44
BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGY MAYO, 2009. NÚM. 193 $80.00 M.N. Las tiendas de autoservicio y sus abastecedores cosechan resultados a partir de las señales del punto de venta, obtenidos a través del análisis de la información SEÑALES (PARA EL RETAIL) ÚLTIMA OPORTUNIDAD PARA SER PARTE DE REGISTRE SU PROYECTO EN ESTE INSTANTE www.las50innovadoras.com.mx

InformationWeek México

Embed Size (px)

DESCRIPTION

BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGY

Citation preview

Page 1: InformationWeek México

BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGYMAYO, 2009. NÚM. 193

$80.

00 M

.N.

Las tiendas de autoservicio y sus

abastecedores cosechan resultados

a partir de las señales del punto

de venta, obtenidos a través del análisis

de la información

SEÑALES(PARA EL RETAIL)

ÚLTIMA OPORTUNIDAD PARA SER PARTE DE

REGISTRE SU PROYECTO EN ESTE INSTANTEwww.las50innovadoras.com.mx

Page 2: InformationWeek México
Page 3: InformationWeek México

informationweek.com.mx 1

6

BUSINESS INNOVATION POWERED BY TECHNOLOGY Núm. 193 Mayo, 2009

6. HACER COMUNICACIONES UNIFI-CADAS REDITUABLES. No es sencillo, pero sí se puede hacer que las comunica-ciones unificadas reditúen.

9. LA AGENDA DEL CIO. Las empresas enfrentan tiempos duros y esperan que el área IT contribuya.

10. CRISTOBAL URENDA, director ge-neral de CA México: “La mayor oportu-nidad está en diferenciarnos del resto”.

12. DIEGO SEGRE, vicepresidente de software de IBM para América Latina: “Estamos continuamente monitoreando las oportunidades en M&A”.

14. LAS 10 UNIVERSIDADES MÁS TECHIES DEL MUNDO. ¿Cómo invo-lucran a las IT las mejores instituciones educativas del planeta?

28. ¿VENTANAS ABIERTAS? Microsoft debe bajar la guardia sobre el código fuen-te de Windows y abaratar costos para pro-teger su negocio.

32. CAMBIO DE ESQUEMA. El software gratuito está llegando a la empresa, y hay aplicaciones que vale la pena considerar.

36. NETBOOKS PARA TRABAJAR. Las pequeñas netbooks se mudan a la oficina. Si instancias como la Universidad de la Salle Bajío ya tomaron la decisión, por algo es.

2 INFORMATIONWEEK.COM.MX4 NEWS FILTER38 COLUMNS40 CONTRASEÑA

14

22. SEÑALES DE LA DEMANDA

Al retail le encantan los estantes llenos y la

mercancía en movimiento. Por eso, tanto las

tiendas de autoservicio y departamentales como sus proveedores buscan

pronosticar mejor la demanda, y en ello, el

análisis de información a partir del punto de venta ha

probado su utilidad.

Page 4: InformationWeek México

Mónica Mistretta Directora general

Elba de MoránDirectora comercial

Jonathan Hernández Sosa

Director editorial

Gabriela Pérez Sabaté

Directora de proyectos especiales

Alejandro CárdenasDirector de arte

Gabriela Bernal

Directora administrativa

José Luis CaballeroAsesoría legal

EDITORAFabiola V. González

CONSEJO EDITORIAL

Flor Argumedo, Pedro Cerecer, Carlos Chalico,

Francisco J. Gómez, Eduardo Gutiérrez, Carlos

Guzmán, Jorge Luis Ibarra, Jorge López, Gonzalo Martínez Ulloa, David

Orellana Moyao, Jorge Pérez Colín, Juan Portilla, Gaël Thomé, Jorge Varela, Gerardo Villarreal,Carlos

Zozaya

COLUMNISTASMónica Mistretta,Jorge I. Blanco,

Rob Preston

EDITOR ON LINEEfraín Ocampo

COLABORADORESIone de Almeida

Coco, Hugo Sandoval, Ivan Schneider, J. Nicholas Hoover, Doug Henschen, Charles Babcock

DISEÑO Pablo Rozenberg

FOTOGRAFÍA

Fernando Canseco

TRADUCCIÓNManuel Arbolí

COORDINADORA DE LOGÍSTICA

Claudia Aguilar

ASISTENTES DE REDACCIÓN

César Nieto, Oscar Nieto

VENTAS Y PUBLICIDADMorayma Alvarado,

Cristina Escobar

SUSCRIPCIONESSonco-Sua Castellanos,

Diana Zdeinert

Circulación certificada por el Instituto Verificador de

Medios Registro No. 163/05

CARTAS AL EDITORDirija su correspondencia a InformationWeek México, Cartas al editor, Sócrates 128, 4º piso, Col. Polanco, México, D.F. 11560, fax: 2629-7289 y correo electrónico: [email protected] Para efectos de identificación in-cluya nombre, cargo, compañía, di-rección, teléfono y e-mail. El editor se reserva el derecho de condensar las cartas por motivos de espacio, así como el de incluirlas indistinta-mente en las versiones impresas y electrónicas de sus publicaciones.

SUSCRIPCIONESPara solicitar una suscripción gratuita visite el sitio internet: www.netmedia.info Todas las solicitudes serán sometidas a calificación antes de ser autoriza-das. Sólo se considerarán lectores domiciliados en México.Dirija su correspondencia a: [email protected]

PUBLICIDADPara contactar a los ejecutivos de ventas o solicitar informa-ción sobre tarifas y espacios publicitarios, comuníquese al teléfono 2629-7260 o escriba a: [email protected] En Estados Unidos y Canadá: David Steifman, Huson International Media. Tel. 408-879-6666. Servicios en línea www.netmedia.infoServicios editoriales y custom publishing. [email protected]

InformationWeek México es una publicación mensual de Ne-tmedia, S.A. de C.V., bajo licencia de CMP Media LLC. Se distribuye en forma gratuita con circulación controlada y calificada.©2009 Todos los derechos reser-vados. Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio, incluso los electrónicos, sin au-torización previa y por escrito de los editores. El contenido de los artículos es responsabilidad exclu-siva de sus autores. La información ha sido obtenida de fuentes que se consideran fidedignas, pero en ningún caso deberá considerarse como sugerencia o recomenda-ción para adquirir o utilizar bienes o servicios. Aunque los editores investigan sobre la veracidad de los anuncios publicados, declinan toda responsabilidad sobre su contenido y sobre las declaraciones, ofertas y promociones contenidas en ellos. Los artículos reproducidos de InformationWeek y otras publica-ciones de CMP Media LLC están sujetos a edición.Reserva de derechos ante la Direc-ción General de Derechos de Autor: 04-1999-053109345300-102. Autorización como publicación perió-dica por Sepomex PP09-0582. Certi-ficados de licitud de título y contenido por la Comisión Calificadora de Pu-blicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación, en trámite. Editora responsable: Mónica Mistretta ([email protected]).Impresa en Impresiones Modernas, S.A. de C.V. Sevilla 702 B, Col. Por-tales, 03300 México D.F. Netmedia, S.A de C.V., Sócrates 128 4º. Piso, Col. Polanco, C.P. 11560, México, D.F., teléfono 2629-7260, fax 2629-7289. www.netmedia.info

BLOGS Fabiola González, editora de

InformationWeek México, analiza las tecnologías y los protagonistas que están cambiando la forma de hacer negocios.

Efraín Ocampo, editor de Netmedia.info, retoma lo más importante surgido en la semana para exponerlo de manera crítica y amena.

Jonathan Hernández, director editorial de Netmedia, despotrica sobre lo último de los gadgets y la tecnología de consumo que revolucionará al mundo.

Mónica Mistretta (Netmedia), Miguel de Icaza (Novell), Ivonne Muñoz (abogada), Fausto Cepeda (Banco de México) y Gaël Thomé (Grupo Axo).

EFRAÍN

FABIOLA

JONATHAN

2 InformationWeek México Mayo, 2009

INFORMATIONWEEK.COMEXCLUSIVO EN LÍNEA...

La mayoría del personal de firmas como Alestra, IBM, Microsoft y Nokia, por citar algunas, se encuentra aprovechando las IT para mantener a la empresa en funcionamiento laborando desde sus hogares. Es así como las compañías de tecnología basadas en México han tomado medidas preventivas al interior de su or-ganización para evitar contagios de influenza porcina.

Desde el viernes 24 de abril, cuando el Gobierno Federal suspendió las actividades académicas en el Área Metropolitana de la Ciudad de México, empresas de tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) dieron a conocer a sus empleados que algunos comenzarían a laborar desde su casa, medida que se extendió a todo el personal, en la mayoría de los casos, la siguiente semana.

Dicho viernes, gran parte de las compañías mencio-nadas llamó a su personal a trabajar desde casa. Para el lunes siguiente (27 de abril) solicitaron a sus emplea-dos evitar acudir a las oficinas en la medida de que sus actividades lo permitieran y, en algunos casos, se les equipó con computadoras portátiles y herramientas de colaboración.

Consulte el artículo completo en Netmedia.info, en http://www.netmedia.info/featured/ante-in-fluenza-empresas-it-operan-desde-hogares

¿QUÉ VERÁ EN INFORMATIOWEEK.COM.MX?Ahora puede consultar antes que nadie los contenidos de la re-vista en Informationweek.com.mx, donde también encontrará con-tenidos exclusivos en línea. Además, encuentre en Netmedia.info las noticias diarias de lo más sobresaliente en la industria.

AHORA ES POSIBLE DESCARGAR

DOCUMENTOS EN PDF SOBRE TEMAS

ESTRATÉGICOS DE IT PARA TOMAR DECISIONES

EN LA EMPRESA. SÓLO REGÍSTRESE Y BAJE

TODO LO QUE NECESITA SABER SOBRE CRM,

BUSINESS INTELLIGENCE, SOLUCIONES PARA PyMEs

Y DATABASE.

SÓLO NETMEDIA TIENE ESTA INFORMACIÓN

DESCARGABLE

VISITE: http://briefingcenters.netmedia.info

Page 5: InformationWeek México

9Consulte las bases en: www.las50innovadoras.com.mx

15 de mayo, 20099

Page 6: InformationWeek México

4 InformationWeek México Mayo, 2009

NEWSFILTER

FELIZ CUMPLEAÑOS AL PEQUEÑO GMAIL¿QUIÉN IBA A DECIRLO? GMAIL RECIÉN CUM-plió sus cinco años de vida y ya es toda una revolución.

Hoy día, el servicio de correo de Google suma más de 110 millones de usuarios en el mundo, mientras que sus dos competidores más antiguos (Yahoo y Hotmail) superan cada uno los 250 millones. Pero Gmail está creciendo más rápido, y según la firma de investigación ComScore, sus curvas de crecimiento hacen prever que podría convertirse en el líder para 2011.

ORACLE SÍ COMPRA A SUNEL RUMOR DE QUE IBM COMPRARÍA A SUN NO SE CONCRETÓ

42%de las vulnerabilidades en materia de seguridad de

información se debe a una débil

gestión de accesos e identidades

Fuente: IBM

GPS POR DOQUIERGRACIAS AL NUEVO MÓDULO 3G INTEGRADO GOBI, DE QUALCOMM, MÚLTI-ples laptops y netbooks podrían traer banda ancha móvil multimodo y servicios de posiciona-miento global (GPS). Diversas empresas de software ya están desarrollando aplicaciones que aprovechen tales funcionalidades. Microsoft, por ejemplo, tiene un software de viajes y mapas para consumidores (Street&Trips) y otro para análisis empresarial (MapPoint).

LA CIFRA

WEB CON GOTERAS DE ACUERDO CON UN estudio de Forrester Consul-ting, aplicado a 253 profesiona-les IT de empresas medianas a grandes, lo más preocupante con respecto al Web no es la pérdida de productividad, el uso de banda ancha para fines no relacionados con el nego-cio o el malware. Para 86%, se trata de la filtración de in-formación.

Con todo, más de una ter-cera parte de las compañías no impone ningún tipo de

restricción o regulación para las aportaciones de contenido realizadas por los empleados internos en sitios Web co-laborativos, blogs y demás. Además, en 31% de los casos tampoco se restringe el acceso de los empleados a sitios Web de terceros.

Por otro lado, el informe–encargado por McAfee– re-portó que para 63% de los encuestados es probable que su organización aumente en los próximos 12 meses el uso de aplicaciones de Web 2.0, y para 50% del total esta tecno-logía utiliza ya más de la mi-tad de su ancho de banda.

SE DECÍA QUE ERA PROBABLE QUE IBM adquiriera a Sun Microsystems. Ahora es Oracle el que está por comprarla, por $7,400 millones de dólares ($400 millones más de lo que, se rumoraba, el Gigante Azul había ofreci-

do), siempre y cuando el acuerdo se cierre ante las autoridades reguladoras estadounidenses.

Con ello, la firma del Oráculo está segura de que se convertirá en la única organización IT

capaz de construir un sistema integrado (al fu-sionar portafolios de ambas compañías), “donde todas las piezas embonan y trabajan juntas, por lo que los clientes no tendrán que hacerlo por sí mismos”, señaló Larry Ellison, CEO de Oracle,

en un comunicado. “El cliente se bene-

ficia al tiempo que los costos de integración caen y el desempeño del sistema, su confiabilidad y seguridad, se van para arriba”, agregó.

Según versiones pu-blicadas en The New York Times, la última oferta de IBM por adquirir a la firma del Sol fue de $8.49 dólares por acción, la cual Sun re-

chazó. Lo que Oracle pagaría por la compañía asciende a $9.50 dólares por acción, según los términos del acuerdo divulgado por la misma firma del Oráculo.

Page 7: InformationWeek México
Page 8: InformationWeek México

6 InformationWeek México Mayo, 2009

ESTRATEGIA

EN LUGAR DE SER RECIBIDO POR RECEP-cionistas, todo visitante de la sede regional de Glo-bal Crossing, en Rochester, Nueva York, es dirigido a un quiosco con una computadora que le pide al

recién llegado escribir el nombre del empleado al que busca. El quiosco abre una ventana de video en la PC del empleado, que le muestra quién está en el vestíbulo. Asimismo, aparece un mensaje instantáneo o se abre una conexión de audio y el empleado acepta o rechaza al visitante, sea tecleando o ha-blando. Si el visitante es aceptado, el quiosco toma una foto e imprime un pase temporal que le permite entrar al edificio.

Es un ejemplo de cómo llevar las comunicaciones unifi-cadas (UC, por sus siglas en inglés) a otro nivel, aplicando características como presencia con nuevos usos, insertando las comunicaciones en el flujo de las actividades diarias del negocio y desarrollando aplicaciones que automáticamente envían los datos a teléfonos o al software UC en la PC.

“Muchas organizaciones dicen que las UC les permiten aho-rrar –afirma Mike Fuqua, vicepresidente IT senior de Global Crossing–, pero no me encuentro con muchas empresas que hagan comunicaciones unificadas transformacionalmente.”

Hoy día, muchos de los clientes juntan sistemas convencio-nales de PBX con UC, manteniendo ambos porque hay alguna “característica menor” que falta en la suite de UC y que es vital para un cierto grupo de empleados, considera Gurdeep Singh Pall, vicepresidente de la línea de productos UC de Microsoft.

En unos años, las UC estarán totalmente insertas en la acti-vidad empresarial, y las organizaciones desplegarán verdade-ras comunicaciones unificadas que aprovecharán las ventajas del video estandarizado de alta velocidad y los servicios del lugar, según predice el analista de Forrester, Henry Dewing.

Pero por ahora, 57% de ellas no ha pasado de la etapa piloto. El 80% dice que puede sacar ventaja de las UC para el nego-cio, aunque hay cierta ambigüedad puesto que un alto 55% admite que hay “confusión sobre el valor de las UC”.

