Informe Final Jhan 20-04-16

7/26/2019 Informe Final Jhan 20-04-16

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CAPITULO I: INTRODUCCIN

I.1. Formulacin del Problema

El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes

cambios permanentes, demanda un tipo de organizacin ms horizontal,

participativa y flexible, para que los miembros puedan acceder a mayores

niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de

la empresa.

El outsourcing nace como respuesta a estas necesidades mostrndose

como alternativa real para los gestores y directivos de las empresas,

eliminando los problemas anteriormente mencionados y disminuyendo los

costos, motivados por las econom!as de escalas.

El proceso de outsourcing significa suministrar informacin del negocio a

terceros, por tal motivo la confidencialidad es un punto clave de la


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necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la econom!a,

el envejecimiento de la fuerza laboral, de la reduccin de costos y batallar

por el pensar del consumidor.

$na de las razones principales, mas no la %nica importante era la de

reducir los costos de operacin de la empresa& pero encontramos tambi'n

que cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en el

servicio que ofrece por lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio

que presta, adems en lugar de tener todos los datos de nmina, seguro

social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la empresa proveedora

del servicio por lo que la empresa se encarga de todo lo referente a pagos

de empleados y lo que esto conlleva, dando ms margen a la empresa

solicitadora del servicio , al enfoque de su tiempo , esfuerzo y a su giro

principal.


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comparacin de costos que a la empresa le genera tener dicha actividad o

departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo que si

alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra

podr!an disminuir, porque se podr!a dar el caso que los costos financieros

fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le

genera podr!an ser muy elevados entonces ser!a recomendable recurrir a

este medio para no perder el enfoque en actividades no primarias de la

empresa, y as! enfocarse en el rubro principal, esto suena un poco absurdo

como contratando a alguien ajeno, el costo podr!a disminuir, pero lo que

causa esta disminucin en el precio es que, para la empresa que se

contrata su giro principal es el servicio que presta y a mayor escala de

servicios se pueden dar menores costos. *+oberth, ---.

/enemos como algo bsico y fundamental al contratar el servicio de

outsourcing, que nunca se debe considerar contratar actividades primarias


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ya que las empresas propias de la regin son peque(as o micro y por lo

tanto no demandan en cantidad este tipo de servicios.

0a empresa E0E1/+2 2+3E4/E ).#., utiliza el outsourcing en este

sentido se plante como objetivo conocer la incidencia del outsourcing

como herramienta de gestin para el mejoramiento de la productividad de

la empresa.

5or lo tanto esta investigacin se plantea la siguiente interrogante 63ncide el

outsourcing en la productividad de la empresa Electro 2riente ).#, de la

ciudad de /arapoto -789

I.2. u!"i#icacin del e!"udio

$ u!"i#icacin Terica.

"e las teor!as investigadas y se(aladas en la presente investigacin se


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obtener los resultados adecuados. 0a investigacin efectuada servir como

antecedentes para otras investigaciones relacionados con este tema.

$ u!"i#icacin Pr)c"ica

0a presente investigacin ser %til y aplicable en la empresa Electro 2riente ).#.

llegando a conclusiones de inter's para la misma& servir como

antecedente para otras organizaciones similares que quieran determinar la

incidencia de la aplicacin del outsourcing en la productividad.

#simismo, servir como referencia bibliogrfica para los estudiantes en futuras

investigaciones que realicen.

$ u!"i#icacin Acad*mica

El motivo por el cual, se ejecutar esta investigacin, es por la importancia que

reviste en la formacin profesional, permitiendo desarrollar capacidades y

conocimientos adquiridos en las aulas de formacin profesional y por ser la


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I.+. Ob,e"i-o! de la In-e!"i(acin

I.+.1. Ob,e"i-o (eneral

Evaluar la aplicacin del 2utsourcing y determinar su 3ncidencia en la

productividad en la empresa Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto

en el a(o -78.

I.+.2. Ob,e"i-o! e!ec/#ico!

3dentificar las reas de aplicacin del 2utsourcing en la empresa

Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto.

1onocer el nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#.,

de la ciudad de /arapoto.

Establecer la incidencia del outsorucing en la productividad de la

empresa Electro 2riente ).#., de la ciudad de /arapoto.

I.0. Limi"acione! de la In-e!"i(acin

0a investigacin presenta algunas limitaciones que son se(alados a


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B Limi"acin Conce"ual:4o existe, ya que para ambas variables

existe un gran acervo bibliogrfico.

I.. 3i"e!i!

3i: El outsourcing incide de manera directa y significativa en la

productividad de la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto

-78.

3o: El outsourcing no incide de manera directa y significativa en la

productividad de la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto

-78.

4ariable Indeendien"e: 2utsourcing

4ariable Deendien"e: 5roductividad


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Oeracionali&acin de la! -ariable!

4ariable

De#inicin Conce"ual Dimen!ione! Indicadore!

!cala de

'edicin4.I.

OUT5OURCIN6

Es contratar y delegar a largoplazo uno o ms procesos no

cr!ticos para nuestro negocio, aun proveedor con

especializacin en una o varias

reas del proceso productivo.

Etapas para aplicaroutsourcing

+evisar la estructuraorgnica

"eterminacin deactividades aoutsourcing

)eleccin de5roveedores

4.D.

Es la medida en que la

Efectividad

1umplimiento demetas y objetivos

1umplimiento deactividades=onitoreo de laorganizacin


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CAPITULO II: 'ARCO TRICO

2.1. An"eceden"e! del e!"udio del roblema

RUI78 PA5CUAL 9211;. La externalizacin (Outsourcing) como

estrategia para mejorar la productividad en uno de los procesos de

produccin en BIMBO. In!"i"u"o Poli"*cnico Nacional !cuela

5uerior de Comercio < Admini!"racin Unidad 5an"o Tom)!.

'*=ico.1oncluyA

=ediante el anlisis de las actividades de dicho proceso para mejorar la

productividad del rea que haya aplicado esta prctica& de tal modo que

una vez revisado el marco contextual y la problemtica a la que se

enfrentaba, el proceso de la preparacin de premezclas y la revisin del

marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se genera el

trabajo de campo donde se hace la descripcin de los elementos que

son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing y aquellos


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6URRA8 >LANCA 92?;. Modelo para la gestin de la calidad de

los servicios outsourcing para proveedores de una empresa de

transporte de pasajeros. Uni-er!idad -eracru&ana. '*=ico.

1oncluyA

1on el fin de involucrar al proveedor en la cultura de calidad y mejorar la

percepcin del cliente se mejor el modelo de certificacin de

proveedores, convirti'ndolo en un modelo de gestin de la calidad de los

servicios outsourcing para la empresa de transporte, dicha mejora est

fundamentada en los principios de calidad de los sistemas de gestin y

en las herramientas del =odelo de Cestin de 1alidad de la empresa de

transporte para pasajeros. 0os aspectos relevantes de la propuesta de

mejora son que el proveedor participe activamente en la mejora de los

servicios que presta, cumpliendo con los requisitos que solicita la

empresa de transporte para ser su proveedor de servicios, sin olvidar los

conceptos bsicos legales con los que tiene que cumplir como son


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El =C1)2 permitir que los servicios outsourcing se alineen al )C1 de

la empresa de transporte, de esta manera los esfuerzos por mejorar la

percepcin del pasajero estar compartida con los proveedores de

servicios. 5or otra parte al incluir el cumplimiento de criterios del

=CC)2 en el contrato garantiza que el proveedor se esforzar en

conservar el mismo y por ende sern las condiciones para continuar

como proveedor de la empresa de transporte.

6ON7AL58 OR6 92?;. Propuesta para implementar un

sistema de gestin de calidad en una empresa de servicios

(outsourcing) asado en la !orma I"O #$$%& '$$$ In!"i"u"o

Poli"*cnico Nacional. '*=ico.1oncluyA

/odas las personas y organizaciones manejan el concepto de calidad de

una manera inconsciente ya que no podr!amos desarrollar ninguna


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manera en que se pueden realizar las coas, para que interesarse en un

servicio que no cumple con las exigencias del mercado.

*+!,!-*. BL/!0/ ('$$#) /plicacin del Outsourcing para

1acer m2s e3ectivas las ventas en las empresas de distriucin de

productos de consuno@. Uni-er!idad Albeer" in!"ein. La Liber"ad $

l 5al-ador.1oncluyA

0a mayor parte de las personas encuestadas, manejan de forma

adecuada el concepto 2utsourcing, ya que hoy en d!a este servicio se

conoce ms y est creciendo notablemente, debido a que las empresas

demandantes buscan obtener apoyo en otras empresas para suplir

necesidades, y as! maximizar los recursos de la empresa.

