“Ferrovial y Cintra suman más de dos”

Special RepoRt:cintRa - feRRovial MeRgeR

inteRviewRafael Del pinoChairman of Ferrovial

“Together, Ferrovial and Cintra are greater than the sum of their parts”

Rafael Del pinoE N T R E V I S T A

P R E S I D E N T E D E F E R R O V I A L

eSpecial fUSiÓncintRa-feRRovial

E D I C I Ó N B I L I N G Ü E / B I L I N G U A L E D I T I O N

16octubre / October 09www.ferrovial.es/inforvial

INFORVIAL

En el último trimestre de 2009 culminaremos una de las operaciones más

importantes de los últimos años, la fusión de Cintra y Ferrovial. La nueva empresa

constituirá uno de los mayores grupos de infraestructuras del mundo. Como

hemos repetido en los últimos meses, en este caso se rompe la regla matemática

y uno más uno suma más de dos.

La realidad actual de nuestra empresa es, entre otras razones, consecuencia del

equipo humano que se ha ido formando al cabo de los años. Un equipo que ha

ido cultivando un sentido del esfuerzo, de la responsabilidad, del compromiso y

de la capacidad de gestión, que nos han llevado a las cotas que hoy ocupamos

como uno de los líderes mundiales en infraestructuras y servicios. Más de

107.000 personas componen hoy en día la plantilla de Ferrovial en el mundo,

una cifra que impresiona en sí misma y que da idea del tamaño de nuestra

realidad empresarial. Como no podría ser de otra manera, la fusión multiplica

las oportunidades para quienes componemos Ferrovial, en este mundo global

y cercano que nos ha tocado vivir. La diversidad geográfica y de negocios

de la nueva Ferrovial ofrece nuevos alicientes para el desarrollo de nuestros

profesionales y multitud de oportunidades para aquellos que crean en el

crecimiento y en el progreso.

Este hecho también abre una ventana que debe conectarnos con nuestros valores. En primer lugar,

la integridad y el respeto en nuestra conducta y relaciones empresariales y profesionales. También

la colaboración en equipo y la capacidad para innovar. Y, por supuesto, la búsqueda de la eficiencia

y de soluciones que resuelvan problemas.

Ferrovial siempre ha estado en la vanguardia para encontrar los espacios y los roles que las

empresas deben jugar en la sociedad. Hemos sido pioneros en la atención a los temas de

medio ambiente y en la responsabilidad corporativa, incorporando criterios, parámetros y

obligaciones que han marcado pautas en los lugares donde operamos. En medio ambiente,

tenemos un firme compromiso para identificar y reducir nuestra huella de carbono, así como

limitar el consumo de agua y electricidad y dar un tratamiento adecuado a los residuos.

Nuestra compañía también se ha caracterizado por intentar actuar como un buen ciudadano

corporativo que cuida el entorno de todos los lugares donde actúa tanto en los planes

sociales como culturales. Estamos especialmente volcados en nuestro programa en Tanzania,

construyendo infraestructuras de agua que beneficiarán a una población de 50.000 personas.

Intentamos movilizar a nuestros empleados con el programa Juntos Sumamos, que facilita la

contribución activa de todos nosotros en trabajos que beneficien directamente a la sociedad.

Todo este concepto de relación con la sociedad nos conduce a un modelo de sostenibilidad

como empresa que favorezca nuestra contribución al presente y al progreso.

Hemos tomado la decisión de fusionar ambas empresas porque los mercados han cambiado

sustancialmente debido a la situación económica mundial. Tras la operación, Ferrovial tendrá

una mayor solvencia y un balance más sólido para competir y para captar financiación en los

mercados internacionales. La unión beneficia a los accionistas de ambas compañías y abre

nuevos horizontes a nuestros profesionales. La nueva Ferrovial también será ventajosa para

nuestros clientes, a quienes vamos a poder dar una respuesta más ágil y mejor adaptada a

sus necesidades. En torno a 1.200 millones de personas al año utilizan infraestructuras que

gestionamos, modernizamos o mantenemos. Gracias a la nueva estructura de la empresa,

Cintra tiene la base financiera y técnica adecuada para seguir creciendo y promoviendo

proyectos cada vez más complejos y atractivos. La nueva Ferrovial es una empresa del siglo

XXI, preparada para competir en los mercados globales.

03Nuevos retos, mismos valores

New challenges, the same values

In the last quarter of 2009 we bring one of the most important operations of the last few years to a close: the merger of Cintra and Ferrovial. The new company will be one of the largest infrastructure groups in the world. As we have reiterated in recent months, in this case the arithmetic rule is broken, and one plus one equals more than two.

The current reality of our company is a con-sequence of, among other reasons, the hu-man team which has taken shape over recent years. This is a team instilled with a sense of effort, responsibility, commitment and man-agement capacity which has raised us to the ranks of today’s world leaders in infrastruc-ture and services. Today, more than 107,000 people make up Ferrovial’s global workforce, an impressive figure which gives an idea of the size of our business. Since it wouldn’t make sense otherwise, the merger multiplies

the opportunities available to those of us who comprise Ferrovial, in this global, interconnected world in which we live. The geographic and business diversity of the new Ferrovial provides new incentives for the development of our professionals and a wealth of opportunities for those who want to grow and progress.

This event also presents us with a new opportunity to connect with our values. First and foremost, integrity and respect in our personal and professional rela-tions. Also the team work and capacity to innovate, without forgetting efficiency and the ability to find solutions to our problems.

Ferrovial has always been at the cutting edge in terms of finding new spaces and roles which companies should fulfill in society. We have been pioneers in responding to environmental and corporate responsibility issues, introducing criteria, parameters and regulations which have become benchmarks in the places where we operate. In regards to the environment, we hold a firm com-mitment to identify and reduce our carbon footprint, minimize water and elec-tricity consumption and provide appropriate waste treatment. Our company is also characterized by its efforts to act as a good corporate citizen, looking after the environment wherever it operates, in both social and cultural terms. We are currently putting all our energy behind our programme in Tanzania, building water infrastructure which will benefit a population of fifty thousand people. We encourage our employees to participate in the “Juntos Sumamos” (Strong-er Together) programme, which facilitates the active contribution of all our staff in initiatives that benefit society directly. The entire concept of community rela-tions steers us, as a company, towards a sustainability model that will enhance our contribution to the present and to furthering progress.

We have made the decision to merge both companies because the markets have changed substantially as a result of the world economic situation. After the op-eration, Ferrovial will have increased solvency and a more solid balance sheet to compete and raise capital in international markets. The merger benefits the shareholders of both companies and opens new horizons to our professionals. The new Ferrovial will also be advantageous for our clients, to whom we will be able to give a more dynamic response tailored to their needs. Approximately 1.2 billion people per year use the infrastructures that we manage, modernize and maintain. As a result of the company’s new structure, Cintra now has the ad-equate financial and technical base to continue to grow and develop increasingly more complex and attractive projects. The new Ferrovial is a 21st century com-pany ready to compete in the global markets.

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3 Nuevos retos, mismos valores, por Íñigo Meirás, Consejero Delegado de Ferrovial. 6-13 Entrevista a Rafael del Pino, Presidente de Ferrovial.

14-20 Nace un líder con 57 años de experiencia.

21-23 407 ETR, la autopista que cambió la forma de pensar las infraestructuras, por Enrique Díaz Rato, Consejero Delegado de Cintra.

25-27 Un nuevo aeropuerto para Londres, por Colin Matthews, Consejero Delegado de BAA.

28-29 Servicios que hacen nuestra vida más fácil.

30-31 Ferrovial Agroman en el mundo.

32-34 Ferrovial y las infraestructuras inteligentes.

3 New challenges, the same values, by Íñigo Meirás, ChiefExecutiveOfficerofFerrovial. 6-13 Interview with Rafael del Pino, Chairman of Ferrovial.

14-20 A leader is born, with 57 years of experience.

21-23 407 ETR, the highway that changed the way we think about infrastructure, by Enrique Díaz Rato,ChiefExecutiveOfficerofCintra.

25-27 A new airport for London, by Colin Matthews, ChiefExecutiveOfficerofBAA.

28-29 Services that make our lives easier.

30-31 Ferrovial Agroman worldwide.

32-34 Ferrovial and intelligent infrastructures.

14-20Nace un líder con 57 años de experienciaA leader is born, with 57 years of experience

Edita/Editor: Dirección de Comunicación y Responsabilidad Corporativa. Coordinador/Coordinator: Jaime Fagoaga (jfagoaga@ferrovial.es). Consejo Editorial/Editorial Team: María Cristina Casero Borges (Aeropuertos); Ivan González (Cintra); Natalia Jimenez (Corporación);Silvia Lázaro Hernández (Corporación); Leonor Victoria Pablos Fernández (Servicios); Jesús Valbuena (Corporación); Ana Villacañas Beades (Construcción). Redacción/Edited by: Luis Alonso (luis.alonso@ferrovial.es), Sara Abad (sara.abad@ferrovial.es), Alba Herrero (alba.herrero@ferrovial.es). Diseño/Design by: Pablo Moraleda (pmoraleda@e21digital.com). Maquetación/Layout by: Ediciones Intelige. Impresión/ Printed by: Rivadeneyra S.A. Distribución/ Distributed by: Publidist S.A. Depósito Legal/ Legal Deposit: M-4127-2008.

Colaboran en este número/Contributions to this edition: Jessica Bermudez (Corporación), Roger Calabuig (Corporación), Manuel Costa Ruíz (Corporación), Isabel Gómez Laguna (Construcción), Mary Kearny (BAA), Christopher Stephenson (Corporación), Malcolm Robertson (BAA), Enrique Torralbo (Corporación), Itziar Velasco (Servicios).

Queda prohibida la reproducción. Todos los derechos reservados. / Copying is prohibited. All rights reserved.

“Inforvial”. Príncipe de Vergara 135. 28002. Madrid. E-mail: comunicacion@ferrovial.es

Traducción edición inglesa: Ábaco Multimedia. / English translation: Ábaco Multimedia. Infografías realizadas por: Visual Thinking / Graphical representations by: Visual Thinking.

<Staff>

El canal Mymedia de FerroNet ofrece reportajes audiovisuales que amplían algunos artículos de Inforvial. Las referencias destacadas en estas páginas indican en qué sección se pueden encontrar.

The Mymedia channel on Ferronet offers audiovisual reports as well as Inforvial articles in a little more depth. References highlighted in these pages indicate in which section you can find them.

WWW.YOUTUBE.COM/FERROVIAL inforvial@ferrovial.es

Cintas de recogida de equipaje en la Terminal Sur del aeropuerto de Gatwick.

Baggage reclaim carousels in the South Terminal at Gatwick Airport.