Las UC difícilmente se consolidarán en una gran agenda transformacional. Sería bueno, pues enfocaría la atención a ca-racterísticas que serán usadas realmente y en procesos de ne-gocio que beneficiarán a la mayoría, pero antes el CIO debe no sólo mostrar la valía de esta tecnología, considerando sus fun-cionalidades ahorradoras, sino que también debe frenar falsas expectativas en cuanto a las oportunidades de mayor alcance, que van desde una mejor colaboración entre empleados hasta un mejor servicio a clientes (y son más difíciles de medir).

LO PRIMERO: AHORRAR. Global Crossing sigue de cerca los ahorros a raíz de las UC. Por ejemplo, su COO mantiene reuniones semanales con unos 16 empleados a nivel global vía videoconferencia OCS (Microsoft), la cual es apenas una pieza del despliegue con el que la firma ahorra entre $16,000 y $25,000 dólares a la semana tan sólo en servicios de confe-rencia, 30% en larga distancia (LD) al hacer llamadas por IP entre las oficinas y a clientes con aparatos habilitados para VoIP, y 40% en costos de viáticos de la gente de operaciones.

Pero Global Crossing quería responder más rápido a los problemas de los clientes y aumentar su satisfacción. El equi-po de Fuqua comenzó a revisar cómo se usaban las herramien-tas de comunicación; es decir, cuándo, dónde y cuánto tiempo los empleados estaban al teléfono y en conferencia. Se encon-tró que estaban pagando demasiado y recibiendo muy poco a cambio, en un revoltijo de tecnologías de colaboración (como audioconferencia suelta, conferencias Web, videoconferencias

COMUNICACIÓN RENTABLENo es fácil ni barato, pero empezar en pequeño y pasar luego a lo estratégico en materia de comunicaciones unificadas puede ser la clave. Por J. Nicholas Hoover

Page 9: InformationWeek México

informationweek.com.mx 7

y telefonía) que se podían simplificar basándose en una plataforma de UC como OCS.

El costo no era lo preocupante. Como no había características IP comunes, los empleados a menu-do no sabían cuál era la mejor manera de llegar a los colegas cuando trataban de arreglar un proble-ma, y tanto el servicio a clientes como la producti-vidad de los empleados se veían afectados.

Cuando una empresa busca grandes mejoras a los procesos, puede ser el momento para traer UC, apunta el consultor independiente Nick Lippis, pues esas mejoras traen aparejado un fuerte presupuesto y “se puede añadir algo que agrega más valor a una inversión ya en marcha”.

Pero, ¿cómo hacer que reditúen? Para Fuqua, deben estar integradas a aplicaciones de negocio que la gente usa todos los días. En Global Crossing, incluyen Microsoft Outlook y una aplicación que rastrea el flujo de trabajo de los pedidos. Cuando los empleados se co-nectan a la aplicación del flujo de pedidos, cada paso muestra el nombre de un empleado que puede contestar preguntas, con un icono que señala si está disponible para chat. En bue-na medida gracias a ello, Fuqua estima que Global Crossing puede resolver errores entre 15% y 25% más rápido.

En unos meses, el beneficio será mayor: usando las capaci-dades de presencia de OCS, un portal permitirá que clientes con problemas de servicio se conecten para ver información sobre contactos a quienes llamar, y una función de presencia les dirá qué contactos están en su lugar en ese momento.

La firma también prueba los bots móviles. Cuando los in-genieros o la gente de ventas desean información pertinente, pueden usar el Office Communicator Mobile de un smartphone para enviar un mensaje a un chat bot que responderá con una lista de opciones sobre qué clase de información devolver.

MÁS ALLÁ DE LA VOIP. En materia de UC, la mayoría termi-na como el bufete de propiedad intelectual Brinks Hofer Gil-son & Lione: con un PBX de 18 años que cada vez cuesta más reparar y mantener. Lo diferente en su caso es cómo abrazó las UC después de pasar a VoIP, y cómo se está dirigiendo a desa-rrollar aplicaciones que combinan comunicaciones unificadas con software usado para operaciones diarias.

En 2005, Brinks Hofer desplegó el IP PBX Communica-tions Manager de Avaya. Su CIO, Rod Sagarsee, se decidió por dicho proveedor por su redundancia, recuperación ante desas-tres y características como la extensión a celulares (es decir, que un teléfono de oficina y un celular suenen simultáneamente). Las experiencias de Brinks Hofer apuntan a una dicotomía en el mercado de las UC: IBM y Microsoft llegan sobre todo des-de el campo de mensajes y presencia, mientras que los fabri-cantes de redes y comunicaciones convencionales, como Avaya, Cisco, Nortel y otros, llegan desde el ángulo de la telefonía IP.

La voz sobre IP (VoIP) es el punto de partida para muchos esfuerzos de UC, y Brinks Hofer sufrió el mismo problema

inicial de muchos: cerciorarse de que la calidad de servicio es suficiente para voz sensible a la latencia y para el tráfico de video. En los primeros seis meses, el presidente del bufete, en un viaje a Japón, quedó encantado al poder llamar en la noche a su número en el bufete. Todo CIO sabe que esos momentos son críticos para que los directivos apoyen un proyecto.

Brinks Hofer ya no carga a los clientes el costo de conexión a llamadas de LD y conferencias, y ahorra $18,000 dólares men-suales (75% en pagos de LD), al enrutar las llamadas desde el bufete a otra oficina, a clientes pertenecientes a esa sucursal.

Una vez que la VoIP se probó como útil, a Sagarsee le re-sultó más fácil obtener apoyo de la alta dirección para incluir VoIP, Web y videoconferencia. A partir de ahí, las capacida-des de presencia de OCS parecieron el siguiente paso natural. El Commuications Manager y los softphones de Avaya sirven como backbone de las comunicaciones IP, pero la compañía usa Microsoft para conferencias Web y otras características, en parte porque un creciente número de clientes de Brinks Hofer usa también OCS, y un día podrían, de alguna for-ma, integrar sistemas. Con todo, la interoperabilidad entre los productos de los proveedores IT resulta difícil, a pesar de estándares como SIP para audio y SMPL para mensajería.

El siguiente salto para Brinks Hofer es el desarrollo de aplicaciones, donde las comunicaciones unificadas tienen el mayor potencial a largo plazo. Por ejemplo, Brinks Hofer pronto comenzará a exigir a los abogados y a otros empleados consultar los archivos de papel siempre que los necesiten para el trabajo. Lo hará combinando con OCS las capacidades de flujo de trabajo en la nueva contabilidad y sistemas de calen-darización de la empresa, usando SharePoint para desplegar los datos sobre quién usa qué. Así, en lugar de tener que en-viar a todos un e-mail preguntando quién tiene determinado archivo, el abogado no sólo verá quién lo tiene, sino que el sistema de presencia le dirá si tal persona está en la empresa o, bien, cómo es mejor contactarla.

La firma trabaja también con Onward Technologies, pro-veedor de servicios IT, en el desarrollo de un directorio en

COMUNICACIÓN RENTABLE 1. Avaya. Sus productos de comunicaciones unificadas tienen como core la telefonía

2. Cisco. Tras encabezar el impulso en telefonía IP, trata ahora de añadir comunicaciones unificadas a las redes

3. IBM. Lotus Sametime está creciendo rápidamente más allá del chat y la presencia

4. Microsoft. El Office Communications Server se centra en la usabilidad

5. Nortel. Sus productos se integran bien con socios que valen la pena, aunque su declaración en bancarrota, en enero pasado, debe dar qué pensar a los CIO

6. Siemens. Su suite OpenSpace se basa en estándares y promete escalabilidad

SEIS PROVEEDORES CLAVE

Page 10: InformationWeek México

8 InformationWeek México Mayo, 2009

ESTRATEGIA

línea que incorpore presencia y clic para llamar, para que los colegas puedan ver (antes de llamar) si está el interlocutor. El siguiente paso sería combinar las UC con otras aplicaciones de flujo de trabajo bajo desarrollo, para que, por ejemplo, si hay una cuestión acerca de alguna factura, alguien de contabi-lidad haga una llamada al abogado que factura a ese cliente.

A LA PESCA DE NUEVAS VENTAJAS. Aunque la criadora de salmón y bacalao del noreste de Estados Unidos, Cooke Aquaculture, no ha instalado ni siquiera características básicas de UC en su sistema de telefonía IP, como conferencia de voz, va a la cabeza en desarrollo de aplicaciones usando su sistema IP para comunicar los pronósticos del tiempo atmosférico en tiempo real a los gerentes de pesca.

En 2006, Cooke sustituyó un servicio análogo Centrex de su proveedor de telecomunicaciones con teléfonos IP Cisco para sus 1,500 empleados. El ahorro en costos se logró re-duciendo las facturas de LD y el hosting del correo de voz internamente, dice el gerente IT, Warren Giesbrechd.

Pero la mayor ventaja hoy viene de construir aplicaciones de teléfono a la medida, como las que traen directamente a los teléfonos de los empleados las condiciones del clima. Los datos sobre temperatura del agua y velocidad de los vientos en las pescaderías de Terranova y Nueva Brunswick solían llegar vía un e-mail diario. Ahora la firma capta datos cada media hora y los transmite –vía un puente inalámbrico de Cisco y luego el Call Manager, también de Cisco– a los teléfonos IP que usan los gerentes de la pescadería y otros ejecutivos. Otra aplicación averigua los precios del salmón

en el mercado y expide ac-tualizaciones al personal de ventas cada martes y jueves, de nuevo transmitiendo a los teléfonos los datos XML a través del CallManager.

Los siguientes planes de la compañía consisten en in-vertir en audioconferencias

MeetingPlace Express y luego en el Unified Personal Com-municator (Cisco).

Cooke gasta unos $30,000 dólares con las telefónicas por conferencias de voz, pero añadiendo audioconferencias IP se ahorrará el gasto a cambio de un pequeño costo de mante-nimiento del software. El cliente UPC abrirá otras opciones de colaboración, como presencia y videoconferencia, dice Giresbrechd.

Pero todo eso no ocurrirá de aquí a uno o dos años; por ahora, Cooke tiene otras cosas en la cabeza: consolidar y vir-tualizar sus data centers. “El proyecto está aceptado; sólo es cuestión de hallar el momento oportuno, que dependerá de los presupuestos y otras prioridades”, afirma Giesbrechd.

Mientras que el mayor potencial para las UC procederá de insertar las comunicaciones en las operaciones cotidianas y usar los teléfonos como una plataforma de entrega de datos, no es algo fácil de hacer hoy. Global Crossing debió recon-formar sus sistemas a una arquitectura orientada a servicios (SOA) y ha trabajado directamente con los desarrolladores de Microsoft para que sus aplicaciones marchen como es debido.

En la actual economía, el crecimiento de las comunicacio-nes unificadas gira en torno a los ahorros de efectivo. Con todo, las organizaciones no deben desentenderse de las ga-nancias en productividad, en especial cuando el mantenerse ágil es más importante que nunca, por lo que las compañías se ven obligadas a competir con menos recursos. Cuando las inversiones en UC son paso a paso, se pueden recortar costos y beneficiarse al mismo tiempo de ganancias en productivi-dad, para cuando la economía se reactive.

NO ES SÓLO AHORRAR: “Muchas organizaciones dicen que las comunicaciones unificadas les permiten ahorrar, pero no me

encuentro con muchas empresas que hagan UC transformacionalmente”, Fuqua,

vicepresidente IT senior de Global Crossing

Beneficios Riesgos

Organización IT

Las IT pueden lograr ahorros en efectivo, hoy muy útil para las empresas. También las UC son una plataforma para obtener ganancias en productividad. No hay que olvidar el factor de asombro del consumidor

El sistema telefónico no puede sufrir tiempos muertos. Las IT requieren ser conscientes del juego mutuo y el traslape entre tecnologías, además de que la integración de los sistemas puede resultar difícil

Organización del negocioUna mejor conectividad insertando las UC en procesos de negocio podría optimizar la productividad y contribuir a romper los silos de información

Existen otros medios de resolver los problemas de comunicación. Las UC pueden carecer de algunas características de los sistemas telefónicos

Competitividad del negocio

Las UC reducen costos, por ejemplo en facturas de larga distancia. Además, con mejores herramientas de comunicación, los empleados son más productivos y ofrecen un mejor servicio al cliente

Un enfoque de UC estratégico mal ejecutado corre el riesgo de elevar los costos e incomodar al personal sin mejorar la productividad

Resultado Las tecnologías de UC pueden reducir significativamente los costos de las comunicaciones e incrementar la productividad de los empleados, con tal que los negocios apliquen cuidado y tiempo al despliegue

A ESTIMAR LOS IMPACTOS DE LA COMUNICACIÓN UNIFICADA

Page 11: InformationWeek México

informationweek.com.mx 9

MUCHOS CIO ESTÁN HACIENDO FRENTE al futuro esencialmente con los recursos que te-nían en 2008 o 2007. Los presupuestos para 2009 reflejan la realidad económica de la recesión y la

débil demanda: se espera que el promedio global aumente en 0.16% (aumento ponderado). Los planes de presupuesto para 2009 hallados en las respuestas de 1,526 CIO a una reciente investigación de Gartner, reflejan los datos recopilados durante la crisis económica en el cuarto trimestre de 2008.

En 2009, las organizaciones más grandes están informando mayores reducciones del presupuesto IT. Los números sin pon-derar miran cambios del presupuesto en un nivel empresarial individual. Tratan a cada compañía igualmente en términos de su porcentaje de cambio. En esta medida, algunas organizacio-nes con las mayores reducciones de gasto no compensarían a las más pequeñas que divulgaron aumentos de presupuesto. Esas compañías más pequeñas, en conjunto con el 30% que no divul-gan ningún cambio en su presupuesto, reflejan un aumento de la figura sin ponderar de cerca de 5.54%.

Desde una perspectiva geográfica, el crecimiento del presu-puesto IT es plano en Norteamérica y Europa, aunque en Asia-Pacifico y América Latina se experimentan aumentos.

LA CLAVE DEL ÉXITO. Hacer frente a los desafíos de 2009 re-quiere liderar con las decisiones que no tienen respuesta simple. Demostrarán este liderazgo con los imperativos siguientes:

con un foco en la mejora de proceso de negocio y empleo de la inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) para au-mentar la visibilidad y la eficacia de las decisiones.

situaciones económicas cambiantes hacen un proyecto grande inaplicable. Necesitan poner mayor énfasis en el tiempo (cuán-do) más que en las prioridades (por qué).

-ductividad y agilidad, puesto que el negocio no reducirá su de-manda para IT por tener bajos recursos.

-logías ofrecen menor costo, utilizan menos energía, funcionan mejor y proveen mayor capacidad.

Son imperativos que forman la base de la agenda del CIO para hacer la empresa más eficaz. Cada CIO comenzará en un lugar diferente, haciendo frente a desafíos únicos y establecien-do su propia agenda para formar los recursos necesarios para tomar las decisiones correctas y entregar resultados a través del

negocio.Liderazgo implica mirar más allá de las priori-

dades e imperativos inmediatos para colocar a la organización en posición para el éxito futuro. Usar estos servicios conjuntamente con cambios de pro-cesos de negocio traen decisiones IT y de negocio juntas en un solo modelo que conduce a desempe-ño y eficacia operacionales, transformando así las IT y la empresa en su totalidad.

—La autora es vicepresidente de Gartner Executive Programs (EXP) para Latinoamérica. Para dudas y

comentarios contáctela en [email protected].