/ambi'n se pudo observar que la mayor parte de estas empresas, estn


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#dems, se observ que el objetivo principal de la subcontratacin, tanto

en ventas como en cualquier otra rea de la empresa, es la reduccin de

costos y carga laboral, y que tambi'n este servicio les permite

concentrarse en las reas del negocio ms importantes, percibiendo

estas, como las principales ventajas del 2utsourcing.

"e las empresas encuestadas que utilizan el outsourcing en el rea de

ventas todas manifestaron que este servicio las hace efectivas, ya que

abarcan nuevos mercados y obtienen vendedores capacitados, lo que da

como resultado una empresa ms competitiva, ya que ellos ven una

oportunidad en este servicio, en las 'pocas de temporadas altas cuando

la demanda es mayor y as! cubrir ms el mercado.

5ALA7AR8 5OTO 9212;. *l outsourcing como proceso de

trans3ormacin organizacional 4 su incidencia en el desarrollo de


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desde lo estrat'gico hasta las relaciones con el medio, es decir con los

proveedores y con los clientes que dan uso de sus servicios.

0as actividades que son entregadas a terceros para su ejecucin son las

que las aseguradoras no consideran de vital importancia y no generan

valor para la organizacin, entregando a terceros la gestin de siniestros

en cuanto a los servicios de asistencia y la distribucin y

comercializacin por medio de la fuerza de ventas, dejando como

propias la tarifacin, la gestin de las inversiones, la administracin,

control financiero y los instrumentos de la direccin.

0as estrategias de seleccin de los proveedores obedecen en un

comienzo a pol!ticas corporativas de las sedes principales de las

entidades, sin embargo se tienen establecidos mecanismos de

evaluacin y calificacin local que miden el desempe(o, el cual seg%n el

estudio es acorde con las necesidades y exigencias de las empresas y

de los clientes, encontrando el uso varios proveedores que permite un


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)e estableci que no existe influencia entre la satisfaccin laboral y

productividad

)e concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el

gusto por el trabajo las condiciones generales y la antigDedad dentro de

la "elegacin de +ecursos ;umanos son indicadores que influyen para

que los trabajadores est'n satisfechos.

)e concluye que los empleados de la "elegacin tienen alta la

satisfaccin laboral pero es conveniente que exista comunicacin

asertiva y armon!a con las diferentes unidades que conforma la

"elegacin de +ecursos ;umanos.

Alca&ar8 %iara. 9212) 9estin del +ecurso umanos como

aumento de la productividad en las empresas de 01inc1a Baja@

PerB. Conclu


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Existe en su gran mayor!a empresas que tiene el rea de recursos

humanos pero no direccionan su objetivo a la utilizacin de sus metas de

productividad, tambi'n se determin que muchas de las empresas no

capacitan a su personal en la manipulacin y realizacin de sus

actividades solo de una manera rudimentaria& esto se ve reflejado en el

nivel de imperfeccin de maquinarias y calidad de sus productos.

/ambi'n se concluye que la informacin entre los colaboradores y la

empresa es m!nima no existe comunicacin de metas ni logros. #dems

las empresas deben brindar beneficios de acuerdo a ley a su personal&

pero no existe una motivacin extr!nseca *dinero por la produccin que

realizan es decir si la empresa produce ms y tiene mayores utilidades

deber!a de abonarle un monto mayor a su personal.

6on&ale!8 4/c"or oel. 9212;. #icacia del recur!o umano ara

me,orar el aumen"o de la roduc"i-idad de la emre!a "e="il


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capacitaciones para con los empleados en tal sentido la productividad de

la empresa no es lo adecuado. 0os trabajadores no se sienten a gusto

con su labor que estn desempe(ando ya que solo trabajan por un

salario para as! poder mantener una familia.

)e sugiere implementar sistemas de incentivos que mejoren la

perspectiva de los empleados, ofreciendo siempre una remuneracin

acorde a su desempe(o, lo que permitir!a tener un personal con un nivel

de motivacin alto y por ende con ganas de querer trabajar por amor a la

organizacin. )e sugiere 1rear programas de capacitaciones de manera

peridicas para el personal. )e sugiere que los empleadores den 'nfasis

en la identificacin de la empresa para con sus trabajadores, para que

de esa forma puedan realizar a gusto y contentos su labor.

PA5EUL8 . 92;. Outsourcing: una metodolog;a de negocios


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peruano el 2utsourcing puede permitir a las empresas convertirse en

organizaciones ms competitivas e integradoras en su interrelacin con

las diferentes cadenas de suministro globales.

El 2utsourcing se basa en una relacin de socios estrat'gicos *relacin

de ganarBganar, en equidad y a largo plazo por lo tanto es muy

importante la confianza y la 'tica profesional para poder implementar el

2utsourcing *siguiendo los lineamientos del plan estrat'gico de la

organizacin ms all de las opciones que los canales jur!dicos puedan

brindar. 0a evolucin del 2utsourcing depende de la confianza entre las

organizaciones y la 'tica profesional de sus miembros.

2.2. >a!e! Terica!

CONCPTO D OUT5OUCIN6

$na primera reflexin sobre un aspecto terminolgicoA el generalizado uso en el

mundo de los negocios del vocablo ingl's Ou"!ourcin( constituye el


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3ntentar' una aproximacin al concepto mediante las siguientes definicionesA

#dquisicin sistemtica, total o parcial, y mediante proveedores externos, de

ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de

una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la

propia empresa o 'sta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de

bienes o servicios vinculados a su actividad. *Jernndez, --K.

2tra definicin podr!a serA

0a contratacin de productos yo servicios a terceros que se encuentran fuera

de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de la

organizacin. )e trata de una negociacin estrat'gica entre las partes

donde desaparece la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse

en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos. *Jernndez,

--K.

5 d ! d i t bi'


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actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s!& por ende, la

/ercerizacin tiene que ver con la eleccin de desarrollar determinadas

funciones o actividades fuera de la empresa.

"etengmonos un momento en la esencia de la /ercerizacin, analizando las

razones por las cuales una organizacin puede plantearse la eleccin de

este camino en determinados aspectos y momentos de su gestin

empresarial.

En principio, la /ercerizacin halla fundamento en el postulado que pregona la no

existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas susactividades. 0as unidades econmicas deben buscar la especializacin a

trav's de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades

mejor que la propia empresa, a efectos de que esta %ltima se pueda centrar

en su misin bsica o actividad espec!fica *1ore 1ompetence, con el

objeto de obtener as! un mejor resultado integral.


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/ales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de las

actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen

mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitir

brindar un producto mejor *en t'rminos de calidad y a un precio menor al

costo de hacerlo internamente.

O>TI4O5 DL OUT5OURCIN6

#lgunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando se

considera el 2utsourcingA *:ribiesca, --G.

Jlexibilizar la gestin para nuevos requerimientos del negocio y

ofertas de productos.

1oncentracin de esfuerzos en objetivos del negocio, focalizando los

recursos en las actividades esenciales *1ore :usiness.

/ransformacin de los costos fijos en variables.


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2btener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del

entorno.

#cceder a servicios de primera categor!a y mantenerlos actualizados,

seg%n las mejores prcticas mundiales.

INCIDNCIA DL OUT5OURCIN6 N LA5 5TRUCTURA5

OR6ANI7ACIONAL5.

En este momento, no solo se piensa en la Terceri&acinpara las tareas

rutinarias y repetitivas, sino que comienza a existir la idea de Terceri&acin

para tareas y funciones gerenciales. *4avarro, --G.

1uando hablamos de funciones gerenciales, decimos que existe contratacin

de ejecutivos en forma 5artBtime, que prestan sus conocimientos, experiencia

y servicios a las organizaciones en forma de contratacin sin pertenecer a la

estructura formal de la empresa. 1omienzan a verse las 1ore 2rganizations,


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organizacin. $na lucha individual por demostrar lo que cada uno puede

lograr y cmo 'l puede beneficiar a la organizacin con su trabajo personal.En las estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a trabajar

alrededor de sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las funciones

de un supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de los

objetivos pactados. Ese logro se mide a trav's de la participacin de los

clientes.

0a tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe mayor

interrelacin grupal, lo que las hace ms cr!ticas que un subir o bajar en unaestructura vertical. *:ribiesca, --G.

