aimerais aller vivre

à l’étranger. Cette expérience m’a

permis de confirmer ce choix et, je

l’espère, me permettra de m’intégrer

plus facilement et d’être plus ouverte.

Décrivez 3 choses que vous avez

apprise au niveau professionnel et

personnel. Cette expérience m’a per-

mis de confirmer mes choix profession-

nels et j’ai pu suivre un programme de

formation qui m’intéressait quand j’ai ter-

miné mon SVE. J’ai rencontré des gens

formidables au travail et à l’extérieur et

j’ai progressé en langues étrangères.

Des choses qui vous ont particu-

lièrement marquée au cours de ce

séjour ?

Il y en a tant que je n’aurais jamais assez

de temps pour les raconter. Ce que j’ai

apprécié, c’est de pouvoir connaître les

gens en faisant des choses intéressantes.

Par exemple, une fois, on est allés voir un

spectacle d’improvisation en allemand. Je

ne comprenais pas les blagues, au début.

Mais à la fin, je comprenais presque

tout et je me suis même surprise à rire.

Johannes a passé 6 mois en Tanzanie dans un projet humanitaire “Une courbe d’apprentissage de 6 mois”

Dans le cadre de ma mission, j’ai

dû évaluer la situation de chaque

village, rédiger un rapport et

fournir des propositions. J’ai aidé

l’association à adapter ses activités

pour obtenir plus de dons. J’ai tra-

vaillé sur le site web et j’ai présenté

l’association sur les réseaux sociaux.

Pourquoi vouliez-vous partir à

l’étranger ? Je voulais renforcer

mon expérience professionnelle en

Afrique de l’Est, après avoir vécu 3

mois à Nairobi, au Kenya. Je voulais

également travailler sur la résolu-

tion des conflits, même si j’avais

plus d’expérience dans l’agriculture,

l’eau et la génération de revenus.

De quoi êtes-vous le plus fier ?

C’était une expérience enrichissante,

gratifiante et bénéfique pour moi et

pour l’association. J’ai appris à évaluer

une communauté villageoise. En met-

tant en application mes connaissanc-

es théoriques, j’ai beaucoup évolué.

Décrivez 3 choses que vous ap-

prises au niveau personnel et pro-

fessionnel.

J’ai appris à évaluer les besoins de la

communauté locale. C’était fascinant

de chercher des moyens d’impliquer

la communauté pour qu’elle s’adapte

à de nouvelles activités. J’ai appris à

rédiger une demande de subvention.

Je faisais ça pour la première fois, et

c’était une courbe d’apprentissage très

intéressante. Enfin, j’ai appris à intera-

gir avec la communauté. C’était diffi-

cile de combiner ma vision de jeune

européenne à celle des africains. Il m’a

fallu du temps pour trouver ma place.

Une anecdote ? Le dernier mois, j’ai

réalisé que l’association avait besoin

de soutien, car les employés avaient

du mal à utiliser un ordinateur, mais

ne me l’avaient jamais dit. Ils ont

fini par me faire confiance. C’est

pourquoi il est si important de rester

longtemps pour mieux se connaître.

4.4 - Témoignages sur la mobilité internationale


Les bénévoles jouent un rôle important auprès des gens et des communautés dans tout le Royaume-Uni (RU). Ils apportent des conseils et de la chaleur humaine à des familles en difficulté, aident les enfants à lire en milieu scolaire ou apprennent à des personnes handi-capées à vivre de façon autonome.

Définition du bénévolat

Le volontariat permet aux gens de ren-

dre une partie de ce qu’ils ont reçu,

de donner un nouveau sens à leur vie,

d’acquérir de nouvelles connaissances

et de se faire des amis. A travers leurs

expériences, les bénévoles reçoivent

autant qu’ils donnent en aidant les gens

et les communautés.

CSV, partenaire du cluster, organise

des projets de volontariat avec des

entreprises nationales, qui profitent

aux employeurs, aux employés et à

la communauté dans son ensemble.

CSV Employee Volunteering travaille

étroitement avec un large éventail

d’entreprises de toutes tailles, dont des

groupes financiers internationaux, des

sociétés spécialisées dans l’audiovisuel

et de grandes marques de distribution.

CSV propose également des offres de

bénévolat à des services gouvernemen-

taux comme le ministère des finances.

Des études ont montré que le bénévolat

stimulait le moral, améliorait la réten-

tion du personnel et aidait les person-

nes à s’accomplir, dans le sens où elles

utilisent leur nouvelles compétences

et instaurent un climat de confiance et

d’enthousiasme sur le lieu de travail.

Le bénévolat ne consiste pas unique-

ment à aider les populations vulnérables

et marginalisées, mais permet égale-

ment d’être actif au sein de la com-

munauté, d’acquérir des compétences

et de l’assurance et de s’ouvrir à de

nouveaux horizons tout en se rendant

utile. Dans le cadre de ce cluster, CSV

a valorisé les résultats du projet 2Mers

appelé Villa Cross Media (VxM), l’un des

projets phares de CSV Ipswich.