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Nace un líder con 57 años de experiencia

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INTERVIEW:RAFAEL DEL PINOChairman of Ferrovial

“Together, Ferrovial and Cintra are greater than the sum of their parts to continue leading in transport infrastructure”

The Ferrovial and Cintra merger operation marks a milestone in the recent history of the company. It is a strategic move which facilitates management in the new global economic context and has a positive effect on the Group as a whole. We talk to Rafael del Pino, Chairman of Ferrovial, on the key issues and future challenges of the new company.

ENTREvIsTA ARaFaEl dEl PINo

PREsIdENTE dE FERRoVIal

la operación de fusión de Ferrovial y Cintra supone un hito en la historia reciente de la compañía. se trata de un paso estratégico que facilita la gestión en el nuevo contexto económico mundial y aporta un efecto beneficioso para todo el Grupo. Conversamos con el Presidente de Ferrovial sobre las claves de la nueva empresa y sus retos de futuro.

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“Ferrovial y Cintra suman más de dos

para seguir liderando las infraestructuras

de transporte”

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¿Qué ha marcado la evolución de Ferro-vial en el último año?Ninguna empresa puede aspirar a salir forta-

lecida de la crisis económica actual si previa-

mente no ha adaptado su estrategia al nuevo

contexto financiero mundial. La integración

con Cintra responde a la lógica empresarial

del nuevo entorno. El conjunto es mayor que

la suma de las partes.

¿Tenía Ferrovial hechos sus deberes?La diversificación e internacionalización

del negocio durante los últimos años han

mejorado nuestra estabilidad. Hemos re-

ducido drásticamente nuestra exposición

a un único sector o mercado. Nuestro Re-

sultado Bruto de Explotación proviene hoy

principalmente de actividades ajenas a la

construcción en mercados como el Reino

Unido y Norteamérica. además, aunque el

momento actual, sin duda, exige una ges-

tión estricta de los costes y del flujo de caja,

estos son fundamentos de la cultura de Fe-

rrovial desde nuestros orígenes.

La crisis actual, ¿conlleva un cambio de estrategia?Queremos seguir invirtiendo en infraestruc-

turas de transporte en los mercados donde

operamos, creando valor tanto para nuestros

accionistas como para nuestros clientes y

usuarios.

¿Qué beneficios aporta la integración con Cintra?Se trata de unir fuerzas y crear una platafor-

ma más competitiva para el futuro. Queremos

seguir siendo uno de los líderes mundiales en

infraestructuras de transporte. El acceso a los

mercados de capitales se hará desde una pla-

taforma de mayor peso y Ferrovial presentará

una mayor capitalización y un balance más só-

lido. la capacidad de una empresa para con-

seguir financiación deriva de la calidad de sus

activos y de sus perspectivas de futuro, que

mejoran con la fusión.

¿Cómo ha sido el proceso de integra-ción?Hemos seguido las mejores prácticas de go-

bierno corporativo. El proceso ha sido liderado

por la Comisión de operaciones Vinculadas de

Cintra y aprobado por unanimidad por ambos

Consejos. dos entidades de referencia han

expresado su opinión favorable a la ecuación

de canje, que también ha sido ratificada por

el experto independiente nombrado por el Re-

gistro Mercantil.

¿Cómo mejorará la gestión del flujo de caja?los negocios de construcción y de servicios

son intrínsecamente generadores de caja.

Desde 2001 hasta 2008, el flujo de operacio-

nes acumulado de Ferrovial, incluido Cintra,

fue de 5.500 millones. Casi el 70% provino de

Construcción y servicios, que han sido el pilar

básico de la diversificación del Grupo. Tenien-

do en cuenta que Cintra desarrolla una acti-

vidad esencialmente inversora, la fusión per-

mitirá que sus iniciativas promotoras puedan

financiarse mediante el acceso a dichos flujos

y que tanto éstos como los procedentes de

desinversiones sean gestionados de manera

eficiente en todo momento.

¿Cuáles serán las fortalezas de la nueva Ferrovial?somos ya uno de los mayores inversores priva-

dos de infraestructuras de transporte en todo

el mundo, habiendo liderado una inversión

total hasta la fecha superior a 70.000 millones

What has marked the evolution of Ferrovial in the last year?No company can expect to emerge stronger from the current economic crisis if it has not previously adapted its strategy to the new global financial context. The merger with Cintra responds to the business logic of this new context. The whole is bigger than the sum of the parts.

Had Ferrovial done its homework?The diversification and internationalization of the business in the last few years have improved our stability. We have drastically reduced our exposure to a single sector or market. Today, our gross operating income mainly comes from non-construction operations in leading markets like the U.K. and North america. also, although the current moment obviously calls for strict management of costs and cash flow, these principles have been part of Ferrovial’s culture ever since our beginnings.

Does the current crisis entail a change of strategy?We want to continue to invest in transport infrastructures in the markets in which we operate, generating value for our shareholders, clients and users.

What are the benefits of the merger with Cintra?It is about joining forces and creating a more competitive platform for the future. We want to continue to be a world leader in transport infrastructures. access to money markets will be gained from a platform with more weight and Ferrovial will have increased capitalization and a more solid balance sheet. A company’s capacity to raise capital lies in the quality of its assets and its future prospects, which improve with the merger.

How has the merger process gone?We have followed the best corporate governance practices. The process has been headed by Cintra’s Related Party Transactions Committee and approved unanimously by both Boards of directors. Two leading entities have expressed their favourable opinion on the share exchange ratio, which was also ratified by the independent expert appointed by the Commercial Registry.

How does cash-flow management improve?The Construction and services businesses are intrinsically cash generators. Between 2001 and 2008, the accumulated cash flow from the operations of Ferrovial, including Cintra, was 5.5 billion euros. Nearly 70% came from Construction and Services, which were the basic pillars of the Group’s diversification. Bearing in mind that Cintra performs an essentially investment activity, the merger will mean that its development initiatives can be financed through access to said cash flow, and that this, plus the proceeds from divestitures, will be efficiently managed at all times.

What will be the strengths of the new Ferrovial?We are already one of the world’s biggest private investors in transport infrastructures, having led the ranking of total investment to date with more than 70 billion dollars [source: “Public Works Financing”]. Ferrovial has two benchmark assets, the 407 ETR highway in Toronto and Heathrow airport in london. The merger will mean greater competitive strength to manage the entire life cycle of an infrastructure, from its development and financing to its construction, operation and

Rafael del Pino Calvo-sotelo es ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid (1981) y MBA por la sloan school of Management del MIT (1986). Desde 1992 hasta 1999, cuando fue nombrado vicepresidente Ejecutivo, ocupó el cargo de Consejero Delegado de Ferrovial.

Actualmente es Presidente Ejecutivo de Ferrovial, Presidente del Consejo de Administración de Cintra y miembro del Consejo de Administración de Banesto, del International Advisory Board de Blackstone y del Consejo Asesor de la CEOE.

Rafael del Pino mantiene contacto con el mundo académico al ser miembro de MIT Corporation, del Dean’s Advisory Council de la sloan school of Management y del MIT Energy Initiative External Advisory Board. Además forma parte del International Advisory Board del IEsE y del Harvard Business school European Advisory Board.

Con anterioridad fue nombrado Global Leader for Tomorrow del World Economic Forum y perteneció al Consejo de Administración de Uralita y a las juntas directivas del Círculo de Empresarios y del Instituto de la Empresa Familiar.

Rafael del Pino graduated in Civil Engineering from the Universidad Politécnica in Madrid (1981) and obtained an MBa from the MIT sloan school of Management (1986). He was CEo of Grupo Ferrovial from 1992 to 1999, when he was appointed Executive Vice Chairman.

He is currently Executive Chairman of Ferrovial, Chairman of the Board of Cintra and member of the Board of Banesto, of Blackstone International advisory Board and of the advisory Board of spain’s Confederation of Employers (CEoE).

Rafael del Pino is actively involved with the academic world through membership of the MIT Corporation, the MIT sloan school of Management dean’s advisory Council, and the MIT Energy Initiative’s External advisory Board. He is also a member of the International advisory Board of IEsE and of Harvard Business school European advisory Board.

He was named a Global leader for Tomorrow by the World Economic Forum and is a former member of the Board of Uralita and of the Boards of Círculo de Empresarios and spain’s Family Enterprise Institute.

“I am optimistic. Ferrovial has always been able to progress in times of crisis. I am sure that we will come out of this economic turmoil with renewed strength”.

“soy oPTIMIsTa. FERRoVIal sIEMPRE Ha sIdo CaPaz dE PRoGREsaR EN las CRIsIs. EsToy sEGURo dE QUE saldRá REFoRzada dE EsTa ToRMENTa ECoNóMICa”.

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“The pillars of the company are,as my father used to say, its people”.

“los PIlaREs dE la EMPREsa, CoMo dECía MI PadRE, EsTáN EN sU GENTE”.

de dólares [fuente: “Public Works Financing”].

Ferrovial cuenta con dos activos de referencia,

como son la autopista 407 ETR en Toronto y el

aeropuerto de Heathrow en londres. la fusión

conlleva una mayor fortaleza competitiva para

gestionar todo el ciclo de vida de una infraes-

tructura, desde su promoción y financiación

hasta su construcción, operación y manteni-

miento. Es nuestra intención poner mayor énfa-

sis, a partir de ahora, en proyectos ‘greenfield’

(desde su construcción inicial), donde podemos

aportar mayor valor y nos diferenciamos más

de nuestros competidores.

¿Ferrovial ha dejado de ser una cons-tructora?Ferrovial se ha convertido en una empresa

global de gestión de infraestructuras, que

cuenta con la ventaja de tener una construc-

tora en el Grupo que le permite ser más com-

petitiva en proyectos que incluyan una parte

importante de construcción.

¿Cómo ha cambiado el mercado conce-sional en los últimos años?En los últimos años se ha producido un aumen-

to del número de competidores internacionales,

y el mercado financiero ha sufrido una impor-

tante contracción. se han reducido las posibi-

lidades de captación de recursos ajenos y han

cobrado mayor importancia la solidez de los

proyectos y de los promotores, lo que hará que

nuestra posición mejore con la fusión.

¿Qué efecto espera que tenga la fusión para la cotización de Ferrovial?En el mercado de valores la integración im-

plicará un mayor tamaño y profundidad del

capital flotante. Esto permitirá incrementar la

liquidez del valor. Desde el anuncio del proyec-

to de fusión la acción se ha comportado mejor

que el mercado, lo que nos hace pensar que

estamos en el camino adecuado.

¿Cómo visualiza el futuro?Estamos en un momento sin precedentes en

el último siglo. Tenderemos a ritmos de cre-

cimiento más lentos que en los últimos años,

pero soy optimista. Ferrovial siempre ha sido

capaz de progresar en las crisis y mejorar su

posición relativa en tiempos difíciles. la com-

pañía está gestionada por un equipo directivo

de primer nivel, con probada experiencia inter-

nacional. Estoy seguro de que saldrá reforzada

de esta tormenta económica, apoyándose en la

robustez de su modelo de negocio y en la cali-

dad de su gestión.