5ara esto es necesario hacer una reingenier!a de los )istemas de

3nformacin y esto no es hacer mejor lo que hacemos, sino tener un

pensamiento lateral que permita descubrir nuevas soluciones y alternativas


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6r)#ica NG 1: 5i!"ema! de In#ormacin

JuenteA Jernndez E *--K Estrategias de 2utsourcing


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punto de presin para cualquier empresa que aspire a jugar un papel

preponderante. *4avarro, --G.

En los mercados financieros los factores de presin son muy visiblesA

0a fuerte competencia entre entidades que luchan por los mismos

clientes.

El estrechamiento de los mrgenes financieros.

El papel preponderante de la tecnolog!a.

0a universalizacin o globalizacin del mercado.

E0 sector de empresas de servicios p%blicos, utilities, telecomunicaciones,

acostumbrados a desenvolverse en un marco ampliamente regulado, que

permit!a a grandes organizaciones nacionales una clara preponderancia en

los mercados, se ve ahora envuelto en un mundo de clara competencia.


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imitacin o la sensacin de que as! le ir mejor a la empresa. Este accionar

deber!a ser desterrado. *4avarro, --G.

0a decisin de /ercerizar implica evaluar y juzgar. 5ara juzgar se debe

entender, para entender hay que disponer de informacin& para disponer de

informacin, se deben efectuar estudios econmicos y de costos.

1onclusinA se requiere un anlisis econmico para tomar una decisin

adecuada con respecto a la /ercerizacin.

En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de

/ercerizacin, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan

en una organizacin. 4o obstante, podr!amos eximir aquella considerada

parte de la misin vital del negocio *sus 1ore 1ompetences& as!

excluir!amos, por ejemplo, a la gestin comercial bsica de los productos o

la parte esencial del proceso productivo.


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El impacto de los costos de 2utsourcing previamente mencionados

en los beneficios potenciales.

El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de la

entrega de la actividad a un externo.

0a modalidad contractual a adoptar, considerando los requerimientos

de control y flexibilidad deseados.

6r)#ico NG 2: Imac"o! del Ou"!ourcin(


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$no de los mayores desaf!os en las decisiones de 2utsourcing radica,

precisamente, en este %ltimo punto, es decir, encontrar el balance entre laindependencia y el incentivo deseado por los proveedores, y el control y la

seguridad requerida por los compradores.

)e enumerarn, a continuacin, algunas actividades que habitualmente son objeto

de /ercerizacinA *4avarro, --G.

7.Lo(/!"ica:distribucin de productos a clientes *incluyendo expedicin,

entrega y cobranza y obtencin de materiales de proveedores*incluyendo recepcin, transporte y almacenamiento.

.Ac"i-idade! de "io Admini!"ra"i-o:en sentido gen'rico, este !tem

incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos y jornales,

facturacin, pago a proveedores *por ejemplo hechos a trav's de

bancos o entidades financieras, seleccin y capacitacin del


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caso extremo es la elaboracin directa en terceros *uno solo o

varios del producto terminado, el cual luego se destina simplementea la venta sin ning%n proceso de transformacin ni valor agregado

desde el punto de vista industrial *s! se le agrega el valor de la marca

u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del

consumidor.

@.Ac"i-idade! comerciale!: gestin de venta, dise(o de campa(as

promocionales y publicitarias de productos, organizacin de eventos,

investigaciones y auditorias de mercado, etc.

H.5er-icio! (enerale!: comedor, vigilancia y seguridad, servicios

m'dicos, servicio de limpieza, etc.

6r)#ico NG +: Krea! ue alican Ou"!ourcin(

JuenteA 4avarro, del 5eso, Emilio, #nlisis y 1ontratacin, Manual deOutsourcing Informatico 2da Ed Ed Diaz de Santos


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1on el desarrollo del 2utsourcing, se estn generando nuevas modalidades decontratacin y /ercerizacin de los procesos de las distintas empresas& entre los

cuales podemos citar el :52 *:usiness 5rocess 2utsourcing O /ercerizacin de

5rocesos de 4egocios y el 3mplanting *3mplante.

4NTAA5 D54NTAA5 DL OUT5OURCIN6

4en"a,a!

7. +educcin de costosA

2ptar por una fuente externa adecuada suele significar una disminucin de los

costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos internos

generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos esta

disminucin de costos resulta fcilmente cuantificable y evidente, mientras


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independiente del nivel o cuant!a de dicha actividad y representa una carga

econmica pesada en per!odos de recesin. 0a tendencia actual sugierequitar rigidez, tratando de convenir a la mayor!a de los costos en rubros

variables, para flexibilizar la posicin de la empresa y volverla menos

vulnerable. En esa l!nea se inscriben, tambi'n, los cambios en los esquemas

de pagos al personal, con una creciente proporcin de componentes

relacionados con las ventas, productividad, utilidades, unidades producidas,

etc. 0a /ercerizacin, tambi'n implica generar costos solamente

proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de

abastecimiento externas, contribuyendo al sue(o de los empresariosA m!nimos

costos fijos. *:ergara, 7GGH.

>. "isminucin de estructura de personal y sus problemas operativosA

4o nos referimos en este punto a aspectos cuantitativos de costos que ya han

sido considerados, sino a los beneficios provenientes de una menor dotacin


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el cual frecuentemente sufre desmotivacin por tener posibilidades de

desarrollo limitadas y exigir una capacitacin constante que la empresa nootorga. #dicionalmente, no tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas

actividades que requieren supervisin, control y evaluaciones que la direccin

no est capacitada o interesada en realizar. *:ergara, 7GGH.

8. 0iberacin de capitalA

#l /ercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos rentables y

ms ajustados a los objetivos estrat'gicos de la compa(!a. 4o se distrae

capital ni se inmovilizan fondos en actividades no centrales. *:ergara, 7GGH.

@. =ejoras en la calidadA

#l encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la


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De!-en"a,a!

1. Ine!"abilidad en el aro-i!ionamien"o:

En determinados procesos de /ercerizacin podemos encontrar inestabilidad

del suministro, que se manifiesta en incumplimientos de plazos para la

prestacin de los servicios o entrega de los bienes por parte de los

proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios *si los proveedores

deciden aumentarlos y en el corto plazo se dificulta el acceso a fuentes

alternativas, etc. *:ergara, 7GGH.

2. Aer"ura < e=o!icin de la emre!a a "ercero!M *rdida de iden"idad:

#unque las tercerizadas no sean actividades centrales del negocio *sino de

soporte, una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. 5uede

perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influenciaexterna que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso


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)i se trata de actividades que hoy se desarrollan en la propia empresa y se

ceden a terceros, probablemente quedarn equipos e instalaciones ociosos,sin uso y desaprovechados. )imultneamente, existir personal con tareas

reducidas o anuladas, lo cual traer aparejados falta de motivacin y

desnimos, que se trasladarn inmediatamente a todos, ya que la gente no

afectada directamente, tambi'n comenzar a pensar en la posibilidad de

enfrentar id'ntica situacin en el futuro, temor que se agrava por el fantasma

de la desocupacin. *:ergara, 7GGH.

0. P*rdida de con"ac"o con el e="erior < ai!lamien"o:

Este punto pareciera contradictorio con algunas ideas expuestas hasta aqu!,

aunque en realidad no lo es. )e trata de advertir sobre la tendencia al encierro

en lo bsico como %nico tema, lo cual impide tomar contacto con otras reas

y actividades en las que encontrarse nuevas oportunidades de negocios,

aspecto imprescindible en un contexto como el actual, que exige permanente


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procesos de los proveedores por parte de clientes y auditores de normas. Ello

resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independenciade la organizacin que terceriza, pues queda atada al tercerista y comienza a

depender de 'l, vi'ndose habitualmente afectada tambi'n por todos los

problemas del proveedor, ya sean econmicos, financieros, operativos, etc.

0as consecuencias se potencian por la tendencia actual a establecer fuertes

v!nculos proveedorBcliente dejando de lado el concepto de proveedores

alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor %nico que

establece una relacin de cuasiBsocio *partnering. 4o tercerizando, esa

influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad, nuevamente, menor.

*:ergara, 7GGH.

'o"i-o! ara acer Ou"!ourcin(

2utsourcing es transferir actividades internas y toma de decisiones a proveedores

externos porque resulta o ms conveniente en el largo plazo que as! sea.