VxM soutient des initiatives de forma-

tion et d’alphabétisation dans le secteur

de l’audiovisuel permettant à des jeunes

de participer à la production et à la dif-

fusion de médias, en mettant en rela-

tion des centres audiovisuels transfron-

taliers. Le groupe cible est de 16-25 ans.

L’accent est mis sur l’inclusion sociale,

l’identité culturelle et l’autonomisation

locale. CSV collabore étroitement avec

ses partenaires belges de Mechelen et

Bruges pour perfectionner les outils

d’engagement et partager leurs meil-

leures pratiques, de manière à ce que

les meilleures approches du RU et de

la Belgique bénéficient aux jeunes de

toute l’Europe. Le bénévolat vient en

complément de la formation. La forma-

5.1 - Qu’est-ce que le bénévolat ?

Chap i t r e 5

Le bénévolat


tion est importante pour le soutien de

pair à pair. Si les bénévoles apportent

des compétences uniques et les parta-

gent gratuitement, beaucoup sont au

chômage parce qu’ils manquent de

qualifications dans d’autres domaines.

CSV les aide à combler ces lacunes, soit

par un soutien de pair à pair, soit par

une formation, car tout le monde doit

avoir l’opportunité de progresser. Par le

biais de ce cluster, CSV a promu le bé-

névolat en tant qu’outil d’engagement

et d’employabilité. L’expérience de CSV

a permis de déterminer les aspects

positifs du bénévolat, un outil favorable

à l’emploi et s’intégrant dans le modèle

du cluster YES!

1st: Méthode progressive : conseils

et orientation

CSV utilise une ‘’Roue de l’Engagement’’

pour identifier les besoins du groupe cible

et proposer un plan d’action clair aux

jeunes participants, en fonction de leurs

besoins et de leurs objectifs. Le but est

de travailler sur des objectifs SMART :

S – Spécifiques

M – Mesurables

A – Atteignables

R – Réalistes

T –Temporellement définis

2nd: Attractivité du bénévolat

Le bénévolat doit être perçu comme

une expérience à la fois attractive et

qualifiante.

1. Le bénévolat est une expérience sociale. Il développe les compétences so-

ciales et relationnelles. C’est un pro-

cessus à double sens qui bénéficie

à la communauté, mais qui permet

également d’élargir son réseau et

d’améliorer ses compétences sociales.

2. Le bénévolat améliore la confiance en soi.

Il renforce l’assurance et l’estime

de soi en procurant un sentiment

d’accomplissement et de la fierté.

CSV encourage les jeunes éloignés

du marché de l’emploi à développer

leurs connaissances dans le domaine

de l’audiovisuel en créant des centres

audiovisuels. Le programme proposé

par le projet VillaCrossMedia com-

prend une formation à la production

de vidéo, un projet de récits numé-

riques et une série de festivals fêtant

les réalisations des jeunes en fin de

formation. Le bénévolat est donc très

utile pour réduire l’isolement social.

3. Le bénévolat améliore l’employabilité des jeunes Le bénévolat permet d’acquérir de

l’expérience et des compétences

précieuses, comme le travail en équi-

pe, la communication, la résolution de

problèmes, la planification des projets,

la gestion des tâches et l’organisation.

Grâce à CSV, les bénévoles découvrent

les possibilités liées aux nouveaux mé-

dias. Les productions audiovisuelles

s’adressant à la jeunesse sont encoura-

gées, par exemple la création de récits

numériques, de magazines et de pro-

ductions radiophoniques qui reflètent

les rêves, les espoirs et les aspirations

des jeunes européens. CSV fournit

des formations complètes améliorant la

prise de parole en public, la communi-

cation et les compétences en market-

ing.

3rd: Réfléchir sur nos pratiques

: l’importance de l’évaluation

Le bénévolat doit reposer sur une

pratique réflexive, qui est la capac-

ité à réfléchir aux actions menées, de

manière à s’engager dans un processus

d’apprentissage continu. La pratique ré-

flexive peut constituer une aide efficace

dans un parcours professionnel, car

elle permet d’étudier et mesurer en per-

manence l’efficacité de l’outil. Comme

pour l’outil de mobilité décrit précédem-

ment, l’évaluation est essentielle pour la

réussite d’une expérience.


Ces témoignages décrivent les parcours de deux bénévoles, MM et OS, qui grâce à CSV ont pu apprendre les techniques audiovisuelles.