¿Es Ferrovial “una empresa británica que cotiza en Madrid”?yo diría más bien que somos una empresa

multinacional de origen español. Tras la inver-

sión en Baa en 2006, los aeropuertos son un

negocio muy importante y se nos conoce por

ser co-propietarios de Heathrow, por donde

pasan casi 70 millones de pasajeros al año.

En apenas tres años, la calidad del servicio en

los aeropuertos de londres ha mejorado sen-

siblemente. de hecho, según airports Council

International, Heathrow ya está entre los pri-

meros grandes “hubs” europeos en niveles de

satisfacción del cliente. Queremos convertir

este aeropuerto en un referente mundial por

su modernidad, eficiencia, respeto al medio

ambiente y capacidad para atender la deman-

da durante muchos años. además, a través de

Tube lines, gestionamos tres líneas del metro

de Londres, que son utilizadas por dos millo-

nes de personas cada día. También tenemos

ya grandes proyectos en mercados como

Texas, Grecia y Polonia, además de la 407 ETR

en Canadá y por tanto, somos una empresa

muy internacional. debemos seguir trabajan-

do y manteniendo nuestra orientación a los

resultados, la calidad del servicio, el control de

los costes, la eficiencia y el trabajo en equipo.

¿Ferrovial será reconocida en el Reino Unido por la buena gestión de los ae-ropuertos?Heathrow es un icono mundial. La amenaza

terrorista de 2006 cambió los estándares de

seguridad y el funcionamiento de todos los

aeropuertos. En londres habían transcurrido

muchos años sin que se realizaran grandes in-

versiones, que son muy necesarias y deben ser

incentivadas. Heathrow se pensó para 45 mi-

llones de pasajeros, y gestiona casi 70 millones

cada año. la nueva Terminal 5 ha sido el primer

paso para la transformación y modernización

del principal “hub” del Reino Unido. se trata de

un país serio y Ferrovial es un inversor a largo

plazo. Estamos haciendo las cosas bien y, por lo

tanto, espero que se acabará apreciando y re-

conociendo el trabajo que estamos realizando.

Algunos periódicos se refieren a Ferro-vial como “a debt-laden spanish builder”.así ha sido hasta ahora. En cuanto a españo-

les, estamos orgullosos de serlo, a pesar de

que nuestras ventas son mayoritariamente

internacionales, y la actividad de construc-

ción representa un porcentaje pequeño del

Resultado Bruto de explotación del Grupo.

la posición de deuda de Ferrovial, sin contar

proyectos de infraestructuras, es muy razo-

nable. También es sólida la deuda asociada

a estos proyectos, pues está garantizada por

activos de la máxima calidad como se ha visto

por la resistencia de sus ingresos en momen-

tos de crisis, en un negocio necesariamente

intensivo en capital. Ferrovial se ha converti-

do en un operador global de infraestructuras

y, por tanto, ni somos tan españoles como

dicen, ni tenemos tanta deuda, ni somos úni-

camente constructores.

Como operador global, Ferrovial debe demostrar su compromiso con el medio-ambienteEl desarrollo de infraestructuras está ligado al

futuro de la movilidad. las personas necesitan

desplazarse en medios de transporte eficientes

y seguros, que minimicen el impacto medioam-

biental. Una gestión “ecoeficiente” de las infra-

estructuras no sólo no implica mayores costes,

también minimiza los riesgos. En 1997 Ferrovial

fue una de las primeras constructoras en el

mundo en implementar un sistema de gestión

certificado, con datos públicos de nuestro índi-

ce de comportamiento medioambiental. Que-

remos que sea así en todas nuestras activida-

des y así lo avala nuestra trayectoria en el dow

Jones sustainability Index o el FTsE4Good. El

compromiso con la buena gestión medioam-

biental está en el adN de Ferrovial.

¿Cuál es el principal activo de Ferrovial?Mi padre siempre decía que los pilares de

Ferrovial están en la gente que trabaja en

esta casa, y los que trabajarán. a lo largo

de los años se ha creado una cultura de

empresa basada en el esfuerzo, la tenaci-

dad, el espíritu emprendedor y el trabajo

en equipo. Contamos con colaboradores

con un gran compromiso y dedicación. Po-

demos decir que a todos nos gusta hacer

bien las cosas.

¿Qué tres virtudes valora más de sus cola-boradores directos?si he de elegir tres, la capacidad de trabajo, la ho-

nestidad (el hecho de estar rodeado de personas

que dicen lo que realmente piensan y demues-

tran a diario su ética profesional) y la capacidad

de atraer y desarrollar buenos equipos.

maintenance. As of now, it is our intention to place more emphasis on ‘greenfield’ projects (from the initial construction phase), where we can provide added value and distinguish ourselves more from our competitors.

Has Ferrovial ceased to be a construction company?Ferrovial has become a global infrastructure management company, with the advantage of having a construction company in the Group which enables it to be more competitive in projects that include a considerable amount of construction work.

How has the concessions market changed in the last few years?In recent years there has been an increase in the number of international competitors and the financial market has suffered a strong contraction. The possibilities of raising external finance have decreased and the soundness of projects and development companies has become more important to access the financial markets, which means that we will find ourselves in a better position with the merger.

What effect do you expect the merger to have on Ferrovial’s share price?In the securities market, the merger will result in increased size and depth of the “free float” which will increase the liquidity of the security. Since the announcement of the planned merger, the shares have outperformed the market, which leads us to believe that we are on the right path.

How do you see the future?This is a moment with no precedents in the last century. We will tend towards slower rhythms of growth than in the past years, but I am optimistic. Ferrovial has always managed to progress and improve its relative position in difficult times. The company is managed by an excellent team with proven international experience. I am sure that it will come out of this economic turmoil with renewed strength, backed by its solid business model and good management.

Is Ferrovial “a British company listed in Madrid”?I consider it more fitting to say that we are a multinational company of Spanish origin. after the investment in Baa in 2006, airports have become a very important business and we are now recognised as co-proprietors of Heathrow, which handles nearly 70 million passengers per year. In barely three years the quality of the service in London’s airports has improved significantly. In fact, according to the Airports Council International, Heathrow is already among the top largest European ‘hubs’ in levels of customer satisfaction. We want to make Heathrow airport a world leader for its modernness, efficiency, respect for the environment and capacity to meet demand for many years to come. additionally, through Tube lines, we manage three london Underground lines, which are used by two million people a day. We already have large projects in such markets as Texas, Greece and Poland, as well as the 407 ETR in Canada. We are a very international company, and therefore we must continue to work with a focus on results, quality service, cost control, efficiency and team work.

Will Ferrovial be recognised in the United Kingdom for its efficient airport management?Heathrow is a world icon. The terrorist threat of 2006 changed the security requirements and the operation of all airports. No large investments had been made in london in many years, which are very necessary and should be fostered. Heathrow was originally designed to handle 45 million passengers per year, and now handles nearly 70 million. The new Terminal 5 has been the first step towards the transformation and modernization of the main hub in the United Kingdom. It is a reliable country and Ferrovial is a long-term investor. We are doing things properly and I therefore hope that our efforts will eventually be recognized and appreciated.

some newspapers refer to Ferrovial as ‘a debt-laden spanish builder’yes, that was the case up until now. With regard to being spanish, we are proud of that, despite the fact that our sales are mostly international and construction only represents a small percentage of the Group’s gross operating income. Ferrovial’s debt position, excluding infrastructure projects, is very reasonable. The debt associated with these projects is also solid since it is guaranteed by top quality assets, as shown by the resistance of their earnings in times of crisis, in a business that is intrinsically intensive in capital. Ferrovial has become a global operator in infrastructures therefore we are not as spanish as some might say, nor do we have so much debt, nor are we only a construction company.

As a global operator, Ferrovial must demonstrate its commitment to the environmentInfrastructure development is linked to the future of mobility. People need to move in efficient and safe means of transport which minimize the impact on the environment. An “ecoefficient” management of infrastructures not only

does not entail higher costs, it also minimizes the risks. In 1997, Ferrovial was one of the first construction companies in the world to introduce a certified management system, with public data on our environmental performance index. That is how we want it to be in all our activities and this is confirmed by our track record in the Dow Jones sustainability Index and the FTsE4Good. a strong commitment to good environmental management is part of Ferrovial’s dNa.

What is Ferrovial’s main asset?My father always used to say that the pillars of Ferrovial are the people who work in the company and those who will do so in the future. over the years, we have created a corporate culture based on effort, tenacity, entrepreneurial spirit and teamwork. our employees are highly committed and dedicated. We could say that we all like to do things properly.

What three virtues do you value the most in your direct reports?If I had to choose three, they would be: hard work, honesty (being surrounded by people who say what they really think and demonstrate their professional ethics every day) and the ability to attract and develop good teams.

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“Commitment to the environment is in our dNa”.

“El CoMPRoMIso CoN El MEdIo aMBIENTE EsTá EN NUEsTRo adN”.

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Hace ya muchos años que Rafael del Pino y Moreno

llamó por teléfono a Pepe Martínez, jefe de personal

de Ferrovial. Le preguntó que dónde había una plaza

para un joven ingeniero. Martínez le respondió que

en libia. al día siguiente se presentó en el despa-

cho de Martínez un joven ingeniero que se llamaba

Rafael del Pino y Calvo Sotelo. Hizo sus maletas y se

desplazó a trabajar en la construcción de una carre-

tera en el desierto libio durante más de un año.

Este viaje, este primer acercamiento al mundo de

Ferrovial, refleja las inquietudes vivenciales y pro-

fesionales de Rafael del Pino. su vida se ha movido

entre la búsqueda de la exploración y la responsa-

bilidad de la dirección de una de las empresas sobre

las que se vertebra la economía española. los vo-

cablos empresa y aventura tienen mucho de sinó-

nimo. Toda aventura, toda exploración, representa

en sí misma una empresa. y sin duda, cualquier em-

presa esconde en sí misma una aventura llena de

pasión, de éxito y de sinsabores.

Ernest Shackelton protagonizó entre 1902 y 1920

una de las páginas más estremecedoras y conmo-

vedoras de la humanidad. Fue uno de los principa-

les protagonistas de la lucha por poner la primera

bandera en el Polo sur y la conquista de la antárti-

da. Esa carrera atrajo el interés de la humanidad y

sus protagonistas se convirtieron en protagonistas

y héroes de aquellos primeros años del siglo XX.

En una de sus expediciones, shackelton fue patrón

de un barco llamado Endurance, que acogió una

expedición, que aspiraba a cruzar el continente de

mar a mar por el polo. su barco tuvo el destino

trágico de los héroes y encalló en un hielo polar

que le impedía avanzar. Su lucha por la vida es un

canto a la resistencia humana, a la tenacidad, a la

capacidad de sufrir y de luchar codo con codo por

la supervivencia.