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especialista que lo hace y lo implementa para ms de 7--

empresas.. 3ncrementar la flexibilidad al encontrar cambios en las condiciones

del negocio como incremento inesperado de la demanda o

necesidad de tecnolog!as espec!ficas. 5or ejemplo cuando hay

demanda estacionaria de servicios podemos apoyarnos en

terceros.

>. =ejora el =anejo y 1ontrolA 5uedo comparar mis costos por

actividades con el que ofrece el mercado de 2utsourcings. )i mi

costo es mucho mayor que el 2utsourcing, en el sector y en la

industria en que me ubico, debo de considerar este motivo para

implementar un 2utsourcing.

8. /ransformacin y reingenier!a de la organizacin. #daptarla a

nuestros tiempos. 5odemos tener una organizacin muy

sobredimensionada y por lo tanto lenta para los cambios.


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1. =ejorar la performance operativa en una actividad en la que no somos

competitivos y existen en el mercado otros que son competitivos en dicha

actividad. 5or ejemplo traslado el despacho de la mercader!a a un

2utsourcing que lo hace mejor.

2. 3ncrementar el ?alor del 5roducto o )ervicio, buscando la satisfaccin del

cliente e incrementar el valor y ganancia de los accionistas.

+. =ejorar la 1redibilidad e 3magen asocindonos con reconocidos

proveedores. 1ompartimos marcas *1oQ:randing.

0. #dquirir ideas innovadoras, que se aplican en otros lados. 3ncorporamos

procesos de clase mundial que ya estn probados y resultan en varias

organizaciones similares a la nuestra.


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+. 1onvertir los 1ostos Jijos a 1ostos ?ariables. 5or ejemplo no necesito un

almac'n, comprar maquinas, estantes, etc... )olo pago almacenaje a una

tarifa variable de acuerdo al volumen.

0. +apidez para cambiar los costos ?ariables con otro proveedor

especializado que lo haga mejor.

. Jacilidad para identificar los costos por actividad. # la vez reducir los costos

escondidos, ya que se maneja por lo general una sola factura.

. +educimos los costos financieros porque no tenemos que financiar la

compra de activos.

'o"i-o! Financiero!

1. +educcin de 3nversin en activos, liberando recursos para

otros propsitos. 5or ejemplo no tengo que invertir en un

almac'n o en una oficina.

2. Cenerar caja al transferir activos al proveedor.


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1. )e desarrolla mejor labor porque el personal de toda la empresa se

especializa en lo que mejor sabe hacer.

2. En Crandes =ultinacionales las labores directivas se centralizan para varios

pa!ses, lo cual incrementa la responsabilidad y enriquecimiento del puesto.

5or ejemplo desde ?enezuela veo las finanzas de @ pa!ses mas de la

regin con lo cual comparto costos de management y hago un puesto de

trabajo de mayor responsabilidad y especializacin.

+. +equerir menores niveles de inversin para iniciar un negocio. Esto permite

que los proyectos de inversin tengan un costo inicial menor y alienten ms

las inversiones en personas que tienen las ideas ms no los recursos.

Krea! de la! emre!a! ue ueden a!ar a Ou"!ourcin(

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones

estn tomando la decisin estrat'gica de poner parte de sus funciones en las

manos de especialistas, permiti'ndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer

Q maximizar el rendimiento minimizando los costos.


41/99

#qu! es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte

de las habilidades principales de la compa(!a. "entro de este tipo de actividades

estn la vigilancia f!sica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento

de papeler!a y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la

administracin de comedores, entre otras. *1asinelli, 7GGP.

B 2utsourcing de la produccin.

B 2utsourcing del sistema de transporte.

B 2utsourcing de las actividades del departamento de ventas

y distribucin.

B 2utsourcing del proceso de abastecimiento.

)e puede observar que el 2utsourcing puede ser total o parcial.

B Ou"!ourcin( "o"al: 3mplica la transferencia de equipos,

personal, redes, operaciones y responsabilidades

administrativas al contratista.

B Ou"!ourcin( arcial:)olamente se transfieren algunos de


42/99

B 0a tesorer!a

B El control de proveedores

B #dministracin de calidad

B )ervicio al cliente

B "istribucin y ?entas

Pun"o! >)!ico! ara lo(rar un Ou"!ourcin( e=i"o!o5ara lograr un buen resultado en el proceso de 2utsourcing hay que considerar

tres aspectos principalesA 0a revisin de la estructura de la empresa, la

determinacin de las actividades de outsourcing y la seleccin de los proveedores.

*


43/99

$no de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso

de 2utsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que

realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas

generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus

competidores ya sea mejor tecnolog!a, mejor calidad, menores costos,

etc.

$ Cambiar la cul"ura or(ani&acional.

$n paso importante dentro de proceso de 2utsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta

separacin de actividades, as! como los motivos que llevan a ella y los

beneficios que puede traer para la compa(!a.

$ Con"ar con la "ecnolo(/a de in#ormacin adecuada.

$na vez que se han establecido los puntos bsicos para el 2utsourcing

es importante que la empresa cuente con la tecnolog!a necesaria para

poder mantener una relacin de este tipo.


44/99

0as dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la

%ltima es recomendable que se subcontrate.

)e pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a

subcontratar, estos sonA *+othery, 7GGK.

$ Ac"i-idade! ue acen u!o in"en!i-o de recur!o!.

=ediante esta t'cnica las compa(!as pueden entrar en un nuevomercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones

considerables de equipo. #lgunas utilizan esta t'cnica buscando

aumentar su eficiencia y reducir los costos.

$ Ac"i-idade! ue u!an !er-icio! e!eciali&ado!.

0a subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus

sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero

especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

$ Ac"i-idade! rela"i-amen"e indeendien"e!.

$na forma de identificar actividades que no formen parte de las


45/99

c. 5eleccionar al ro-eedor.

)e pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un

proveedor. *+othery, 7GGK.

$ Anali&ar la relacin co!"o bene#icio.

)i se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede

realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,

quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no

forma parte de sus habilidades principales. 1uando el resultado es

negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado

mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosasA

0a empresa intenta desintegrar una actividad que

forma parte de sus habilidades centrales yo 0a

seleccin del proveedor es deficiente y 'ste no tiene

las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a


46/99

5or ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe

olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando

actividades importantes para la empresa en manos de terceros

que pueden perjudicar los intereses de la compa(!a si no se

ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos

bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato porescrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios

para que el tercero cumpla con la entrega del producto yo

servicio as! como con las caracter!sticas requeridas por la

empresa. $na vez escogido el proveedor adecuado para la

desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los

costos del proyecto de subcontratacin.

PRODUCTI4IDAD

An"eceden"e!


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1on la invasin de productos japoneses, y dada la continua p'rdida de

participacin en el mercado por parte de las empresas cobr una importancia

cr!tica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin

participativa. "ada la brecha existente entre las compa(!as japonesas y las

estadounidenses, ests %ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja

competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de lareingenier!a de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y

cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. # partir de los

%ltimos a(os de la d'cada del noventa y en la primera d'cada del presente siglo la

concentracin estrat'gica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la

tecnolog!a y la productividad total. 0a necesidad de lograr un equilibrio y armon!a

tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los

negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad

*conocido tambi'n como administracin de la productividad total.

0a gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de


48/99

pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. *Conzales,

--8.

0a planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la

productividad. Esta planeacin persigue la mejora en el desempe(o de los

diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos demejorar la productividad y rentabilidad de la compa(!a. *Conzales, --8

0a clave para poner en prctica la Cestin /otal de la 5roductividad radica en

actuar y medir de manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre

todos y cada uno de los componentes que participan en el proceso productivo.

*Conzales, --8

Imor"ancia de la Produc"i-idad

El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pa!s tienen


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# nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del

promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de

utilidad. S si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia,

los mrgenes de utilidad se incrementarn todav!a ms. En tanto que para

aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente

inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a sucompetitividad y permanencia. *0pez, --H.

0a calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez

se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina

reflejndose en la ventaja competitiva.

1ontrariamente al mito difundido de que la mejor!a de la calidad afecta la

productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de

los productos y sus procesos. *0pez, --H

FCTI4IDAD


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Espec!ficamente, definimos la efectividad de la organizacin como el grado en el

que una organizacin es capaz de lograr sus metas.