1. RadioMM a intégré l’équipe d’IO Radio de VxM par le biais de

l’agence pour l’emploi, avec laquelle CSV collabore étroit-

ement. Elle était au chômage depuis qu’elle avait quitté

l’université et cherchait à intégrer le monde des médias et du

cinéma. MM a commencé en co-animant une émission d’art

hebdomadaire et en aidant ses collègues grâce à ses con-

naissances universitaires. Grâce à cette émission, elle a pu

créer des liens au niveau local. Après avoir produit une série

de court-métrages pour IO Radio, MM a produit un film en

time-lapse qui met en scène un artiste local, Joel Millerchip,

peignant le nouveau studio. Ce film a été une totale réussite.

Joel Millerchip lui a commandé le tournage d’un autre film.

MM s’est rendue à Londres et a réalisé un documentaire sur

Illustrators Fayre, un festival qui réunit les meilleurs illustra-

teurs du RU. C’est la première création pour laquelle MM a été

rémunérée en tant que réalisatrice.

Aujourd’hui, MM lance sa propre société de production de

court-métrages et travaille avec des entreprises du RU. Elle

a déjà signé de nouveaux contrats avec des illustrateurs et

s’apprête à réaliser sa première vidéo musicale pour un ar-

tiste local, Tommee Malone, et un groupe du RU, Stahlsarg,

qui s’est produit récemment au festival de Bloodstock. MM a

également trouvé un emploi à plein temps grâce à l’expérience

en production vidéo acquise dans le cadre du projet VxM.

2. Programmes musicauxOS a intégré l’équipe d’IO Radio pour promouvoir la création

musicale et donner de la visibilité à de jeunes artistes sur la

radio locale. L’idée d’OS était de recevoir un invité dans son

émission une fois par mois, et de passer des programmes mu-

sicaux le reste du temps. Au départ, elle avait peur de passer

à l’antenne et de discuter avec ses invités, car elle manquait

de confiance en elle.

Grâce au coaching et à une formation, OS a très rapidement

acquis de l’assurance. Ses interviews sont devenues très pro-

fessionnelles et figurent parmi les émissions les plus écou-

tées. Ces bons résultats l’ont incitée à augmenter le nombre

d’interviews, à la mi-octobre 2013, elle a annoncé que son

planning était complet jusqu’à la fin janvier 2014. Elle a de-

mandé à participer à des émissions d’IO Radio couvrant des

festivals en 2014, notamment le Festival du Livre. Ceci con-

tribuera à renforcer sa confiance en elle, car elle apprendra à

évoluer dans le monde des médias lors d’un grand évènement

et à approcher des acteurs et des artistes connus.

Quand on lui parle de sa progression, OS dit que ses amis et

sa famille n’en revenaient pas de l’entendre à la radio. Elle

avait pris tant d’assurance depuis son entrée en formation, et

elle envisage aujourd’hui de changer d’orientation pour deve-

nir professeur, car elle pense qu’elle se sentirait à l’aise dans

cet environnement grâce à son expérience chez IO Radio.

5.2 - Témoignages sur le bénévolat et les techniques audiovisuelles


La gestion de la diversité est une stratégie de gestion des ressources humaines qui vise au développement des employés en respectant leurs ambitions et leurs compétences et en garantissant l’égalité des droits et des chances.

La gestion de la diversité : une brève définition

Un programme de gestion de la diver-

sité efficace doit promouvoir la recon-

naissance et le respect des différences

individuelles entre les membres d’une

équipe.

Ce style de gestion encourage les em-

ployés à se sentir à l’aise avec la di-

versité sur leur lieu de travail et à ac-

cepter les différences de race, de sexe,

d’origine sociale, d’orientation sexuelle,

de capacités mentales et physiques ou

tout autre facteur pouvant sembler sin-

gulier à des personnes travaillant dans

un service. Plusieurs raisons motivent

ce besoin accru ‘d’ouverture d’esprit’

: l’une d’elles est liée à la nécessité

d’améliorer le taux d’emploi de la zone

des 2Mers pour rétablir une économie

saine. Les Etats des 2 Mers ont pris des

mesures pour encourager cette ouver-

ture d’esprit et offrir une meilleure égal-

ité des chances face à l’accès à l’emploi,

en mettant en place diverses initiatives,

comme des programmes de sensibilisa-

tion culturelle, des services de conseils,

des subventions salariales, etc.

L’application d’une politique de recrute-

ment plus ouverte se justifie égale-

ment par le fait que les employeurs et

le personnel ont tout à y gagner. Les

employés recevant une attention par-

ticulière et dont les besoins sont pris en

compte sont reconnaissants, motivés et

prêts à donner le meilleur d’eux-mêmes.

C’est un retour sur investissement pour

les employeurs. La gestion de la diver-

sité incite à dépasser les clichés lors du

recrutement et à s’écarter du profil type

du jeune diplômé de sexe masculin et

sans handicap physique.

La gestion de la diversité est importante

pour la pérennité d’une entreprise.