Este artículo está basado en el reporte especial para la comunidad EXP de Gartner “Meeting the

Challenge: The 2009 CIO Agenda”, dirigido por Mark McDonald, vicepresidente

de grupo de Gartner.

LA AGENDA DEL CIOLas empresas enfrentan tiempos duros y esperan que el área IT contribuya entregando resultados y reduciendo costos. Por Ione de Almeida Coco

CIO LEADERSHIP

% DE CIO QUE RESPONDEN CÓMO CAMBIARÁ SU PRESUPUESTO IT DE 2008 A 2009

50

40

30

20

10

0

AUMENTARÁ

Norteamérica Europa y Medio Oriente Asia-Pacífico América Latina Global

SE MANTENDRÁ DECRECERÁ

Page 12: InformationWeek México

10 InformationWeek México Mayo, 2009

LA ENTREVISTAFo

to: F

erna

ndo

Cans

eco

“La mayor oportunidad está en diferenciarnos del resto”

CRISTOBAL URENDA MORIS, DIRECTOR GENERAL DE CA MÉXICO

Tras seis meses de interinato,

el chileno Urenda Moris fue ratificado

en la dirección general de CA.

Entre sus metas está mantener

la lealtad de los clientes. Por

Mónica Mistretta

Page 13: InformationWeek México

informationweek.com.mx 11

CON MÁS DE 25 AÑOS DE PRESENCIA EN México, CA cuenta con una base instalada de clien-tes entre los que destacan las grandes organizacio-nes que dependen de sus plataformas mainframe.

De ahí que elegir al ejecutivo capaz de atender y mejorar el relacionamiento con usuarios exigentes no era sencillo.

Poco después de su ratificación como director general, Cristobal Urenda Moris concedió una entrevista exclusiva a InformationWeek México. A continuación, un resumen de la charla.

¿Qué metas concretas tiene para este año en México y qué tanta visibilidad tiene el país por parte del corporativo? La visibilidad de este país para cualquier tipo de negocio es grande, en cualquier industria. México tiene una promesa in-finita y voy a tener mucha atención del corporativo.

Mi meta este año es fortalecer la atención a los clientes. Tenemos clientes muy grandes, con mucho potencial, con necesidad de servicio de primera. Queremos traspasar los servicios con calidad de clase mundial de implementación de soluciones y aterrizarlos a nivel local.

¿Cómo está el espíritu de los empleados al interior de CA?Somos una oficina alegre, optimista, a pesar de que uno pue-de pensar que las noticias te deprimen. Vemos una oportuni-dad en esta recesión, tenemos productos que pueden ayudar a los clientes. Y entonces la situación se torna más positiva.

¿Cuál es su mayor dolor de cabeza? Nosotros vendemos soluciones 7x24, misión crítica, y no puedes desconcentrarte ni perder el foco de la solución. La mayor oportunidad también está en diferenciarnos del resto. Y a pesar de que nos puede causar unas noches sin sueño nos va a dar resultado.

¿Wily también se convertirá en el producto de CA de mayor venta en México, como ha sucedido a nivel mundial?En esta nueva economía están cambiando las arquitecturas –software como servicio, arquitectura orientada a servicio–, y su manejo se torna más complejo.

Las empresas mexicanas están con nuevas necesidades de gerenciarlo. Son sistemas que administran miles o millones de clientes, y no existe la posibilidad de que no funcione. Wily

administra estas plataformas y les da visibilidad a las empresas acerca de sus transacciones, desde lo macro hasta el más mí-nimo detalle, así también se puede mejorar la respuesta y la atención al cliente final.

¿Qué hay de sus suites de seguridad y recuperación ante desastres?No disminuirá la importancia de la seguridad. Al contrario, ahora se pondrá mayor énfasis en las regulaciones. Estamos en un mercado turbulento donde las regulaciones se están imponiendo más y más. Las entidades financieras se imponen reglas a sí mismas. Se deben poder monitorear las transaccio-nes, los datos, y CA tiene soluciones que apuntan a simplifi-car las reglas que vienen en el futuro cercano para México.

Tenemos soluciones de administración de portafolio de proyectos, con SOX, Basilea, y para gestionar la infraestruc-tura. Por SOX, un banco es requerido de tener control de todo su código, saber en qué momento se aprobó un código para ponerlo en producción, quién lo aprobó y qué pruebas existen de qué aprobó y en qué momento. CA provee solu-ciones para ese tipo de cosas, lo mismo para bancos que para empresas que cotizan en bolsa.

“La mayor oportunidad está en diferenciarnos del resto”

CRISTOBAL URENDA MORIS, DIRECTOR GENERAL DE CA MÉXICO

Cristobal Urenda Moris nació en Chile, pero sólo vivió ahí los seis primeros años de su infancia. Por razones de trabajo, su familia emigró a Suecia. Ahí concluyó los estudios de ciencias sociales y consi-guió su primer empleo en una pequeña empresa de desarrollo Web. Volvió a Chile para trabajar en una compañía de informática y se quedó año y medio.

De nuevo fue a Suecia para terminar su tesis y ahí fue reclutado por CA. Trabajó allá dos años y luego fue designado otros tres años en su país natal. Nue-vamente CA, aprovechando su experiencia sueca, lo designó para cubrir los mercados de Suecia y Finlan-dia (estuvo cuatro años entre ambos países).

Una vez más, volvió a Chile por cinco años y asu-mió un rol latinoamericano para atender integrado-res y outsourcers. Hace poco más de seis meses le pidieron hacerse cargo de México como director interino. La oficialización de su nombramiento vino después de un exitoso desempeño en el reestable-cimiento de la organización local y las relaciones con clientes.

UN CHILENO-SUECO

Page 14: InformationWeek México

12 InformationWeek México Mayo, 2009

LA ENTREVISTAFo

to: c

orte

sía

de IB

M

“Estamos continuamente monitoreando las oportunidades en M&A, y sería sorprendente que no aparezca ninguna durante 2009”

DIEGO SEGRE, VICEPRESIDENTE DE SOFTWARE DE IBM PARA LATINOAMÉRICA

El rumor del momento, que ventilaron dos publicaciones de circulación nacional en Estados Unidos, es la posible adquisición de Sun Microsystems por parte de IBM; no sucedió. Oracle fue el ganador, pero ¿qué dice el Gigante Azul al respecto? Por Fabiola V. González

DESDE HACE SEMANAS, EL COMPORTA- miento de dos grandes empresas del software, IBM y Sun Microsystems, para con la prensa local se ha puesto extraño. No es para menos: el pasado 18 de

marzo The Wall Street Journal publicó en su sitio Web que IBM estaba en pláticas para comprar a Sun.

Por esas fechas, InformationWeek México tenía agen-dada una entrevista exclusiva con Diego Segre, vicepresiden-te de software de IBM para Latinoamérica, misma que por incompatibilidades en la agenda debió realizarse a través del correo electrónico.

En el cuestionario enviado al directivo estaba, por supues-to, la pregunta “¿qué hay de cierto en la información que han publicado The Wall Street Journal y The New York Times acerca de la posible adquisición de Sun por parte de IBM?”.

Segre no respondió ni una palabra. El cuestionario con las respuestas a las demás preguntas llegó con un texto que ex-plicaba: “En cuanto a la compra de Sun, en IBM no hacemos comentarios sobre rumores”. Ahora sabemos que nada pasó, sino que Oracle parece, hasta el cierre de esta edición, que será el dueño de Sun en este año.

Con todo, Segre sí dejó en claro que las adquisiciones forman parte de su estrategia de proveer mayor valor a los clientes. Asimismo, recalcó que la unidad de software de IBM sigue creciendo en términos de ingresos y ganando participación de mercado, además de ir ganando relevancia dentro del portafolio de IBM, “y si miramos la ecuación de

Page 15: InformationWeek México

informationweek.com.mx 13

rentabilidad –agregó–, la relevancia del software dentro del negocio total de IBM es aún mayor”.

Asimismo, habló de su interés en amarrar las necesida-des de los clientes con su estrategia de adquisiciones, y de su visión en torno al open source y al middleware con áreas de demanda como la arquitectura orientada a servicios (SOA, por sus siglas en inglés), la colaboración, la información on demand y otras. He aquí un resumen de la entrevista.

¿Estaría IBM abierto a –y en posibilidades de– reali-zar adquisiciones de empresas IT durante 2009 para afianzarse en el mercado, optimizar su portafolio de productos u otros fines de negocios? Definitivamente. La adquisición de empresas de software es parte de nuestra estrategia de proveer valor a nuestros clientes. Esto se logra a través de un portafolio que simul-táneamente provee la mejor funcionalidad para cada nece-sidad puntual, y una arquitectura integrada que provee una solución completa a los problemas de negocio de nuestros clientes.

Tenemos un grupo de expertos dedicados a esta tarea de entender las necesidades de nuestros clientes, y mapear esas necesidades contra las oportunidades de fusiones y adquisi-ciones (M&A, por sus siglas en inglés) que aparecen en el mercado. Estamos constantemente monitoreando ese tipo de oportunidades, y sería muy sorprendente que no aparezca ninguna de ellas durante 2009.

De hecho, en enero pasado se anunció la adquisición de Outblaze, proveedor de soluciones de servicios de mensajería con base en Hong Kong.

¿Cuál es la iniciativa de IBM en materia de open source? IBM fue siempre un gran patrocinador de las actividades de open source que generan estándares en los cuales nuestros clientes pueden apoyarse para maximizar el valor que gene-ran sus inversiones en IT. Apache, Geronimo o Eclipse son muy buenos ejemplos.

Además de nuestro liderazgo y participación en los di-ferentes “Standard Bodies”, y nuestra donación de codigo a distintas organizaciones open source, también ponemos a disposición de nuestros clientes una serie de productos de nuestro portafolio en “modalidad open source”; esto es, permi-tiendo la descarga y el uso del producto sin cargo, y solamen-te comercializando el soporte, que es opcional.

Entendemos que el mecanismo utilizado por las comu-nidades de código abierto es muy válido y valioso para lle-gar a un determinado segmento de mercado, y por lo tanto utilizamos ese mecanismo para las áreas de nuestro portafo-lio que atienden dicho mercado. Por ejemplo, tenemos un Application Server (llamado Websphere Application Server Community Edition, o WAS CE) y una base de datos (DB2 Express C) de descarga gratuita.

¿Cuáles son las áreas en las que la división de software de IBM está poniendo mayor énfasis? ¿Qué niveles de crecimiento se esperan para 2009 en tales áreas?

El portafolio de software de IBM es muy completo y tene-mos soluciones dentro de todas las categorías de middleware (el software que se sitúa entre las aplicaciones y los sistemas operativos, y que provee la plataforma estandarizada que ga-rantiza el performance, disponibilidad, conectividad, integra-ción, seguridad, gerenciamiento y soporte de las aplicaciones de negocios de nuestros clientes).

Dentro del género, vemos varias áreas que están teniendo mucha demanda por parte de las empresas, como son SOA, la información sobre demanda (IOD), la colaboración avan-zada, la administración de servicios la gobernabilidad y la gestión del desempeño.

En todas ellas esperamos un crecimiento significativo, gracias a un aumento de la cuota de mercado, y a la vez, gra-cias a que el mercado sigue incrementándose. Para lograr estos resultados, estamos haciendo las inversiones adecuadas en lo que hace a recursos propios locales, así como para la habilitación del “ecosistema” de socios de negocios que agre-gan valor a nuestras soluciones.

“Estamos continuamente monitoreando las oportunidades en M&A, y sería sorprendente que no aparezca ninguna durante 2009”

DIEGO SEGRE, VICEPRESIDENTE DE SOFTWARE DE IBM PARA LATINOAMÉRICA

IGNORÓ CEO DE SUN RUMORES SOBRE COMPRA POR IBM, http://netmedia.info/articulos.php?id_art=9070&id_sec=68

SUN PODRÍA SER DE IBM http://netmedia.info/articulo-69-9047-1.html

IBM-SUN DEAL WOULD CREATE BUSINESS SOFTWARE MONOLITH, http://www.informationweek.com/news/software/integration/showArticle.jhtml?articleID=215900938&cid=ref-true

IBM + SUN: TOO LATE FOR OPEN SOURCE? http://www.informationweek.com/news/software/open_source/showArticle.jhtml?articleID=215901049&cid=ref-true

Page 16: InformationWeek México

REPORTE ESPECIAL

UNIVERSIDADES

LAS10

14 InformationWeek México Mayo, 2009

Por Hugo Sandoval

De la mano de las IT, una revolución silenciosa se desarrolla en las mejores instituciones educativas del planeta. InformationWeek México hace un recuento de sus principales rasgos.

MÁS TECHIES DEL MUNDO

Page 17: InformationWeek México

informationweek.com.mx 15

UNIVERSIDADES

HASTA HACE UNOS AÑOS, LA SIMPLE IDEA DE TOMAR UN CURSO EN LÍNEA ERA COMO UNA actividad más propia de nerds que de estudiantes “normales”. En la actualidad, sin embargo, la tecnología ha transformado por completo el panorama, y lo normal tiende a ser precisamente lo contrario. ¿Qué sucede? Si bien por fuera las universidades parecen ser las mismas, por dentro el modelo convencional para enseñar,

aprender y desarrollar habilidades evoluciona a un ritmo inusitado.De acuerdo con IDC, “hoy por hoy más de 10% de las instituciones educativas a nivel mundial usa siste-

mas abiertos, y dicho porcentaje aumenta a una tasa anual cercana a 12%”. En este mundo en formación, la lista de innovaciones IT es larga: uso intensivo de iPods y teléfonos inteligentes (smartphones),

consulta automatizada de catálogos bibliográficos, descarga de courseware, presencia de nuevas figuras como CIO universitarios y centros de innovación tecno-empresarial para estu-

diantes, son sólo algunos de los casos más sonados.Según un estudio reciente de IBM, el cambio tecnológico es tan intenso en algunos países que apenas 18% de los estudiantes estadounidenses mantie-

ne todavía una trayectoria de educación tradicional. ¿Qué hace el otro 82%? Elige novedosas rutas educativas alternativas como clases en

línea, aprendizaje a partir de una variedad de proveedores educa-tivos no convencionales y acceso a escuelas virtuales. Toda una

revolución en ciernes. Al interior de este paisaje de cambio tecnológico acelerado, las preguntas serían: ¿Cuáles pueden

Dos tercios de los consumidores alrededor del mundo creen que la actual crisis económica ha

impactado a sus riesgos personales referente a fraudes y robos de identidad, de acuer-

do con un estudio realizado en Febrero y Marzo por Unisys. considerarse las

universidades más techies del mun-do? ¿Qué las caracteriza? ¿Qué

Por Hugo Sandoval

MÁS TECHIES DEL MUNDO

Page 18: InformationWeek México

16 InformationWeek México Mayo, 2009

REPORTE ESPECIAL

Además de su innegable calidad educativa (pues aparece entre los 10 primeros lugares de los tres rankings analizados), una de las principales aportaciones tec-nológicas del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) radica en sus más de 1,800 cursos gratuitos reunidos en su sitio Web OCW (http://ocw.mit.edu/). Los contenidos ofrecidos abarcan todo tipo de ciencias y disciplinas como ar-quitectura, ingeniería, ciencias de la salud, humanidades, artes, ciencias sociales y demás ciencias “duras”.

OCW es una iniciativa editorial electrónica basada en Internet y fundada conjuntamente por la Fundación William and Flora Hewlett, la Fundación An-

drew W. Mellon y el MIT. Sus objetivos son ambiciosos: proveer un acceso libre, sencillo y coherente a los materiales de los cursos del MIT para educadores, estudiantes y autodidactas, y crear un modelo basado en estándares abiertos que otras instituciones puedan seguir a la hora de publicar sus propios contenidos educativos.

