View
219
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
1/92
1
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE SANTO DOMINGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN
Anlisis e Importancia de los Factores que inciden en el Liderazgo
para la optimizacin del Desarrollo Organizacional
(Caso: Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del
Magisterio, INAFOCAM)
PREPARADO POR:
Ismilka Acevedo Gil CF-1148
Leonardo De La Cruz CF-3637
Michelle Carolina Solis CF-9331
PRESENTACIN DEL INFORME FINAL DEL CURSO DE EQUIVALENCIA NO.435
OPTATIVO A LA TESIS DE GRADO DE LA FACULTAD Y NO. 92 PARA LA
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Santo Domingo, D. N.
Agosto 2009
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
2/92
1
NDICE
ANEXOS................................................................................................................................3
CAPITULO I. ........................................................................................................................14
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ....................................14
1.1. Conceptualizaciones del Liderazgo ..............................................................................14
1.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO ..........................................................................15
1.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ...............................................................................16
1.4. TEORAS DEL LIDERAZGO.........................................................................................16
1.5. OBJETIVO DEL LIDERAZGO.......................................................................................23
1.6. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO.......................................................................24
1.6.1 Habilidades ......................... ......... ............................ .......... ........................ ........................... ......... ..... 24
1.7. TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................................25
1.8. FACTORES DEL LIDERAZGO.....................................................................................28
1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO........................................................29
CAPITULO II. .......................................................................................................................31
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.......................31
2.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional......................................................................31
2.2. Importancia y Necesidad del D. O. ...............................................................................34
2.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional .......................................................................35
2.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional .............................................................. 37
2.5. Proceso del Desarrollo Organizacional.........................................................................38
2.6. Tcnicas del Desarrollo Organizacional........................................................................39
2.7. Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional .................................................40
2.8. Razones que pueden impedir la efectividad del Desarrollo Organizacional .................40
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
3/92
2
CAPTULO III. ......................................................................................................................42
ANLISIS DEL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA DEL DESARROLLOORGANIZACIONAL.............................................................................................................42
3.1. Antecedentes de la Organizacin. CASO: INAFOCAM ................................................42
3.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM ...........................................44
3.3. Relacin Lder-Colaborador y su ambiente laboral. ......................................................45
3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones..............................46
3.5. Aplicacin de las estrategias del Liderazgo para el alcance del DesarrolloOrganizacional en el INAFOCAM ........................................................................................47
CAPTULO IV.......................................................................................................................49
PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS .........................................................................49
CAPTULO V........................................................................................................................74
ANLISIS DE LOS RESULTADOS .....................................................................................74
CONCLUSIONES ................................................................................................................77
Con referencia a los datos obtenidos en la investigacin de la influencia del Liderazgopara la optimizacin del Desarrollo Organizacional llegamos a las siguientes conclusiones:7
El sexo femenino siente mayor satisfaccin en la labor desempeada en la organizacin.Sin embargo, aquellos que se encuentran en la mediana edad expresan menossatisfaccin en su ambiente laboral. ....................................................................................77
Otro factor importante es que a mayor salario mayor satisfaccin laboral. No obstanteaquellos con menor tiempo laborando en la institucin tienen un grado de satisfaccinms elevado, lo que deja claro que aquellos con mayor tiempo son los que presentan unmenor grado de satisfaccin................................................................................................77
En la otra cara los directores departamentales prefieren utilizar estrategias para la mejoracontinua de los procesos operativos; estos expresan utilizar comunicacin, trabajo enequipo, motivacin y acciones correctivas. ..........................................................................77
Con referencia a lo anterior casi la totalidad de los empleados est de acuerdo con loslderes en que si existen las condiciones laborales adecuadas, lo afirma en mayorproporcin el sexo masculino...............................................................................................77
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
4/92
3
La edad no es un factor determinante ya que al cuestionarles sobre las mejorescondiciones no existan diferencias relevantes en sus respuestas. .....................................77
En ltima instancia las personas con menos tiempo en la empresa considera que se
cumplen con las metas organizacionales, las que tienen ms tiempo no............................77
Todo esto nos lleva a la percepcin de los empleados en sentido general es que sussuperiores cumplen con las metas a corto plazo y de lo cual tambin ellos se sientensatisfechos; pero los objetivos y/o metas a mediano y largo plazo no llegan a concretizarlos objetivos para la optimizacin del desarrollo organizacional. .........................................77
Est claro que los factores responsabilidad, integridad y aptitud no se cumplen como seespera, y por esto aquellos empleados con menor tiempo no se percatan de la situacin. 77
RECOMENDACIONES........................................................................................................78
1. Desarrollar planes estratgicos de accin donde se cumplan cien por ciento losobjetivos planteados, con el fin de alcanzar el desarrollo organizacional. ...........................78
2. Desarrollar incentivos segn desempeo laboral (cumplimiento de labores). ................78
3. Establecer objetivos trimensualmente y as poder lograr las metas trazadas a largoplazo. ...................................................................................................................................78
4. Crear actividades grupales para lograr mayor interaccin entre los lderes ycolaboradores. .....................................................................................................................78
5. Otorgar cursos de capacitacin y formacin para los lderes, con el propsito deorientarlos a la motivacin y buen trato de los empleados que repercuta en el excelentelogro del desarrollo organizacional. .....................................................................................78
6. Fortalecer los factores de persuasin, motivacin, inteligencia emocional, iniciativa yproactividad en su liderazgo, para lograr un ptimo desarrollo organizacional en su activoms importante. ...................................................................................................................78
BIBLIOGRAFA....................................................................................................................79
INSTITUTO NACIONAL DE FORMACIN Y CAPACITACIN DEL MAGISTERIO(INAFOCAM)........................................................................................................................81
Filosofa institucional del INAFOCAM ..................................................................................81
ANEXOS
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
5/92
4
INTRODUCCIN
En esta investigacin se establece un anlisis minucioso de los factores
que inciden en el liderazgo organizacional de la directiva de una empresa
prestadora de servicios pblicos en la Repblica Dominicana, para la obtencin
de un ptimo Desarrollo Organizacional. El liderazgo es un aspecto importante
de la administracin, pues la capacidad de ejercer un liderazgo efectivo es un
de las claves para ser un administrador eficaz.
Durante nuestro anlisis pretenderemos determinar el nivel liderazgo
que poseen actualmente los administradores generales, departamentales y
encargados de divisin del Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del
Magisterio Nacional INAFOCAM, en base a diversos factores o capacidades
tanto del mbito personal como del gerencial; As como tambin conocer su
percepcin sobre las estrategias o tcticas implementadas para el desarrollo
institucional.
Las razones que motivan ste estudio es la imperativa relevancia que
son el conocimiento y aplicacin de herramientas administrativas (Factores del
Liderazgo) que contribuyen al crecimiento y desarrollo empresarial; donde los
lderes actan como motores organizacionales, demostrando como alcanzar los
objetivos, manteniendo y elevando la calidad dentro de la organizacin.
Decidimos seleccionar este tema debido a que el liderazgo es una
habilidad y estrategia de gestin que revoluciona el mundo de los negocios, y por
medio a esta podemos fomentar la motivacin en los colaboradores, y as pues
alcanzar nuestros objetivos con mayor xito.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
6/92
5
En nuestro anlisis y determinacin de la importancia de los factores
que inciden en el liderazgo para la optimizacin del desarrollo del INAFOCAM,
se prev evaluar los factores que los subordinados perciben respecto a las
capacidades de liderazgo que tienen sus autoridades.
El lder que se enfoca en el desarrollo del capital humano, requiere de
capacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo, los aspectos
conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la
prestacin de un buen servicio a la empresa.