Une culture d’entreprise qui consid-

ère la diversité comme un atout a un

impact positif sur sa réussite globale.

L’utilisation et le renforcement des dif-

férentes compétences, talents, points

de vue et expériences du personnel

stimulent la créativité et l’innovation,

permettent d’offrir un meilleur service

aux clients et renforcent la compétitivé

de l’entreprise sur le long terme.

6.1 - Qu’est-ce que la gestion de la diversité ?

Chap i t r e 6

Gestion de la diversité


iLAEBOR SOUTIENT LA GESTION DE LA DIVERSITE

1. Module de formation sur la diversité

Divers outils de mesure et

d’accompagnement ont été élaborés

par le biais d’iLAEBOR pour améliorer

l’employabilité de groupes cible très

divers.

La gestion de la diversité fait partie

de nos trois activités principales, c’est

pourquoi ce chapitre présente égale-

ment des actions menées en milieu

éducatif et professionnel.

Un module de formation à la gestion

de la diversité a été créé à l’attention

des établissements éducatifs, en par-

ticulier les instituts de formation su-

périeure. Mais il contient des modules

qui peuvent s’adapter aux besoins des

formations formelles et informelles, et

de l’enseignement secondaire ou tech-

nique. Lors de diverses présentations

interactives dans les pays partenaires,

entre autres les‘Spring School’ pour

les étudiants d’Anvers, ce module a

été accueilli avec enthousiasme par

les formateurs, les enseignants, les

services de ressources humaines et les

étudiants. Vous pouvez commander ce

module de 180 pages sur : diversity@

empower.be.

2. Audits en matière de diversité

Environnements professionnels

Diverses entreprises du Royaume-Uni,

des Pays-Bas et de la Belgique ont pris

le risque de faire auditer leur politique

de gestion de la diversité. Parallèle-

ment à cette initiative, M. Power NL,

menée par les partenaires du pro-

jet Empower (BE) et Pro Work (NL),

d’autres plans d’action envisagés du

point de vue de la gestion de la diver-

sité ont été élaborés. Ils portent sur

les différents aspects des ressources

humaines, comme le recrutement,

le mentoring, la gestion efficace des

ressources humaine, la lutte contre le

décrochage, par exemple :

• Comment coordonner la politique

RH avec les divers talents présents

sur le lieu de travail ?

• Comment recruter et retenir les

bons candidats pour chaque poste ?

• Comment améliorer la culture

d’entreprise basée sur la diversité ?

• Comment présenter la gestion des

compétences ?

Témoignage de Nicole Ool-

man sur M.Power NL (Pro

Work)

«La réussite de la méthodologie

de M.Power NL repose sur le

fait que nous nous concentrons

sur les besoins de l’entreprise et

non sur les besoins sociétaux.

Les entreprises sont davantage

susceptibles de s’intéresser aux

avantages et aux opportunités

qu’à une démarche de discrimi-

nation positive qui leur impose

des quotas. Nous leur montrons

les avantages et les retours sur

investissement potentiels, en

leur indiquant un cheminement

possible vers une politique RH

différente et avantageuse pour

l’employeur et l’employé. De

plus, nous les aidons à adapter

leurs procédures RH sans rien

leur imposer. A chaque étape,

c’est l’entreprise qui décide en

fonction de ses besoins spéci-

fiques. »

“Grâce à la gestion de la diversité, notre personnel réussit à coopérer efficacement. Cette approche nous a permis de réaliser les meilleurs volumes de production jamais atteints !”

Ad Jansen, responsable de la gestion de la diversité chez Volvo Cars Ghent


3. Technologie d’assistance et autres outils

Technologie d’assistance

La technologie d’assistance se ré-

fère aux outils d’accompagnement,

d’adaptation et de rééducation utilisés

par les personnes handicapées. Elle

englobe également le processus de

sélection et l’utilisation des outils. La

technologie d’assistance permet d’offrir

plus d’autonomie à ces personnes, qui

peuvent accomplir des tâches qu’elles

étaient incapables d’effectuer aupara-

vant, ou qu’elles accomplissaient dif-

ficilement, en améliorant ou en modi-

fiant les méthodes d’interaction avec

les technologies utilisées. CAT-CH, une

organisation à but non lucratif d’Anvers

(BE), aide les personnes handicapées à

acquérir et à utiliser ce type d’appareils

pour améliorer leurs chances d’intégrer

une formation ou d’accéder à l’emploi.

Dictionnaire visuel à base de picto-

grammes

CAT-CH a créé un dictionnaire visuel à

base de pictogrammes dans le cadre du

projet iLAEBOR. Il peut être utilisé sur

le lieu de travail et dans des formations

professionnelles par des groupes cible

très divers : personnes étrangères nou-

vellement recrutées, individus souffrant

d’un handicap mental léger, de prob-

lèmes de communication, d’autisme ou

de troubles de l’attention, etc. A l’aide

de visuels, ce dictionnaire présente les

instructions de façon claire, donne des

indications pour placer le matériel ou

les documents de travail au bon en-

droit, et explique les procédures et les

méthodes de travail de façon simple.