Se pretende que los materiales pedagógicos empleados en casi todas las asignaturas de licenciatura y posgrado del ins-tituto estén en el ciberespacio a disposición gratuita de cualquier usuario. De hecho, no es necesaria una inscripción para ver los materiales de los cursos. El éxito es tal que en español ya existe un sitio conjunto (http://mit.ocw.universia.net), coordinado con Universia, para acercar este tipo de contenidos a los estudiantes hispanoparlantes.

1.- MIT: MAESTROS DEL COURSEWARE GRATUITO / ESTADOS UNIDOS

Otra de las universidades con mayor perfil techie es Stanford, donde la progra-mación autónoma de aplicaciones para iPhone y iPod Touch ya conforma una destacada materia de estudio que se enseña mediante un curso online gratuito. El material está disponible desde iTunes U donde, durante 10 semanas, los intere-sados tienen acceso a dos clases semanales que incluyen videos y archivos PDF para leer desde cualquier dispositivo habilitado.

¿iTunes U? De acuerdo con Apple, “se trata de un fondo de clases, leccio-nes de idiomas, audiolibros y podcasts disponible sin costo” desde su tienda en

línea. A la fecha, contiene más de 75,000 archivos educativos de audio y video procedentes de las mejores universidades, museos, canales de la red PBS y demás instituciones culturales del mundo, al alcance de cualquier estudiante con una simple PC conectada a Internet.

Este tipo de cursos responde a una necesidad real del mercado: desde su lanzamiento en 2008, la tienda ha distribuido casi 1,000 millones de aplicaciones. Su oferta actual abarca alrededor de 25,000 aplicaciones, la mayoría desarrollada por programadores independientes que reciben 70% del precio de venta, comprendido entre $1 y $2 dólares, en promedio.

2.- STANFORD: PROGRAMACIÓN ACTUAL DE LAS APLICACIONES DEL FUTURO / ESTADOS UNIDOS

Para hallar las respuestas, se analizaron tres de los rankings más reconocidos y reputados a nivel mundial: el del Laboratorio de Cibermetría, como una iniciativa del Consejo Superior de Investigaciones Científicas, CSIC, que es el mayor centro de investigación de España y mide el impacto Web mediante indicadores de presencia y penetración de Internet en 4,000 universidades; el de Higher, suplemento educativo de The Times, que ordena a las escuelas en una clasificación global y por áreas, y el de la Universidad Jiao Tong, de Shangai, que clasifica a las 500 mejores instituciones de educación superior en función de ciertos criterios académicos de calidad. El propósito: identificar algunos nortes sobre la mejor oferta educativa desde una perspectiva IT.

El actual listado de “Las 10 universidades más techies del mundo” se conforma fundamentalmente por los primeros lugares regionales de la clasificación del CSIC, que además de contar con la ventaja de ser la más reciente (enero de 2009), es la más adecuada en materia púramente IT. Para Alejandro Pisanty, exdirector de la Dirección General de Servicios de Cómputo Académico (DGSCA) de la Universidad Nacional Autónoma de México y experto en el tema, “si bien el ranking del CSIC tiene una directriz distinta, un buen lugar en la parte superior de la tabla asegura que la institución tiene un fuerte compromiso con la tecnología”.

METODOLOGÍA

Page 19: InformationWeek México

informationweek.com.mx 17

Con su investigación interdisciplinaria, ETH Zúrich es socio tecnológico fiable para la industria y la sociedad. Un claro indicador es el hecho de que en 2007 se fundaron más de 20 spin-offs (es decir, nuevas empresas en el seno de otras ya existentes) y se registró un número récord de invenciones.

“ETH Zúrich promueve investigación multidisciplinaria en la forma de cen-tros de competencia. Se trata de redes donde cátedras e institutos coordinan sus diferentes ámbitos científicos de trabajo, en algunos casos con socios externos, al tiempo que se persiguen objetivos estratégicos comunes”, menciona la instan-

cia en su más reciente Informe Anual de Actividades. Estos innovadores centros tecnológicos incluyen la Red de Peligros Naturales, el Centro de Competencia Internacio-

nal para la Innovación, el Centro de Competencia Digital de Diseño y Modelado, el Centro de Ciencias de la Imagen y la Tecnología, el Centro de Ciencias de la Energía, la Plataforma de Micro y Nano Ciencia, y el Centro de Investigación de Materiales, entre otros.

Las organizaciones spin-off fundadas operan en una amplia gama de ámbitos de frontera: ciencias de la computación y tecnologías de la comunicación; optimización; equipo médico, diagnósticos, sensores y tecnologías de análisis; nuevos materiales, micro y nanotecnología; procesos químicos y materiales, biotecnología y farmacéutica, así como consultoría y servicios.

5.- ETH ZURICH: FORTALEZA EN CENTROS DE COMPETENCIA / SUIZA

Otro ejemplo a seguir es el de la Universidad de Harvard, cuyo CIO, Dan Moriarty, es conductor y facilitador de programas IT en apoyo a la enseñanza y la investigación, con especial atención en las tecnologías destinadas a académicos, infraesructura y administración.

Según su portal en Internet, el CIO de Harvard anima la innova-ción técnica y el desarrollo de una infraestructura tecnológica fiable. La oficina del CIO patrocina y facilita la prestación de servicios IT para apoyar los esfuerzos de la institución académica en rubros como com-puto para académicos, redes, adquisiciones, desarrollo de sitios Web, software y telecomunicaciones.

Las aplicaciones clave incluyen investigación; catalogación, gestión y acceso a los fondos de bibliotecas y museos; entrega de recursos digitales como bases de datos, publicaciones de texto completo e imágenes digitales, y apoyo para la colaboración activa entre estudiantes y profesores.

3.- HARVARD: UN CIO… UNIVERSITARIO / ESTADOS UNIDOS

De acuerdo con su Informe Anual 2008, la Universidad de Cambridge se destaca por su acervo bibliográfico, elogiado en un reciente informe sobre la financiación de las bibliotecas de investigación por la escala, distinción y singularidad de su colecciones centenarias.

Pese a sus 800 años de antigüedad, la institución está a la vanguardia en materia de avances IT en lo que referente a enseñanza y aprendiza-je, demostrando así que la tradición no tiene por qué estar reñida con la modernidad.

Un claro ejemplo de su perfil techie es la Biblioteca Taylor del College Corpus Christi, que se completó apenas en febrero de 2008. Equipada con la más reciente tecnología, incluyendo la auto-entrega de libros y

el acceso inalámbrico a Internet, resalta por sus modernos controles de entrada y sistemas de préstamo automatizados, los cuales permiten 24 horas de acceso cualquier día de la semana. Ni más ni menos.

4.- CAMBRIDGE: TRADICIÓN Y MODERNIDAD EN BINOMIO PERFECTO / REINO UNIDO

Page 20: InformationWeek México

18 InformationWeek México Mayo, 2009

REPORTE ESPECIAL

La demanda anual del sistema universitario escolarizado tradicional de México excede ampliamente a su oferta educativa disponible. En contraste con dicho déficit, en el siste-ma online sucede lo contrario: existe un superávit donde la oferta supera a la demanda.

En consecuencia y con el propósito de que un mayor número de aspirantes ingre-sen al nivel licenciatura, la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y 36 instituciones públicas de educación superior del país publicaron a finales de abril una convocatoria para ocupar 10,000 nuevos lugares en la modalidad de educación a

distancia, de los cuales la mitad le corresponden a la máxima casa de estudios.Rosaura Ruiz Gutiérrez, secretaria de desarrollo institucional de la UNAM, explica que se trata de un programa pen-

sado para gente que no puede asistir a un sistema presencial, y agrega: “Estamos empezando, pero creo que esta manera de educación tendrá un impacto importante”.

En la UNAM, en un periodo de dos años y medio se han desarrollado ya 14 licenciaturas en línea en colaboración con las facultades y escuelas, para su impartición en la modalidad a distancia.

La tecnología aplicada a la resolución de las demandas sociales tiene otras ventajas adicionales. Francisco Cervantes Pérez, coordinador del subsistema de Universidad Abierta y Educación a Distancia, lo expresa claramente: “El uso de esta plataforma tecnológica permitirá disminuir el costo real por alumno de $16,000 a $8,000 pesos”.

7.- UNAM: CURSOS ONLINE PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DE MATRÍCULA / MÉXICO

Con sus nueve campus, es la universidad pública más importante y reconocida de Brasil: un cuarto de la producción científica brasileña se genera a partir suyo.

Las instalaciones de la casa de estudios, que cuenta con 42 bibliotecas instaladas en sus unidades de enseñanza, son gestionadas por el Sistema Integrado de Bibliotecas, que también es responsable del catálogo en línea.

Un catálogo global automatizado posibilita la consulta simultánea en todas las bibliotecas de la instancia o en el catálogo específico de cada biblioteca. Así, el usuario puede localizar la referencia bibliográfica de cualquier ítem del acervo. Algunos registros ya apuntan hacia recursos de revistas electrónicas, con posibilidad de acceso al texto completo de los artículos.

La Biblioteca Digital de esta universidad está asociada a la Networked Digital Library of Theses and Dissertations, una iniciativa global reconocida por la Unesco, lo que le garantiza su confiabilidad y alcance.

De acuerdo con su Anuario Estadístico 2008, todos los campus del instituto cuentan con acceso inalámbrico de banda ancha a partir de diversos puntos, como anfiteatros, auditorios, bibliotecas, áreas de entretenimiento y demás. Sus insta-laciones albergan, además, la cantidad de 37,919 PC y 15,702 impresoras.

8.- UNIVERSIDAD DE SÃO PAULO: BUNKER DE PRODUCCIÓN CIENTÍFICA / BRASIL

Muchos no lo saben, pero Oxford es de las universidades más innovadoras y empresariales del mundo. Basada en una tradición de 800 años de descubrimiento e invención, va la van-guardia en la creación de empleo, riqueza, capacidades e innovación para el siglo XXI.

Es la principal institución académica de eduación superior del Reino Unido en mate-ria de transferencia de conocimientos y creación de negocios, además de ser pionera en el desarrollo de políticas de propiedad intelectual.

Isis Innovation es la firma de transferencia de tecnología propiedad de la universidad. Ha sido pionera en el éxito de la explotación comercial de la investigación académica y la invención. Ahora es la más exitosa empresa de transferencia tecnológica en el país: una verdadera techie que presenta, en promedio, una nueva patente por semana.

Las organizaciones en gestación desarrollan una amplia gama de productos y tecnologías altamente innovadoras en el mercado, incluyendo tecnología de medicamentos basados en la respuesta biológica natural del cuerpo a la falta de oxíge-no, fibras artificiales de alto rendimiento sobre la base de los principios utilizados por arañas e insectos, carácter realista de los juegos de animación y películas basadas en la biología y la informática, tiras de pruebas que dan diagnósticos ins-tantáneos con una sola gota de sangre y juegos de computadora que ayudan a niños sordos.

6.- OXFORD: INNOVACIÓN EMPRESARIAL EN IT / REINO UNIDO

Page 21: InformationWeek México

informationweek.com.mx 19

Un caso más de innovación techie aplicado a la educa-ción lo provee el Instituto Tecnológico de Estudios Su-periores de Monterrey (ITESM).

De acuerdo con el catedrático Gustavo Parés, la ins-titución se distingue por su liderazgo en tecnologías de información: “Un claro ejemplo es que del 14 al 16 de junio próximos, el Tec Campus Santa Fe se vestirá de gala para recibir uno de los congresos mundiales de IT más importantes, en el que participarán los principa-les exponentes mundiales provenientes de países como Estados Unidos, Italia, Alemania, Japón, India, China, México y Brasil, entre otros”.

Ahí el Tec compartirá con la comunidad internacio-nal uno de sus proyectos más recientes: un nuevo siste-

ma de aprendizaje móvil (apalancado con equipos Blackberry) mediante el cual los alumnos podrán participar activamente en un modelo educativo que facilite la convergencia de métodos y uso de tecnología inalámbrica.

La nueva aplicación permite integrar elementos fundamentales de flexibilidad en tiempo, espacio y lugar, con la inten-ción de fortalecer las capacidades de interacción y apoyo en el proceso de enseñanza-aprendizaje de la universidad. “El alumno puede interactuar a cualquier hora y en cualquier lugar con videos didácticos, chats con profesores, retroalimenta-ción dinámica del curso vía SMS, e-mail o blogs, lo que lo involucra de forma proactiva y dinámica en el proceso de ense-ñanza”, añade el entrevistado, quien también es vicepresidente de la Asociación Global de Administración de Tecnologías de Información (GITMA, por sus siglas en inglés).

10. ITESM: CASO APARTE EN EL USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE PUNTA / MÉXICO

La Universidad Estatal de Campinas (UNICAMP) es otra de las más techies a escala latinoamericana, de acuerdo con el ranking del CISC. En sus tres sedes se desarrolla 15% de toda la investigación universitaria brasileña.

Como claros ejemplos resaltan la telefonía digital, la fibra óptica y sus aplicaciones en las comunicaciones y medicina, los varios tipos de rayos láser existentes hoy en día en Bra-sil y los diversos programas de control biológico de plagas agrícolas.

Desde sus inicios, la UNICAMP atrajo todo un polo de industrias de alta tecnología y generó empresas a partir

de sus nichos tecnológicos. Su existencia, combinada con la continuidad de esfuerzos, provocó desde el inicio grandes y benéficas alteraciones en el perfil económico de la región.

En las últimas décadas su función como institución generadora de conocimiento científico y formadora de mano de obra calificada atrajo un complejo de otros centros de investigación vinculados al gobierno, además de un importante parque empresarial en las áreas de telecomunicaciones, IT y biotecnología.

Muchas de esas empresas –casi una centena solamente en la región de Campinas– nacieron de la propia UNICAMP, fruto de la capacidad emprendedora de sus exalumnos y profesores.

9.- UNICAMP: ORIENTACIÓN EMPRESARIAL / BRASIL

Si desea conocer las mejores universidades según los listados más prestigiados a nivel mundial, vaya a

http://informationweek.com.mx

Page 22: InformationWeek México

www.bsecureconference.com.mx/mty

Tel: (55)-2629 7285,2629 7260 opción 4

01800 670 [email protected]

Nuevas herramientas de protecciónRicardo Morales Gerente de seguridad de información y planeación de Alestray presidente de Alapsi

"Ya estamos en problemas¿Ahora qué?",Jesús Torrecillas, consultor CEMEX

Forensia desdeuna galaxia muy muy lejanaAndrés Velázquez,Digital Investigations Director, Mattica

Delitos informáticos10 años despuésJoel Gómez, Gerente general jurídico, NCR de México e Ivonne Muñoz, Experta Digital and E-Security Rights Managements

11 de junio 2009Hotel Camino Real

Monterrey

Un evento de Producido por Con apoyo de

Asista y obtenga el

universo completo de

las actuales batallas:

Page 23: InformationWeek México

www.bsecureconference.com.mx/mty

Tel: (55)-2629 7285,2629 7260 opción 4

01800 670 [email protected]

Nuevas herramientas de protecciónRicardo Morales Gerente de seguridad de información y planeación de Alestray presidente de Alapsi

"Ya estamos en problemas¿Ahora qué?",Jesús Torrecillas, consultor CEMEX

Forensia desdeuna galaxia muy muy lejanaAndrés Velázquez,Digital Investigations Director, Mattica

Delitos informáticos10 años despuésJoel Gómez, Gerente general jurídico, NCR de México e Ivonne Muñoz, Experta Digital and E-Security Rights Managements

11 de junio 2009Hotel Camino Real

Monterrey

Un evento de Producido por Con apoyo de

Asista y obtenga el

universo completo de

las actuales batallas:

Page 24: InformationWeek México

22 InformationWeek México Mayo, 2009

POR FABIOLA V. GONZÁLEZ Y DOUG HENSCHEN

En el retail, no sólo es cuestión

de revisar la falta de existencias y la

sobreproducción. La inteligencia

de negocios y el análisis predictivo

han probado su eficacia en

detectar las señales de la

demanda a partir del punto de venta

SEÑALES…

Page 25: InformationWeek México

informationweek.com.mx 23

EN EL RAMO DE LOS PERFUMES, COMO en muchos otros, lo que hace que una compañía se mantenga o quiebre son los nuevos productos, pero los grandes éxitos pueden acarrear también grandes problemas si no se está preparado.

