Influencia sobre las habilidades de comunicacion

Artículo

¡No es fácil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidadescomunicativas de la dirección sobre la motivación, la

autoeficacia y la satisfacción de sus equipos de trabajo

Being a good boss is not that easy! Influence of managercommunication skills on the motivation, self-efficacy and

satisfaction of working teams

M.ª CARMEN RAMIS PALMER*M.ª ANTONIA MANASSERO MAS*

VICTORIA A. FERRER PÉREZ*ESTHER GARCÍA-BUADES*

RESUMEN

Desde el punto de vista de la organización resulta altamente interesante saber qué debehacer un mando para influir positivamente en la eficacia de su equipo. Relacionado conello, y dada la importancia del sector servicios en nuestro país, se planteó una investigaciónsobre las variables que intervienen en la motivación, en la percepción de autoeficacia y enla satisfacción laboral de los trabajadores/as con diferentes puestos de trabajo y que realizansu trabajo en equipo, prestando especial atención a la influencia del mando a partir de sushabilidades comunicativas. La muestra de estudio estaba formada por 296 trabajadores/asintegrados/as en 37 equipos de trabajo, a quienes se aplicó el “Job Diagnostic Survey”(Hackman y Oldman, 1974) y una escala para evaluar las habilidades sociales diseñada adhoc. Los resultados obtenidos corroboran lo descrito en la literatura en cuanto a la impor-tancia de las habilidades y competencias comunicativas de los mandos y directivos sobre lamotivación, satisfacción y autoeficacia de sus colabores/as.

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 2 161

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones - 2007Volumen 23, n.º 2 - Págs. 161-181. ISSN: 1576-5962

Fecha de Recepción: 27-06-2005 Fecha de Aceptación: 18-10-2007

* Facultad de Psicología. Universidad de las Islas Baleares.

ABSTRACT

From an organization view, it is very interesting to find out how a manager can positi-vely influence team efficiency. Given the importance of service industries in Spain, a studywas planned on the variables likely to influence motivation, perceived self-efficacy and jobsatisfaction of employees working in teams in a number of jobs, with a special emphasis onthe influence of manager’s communication skills. The research sample consisted of 296employees belonging to 37 different working teams. They were administered the Job Diag-nostic Survey (Hackman and Oldman, 1974) and an ad hoc social abilities scale. Resultsproved what is shown in the literature concerning the relevance of manager communicationskills and competences for employee motivation, satisfaction and self-efficacy.

PALABRAS CLAVE

Liderazgo, Motivación, Autoeficacia, Satisfacción labo-ral.

KEY WORDS

Leadership, Motivation, Self-efficacy, Job satisfaction.

¡No es fácil ser un buen jefe/a! Influencia de las habilidades comunicativas de la dirección sobre la motivación...

162 Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 2007, vol. 23 n.º 2

INTRODUCCIÓN

Desde sus inicios, la Psicología delTrabajo y de las Organizaciones ha busca-do poder trasladar a la práctica cotidianadel trabajo todos los conocimientos alcan-zados, para de este modo ser útil a lasempresas, que constituyen el objetivo desu existencia. Dentro de este ámbito deestudio, está adquiriendo especial relevan-cia el tema de la dirección de equipos detrabajo. Así, aun cuando el liderazgo y losprocesos de influencia social han formadoparte de la Psicología Social desde sus ini-cios (Lewin, Lippitt y White, 1939),siguen siendo objeto de especial interés enel área de Psicología del Trabajo y de lasOrganizaciones en la actualidad.

Dado que en las empresas y organizacio-nes laborales la figura del líder formal esdenominada como supervisor/a, jefe/a,mando o director/a de equipos de trabajo,emplearemos estos términos como sinóni-mos, teniendo en cuenta que se hace refe-rencia a funciones directivas de posicionesintermedias en los organigramas empresa-riales. Dicho de otro modo, nos referimos apersonas que se responsabilizan de transmi-tir las directrices de la empresa a sus equi-pos y de supervisarlos de forma directa.