Nuestro informe pretende encontrar las respuestas a cuestionamientos
relativos a la incidencia de los factores que influyen, motivan y comprometen a los
colaboradores en la consecucin de los objetivos organizacionales; Al nivel de
liderazgo organizacional ejercido por los ejecutivos para la optimizacin del
desempeo de su fuerza laboral; A las estrategias implementadas y/o planteadas
por los lderes organizacionales para la resolucin de los problemas y renovacindel comportamiento en sus colaboradores; Y al establecimiento de la importancia
de implementar un modelo directivo enfocado en el liderazgo para la obtencin
del Desarrollo Organizacional.
Tratamos de responder a los planteamientos antes sealados mediante
un anlisis de datos extrados de las entrevistas realizadas a la directiva de la
organizacin, tambin de las encuestas realizadas al personal que colabora con
los mismos y las observaciones sealadas durante nuestro recorrido en el
ambiente laboral del INAFOCAM; lo cual nos arroja la suficiente informacin para
determinar la cantidad de factores que poseen en su liderazgo organizacional y
en base a ste ponderar el desarrollo de la misma.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
7/92
6
El hilo conductor de nuestro informe versar en tres captulos. Los
primeros dos sern la base terica que conceptualizar los aspectos universalestanto del liderazgo como del mejoramiento organizacional, y el ltimo ser la
correlacin de las variables en el marco de nuestra investigacin de campo.
En el primer captulo, se desarrollarn las conceptualizaciones del
liderazgo a travs del tiempo y sus diversas teoras, luego se asumirn los
objetivos, caractersticas y tipos, para enumerar los principales factores, ventajas
y desventajas del mismo.
En el segundo captulo, se desarrollarn las conceptualizaciones tericas
sobre lo que es el Desarrollo Organizacional (D. O.), sus objetivos,
caractersticas, proceso, tcnicas y pasos. As como tambin, las razones que
pueden impedir la efectividad del D. O.
Finalmente, en el tercer captulo, se desarrollarn los anlisis del
liderazgo como estrategia del desarrollo organizacional en el caso del
INAFOCAM. Aqu se presentar el rol del liderazgo en las organizaciones, los
factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM, la relacin lder-
colaborador en su ambiente laboral, la aplicacin de las estrategias del
liderazgo para el alcance de su desarrollo organizacional y lo significativo del
liderazgo para el progreso de las organizaciones.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
8/92
7
METODOLOGIA DE INVESTIGACION
Para el desarrollo de nuestro anlisis de los factores que inciden en el
liderazgo para la optimizacin del desarrollo organizacional en el INAFOCAM
utilizaremos el Mtodo de Anlisis Deductivo, en el cual se explicar la
importancia que tienen los factores que inciden en el liderazgo para el desarrollo
organizacional.
En nuestra investigacin utilizamos dos variables. La variable dependientees asumida por el Desarrollo Organizacional, puesto que la misma se determina
por el resultado de la aplicacin o no de los factores de liderazgo. La variable
independiente son los factores de liderazgo, puesto que como herramienta de
optimizacin del Desarrollo Organizacional causa cambios que influyen en la
institucin.
En la parte terica nuestras fuentes documentales sern las referidas a la
informacin recopilada en el mismo proyecto, as como tambin de los libros y
sitios webs que contienen informacin base sobre el Liderazgo y el Desarrollo
Organizacional.
En el INAFOCAM existe un conjunto poblacional de aproximadamente 110
empleados de la cual tomamos una muestra aleatoria del 40% de la poblacin, es
decir, 44 empleados para la aplicacin de la encuesta; y para las entrevistas
tomamos al 25% de los 20 directivos de la institucin, es decir, a 5 de ellos, para
as obtener informacin de los datos suministrados en los cuestionamientos y las
tendencias centrales que resulten de la encuesta.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
9/92
8
Para obtener las informaciones que nos permitirn desarrollar nuestra
investigacin, en nuestro estudio de campo utilizaremos herramientas de
recoleccin datos tales como:
Anlisis documental: Se utilizaran libros, manuales y otras fuentes
escritas y/o electrnica de informacin. Documentacin de: Leyes, Decretos,
Planes Programas. Memorias, informes tcnicos y operaciones del personal y de
sus actividades, y tambin de Revistas y Boletines publicados por la misma. As
contener datos sobre el cmo se formo la institucin o Marco Terico de la
organizacin y/o del problema junto a su entorno y variables.
Entrevistas: Estas sern realizadas a personas ligadas al rea especfica
que tienes que ver directamente con liderazgo. Las Entrevistas: Abiertas se
implementarn mediante preguntas sobre los aspectos generales y especficos
de nuestra investigacin; las cuales sern utilizadas como referencia al ser
cruzadas con las partes de la Encuesta que enlistan los factores, su calificacin y
cuestionamientos previos.
Observaciones: No participativa, las cuales son descritas por quienes las
han suministrado (percepciones).
Estas tcnicas sern aplicadas y/o facilitadas por:
Personal operativo (Asistentes, Secretarias, Digitadores)
Personal de apoyo (Choferes, Conserjera, Mantenimiento)
Personal tcnico (Tcnicos Docentes Nacional)
Mandos Medios (Supervisores y Encargados de Divisin)
Directores Departamentales (Documentacin, Servicios
Generales, informtica, Jurdica, Inicial-Habilitacin Docentes,
Investigacin, Postgrado, Formacin Continua, Planificacin y
Auditoria)
Directores Generales (Ejecutivo, Docente-Formacin y Desarrollo
Profesional y Administrativo-Administracin y Finanzas)
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
10/92
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
11/92
10
Marco Conceptual
Cultura Organizacional
Liderazgo
El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestin que revoluciona elmundo de los negocios, y por medio a esta podemos fomentar la motivacin enlos colaboradores, y as pues alcanzar nuestros objetivos con mayor xito
Lid erazgo Organ izacional
(Ojo Definicin, Ken Blanchard)
Rasgos
Estilos
Factores
Modelos
Desarrollo Organizacional
Teora de Liderazgo
(Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato)
Recompensa
(Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato)
Fuerza de trabajo (Equipo/Empowrment)
(Ojo Glosario: Idalberto Chiavenato)
Organigrama
Responsabilidad Social
(ojo Donde tenemos eso?)
Teora de la Contingencia del Liderazgo
Teora de la Situacional II
(OJO Ken Blanchard)
Rejilla Administrativa
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
12/92
11
A continuacin le enumeramos las distintas definiciones que acuandiversos autores sobre los conceptos utilizados como factores de liderazgo ennuestra investigacin:
Apt i tud Del latn aptus = capaz para), Es cualquier caractersticapsicolgica que permite pronosticar diferencias interindividualesen situaciones futuras de aprendizaje.(Del lat. aptitdo). f. Capacidad para operar competentementeen una determinada actividad.
Act i tud Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento queemplea un individuo para hacer las cosas.(Del lat. *Actitdo). f. Postura del cuerpo humano,especialmente cuando es determinada por los movimientos delnimo, o expresa algo con eficacia.
Responsabi l idadEs una forma latina del verbo responder. (del latn responsum)Por eso decimos que responsabilidad es la habilidad deresponder.
Comunicacin Tiene que ver con la transmisin y recepcin de la informacin.Tiene que ver con la regulacin de la conducta de las personascon respecto a sus semejantes.
(Del lat. communicato, -nis). f. Accin y efecto de comunicar o
comunicarse.
Organizacin La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursosdisponibles (materiales, humanos y financieros). Funcionamediante normas y bases de datos que han sido dispuestaspara estos propsitos.f. Accin y efecto de organizar u organizarse. f. Disposicin delos rganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpoanimal o vegetal. f. Asociacin de personas regulada por unconjunto de normas en funcin de determinados fines. f.Disposicin, arreglo, orden.