-aluacin De La #ec"i-idad)eg%n, 1harles 0usthaus, et al *--. "efinimos la efectividad en t'rminos de

hasta qu' punto una organizacin est cumpliendo sus metas funcionales, el

primer punto en la evaluacin de la efectividad organizacional es identificar las

metas.1omo se se(al, en un nivel las metas organizacionales son evidentes& desde una

perspectiva funcional, la evaluacin de la efectividad de una organizacin requiere

una cierta comprensin de sus responsabilidades funcionales. # medida que uno

se va familiarizando con la organizacin que se estudia, el objetivo de las metas

se hace expl!citos en varios documentos de la organizacinA la escritura de sus

estatutos, los documentos constitutivos, el plan o la estrategia de la organizacin.


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organizacin no tiene su propio conjunto de indicadores, 1umplimiento de las

metas, n%mero de clientes atendidos, calidad de los serviciosproductos, acceso a

los servicios y uso de los mismos, generacin y utilizacin de conocimientos,

cambios en la calidad de vida, demanda de servicios o productos, repeticin de

los programas de la organizacin por parte de los interesados directos,

3ndicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicio, clientes yfondo.

FICINCIA5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;El segundo concepto general para juzgar

la productividad de una organizacin es la eficiencia. 1ada organizacin tiene un

cierto nivel de recursos para suministrar bienes y servicios y debe funcionar

dentro de esas limitaciones de recursos. 1uando los resultados de una

organizacin se miden en relacin con sus recursos, la unidad de medida es la

eficiencia. =s espec!ficamente, definimos la eficiencia como la proporcin que


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mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones para utilizar sus

recursos en forma acertada. 0a globalizacin, por lo general, comprende menores

impuestos y mayores costos de recursos humanos y naturales, todo lo cual se

combina para fomentar el tema de la eficiencia en la mayor!a de las

organizaciones. En el %ltimo decenio& organizaciones tanto p%blicas como

privadas se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la productividad pormedio de medidas de reduccin o adecuacin.;acer ms con menos es el lema para muchas organizaciones tanto en el mundo

desarrollado como en el mundo de desarrollo. En otras palabras, producir ms

resultados con menos recursos, En el sector privado, en particular en el

manufacturero, se han obtenido enormes ganancias al reestructurar la produccin

para mejorar la eficiencia. 0a informtica, junto con otras tecnolog!as, mejoro en

forma marcada la productividad. )in embargo, al pasar de los sistemas de las

manufacturas a sistemas ms orientados a las personas y controlados

pol!ticamente, las cuestiones de la eficiencia son ms dif!ciles de entender, en


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organizacin y permite realizar comparaciones entre organizaciones, )i bien este

enfoque ha tenido un cierto 'xito, hay otra manera de describir hasta donde una

organizacin es eficiente desde el punto de vista administrativo. 0a eficiencia

administrativa explora la manera en que diferentes procesos de trabajo

contribuyen al valor agregado general en una organizacin, esta dimensin est

vinculada a la capacidad de una organizacin para equilibrar pol!ticas,procedimientos y esfuerzos creativos teniendo en cuenta funciones

responsabilidades que ayudan o sofocan al personal, o vinculada al hecho de que

hay demasiadas reglas o estas no son suficientes. En suma, este segundo

enfoque para medir la eficiencia eval%a hasta qu' punto la estrategia, los sistemas

y los procedimientos de la organizacin generan energ!a productiva.

4ALUACION D LA FICINCIA5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;al evaluar la eficiencia, por lo general es

ms dif!cil evaluar los productos que los insumos, en especial en organizaciones

de servicio en las que los productos tienden a ser cualitativos en lugar de


54/99

terminacin de programas, Jrecuencia de aver!a de los sistemas, 5untualidad de

la prestacin de servicios. *+oldan, --G.

0a eficiencia y la efectividad son conceptos tradicionales utilizados por los

profesionales de las organizaciones para evaluar el rendimiento productivo. $na

organizacin es eficiente si, al compararse con organizaciones similares, sus

resultados son relativamente elevados en relacin con los recursos gastados. Esefectiva en la medida en que alcanza su propsito o sus metas. )in embargo, hay

organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden

alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas, no

obstante, la efectividad y la eficiencia no presentan el panorama completo del

desempe(o organizacional. ;oy en d!a las organizaciones deben ser y deben

parecer continuamente relevantes para sus interesados directos. 0a relevancia

permanente es el tercer concepto del desempe(o. *+oldan, --G.RL4ANCIA

5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922; En la bibliograf!a moderna sobre

organizaciones se presenta a las organizaciones como redes de relaciones entre


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con el fin de seguir siendo %tiles a los principales interesados. )i bien todas las

organizaciones a la larga se enfrentan con crisis internas y externas, las que

sobreviven son las que logran adaptarse a los entornos cambiantes. "esde la

perspectiva de un sistema, para que una organizacin sobreviva debe obtener el

apoyo de su entorno. En otras palabras, una organizacin debe proporcionar a los

interesados directos de su entorno los bienes y servicios que quieren, necesitan oestn dispuestos a apoyar. $na variable clave del rendimiento es la continuidad

de la relevancia de la organizacin, que definimos como la capacidad de una

organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo de sus

principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro, en el sector

privado, lo que se ha escrito sobre organizaciones explica la nocin de relevancia

por medio de la innovacin y la adaptacin. 5ara surgir como una organizacin

de aprendizaje, una organizacin debe esforzarse por lograr el ideal de adaptarse

constantemente al entorno cambiante y a las necesidades en evolucin de sus

involucrados. *+oldan, --G.


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mantener satisfechos a sus interesados directos.5ara tener un buen rendimiento,

la organizacin debe hacer sentir a los interesados directos clave que se estn

satisfaciendo sus expectativas. En organizaciones gubernamentales y sin fines de

lucro, una manera de determinar esto es conseguir informacin sobre las

percepciones de la satisfaccin de los interesados *contribuyentes, clientes,

empleados, proveedores, etc., sin embargo, esta dimensin es bastante limitantey a veces paradjica, 1omo se ilustra en el recuadro sobre el centro de

investigacin de Tfrica 2riental, diferentes interesados tienen expectativas

contradictorias. 0o que esto exige es la segunda dimensin de la continuidad de la

relevancia, que es la capacidad de innovar crear situaciones nuevas m!s

eficaces como resultado de ideas nuevos conocimientos. " a innovacin y la

adaptacin a requisitos cambiantes son indicadores clave del desempe(o en el

mundo de hoy, que se mueve a un ritmo tan rpido.

-aluacin de la rele-ancia5e(Bn8 Carle! Lu!"au!8 e" al 922;las organizaciones necesitan conseguir


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grupos ahora eval%an sistemticamente la calidad de su servicio al cliente.

#dems, estas organizaciones estn recurriendo cada vez ms al sondeo para

hallar ms informacin sobre las necesidades y los deseos de sus interesados, )i

bien parte de la continuidad de la relevancia es sencillamente satisfacer las

expectativas de los interesados directos, otro factores prever sus necesidades,

#unque ms especulativos, la innovacin y la adaptacin a condicionescambiantes son otros aspectos de la continuidad de la relevancia. 0as

organizaciones necesitan prever el futuro, crear nuevos productos y servicios y

ocuparse de sus interesados con respecto a sus necesidades emergentes. #

determinado nivel, esto se ve en cada nuevo presupuesto que presenta el

gobierno. )e introducen nuevos programas y desaparecen programas antiguos.

1on frecuencia se dice que un departamento gubernamental est desactualizado

cuando no se dedica en forma adecuada a tratar de mejorar sus productos y

servicios, o cuando su personal ya no est motivado para abordar ideas

innovadoras, el tratar de evaluar la capacidad de innovar y adaptarse son partes


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de programas y servicios por parte de los interesados directos, apoyo destinado

espec!ficamente al desarrollo profesional, cantidad de contribuyentes financieros

antiguos y nuevos *riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de

los fondos, cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin *cambios

adecuados a las necesidades, m'todos, cambios en la reputacin de la

organizacin entre interesados directos clave, cambios en servicios y programasrelacionados con el cambio de sistemas de clientes. *+oldan, --G.

4ariable! de la roduc"i-idad

0os incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendofundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la

productividadA

/rabajo

1apital

Cestin


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0os gastos sociales que posibilitan el acceso al

trabajo, como el transporte y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres

humanos hacen uso de herramientas. 0as inversiones en capital proporcionan

estas herramientas. 0a diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin

se conoce como inversin neta. 0a inflacin y los impuestos aumentan el costo delcapital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras.

*+oldan, --G.

1uando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una ca!da

en la productividad. S decimos que podemos, y no que se genere s! o s! dicha

ca!da, pues mejores dise(os de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor

conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con

crecer la menor inversin neta en bienes de capital. *Conzales, --8


60/99

Fac"ore! ue inciden en la roduc"i-idad de la emre!a

)e dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos.

Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y

otros como blandos. Entre los factores duros tenemosA *+oldan, --G.

5roducto

5lanta y equipo

/ecnolog!a

=ateriales y energ!a

S, entre los denominados blandos se encuentranA

5ersonas

2rganizacin y sistemas

='todos de trabajo

Estilos de direccin


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: +ecursos naturales

=ano de obra

/ierra

Energ!a

=aterias primas

1 #dministracin p%blica e infraestructura

=ecanismos institucionales

5ol!ticas y estrategia

3nfraestructura

Empresas p%blicas

Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempe(an

un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad medianteA

un buen mantenimiento& el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones


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de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnolog!a

de la informacin. 0a automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de

los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la

calidad. *+oldan, --G.

En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la

productividad medianteA *+oldan, --G.

a 0a mejora en el rendimiento del materialA produccin de productos

%tiles o de energ!a por unidad de material utilizado. "ependiendo ello

de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control

del proceso y el control de los productos rechazados.

b $so y control de desechos y sobras.

c =ejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se


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En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial

trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del

futuro. 0a capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la

participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. 0a continuidad del

personal, expresado en un menor !ndice de rotacin hacen factible una

continuidad en la curva de aprendizaje *contribuyendo ello con la curva de

experiencia y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a trav's

de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva dif!cil de

imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de

trabajo, un mejor estilo de direccin *gestin, acompa(ados de sistemas de

informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permite altos niveles

de rendimiento. *+oldan, --G.

;oy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en

equipos, su capital intelectual *conocimientos V experiencias V actitud conforman

un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad


64/99

reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras p%blicas

entre muchas otras. *+oldan, --G.

Condicione! "ima! ara la roduc"i-idad.

0ograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que

debe estar en torno aA

"ise(o adecuado del producto o servicio

)eleccin de la tecnolog!a ms idnea

5lanificacin de la calidad requerida

0a utilizacin ptima de los recursosA

3nstalaciones

=ateriales e 3nsumos

5ersonal

S, el estudio para tales efectos de m'todos y

tiempos, programacin y coordinacin.


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utilicen las tecnolog!as que pueden conducir a una ptima productividad. *+oldan,

--G.

2tro factor trascendental !ntimamente ligado al dise(o del producto y la tecnolog!a

utilizada es el de la calidad del producto obtenido. 0as exigencias del mundo

industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms

rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en

punto clave para el 'xito.

0a obtencin de productos de dise(o adecuado, utilizando la tecnolog!a ms

idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz yeficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de

lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a

trav's de la utilizacin de los m'todos ms adecuados y un riguroso estudio de los

tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. # tal efecto la

planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las


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consideracin flexible a intencin o propsito, o a la

adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo

caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos.

b Ar"erio!clero!i! or(ani&acional.0a estructura orgnica con

demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las

funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores,

jefes y empleados, as! como el exceso de papeleo y de

trmites superfluos, enga(osos e in%tiles son algunas de las

causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no

permiten la flexibilidad que 'stas requieren para acceder a los

cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben

abrirse a la productividad.

c Feudali!mo corora"i-o.)e da cuando el director de una

divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le


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el %ltimo pelda(o de la organizacin. Este sistema por lo tanto

no propio el aprovechamiento mximo del potencial humano,

siendo todo lo contrario de las modernas ideas de

empoLerment.

e 'en"e! cerrada! al cambio.En muchas organizaciones la

posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los

niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus

propietarios, directivos yo empleados tienen sus mentes

cerradas a todo cambio o innovacin.

0as reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las

siguientesA

Re!i!"encia al cambio. Entre las diversas

explicaciones para tal resistencia se tienen slo con


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P. #umento de las responsabilidades laborales.

G. "isminucin en las responsabilidades laborales.

7-.#mbiente organizacional

Ce(uera de "aller.5ropia de la miop!a que se crea

con el tiempo al tener la vista clavada en una sola

faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. Con#ormi!mo.Es clsico de las empresas que han

crecido y generaron y generan ganancias. Es ah!

donde los directivos piensan y dicenA 5ara qu'

cambiar lo que nos ha dado y est dando

resultados. El conformismo hace que la organizacin

se estanque y no avance al paso de los adelantos

tecnolgicos, ni se adecue convenientemente a las

nuevas exigencias del mercado. El conformismo es

una actitud muy cmoda para mentes perezosas,


69/99

Temor a cri"icar. Este obstculo se encuentra

frecuentemente cuando un mejor sistema o m'todo

de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad

que dise(o lo que se viene haciendo. )e teme

ofender a un superior cuando se le muestra que

alguien ha pensado en algo mejor que lo que 'l hizo. Inadecuada er!ec"i-a.Esto es propio del estado

mental de apaga fuegos por parte de sus directivos.

"e tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis

ocasionadas por los problemas, que a prevenir su

aparicin. )u proceder es por lo tanto reactivo en

lugar de preventivo yo proactivo.

L EU R6ULA LO5 5R4ICIO5 D TRCRI7ACIN: L NG 2?20

Ar"/culo 1.$ Ob,e"o de la Le del art!culo 77W

de la 0ey 4W G7@P, 0ey 2rgnica del 5oder EjecutivoA

#rt!culo 7W.B "efiniciones

5ara los efectos de la 0ey 4W G8@ y del "ecreto 0egislativo 4W 7->P, se tendrn

en cuenta las siguientes definicionesA

Ac"i-idade! e!eciali&ada! u obra!.$ )ervicios u obras prestados en un

contexto de tercerizacin, cuya ejecucin no supone la simple provisin de

personal.

Ac"i-idade! rinciale!.$ 1onstituyen actividades principales aquellas a las quese refiere el art!culo 7W del +eglamento de la 0ey 4W KHH, aprobado por el

"ecreto )upremo 4W -->B--B/+ y sus normas modificatorias.

Cen"ro de "raba,o.$ Es el lugar o lugares donde se encuentran las instalaciones

de la empresa principal a la que es desplazado el trabajador de la empresa

tercerizadora, bajo las rdenes exclusivas de su empleador.


72/99

principal, manteni'ndose en todo momento bajo la exclusiva subordinacin de

aqu'lla.

mre!a rincial.$ Empresa que encarga o delega el desarrollo de una o ms

partes de su actividad principal a una empresa tercerizadora.

mre!a "erceri&adora.$ Empresa que lleva a cabo el servicio u obra contratado

por la empresa principal, a trav's de sus propios trabajadores, quienes se

encuentran bajo su exclusiva subordinacin. )on consideradas como empresas

tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las subcontratistas.

Le


73/99

El mbito de la 0ey comprende a las empresas principales cuyos trabajadores

est'n sujetos al r'gimen laboral de la actividad privada, que tercerizan su actividad

principal, siempre que se produzca con desplazamiento continuo de los

trabajadores de las empresas tercerizadoras a los centros de trabajo o de

operaciones de aquellas. 0a tercerizacin de servicios en el sector p%blico se rige

por las normas de contrataciones y adquisiciones del Estado y normas especiales

que se expidan sobre la materia.

0os contratos y figuras empresariales que se encuentran regulados en el art!culo

>W de la 0ey configuran supuestos de tercerizacin cuando se realizan de acuerdo

con las definiciones de la 0ey y del presente reglamento.0os mecanismos de vinculacin empresarial como la tercerizacin sin

desplazamiento continuo y las provisiones de bienes y servicios sin tercerizacin,

se encuentran fuera del mbito de la 0ey.

#rt!culo >W.B +equisitos

5ara efectos de la 0ey, los cuatro requisitos se(alados en el primer prrafo del


74/99

8.. "e acuerdo con lo previsto por el art!culo 7W del "ecreto 0egislativo, la

pluralidad de clientes no ser un indicio a valorar en los siguientes casosA

a 1uando el servicio objeto de tercerizacin slo sea requerido por un n%mero

reducido de empresas o entidades dentro del mbito geogrfico, del mercado o del

sector en que desarrolla sus actividades la empresa tercerizadora.

b 1uando, en base a la naturaleza del servicio u obra, existan motivos atendibles

para el establecimiento de pacto de exclusividad entre la empresa principal y la

tercerizadora.

c 1uando la empresa tercerizadora se encuentre acogida al r'gimen del micro

empresa.8.>. )e entiende que la empresa tercerizadora cuenta con equipamiento cuando

las herramientas o equipos que utilizan sus trabajadores son de su propiedad o se

mantienen bajo la administracin y responsabilidad de aqu'lla.