Actualmente, la mayoría de los mode-los explicativos del liderazgo estudian elproceso que se establece entre las diferen-tes variables y condiciones en el que éstese sitúa e intentan explicar la complejidadde las condiciones en las que el liderazgose realiza de forma eficaz. De este modo,cada uno de ellos aporta ideas y aspectosútiles para el desarrollo de un liderazgoprovechoso. En este sentido, tal y comoafirma García Sáiz (1999), a pesar de lasdiferencias en los análisis, un aspecto apa-rece en todos esos modelos: “a pesar de

las diferencias entre las definiciones,éstas parecen girar en torno a un procesofundamental, algo en lo que parece haberun amplio consenso: el liderazgo implicaun proceso de influencia entre un líder ysus seguidores” (p.285). Y este es elaspecto que interesa especialmente a lasempresas y organizaciones: cómo influyenlos líderes en los equipos de trabajo, y, porextensión, quiénes, cómo y cuándo puedenser supervisores/as eficaces.

De este modo, en el estudio del liderazgoorganizacional se ha ido introduciendo eltérmino de “Habilidad Social”. Este con-cepto hace referencia a la conducta mani-fiesta que desarrollan las personas en suinterés por conseguir unas metas, cuando serelacionan o dependen de los demás y enlas diversas situaciones sociales en las quese encuentra. En el caso concreto de ladirección de equipos de trabajo, el interésse centra en la conducta realizada en el ejer-cicio de sus funciones, esto es, en qué sehace para conseguir unos objetivos defini-dos, en un contexto laboral determinado(organizacional, laboral y económico) y enrelación a un equipo de personas específico.

Los estudios taxonómicos sobre lasfunciones del líder y la aparición del con-cepto de “habilidad social” han permitidoir aplicando con progresiva efectividaddiferentes programas de intervención yformación relacionados con las habilida-des y competencias profesionales de losdirectivos y supervisores/as.

Desde el punto de vista de las organiza-ciones laborales, el éxito en la realizaciónde estas funciones directivas (organizar,dirigir, planificar y controlar) se asocia amúltiples capacidades o competencias,como reconocen los modelos más recien-tes de liderazgo (Chemers, 1997; Hooij-

M.ª Carmen Ramis, M.ª Antonia Manassero, Victoria A. Ferrer, Esther García-Buades


berg, Hunt y Dodge, 1997). En esta línea,se han intentado elaborar numerosas clasi-ficaciones de competencias y habilidadescentradas en la función directiva y el lide-razgo, como la elaborada por Yukl y VanFleet (1992) que integra diversas clasifica-ciones realizadas con anterioridad en otrostrabajos. La propuesta de estos autoresincluye las siguientes competencias: plani-ficar y organizar, resolver problemas, cla-rificar e informar, supervisar, motivar,consultar y apoyar, reconocer, gestionar elconflicto y desarrollar equipos, crearredes, delegar, promocionar y orientar, yrecompensar.

La mayoría de estas taxonomías incor-poran tres conjuntos diferentes de compe-tencias: conceptuales, técnicas y sociales(Gil y García Sáiz, 1993). Es decir, losmandos deben poseer ciertos conocimien-tos relativos a su profesión, deben conocerel trabajo y deben poder transmitir todoesto a sus equipos para organizarlos. Sinos situáramos en las funciones de ladirección de un “equipo de cocina”, porejemplo, estaríamos hablando de la nece-sidad de conocer tipos de alimentos, suscualidades nutricionales, tipos de cocciónadecuadas en cuanto a competencias con-ceptuales; también se necesita tener lascompetencias técnicas para realizar dichosprocesos de elaboración y preparación;por último, la persona que dirige este ser-vicio precisa transmitir estos conocimien-tos a su personal, organizarlos, coordinar-los, motivarlos y escuchar sus aportacio-nes. Las últimas, las habilidades sociales,que son denominadas de formas distintas eincluyen conjuntos de habilidades muyvariadas, resultan fundamentales paratodos los directivos con independencia delnivel y funciones de los mismos.

Además, en los estudios basados en

registros observacionales, se demostró quela pauta que caracteriza el trabajo dedirección y supervisión es la comunica-ción (McCall, Morrison y Hanna, 1978),que en algunos casos ocupa el 80% deltiempo de trabajo del directivo/a.

De esta forma, analizar la habilidadcomunicativa del líder nos permite, de unaforma operativa, estudiar qué elementosde su conducta inciden en el rendimiento ymotivación del grupo de trabajo. Y unaspecto esencial para explicar la relaciónde influencia que supone el liderazgo esanalizar cómo se comunica el líder con sugrupo para conseguir alcanzar los objeti-vos de eficacia y rendimiento marcadospor la organización, teniendo en cuentaque cada grupo, cada organización y cadauno de los trabajadores/as presenta carac-terísticas particulares.