Iniciat iva Que da comienzo a algo. Capacidad personal que inclina a estaaccin: tener iniciativa. (Del lat. inititus, part. pas. de initire, e -ivo). Adj. Que da principio a algo. f. Derecho de hacer unapropuesta.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
13/92
12
Motivar La palabra motivacin deriva del latn motus, que significamovido, o de motio, que significa movimiento. La motivacinpuede definirse como el sealamiento o nfasis que sedescubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello elimpulso necesario para que ponga en obra ese medio o esaaccin, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una personahacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas dela vida. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el delinters.
Persuasin (Del lat.persuaso, -nis).f. Accin y efecto de persuadir. f. Aprehensin o juicio que se
forma en virtud de un fundamento. Persuadir: (Del lat.persuadre). Tr. Inducir, mover, obligar a alguien con razones acreer o hacer algo. U. t. c. prnl.
Proact iv idad Este trmino, que procede del latn, est compuesto por dospalabras (pro, raz latina: pro-, que significa antes de, yactividad, que significa facultad de obrar, diligencia,eficacia, raz latina: activitas, activitatis.
Proactividad es un trmino acuado por Viktor Frankl, unneurlogo y psiquiatra austriaco que sobrevivi a los campos deconcentracin nazis, en su libro Mans Search for Meaning (Elhombre en busca de sentido, 1946). Aos despus el trmino sepopularizara en muchos libros de autoayuda, desarrollopersonal y empresarial gracias al best-seller Los siete hbitosde las personas altamente efectivas del autor Stephen R.Covey.
Proactividad es una actitud en la que el sujeto asume el plenocontrol de su conducta vital de modo activo, lo que implica latoma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y
audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertadde eleccin sobre las circunstancias de la vida.
La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumirla responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir encada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos ahacer.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
14/92
13
Visin (Del lat. viso, -nis).f. Contemplacin inmediata y directa sin percepcin sensible. f.Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc. f.Creacin de la fantasa o imaginacin, que no tiene realidad y
se toma como verdadera. f. Rel. Iluminacin intelectual infusasin existencia de imagen alguna.
Intel igencia
Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad para reconocersentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Eltrmino fue popularizado por Daniel Goleman, con su clebrelibro: Emotional Intelligence, publicado en 1995. Golemanestima que la inteligencia emocional se puede organizar encinco capacidades: conocer las emociones y sentimientospropios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, ygestionar las relaciones.
Goleman, Daniel: Inteligencia Emocional. Editorial Kairs. (Junio2001) ISBN 84-7245-371-5
Conf ianza (De confiar). f. Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. f.Seguridad que alguien tiene en s mismo. f. Presuncin y vanaopinin de s mismo. f. nimo, aliento, vigor para obrar. f.familiaridad ( en el trato). f. Familiaridad o libertad excesiva. U.m. en pl. f. desus. Pacto o convenio hecho oculta yreservadamente entre dos o ms personas, particularmente si
son tratantes o del comercio.
Participacin (Del lat. participato, -nis). f. Accin y efecto de participar. f.Aviso, parte o noticia que se da a alguien. f. Econ. Parte que seposee en el capital de un negocio o de una empresa.
Integridad (Del lat. integrtas, -tis). f. Cualidad de ntegro. (Del lat. intger,-gra). Adj. Que no carece de ninguna de sus partes. adj. Dichode una persona: Recta, proba, intachable.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
15/92
14
CAPITULO I.
ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1.1. Conceptualizaciones del Liderazgo
El liderazgo es una habilidad y herramienta de gestin que revoluciona el
mundo de los negocios, y por medio a esta podemos fomentar la motivacin en
los colaboradores, y as pues alcanzar nuestros objetivos con mayor xito.
El lder que se enfoca en el desarrollo del capital humano, requiere decapacidades y conocimientos sobre los entornos de trabajo, los aspectos
conductuales de sus colaboradores y de las situaciones que se ofrecen en la
prestacin de un buen servicio a la empresa.
El liderazgo se ha tratado de explicar basado en tres enfoques
fundamentales: Se considera el liderazgo como una combinacin de Rasgos
Personales que caracterizan al lder; Se trata de identificar los
Comportamientos Personales relacionados con un buen liderazgo; Y se
Vislumbra una Perspectiva Situacional del liderazgo1. Segn estas condiciones
que determinan la eficacia del liderazgo depende de la situacin, la cual en
nuestro caso ser en el ambiente laboral frente a la prestacin de servicios
pblicos.
La optimizacin de recursos en tiempos de crisis es fundamental para
las organizaciones que pretenden trascender en los mercados y posicionarsecomo empresas solidas en el sector que realizan sus actividades, a lo cual los
servidores pblicos no se escapan de esta realidad.
En estos tiempos de globalizacin, ruptura de las barreras comerciales y
crisis econmicas-financieras, el talento humano es el principal activo a
1 Delaire, 1989
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
16/92
15
desarrollar para lograr una eficiente y eficaz obtencin de resultados, y adems
esta es la base de la satisfaccin de los diversos clientes organizacionales.
Independientemente de la estructura organizacional que posea (es decir,
sea o no una institucin pblica) tanto los lderes como los colaboradores
deben de trabajar unsonos en el desarrollo organizacional, para as
desempear su rol en la sociedad de forma excelente. Por ende, Las
organizaciones de alto desempeo son empresas que, a lo largo del tiempo,
continan produciendo resultados extraordinarios, con el ms alto nivel de
satisfaccin humana y de compromiso con el xito2.
Finalmente la importancia de ste estudio estriba en la valoracin que le
damos a la Gestin del Liderazgo enfocado en los resultados del Desarrollo
Organizacional, como actividad profesional plasmando los conocimientos y
experiencias adquiridas en las aulas universitarias y en nuestras experiencias
de vida.
1.2. ANTECEDENTES DEL LIDERAZGO
En los tiempos antiguos se consideraba que el liderazgo se naca con ello,
es decir, surgan de la familia favorecida, situacin que vena dada por las fuertes
barreras de las clases sociales que hacan casi imposible que alguien pudiera
convertirse en lder.
Con el paso del tiempo esas barreras sociales fueron desapareciendo y sepudo notar que los lderes provenan de todas las clases sociales, el sentido nos
ense que ser lder era algo ms complejo que hacer con los genes adecuados
o dentro de la familia apropiada3.
2 (Blandchard, 2009) pg. 12
3 Collado & Mateo Prez, Liderazgo y el Proceso del Cambio Organizacional, 1998
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
17/92
16
Desde el surgimiento de las instituciones estatales de nuestro pas, se ha
denotado un desequilibrado y descendente nivel de liderazgo para el desarrollo y
fortalecimiento de las mismas; tanto a nivel institucional, de los mandos medios y
principalmente del operacional.
Las distintas situaciones observadas durante el transcurso de los procesos
y operaciones necesarias para la ejecucin o consecucin de un servicio pblico,
han evidenciado que las prcticas de los responsables en la prestacin de
servicios, no han cumplido con las expectativas de sus clientes. Los cuales al
pasar de los aos crean paradigmas respecto al quehacer de los servidores
pblicos y forjan una imagen negativa de las instituciones. Todo lo anterior en
perjuicio de la estructura, sistemas y cultura organizacional.
1.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control yprocedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico4.
1.4. TEORAS DEL LIDERAZGO.
Entre las primeras teoras sobre el liderazgo se encuentran:
4
www.monografias.com/.../liderazgo/liderazgo.shtml -
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
18/92
17
Hacia el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando de
persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de la forma
ms eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente
benevolente, humano, justo y moderado.
(Se habla de lo mismo en ambos prrafos?)A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a
la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se basaba
en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e identificar
aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultadosfueron una larga lista de caractersticas, como energa, inteligencia,
determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los grandes lderes nacan,
no se hacan.
Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se
aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M.
Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que no
existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el liderazgo.
Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el
liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser uncomn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y
liderazgo.
Teoras s ob re el c ompo rtam iento
Despus de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los
Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos
roles de comportamiento resultaban ser ms eficaces que otros.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
19/92
18
Se trataba de determinar qu es lo que haca que ciertos mandos
militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la
base, mientras que otros, se perdan en las lneas enemigas o bien, eran
derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de seleccin y
entrenamiento.