El libro “Endurance”, que narra aquella dura vivencia

humana, forma parte de la mesilla de noche de Ra-

fael del Pino como lectura recurrente y ha ido confor-

mando desde su juventud alguno de los rasgos de su

personalidad. Una personalidad que se proyecta en

las decisiones que ha ido tomando en Ferrovial y que

se encuentra en la forma de ser y actuar de la gente

que viste de amarillo. Rafael ha hecho de Ferrovial un

proyecto que tiene como única frontera el crecimiento

y el pensar en un siguiente paso. Fue un protagonis-

ta en la estrategia de concentrar a la empresa en

los negocios donde debía estar, empezando por

la construcción y siguiendo por las autovías, los

servicios y los aeropuertos. Todo ello hasta ha-

cerla el líder mundial en infraestructuras que es

hoy. Tomó la decisión de no conformarse con es-

tar en España y en américa latina, sino de salir a

américa del Norte y al resto de Europa y comprar

los activos que permitieran a Ferrovial saltar a la

siguiente frontera, de subir ese peldaño más. Es

una empresa, es una aventura.

Pero también se aprecian muchos de los valo-

res de la expedición del “Endurance” en la tri-

pulación de Ferrovial. Cualquiera que vista de

amarillo sabe que el esfuerzo, la integridad, la

posibilidad de decir lo que se piensa, el traba-

jo en equipo y el culto a hacer las cosas bien,

forman parte del adN de una compañía sin más

fronteras que sus propios límites.

Por eso, Rafael del Pino emplea su tiempo libre en

refugiarse en su África anhelada, en cruzar el At-

lántico a vela con sus hijos o en recorrer cualquier

paisaje helado en unos esquís de montaña.

It was many years ago that Rafael del Pino y Moreno phoned Pepe Martínez, Head of staff at Ferrovial. He asked him where there was a job for a young engineer. Martínez told him Libya. The next day a young engineer called Rafael del Pino y Calvo Sotelo turned up at Martínez’s office. He packed his bags and went to work for over a year on the construction of a road in the Libyan desert. This trip, this first contact with the world of Ferrovial, reflects the personal and professional interests of Rafael del Pino. His life has moved between the quest of exploration and the responsibility of managing one of the business enterprises that lie at the heart of the spanish economy. The words enterprise and adventure are to a large degree synonymous. any adventure, any exploration, represents an enterprise in itself. Without doubt, all enterprises contain hidden adventures full of passion, success and heartache. Between 1902 and 1920, Ernest shackelton led one of humanity’s most daunting and moving episodes. He was one of the main figures in the fight to raise the first flag at the South Pole and conquer Antarctica.

This race attracted the interest of all humanity and those involved became the protagonists and heroes of the early years of the 20th century. In one of the expeditions, shackelton was the skipper of a boat called Endurance which accommodated an expedition that aimed to cross the continent, from coast to coast, via the Pole. His boat suffered the tragic fate of a hero. It got stranded in the polar ice which prevented it from advancing. His fight for life is a testament to human resistance, tenacity and the ability to suffer and struggle, arm in arm, in order to survive. The book “Endurance”, which tells of that formidable human experience, has been repeated reading on Rafael del Pino’s bedside table ever since he was young and has shaped certain aspects of his personality. His character can be seen in the decisions that have been taken by Ferrovial and the attitudes and behaviour of its employees.

Rafael has turned Ferrovial into a project whose only frontier is growth and thinking about the next step. He led the strategy of focussing the company’s activities where they needed to be, starting with construction and then continuing with roads, services and airports. so much so that it is now a world leader in infrastructures. He decided that it was not enough to be present in spain and latin america but that it should enter North america and the rest of Europe, buying assets that would enable Ferrovial to leap to the next frontier, to go one step further. It is an enterprise, an adventure. Nonetheless, many of the values of the “Endurance” expedition can be observed among the Ferrovial crew. Everyone that works there knows that hard work, integrity, the possibility to speak your mind, teamwork and a desire to do things well form part of the dNa of the company, a company whose only frontiers are its own limits. For this reason, Rafael del Pino spends his free time taking refuge in his beloved Africa, sailing across the Atlantic with his children and skiing across frozen landscapes.

nace un

de expecon 57

líder

rienciaaños

14 15

FusiónCintra Ferrovial

Autopista Euroscut Norte-Litoral (Portugal).Euroscut Norte-Litoral highway, Portugal.

Línea 9 del Metro (Barcelona).Line 9 of the Metro (Barcelona, Spain).

Heathrow Express (Londres, Reino Unido).Heathrow Express (London, United Kingdom).

Autopista 407 ETR (Toronto, Canadá).407 ETR highway (Toronto, Canada).

Terminal 4 del Aeropuerto de Barajas (Madrid).Terminal 4 of Barajas Airport (Madrid, Spain).

Terminal 5 de Heathrow (Londres, Reino Unido).

Heathrow Terminal 5 (London, United Kingdom).

a leader is born, with 57 years oF experienCeCintra-Ferrovial merger

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The merger of Cintra and Ferrovial benefits both companies. They will boast a better financial platform while eliminating the current barriers to the movement of cash flows. The merger also presents advantages for employees, who will have new professional development opportunities, as well as shareholders, who will be investing in a larger and more diversified company.

Ferrovial is joining forces with Cintra. two leaders in infrastructure management thus become a single integrated company, capable of offering the best solutions to its clients, shareholders and employees. the operation evidences the Group’s capacity to adapt to a world in the midst of change.

the merger project, presented to the stock exchange watchdog on July 30th, explains that the result of the operation will be greater than the sum of its parts. the arithmetic works in favor of the new Ferrovial, which, with the new platform, will more easily combine and multiply the capacity of its subsidiaries in the activities of airport and highway management, construction and services.

the new Ferrovial emerges with 57 years’ experience behind it and an impressive letter of introduction: 107,000 employees, operations in 49 countries and revenue of 14.1 billion euros in 2008.

“the merger facilitates our strategy and streamlines the company’s management. there is no doubt that it improves our financial profile and gives added value to shareholders,” explains Íñigo Meirás, Chief Executive Officer.

the merger is a new milestone in Ferrovial’s long history as an infrastructure operator and, more specifically, toll highways. The company has been a pioneer in this business since as early as 1968 when it was awarded the construction and operation of the Bilbao-Behobia highway. A great deal has happened since then, and in 2003 the highway completed its 35 years of concession and was handed back to the public Administration.

Ferrovial founded Cintra in 1998 in order to group together and boost its infrastructure businesses. It did so with what was then an unprecedented premise that would, over the years, become a reference for the entire sector: we need to generate value through the management of infrastructure rather than simply using it to generate a portfolio of work for the construction company.

Cintra set itself some ambitious expansion objectives and, to meet them, opened the door to Macquarie, which acquired 40% of its share capital. In 2004, the Australian company floated its stake in Cintra on the stock market and the company’s shares began to be traded.

When originally founded, Cintra held just a handful of highways in Spain, Colombia and Chile. A decade later, it manages 23 public concessions totaling 2,841 kilometers in seven countries: Canada, Spain, USA, Chile, Portugal, Greece and Ireland.

Its brand has become synonymous with quality and innovation, as a result of its participation in such projects as Chicago Skyway, Indiana toll Road, and 407 EtR. the 407 EtR serves as a bypass through Toronto and was the first open-access, all-electronic toll highway in the world. Working on such a complex system has provided Cintra with valuable technological “know-how”, giving it a competitive edge in tenders for new concessions.

16 17

Ferrovial une fuerzas con Cintra. Dos líderes

en la gestión de infraestructuras se convierten

en una empresa integrada, capaz de ofrecer

las mejores soluciones a sus clientes, accio-

nistas y empleados. La operación demuestra

la capacidad de adaptación de Ferrovial a un

mundo que se encuentra en pleno cambio.

En el proyecto de fusión, presentado al re-

gulador bursátil el 30 de julio, se decía que

el resultado de la operación será mayor que

la suma de las partes. La aritmética juega a

favor de la nueva Ferrovial, que, con la nue-

va plataforma, combinará y multiplicará más

fácilmente las capacidades de sus filiales en

las actividades de gestión de aeropuertos y

autopistas, construcción y servicios.

La nueva Ferrovial nace con una experien-

cia de 57 años y con una imponente carta de

presentación: 107.000 empleados, presen-

cia en 49 países y unos ingresos de 14.100

millones de euros en 2008.

“La fusión facilita nuestra estrategia y agiliza

la gestión de la compañía. No cabe duda de

que mejora nuestro perfil financiero y apor-

ta valor añadido a los accionistas”, explica

Íñigo Meirás, Consejero Delegado.

La fusión representa un nuevo hito en la di-

latada trayectoria de Ferrovial como gestor

de infraestructuras y, más concretamente,

de autopistas de peaje. La compañía fue

pionera en este negocio, ya que en 1968 se

adjudicó la construcción y explotación de la

vía Bilbao-Behobia. Ha llovido tanto desde

entonces que en 2003 la autopista agotó

sus 35 años de concesión y fue entregada a

la Administración pública.

Ferrovial constituyó Cintra en 1998 para

agrupar y dar un impulso a sus negocios de

infraestructuras. Lo hizo con una premisa

entonces inédita y que con el tiempo se ha

convertido en referencia para todo el sector:

hay que crear valor con la gestión de infra-

estructuras y no sólo utilizarlas para generar

cartera para la constructora.

Cintra se marcó unos ambiciosos objetivos

de crecimiento y para cumplirlos dio entrada

con el 40% del capital a la firma Macquarie.

La australiana colocó en 2004 su participa-

ción en bolsa y la gestora de autopistas co-

menzó a cotizar.

Cuando nació, Cintra tenía un puñado

de autopistas repartidas entre España,

La fusión de Cintra y Ferrovial beneficia a las dos compañías, que contarán con una mejor plataforma fiananciera y suprimirán las barreras que ahora existen en los movimientos de los flujos de caja. También tiene ventajas para los empleados, que dispondrán de nuevas oportunidades de desarrollo profesional, y para los accionistas, que invierten en una empresa más grande y diversificada.

Autopista Madrid Levante AP36.Madrid Levante AP36 highway (Spain).

Museo de Guggenheim

(Bilbao).Guggenheim

Museum (Bilbao, Spain).

Bombero del Aeropuerto de

Heathrow (Londres, Reino Unido).

Fireman at Heathrow airport (London, United

Kingdom).

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a

Colombia y Chile. Una década después,

gestiona 23 concesiones que suman

2.841 kilómetros en siete países: Canadá,

España, Estados Unidos, Chile, Portugal,

Grecia e Irlanda.