Etude de cas sur la technolo-

gie d’assistance, Tom S. 18

ans, Anvers

“J’ai fini mes études et je

cherche un emploi. Je souffre

de dysphasie, c’est-à-dire de

troubles du langage et de prob-

lèmes de compréhension. J’ai du

mal à parler, à comprendre les

instructions ou à lire des textes.

Parallèlement à mon orthophon-

iste, j’ai recours à la technologie

d’assistance : des applications

qui lisent des textes sur tout

type de logiciel, ou des logiciels

de reconnaissance vocale qui

lisent les textes à voix haute et

font parfois même des résumés,

ce qui m’aide vraiment. Si mon

futur employeur m’accorde un

emploi du temps flexible, je

pourrai travailler aussi bien que

mes collègues, sinon mieux !”

“La diversité est positive, et pas uniquement en termes d’avantages financiers. Depuis que nous appliquons ce plan, nous avons une vision plus claire de l’ensemble de notre politique RH.”

Rudi Coolkens, PDG All Seasons


1. Les entreprises trouvent-elles qu’il est nécessaire de

gérer la diversité ? Que pensent-elles de cette idée ?

Koen: “Dans l’ensemble, les entreprises s’intéressant à la ges-

tion de la diversité sont de deux types. D’un côté, on trouve

des entreprises qui souhaitent assumer pleinement leur re-

sponsabilité sociale et pensent qu’il est important d’investir

dans les compétences non techniques du personnel afin de

créer une culture d’entreprise plus créative et productive. De

l’autre, on trouve des entreprises qui n’arrivent pas à pourvoir

certains postes vacants et sont ouvertes à de nouvelles propo-

sitions. Les employeurs sont prêts à investir dans la formation

et le coaching si cela contribue à recruter des employés mo-

tivés. Les nouvelles recrues ont parfois besoin d’être coachées

et guidées pour s’intégrer de façon optimale”.

2. Comment convaincre les entreprises ?

Koen: “Nous devons détecter les besoins spécifiques de

l’entreprise et y répondre pour démontrer l’efficacité de notre

approche personnalisée. Généralement, les entreprises veu-

lent vérifier la valeur ajoutée et le retour sur investissement

avant de s’engager”.

3. Quelles sont les principales étapes de la mise en

place de la gestion de la diversité ?

Koen: “C’est différent pour chaque entreprise. En général,

nous identifions les entreprises intéressées par la responsa-

bilité sociale. Nous définissons des objectifs avec elles et nous

adaptons la gestion de la diversité aux divers aspects des

ressources humaines (recrutement, politique d’évaluation,

rétention du personnel, stratégies de motivation). Nous aid-

ons les employeurs et le personnel à établir des objectifs et

nous les guidons tout au long du processus. Nous interve-

nons pour éviter les malentendus et les problèmes de mise

en place”.

4. Les entreprises sont-elles satisfaites et en quoi ce-

tte méthode a-t-elle changé leur organisation ?

Koen: “La plupart des entreprises sont très enthousiastes, car

elles perçoivent leur politique RH d’une toute autre manière.

Elles apprécient notre méthode concrète et pragmatique qui

permet d’obtenir des résultats tangibles et immédiats. Elles

arrivent à recruter les meilleurs candidats pour chaque poste

et en retirent parfois des avantages financiers, ce qui est la

cerise sur le gâteau”.

6.2 - Point de vue : comment appliquer la gestion de la diversité dans les entreprises ?

Koen Provoost, Conseiller en gestion de la diversité


Conc l u s i on

Les opportunités liées au modèle

YES!

Après avoir réalisé une analyse SWOT, nous avons identifié les atouts, les faiblesses, les opportunités et les obstacles liés au modèle YES!. Nous avons ainsi réuni des informations permettant de relier notre modèle aux méthodes existantes de renforcement des capacités et de coaching en entreprise. Les groupes ciblés pour la diffusion et le développement futur de notre modèle ont été définis sur la base des analyses internes et externes menées par les partenaires.

Atouts FaiblessesCe modèle offre des solutions efficaces pour répondre au

problème du chômage des jeunes et pour les rendre auto-

nomes, en établissant des objectifs et en leur donnant les

moyens d’acquérir des connaissances et des compétences

sociales et professionnelles.

Ce modèle risque de ne pas apporter les mêmes oppor-

tunités dans tous les pays, compte tenu des différences

culturelles.

La méthodologie étape par étape est flexible et s’adapte à

différents groupes cibles, dont les jeunes défavorisés

Ce modèle est relativement peu connu.