El Departamento de Defensa Americano, invirti, a principios de los aos
50, ms de 500.000 dlares para investigar este fenmeno. Como resultado
naci lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University). Se
obtuvieron y analizaron, mediante tcnicas estadsticas, grandes cantidades de
informacin.
La conclusin final a la que se lleg, despus de estudiar cerca de los
dos tercios de la informacin que se pudo procesar, fue que, esencialmente,
dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendra que
ver con la toma de iniciativa y otra que estara relacionada con la organizacin
de las cosas, la tendencia a la relacin.
Primeros modelos
Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el Managerial Grid de
Blake y Mouton.
Inters Por las Personas = Inters por la Produccin
Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de
liderazgo.
El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas, una,donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se
mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes
entre s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la
puntuacin en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
20/92
19
Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la
tarea.
Country Club Management Centrado en las necesidades de las personas,
con poco por la consecucin de objetivos.
Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo inters,
por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.
Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin de
objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.
Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de
una semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a
una gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9
tendran una mayor capacidad de liderazgo.
La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se
percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems
se pueda aprender.
La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no
existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9
es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque
del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las
que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de
situacin factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.
El modelo 3D de Reddin.
Bill Reddin desarroll el primer mtodo que permita medir lo que llam
demandas situacionales, por ejemplo, las actividades que los directivos
deberan realizar para ser lo ms eficaz posible. Esto supuso un gran avance
en el desarrollo de un modelo prctico de Liderazgo.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
21/92
20
El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones
descritas por el grupo de Ohio: Orientacin a la Tarea y Orientacin a la
Relacin. Adems aport una tercera dimensin que llama efectividad que es el
resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situacin
determinada.
Reddin, al igual que Blake, identific 4 estilos principales de liderazgo
que coloc en una matriz sobre un plano que calific de alta efectividad,
mientras que otros 4 los coloc en el plano opuesto correspondiente con el de
ms baja efectividad.
La accin era eficaz cuando el liderazgo cumpla con las demandas de la
situacin. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la
tarea y baja hacia la relacin, puntuacin 9,1 en el modelo de Blake,
correspondera en este modelo a un Autcrata Benvolo, por el contrario, el
directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situacin que no
correspondiera con esa demanda, sera un Autcrata. El modelo 3D aporta dos
contribuciones relevantes a la teora del liderazgo; Deja claro que la situacinpuede ser evaluada y adems demuestra que los comportamientos ms
apropiados se pueden identificar. 5
Teora del L iderazgo Situacio nal d e Hersey & Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jvenes profesores de la
Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los aos 70 para
participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.
Los resultados del modelo Reddin les anim a trabajar en lo que
denominaron Curva de Madurez, que consista ms que en analizar las
demandas de la situacin, en determinar el grado en que los subordinados
estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si stos no queran o
5 W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze.Effective Situational Diagnos is. MEL, London, 1972.)
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
22/92
21
no podan llevar a cabo su trabajo, el directivo deba darles instrucciones sobre
lo que deban hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo,
pero tenan la voluntad de hacerlo, el directivo debera motivarles en la
direccin de realizacin del trabajo.
El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todava en la actualidad,
debido a su simplicidad y facilidad de comprensin.
Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del
concepto de liderazgo, s contribuy a que profesionales y consultores de todo
el mundo prestaran una mayor atencin al concepto situacin.
Enfoqu es del l iderazgo
Existen tres diferentes enfoques tericos respecto del liderazgo: la teora
de rasgos de personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y las teoras
situacionales del liderazgo.
Teoras de rasgo s de pers on alidad
Las ms antiguas teoras sobre el liderazgo identificaron los rasgos de
personalidad, caractersticas personales, institucionales, emocionales y fsicas
que identificasen a los lderes de xito:
Habilidad para interpretar objetivos y misiones.
Habilidad para establecer prioridades.
Habilidad para planear y programar actividades del equipo.
Facilidad para solucionar problemas y conflictos.
Facilidad para supervisar y orientar a las personas.
Habilidad para delegar responsabilidades a los dems.
Teoras sob re est ilo s de liderazgo
Las teoras sobre estilos de liderazgo prescriben un estilo particular de
conducta del lder que provoca resultados finales del tipo alta produccin y
satisfaccin de las personas.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
23/92
22
Los estilos o enfoques sobre liderazgo mas divulgados son los tres estilos
del liderazgo, el liderazgo orientado hacia las tareas o las personas y la malla
gerencial.
1. Los tres estilos de White y Lippitt
Este estudio buscaba la influencia ejercida por tres diferentes estilos de
liderazgo en los resultados de desempeo y en el comportamiento de las
personas. Los autores enfocaron tres estilos bsicos de liderazgo: autocrtico,
liberal y democrtico.
2. Liderazgo Orientado a la Tarea
- Toma decisiones sin consulta su equipo.
- Se preocupa ms por la tarea que por el grupo que la ejecuta.
- Centra su atencin en el desempeo del empleado o del grupo.
- Insiste en la necesidad de cumplir sus metas.
- Insiste en la necesidad de superar a la competencia.
- Define con precisin las responsabilidades individuales- Hace nfasis en la cobranza y la evaluacin del desempeo de sus
empleados
- Mantiene la distancia de sus empleados en su equipo.
3. Liderazgo Orientado a las Personas
- Crea un clima en que las personas se sientan cmodas.
- Centra su atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis
en las relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en
su equipo.
- Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y
utiliza las ideas del grupo.
- Dedica una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los
integrantes de su equipo.
- Es amigable.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
24/92
23
- Apoya y defiende a los funcionarios.
- Insiste con los integrantes de su equipo para que acepten
responsabilidades y tomen la iniciativa de resolver problemas6.
Los resultados de las investigaciones revelaron que en las unidades
organizacionales con eficiencia, el estilo de liderazgo estaba orientado hacia la
tarea.
4. Malla Gerencial
Este se basa en el supuesto de que, en la mente de la mayora de los
lideres, existe una falsa dicotoma entre la preocupacin por la produccin y la
preocupacin por las personas.
Blake y Mouton crearon una malla gerencial para demostraron que la
preocupacin por la produccin y la preocupacin por las personas, son
aspectos complementarios y no mutuamente excluyentes. Segn los autores,
los lderes deben unir esas preocupaciones para conseguir resultados eficaces
en las personas.
1.5. OBJETIVO DEL LIDERAZGO
El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los
seguidores y del grupo en general.
Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los miembrosdel mismo, no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all de
lo esperado7.
6 Peter Drucker
7 Monografa creado por Nelly Flores Ortega. Extrado de:http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elliderazg.htm 03 de Mayo de 2006
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
25/92
24
1.6. CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO
Para que una persona se le considere como un lder debe de cumplir con un
conjunto de atributos personales y gerenciales que lo caractericen, por ser:
integro, motivador, creativo, persuasivo, original o autntico, inspirador,
organizado, vocacin de servicio, colaborativo, comprometido, responsable,
ejemplar, visionario, emprendedor, agente de cambio, excelente comunicador.
Dichos elementos distintivos resaltara en l su carismtico y dotes personales.
1.6.1 Habilidades
Las tres habilidades de un lder situacional
Para ser eficaz al utilizar el liderazgo situacional II, es necesario dominar
tres habilidades: el diagnstico, la flexibilidad y la alianza para el desempeo.
Ninguna de tales habilidades es especialmente difcil; cada una de ellas
simplemente necesita prctica.
a) El Diagnstico: la Primera Habilidad
La clave est en mirar dos factores: la competencia y el compromiso.
La competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un
individuo lleva consigo para el cumplimiento de una meta o una tarea. La mejor
manera de determinar la competencia es mirar el desempeo de una persona.