Ya en 1984, Wright y Taylor desarro-llaron el enfoque de habilidades interper-sonales o sociales aplicado al liderazgo.En este modelo se enfatizan las habilida-des de comunicación, habida cuenta que lamayoría de las funciones de liderazgo enla empresa transcurren a través de interac-ciones verbales directas. Por su parte,Sullivan (1988) afirmó la importancia deanalizar las habilidades y competenciasdel supervisor/a desde el punto de vista delos trabajadores/as. Acertadamente, defen-dió que lo esencial es la percepción, latransformación cognitiva, las ideas y pen-samientos que los trabajadores/as constru-yen sobre dicha comunicación y que lespermiten elaborar esquemas y competen-cias de trabajo.

En este mismo sentido, en un estudiosobre entrenamiento en liderazgo y rendi-miento de los equipos de trabajo, Fernán-dez Terreros (1995) defendió que, con



excesiva frecuencia, “se presta demasiadaatención a la conducta del líder y dema-siado poca a los deseos y expectativas quetienen los seguidores del líder” (p. 615).Es decir, que si se analiza el liderazgodesde el estudio de las habilidades y fun-ciones que éste realiza, es preciso tener encuenta, también, el efecto que éstas tienensobre los colaboradores en la relacióndinámica de ambos elementos: líder yequipo de trabajo.

Por otra parte, y como ya se ha comen-tado anteriormente, desde los modelosexplicativos del liderazgo en el ámbitolaboral, la mayoría de autores defiendenque, una de las funciones consideradasesenciales del liderazgo es la de motivar alos miembros de su equipo (Bass, 1985;Hersey y Blanchard, 1969; House, 1971;Misumi, 1985; Vroom y Yetton, 1973;Yukl, 1981). Igualmente, en diversosmodelos que analizan la motivación labo-ral se hace referencia a la importancia deljefe/a o líder en este asunto (Bandura,1986; Locke y Latham, 1991; Vroom,1964).

En este sentido, y apoyándose en estosautores, Robbins (2003) indica que fre-cuentemente la desmotivación laboral delos trabajadores/as hay que buscarla en lasconductas de los directivos/as: “Cuando alos empleados les falta la motivación, elproblema casi siempre reside en una delas siguientes áreas: selección, metasambiguas, sistema de evaluación del de-sempeño, sistemas de recompensa de laempresa” (p.43). Áreas que, como puedecomprobarse, son responsabilidad directao indirecta de los líderes de los equipos detrabajo.

Además, y aunque la motivación de laspersonas en el trabajo depende de muchos

factores (políticas sociales y salariales,recompensas, tipo de trabajo, responsabili-dades asignadas, …), la función motivacio-nal que el liderazgo ejerce a través de lainteracción comunicativa de éste con sustrabajadores/as es relevante; la mayor omenor habilidad comunicativa del mandoafecta a su capacidad de influencia sobre suequipo, y, aspecto muy importante, a ladirección que toma dicha influencia.

Por otra parte, es frecuente que al tratartemas de motivación de equipos de trabajose mencionen aspectos de autoeficacia ysatisfacción de los mismos.

La autoeficacia puede ser definida como“un juicio autoreferente por el que el sujetose considera capaz de ejecutar una tareadeterminada en unas circunstancias deter-minadas con el propósito de conseguiralgún fín” (Garrido, 2000, p.10).

De este modo, sentirse capaz no es lomismo que ser capaz y tampoco que obte-ner buenos resultados. Ser capaz suponetener habilidades, destrezas y/o conoci-mientos para realizar una tarea, pero nopredispone a la acción. En cambio, sentir-se capaz de realizarla supone un estadoafectivo cognitivo que predispone a laacción. Esta creencia autoreferida predis-pone a una activación del esfuerzo y a unapersistencia en el mismo, es decir, suponeun antecedente claro de la motivación.

Ya en sus formulaciones, Bandura(1982) afirmaba que la autoeficacia es unavariable cognitivo-afectiva muy importan-te e influyente y que tiene un claro efectomodulador de la conducta laboral. En laactualidad, muchas investigaciones y for-mulaciones teóricas defienden la significa-tiva relación entre percepción de autoefi-cacia y motivación. Así, Quijano y Nava-



rro (2000) defienden que la autoeficacia“es un constructo significativo para elanálisis y evaluación de la motivación enel trabajo” (p.159).