Ce modèle s’appuie sur l’apport de conseils personnalisés,

l’accompagnement individuel et l’évaluation des compé-

tences.

Il faut tenir compte des différences et des obstacles

législatifs ou culturels pour le transfert de ce modèle à

l’étranger.

Ce modèle doit reposer nécessairement sur une approche

visant à lever les obstacles liés à l’emploi des jeunes : la

gestion de la diversité.

Il tient également compte des besoins du marché de

l’emploi.

Le coaching individuel peut entraîner des coûts impor-

tants lorsqu’un grand nombre de participants utilisent ce

modèle.


Atouts FaiblessesCe modèle prend en compte les capacités, les talents et

les centres d’intérêt des personnes au chômage. Cette

manière positive d’aborder le chômage peut être attractive

pour des personnes en recherche d’emploi.

Il est nécessaire d’ajuster ces outils, par exemple pour les

intégrer aux différents systèmes éducatifs.

Ce modèle peut devenir un processus continu. Les person-

nes qui s’y engagent poursuivent leur travail et amélio-

rent leurs compétences, leurs capacités et leurs chances

d’accéder à l’emploi.

Les personnes ne sont pas jugées sur leurs faiblesses,

mais sur leurs points forts

Ce modèle est flexible. Les entreprises peuvent l’adapter à

leurs propres outils.

Opportunités ObstaclesPossibilité de l’intégrer dans différentes organisations en

mesure de proposer des parcours vers l’emploi alternatifs.

Les entreprises sont peu enclines à adopter ce modèle,

car elles sont attachées à leurs propres méthodes et

outils.

Possibilité de créer des projets adaptés à chaque jeune en

fonction de son profil

Il n’est pas évident que ces trois parcours vers l’emploi

puissent être applicables dans toutes les régions.

Possibilité d’utiliser l’ensemble du réseau des partenaires

pour promouvoir ce modèle auprès des parties prenantes.

Si ce modèle n’est pas assez utilisé, il perdra sa force et

sa connexion avec le groupe cible/marché de l’emploi.

Ce modèle propose une approche adaptée aux besoins de

l’individu.

Il peut être difficile de le diffuser de manière appropriée.

Possibilité de proposer ce concept à des institutions qui

n’ont pas d’outils impliquant le groupe cible.

Ce modèle améliore les connexions entre les (jeunes)

employés et les employeurs.

Saisir les opportunités

Mutation de la sociétéSous l’effet de divers facteurs sociaux

et politiques, la société attend tou-

jours plus de la part des individus.

L’étatisme, en voie de disparition, est

remplacé par un modèle participatif

basé sur la responsabilité individuelle.

Selon le gouvernement des Pays-Bas,

la société passe progressivement du

modèle de l’“Etat Providence” à une

“société participative”. Dans ce type de

société, les individus construisent leur

propre avenir, en ajoutant de la valeur à

leur propre vie et à la société dans son

ensemble. Les personnes au chômage

doivent plus que jamais se prendre en

main pour accéder à l’emploi, car c’est

ce qu’on attend d’elles, en particulier

les personnes ‘éloignées du marché

du travail’. Le modèle YES, qui offre

des possibilités de développement des

compétences et repose sur un plan de

développement personnel, s’intègre

parfaitement dans le contexte socio-

politique de notre époque. Cet argu-

ment peut accroître l’intérêt porté au

modèle YES.

Aider les organismesLe domaine de l’intermédiation en mat-

ière d’emploi regroupe de nombreux

acteurs. Les principaux intervenants

utilisent leurs propres méthodes et

pratiques, qui sont souvent intégrées à

leurs procédures d’entreprise.

De nombreuses organisations et insti-

tutions travaillant en contact avec des

chômeurs ne disposent pas d’outils

spécifiques pour impliquer leur groupe

cible. Il peut être intéressant de repér-

er et de contacter ces organismes pour

présenter les avantages du modèle YES

et ses différents parcours vers l’emploi.


Offrir de la valeur ajoutéeMême lorsque les entreprises utilisent

leurs propres instruments de coach-

ing et de conseil, elles peuvent y in-

tégrer certaines parties du modèle

YES. Le fait de leur démontrer la

valeur ajoutée des différents par-

cours vers l’emploi peut les inciter à

adopter certains éléments du modèle

YES. Les partenaires du projet savent

que les entreprises préfèrent uti-

liser des outils qu’elles connaissent

déjà. Mais elles peuvent compléter

ces instruments par des programmes

comme le Bénévolat ou la Mobilité.

Affronter les résistances1. Autres outils et instruments

Comme nous l’avons dit précédem-

ment, les entreprises qui utilisent leurs

propres outils peuvent se montrer réti-

centes à utiliser d’autres instruments.

Cette attitude réduit les chances

d’expansion du modèle YES. Mais ce

dernier donne la possibilité aux en-

treprises d’intégrer certains de ses

éléments à leurs propres méthodolo-

gies en tant que valeur ajoutée.