Qu tan capaces son sus colaboradores directos de planificar, organizar,
solucionar problemas y comunicar? Pueden cumplir las metas declaradas con
precisin y a tiempo? La competencia puede obtenerse mediante la educacin
formal, la capacitacin en el trabajo y la experiencia, y puede desarrollarse con
el tiempo, con direccin y apoyo adecuados.
El segundo factor por buscar al diagnosticar el nivel de desarrollo es el
compromiso: la motivacin y la confianza de una persona con respecto a una
meta o tarea. Qu tan interesados y entusiastas estn sus colaboradores
directos al llevar a cabo una tarea en particular? Estn seguros de s mismos?
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
26/92
25
Confan en su propia capacidad de realizar la meta o tarea? Si su motivacin
y su confianza son altas, sus colaboradores estn comprometidos.
La Flexibilidad: la Segunda Habilidad
Cuando se cuenta cmodamente con la capacidad de utilizar una
diversidad de estilos de liderazgo, se ha dominado la segunda habilidad del
lder situacional: la flexibilidad. A medida que los colaboradores directos pasan
de un nivel de desarrollo al siguiente, el estilo debe cambiar en concordancia.
La Alianza para el Desempeo: La Tercera Habilidad
La alianza abre la comunicacin entre usted y sus colaboradores
directos y aumenta la calidad y la frecuencia de sus conversaciones. Cuando
comenzamos a ensear liderazgo situacional II, los gerentes salan de la
capacitacin entusiasmados y listos para aplicarla y utilizar los conceptos.
Tal habilidad consiste en lograr el permiso de sus colaboradores directos
para utilizar el estilo de liderazgo que se ajuste a su nivel de desarrollo. Como
se ver en el siguiente captulo, "Autoliderazgo: El poder detrs del
facultamiento", la alianza para el desempeo tambin permite a las personas
pedir a su gerente el estilo de liderazgo que necesitan.
1.7. TIPOS DE LIDERAZGO
A lo largo de la historia se han determinado diversos tipos de liderazgo,como son:
Autocrtico: el directivo utiliza el poder, autoridad, jerarqua y centraliza
las decisiones de sus colaboradores.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
27/92
26
Democrtico: el directivo involucra a sus colaboradores en las
decisiones y escucha diversos puntos de vistas para enriquecer el suyo.
Liberal: puede ser permisivo o tolerante, no porque abandone el poder
en manos del grupo, sino por el alto nivel de sus colaboradores, delega altas
responsabilidades y mide a sus colaboradores en razn de los resultados.
Estilos Motivacionales del Liderazgo
Liderazgo Carismtico o Transformador
Satisfaccin y oportunidad de crecimiento.
Satisfaccin por la asociacin con un lder y un equipo de
prestigio.
Promesa de participacin en nuevas misiones.
Refuerzo del sentido de pertenecer al grupo de los electos.
Recompensas simblicas.
Agradecimientos, reconocimiento del desempeo.
Liderazgo Transaccional
Promociones
Aumentos salariales
Autonoma y libertad en el uso del tiempo.
Atencin a las solicitudes relacionadas con transferencias,
designaciones para otros proyectos y exenciones.
Premios por desempeos.
Patrocinios de programas de capacitacin8.
Tras la investigacin del Grupo Ohio dio lugar al primer modelo de liderazgo: el
Managerial Grid de Blake y Mouton9:
8 Peter Drucker
9 Ibd. 4
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
28/92
27
Blake utiliz una matriz numrica para relacionar los diferentes estilos de
liderazgo. El comportamiento de una persona se meda a travs de dos escalas,
una, donde se mostraba su grado de inters por las personas y otra donde se
mostraba su inters por la produccin. Las dos escalas eras independientes entre
s, de forma que la puntuacin sobre un eje no se vea afectada por la puntuacin
en el otro.
Este modelo gener 4 estilos bsicos de liderazgo10:
9,1 Task Management Centrado en organizar y dirigir la realizacin de la
tarea.
1,9 Country Club Management Centrado en las necesidades de laspersonas, con poco por la consecucin de objetivos.
1,1 Impoverished Management Pretender estar muy ocupado; bajo
inters, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.
9,9 Team Management - Centrado en ambas direcciones: la consecucin
de objetivos y la atencin a las necesidades de las personas.
Entre los aos sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una
semana de duracin, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una
gran presin, pues se consideraba que si obtenan la puntuacin 9,9 tendran
una mayor capacidad de liderazgo.
La aportacin del Managerial Grid fue conseguir que el liderazgo se
percibiera como un concepto estructurado y fcil de comprender y que adems
se pueda aprender.
La debilidad del modelo Managerial Grid radica en el hecho de que no
existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuacin 9,9
es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.
10 Ibd. # 4.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
29/92
28
Ms adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambi el enfoque del
problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las
que afectan el estilo de liderazgo. Adems, Fiedler aport el concepto de
situacin factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.
1.8. FACTORES DEL LIDERAZGO
Los factores de liderazgo son una combinacin de elementos que
convergen entre aspectos meramente administrativos y cualidades personales,
los cuales se fungen en su aplicacin, para potencializar las capacidades de los
colaboradores.
La variable Liderazgo es el principal generador indirecto de resultados
organizacionales, pues son los lderes que alientan a los colaboradores a llevar
su cerebro al trabajo y sobrepasar las expectativas de los clientes;
independientemente de los modelos de Desarrollo que se pretenda emplear en
la Organizacin.
Los colaboradores deben percibir en sus lderes factores tantoAptitudinales como Actitudinales para optimizar su desempeo en sus labores
organizacionales; Estos son: Responsabilidad, Comunicacin, Organizacin,
Iniciativa, Motivacin, Persuasin, Proactividad, Visin, Inteligencia Emocional,
Confianza, Participacin e Integridad11.
11 Mora Garca, 1999. Y Adaptacin Principios del Liderazgo, Lewis.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
30/92
29
1.9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO
Optimizar las estrategias de influencia formal e informal que ejercen los lderesen la organizacin, mediante el conocimiento de los principales factores del
liderazgo, tiende a crear una cultura de alto rendimiento y productividad.
El liderazgo le permite a las organizaciones que sus individuos mejoren su
desempeo y por ende los resultados propuestos, mediante el crecimiento de su
capacidad y dedicacin.
El liderazgo ayuda a estimular la dedicacin y fortalezas laborales de cadacolaborador, y a la vez, permite que los mismos se desarrollen en la organizacin;
lo cual trasciende a la cultura organizacional, dando como resultado el
perfeccionamiento de la misma.
El liderazgo brinda la conservacin de la visin entorno a las metas trazadas
y ofrece mayor nivel de formacin y retroalimentacin al colaborador, cuyo nico
fin es mejorar continuamente los procesos.
En el comportamiento de los individuos se evidencian las ventajas de la
implantacin de un sistema de liderazgo enfocado en el desarrollo organizacional,
a travs del fortalecimiento de las relaciones entre los lderes y sus
colaboradores.
Por otro lado, la falta de liderazgo en las organizaciones puede causar
un sinnmero de problemas y vicisitudes en el mbito laboral, debido a que los
trabajadores pueden desviarse de los objetivos propuestos, interpretar
errneamente las tareas encomendadas o simplemente por desmotivacin, no
darle profesionalidad a sus deberes.
La ausencia de un liderazgo motivador, orientador y capaz es una
desventaja competitiva que limita el desarrollo organizacional. Por ende, una
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
31/92
30
institucin de servicios que pretenda establecerse slidamente como un
organismo innovador, con capacidad de liderar y orientador de las
transformaciones terico-prcticas del Sistema Educativo Dominicano, debe
contar con lderes que motoricen sus propsitos y visiones.
En una organizacin donde sus directivos no estimulen y potencialicen
las capacidades de sus subordinados, se ver limitada a la cotidianidad, puesto
que debe existir la innovacin en las relaciones laborales para lograr el
perfeccionamiento de los procesos internos que se suscitan en la misma.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
32/92
31
CAPITULO II.
ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONA
2.1. Conceptos de Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional es un enfoque situacional o de contingencia
que se utiliza para llevar la eficiencia de las empresas. Aunque para lograrlo se
emplean diversas tcnicas en pro de realizar dicho proceso. A continuacin
citamos12:
Identificacin de Problemas.
Diagnstico de la Organizacin.
Desarrollo de Estrategias de Cambio.
Medicin y Evaluacin.
Por su lado, el doctor Richard Beckhard13 define al DO como: Un
esfuerzo (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la
organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta.
En el libro Fundamentos de la Comunicacin Organizacional la escritora
Mara Elena Mendoza Fung14 propone una definicin muy cercana a la anterior:
Proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la
eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la
organizacin y sus empleados.
12 Koontz, Harold, Administracin una Perspectiva Global, pags. 460 y 461.
13 Rivas Quinto, Jos Fredys, Trabajo sobre DO, http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml
14
Ibd. Mendoza Fung, Mara Elena Fundamentos de la Comunicacin Organizacional
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
33/92
32
Entre otras razones, existen para apoyarse en el D. O. se encuentran las
siguientes:
1. El D.O. ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a
realizar sus actividades ms eficazmente.
2. El D. O. provee las herramientas para ayudar a los administradores a
establecer relaciones interpersonales ms efectivas.
3. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el
diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas.
4. El D.O. ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos
cambios, como los que se presentan en las siguientes reas:
Explosin de Conocimientos: Cada da que pasa se aaden ms
conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se
modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Alvin Toffler comenta en su ya
clsica obra La tercera ola que si a cualquier profesional que se haya graduado
hace 30 aos se le realizar un examen, con seguridad lo reprobara, pues tal
vez slo 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes.
Rpida obsolencia de los productos: As como el nuevo conocimiento se
va adquiriendo, los productos tambin llegan rpidamente a un nivel de
obsolencia.
Citemos como ejemplo el caso de los telfonos celulares, los cuales en
sus inicios eran de gran tamao y peso, y que nicamente unos cuantos
pioneros los utilizaban. En la actualidad dichos aparatos son cada vez ms
pequeos y ligeros, a la vez que cada vez ms personas los emplean y ms
compaas ofrecen sus servicios en ese campo.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
34/92
33
Composicin cambiante de la fuerza de trabajo: La nueva fuerza laboral
tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. En 1900,
cuando Taylor trabaj en la administracin cientfica, la mayora de los
empleados eran inmigrantes analfabetas acostumbrados a recibir rdenes y
acatarlas literalmente.
Hoy en da, la mayora de la poblacin acude a las escuelas e incluso a
las universidades y, por ende, se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro
factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con
deseos de innovacin.
Anteriormente la fuerza de trabajo se compona de obreros y
trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados
administrativos, profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una
creciente tendencia hacia la especializacin, no impidiendo que tambin
existan trabajadores multihabilidades, los cuales conocen diferentes funciones
y reas que les permite realizar una exitosa carrera en las organizaciones
donde se desenvuelven.
Un ejemplo de ello fue la creacin de las llamadas clulas de
produccin, las cuales permiten a quienes las integran responsabilizarse de
una unidad completa de trabajo, propiciando que sean altamente responsables.
Creciente internacionalizacin de los negocios: Esto sucede en el
momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal quenecesitan ampliar sus mercados y actividades.
Como se enter anteriormente, el D.O. es una respuesta al cambio, una
compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, es decir, que
sean capaces de adaptarse al cambio mismo.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
35/92
34
2.2. Importancia y Necesidad del D. O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de
que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier
organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y
organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la
organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los
grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas
que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente
cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el Desarrollo
Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin,
conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de
identificacin y destino de la empresa o institucin, el cmo satisfacer los
requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travsde la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica
forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su cultura, es
decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas
aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las
personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente
miembros de la institucin.15
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia de la organizacin.
Es un campo que cambia continuamente con los nuevos conocimientos. Se
orienta a la integracin de las necesidades, fines y objetivos de la organizacin
con las necesidades del individuo en materia de participacin, crecimiento y
desarrollo en el trabajo. Asimismo, cabe sealar que muchas organizaciones
15
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
36/92
35
han aumentado su eficacia usando planes de desarrollo organizacional. El
especialista en desarrollo organizacional o agente de cambio adopta un
modelo de accin destinado a acomodarse a las necesidades de la
organizacin. El especialista en desarrollo organizacional y el personal de
direccin pueden trabajar conjuntamente para el diagnstico de los problemas
de la organizacin y para encontrar soluciones.
Por eso, se deben seguir una serie de enfoques guiados hacia el
desarrollo organizacional. El primero de ellos es la formacin de laboratorio.
Esta, es la tcnica ms popular y sin embargo mal comprendida. Tiene como
objetivo aumentar la competencia interpersonal del individuo ayudndole a ser
ms consciente de sus propios sentimientos y de los dems. Proporcionar una
mayor conciencia de su papel y del de los otros dentro de la organizacin, para
aumentar su buena voluntad y lograr relaciones de cooperacin. Ayudar a la
organizacin a mejorar a travs de grupos y no de individuos.16
2.3. Objetivos del Desarrollo Organizacional
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos ms generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente
en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y
pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la
retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-
cliente.
16 http://www.2learn-online.com/index.php/uncategorized/la-importancia-del-desarrollo-organizacional/
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
37/92
36
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades
organizacionales, y de apertura para diagnosticar y solucionar
problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin
entre jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en
individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin
entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y
objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y
tensiones sobre la mesa y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines
que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que
orienten la programacin de actividades y evaluacin de los
desempeos de sectores, grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre
el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la
alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones
y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos,
comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin
con las caractersticas
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
38/92
37
Procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las tres
competencias
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo
ms prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado
al tipo de solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin.
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios
tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin
El nivel de apoyo y confianza entre los participantes y el desarrollo de
comunicaciones abiertas y autenticas.
La confrontacin abierta de problemas organizacionales y de situaciones en
que la autoridad de posicin se esfuerza.
El entusiasmo personal y autodominio. 17,18
2.4. Caractersticas del Desarrollo Organizacional
El D.O. tiene ciertas caractersticas importantes, como son:
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer,
como:
a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin.
c) Problemas de eficiencia organizacional.
3. Hace hincapi en el comportamiento humano.
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado
el programa, pueda ser personal de la organizacin.
17 Tesis: El liderazgo y la motivacin como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a unainstitucin de Ahorros y prstamos. C-0133FCES1999.18 http://www.monografias.com/trabajos14/desarrollo-organiz/desarrollo-organiz.shtml#IMPPORTAN
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
39/92
38
5. Implicacin una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la
organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b) Transferencia de valores humanos.
c) Comprensin entre grupos.
d) Administracin por equipos.
e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento Humano en
el trabajo, se puede decir que el D.O. tiene una orientacin sistmica, en
cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje armnicamente, dado
que sus partes estn interrelacionadas entre s.
Adems, posee valores humansticos, los cuales copartcipe, junto con la
direccin de la empresa, en el xito del programa de desarrollo organizacional.
Por otro lado, el D.O. se concentra en la solucin de problemas, se
capacita a los participantes para que se identifiquen y solucionen problemas, se
capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en
lugar de que slo los analicen tericamente.
Por ltimo, el D.O. depende en gran medida de la retroalimentacin que
reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.19
2.5. Proceso del Desarrollo Organizacional
El proceso del DO consiste en tres etapas bsicas Recoleccin de
Datos, Diagnostico Organizacional y la Accin de Intervencin.