Por su parte, la satisfacción laboral yaaparece relacionada con la motivación enlos clásicos trabajos de Herzberg (1959)sobre la dicotomía de los factores motiva-dores (que producen satisfacción) y loshigiénicos (que provocan insatisfacción)en el trabajo. Desde entonces, muchos sonlos estudios (Adams, 1963; Vroom, 1964;Hackman y Oldham, 1974, 1976; Locke1975, 1984, …) que analizan la mutuainfluencia entre motivación y satisfacción,entre sentirse bien y estar dispuesto aesforzarse en el trabajo. Dicho de otromodo, satisfacción y motivación laboralson procesos diferentes, aunque interde-pendientes y simultáneos.

Podría afirmarse que existe una rela-ción significativa y recíproca entre ambosconceptos: la motivación sería la fuerzaque guía y mantiene la conducta laboralcuando se está interesado en alcanzar unasmetas y/o expectativas. Este esfuerzo con-forma, por su parte, una actitud (satisfac-ción) hacia la conducta laboral en sí, enrelación al entorno y a las gratificacionesconseguidas, y a su vez, el nivel de satis-facción alcanzado incidirá en el nivel deesfuerzo que cada trabajador/a esté dis-puesto a realizar. La actitud (satisfacciónlaboral) puede determinar aspectos deintensidad y persistencia de la conducta(motivación). De forma semejante, laexperiencia percibida es la base de la for-mación de la actitud.

Así, en este estudio sobre la influenciade las habilidades directivas sobre la moti-vación de los equipos de trabajo se consi-deró pertinente analizar también aspectos

de la percepción de autoeficacia y satis-facción de los mismos.

En definitiva, lo que interesa a unaorganización es saber qué debe hacer unmando para influir positivamente en la efi-cacia de su equipo, y particularmente,poder determinar qué conductas de lossupervisores/as afectan a los niveles demotivación, satisfacción y autoeficacia desus equipos en relación a la consecuciónde los fines organizacionales. Y, en base aello, se hace necesario incorporar procesosde intercambio y formación para que laspersonas que ocupan puestos de responsa-bilidad puedan realizar su labor de formapositiva (Peiró y Ramos, 1994).

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Relacionado con todo lo comentadoanteriormente, y dada la importancia delsector servicios en nuestro país y el interésque tanto la motivación laboral como lashabilidades y funciones de dirección tie-nen para las organizacionales laborales, seplanteó una investigación sobre las varia-bles que intervienen en la motivación, enla percepción de autoeficacia y en la satis-facción laboral de los trabajadores/as condiferentes puestos de trabajo y que reali-zan su trabajo en equipo, prestando espe-cial atención a la influencia del mando apartir de sus habilidades comunicativas.

Así, y en primer lugar, se tomaroncomo unidad de análisis las habilidades yconductas concretas del supervisor/a quepueden afectar los niveles de motivaciónde los miembros de los equipos de trabajo.De este modo, si el análisis se centra enhabilidades concretas, éstas son suscepti-bles de ser aprendidas, y los resultados



obtenidos serán aplicables a la realidad delas organizaciones laborales.

En segundo lugar, interesó especial-mente centrar la investigación en las habi-lidades comunicativas puesto que, al ser eljefe/a la persona que ejerce el liderazgo deforma más cercana al equipo de trabajo,habitualmente sus funciones se realizan através de la comunicación, como ya se haargumentado.

Por último, interesó la percepción quecada trabajador/a tiene de las habilidadescomunicativas de su jefe/a, puesto queserá esta percepción la que afectará a susniveles de motivación, autoeficacia ysatisfacción.

MÉTODO

Sujetos

La muestra estaba formada por 296 tra-bajadores/as integrados en 37 equipos detrabajo diferentes, cuyas actividades labo-rales se distribuían en nueve grupos ocu-pacionales (Seguridad, Técnicos de man-tenimiento, Limpieza, Camareros/as,Cocina, Comerciales y Profesores/as). Lasedades se situaban entre 18 y 62 años, conuna media de 36,5 años (d.t =9,74) paralos trabajadores/as y de 42,5 años(d.t.=7,6) para los supervisores/as. La dis-tribución por género era 61% de hombresy 39% de mujeres entre los trabaja-dores/as, proporción que se modificabasensiblemente entre los mandos (81%hombres y 19% mujeres). Las antigüeda-des laborales mayoritarias eran superioresa cinco años para los trabajadores/as ysuperiores a 10 años para los jefes/as. Enrelación al puesto de trabajo, la muestra detrabajadores/as quedó distribuida de la

siguiente forma: un 5% eran técnicos demantenimiento, el 16% trabajaba en segu-ridad, el 7% como recepcionistas, el 30%en entidades financieras, el 19% en lim-pieza, el 10% como camareros/as, el 5%en cocina, el 6% se dedicaban a activida-des comerciales y finalmente el 2% eranprofesores/as.