2. Application du modèle dans

son intégralité

Le modèle YES comprend trois

parcours vers l’emploi et un outil

d’évaluation qui ont été élaborés dans

la zone des 2 Mers. La réunion de ces

prestations a abouti à la création d’un

modèle efficace qui offre différents

parcours de formation et de prépara-

tion au marché du travail. Cependant,

il n’a pas encore été mis en pratique.

A ce stade, seules certaines parties

sont opérationnelles. Il n’existe pas

d’obstacles majeurs à l’application

de toutes les parties du modèle,

mais il faut tenir compte de certains

aspects propres à chaque région.

Difficultés et solutions :

Talent development In-strument: Actuellement disponible en anglais

et en néerlandais, il doit être tra-

duit en français avant de pouvoir

être utilisé en France. Les don-

nées du système éducatif fran-

çais doivent être intégrées à l’outil.

Etudes et stages profes-sionnels : Dans toutes les régions des 2Mers, il

est généralement possible d’intégrer

des stages aux formations techniques.

Mais la Student Company, créée au

Pays-Bas, a été spécialement conçue

pour offrir des stages aux étudiants à

problèmes multiples. Le concept peut

être transféré dans d’autres pays eu-

ropéens, qui doivent cependant réunir

certaines conditions préalables.


Projets de mobilité trans-frontaliers :L’outil utilisé pour la mobilité (transfron-

talière) a été conçu en France. Sa mise

au point a nécessité l’intervention d’un

réseau important de spécialistes et fait

appel à une grande expertise. Il repose

principalement sur une application de

base de données (française). Son trans-

fert vers des pays étrangers entraîne

non seulement la nécessité de traduire

les documents, mais également de part-

ager cette expertise. De plus, les pays

bénéficiaires devront déterminer dans

quelle mesure ils peuvent l’appliquer en

fonction de leur législation nationale.

Bénévolat : Des programmes de bénévolat peu-

vent être créés partout dans la région

des 2Mers. Mais proposer un pro-

gramme stimulant basé sur le coach-

ing à des personnes éloignées du

marché du travail est une toute autre

affaire. Le concept du parcours vers

l’emploi par le bénévolat, développé

à Ipswich, est unique à plus d’un ti-

tre. L’application de ce concept requi-

ert des conditions très particulières.

Stratégies de développement futur

A partir de l’analyse SWOT, les parte-

naires du projet ont tiré deux conclu-

sions importantes dont ils espèrent tirer

parti dans un avenir proche.

1. Réunir les conditions requisesLes conclusions de l’analyse SWOT in-

diquent que le succès du modèle YES

dépendra de la capacité d’autres or-

ganisations d’adopter le modèle, in-

tégralement ou en partie. Les efforts

d’adaptation seront efficaces dans la

mesure où les partenaires du cluster

YES pourront préciser les résultats à

attendre. Pour répondre à ce besoin,

il est nécessaire de créer des manuels

d’application pour chacun des élé-

ments du modèle YES. Les partenaires

doivent à présent s’atteler à une tâche

difficile : créer un manuel exhaustif

et progressif pour accompagner les

structures qui souhaitent appliquer

le modèle YES! Ce manuel devra :

• Décrire les procédures à suivre

pour importer le modèle. Grâce à

des lignes directrices et des vidéos,

les structures qui travaillent auprès

des jeunes auront la possibilité de

déterminer dans quelles conditions

elles peuvent offrir ces opportunités

• Proposer des solutions pour adapter

l’outil à tous les pays, malgré les différenc-

es de législation, systèmes scolaires, etc.

• Attirer de nouvelles entreprises sou-

haitant utiliser ces possibilités pour créer

des parcours vers l’emploi alternatifs.

2. Diffusion activePour que le modèle YES puisse être ap-

pliqué dans différents pays, les parte-

naires doivent convaincre les parties

prenantes en les informant sur les po-

tentialités de ce modèle et sur les par-

cours pour l’emploi possibles, qu’elles

utilisent l’intégralité du modèle YES ou

certains de ses éléments. Les parte-

naires pensent que la mobilité, le bé-

névolat et les stages professionnels pré-

cédemment décrits offrent des solutions

efficaces aux jeunes NEET. Il est néces-

saire de promouvoir ces opportunités

auprès des structures et des groupes

cibles concernés pour assurer la réussite

de notre modèle, par exemple en dif-

fusant des vidéos de témoignages, des

photos, des sites web participatifs, etc.


Conclusion générale

Ce cluster a été l’occasion pour les

partenaires de découvrir de nouveaux

outils, d’échanger leurs bonnes pra-

tiques et d’enrichir leurs méthodes de

travail. La mise en commun de tous

les outils a permis de créer un plan

d’action innovant qui vise à améliorer

l’employabilité des jeunes et à les accom-

pagner dans leur recherche d’emploi.