19
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.htm
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
40/92
39
La Recoleccin de Datos abarca la determinacin de la naturaleza y
disponibilidad de los datos necesarios y los mtodos utilizables para recopilarlos.
La recoleccin y anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del
desarrollo organizacional, pues encierra tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, las relaciones entre sus segmentos y subsistemas de
identificar problemas y asuntos ms importantes.
El Diagnstico Organizacional: enfoca principalmente el proceso de
solucionar problemas. Conlleva tambin a la generacin de estrategias,
alternativas y desarrollo de planes para su implementacin.
La Accin de Intervencin: puede ser hecha atreves del entrenamiento de
la sensibilidad y mtodos de laboratorios hasta la forma de grupos o
intergrupos.20
2.6. Tcnicas del Desarrollo Organizacional
Entre las tcnicas para cambiar a las personas y la calidad de las
relaciones interpersonales de trabajo, se encuentran21:
1) El entrenamiento en sensibilidad: un mtodo para cambiar el
comportamiento mediante una interaccin de grupo no estructurada.
2) Encuestas de retroalimentacin: es una tcnica para evaluar actitudes,
identificar discrepancias entre esas actitudes, ideas y las percepciones, resolver
las diferencias mediante el uso de informacin de encuentros de grupo de
retroalimentacin.
20 Tesis: El liderazgo y la motivacin como instrumento del Desarrollo Organizacional aplicada a una
institucin de Ahorros y prstamos. C-0133FCES1999.
21
Mora Garca, 1999
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
41/92
40
3) Consultora de Procesos: se proporciona ayuda mediante el consultor,
acta como gua para ayudar al gerente a diagnosticar que procesos
interpersonales necesitan mejorarse.
4) Integracin de Grupos: interaccin entre los miembros de un equipo de
trabajo para averiguar cmo cada miembro piensa y trabaja.
5) Desarrollo Intergrupal: Cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones
que los grupos de trabajo tienen los unos a los otros.
2.7. Pasos para implementar el Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es un proceso nico para toda organizacin;
sin embargo, se pueden delinear algunos de sus aspectos generales para su
implementacin:
1) Detectar el problema (ver si realmente existe).
2) Definir el problema.
3) Establecer las posibles soluciones.
4) Elegir la solucin.
5) Trazar el plan de accin.
6) Con base en la solucin dada, prever futuros conflictos.
7) Establecer los mecanismos de retroalimentacin.
2.8. Razones que pueden impedir la efectividad del DesarrolloOrganizacional
Entre las razones que pueden impedir la efectividad del DO al
implementarse en una organizacin, se encuentran22:
22 Mora Garca, 1999
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
42/92
41
A) Falta de apoyo de los niveles claves de decisin (direccin); si los hay, le
dar legitimidad.
B) Si no existe la aceptacin de todos los niveles del grupo pueden surgir
problemas en la aplicacin de Desarrollo Organizacional.
C) Implementar el Desarrollo Organizacional como cualquier otro programa y
la participacin en la decisin debe ser voluntaria.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
43/92
42
CAPTULO III.
ANLISIS DEL LIDERAZGO COMO ESTRATEGIA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
3.1. Antecedentes de la Organizacin. CASO: INAFOCAM
El Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del Magisterio
(INAFOCAM) es un rgano descentralizado adscrito a la Secretara de Estado de
Educacin que tiene como funcin, coordinar la oferta de formacin, capacitacin,
actualizacin y perfeccionamiento del personal de educacin en el mbito
nacional23.
El INAFOCAM es un rgano asesor de la Secretara de Estado de
Educacin, SEE, en la formulacin, ejecucin y evaluacin de polticas, carreras,
programas y proyectos de formacin, capacitacin, mejoramiento y actualizacin
del personal que demanda el Sistema Educativo Dominicano en sus diferentes
niveles y modalidades24, por lo cual debe de contar con una directiva que
conozca y aplique estrategias de liderazgo para el desarrollo sostenible de la
organizacional.
El servicio de los colaboradores (empleados) puede ser directo o de apoyo
al personal, pero al final es con la sinergia organizacional que se alcanzarn los
resultados satisfactorios y esperados: respecto a la formacin, capacitacin y
actualizacin del magisterio nacional.
El colaborador debe de desempearse al mximo en el cumplimiento de
sus funciones y tareas asignadas por el directivo. Y de ah la funcin deldirectivo como figura principal en la motorizacin y culminacin de dichos
objetivos.
Las irregularidades en las relaciones entre los lderes y sus
colaboradores a causa del desconocimiento de los principales factores del
23
Ley 66-97 , pg. 48 art. 29, 199724 Gaceta Oficial, 2000 y Ley 66-97 , 1997.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
44/92
43
liderazgo, son las principales evidencias de la existencia de inconvenientes
internos.
La falta de acciones estratgicas en un modelo de liderazgo enfocado en el
manejo de sistemas de informacin gerencial, la supervisin de los procesos de
formacin y toma de decisiones operacionales puede provocar confusiones y
desaciertos operacionales, como consecuencia colateral se limitan grandemente
cualquier iniciativa orientada hacia el desarrollo y consolidacin institucional.
Un liderazgo organizacional optimo debe de contar con un sistema de
comunicacin integral, en el cual los lderes deleguen y comprometan a suscolaboradores en la ejecucin de las tareas departamentales; as pues poder
desarrollar una visin integral de s misma y de su quehacer, para apoyar y
retroalimentar las actividades de las diferentes instancias a lo interno de la
institucin.
El lder debe entender la imperante necesidad de un sistema real y
objetivo de Recursos Humanos, en el cual se desarrollen actividades que
puedan fortalecer las relaciones laborales entre los lderes y los colaboradores
en la organizacin; debido a que el servidor pblico debe contar con ciertos
requerimientos especficos para la eficiencia y eficacia del cumplimiento de sus
funciones, y debido a las imperiosas habilidades administrativas y/o personales
con que deben contar algunos directivos, para poder crear y potencializar un
ambiente laboral apto, en pro del optimo desempeo laboral de sus
colaboradores directos e indirectos.
El liderazgo en una institucin de servicios pblicos debe estar dirigido a
romper definitivamente con los paradigmas negativos formados por
colaboradores reactivos respecto al correcto desempeo de sus funciones, y
con la ambigedad directiva, pues provoca una inconsistencia y detrimento de
la sinergia organizacional que repercute en los empleados y no permite
consolidar la comunicacin, confianza y ejecucin de un liderazgo eficaz.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
45/92
44
3.2. Factores del liderazgo que predominan en el INAFOCAM
Los factores del liderazgo, mencionados en el subtema 1.7, son lossupuestos bsicos que tomamos en cuenta para analizar y ponderar la relacin
de la variable liderazgo con el desarrollo organizacional, en el entorno
profesional de una institucin prestadora de servicios pblicos de la Repblica
Dominicana.
En todo organismo los factores del comportamiento situacional de los
directores inciden indirectamente en la optimizacin del desarrollo
organizacional debido a que deben tomar en cuenta numerosas estrategias
situacionales conforme a los factores del liderazgo que inciden en la empresa.
Aunque estos son muy diversos y complejos, por ende, nos enfocaremos en los
elementos personales y gerenciales ms puntuales durante el
desenvolvimiento del proceso administrativo.
Durante la encuesta, realizada el viernes 7 de agosto del 2009 a los
empleados, preguntamos cuestiones relevantes al perfil personal comotrabajador de la institucin, luego procedimos a indagar sobre aspectos del
ambiente institucional para finalizar indagando sobre la relacin y factores que
se suscitan en el desarrollo de sus funciones y sobre el comportamiento de sus
superiores.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
46/92
45
3.3. Relacin Lder-Colaborador y su ambiente laboral.
Desde que se establece una relacin laboral directa o indirecta por parte de
las autoridades y los colaboradores, se debe de crear una sinergia en el equipode trabajo, es decir, el quehacer diario debe estar dirigido hacia el
establecimiento y perfeccionamiento de una base cooperativa, cuya finalidad es
que sus actores sean el proveedor elegido, el cliente elegido y el inversionista
elegido: Triple Balance25.