La firma de fragancias Coty (de origen francés y consi-derada la empresa de fragancias más grande del mundo, con ventas por $2,900 millones de dólares) pasa por esto cada que lanza un nuevo perfume: responder con rapidez a la demanda para mantener llenos los estantes, para lo cual depende de proveedores de frascos, embalaje y demás. “Si no podemos satisfacer la demanda las tiendas se inquietan, los consumi-dores pierden interés y las ventas se desvanecen”, dice Dave Berry, su CIO en Estados Unidos.

Por eso, tanto las tiendas de autoservicio y departamen-tales como sus proveedores están buscando lo más nuevo en materia de pronósticos de demanda, lo que ha resultado en la disciplina de administración de señales de la demanda (DSM, por sus siglas en inglés).

Si bien se trata de una práctica de nicho, en la que parti-cipan firmas IT especializadas, como Vision Chain, Shiloh y TrueDemand, está atrayendo las miradas de los jugadores de grandes ligas. El año pasado, tanto Oracle como SAP y Tera-data anunciaron productos de análisis de la demanda, lo que prueba que el DSM se encamina a algo más grande.

¡QUÉ CAMBIO! Los anaqueles vacíos son el azote de la in-dustria de retail. Basta imaginar la falta de juguetes de moda durante la temporada navideña, o considerar los compromi-sos que manejan algunas tiendas con sus clientes acerca de

mantener los precios cuando se agotan las existencias, expo-ne Lora Cerecer, analista de AMR Research. “En promedio, los artículos de promoción se mantienen agotados más de 15% del tiempo.”

Pero hoy por hoy ya no es sólo cuestión de analizar datos internos, como registro de envíos y pedidos; ahora, gracias al DSM, tanto proveedores como retailers analizan, cada sema-na o a diario, los datos que se generan en los puntos de venta para saber qué se vende, dónde se vende, qué perfil tienen los compradores, etc. Este tipo de datos detallados y revisados casi en tiempo real permite ubicar con anticipación las ten-dencias por región, producto, cadena e incluso tienda.

“Un Comercial Mexicana localizado en la playa no pide lo mismo que otro en el D.F. –sostiene Flor Argumedo, direc-tora corporativa de informática de Controladora Comercial Mexicana–; es decir, cada producto maneja su propia tenden-cia en cada tienda, según la región, nivel socio-económico, tipo de clima, preferencias del cliente en dicha tienda, etc. Nuestro modelo considera niveles artículo-tienda, reconoce las diferentes temporadas y aplica históricos y tendencias”.

En materia de tendencias, la CIO relata que gracias a un análisis se observó que los carritos de juguete Hot Wheels se vendían en alta proporción con el departamento de frutas y verduras. “Al ligarlo con los datos de nuestro Monedero Na-ranja, se detectó que mayoritariamente esto tenía lugar con amas de casa jóvenes”, explica Argumedo. La decisión de La Comer con base en tal análisis fue mover el inventario de los carritos al departamento de frutas y verduras, lo cual elevó la venta de dichos juguetes en 500%. “Lo que sucedía es que la mamá le daba el juguete a su bebé sentado en la periquera

SEÑALES… (PARA EL RETAIL)

Page 26: InformationWeek México

24 InformationWeek México Mayo, 2009

del carro de compras para que no se desesperara mientras ella hacía el súper, y terminaba comprándoselo por ser carritos de bajo precio.”

¿Cómo habría sabido La Comer esto sin el análisis a partir de la in-formación de su punto de venta? Ciertamente, antes de aplicar la in-teligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) al punto de venta para proyectar la demanda, era el jefe departamental y el comprador quienes, según su experiencia, de-finían y proyectaban la demanda. “Era válido en la medida de su ex-pertise en el tema, pero aún tenien-do a los ejecutivos más expertos, el costo sería muy alto y la actividad, imposible de manejar para el núme-ro de tiendas de hoy día –dice Ar-gumedo–, y desvía la atención que debe estar centrada en el cliente y en buscar para él productos inno-vadores, mejores negociaciones, y nuevos y mejores servicios.”

Desde 2001, Comercial Mexi-cana ha desarrollado sistemas de

MUCHO QUE ANALIZAR: “Cada producto maneja su propia tendencia en cada tienda, según la región, nivel socio-económico, tipo de clima, preferencias

del cliente en dicha tienda, etc.”,

Argumedo, CIO de Controladora

Comercial Mexicana

Foto

: Fer

nand

o Ca

nsec

o

Cuando el DSM nace del lado del fabricante, las reglas son otras: no hay estándares y la tarea es más complicada.Una iniciativa de señales de la demanda emprendida por Goodyear Tire & Rubber en Estados Unidos, que data de hace tres años, muestra cuán arduo llega a ser recopilar de las tiendas datos estandarizados de los puntos de venta.

Ciertamente, la firma comenzó con ventaja, pues en el vecino país del norte (donde se llevó a cabo el proyecto) posee 600 tiendas y 1,200 agencias independientes afiliadas. Pero Goodyear tuvo que elaborar acuerdos de suministro de datos con multitud de distribuidores y agentes, como Sears y Discount Tire. La meta este año es disponer de datos, a nivel de demanda, de al menos 90% de los productos que se venden en tiendas, frente a un 70% registrados en 2008.

“Estamos consiguiendo datos bastante detallados hasta de código del producto, día de la venta y ubicación de la tienda”, afirma orgulloso John Wright, gerente de BI del fabricante de llantas. Son datos que contribuyen a rastrear nuevos lanzamientos de productos y la efectividad de las campañas de publicidad por todo Estados Unidos.

Las tiendas envían los datos diaria o semanalmente a Goodyear a través de transferencia de archivos planos o EDI. El equipo de Wright los vacía en un data warehouse de Teradata que también almacena información de las transacciones del sistema de ERP (SAP) de Goodyear, y el equipo usa Cognos Cubes y ReportNet (IBM) para analizar y reportar sobre tendencias en las ventas. Más de 100 gerentes de canal, marca y categoría usan los datos para pronosticar y planear, y los empleados de ventas accesan los reportes básicos a través de un sistema de CRM.

Pero ahí no queda la cosa. Goodyear ha desarrollado también scorecards para las tiendas, con el fin de que puedan ver qué salida tienen determinados artículos por región y comparar sus promedios en varias métricas.

Ha sido un largo camino, pero el análisis de este tipo de datos permiten a Goodyear ver los puntos altos y bajos en la demanda con mayor rapidez que basándose solamente en pedidos y envíos, y le brindan información más amplia sobre los totales de envíos del sector, permitiéndole lograr promociones más efectivas y reducir la falta de existencias.

De hecho, la estimación de la firma analista AMR es que, al disponer de una perspectiva más detallada y rápida de la demanda, Goodyear y en sí cualquier fabricante que decida emplear el análisis de las señales de la demanda podría aumentar sus ingresos entre 2% y 7%.

EL LARGO CAMINO DE GOODYEAR

Page 27: InformationWeek México

BI aplicados a la información que se genera en el punto de venta, y actualmente su principal uso es justamente la pro-yección de la demanda, además del resurtido automático. A través de los años la práctica se ha venido afinando, depu-rando, consolidando y enriqueciendo, agrega la ejecutiva, y hoy día apoya a la organización en múltiples tareas: medir la efectividad de las promociones, conocer la elasticidad de precios en los productos, tener un balance adecuado de in-ventarios (sin sobrantes, que suman costos, ni faltantes, que afectan el servicio al cliente), balancear cajeras en horas pico, prevenir mermas y detectar patrones de compra, entre otros. Asimismo, “de 60% a 65% de las mercancías en tienda se piden 100% en automático, sin la participación de personal ni la revisión de pedidos”, señala la CIO.

Los proveedores de La Comer tienen un portal, Prove-comer, que contiene la información del punto de venta, con gráficos, tendencias, ventas, comportamientos, comparativos con competidores, estado de las mercancías, etc., y esta in-formación se analiza continuamente por los proveedores, sea solos o en conjunto con ciertas áreas de la firma de retail.

En conjunto, los nuevos procesos a partir del análisis pre-dictivo en general, han aumentado la confiabilidad del inven-tario en 90%, y la asertividad de proyección de la demanda en un impresionante 98%.

EN EL MISMO IDIOMA. La práctica del DSM poco a poco se va extendiendo a nuevos ramos, como hospitales y laboratorios far-macéuticos que exploran la infor-mación detallada y en tiempo real de los pacientes, y la complementan con el tradicional manejo de estadís-ticas, para prever mejor los niveles de ocupación y alistar al personal que se irá requiriendo.

Fuera del retail, está el caso de Mexicana de Aviación, que utiliza la información que se genera en sus sis-temas de reservación (por ejemplo, qué canales de venta son los preferi-dos, qué rutas y qué métodos de pago se emplean) para la toma de decisio-nes operativas, comerciales, de mer-cadotecnia y de segmentación, así como planeación estratégica. Ade-más de que con base en el análisis de estos datos se monitorean los niveles de satisfacción de clientes y la renta-bilidad de los canales de venta, entre otros, Mexicana también ha optimi-zado sus tarifas gracias al DSM.

Con todo, es en las tiendas de consumo donde más se ha explota-do la iniciativa. Wal-Mart ha estado

empleando el BI con la información de su punto de venta por unos 18 años: desde 1991 de forma interna, y a partir de 1993 en conjunto con sus proveedores.

Dice María del Carmen Valencia, vicepresidente de siste-mas de Wal-Mart, que vía un proceso de extracción diaria las áreas de compras, resurtido, cadena de abasto, servicios finan-cieros, mercaderías, finanzas y aclaraciones, principalmente, consultan y conocen lo que se vendió en cada caja a nivel na-cional, con un nivel de detalle profundo del que también go-zan los proveedores. Éstos pueden ver el desplazamiento de sus productos por tienda, nivel de servicio u orden de compra, por ejemplo. “Incluso, pueden sugerir pedidos específicos de sus productos por medio del sistema”, agrega la directiva.

“Al ver la misma información que usamos internamente, las negociaciones de nuestros proveedores con Wal-Mart se hacen hablando exactamente un mismo lenguaje.” Y es que con la plataforma de análisis de la cadena de tiendas tanto áreas internas como proveedores pueden obtener reportes pre-establecidos y generar reportes 100% generalizados; todo radica en qué tanto se exploten: “Al interior de Wal-Mart, la información se analiza de forma diaria, semanal, mensual y anual, y tenemos 104 semanas históricas de ventas a nivel tienda y artículo, lo que permite un análisis amplio para la toma de decisiones”, puntualiza Valencia.

Hacia 1996, Wal-Mart introdujo su sitio de acceso a datos basado en Web, Retail Link, y cinco años más tarde dejó de

informationweek.com.mx 25

BIEN INVOLUCRADOS:

“Los proveedores pueden sugerir

pedidos específicos de sus productos por

medio de nuestro sistema”, Valencia,

vicepresidente de sistemas de Wal-Mart

Foto

: Fer

nand

o Ca

nsec

o

Page 28: InformationWeek México

26 InformationWeek México Mayo, 2009

proveer sus datos a firmas de investigación de mercado inde-pendientes, al menos en Estados Unidos. El propósito: que sus proveedores se basen en los datos detallados que ofrece Retail Link para surtir las tiendas de forma óptima.

Lo cierto es que a más de una década de distancia, muchos están apenas empezando a hacer un uso pleno de los datos de Retail Link. Uno de los primeros fue Coty, que en 2004 construyó un data warehouse específico para Wal-Mart en Estados Unidos y comenzó a usar el software de BI de Infor-mation Builders, WebFocus, para informes y previsiones. La frecuencia y especificación de los datos y su análisis han ido mejorando constantemente, hasta el grado de que Coty hoy realiza pronósticos semanales para cada una de las tiendas Wal-Mart en el vecino país del norte.

En los últimos dos años, la gente de ventas de las oficinas de Coty en Estados Unidos tiene la responsabilidad de efec-tuar previsiones precisas. “Los pronósticos en campo per-miten una planeación más exacta y, por lo tanto, una mayor capacidad de respuesta”, afirma el CIO Berry.

En México, la plataforma de BI de Wal-Mart es utilizada de manera similar por compañías como Colgate, La Cos-teña, Procter&Gamble, Sabormex y Unilever. La práctica del DSM desde el comienzo de la cadena de suministro y el monitoreo de los datos de consumo e inventario sin duda les arrojan información más precisa para una mejor toma de decisiones, en lugar de sólo basarse en los pedidos.

RESULTADOS QUE SE CONTAGIAN. A medida que las tien-das ven los beneficios, comparten los datos de sus puntos de

COMERCIAL MEXICANA¿Para qué lo usa?Las áreas de compras y marketing utilizan el análisis de la informa-ción del punto de venta para ofrecer nuevos productos y servicios, realizar ventas cruzadas, manejar el resurtido y las devoluciones, y definir la utilidad por producto; el departamento de abasto emplea la información para seleccionar desplazamientos y decidir sobre pe-didos; el área logística la utiliza para definir mejores cadenas de surtido, y los proveedores, para revisar tendencias y realizar procesos automáticos de generación de pedidos y cadena de suministro.

Asimismo, se emplea para el resurtido automático, cuyo mode-lo considera factores como: temporadas del año, tendencias, lan-zamientos, salida de mercado, nivel socio-económico para mezcla de productos, ventas en oferta y a precio normal, fines de semana, miércoles de plaza, ventas cruzadas y ofertas armadas.

BeneficiosCon el uso del DSM, Comercial Mexicana ha aumentado la confiabi-lidad de su inventario en 90%, y la asertividad de la proyección de la demanda en 98%. Además, de 60% a 65% de las mercancías en tienda se piden 100% en automático, sin la participación de perso-nal ni la revisión de pedidos, lo que redunda en ahorros.

FOOD LION¿Para qué lo usa?Food Lion va un paso atrás, pero su caminata es firme: tiene para algunos de sus proveedores un portal, llamado Vendor Pulse, cuya información presentada tiene por objeto evitar que se agoten las existencias en la tienda y reducir las devoluciones de producto por caducidad. Lo siguiente será optimizar la gestión por categorías, con la meta de asegurarse de elaborar promociones exitosas y que en sus anaqueles esté el conjunto correcto de artículos.

BeneficiosYa se detectan los inventarios fantasma, lo que ha traído ahorros a la organización. Además, hay una mejor planeación de cuestiones logís-ticas entre la tienda y sus proveedores, y éstos equilibran de forma más óptima el inventario en las 1,300 tiendas de Food Lion.

Por otro lado, como Vendor Pulse corre sobre una plataforma de software-as-a-service, la empresa no debe preocuparse por manejar conexiones seguras o por la integración de los datos requeridos para que los proveedores accesen.

WAL-MART¿Para qué lo usa?Usa el BI a partir del punto de venta para la toma de decisiones de negocio relacionadas con estrategias de ventas, artículos sujetos a compra, promociones, estrategias para mejora del servicio y despla-zamiento de artículos, así como para saber qué clientes necesitan qué artículos.