Instrumentos

Una vez definido el objeto de interés,para analizar algunas variables laboralesque interesaban en este estudio se utilizóel cuestionario “Job Diagnostyc Survey”(J.D.S., de Hackman y Oldham, 1974),concebido para la evaluación de los pues-tos y tareas con el fin de poder rediseñar-las y enriquecerlas. Este instrumento sebasa en el modelo de las características delpuesto (M.C.P.) de los mismos autores(Hackman y Oldham, 1974), modeloexplicativo de la motivación laboral fun-damentado en la Teoría de la Expectativade Vroom (1964) y en las propuestas deHerzberg (1968) sobre enriquecimiento detareas.

El MCP propone que ciertas caracterís-ticas de cada puesto de trabajo inciden enun incremento de la satisfacción, la moti-vación y la productividad en el trabajo.Entre estas características cabe destacar:que el trabajo precise utilizar cierta“Variedad de destrezas” de la persona quelo realice; que sea “Importante” por quetiene impacto en la vida de otras personas,tanto fuera como dentro de la empresa;que tenga “Identidad” porque requierellevar a cabo tareas completas, de princi-pio a fin, con un objetivo y resultado visi-ble o identificable; y que permita cierta“Autonomía” e independencia en la pro-gramación y realización de los procedi-



mientos laborales. Estas característicasinciden y permiten que la percepción yvivencia que tengan los trabajadores/as desus puestos de trabajo sean positivas, deforma que su trabajo tenga para ellos/asimportancia, utilidad y significado (Signi-ficado percibido del puesto) y que se sien-tan responsables de sus resultados y rendi-miento (Responsabilidad de los resulta-dos). Por último, esta vivencia positiva delpropio trabajo determina ciertos resultadospersonales y organizacionales: nivelesbajos de Absentismo y Rotación; y gradoselevados de Satisfacción y Motivaciónlaboral.

Además, y en la línea de otras investi-gaciones (Quijano y Navarro, 1998; Grau,Salanova y Peiró, 2000), a estas variablesresultado se les añadió la percepción deAutoeficacia. Todo ello puede verse resu-mido en la figura 1.

Para el presente trabajo se ha utilizadola versión española del J.D.S. modificaday validada por Fuertes, Munduate y Fortea(1996).

Por otra parte, se precisó la construcciónde una escala de medida de las competen-cias y hábitos de comunicación de los man-dos. Para ello, se realizó un listado de habi-lidades que, a partir de la revisión de la lite-ratura sobre el tema, parecían de antemanoadecuadas y necesarias para el análisis.Concretamente, se incorporaron preguntasincluidas en cuestionarios sobre habilidadescomunicativas de los líderes de grupos enconversaciones, mediaciones y negociacio-nes; ítems relacionados con habilidades for-muladas en los modelos teóricos sobre elliderazgo laboral; y, por último, cuestionesrelacionadas con los enunciados de aque-llos modelos motivacionales que se consi-deraron básicos en relación al planteamien-

to de esta investigación (Bandura, 1986;Locke, 1991; Vroom, 1964).

Así, el instrumento revisaba tres gruposde habilidades. Como primer grupo y másnumeroso, se revisaron habilidades comu-nicativas básicas, incluyendo: comunicar-se de forma precisa, definir su postura,resolver dudas, asegurarse de ser com-prendido, relatar experiencias laborales,explicarse de forma coherente, utilizartonos de voz adecuados y expresiones cla-ras, permitir que se contradigan sus opi-niones, conocer los puntos de vista de losotros, ser buen oyente e incorporar opi-niones de su equipo.