Su marca se ha convertido en sinónimo de

calidad e innovación gracias a su participa-

ción en proyectos como Chicago Skyway,

Indiana toll Road o 407 EtR. Esta última

autopista circunvala toronto y fue la pri-

mera del mundo con peaje electrónico y sin

barreras. Haber trabajado con un sistema

tan complejo como ese ha proporcionado

un valioso “know how” tecnológico que le

proporciona una ventaja competitiva en los

concursos de nuevas concesiones.

La filial de Ferrovial sale de Bolsa tras la fu-

sión e inicia una nueva etapa en la que man-

tendrá su estructura y su marca. Estos son,

junto con la cartera de autopistas, los gran-

des activos de la compañía.

Ventajas paratodas las partes

La gestión integral de infraestructuras y

servicios es la seña de identidad de Ferro-

vial. La estrategia es clara: desempeñar un

papel de primer orden en el mercado inter-

nacional de las infraestructuras.

La fusión va a dar un nuevo impulso en esa

dirección. Pero, ¿cómo? contar con la mis-

ma base accionarial permitirá a la empresa

desarrollar los proyectos de una forma más

adecuada y eficiente. Y poner el énfasis, es-

pecialmente, en los llamados “greenfield”,

que implican la promoción de la autopista

desde cero, desde su construcción. En ellos,

la coordinación de Ferrovial Agroman y Cin-

tra es, y lo será más en el futuro, esencial.

Además, la fusión sirve para optimizar los

recursos financieros. Para empezar, porque

elimina las barreras al movimiento de los

flujos de caja dentro de la compañía. Actual-

mente existen límites debido a la diversidad

accionarial de ambas compañías. La fusión

hará posible el acceso a estos fondos de to-

das las compañías que componen Ferrovial.

Hay también razones externas que acon-

sejan la fusión. En un momento como este

en el que el crédito se restringe, la nueva

Ferrovial contará con un mejor acceso a los

mercados de capitales para obtener fondos

ajenos con los que financiar su crecimiento.

La nueva plataforma tendrá un mayor peso

y una mejor capacidad de interlocución con

los agentes financieros.

Los accionistas de la nueva empresa tam-

bién se beneficiarán de una gestión de las

obligaciones tributarias más eficiente, por-

que se reduce la carga administrativa que

supone mantener dos grupos consolidados

fiscales diferenciados.

La nueva compañía tendrá un mayor capital

flotante en bolsa y, por lo tanto, una acción

más líquida. La empresa gana capitalización

bursátil y avanza posiciones en el índice se-

lectivo español Ibex 35.

La fusión no tendrá impacto para el empleo.

Los profesionales que componen el grupo

reforzarán sus oportunidades de desarrollo

y ampliarán su movilidad geográfica.

Responsabilidad Corporativa

Ferrovial se ha comprometido en la fusión

a observar los principios y compromisos

asumidos en el campo de la responsabili-

dad social. Desde 2002, la compañía está

adherida al Pacto Mundial de las Naciones

Unidas (the Global Compact) y en 2007

asumió estos principios como el estándar

de Responsabilidad Corporativa para su

18 19

Ferrovial’s subsidiary will abandon the stock market after the merger and initiate a new phase, whilst maintaining its structure and brand. these are, along with its portfolio of highways, the company’s greatest assets.

Advantages all-round

the integrated management of infrastructures and services is Ferrovial’s hallmark and part of its DNA. the strategy is clear: to play a leading role in the international infrastructure market.

the merger is going to give a new boost in this direction. But how? Having the same shareholder base will enable the company to develop projects in a more adequate and efficient way, and place particular emphasis on so-called “Greenfield” projects, which involve developing highways from scratch, from the construction phase. Co-ordination between Ferrovial Agromán and Cintra is essential in these projects, and will be even more so in the future.

Furthermore, the merger will help to optimize financial resources. Firstly, as it eliminates the barriers to the movement of cash flows within the group. Whereas there are currently limits owing to the shareholder diversity of both companies, the merger will provide access to the funds of all the companies which make up Ferrovial.

there also are external reasons favoring the merger. In these times of restricted credit the new Ferrovial will have greater access to money markets in order to obtain outside funding for expansion. the new platform will have more weight and greater capacity to negotiate with financial agents.

The shareholders of the new company will also benefit from a more efficient management of the tax liabilities, given that the administrative burden entailed in running two fiscally different consolidated groups is reduced.

The new company will have an increased amount of “free-float” shares on the stock market and, therefore, more liquid shares. the company will gain market capitalization and advance positions in the Spanish Ibex 35 index.

the merger will not have an impact on jobs. the professionals that make up the group will enjoy even greater development and geographic mobility opportunities. the company, excluding Swissport, is present in twenty countries.

Corporate ResponsibilityWith the merger, Ferrovial has undertaken to observe the principles and commitments assumed in the area of social responsibility. Since 2002, the company has been adhered to the UN Global Compact Framework Agreement, and in 2007 it assumed these principles as the Corporate Responsibility standard for its operations throughout the world. Furthermore, it has a Code of Business Ethics.

agustín gonzález hermosilla, Director de Recursos Humanos Área Corporativa, Gestión y Relaciones Laborales de Grupo Ferrovial: “La fusión refuerza estratégicamente nuestra capacidad de crecer en el futuro. optimiza-mos los recursos y mejoramos el acceso a los mercados de capital. Somos más fuertes y, a la vez, más ágiles. Esta operación implicará una integración más sólida del conocimiento conjunto, incrementando el valor de nuestros principales activos, personas y saber hacer, lo que supondrá con seguridad una ventaja competitiva para el negocio”.

iñaki garCía bilbao, Jefe de Control de Gestión de Ferrovial Agroman: “Se observan a primera vista, para el grupo en su conjunto, fortalezas como la mayor capitalización de la sociedad resultante, la simplificación en el movimiento entre los flujos monetarios de sus sociedades o la posible optimización de su estructura financiera. Por otra parte y como parte del equipo de Construcción creo que facilitará la gestión integral de infraestructuras, y especialmente en ese primer eslabón, en el que participamos dentro del Grupo, que es la construcción de las mismas. En cualquier caso creo que la gran fortaleza de este Grupo en la nueva etapa debe y creo que seguirá siendo la misma que antes de la fusión, y es su gente y su compromiso con un proyecto”.

José Cámara Fontanet, delegado de MCI, Ferrovial Servicios, para la Comu-nidad Valenciana y Baleares: “La fusión nos confirma como uno de los principales líderes mundiales en la gestión de infraes-tructuras. Si la unión hace la fuerza, no cabe duda que la integración de ambas compañías va a suponer grandes mejoras y agilidad en la gestión financiera, así como una mayor eficiencia, operatividad y simplicidad en la gestión, creando sinergias que beneficiarán a todas las actividades del nuevo grupo y por supuesto a sus empleados. En un entorno de grandes oportunidades de inversión en infraestructuras de gestión privada y grandes dificultades para la financiación externa de proyectos, Ferrovial ostentará una situación de privilegio para afrontar los nuevos retos y oportunidades del mercado”.

belén Castro, Directora financiera de Ferrovial Aeropuertos: “tener una única compañía del Grupo cotizando hará que los inversores puedan concentrar su esfuerzo inversor en un único valor, aumentando la liquidez de las acciones de Ferrovial”.

agustín gonzález hermosilla, Director of Human Resources Corporate area, labour management and Relations of Grupo Ferrovial: “the merger strategically strengthens our capacity for future growth. We optimize our resources and improve our access to money markets. We are stronger and, at the same time, more agile. this operation will entail a more solid integration of our combined knowledge, increasing the value of our main assets, people and know-how, which will no doubt translate into a competitive advantage for the business.”

iñaki garCía bilbao, head of management Control of Ferrovial agroman: “This first thing is that the group as a whole will see a higher capitalization of the new company, simplification in the movements between the cash flows of its companies and a possible optimization of its financial structure. Additionally, as part of the construction team, I think that it will facilitate the integrated management of infrastructures, especially in the first stage - building the infrastructure - where we participate as a Group. In any case, I think that the real strength of this Group in this new phase must be, and I am sure that it will continue being as it was before the merger, its people and its commitment to its projects.”

José Cámara Fontanet, Representative of MCI, Ferrovial Servicios, for the Community of Valencia and the Balearic Islands: “the merger confirms us as one of the world’s foremost leaders in infrastructure management. If union is strength, there is no doubt that the merger of both companies will give rise to major improvements and agility in its financial management, as well as improved efficiency, operability and simplicity in management. This will create synergies that will benefit all the activities of the new group and, of course, its employees. In a climate of big opportunities for investing in privately managed infrastructures and major difficulties in obtaining external financing for projects, Ferrovial will be in a privileged position to take on new challenges and market opportunities.”

belen Castro, Chief Financial officer of Ferrovial Airports: “Having just one Group entity trading on the stock market will enable investors to focus their investment efforts on one single listed company, increasing the liquidity of Ferrovial’s shares.”

Aeropuerto de Stansted (Londres, Reino Unido).Stansted Airport (London, United Kingdom).

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Enrique Díaz-RatoCoNSEJERo DELEGADo DE CINtRACHIEF ExECUtIVE oFFICER oF CINtRA

Si hay un hito que marca un punto de inflexión en la historia de Cintra, ese es, sin duda, la ad-

judicación en 1999 de la canadiense 407 ETR. Y no sólo por el importe de la inversión realizada,

sino, sobre todo, por el reto que suponía gestionar una autopista tan compleja como esta.

Los 2.400 millones de euros que se pagaron por la concesión la convirtieron en la mayor

privatización de la historia de Canadá y en la mayor inversión en concesiones abordada por

una empresa española en el exterior.

Sin embargo, el aspecto más relevante venía marcado por el hecho de que la 407 EtR fue la pri-

mera autopista completamente electrónica y sin barreras del mundo. De esta forma el usuario

no tiene que detenerse para realizar el pago del peaje sino que la entrada y salida del vehículo

se detecta en los pórticos de acceso mediante dispositivos de pago electrónico o a través de

cámaras de vídeo. Este sistema permite gestionar un mayor volumen de tráfico a la vez que se

reducen las esperas.

La otra característica singular de esta autopista es la libertad tarifaria. Mediante este mecanis-

mo, la tarifa se puede modificar libremente siempre que el tráfico se mantenga por encima de

un umbral determinado. De esta forma, se pueden optimizar los ingresos de la autopista ajus-

tando la tarifa al ahorro de tiempo que se proporciona a los usuarios.

Una década después, los resultados son elocuentes y muestran como Cintra ha sabido dar

respuesta a los retos planteados mediante la introducción de las mejoras operativas nece-

sarias para optimizar la eficiencia de la autopista a la vez que se incrementa la calidad del

servicio prestado a los usuarios (como se refleja claramente en la evolución de las encues-

tas de satisfacción de los usuarios). La autopista cuenta con más de 300.000 usuarios al día

que recorrieron más de 2.250 millones de kilómetros durante 2008.