Asimismo, al analizar el comportamiento histórico de la mercancía, se proyecta el aumento de ventas en temporada por artículo, por tienda y por tipo de pago.

BeneficiosWal-Mart ha aumentado sus ventas, pues la predictibilidad de la de-manda le da visibilidad acerca del surtido, las promociones exitosas y los tipos de clientes con que cuenta.

¿DE QUÉ SIRVE EL BI A PARTIR DEL PUNTO DE VENTA?

E X E C U T I V E

SUMMARY

DSM… ¿CARO?

Las ventajas de emplear la gestión de las señales de la demanda (DSM, por sus siglas en inglés) están a la vista. Sin embargo, la alta dirección debe saber que su práctica puede significar muchos cientos de miles de dólares si se opta por un desarrollo interno de la iniciativa (el cual implica gente dedicada a la recopilación e integración de datos, data warehouses de gran escala, el costo de la infraestructura y el mantenimiento del software de business intelligence).

Con todo, existen opciones de estandarización de datos y servicios en línea que pueden contribuir a la integración de la información en las tiendas, y está también el outsourcing como una alternativa de repositorio de las señales de la demanda. El software como servicio (SaaS) y el hosting, siempre y cuando sean bien elegidos, serán igualmente más sencillos y baratos que el desarrollo interno.

Page 29: InformationWeek México

informationweek.com.mx 27

venta y animan a los proveedores a que hagan análisis más precisos.

Por ejemplo, la cadena estadouni-dense de supermercados Food Lion, con 1,300 tiendas, lanzó en 2007 el portal Vendor Pulse para nueve de sus más grandes proveedores, y el año pasado amplió el programa a más de 80. En todo 2009 segui-rá añadiendo a la iniciativa nuevos agremiados entre sus más de 2,000 proveedores, según afirma Troy Prothero, gerente de cadena de su-ministro de la organización, quien explica que los propósitos princi-pales de Vendor Pulse son evitar el agotamiento de existencias y reducir al mínimo las devoluciones de pro-ducto por caducidad.

El portal ha cumplido con esas metas, además de ayudar a lograr una mejor planeación de la logística y a reducir pérdidas al detectar “in-ventarios fantasma”, dice Prothero. Ahora, Food Lion trabaja con los proveedores en la meta adicional de optimizar la administración por categorías, procurando tener en sus anaqueles el conjunto correcto de artículos y llevando a cabo promociones exitosas que pueden impulsar hasta el 20% de las ventas de un fabricante.

En septiembre del año pasado, Kimberly-Clark utilizó Vendor Pulse para medir una promoción de toallitas Scott y papel higiénico Cottonelle. El análisis reveló índices de ago-tamiento de existencias de hasta 18%.

“Antes de contar con los datos de Vendor Pulse, sabíamos lo que enviábamos a Food Lion, pero no podíamos ver qué estaba sucediendo en cada tienda –expone Greg Pike, líder del equipo Kimberly-Clark en Delhaize USA, la compañía belga matriz de los supermercados Food Lion–, lo que no es bueno.” Actualmente, en cambio, el proveedor conoce la métrica de existencias por tienda y día a día.

Luego de ajustar las previsiones de inventario por cada tienda Food Lion a partir de los análisis de Vendor Pulse, Kimberly-Clark repitió la misma promoción un mes después (es decir, en octubre pasado), y esta vez los resultados fueron muy distintos: los vacíos de existencias promediaron menos de 10%, y las ventas se dispararon 167%.

La firma espera mejorar en promociones futuras realizan-do lecturas más a tiempo y estudiadas de los datos.

Obviamente, los datos avisan cuándo una tienda se ha quedado sin producto una vez que las ventas bajan a cero ese día. “Pero ahora miramos las ventas de los días anteriores para predecir mejor qué está ocurriendo”, explica Pike.

Por supuesto que el manejo de los datos sobre señales de la demanda presenta los mismos problemas que los datos en tiempo real causan en cualquier sector: cómo accesar e inte-grar altos volúmenes de datos y luego combinarlos y anali-zarlos junto con la información histórica.

“Es un tema que requiere un gran esfuerzo”, reconoce David Orellana, CIO de Mexicana de Aviación. “La infor-mación está en las áreas comercial, de marketing, operaciones y planeación, y ponerlos de acuerdo es uno de los principa-les retos. En el caso de Mexicana, estamos haciendo un gran trabajo de integración que implica la gobernabilidad de los repositorios.”

Pero en materia IT los directores de sistemas tienen tam-bién cierta ayuda: con la llegada de data warehouses en alto grado escalables, técnicas de integración de baja latencia y capacidades de análisis e indagación más rápidas y profun-das, el DSM está al alcance de más presupuestos, y con unas herramientas de BI más fáciles de usar, se antoja más asequi-ble el que tanto las cadenas comercializadoras como sus pro-veedores –y por qué no, otros ramos industriales– pongan a trabajar la información a su favor.

META CUMPLIDA:

“Gracias a nuestro portal de BI, tenemos una

mejor planeación de la logística y se han reducido las pérdidas, al poder detectar los inventarios

fantasma”, Prothero, gerente de cadena de suministro de Food

Lion

Si usted desea conocer los riesgos que la gestión de las señales de la demanda puede traer a la organización, vaya a

http://informationweek.com.mx

Page 30: InformationWeek México

28 InformationWeek México Mayo, 2009

TEMA LIBRE

A QUIEN SE LE OCURRA DECIR QUE EL SIS-tema operativo Windows, de Microsoft, un día será de fuente abierta, será visto con extrañeza por los conocedores —si no es que se echarán a reír en sus

narices. “No me hagas reír –dice John Rymer, analistas de Forrester Research, en respuesta a una pregunta expresa so-bre el asunto–. No, no creo que Windows llegue a ser nunca un código de fuente abierta.”

Perfecto, Windows nunca será un proyecto de fuente abierta al estilo de Linux, con 2,000 desarrolladores a nivel mundial dedicados a proponer código. Microsoft tiene bas-tantes preocupaciones con las propuestas de código de sus propios desarrolladores para que le llegue gente de fuera.

Ciertamente, parte del código fuente de Windows nun-ca saldrá a la luz. Pero la gente se equivoca cuando supo-ne que Microsoft nunca pondrá a Windows en la senda del

open source. Para neutralizar las ventajas de Linux y de sus competidores de fuente abierta, Microsoft deberá haceer que Windows sea más como ellos. Si no lo hace, corre riesgo de perder a poco más de 6 millones de nombres (en su base de desarrolladores), que son quienes han convertido a Windows en algo grande. Microsoft quizá no desee abrir Windows al mundo, pero lo tendrá que hacer. Y pronto.

EL NEGOCIO YA NO ESTÁ DONDE ESTUVO. A la compañía de Redmond le preocupan dos cosas: su lucrativa línea de software y los programadores externos que añaden valor a su plataforma central con sus propias innovaciones. Ha realiza-do un estupendo trabajo en cultivar a esa gente, darles he-rramientas y liberarles tempranamente código e información sobre las futuras características para tenerlos comprometi-dos. No se puede dar el lujo de perderlos.

¿VENTANAS ABIERTAS?Para proteger el negocio de aplicaciones, Microsoft debe bajar la guardia sobre el código fuente de Windows y abaratar costos. Por Charles Babcock

Ilust

raci

ón: S

ek L

eung

Page 31: InformationWeek México

informationweek.com.mx 29

Con todo, Microsoft se encuentra en aprietos con su línea de producción. Los ingresos por los clientes de Windows, incluidos los de Vista, bajaron 8% en el trimestre concluido el 31 de diciembre, y Vista se ha convertido en un estorbo a la hora de comercializarlo, porque pasa por ser un siste-ma operativo ineficiente e intrusivo. La respuesta tampoco es Windows 7, que es más un paquete de servicio de Vista que una nueva plataforma. Los retos de Microsoft son más profundos que eso, y mantener el flujo de sus ingresos por la venta de Windows no es lo que hará que al final gane el partido.

Windows XP supuestamente aporta unos $34 dólares cada vez que es cargado en una nueva PC de un fabricante, que es la forma como la gente suele obtener una nueva copia de XP. Microsoft Office, por otro lado, le aporta entre cuatro y 12 veces más, dependiendo de qué versión de la suite se carga en una PC.

No sólo Office y aplicaciones afines, como Office Mobile y Publisher, generan un torrente de ingresos por licencias, sino que van ligadas a aplicaciones de servidores de Microsoft. SharePoint tiene un precio inicial de $4,350 dólares cuando es con descuento, según NexTag, servicio online que busca los precios más bajos de software disponibles. En otras pa-labras, Windows puede ser lo que afianzó a Microsoft, pero este sistema no puede mantener a la compañía.

Las aplicaciones son las que dan a la organización su ven-taja competitiva y las que generan los miles de millones de dólares de ganancias, pero son también vulnerables. Los for-matos de archivo propietarios que han protegido las aplica-ciones de Microsoft han sido desbancados por Office Open XML, el formato por default para Office 2007, y hoy por hoy estándar internacional.

Así, por primera vez no hay verdaderas barreras técnicas que impidan que otros proveedores de aplicaciones de usua-rios finales y compañías rivales vayan sacando su madeja. En-tre las alternativas a Office están Lotus Symphony (IBM), Star Office (Sun Microsystems) y el proyecto de código de fuente abierta Open Office, así como Google Docs, las apli-caciones de Zimbra (Yahoo) y Zoho.

LA VIRTUALIZACIÓN NO LE CONVINO. Para mantenerse competitivo y fomentar el crecimiento continuo de su ecosis-tema de aplicaciones, Microsoft deberá hacer que Windows equivalga a un costo de casi cero. No se llega con facilidad a esta decisión. Privar al enemigo de su principal arma será una lucha hasta la última trinchera.

Microsoft se verá apurada a hacerlo por el aumento de de-fecciones tanto de sus clientes de aplicaciones, como de desa-rrolladores terceros que rodean la plataforma de las Ventanas con mucho de su valor añadido. A la larga, las defecciones de los desarrolladores plantean un riesgo estratégico mayor para Microsoft que la pérdida de ingresos por un Windows gratuito. Los desarrolladores prefieren el open source porque les da independencia, flexibilidad y menor costo.

La virtualización también es parte de ese impulso que se percibe en la fuente abierta. Windows iba incluido en cada computadora con arquitectura x86, y así sigue siendo en la mayoría de las computadoras, pero Dell, Fujitsu Siemens, HP, IBM y NEC venden servidores con virtualización x86 y a menudo ESX de VMware.

Un hipervisor habla directamente al hardware, en lugar de hacerlo al sistema operativo. Levanta el sistema operativo una capa arriba y le asigna la tarea de comunicarse con la aplicación. Windows hablaba directamente con el hardware; en ambientes virtualizados simplemente entrega al hipervi-sor las solicitudes de servicios de hardware.

Esto no parece un gran cambio, pero el baluarte que anta-ño ocupaba Windows en la capa del hardware se ha aflojado. Al hipervisor le da igual qué sistema operativo corre enci-ma suyo. Podría ser Windows, NetWare, Solaris 10, BeOS o cualquier otro. Ahora bien, un usuario empresarial pue-de correr aplicaciones escritas para Windows, Linux, Apple Mac OS o Solaris, todas en la misma máquina. A medida que

Si Microsoft se moviera en la dirección de convertir Windows en fuente abierta, ¿cómo lo haría?

LA VÍA RADICAL. Microsoft podría adherirse a una licencia de fuente abierta (muy probablemente no la General Public License), convertir Windows en descargable gratis y publicar información sobre sus interfaces, API y formas de archivo.En tal caso, imitaría a compañías como Red Hat emitiendo una versión gratuita de Windows para la masa de los consumidores, al tiempo que ofrecería una versión comercial para los negocios con características y soporte empresariales.

LA VÍA SUTIL. La firma podría adoptar el modelo de fuente abierta parcialmente; tal vez ni siquiera llamándolo open source. Pero el efecto será el mismo: Microsoft abrirá gradualmente más del código de Windows a los desarrolladores, rebajando al mismo tiempo el precio para los usuarios.Ya se puede ver algo de esto en Windows 7, dado que Microsoft hizo disponible la edición beta eliminando las anteriores restricciones con respecto al número de descargas y siguiendo una práctica de la fuente abierta de poner el código en manos del mayor número de usuarios posible para que lo prueben y comenten.Microsoft impulsará más este proceso para mantener adictos a los desarrolladores de Windows. Lo impulsará hasta que la diferencia entre Windows y el open source sea apenas distinguible. En determinado momento se lanzará al clavado definitivo y declarará Windows de fuente abierta.

LOS POSIBLES CAMINOS

Page 32: InformationWeek México

30 InformationWeek México Mayo, 2009

TEMA LIBRE

se difunde la virtualización, es probable que los usuarios no sean tan adictos a Windows.

LOS TIEMPOS CAMBIAN. En el tipo de cómputo que se avizora, los desarrolladores independientes castigarán los sis-temas cerrados y recompensarán los abiertos. La única for-ma de permanecer cerrado será controlando la mentalidad del consumidor pudiente, como hace Apple con iPhone, un ‘consumado dispositivo consumista’ respaldado por estupen-da propaganda y la experiencia en ventas de la tienda Apple. BlackBerry, de Research In Motion (RIM), logra lo mismo con un excelente dispositivo de texto, combinado con un fuerte acceso a redes.

Microsoft lo ha intentado con Windows Mobile, con los anuncios de Jerry Seinfeld y Bill Gates y su campaña promo-cional “Soy una PC”, pero no ha tenido los mismos resul-tados. La marca Windows ya no está en la mente de todos, como antes.

Windows está a cargo del vicepresidente senior de la em-presa, Bill Veghte, que trabajó en el desarrollo de Windows 95. Pero 1995 ya no cuenta, y el sistema operativo propie-tario de Microsoft es una reliquia en muchos sentidos. La siguiente oleada no será de desktops más grandes y gordos (donde Microsoft ha sobresalido), sino que ahora las laptops

superan a la PC de escritorio. Los futuros dispositivos que triunfarán serán más livianos, más pequeños, a veces conectados y a veces no. Segui-rán a todas partes al usuario, como el teléfono celular. El escritorio migra hacia el dispositivo móvil.

Microsoft está muy consciente de esta evolución. En una entrevista televisada Bill Gates, su presidente, afirmaba que “los teléfonos celulares son las PC del futuro”, llamando a Microsoft “el debilucho del grupo”. “El software será el centro de todo. Estamos en el juego. La única cues-tión es con qué tajada del mercado nos quedaremos”, agregaba.

La computadora del futuro, según uno de los formatos, será la netbook, equipoo compacto con memoria flash en lugar de disco duro, conectividad a Inter-net y larga vida de batería. Si Windows no domina en este nuevo terreno, decaerá más de su puesto actual.

La mayoría de las primeras netbooks solían correr Linux, pero al ir ganando aceptación, más y más fabricantes las ofrecieron con Windows, y ahora esta plataforma corre en el 70% de las netbooks vendidas. ¿Mucho? No comparado con el 90% de participación de mercado que llegó a tener su sis-tema operativo en formatos tradicionales.

Igualmente, la empresa de las Ventanas se esfuerza por mantenerse en el nicho de los dispositivos celulares con na-vegación Web, a pesar del interés en Windows Mobile. La firma debe hacer frente ya a dispositivos populares como iPhone o BlackBerry. Este último, de hecho, ya superó a Windows Mobile con 12.9% del mercado, frente al 11.1% de Microsoft, de acuerdo con Gartner.