Les partenaires considèrent ce sys-

tème comme une ressource de

valeur permettant de lutter contre le

chômage des jeunes et l’exclusion

sociale et s’adressant à la fois aux

jeunes et aux entreprises, grâce au

concept de gestion de la diversité.

Le cluster YES continue de diffuser

ces outils sur ses réseaux et espère

pouvoir fournir prochainement des

lignes directrices à d’autres organi-

sations afin qu’elles puissent adop-

ter ces pratiques. L’innovation sociale

est nécessaire pour lutter contre le

chômage des jeunes. Les partenaires

espèrent avoir apporté leur pierre à

l’édifice en explorant d’autres voies.

Pour suivre l’avancée du projet, n’hésitez pas à consulter le site d’ADICE.

Le groupe cible

Ce modèle vise une grande diversité

d’acteurs en mesure de proposer aux

jeunes ces parcours vers l’emploi spéci-

fiques. Le cluster cherche à promouvoir

ce modèle auprès d’organismes dont les

activités sont similaires à celles du cluster

YES! Les organisations intéressées par :

• le TDI sont les sociétés spécialisées

dans les ressources humaines qui veu-

lent se tourner vers la gestion de la

diversité/le développement des tal-

ents, le coaching d’entreprise (public

et privé), les structures éducatives,

les agences pour l’emploi, les centres

d’aide sociale, les ateliers protégés,

les centres de détention/pénitentiaires

• la mobilité sont les agences pour

l’emploi, les entreprises disposant

de filiales à l’étranger, les ONG et as-

sociations, les organismes de for-

mation, les organisations de jeu-

nesse et les centres d’aide sociale

• les stages en formation (« school

companies ») sont les autres écoles,

organismes de formation et entreprises

• le volontariat sont les centres

d’aide sociale, les organismes so-

ciaux, les organisations de jeu-

nesse, les ONG et les associations

• les techniques audiovisuelles sont les

organismes de formation, les coachs

d’entreprise, les entreprises spéciali-

sées dans l’externalisation de la forma-

tion, les entreprises spécialisées dans

l’audiovisuel, sans oublier les NEET,

les jeunes en recherche d’emploi,

les personnes éloignées du marché

du travail, qui font également par-

tie du groupe cible du cluster YES!.


NOTES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 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Dj

Directrice de la rédaction : Véronique Weyland-Ammeux, Directrice du Programme INTERREG IV A 2 Mers.

Auteurs et contributeurs : Fanny Dufréchou, Djamel Bénia, Terje Kolamets, Theo Grefkens, Tessa Grefkens, Lieselotte Verplancke, Ashley Rose, Darren Mann, Jan Weststrate, Sarah Markewich, Clément Dupuis, Koen Provoost et Anne Houtman.

Crédits photo : © ADICE, ©Jean-Charles Cuvelier, ©Eurostat, ©PrezCrea-tion, ©CSV, ©Scalda, ©Howest, © Pro-Work, ©Syntra-West.

Cette édition est produite dans le cadre des travaux du cluster, et coordonnée par le Programme INTERREG IV A 2 Mers.

Le cluster YES est coordonné par l’ADICE, et rassemble également Pro-Work, Syntra-West, CSV, Scalda et Howest en tant que partenaire associé.

Le contenu de cette publication reflète le point de vue par ses auteurs et ne correspond pas forcé-ment aux positions de l’Union européenne. Le texte de cette publication est à but informatif et n’est pas juridiquement contraignant.Cette publication est entièrement financée par le Fonds européen de développement régional (FEDER) à travers le programme transfrontalier INTERREG IV A 2 Mers.

ADICE

Le Programme Interreg des 2 Mers est cofinancé par l’Union européenne et promeut la coopération territoriale entre la France, l’Angleterre, la Bel-gique (Flandre) et les Pays-Bas. Il a pour objectif de promouvoir la compétitivi-té et le potentiel de croissance durable des zones maritimes et non maritimes par la création et le développement de partenariats de coopération transfrontalière.

Pour de plus amples informations sur le Programme des 2 Mers , consultez notre site web :

www.interreg4a-2mers.eu

INTERREG IV A 2 Mers Seas Zeeën Secrétariat Technique Conjoint / Joint Technical Secretariat / Gemeenschappelijk Technisch Secretariaat

Les Arcuriales - 45/D, rue de Tournai - 5° étage - F-59000 LilleT : +33 (0) 3 20 21 84 80 - F : +33 (0) 3 20 21 84 98

[email protected]

http://www.interreg4a-2mers.eu

Documents

Initiative de cluster : Youth Empowered by Skills!archive.interreg4a-2mers.eu/2seas-files/page_ext... · 2017. 11. 16. · for Youth Employment, cofinancé par le Fonds Social Européen