La experiencia adquirida en la gestión de la 407 EtR constituye una de las ventajas competitivas

en las que se fundamenta el desarrollo de nuestra estrategia de crecimiento y que nos ha permi-

tido incorporar 17 nuevas concesiones a nuestra cartera de activos durante los diez últimos años.

Ferrovial y Cintra han sido pioneros en el sector de las concesiones desde 1968 y la integración

de ambas compañías refuerza las capacidades del nuevo Grupo para seguir siendo un referente

mundial en el desarrollo del sector de infraestructuras.

407 ETR, la autopista que cambióla forma de pensar las infraestructuras

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407 EtR, the highway that changed the way we think about infrastructure

If there is one milestone that stands out as a defining moment in the history of Cintra, without doubt it was being awarded the Canadian 407 EtR in 1999. Aside from the size of the investment involved, above all what posed the real challenge was managing a highway as complex as this.

the 2.4 billion euros paid for this transport concession made it the largest privatization in Canadian history and the largest ever investment in a concession by a Spanish company abroad.

However, the most important feature of the 407 EtR is that it is the world’s first open-access, all-electronic toll highway. This means that users are not required to stop in order to pay the toll fee, rather their vehicles are detected automatically by an overhead gantry as they enter and exit the highway, via transponders or video cameras. this system facilitates the management of a greater volume of traffic, whilst at the same time reducing waiting times.

the other unique feature of this highway is the ability to set tolls. Through this mechanism tolls can be freely modified, provided traffic levels are kept above a certain threshold. this allows the company to optimize revenues from the highway, by adjusting the toll fee to the time-saving experienced by users.

A decade on, and the results speak for themselves. Cintra has clearly been able to respond to the challenges posed by the introduction of operational improvements to optimize the efficiency of the highway while increasing the quality of service provided to users (as is clearly reflected in the improvement of the customer satisfaction surveys). The highway serves more than 300,000 users daily, who traveled more than 2,250 million kilometers in 2008.

the experience gained through managing the 407 EtR constitutes one of the competitive advantages underpinning the development of our growth strategy, and has allowed us to incorporate 17 new concessions to our asset portfolio during the past ten years.

Ferrovial and Cintra have been at the forefront of the field of highway concessions since 1968. the merger of the two companies strengthens the capacities of the new group so that it can remain as a benchmark in the development of the infrastructure sector.

actuación en todo el mundo. Ade-

más, cuenta con un Código de Éti-

ca Empresarial.

Ferrovial, que fue pionera en las

políticas de sostenibilidad, reforza-

rá también su compromiso en este

área. La empresa está desplegando

la nueva Política de Calidad y Medio

Ambiente que aprobó en 2008 y que

persigue reducir el impacto ambien-

tal de sus actividades. Y lo hace a

través de la implantación de siste-

mas de gestión medioambiental en

las diferentes líneas de negocio y a

través del desarrollo y difusión de

tecnologías respetuosas.

Con la fusión, Ferrovial configura

una compañía más grande, más

eficiente, más sólida y mejor di-

versificada. En definitiva, mejor

preparada para los retos que nos

plantea el siglo xxI.

Ferrovial, which has been a pioneer in sustainability policies, will also strengthen its commitment in this area. the company is implementing the new Quality and Environment Policy that it approved in 2008, aimed at reducing the environmental impact of its activities. It is doing this by introducing environmental management systems into its different business lines as well as developing and disseminating environmentally-friendly technologies.

With the merger, Ferrovial will be transformed into a larger, more efficient, stronger and better diversified company. In short, it will be better prepared for the challenges that we face in the 21st century.

AutopistaArlabán-Eskoriatza(País Vasco).Arlabán- Eskoriatza toll road (Basque Country, Spain).

Paso Superior sobre la A6 (Madrid).Overpass on A6 toll road (Madrid, Spain).

Caixa Forum (Madrid).Caixa Forum (Madrid, Spain).

20In

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Highway 7

Highway 404Highway 400

Toronto City Centre

Pearson International

Buttonville

CN Tower

Highway 427

Highway 27

YorkEtobicoke

Lago OntarioLake Ontario

Milton

Halton

Halton Hills

Brampton

Peel

VaughanRichmond Hill Markham

Durham

Scarborough

East York

Highway 410

Highway 401

Highway 403

QEW

La primera autopista totalmenteelectrónica del mundoLa autopista de peaje rápido 407 ETR es la primera autopista de peaje del mundodiseñada para no tener barreras, ya que utiliza un sistema totalmente electrónico

The world’s firstall-electronic

highway407 ETR is the first toll highway

in the world designed as anopen-access, all-electronic system

Las cifrasde la407 ETR407ETR in figures

108.08 km long, 900,000tonnes of asphalt, 880,000 m3

concrete pavement and210 bridge structures

108,08 kmde longitud,cerca de Toronto

900.000 toneladas de asfalto880.000 m3 de hormigón210 estructuras de puentes

Abierta al tráficoen 1997 y vendidapor el Gobierno deOntario en 1999Opened to traffic in1997 and leased bythe Ontario Governmentin 1999

Concesión por99 años (90 añosde concesiónrestantes)

40 conexionescon otras vías,7 de autopista aautopista

375.000 viajesdiarios en díaslaborables en 2008Average of 375,000 tripsper day in 2008(weekdays)

¡Récord en un día!:445.822 trayectos el5 de octubre de 2007 445,822 trips on 5th October 2007 - a oneday trip record!

Más de 7 millonesde clientes en subase de datosCustomer base of over7 million

40 interchanges, 7 fromhighways

99-year concession(90 years remaining)

No se toma ninguna imagen del vehículo. Ya se disponede los datos del usuario necesarios para la facturación.Cuando el vehículo abandona la autopista y el sistemacalcula el peaje aplicable.If a transponder is detected, the identity of the customer is alreadyknown for billing purposes. When the vehicle exits the highway,computers then calculate the toll fee.

Con dispositivo de telepeaje

El diseño sin barrerasde la autopista y la menor

congestión, ahorra a losusuarios 30 minutos portrayecto en hora punta.

The highway’s barrier-freedesign and reduced

congestion save usersan average of 30 minutesper journey at rush hour.

¿Cómo funciona?

Puntos de accesoy salidaEntry andexit points

Sistemas de telepeajeElectronic transponder

Seguridady medioambiente

Safetyand theEnvironment

How does it work?

En los puntos de acceso se pasa bajo un pórtico quedetecta si el vehículo dispone de dispositivo de pagoelectrónico válido.

Tarifas (vehículos ligeros) Toll Fees (light vehicles)

Los precios varían en función del tamaño del vehículo, el uso de telepeaje,momento del día y sección por la que se circula.Fees vary depending on the vehicle size, time of day, and the section of the toll road being used.

At the highway’s access points vehicles pass through a gantry whichdetects if they have a valid electronic transponder.

Las cámaras toman imágenes de la matrícula a la entraday a la salida de la autopista y se emite una factura al titularde la matrícula.

* Weekdays 6am-10am, 3pm-7pm

** Weekdays 10am-3pm. , 7pm-6am, weekends & holidays

* A diario de 6:00 a 10:00 y de 15:00 a 19:00

** A diario de 10:00 a 15:00,de 19:00 a 6:00; festivos yfines de semana

If a transponder is not detected, cameras will take photos of thelicense plate at the highway entrance and exit, and a bill issubsequently sent to the registered owner.

Sin dispositivo de telepeaje

Las cámaras captan imágenes nítidascon independencia de la velocidady la posición del vehículo. The cameras capture clear images regardlessof the speed or position of the vehicle.

El sistemaacumula los trayectos y

emite una factura mensualThe system sums the individual

journeys and issues a monthly bill

Pórticos con cámarasGantries with cameras

Sistema de alumbradoLighting system

Antenas de localizaciónLocating antennas

CámarasCameras

Detectores de TelepeajeElectronic transponders

Detectores de TelepeajeToll collection sensors

Toronto, Canadá TORONTO

Westbound entry / eastbound exit

Eastbound entry / westbound exit

Westbound and eastbound exits / north entrances

Acceso por el oeste/salida por el este

Acceso por el este/salida por el oeste

Salida por este y oeste/acceso por el norte

Full interchange

Planned interchange

Puntos de acceso y salida

Puntos de acceso y salidaprevistos

Hora punta zona regular (*)

Hora punta zona light (*)

Hora valle (**)

Alquiler anual del transpondedor

Regular Zone Peak rate (*)

Light Zone Peak rate (*)

Off-Peak rate (**)

Annual transponder lease

Zona regular

Zona light

Regular Zone

Light Zone

19,85 cents./km.

19,25 cents./km

18,00 cents./km

$21,50

La 407 ETR está adherida atodas las normas provincialesde medio ambiente.The 407 ETR complies with all theprovincial environmental standards.

Gestión de agua para minimizarla pérdida y mejorar la calidadWater management to minimize loss and improve quality

Vallado para proteger animalesFencing to protect animals

Sensores meteorológicosMeteorological sensors

Difusión de salmueralíquida. Ahorra un 30%Trucks spray salt brine, a 30% product-saving Paso para animales

Animal crossing

Servicio de quitanieves 24 horas24-hour snowplow service

Reparaciones a las 24 horas de un incidenteAny damaged facilities are repaired within 24 hours of an incident

Hasta diciembre de 2008, sehan distribuido más de 900.000tarjetas transponders.

As of December 2008, over900,000 transponders havebeen distributed.

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IAL

Nuestras operaciones en el Aeropuerto de Heathrow están mejorando. Se

ha mejorado la puntualidad considerablemente con relación al año pasado

y las colas de seguridad ya no dominan el panorama de las terminales y las

páginas de la prensa. La Terminal 5 funciona correctamente y suele superar

a sus competidores europeos en las encuestas a pasajeros.

Sin embargo, podemos hacerlo mejor. Nuestra cultura de mejora continua

unida a un sólido equipo de gestión que cuida de cada área del aeropuerto

(desde la facturación al servicio de inmigración) nos permitirá cumplir con los

niveles de calidad en instalaciones y servicios que nuestros pasajeros exigen.

Nuestra filosofía es simple: conseguir que cada viaje sea mejor que el anterior.

La estructura de los aeropuertos también está cambiando con la inversión

de 1.000 millones de libras al año en un apasionante programa con el que se

reformarán extensas partes de Heathrow.

La pieza central de esta inversión son las nuevas instalaciones para

las aerolíneas de Star Alliance en la Terminal 2. Esta moderna terminal

alojará 25 aerolíneas de Star Alliance bajo un mismo techo, mejorando

notablemente la experiencia de pasajeros y aerolíneas. Además, la Terminal

2 reducirá en un 40% sus emisiones de carbono en comparación con los

edificios a los que reemplaza, lo que coloca a Heathrow a la vanguardia en

innovación de infraestructuras aeroportuarias en todo el mundo.