Está claro que Microsoft siente que los creadores de apli-caciones móviles se van apartando de Windows Mobile y, en la cultura de Redmond, esto es preámbulo para una acción decisiva. El 15 de diciembre, Microsoft reveló que sacará su propia aplicación de navegación por imágenes para iPhone, llamada Seagarden, en una actitud que equivale a pensar que Windows Mobile superará las ganancias que Apple ha hecho.

EL DÉBIL: “Los teléfonos móviles

son las PC del futuro. Microsoft

es el debilucho en ese mercado”, Gates, presidente de

Microsoft

HACIA UN MICROSOFT MÁS ABIERTO2004 2006 2007 2008

Microsoft comienza a estructurar un laboratorio

de software de fuente abierta

El abogado Brad Smith lleva un símbolo de paz a la comunidad de la

fuente abierta

Colabora con Zend en la interoperabilidad PHP-

Windows

Logra la aprobación de dos licencias de fuente abierta

Microsoft

Firma pacto con Novell para promover SUSE LinuxLibera documentación

para el proyecto de fuente abierta Samba

Publica promesa de una Especificación Abierta

Page 33: InformationWeek México

informationweek.com.mx 31

Microsoft puede competir en el mercado masivo con Windows Mobile, pero ¿cómo hacerlo cuando el rival es fuerte técnicamente y de fuente abierta? Microsoft tratará por todos los medios de neutralizar las ventajas del código de fuente abierta.

Para Rymer, de Forrester, Microsoft tiene una ventaja in-herente sobre la fuente abierta: dispone del espacio de escri-torio que ya tiene el usuario y, teóricamente, podría extender las capacidades de los desarrolladores de Windows a su am-biente móvil. “Pero esto por sí sólo, al menos hasta ahora, no ha sido suficiente. Para competir con efectividad, Microsoft deberá dar a los desarrolladores la flexibilidad que tienen con otros sistemas móviles”, agrega.

VIENE LA TORMENTA. Linux, las aplicaciones de fuente abierta y la virtualización amenazan con aflojar el puño de hierro de Windows aún en otro lugar: la nube.

Los cobros por hora de cloud computing parecen irreales si se comparan con los costos diarios de manejar un centro de datos empresarial. “Hoy la nube funciona casi por entero con Linux y otras fuentes abiertas”, señala Andi Gutmans, CIO de Zend Technologies, proveedor de lenguaje dinámi-co PHP y de Zend Framework. El sistema operativo para la nube de Microsoft, Windows Azure, se encuentra todavía en desarrollo.

A medida que se tienen más máquinas virtuales Linux, las nubes crecen. La licencia para fuente abierta Linux permite activar cualquier número de servidores sin más costo. Micro-soft, en lo que toca a la nube, no ha podido racionalizar su negocio de pago por copia.

Para competir con la nube, Microsoft deberá hallar un modo de desechar el modelo de precio por copia –o sea, Windows descargable gratuitamente para los desarrolladores acompañado de muchas API de fuente abierta– o conceder operaciones de cloud computing a Linux. La forma más limpia

de hacerlo –y la más convincente para los desarrolla-dores– es convirtiendo Windows al open source.

Muchos tal vez consideren que Microsoft es inca-paz de hacer una cosa así, cultural e ideológicamen-te hablando, pero la inclinación hacia proyectos de fuente abierta está profundamente arraigada en las filas de los propios programadores de Microsoft.

Incluso el principal abogado de Microsoft, Brad Smith, ha adoptado un tono conciliador. “En Micro-soft respetamos y apreciamos el importante papel que el software de fuente abierta desempeña en nuestra industria. Respetamos y apreciamos la pasión y gran contribución que los desarrolladores de fuente abierta realizan en ella… Esto no es lo que siempre usted ha escuchado de nosotros”, dijo Smith en la Conferencia de Fuente Abierta Empresarial, en San Francisco, en marzo del año pasado.

En efecto, la firma de Redmond ha estado experi-mentando con el modelo de fuente abierta por años. Su concepto de ‘fuente compartida’ fue el primer paso, aunque débil. Y el año pasado, obtuvo aprobación del Open Source Institute para dos licencias de fuente abierta: la Microsoft Public Licence y la Microsoft Reciprocal License.

Algunas acciones que Microsoft está tomando hoy, y que significan pasos hacia su estrategia en torno al open source.

1. CodePlex. Microsoft hospeda proyectos independientes de fuente abierta para producir código que funcione con sus productos

2. SourceForge. Microsoft patrocina proyectos de desarrollo de fuente abierta, incluido un traductor entre Open Document Format y su Office Open XML

3. Fuente compartida. Microsoft permite que otros modifiquen y redistribuyan algo de su código, aunque con restricciones

4. Licencias abiertas. Open Soruce Initiative aprueba el uso de Microsoft Public License y de Microsoft Reciprocal Licence

5. Samba. Microsoft acepta poner a disposición de desarrolladores externos sus propios protocolos de grupos de trabajo de acuerdo con el proyecto de fuente abierta Samba

PRUEBAS DE LO QUE VENDRÁ

DAVID Y GOLIAT: “Los

márgenes de las netbooks son

inferiores a los de las PC”, Veghte,

vicepresidente senior de Microsoft

Page 34: InformationWeek México

ANTES QUE FLEXIBILIDAD, LAS PC EMPRE-sariales deben brindar estabilidad y seguridad. Dar rienda suelta a que los empleados bajen software gratuito puede trastornar el delicado equilibrio en-

tre las aplicaciones core y el sistema operativo, lo que resulta en un sistema lento y caídas intermitentes.

Además, nadie quiere ser el responsable de una pérdida de datos originada en la instalación de aplicaciones innecesarias e, incluso, frívolas. Ya de por sí es bastante malo enfrentarse a archivos anexos de e-mail, tramas de phishing, vulnerabili-dades del navegador y sitios Web inseguros.

¿Instalación de aplicaciones ‘gratuitas’ dentro del firewall? Es buscarse problemas.

Pero el miedo a un nuevo código desconocido va en con-tra del desarrollo de una cultura del negocio que busca la innovación, la experimentación y la customización, y ese temor puede tener un impacto en la estrategia de negocio. La solución ideal es una arquitectura IT estable por dentro y construida para la personalización (o sea, a la medida) por fuera. En parte, es lo que prometen el software como ser-vicio (SaaS), las aplicaciones Web y las de escritorio cons-truidas sobre Adobe AIR, el acceso a datos offline a través

BUENO, BONITO... Y ¡GRATUITO!

32 InformationWeek México Mayo, 2009

El software gratuito está aquí, sea en forma de SaaS, virtualización o vía ofertas como Google Gears y Adobe AIR. Vale la pena probarlo. Por Ivan Schneider

NETWORKING

Page 35: InformationWeek México

de Google Gears y la virtualización de las aplicaciones.

Cada tecnología adopta un enfoque diferente en cuanto a entrega de apli-caciones, y no hay que elegir una en especial, pero sí conocer los enfoques principales, cómo funcionan y cómo pueden contribuir a que la empresa aproveche material más abundante y mejor.

APLICACIONES SAAS. La mejora en las técnicas aplicadas a la interfaz de usuario viene acompañada de co-nexiones rápidas y casi siempre activa-das para convertir los servicios online

en una alternativa viable para muchas aplicaciones de escritorio. Según el número de usuarios que se tengan y los servicios que se requieran, pasar de licencias de software instalado a suscripciones en línea puede significar mucho ahorro.

Pero no todo es cuestión de dine-ro. Con SaaS, el área IT gana al no tener que involucrarse en pruebas, parches o actualizaciones. Además, desde la perspectiva del usuario, mi-grar a una aplicación online aumenta la frecuencia de la sorpresa y el de-leite. Con SaaS se pueden probar mejoras a medida que son liberadas,

De acuerdo con el modelo de seguridad de Adobe AIR, una aplicación AIR consta de dos sandboxes [área segura para la ejecución de applets Java]. Los desarrolladores sólo pueden accesar recursos del sistema dentro de una “sandbox de aplicaciones” protegida que impida operaciones peligrosas con datos o códigos dinámicos. El contenido dinámico reside en una “sandbox que no es de aplicaciones” y no tiene acceso a los recursos del sistema.

Otro nivel de seguridad proviene de un proceso de instalación de plataformas cruzadas, con seguridad y manejabilidad sobre las aplicaciones de PC ordinarias que tienen programas de instalación de una sola vez.

Pero Adobe AIR es sólo tan seguro como los programas que instalan los usuarios. Los poco confiables y/o sin certificado comprobado son vulnerables a exposiciones de seguridad. Además, como no hay protección contra programaciones descuidadas, las aplicaciones AIR (en especial las versiones beta) pueden agotar la memoria disponible del sistema, impidiendo el desempeño del sistema operativo.

¿Y LA SEGURIDAD? ADOBE LA CUIDA

He aquí ciertas razones de por qué conviene decir “sí” a las aplicaciones gratuitasSi bien todavía no está disponible una infraestructura robusta para virtualización de aplicaciones como descarga gratuita, la tecnología en sí habilita el ingreso al ancho mundo del software gratis.

Una vez que la organización logra establecer un ambiente de cómputo que permite la instalación de aplicaciones sin miedo a que el sistema operativo o las aplicaciones de la línea de negocio se dañen, resulta más fácil para el área IT decir “sí” a las solicitudes de software, sea gratuito o no.

El simple “sí” confiere una ventaja competitiva. El software gratuito potencia los medios sociales, las tendencias del desarrollo y las expectativas de la experiencia de los usuarios.

A resultas de ello, las comunidades más pequeñas tienden a ser las primeras en beneficiarse en tiempo real de la avalancha de ideas y de herramientas gratuitas. A medida que el software online se vuelva más seguro de instalar, las IT empresariales se beneficiarán de la resultante difusión de la innovación.

LO QUE HACE EL SOFTWARE GRATUITO POR LA EMPRESA

Page 36: InformationWeek México

34 InformationWeek México Mayo, 2009

NETWORKING

en lugar de tener que esperar a instalar una nueva versión. Esa es la clave de las aplicaciones Web de SaaS: funcionalidad para el usuario final, sencillez para el staff IT y escalabilidad para el proveedor.

Es necesario entender cómo operan los servicios en línea para evitar errores en las expectativas establecidas por las aplicacio-nes tradicionales. Por ejemplo, si alguien redacta una propuesta usando Google Docs, que luego compartirá con los so-cios de negocio, hay que recordar que los colegas no sólo verán el documento final, sino cada versión auto-guardada hasta el momento.

GESTIÓN DE PROYECTOS. Ésta represen-ta un punto de entrada ideal para los que recién experimentan con aplicaciones gra-tuitas: es lo bastante general para encajar en muchos sectores, además de ser relativa-mente fácil de entender, al menos en com-paración con sistemas de CRM o ERP.

En este campo están los Zoho Projects, que ofrecen un plan gratuito y almacenamiento de 100 MB, o bien Man-yMoon, que tiene una versión gratis con proyectos y usuarios ilimitados e integración a Google Docs y Google Calendar. Los usuarios de LinkedIn tienen acceso a Certified Linke-dIn Applications, como Huddle Workspaces o Box.net Files, para colaborar en línea, gestionar proyectos y compartir do-cumentos.

ADOBE AIR. Son aplicaciones que liberan de los límites de las aplicaciones basadas en navegador, en especial en términos de interfaz de usuario. Adobe AIR, con un tiempo de ejecución entre plataformas que extiende el ubicuo Flash Player y se en-gancha al sistema operativo para controlar interfaces y acceso a archivos básicos, da a los desarrolladores un modo fácil de crear aplicaciones con interfaz avanzada de Web 2.0, en un modelo de despliegue que no depende de un navegador.

Hay otras opciones populares que abarcan recursos online y offline, como .Net, de Microsoft, con una biblioteca de códi-go para desarrollar aplicaciones y servicios Web que usan un compilador de tiempo de ejecución para mayor seguridad y robustez, y Silverlight (Microsoft) extiende .Net al navegador.

Si bien las capacidades de Adobe AIR son relativamente limitadas, brinda una senda clara a los desarrolladores Web para pasar a aplicaciones basadas en Flash, del navegador al escritorio, en un ambiente razonablemente seguro y cerrado.

GOOGLE GEARS. Se parece a Adobe AIR pues también soli-cita acceso a los recursos de la PC, pero Google Gears no es para aplicaciones completas; sólo desea usar la computadora como repositorio de almacenamiento de datos offline para apli-

caciones Web accesadas vía el navegador. Es decir, los sitios que funcionan con Google Gears permiten seguir trabajando incluso cuando se está fuera de línea, y sincronizan los datos cuando uno se reconecta.

Las aplicaciones del propio Google convierten a Gears en algo que vale la pena. Al estar offline, con Gears se pueden leer o escribir correos usando la interfaz de Gmail, leer los últimos artículos de Google Reader y componer documentos, presen-taciones u hojas de cálculo de Google Docs.

VIRTUALIZACIÓN. Otra forma de mantener la estabilidad del sistema operativo que combina la pequeña huella de una apli-cación Web con el poder de una aplicación de escritorio es la virtualización de aplicaciones, que da a los usuarios la expe-riencia de usar una aplicación de escritorio, incluso fluyendo vía un servidor de redes.

Los usuarios empresariales pueden correr aplicaciones vía Microsoft Application Virtualization, VMware ThinApp, Endeavors Application Jukebox o LANDesk Application Vir-tualization –desde software de legado hasta aplicaciones de productividad de oficina– sin que el usuario final deba siquiera correr un instalador en el sistema local.

Es un enfoque de impacto cero: cuando el usuario sale de una aplicación virtualizada es como si ésta nunca hubiera sido instalada, salvo por lo que se refiere a las preferencias de usuario, los documentos propios del usuario y el rastro que queda para auditoría.

Y está además el beneficio del control centralizado: los administradores del sistema pueden supervisar qué aplica-ciones se están ejecutando y cerciorarse de que la gente esté usando las últimas versiones.

CLIENTES TWITTER. TweetDeck y Twhirl son populares entre los clientes para monitorear las actualizaciones mediante los microblogs Twitter, que pueden ser útiles para los equipos de marketing. Hay que estar pendiente de la memoria, pues llegan a consumir mucho RAM.

MICROSOFT OFFICE LIVE WORKSPACE. Sin pretender ser una herramienta de gestión de proyectos completa, Microsoft Office Live Workspace simplifica el flujo de trabajo que implica la colaboración en documentos de oficina. El servicio provee 5 GB de espacio de almacenamiento para intercambio de documentos, notas, hojas de cálculo, presentaciones y listas entre colegas. Se pueden cargar archivos a través de la página Web o descargar un plug-in que permita guardar documentos de aplicaciones de Microsoft Office directamente en el Live Workspace.

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS E IMPULSORES DE PRODUCTIVIDAD. Para evitar distracciones mientras se escribe, se puede usar Focused, un procesador “minimalista” de palabras. También se puede recurrir a Demandbase Stream, que se introduce en el tráfico de datos Web y envía, en flujo continuo, los nombres y lugares de las compañías que visitan el sitio Web de la empresa. Asimismo, Google Analytics Reporting Suite provee ulteriores detalles a los usuarios de las herramientas de Google Analytics para monitoreo del tráfico Web.

OTROS GRATUITOS QUE FUNCIONAN

Page 37: InformationWeek México
Page 38: InformationWeek México

NETBOOKS PARA TRABAJOLas netbooks se mudan a la empresa. La Universidad de la Salle Bajío y otras instituciones ya tomaron la decisión. Por Fabiola V. González y J.Nicholas Hoover

bMOBILE

NETBOOKS, LAS DIMINUTAS COMPUTA-doras portátiles que nacieron para cubrir las ne-cesidades de un par de segmentos de consumo específico: el nicho infan-

til que recién se introduce al mundo de las IT y el sector juvenil de bajos recursos.