En segundo lugar, y derivados de losmodelos de liderazgo revisados anterior-mente, se incluyeron habilidades relacio-nadas con los dos grandes focos de interésque éstos aportan: conductas de relacióncon el grupo y de mantenimiento de latarea. De este modo, los ítems se referíana: respetar los asuntos y sentimientos delos miembros de su equipo, permitir elacercamiento, facilitar las relacionesentre los miembros del equipo, demostrarlealtad a sus colaboradores, comportarsede forma equitativa y justa (también rela-cionado con la teoría de la Equidad),emplear mecanismos efectivos de resolu-ción de conflictos, definir metas y priori-dades, enseñar cuáles son las funciones ytareas de sus colaboradores, y comunicarde forma concreta y específica el nivel derendimiento alcanzado.

En tercer lugar, y puesto que el interésse centró en la motivación de los colabora-dores, se redactaron ítems relacionadoscon el Modelo de la Expectativa - Valen-cia de Vroom (1964), el Modelo del Esta-blecimiento de Metas de Locke (1991) yel concepto de Autoeficacia de Bandura



(1976). Estos ítems fueron: aclarar lo queespera de su equipo, interesarse por elvalor que para su equipo tienen las grati-ficaciones de la empresa, describir qué sepuede conseguir con un buen nivel de tra-bajo, comentar la distribución de gratifi-caciones y primas, interesarse por lasexpectativas y deseos laborales de suequipo, comentar a menudo sus expectati-vas de que el grupo tenga un buen rendi-miento, persuadir a sus colaboradorespara que definan sus metas y prioridades,especificar lo que se tiene que hacer, des-cribir claramente cómo realizar el traba-jo, comentar cómo se está realizando el

trabajo en cuanto cantidad y calidad, yenseñar cómo mejorar el rendimiento deltrabajo de cada miembro del equipo.

En definitiva, el cuestionario quedóconstituido por 34 preguntas, con formatode diferencial semántico, y que los traba-jadores/as debían contestar en relación a lacomunicación que recibían de su jefe/adirecto.

En el cuadro siguiente (Cuadro 1) seresumen los instrumentos empleados, lasvariables que incluyen y aquellas que hansido analizadas en este trabajo.



Figura 1.Resumen de las propuestas del Modelo de las Características del Puesto (M.C.P.),

tenidas en cuenta en esta investigación.

Procedimiento

Para realizar el estudio planteado se pre-cisó la colaboración de varias empresas yentidades del sector servicios. Una vez soli-citada una primera entrevista a los respon-sables de recursos humanos o la alta geren-cia (en algunos casos, también los comitéssindicales de las mismas), se les mostrabanlas encuestas y se les explicaban los objeti-vos del estudio. En todos los casos, seresaltó que la participación era totalmentevoluntaria y confidencial y la importanciade contestar sinceramente dada la inexis-tencia de respuestas malas o buenas.

Las encuestas se realizaron en gruposno muy numerosos (hasta quince perso-nas) pertenecientes al mismo equipo o ser-vicio y sin la presencia de responsables dedichos equipos quienes habían sido infor-mados de todo el proceso y prestado suconformidad. Éstos, por su parte, respon-dían su encuesta en otro momento.

Los análisis estadísticos realizados apartir de los datos obtenidos se realizaron

mediante el paquete informático SPSSpara Windows.

RESULTADOS

En primer lugar, hay que indicar que lafiabilidad (Alfa de Crombach) del cuestio-nario “Habilidades comunicativas dellíder”, construido expresamente para estainvestigación, fue muy alta (0.9715).

El análisis factorial realizado mostró laexistencia de cuatro factores (Tabla 1). Deellos los factores 1 y 2 tienen una fiabili-dad muy elevada (α =0.9380 y α = 0.9137respectivamente), mientras los factores 3 y4 la tienen algo menor (α =0.8744 y α =0.7681 respectivamente).

Dicha factorialización mostró que losfactores resultantes no surgían de las dife-rentes teorías utilizadas, sino que las cues-tiones se agrupaban describiendo cuatro“roles” o tipos de funciones bien diferen-ciadas. En el Cuadro siguiente (Cuadro 2)



Cuadro 1.Resumen de instrumentos y variables

se describen las cuestiones específicas quese agrupan en cada uno de ellos.