Nos enfrentamos a numerosos retos en los próximos años, no sólo la falta de

capacidad de las pistas, que está en la base de muchas de las frustraciones de

nuestros pasajeros, sino especialmente en lo que respecta a retrasos y colas.

Pase lo que pase, Heathrow sigue siendo un icono de nuestra industria mundial

y nos sentimos afortunados de estar supervisando la completa modernización

que se está llevando a cabo actualmente, consiguiendo que cada viaje sea

mejor y sentando las bases del éxito del aeropuerto a largo plazo.

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La rápida transformación de HeathrowWe are fast changing Heathrow

Colin Matthews CONSEJERO DELEGADO DE BAACHiEf ExECuTivE OffiCER Of BAA

Our operational performance at Heathrow Airport is improving. Punctuality is significantly better than it was a year ago and secu-rity queues no longer dominate terminal buildings and newspaper columns. Terminal 5 works well and regularly outperforms Euro-pean competitors in passenger surveys.

But we can do a lot better. A culture of continuous improvement, coupled with strong leadership which cares about every area of the airport -from check-in to immigration- will allow us to provide the standards of facilities and service that our passengers and airlines demand. Our philosophy is simple: make every passenger journey better than the last one.

The fabric of the airport is also changing, as we spend £1 billion a year on an exciting capital programme that will rebuild large parts of Heathrow.

The centre-piece of this investment is the new home for Star Allian-ce airlines – Terminal 2. This modern terminal will house 25 of the Star airlines under one roof, providing a significantly better expe-rience for passengers and airlines. The carbon footprint of Terminal 2 will be 40% smaller than the buildings it is replacing, putting Hea-throw at the forefront of global innovative airport infrastructure.

In the coming years we face many challenges, not least the lack of runway capacity that underlies many of our passengers’ frustra-tions, particularly delays and congestion.

Whatever happens, Heathrow remains an iconic part of our global industry and we are fortunate to be overseeing its wholesale mo-dernisation today, making every journey a better one and laying the foundations of the airport’s long-term success.

Info

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Terminal 42008-2010

Reformas o remodelaciones

Terminal 5B2008

Control towerTorre de control

2007

Rail & busFerrocarril y bus

2008

Terminal 52008

Terminal 5C2011

Personal Rapid Transit

Sistema deTransportePersonal

2008-2009

Airtrack2014EnlaceferroviarioRail link

Link to M25 motorwayEnlace con la autovía M25

2007

New Terminal 2 (Phase 1)Nueva Terminal 2 (Fase 1)

2013

Heathrow Energy Centre

Centro de Energíade Heathrow

2013

Reemplazará a laTerminal 2Will replace Terminal 2

Muelle 6Pier 62006Primer espaciopara el A-380 First spacefor A-380

Parking areas &piers (T2B)

Estacionamientoy muelles (T2B)

2008-2013

Terminal 32007-2010

En ejecución

Intervenciones previstas

Refurbishment or rebuilding

Being implemented

Future actions

Terminal 1

Terminal 2

Terminal 3

The New HeathrowThe world’s busiest international airport opened

Terminal 5 in March 2008. By 2013, 70% of passengers will be using new facilities and 30%

will be using refurbished facilities.

El nuevo HeathrowEl primer aeropuerto del mundo por tráfico de pasajeros inauguró en 2008 la Terminal 5, el primer hito en su proceso de transformación. En 2013, el 70% de los viajeros utilizarán instalaciones nuevas y el 30% restante, terminales reformadas.

Runway 1Pista 1

Runway 2Pista 2

Runway 1Pista 1

Runway 2Pista 2

Junto a cada elemento aparece el año de construcción, remodelación o reformaBeside each new element is the projected date of its construction, refurbishment or rebuilding

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Services that make our lives easierOperating in over 40 countries, with a workforce of nearly 70,000 employees, Ferrovial’sServices division manages a whole array of activities ranging from maintaining roads andbuildings, cleaning, recycling and even ground handling at airports.

Gestiona 101 estacionesdel suburbano londinensey 255 trenes.

Empresa británica dedicada al mantenimiento de infraestructurasy la gestión integral de instalaciones y edificios. Es el accionistamayoritario de Tube Lines, que gestiona y mantiene tres líneasdel Metro de Londres: Jubilee, Northern y Piccadilly.

AMEYLíder mundial en servicios de handling aeroportuario. Opera en 42 paísesy en más de 179 aeropuertos. Presta servicio a más de 650 aerolíneas.En los últimos 9 años ha sido reconocido con el Premio al Mejor OperadorMundial de Handling.

SWISSPORTPresta sus servicios urbanos y de gestión de residuos en 829municipios de España, Portugal y Andorra. Es líder en la actividadde jardinería, en la gestión de residuos industriales y tratamientode residuos.

CESPALa división de Mantenimiento y Conservación de Infraestructurasen España y Portugal a través de Ferroser (facility management),Grupisa (conservación integral de infraestructuras) y Eurolimp(gestión y limpieza de interiores).

Amey is a British company dedicated to infrastructure maintenance as well as integratedbuilding and facilities management. It is the majority shareholder of Tube Lines, theconcession responsible for the upgrade and maintenance of three London Undergroundlines: the Jubilee, Northern and Piccadilly.

The world leader in airport handling services. The company operates in 42 countries and morethan 179 airports, serving more than 650 airlines and managing over 3.5 million tonnes of cargo.For the past 9 years Swissport has been recognized with the Award for ‘Best Global GroundHandling Services Company’.

Cespa provides environmental and waste management services in 829 municipalitiesacross Spain, Portugal and Andorra. It’s a leader in gardening services, industrial andhousehold waste management.

In Spain and Portugal, MCI is the Infrastructure Maintenance and Upkeep division, whichincludes Ferroser (facility management), Grupisa (integrated infrastructure maintenance)and Eurolimp (management and cleaning of interiors).

MCI

Management of 101 Londontube stations and 255 trains.

101

Mantiene más de 20.000 km.de carreteras y más de 600.000luminarias en Reino Unido.Maintenance of over 20,000 km of roadsand more than 600,000 lights in the UK.

20.0

00

La división de carga de Swissport entrega cadaaño 3,5 millones de toneladas de mercancías en100 destinos de 30 países.The cargo division annually delivers 3.5 million tonnesof goods to 100 destinations in 30 countries.

100

Da servicio a 6,2 millones de personascon su recogida de residuos y a 5,7millones de habitantes en la limpieza viaria.Serves 6.2 million people with wastecollection, and 5.7 million people withstreet cleaning services.

6.20

0.00

0

Realiza los trabajos de jardineríade 26,6 millones de metroscuadrados de espacios públicos.Carries out gardening work on 26.6million m2 of public spaces.

26.6

00.0

00

Mantiene 5.862 kilómetros deautovías y carreteras, 2.700 edificios y51 estaciones de tren y metro en Madrid.Maintains 5,862 km of highways and roads,2,700 buildings and 51 train and subwaystations in Madrid.

5.86

2

Cada año coloca unas 125.000señales urbanas y aeroportuarias y18.500 metros cuadrados de carteles.Installs around 125,000 road and airportsigns, and 18,500 square feet ofinformative paneled signs every year.

125.

000

Presta servicio a 70millones de pasajeros.

Provides service to 70million passengers.

70.0

00.0

00

Servicios que nos hacen la vida más fácilCon cerca de 70.000 empleados y operando en más de 40 países, la división de Ferrovial Servicios reúnetodo un conglomerado de actividades que abarca desde el mantenimiento de carreteras y edificios,limpieza, hasta el reciclaje, pasando por la asistencia en tierra en los aeropuertos (handling).

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Ferrovial Agroman en el mundoFerrovial Agroman worldwide

Countries where the Construction division is currentlyoperating and the respective subsidiaries of each country

Países donde Construcción tieneactuaciones hoy en día y las filialescon las que opera en cada uno

La división de Construcción de Ferrovial está encabezada por Ferrovial Agroman, que desarrolla su actividad en todos los ámbitos de la construcción tanto de obra civil, edificación y obra industrial. Las principales filiales de Ferrovial Agroman son Budimex, una de las principales constructoras polacas por volumen de negocio y capitalización bursátil; Webber, uno de los tres

principales grupos constructores del Estado de Texas y Cadagua, empresa de ingeniería y construcción de plantas de tratamiento de agua y residuos, líder en el mercado español y con reconocido prestigio internacional. En España, cuenta con Tecpresa, Ditecpesa, Edytesa y Ferconsa.

Diseño y construcción de laAutopista SCUT AzoresHighway SCUT Azores

Portugal Portugal

90 kilómetros de autopista con 81 pasosy 26 viaductos, en Azores.Design and construction of 90 km ofhighway with 26 viaducts and 81 crossings

Ferrovial Agroman

Presupuesto:269millones de euros

Cost:€269m

Estación Depuradora de AguasResiduales de Janówek en WroclawJanówek Wastewater treatment plantin Wroclaw

Polonia Poland

Ampliar la capacidad de la instalación, de90.000 m3/día hasta los 140.000 m3/día.Expanding the capacity of the facility,from 90,000 to 140,000 m3 per day.

Cadagua y Budimex

Presupuesto:82,7millones de euros

Cost:€82.7m

Desdoblamiento de la líneaferroviaria de la Costa Azul italianaConstruction of a rail line in the ItalianRiviera

Italia Italy

Construcción de 18 de kilómetros de víasa través de los Alpes.Construction of 18 km of rail trackthrough the Alps.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:287,2millones de euros

Cost:€287.2m

Diseño y construcción de laautopista “Central Greece”"Central Greece" highway

Grecia Greece

175 kilómetros de autopista con 69 puentes,91 pasos y 10 túneles.Design and construction of 175 km ofhighway with 69 bridges, 91 crossingsand 10 tunnels .

Ferrovial Agroman

Presupuesto:1.200millones de euros

Cost:€1.2bn

Segmentos 5 y 6 de la AutopistaSH-130 AustinSegments 5 & 6 of SH-130Austin Highway

Estados Unidos USA

Diseño y construcción de 65,8 kilómetros deautopistas de dos carriles en cada direccióny con 18 enlaces.Design and construction of 65.8 km ofdual carriageway, with 18 linking roads.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:700millones de euros

Cost:€700m

Construcción de un tramo de laAutopista PR-53 MaunaboHighway PR-53 in Maunabo

Puerto Rico Puerto Rico

Tramo que une la ciudad de San Juan conSalinas por el litoral.Construction of a section of the coastalhighway linking the cities of San Juanand Salinas.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:118millones de euros

Cost:€118m

Autopista M3 enClonee-North of KellsHighway M3. Clonee-North of Kells

Irlanda Ireland

58 kilómetros de Autopista, 45 kilómetrosde carreteras auxiliares y 69 estructuras.Construction of 58 km of highway, 45 kmof service roads and 69 related structures.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:524millones de euros

Cost:€524m

The Group’s Construction division is headed by Ferrovial Agroman, which operates in all areas of construction, including civil engineering, residential building and industrial works. The main subsidiaries are Budimex, one of the leading Polish constructors by turnover and market capitalization; Webber, one of the three leading construction groups based in Texas; and Cadagua, specialized in engineering and construction of water treatment and waste water plants. Cadagua is a leader in the Spanish market and is well-respected internationally. In Spain, the Group also includes Tecpresa, Ditecpesa, Edytesa and Ferconsa.