Sin embargo, ya no se les pue-de encasillar sólo en dichos rubros. Como empiezan a proporcionar nue-vas características, como discos duros de mayor capacidad, nuevas opciones de almacenamiento y más memoria, entre otras –con el consiguiente au-mento de precio–, las netbooks están apuntando a nuevos mercados, como el de los negocios.

Para algunos, este tipo de equi-pos podrían parecer improbables en un entorno empresarial: su tamaño

(pantallas de unas 10 pulgadas o menos), propósito (uso li-gero, por un procesador Intel Atom, por ejemplo, limitado y de bajo precio) y falta de disco óptico integrado (en algu-

nos casos) podría seguirlos definien-do en otro terreno.

Pero los fabricantes –sorprendi-dos, hay que decirlo– están notando que el interés de parte de las empre-sas va en aumento. Y mal harían al no hacer nada al respecto.

La californiana HP, por principio de cuentas, está entendiendo el men-saje. Prueba de ello es la Mini 2140, de reciente liberación y ya disponi-ble en México con un precio inicial de $7,399 pesos.

Esta nueva netbook viene con pantalla de 10.1 pulgadas, procesa-dor Atom, hasta 2 GB de memoria RAM y opciones de almacenamien-

36 InformationWeek México Mayo, 2009

¿Qué llevan los directivos de la Universidad de la Salle

Bajío dentro de sus pequeñas netbooks?

ERP (Unisoft)

Windows XP con Office 2007 y Exchange 2007

OfficeScan (Trend Micro), con antivirus, firewall e IPS

SharePoint 2007

CON LA NETBOOK BAJO EL BRAZO

EXCELENTE INVERSIÓN:

“Las netbooks que utilizan los directivos

de la institución significaron una

derogación de $15,250 dólares”, Espino, CIO de la Universidad de la

Salle Bajío

Page 39: InformationWeek México

informationweek.com.mx 37

NETBOOKS PARA TRABAJO to que van de un tarjeta SD de 8 MB –para compradores que quieran utilizarla como cliente delgado– hasta un dis-co duro de 160 GB. Entre las opciones están Bluethooth y ranura ExpressCard para conectividad de banda ancha inalámbrica.

El nivel de interés en el ámbito empresarial ha impac-tado al mismo HP, al menos en Estados Unidos, donde el equipo en cuestión ya viaja para acá y para allá junto con los empleados móviles de una que otra compañía.

“Nosotros, en realidad, pensamos que los negocios querían una computadora portátil (notebook) de funcio-namiento completo con más potencia y capacidad”, dice Carol Hess-Nickels, directora de mercadotecnia de por-tátiles empresariales de HP para el vecino país del norte. “Pero quienes suelen hacer viajes de negocios parecen que-rer algo más pequeño y liviano.”

En México este proveedor no cuenta aún con un cliente a nivel empresarial (al menos, no que pueda hacer público todavía) para sus modelos de netbook.

Para el presente artículo también se buscó a firmas como Dell y Lenovo, las cuales tampoco han hecho ventas signi-ficativas de netbooks para organizaciones o empresas. Pero otros proveedores, como Acer, desde hace tiempo entraron a este sector para probar que sí se puede.

MOVILIDAD CON VISIÓN VANGUARDISTA. La Universi-dad de la Salle Bajío ha estado enfocada por años en buscar la mejor manera de optimizar la comunicación y colabo-ración entre docentes, administrativos, colaboradores y alumnado a lo largo de los cinco campus con que cuenta en el estado de Guanajuato.

De hecho, en la edición pasada de “Las 50 empresas más innovadoras” de InformationWeek México, la institución se posicionó en el lugar 24 por una iniciativa que combinó Web 2.0 e inteligencia de negocios (BI, por sus siglas en inglés) y que le permitió mejorar la difusión de información y la toma de decisiones.

Para la universidad, la movilidad era también necesaria desde hace años para lograr incrementar la agilidad de res-puesta en dicho entorno de colaboración y comunicación, pero los costos no lo hacían factible.

“Hace tiempo analizamos modelos de equipos portátiles, pero su costo-beneficio no era el adecuado. Las notebooks venían con ‘monerías’ que en el desarrollo del quehacer académico-empresarial no serían utilizadas, e íbamos a pa-gar por ellas”, relata Edel Espino, CIO de la Universidad de la Salle Bajío.

A la fecha, 45 de sus directivos han reemplazado su equi-po de escritorio (desktop) por uno móvil, que utilizan tanto dentro como fuera de la oficina (sea en su mismo campus u otro, participando en algún congreso, en junta, en activida-des de promoción o vinculación, etcétera).

Sin ser notebooks, tienen entre 120 y 160 GB de espacio en disco (el cual proporciona una mayor rapidez de lectura,

al tratarse de discos de estado sólido). Asimismo, más allá de la suite de oficina con acceso a Internet y correo elec-trónico incluido, los directores consultan desde sus com-putadoras portátiles los diferentes módulos del ERP de la institución, y tienen acceso a herramientas de colaboración en un ambiente de total seguridad que incluye encripción y el uso de certificados digitales. Si bien el equipo tiene una pantalla pequeña (8.9 pulgadas), en la oficina la pantalla LCD de 17 pulgadas de que disponen aminora la incon-veniencia.

ASÍ SÍ SE PUEDE SER MÓVIL. Cuando las netbooks entra-ron a escena, explica Espino, sí se justificó la movilidad… Y la Universidad de la Salle Bajío supo aprovechar su arribo adquiriendo 45 equipos Acer One que representaron una inversión de $15,250 dólares.

El pionero es ASUS, pero la instancia prefirió la opción de Acer (tras revisar también a marcas como Dell, HP y Lenovo) por su capacidad de disco y de video, característi-cas que hace un año –cuando la universidad adquirió dichos equipos– eran las mejores en el mercado.

En materia de seguridad, cada equipo está personalizado (con el nombre marcado en el hardware) e incluye un cer-tificado digital personal para ver sólo la información propia de la universidad.

Y aún hay más: dado que la vulnerabilidad en un equipo móvil es mayor, la institución académica está explotando su infraestructura de RFID en el campus central (en León), y la emplea para saber cuándo una netbook ha salido del plan-tel. Dice Espino que probablemente en el futuro ampliarán esta funcionalidad, de modo que identifiquen la posición del equipo por todo el campus, no sólo cuando éste sale.

Para la universidad, el aumento en productividad y cola-boración es notorio, así que su rector, Andrés Govela, está satisfecho con la decisión. “Probablemente llevemos la ini-ciativa a un siguiente nivel, dotando de netbooks a unas 150 personas adicionales, entre coordinadores de licenciatura y posgrado, coordinadores de apoyo y jefes de departamen-to”, señala el rector, aclarando que no está pensado para 2009.

Otro tipo de negocios podría encontrar interesantes las características de algunos modelos de la línea de netbooks IdeaPad, de Lenovo: por ejemplo, la S10 ofrece tecnología de reconocimiento facial como reforzamiento de la contra-seña de entrada.

Hasta ahora y en la visión de Craig Merrigan, vicepresi-dente de mercadotecnia de consumidores globales de Le-novo, la mayor parte del interés empresarial en este tipo de equipos portátiles viene de la pequeña y mediana empresa (PyME). Pero la tendencia marca que no siempre será así: las netbooks serán del interés de organizaciones más gran-des a medida que vengan con mayor potencia y gráficos de mejor calidad, desdibujándose así la línea divisoria entre ellas y la PC de la empresa.

Page 40: InformationWeek México

38 InformationWeek México Mayo, 2009

¿FANTASÍA… O REALIDAD?Jorge I. Blanco

Jorge I. Blanco ha estado al frente de los departamentos de Tecnología de Información de diversas empresas nacionales y multinacionales. Es catedrático del Tecnológico de Monterrey y el ITESO. Es consultor en educación, tecnología y negocios. Se le puede contactar en: [email protected]

CUANDO SE TIENE UN MARTILLO TODO LO DE-más se ve como clavos. Los CIO deben ser cuidadosos de que su enfoque actual en cuanto a la reducción de costos no acabe relegándolos a una ocupación permanente de “cuenta-chiles” para con el personal financiero. Sin duda, el CIO debe estar profundamente comprometido en identificar y eliminar costos no esenciales. Dada la oportunidad única del área IT para ver todo el entramado de los procesos de negocio a lo ancho de la organización, el CIO está en posición ventajosa para atacar los sistemas y procesos ineficientes y liberar un efectivo precioso.

Pero el puro recorte de gastos no es suficiente. Cuando la economía mundial dé un vuelco y los clientes empiecen a gastar de nuevo (por ahí de 2010), los proveedores surtirán otra vez, las fábricas iniciarán compras y construcciones y las firmas de logís-tica volverán a planear y enviar. Entonces, ¿qué desea que vean sus clientes? Si deja que el recorte se transforme en una desco-nexión generalizada de las necesidades de clientes y el desenvol-vimiento del mercado, ¿cómo recuperará el tiempo perdido?

Hoy es el momento de conformar un plan de innovación –cuando se están recortando costos–, pues usted y su equipo ya sienten la disminución de los réditos. Comunique enérgica-mente estos importantes imperativos a su equipo y que todo el mundo vea cómo usted impone el tono de mantener una bue-na disciplina en costos, pero continuando en la transformación de productos, servicios, procesos y valor para los clientes. Por poderosa que sea, la sola fuerza bruta del recorte de costos no logrará ambas metas.

Y como parte de su plan estratégico, sin duda podrá apo-yarse fuerte en sus socios, los fabricantes IT. Muchos de ellos han venido reestructurando sus mensajes, alineándolos con los imperativos actuales de recortar gastos.

Bob Evans es vicepresidente senior y director de la Unidad Global CIO de la publicación hermana InformationWeek, en Estados Unidos.Se le puede contactar en: [email protected]

La “realidad virtual” se ha convertido en una evidente y tangible aplicación para facilitar los negocios de la vida real.

YA HEMOS HABLADO DE LOS JUEGOS DE REALIDAD virtual, mundos del ciberespacio donde se interactúa median-te un personaje virtual, llamado avatar. Cada vez tienen más seguidores. Algunos incluso renuncian al trabajo para dedi-carse a vivir de los productos y servicios que ofrecen en el mundo virtual.

IBM ya había incursionado en sitios como SecondLife para hacer investigación y organizar eventos y programas de induc-ción para nuevos empleados, así como tener presencia en la nueva “realidad”. Incluso su CEO, Sam Palmisano, ha tenido intervenciones mediante su avatar en ese mundo imaginario.

Ahora el Gigante Azul está probando (con clientes selec-cionados) nuevas herramientas de colaboración para tener juntas de trabajo e interacción mediante avatares en diversos mundos virtuales. La solución es Sametime 3D.

La ventaja de usar la herramienta junto con el software del mundo virtual es que ofrece seguridad, el usuario usa las herra-mientas de presentación y comunicación que ya tiene a la mano, y cuenta con elementos reutilizables, como los ambientes y las salas de reunión. Lo único que se requiere es la versión 8 de IBM Lotus Sametime y un plug-in para el mundo virtual de su preferencia. Fuentes de IBM dicen que en la segunda mitad del año la solución podría estar comercialmente disponible.

Sin duda, es una opción menos costosa que la de telepre-sencia, ofrecida por proveedores como Cisco y Tandberg. Además, el empleo de avatares es más relajado que las cámaras de video. El límite de nuevas aplicaciones que pueden surgir de esta nueva tecnología está en la imaginación.

Tal parece que VIRTUAL tiene un doble significado, tan-to para aquellos que lo ven como una poderosa nueva herra-mienta de comunicación, como para quienes piensan que es sólo un videojuego más para entretenerse. Para los primeros: Valiosa Innovación, Radical Tecnología, Unánime Aspira-ción, Libertad. Para los segundos: Vana Ilusión, Revolución Temporal, Usurpadora Amenaza, Locura.

CORTAR COSTOS NO BASTA

Cuando todo se reactive, ¿estarán satisfechos los clientes de ver que su empresa sigue con la misma capacidad?

Bob Evans

COLUMNAS

Consulte la versión completa en:http://informationweek.com.mx

Page 41: InformationWeek México
Page 42: InformationWeek México

PARA NADIE ES SECRETO QUE LOS MEDIOS IMPRE- sos están seriamente amenazados. La facilidad con que hoy se comparte y produce información en forma digital, aunada a los altos costos del papel y la caída de las campañas publici-tarias en medios impresos, está llevando a la bancarrota tanto a grandes emporios periodísticos como a pequeños revisteros por igual.

No podemos ser románticos como The New York Times (NYT), cuyo director sigue obstinado en pensar que el buen periodismo “paga”. Las ventas de publicidad del periódico están en caída libre, tanto las impresas como las del Web, a pesar de que las cifras de páginas vistas son la envidia de todos los medios. De forma que New York Times Company está a punto de ir a la quiebra. Tuvo que pedirle prestado a Carlos Slim $250 millones de dólares, y sus acciones ya son calificadas como basura.

Por su parte, Tribune Co., que publica Los Angeles Times y Chicago Tribune, se acogió a la ley de quiebras (Chapter 11) a finales del año pasado. Pero no está solo: en los últimos seis meses no ha habido una sola semana en que no se anun-cien recortes de personal a lo largo y ancho de la industria (incluyendo el propio NYT), o el deceso de alguna publica-ción impresa, desde el muy notable PC Magazine, pasando por Vogue Man en Estados Unidos, hasta pequeñas revistas de nicho, mientras que en diciembre Newsweek redujo en un millón de copias su circulación, hecho al que siguieron más despidos.

A principios de diciembre, en un evento en Nueva York, Cathie Black, presidenta de Hearst Magazines, dijo sobre el estado de salud de la industria revistera: “Es muy duro. Es terrible. Creo que hemos dejado de mentir entre nosotros”. (Por cierto, Black había anunciado el cierre de CosmoGirl! poco antes de su declaración.)

¿Qué es lo que ha pasado? ¿Es la muerte de la imprenta o de la publicidad impresa? Definitivamente el modelo de negocio ha cambiado, dejándonos todavía a medio camino de la transición hacia un modelo 100% digital. Un reporte reciente de Citigroup afirma que Internet ha quitado más publicidad de la que ha dado”.

Netmedia, la casa que edita InformationWeek México, ha seguido luchando por mantener viva su publicación impresa, ajustando la periodicidad y circulación ante las circunstan-cias. A partir de la edición de mayo, mantendremos nuestra frecuencia mensual en formato digital, y sólo habrá cuatro ediciones impresas al año. Al visitar www.informationweek.com.mx, nuestros suscriptores pueden consultar la versión digital en un formato muy amigable y de manera totalmente gratuita, lo mismo que nuestro portafolio de eNewsletters y reportes especiales.

Sin falsos romanticismos, sigo pensando que los periodis-tas –y por extensión, las buenas revistas– somos los mejor preparados para crear contenido relevante, trascendente y significativo, independientemente del formato en el que sea publicado. Mándeme sus comentarios.

40 InformationWeek México Mayo, 2009

Por Mónica Mistretta

La industria editorial entera está resintiendo los efectos de Internet. El nuevo modelo de negocios no está claro, pero es un hecho que las revistas impresas hoy son un lujo.

Foto

: Dav

id E

siem

berg

Mónica Mistretta es periodista y editora especializada en IT desde 1983. Es directora general de Netmedia Publishing, la casa editorial a la que pertenece InformationWeek México. [email protected]

CUANDO LA IMPRESIÓN ES UN LUJO

CONTRASEÑA

Page 43: InformationWeek México
Page 44: InformationWeek México

LA MEJOR INFORMACIÓN DE TECNOLOGÍA

CONOZCA EL NUEVO

www.netmedia.info