Para contrastar las calificaciones plasmadas en la encuesta, realizamos
entrevistas directas, el 7 de agosto del 2009, a directivos generales,
departamentales y encargados de divisin; donde les cuestionamos sobre su
contextualizacin del liderazgo a general y personal, sus consideraciones entorno
a la relacin directivo-colaborador, luego pedimos que nos planteen acciones
concretas demuestren como pretenden Desarrollar la Organizacin con las
mismas y por ltimo preguntamos, sobre las estrategias que planifican y/o
plantean para la resolucin de los conflictos y optimizacin del conocimiento en
sus colaboradores internos.
Respecto al contraste de las calificaciones plasmadas por los encuestados
concerniente a la relacin supervidor-supervidado, en el ambiente laboral del
INAFOCAM se porcentualiz de la siguiente forma:
Entre las caractersticas que consideran debe poseer un buen lder en una
institucin de servicios, se encuentran:
Brindar un servicio de calidad, rpido, eficiente, respetuoso y honesto. Ser capaz, comunicativo, justo, equilibrado y corts.
Ser honesto, comunicativo, capaz, justo, solidario, orientado al servicio y
motivador.
Capaz, responsable, respetuoso, motivador, persuasivo y tener inteligencia
emocional.
25 Blandchard, Ken, Liderazgo al ms alto Nivel, Editora Norma, Colombia, 2009.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
47/92
46
Integro, competitivo, actitud emprendedora, carismtico y responsable.
De las anteriores caractersticas podemos sealar que para los lderes del
INAFOCAM un lder debe caracterizarse porbrindar un servicio de calidad, por
ser respetuoso, honesto, capaz, comunicativo, motivador y responsable.
Por otro lado tratando de investigar sobre el tipo de liderazgo que deben
ejercer los directivos en una institucin de servicios nos encontramos con que
especficamente todos concuerdan en que debe serDemocrtico.
Segn los directivos del INAFOCAM la relacin Supervisor-Supervisado debe
fundamentarse en:
Respeto, comunicacin y participacin.
Integracin y Proactividad.
Fraternidad, honestidad y colaboracin, responsabilidad y orientada a la
visin institucional.
Amigable, responsabilidad y respeto
Retroalimentacin y apoyo.
Esto quiere decir que los equipos, directivos y colaboradores deben
relacionar en un ambiente laboral basado en los principios y normas del
respeto, participacin, de forma integral y responsable.
3.4. Importancia del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones.
Para lograr un ptimo desarrollo organizacional, una entidad prestadora
de servicios pblicos debe estar dirigida por un conjunto de lderes que hagan
trascender los propsitos estratgicos, planteados en su constitucin: la cual en
el caso del INAFOCAM es la Ordenanza 6200026. Por tal razn, es
fundamental que sus lderes conozcan un sin nmero de factores y que estos
sean aplicados debidamente en los individuos y equipos organizacionales;
26 Gaceta Oficial, 2000. Instituto Nacional de Formacin y Capacitacin del Magisterio, 2009.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
48/92
47
mediante acciones que resulten beneficiosas para las relaciones laborales, y
por ende para la consolidacin institucional.
Es evidente que contar con una directiva que no conozca los factores bsicosque la acrediten de un liderazgo organizacional limita al desarrollo estructural y
potencial de los individuos y su estructura en s misma.
3.5. Aplicacin de las estrategias del Liderazgo para el alcance delDesarrollo Organizacional en el INAFOCAM
En nuestro estudio de campo recurrimos a cuestionar sobre el porqu el
superior inmediato (director) es un verdadero lder. Con lo cual descubrimos las
caractersticas que poseen los directivos segn las creencias de los
colaboradores, como son:
Inspira confianza y firmeza en sus dinmicas.
Inteligencia y capacidad.
Conocimientos laborales.
Buen desempeo departamental.
Orientacin de equipo visionaria.
Buenas relaciones interpersonales y laborales.
Eficiencia en sus funciones.
Cauteloso o conservador.
Aunque algunos solo se limitaron a determinar su desempeo en base a su
personalidad, relaciones interpersonales y ser un muy buen trabajador o por
imponerse autoritariamente, malas actitudes eventuales y falta experiencia.
Estos datos reafirman la percepcin de los encuestados sobre su satisfaccin
con las labores desempeadas y las condiciones laborales de la institucin,
determinndolas en un rango mayor del 70%.
La directiva del INAFOCAM demuestra como incide el liderazgo en el
Desarrollo Organizacional realizando las siguientes acciones:
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
49/92
48
Calidad en el servicio, atencin a los clientes y una gestin administrativa
coherente.
Debates, buena administracin de las tareas y liderazgo en los procesos
de formacin.
Actitudes oportunas a los desafos y retos organizacionales.
Planificacin y gestin institucional.
En su accionar interventor del desarrollo institucional los directivos del
INAFOCAM planifican y/o implementan las siguientes estrategias, en pro de la
resolucin de conflictos internos y optimizacin del comportamiento en sus
colaboradores:
Buena comunicacin, trabajo en equipo y motivacin.
Fomentar una visin en cuanto al trabajo de calidad, brindndole la
preparacin necesaria para su adecuado desarrollo personal.
Empata y empleo de un estilo de liderazgo orientado a las normas, de
forma justa y prudente.
Mtodos democrticos y participativos, basados en el respeto yconsideracin.
Reuniones peridicas, en donde se informa y se le da seguimiento a los
objetivos planeados.
Dialogo como accin preventiva y correctiva.
De dichos planteamientos se percibe una tendencia clara hacia los factores
visin, comunicacin, motivacin, participacin e integridad.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
50/92
49
CAPTULO IV.
PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS
Las encuestas realizadas en el INAFOCAM nos arrojaron lasinformaciones siguientes:
Tabla No. 1
Genero
Se siente usted satisfechocon la labor que desempea
en la institucin? Total %
S % No %
Femenino 24 54.55 0 0.00 24 54.55
Masculino 16 36.36 4 9.09 20 45.45
Total 40 90.91 4 9.09 44 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM, el 7 de agosto 2009.
Grfico No. 1
54.55
36.36
9.09
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
Femenino Masculino
S
No
Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM, el 7 de agosto 2009.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
51/92
50
Como podemos ver el 54.55% de las mujeres estn satisfechas en lalabor que desempean en la institucin lo que quiere decir que la totalidad de
las mujeres le gusta la labor que desempea al contrario de los hombres quesolo el 36.3% no se siente satisfecho con la labor que desempea.
Tabla No. 2
Genero
Considera usted que la institucincuenta con las condiciones laborales
adecuadas para la satisfaccin de
sus clientes internos?Total %
S % No %
Femenino 13 29.55 11 25.00 24 54.55
Masculino 18 40.91 2 4.55 20 45.45
Total 31 70.45 13 29.55 44 100.00
Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM, el 7 de agosto 2009.
Grfico No. 2
29.55
25.00
40.91
4.55
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
40.00
45.00
Femenino Masculino
S
No
Fuente: Cuestionario aplicado en INAFOCAM, el 7 de agosto 2009.
7/23/2019 INFORME FINAL Factores Que Inciden en El Liderazgo Para La Optimizacin Del DO CF-3637- 1148-9331
52/92
51
Segn las informaciones arrojadas por las encuestas realizadas en elINAFOCAM nos damos cuenta que el 29.55% que es la mayora de las mujeressienten que las condiciones laboradas son adecuadas para el buen desarrollode su labor.
La mayor parte de los hombres sumando el 40.91% corroboraron con lasmujeres en su opinin diciendo que estn satisfechos con las condiciones detrabajo de la institucin.
Tabla No. 3
Qu tiempo ti