Tramo Pyrzowice - Piekaryde la Autopista A-1Pyrzowice-Piekary sectionof the A1 highway

Construcción de 12 kilómetros de Autopistaen zonas mineras con tratamiento del suelo.Construction of 12 km of highwayin mining areas with soil treatment.

Budimex

Presupuesto.:445millones de euros

Cost:€445m

Construcción del T5 Heathrowconnectivity tunnelT5 Heathrow connectivity tunnel

Reino UnidoUnited

Kingdom

Túnel de dos kilómetros capaz de mover110 millones de maletas al año.Construction of a 2 km tunnel, capableof handling 110 million bags a year.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:110millones de euros

Cost:€110m

Colegios de Bradford BSF fase 2colegios de secundariaBradford Schools BSF Phase 2secondary schools

Construcción de cuatro colegios sin quecesen las clases.Construction of four schools, withoutdisruption of classes.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:200millones de euros

Cost:€200m

Terminal del Aeropuerto de Málaga New terminal at Malaga Airport

España Spain

Construcción de una terminal de 251.000 m2

capaz de duplicar la capacidad del aeropuertohasta los 20 millones de pasajeros al año.Construction of a 251,000 m2 terminalwhich will double the airport's capacityto 20 million passengers a year.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:179,2millones de euros

Cost:€179.2m

Autovía del Mediterraneo A7Mediterranean highway A7

El tramo (Polopos-Abuñol) recorre 14 kilómetrosde la provincia de Granada, con estructurasespeciales para aminorar el impacto ambiental.The section (Popolos-Albuñol) measures14 km through the province of Granada,and requires several specialized structuresto minimize environmental impact.

Ferrovial Agroman

Presupuesto:135,2millones de euros

Cost:€135.2m

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En el último número de “Inforvial” describía-

mos una de las infraestructuras inteligentes

más avanzadas del mundo: el puente St.

Anthony Falls de Minneapolis (EEUU). En

este número vamos a ampliar esta visión

describiendo cómo Ferrovial está en la van-

guardia de esta tendencia en numerosos

desarrollos e iniciativas en marcha.

“Las infraestructuras inteligentes son, con

diferencia, el mejor camino para crear nue-

vos puestos de trabajo competitivos a nivel

global y para estimular el crecimiento”, ha

dicho Samuel J. Palmisano, presidente de

IBM. Este asunto de estimular la economía

se ha convertido en el gran mantra y la ob-

sesión de los Gobiernos de todo el mundo,

más o menos afectados por la peor crisis

económica desde la postguerra. Muchas

Administraciones se han lanzado con un

impulso sin precedentes a gigantescos pla-

nes de infraestructuras, tanto en los países

más avanzados como en el Tercer Mundo.

Se perderá una oportunidad sin igual si en

estos planes no se incluyen tecnologías de

inteligencia, al menos básicas, que hagan el

proyecto más eficiente, más rápido de cons-

truir, más duradero y más sostenible.

Estamos inmersos en la economía del cono-

cimiento, que es un cambio de paradigma

producto del increíble desarrollo de la infor-

mática en las últimas décadas, de Internet y

del macrosector emergente de las TICs.

Durante los últimos 70 años, el objetivo bá-

sico ha sido mejorar la productividad de la

gente. Ahora, los informáticos y especialis-

tas se centran cada vez más en el potencial

de la tecnología para combatir las limitacio-

nes de los recursos del planeta: el agua, la

energía, los materiales de construcción; y

limitar las emisiones de CO2. Éste es el con-

In the last issue of “Inforvial” we described one of the most advanced intel-ligent infrastructures in the world: St. Anthony Falls Bridge in Minneapolis (USA). In this issue we will explain how Ferrovial is at the forefront of this trend through various projects and initiatives in progress.“Intelligent infrastructure is by far our best path to creating new competi-tive jobs at a global level and stimulating growth”, affirmed Samuel J. Palm-isano, president of IBM. This proposal for stimulating the economy has be-come the great mantra and obsession of various governments across the world, which have been affected in one way or another by the worst finan-cial crisis since the post-war period. Many Administrations have launched themselves, in unprecedented fashion, into huge infrastructure plans, both in the most advanced countries and in developing ones. A unique opportu-nity will be lost if intelligent technologies, even basic ones, are not included in these plans. These technologies should make projects more efficient, faster to build, longer-lasting and more sustainable.We are immersed in the knowledge economy. It signifies a paradigm shift, a product of the incredible development of IT, the internet and the emergent macro-sector of ICTs over the last few decades.The principal objective during the last 70 years has been to improve people’s productivity. Today, computer scientists and specialists are in-creasingly concentrating on the potential of technology to combat the limited resources of our planet: water, energy, building materials; and

La inteligencia aplicada a la gestión del flu-jo de pasajeros del aeropuerto consigue, por ejemplo, una reducción generalizada de las colas de espera. Con el empleo de tecnologías de identificación avanzadas, como los sistemas de reconocimiento de iris, se puede lograr que el 95% del tiempo los pasajeros no tengan que esperar más de 5 minutos en los controles de seguri-dad. También se trabaja en la aplicación de tecnologías de radiofrecuencia a la logística de las maletas como parte de un sistema global de movilidad sostenible.

HEATHROWHEATHROW

AUTOPISTA 407 ETR DE TORONTOTHE 407 ETR HIgHWAy IN TORONTO

MANAgED LANES EN TEXASMANAgED LANES IN TEXAS

El sistema de telepeaje a flujo libre completa-mente electrónico y sin barreras permite mane-jar grandes volúmenes de tráfico sin esperas. Además, un sistema tari-fario dinámico flexibiliza y agiliza los pagos, evi-tando las penalizaciones por encima de un nivel prefijado.

Aquí se aplicará un modelo de gestión que permite, mediante carriles de peaje y libres, reducir las conges-tiones y acortar el tiempo medio de los trayectos.

Proyectos emblemáticos con nuestra firma

Emblematic projects within the groupIntelligence applied to the management of passenger flows in the airport, for example, can lead to an overall reduction in queuing times. By using advanced identification technologies, such as iris recognition systems, we can guarantee that passengers wait no more than five minutes at security checks, for 95% of the time. We are also working on applying radio-frequency technologies to baggage logistics as part of a global system of sustainable mobility.

The open-access, all-electronic toll highway system makes it possible to handle large volumes of traffic without delays. Additionally, a dynamic tariff system eases and speeds up payments, avoiding penalization above a pre-established level.

A lane management model is applied here which, through both toll and toll-free lanes, reduces congestion and average journey times.

Ferrovial y las infraestructuras inteligentes

i ESTrUCTUrAS

i STRUCTUREFerrovial and intelligent infrastructures

Info

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Info

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texto en el que las infraestructuras in-

teligentes están llamadas a representar

un papel muy destacado. En la era de la

hipermovilidad y la comunicación global,

lograr la máxima eficiencia con el menor

coste ambiental es un factor crítico.

El eslogan de Ferrovial “Engineering hu-

man progress” se ajusta como un guan-

te a la ecoeficiencia que precisa la hu-

manidad con urgencia. Es la ingeniería

aplicada al gran desafío de hacer fren-

te a los retos colosales de la Tierra sin

menoscabar el legado que dejamos a

nuestros hijos. Y no se trata tanto de lo-

grar soluciones parciales a aspectos de

determinados procesos, sino más bien

considerar las infraestructuras como

un ecosistema complejo y sostenible,

basado en la más eficaz gestión de la

información. A veces, más que costo-

sos desarrollos tecnológicos se trata

de aplicar instrumentos relativamente

baratos, como los sensores, de manera

coordinada, analítica y optimizada. Mu-

chos de los proyectos que Ferrovial ha

desarrollado en los últimos años pue-

den considerarse inteligentes y dentro

de estos parámetros.

reducing carbon emissions. This is the context in which intelligent in-frastructures are called upon to play a pivotal role. In this era of ‘hyper-mobility’ and global communication, achieving maximum efficiency at the lowest cost to the environment is a critical factor.Ferrovial’s slogan “Engineering human progress” fits perfectly with the eco-efficiency so urgently required by humanity. It is engineering applied to the task of overcoming the enormous challenges facing the Earth’s population, without jeopardizing the legacy we leave our children. And not only does this involve attaining partial solutions to aspects of specific processes, but rather to consider infrastructures as a complex and sustainable ecosystem, based on the most efficient information management. Often, rather than expensive technological developments, it is a question of applying relatively cheap instruments, such as sensors, in a co-ordinated, analytical and opti-mized manner. Many of the projects developed by Ferrovial in recent years can be considered intelligent and within these parameters.

This is an automatic detection of high occu-pancy vehicles system, capable of identifying the number of occupants in a car as it passes under an overhead gantry. The detection of high occupancy is an advantage for the user because it means a reduction or waiver of the toll fee.

Se trata de un sistema de detección automáti-ca de vehículos de alta ocupación, capaz de identificar el número de ocupantes de un auto-móvil a su paso por un pórtico. La detección de alta ocupación significa una ventaja para el usuario, por la rebaja o suspensión del peaje.

SISTEMA DAVAODAVAO SySTEM

Ferrovial has devel-oped technologies aimed at obtaining energy efficiency in buildings and facilities, as well as microgen-eration within its own facilities. In addition, Amey will maintain and manage 2,500 km of road network across the city of Birmingham.

Ha desarrollado tecno-logías destinadas a la obtención de eficiencia energética en edificios e instalaciones, así como microgenera-ción en instalaciones propias. Además, Amey mantendrá y gestionará los 2.500 kilómetros de carrete-ras de Birmingham.

FERROVIAL SERVICIOS

Cespa’s systems optimize the routes of waste collection vehicles and trucks. They re-duce costs and environmental impact through the installation of sensors in containers and the use of mobile telephones, enabling immediate com-munication of incidents. In addition, the company gener-ates electricity through the biogas produced in controlled landfill sites.

Los sistemas de Cespa optimi-zan las rutas de los vehículos, camiones de recogida de resi-duos, y reduce costes e impacto ambiental con la instalación de sensores en los contenedores y teléfonos móviles que permiten la comunicación instantánea de incidencias. Además, la compa-ñía genera energía eléctrica a través del biogás que se produce en los vertederos controlados.

Info

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Centro de Innovación Tecnológica Epsilon (Álava).Epsilon Innovation Center (Álava, Spain).