1uando resulte razonable, la empresa tercerizadora podr usar equipos o locales

que no sean de su propiedad, siempre que los mismos se encuentren dentro de su


75/99

empresa tercerizadora de habilidades, experiencia, m'todos, secretos industriales,

certificaciones, calificaciones o, en general, activos intangibles volcados sobre la

actividad objeto de tercerizacin, con los que no cuente la empresa principal, y

similares.

#rt!culo @W.B "esnaturalizacin de la tercerizacin

)e produce la desnaturalizacin de la tercerizacinA

a En caso que el anlisis razonado de los elementos contemplados en los

art!culos W y >W de la 0ey y 8W del presente reglamento indique la ausencia de

autonom!a empresarial de la empresa tercerizadora.

b 1uando los trabajadores de la empresa tercerizadora estn bajo lasubordinacin de la empresa principal.

c En caso que contin%e la prestacin de servicios luego de transcurrido el plazo al

que se refiere el %ltimo prrafo del art!culo GW del presente reglamento, cuando se

produce la cancelacin del registro.

0a desnaturalizacin tiene por efecto que la empresa principal sea el empleador


76/99

0a extensin de responsabilidad a la que se refiere el art!culo GW de la 0ey alcanza

al empresario principal, al contratista y al subcontratista, quienes son deudores

solidarios frente al trabajador impago o a la entidad de previsin social.

0as obligaciones laborales establecidas por norma legal incluyen el pago de las

remuneraciones ordinarias y de los beneficios e indemnizaciones laborales

previstas por ley.

0as obligaciones de previsin social incluyen las contribuciones y aportes que

debe retener o pagar el empleador al )eguro )ocial de )alud, o a un sistema

pensionario. 0a extensin de responsabilidad comprende a los incumplimientos

que se produzcan durante el per!odo de desplazamiento.0a solidaridad en materia de )eguro 1omplementario de /rabajo de +iesgo se rige

por lo dispuesto en el art!culo @W de las 4ormas /'cnicas del )eguro

1omplementario de /rabajo de +iesgo, aprobadas por el "ecreto )upremo 4W

-->BGPB)#.

El plazo de prescripcin de la responsabilidad solidaria se inicia ocurrido el fin del


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0a obligacin de informar de la empresa tercerizadora, a la que hace mencin el

art!culo HW de la 0ey, se efect%a por escrito ante los trabajadores encargados de la

ejecucin de la obra o servicio, sus representantes y sus organizaciones

sindicales, antes del desplazamiento. En el caso de los trabajadores de la

empresa principal, dicha obligacin se cumple a trav's del empleador de los

mismos.

0a empresa principal deber informar a la organizacin sindical o, en su defecto, a

los delegados que representen a sus trabajadores, acerca de la identidad de la

empresa tercerizadora y de los trabajadores desplazados, as! como las

actividades que 'stos realizarn, dentro de los @ d!as siguientes al mes calendarioen que se produjo el desplazamiento o dentro de las 8 horas de la solicitud que

sea efectuada por parte de la organizacin sindical.

#rt!culo GW.B +egistro 4acional de Empresas /ercerizadoras

)e consideran inscritas en el registro al que hace referencia el art!culo PW de la 0ey

las empresas tercerizadoras que, durante el per!odo declarado, cumplen con


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sancionador declara la cancelacin del registro y las relaciones laborales

existentes.

El =inisterio de /rabajo y 5romocin del Empleo elabora una lista p%blica de

empresas tercerizadoras cuyo registro ha sido cancelado. 4otificada la

cancelacin del registro la empresa de tercerizacin estar impedida de desplazar

trabajadores. 5ublicada la cancelacin del registro en la pgina Leb del =inisterio

de /rabajo y 5romocin del Empleo la empresa principal deber concluir el

contrato con la empresa de tercerizacin.

En caso de cancelacin del registro, las empresas principales disponen de un

plazo de >- *treinta d!as calendario a fin de efectuar la adecuacincorrespondiente.

2.+. De#inicin de T*rmino!

FICACIA

El nivel de logro de metas y objetivos. 0a eficacia hace referencia a

nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. *0uis enrique


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)e denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un

objetivo o fin deseado, que se han definido previamente, y para el cual

se han desplegado acciones estrat'gicas para llegar a 'l. *)tephen

+. 1ovey, -7-.

5U>CONTRATACIN:

Es el proceso econmico empresarial en el que una sociedadmercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a

una sociedad externa, empresa de gestin o subcontrata, dedicada a

la prestacin de diferentes servicios especializados, por medio de un

contrato. 5ara ello, estas %ltimas, pueden contratar slo al personal,

caso en el cual los recursos los aportar el cliente *instalaciones,

hardLare y softLare, o contratar tanto el personal como los recursos.

*)chneider, :en. --G.

PRODUCTI4IDAD

0a productividad es la relacin entre los resultados y el tiempo en que


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econmico, con los recursos consumidos. *=anuel 5'rez +osales,

-7-.

>ARRRA5 D PRODUCTI4IDAD

/odos aquellos elementos que obstaculizan la productividad en la

empresa, pueden ser clasificados en seis grandes grupos. En ellos

puede estar la causa de que la empresa tenga beneficios o p'rdidas.*1asinelli ;'ctor, 7GGP.

INDICADOR5

1uantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar

alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un

n%mero. )uele ser empleado para comparar desempe(os entre

per!odos o entre entornos geogrficos o sociales. *Conzlez Cuerrero

y 0pez +ubio, --8.

CULTURA OR6ANI7ACIONAL

1ultura organizacional cultura institucional cultura administrativa


81/99

CAPITULO III: 'TODOLO6A

III.1. Tio de in-e!"i(acinEsta investigacin corresponde al tipo de dise(o "escriptivo B Explicativo,

que intenta confirmar la hiptesis no experimental, a trav's de la relacin de

la variable independiente con la variable dependiente.Es un estudio de carcter transversal que implica la recoleccin de datos en

un solo momento.


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Poblacin

#ctualmente la Empresa Electro 2riente cuenta con 7- trabajadores

contratadas por services *actividades tercerizadas.

'ue!"ra

5ara determinar la muestra se realizar la siguiente formula

estad!stica.

95%

Z =1.96

E = 0.05

p = 0.5

q = 0.5

N = 120

n = 3.8416 * 0.25 * 120 0.0025 * 119 + 0.9604


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"ondeA 27

= Y 27 +

2

=A /rabajadores de Electro 2riente ).#.

27A 2utsourcing

2A 5roductividad

+A +elacin

III.. '*"odo! de in-e!"i(acin

0os m'todos y t'cnicas que utilizaremos para el desarrollo de esta investigacin

son los siguientesA

B De!cri"i-o$e=lica"i-o:

El presente proyecto se basara en el m'todo descriptivo y explicativo porque los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de


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su nombre lo indica, su inter's se centra en explicar por qu' ocurre un

fenmeno y en qu' condiciones se da 'ste, o por qu' dos o ms variables

estn relacionadas.

III.. T*cnica! e in!"rumen"o! de recoleccin de da"o!

T*cnica! In!"rumen"o! Alcance! Fuen"eIn#orman"e

Fica,eFica! de

Te="o

=arco terico, =arcoconceptual, #ntecedentes

0ibros especializados,revistas, tesis,documentos detrabajos

1onocer la

aplicacin del

outsourcing y su /rabajadores de


85/99

Rere!en"acin (r)#ica: 0os datos obtenidos son expresados

mediante grficos y tablas que facilitarn su lectura, interpretacin y

anlisis, dado que la muestra es al mismo tiempo la poblacin por lo

tanto se convierte automticamente en la generalizacin del tema en

investigacin.

En cuanto al anlisis de datos estos son comparados con atrs

investigaciones parecidas a la presente investigacin, as! mismo se

constat su congruencia con el marco terico referencial para sacar

conclusiones valederas sobre la hiptesis planteada y los objetivos de

la investigacin.

CAPITULO I4: R5ULTADO5

0.1. Re!ul"ado!PRODUCTI4IDAD


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BAJA MEDIA ALTA0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

12% 66%

22%

6r)#ico NG 1: Dimen!in de #ec"i-idad

JuenteA Elaboracin 5ropia O -78

In"erre"acin:"e acuerdo al grfico 4Z -7, el nivel de productividad de acuerdo a la dimensin

de efectividad que la empresa Electro 2riente ).#. se encuentra en un HHN en un

nivel medio, un N en un nivel alto, y un nivel bajo es del 7N.


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BAJA MEDIA ALTA0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

11% 72%

17%

6r)#ico NG 2: Dimen!in de #icacia

JuenteA Elaboracin 5ropia B -78

In"erre"acin:

"e acuerdo a la dimensin de eficacia el nivel de productividad de la empresa

Electro 2riente ).#. se encuentra con un KN en un nivel medio, un 7KN tienen

un nivel alto y un 77N tienen un nivel bajo, tal y como se observa en el grfico 4Z

-.


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BAJA MEDIA ALTA0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

7% 34%

60%

6r)#ico NG +: Dimen!in de Rele-ancia

JuenteA Elaboracin 5ropia B -78

In"erre"acin:

1omo se puede observar en el grfico 4Z ->, en cuanto a la dimensin de

relevancia, el nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#. el H-N de

los encuestado nos manifiesta que se encuentra en un nivel alto, un >8N est en


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estatutos utilizando siempre indicadores cuantitativos y cualitativos sin

dejar de lado la informacin de retroalimentacin para mejorar

constantemente la forma de realizar sus actividades& en cuanto a la

dimensin EJ31#13# se considera que todo el ambiente de trabajo es

adecuado para desarrollar las actividades laborales y que las

instalaciones se utilizan de manera ptima, que los resultados del

servicio se valorizan en los resultados obtenidos, as! mismo se

considera que casi siempre se realiza una correcta utilidad de los

recursos humanos, financieros y f!sicos y casi siempre se comparan los

costos con los resultados& en cuanto a la +E0E?#413# casi siempre

se realizan encuestas para conocer la percepcin de los clientes,

siempre busca adaptarse en el tiempo a las nuevas modalidades de

trabajo, casi siempre se examina la misin de la empresa, pero a veces

no se examina el entorno con el fin de adaptarlo a la estrategia, casisiempre la organizacin busca monitorear su reputacin ante los


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del marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se

genera el trabajo de campo donde se hace la descripcin de los

elementos que son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing

y aquellos elementos que ayudan a identificar las mejoras en la

productividad en el proceso externalizado& por otro lado, tambi'n se

hace de manera espec!fica la descripcin de la estrategia de

implantacin y se obtienen los resultados que indican de manera clara

la mejora obtenida en el desempe(o del rea de insumos la cual

pertenece al sistema de produccin de la empresa.


91/99

En la empresa Electro 2riente ).#. de la ciudad de /arapoto, el rea

donde se aplica el outsourcing es el rea de recursos humanos, que tiene

un total de 7- trabajadores, es decir el total de sus trabajadores son

contratados por la servis.

En cuanto al nivel de productividad de la empresa Electro 2riente ).#. en

su dimensin de efectividad vemos que la empresa se encuentra en un

nivel medio con un HHN, mientras en su dimensin de eficacia tambi'n se

encuentra en un nivel medio con KN, y en cuanto a su dimensin de

relevancia con un nivel alto con un H-N que nos han respondido los

encuestados.

)i bien es cierto la empresa Electro 2riente ).#. aplica el outsourcing, es

decir la totalidad de sus trabajadores son contratados por la servis, y

como se puede constatar en los resultados obtenidos para medir el nivel

de productividad, se puede observar que en si el outsourcing incide

manera positiva en la productividad, debido a que si mayor sea el


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Existen trabajadores que no se encuentran satisfechos por la atencin

brindada de la servis, debido a que no existe una escala de crecimiento

profesional, y ellos por no ser parte de la empresa, no reciben incentivos y

son tratados como simples trabajadores, por lo tanto se sugiere que la

empresa tome acciones que permita el crecimiento profesional de los

trabajadores y poder as! aumentar la productividad.

)i bien es cierto el nivel de productividad en las tres dimensiones se

encuentra en un nivel medio, se sugiere que la empresa desarrolle

estrategias que permitan que los trabajadores se sientan identificados con

la empresa, y sobre todo que puedan cumplir sus objetivos personales.

El outsourcing ayuda a la empresa a construir valor compartido. Cenera

una gran ventaja competitiva mediante un cambio de reglas y un mayor

alcance de la organizacin, sin embargo, es importante concretar que el

outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que

abarca la mayor!a de las reas de la empresa.


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#lcazar, \iara. *-7#. $%estin del &ecurso 'umanos como aumento de la

productividad en las empresas de (hincha )a*a O 5er%

:ergara Fuan. *7GGH. 1mo delegar tareas en otros para hacer mejores

negocios. El 1ronista =anagement Jasc!culo quincenal.

:ribiesca, Fuan 1arlos. *--G. 2utsourcing mas que reduccin de costos, 144

Expansin.

1asinelli ;'ctor. *7GGP. +evista =ercado. El costo oculto del 2utsourcing.

1harles 0usthaus, =arieB;'l]ne #drien, Cary #nderson, Jred 1arden y Ceorge

5linio =ontalvn *--, Evaluacin 2rganizacional.


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Juentes, *-7, realizo la investigacinA $Satisfaccin "aoral - Su Influencia En

"a roductividad/ 0Estudio &ealizado En "a Delegacin De &ecursos

'umanos Del Organismo 1udicial En "a (iudad De uetzaltenango#, en la

$niversidad +afael 0and!var.

Cuerra, :lanca *--G. $Modelo para la gestin de la calidad de los servicios

outsourcing para proveedores de una empresa de transporte de pasa*eros/.

$niversidad veracruzana. ='xico

Conzales, Forge *--G. $ropuesta para implementar un sistema de gestin de

calidad en una empresa de servicios 0outsourcing# asado en la 3orma ISO

45567 2555/.3nstituto 5olit'cnico 4acional. ='xico

Conzlez Cuerrero. y 0pez +ubio, j. *--8A 5roductividad y tama(oempresarial en la hosteler!a andaluzaA una aproximacin. 1uadernos de


95/99

empresas espa(olas. 1uadernos de Econom!a y "ireccin de la Empresa,

vol. H, pp. 78GB7K8.

4avarro, del 5eso, Emilio. *--G. #nlisis y 1ontratacin, =anual de

2utsourcing. 3nformatico, da Ed. Ed. "iaz de )antos.

+oldan, 5. *--G, 1alidad y productividad. +evista de la escuela internacional de

1oaching.

+othery, :rian y 3an +obertson. *7GGK. 2$/)2$+134C. 0a subcontratacin.

Editora 0imusa, da edicin.

+uiz, 5ascual *-77. $"a e8ternalizacin 0Outsourcing# como estrategia para

me*orar la productividad en uno de los procesos de produccin en )IM)O/.3nstituto 5olit'cnico 4acional Escuela )uperior de 1omercio y


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0ES I$E +EC$0# 02) )E+?3132) "E /E+1E+3[#13^4A 0ES 4Z G8@

+EC0#=E4/2 "E 0# 0ES 4W G8@ S "E0 "E1+E/2 0EC3)0#/3?2 4W 7->P,

I$E +EC$0#4 02) )E+?3132) "E /E+1E+3[#13^4 "E1+E/2 )$5+E=2

4W --HB--PB/+ 7-G--P.

Linco(ra#/a

httpALLL.outsourcing.com.pe

httpALLL.unisvaperu.comoutsourcing.htm

httpALLL.telefonica.com.peempresasdatoseinternetoutsourcingoutsourc

httpAbarrioperu.terra.com.pecra7

httpALLL.outsourcingQfaq.comhtml

httpALLL.todolaburo.com


97/99

ANO NG 1

CU5TIONARIO D PRODUCTI4IDAD

#nte todo tenga usted buenos d!astardes, el motivo de esta investigacin

tiene por finalidad, evaluar la incidencia del outsourcing en cuanto a la

productividad, para lo cual se ha elaborado este cuestionario en el cual

deber de responder de la manera ms consiente posible ya que de estodepende llevar con 'xito los objetivos del estudio.

Es por ello que a continuacin se le presenta una relacin de afirmaciones,

cada una enumerada con respuestas num'ricas del 7 *$no al @ *1inco, en

la que debe de marcar con una _ seg%n crea si es eficiente o deficiente lo

contemplado en dicha afirmacin& )iendo sus valores los siguientesA

7 4unca 1asi nunca > # veces 8 1asi siempre @ )iempre


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Ane=o NG 2: 'a"ri& de Con!i!"encia


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Documents

Informe Final Jhan 20-04-16