En el primer factor, que denominamos“Formador/a” se agruparon 11 ítems rela-

tivos a enseñar, aclarar, especificar, des-cribir, etc. El segundo factor, “Líder”,agrupó 9 habilidades que suponían unaposición diferente del director/a dentro delgrupo, relacionadas con facilitar relacio-



Tabla 1.Resultados del análisis factorial de la escala de Percepción de la Comunicación

del Supervisor/a



Cuadro 2.Habilidades básicas para una dirección de equipos eficaz agrupadas en cada uno

de los factores

nes, ser buen oyente, incorporar opinio-nes, comunicar rendimiento o interesarsepor las expectativas de su equipo. El ter-cer factor, denominado “Compañero/a”,reunió ítems 9 referidos a respetar senti-mientos, permitir el acercamiento, cono-cer opiniones, utilizar expresiones ade-cuadas, definir posturas, actuar de mane-ra predecible o comportarse de formaequitativa; y que definían un papel deljefe/a como perteneciente al equipo, algrupo humano. Por último, el factor “Tra-bajador/a” reunió 5 ítems que se referían ahabilidades de interrelación como miem-bro de un grupo de trabajo: relatar expe-riencias de trabajo, comentar cómo seestá realizando el trabajo, hacer referen-cia a lo que espera de su equipo o comen-tar las gratificaciones.

Así pues, en nuestro caso, parece queéste es el modelo de supervisor/a o jefe/aque se espera en nuestro contexto. Comoindica Roda (1999): “Es importante desta-car que tiende a haber en los gruposexpectativas compartidas respecto almodo en que debería comportarse unmiembro específico del grupo, entendidoéste como el ocupante de una posicióndefinida” (p.205). En este sentido, losresultados obtenidos en este trabajo apor-tan, en primer lugar, una diferenciación defunciones y habilidades que debe realizarun buen líder.

Además, cada una de estas funcionesdel supervisor/a repercute de forma dife-renciada sobre la Motivación, la Autoefi-cacia y la Satisfacción laboral de losmiembros de sus equipos de trabajo(Tabla 2).

Concretamente, como puede verse en laTabla anterior, las habilidades comunicati-vas del supervisor/a valoradas en conjunto

(“Comunicación”) serían una variable sig-nificativa para predecir tanto la Motiva-ción, como la Autoeficacia y la Satisfac-ción de los integrantes de los equipos detrabajo. Además, como puede verse en laecuación de regresión, el factor “Trabaja-dor/a” del cuestionario tiene por si mismoun peso relevante en la predicción de laMotivación.

En relación a la Motivación de los tra-bajadores/as, un resultado relevante deesta investigación, es que, sea cual sea eltipo de trabajo que se realiza, no son lascaracterísticas del puesto de trabajo en simismo sino las vivencias del trabajador/aque lo ocupa, lo que se relaciona con sumotivación e interés en el trabajo. Así,como puede verse en la Tabla 3, en el aná-lisis de regresión de las variables resultadoa partir de las variables dependientes(características del puesto de trabajo y laspercepciones que del mismo tienen los tra-bajadores/as) no aparece prácticamenteninguna característica objetiva del puesto.

Concretamente, la Responsabilidad delos resultados y el Significado Percibidodel puesto predicen un 27% de la varianzade la Motivación interna. Y, la Responsa-bilidad de los resultados y del SignificadoPercibido del puesto predicen un 38% dela Satisfacción laboral, aunque en estecaso, es necesaria la inclusión de una delas Características del puesto, la Autono-mía.

En este sentido, hay que remarcar quelos jefes/as tienen mucho que ver en cómose vive y se percibe un trabajo. Así, losresultados obtenidos al analizar las corre-laciones entre las variables estudiadasmuestran que las habilidades comunicati-vas de los mandos favorecen una vivencia“Significativa del puesto” y una “Respon-





Tabla 2.Ecuaciones de regresión para predecir las diferentes variables resultado a partir de

las puntuaciones totales del cuestionario de “Comunicación” del líder y de los factoresrelevantes en cada una de ellas

Tabla 3.Análisis de regresión jerárquica de las Variables Resultado a partir de las

Características del puesto y los Estados Psicológicos Críticos conjuntamente

sabilidad de los resultados” del propio tra-bajo y estos dos aspectos influyen directay positivamente sobre la motivación,como se ha demostrado anteriormente. Esdecir, un directivo/a que es hábil en sucomunicación favorece de forma signifi-cativa que sus colaboradores considerende forma positiva su puesto de trabajo,puesto que son positivas las vivencias ypercepciones que de éste obtienen.

Dicho de otro modo, en puestos de tra-bajo con similares características, los tra-bajadores/as que tienen una positiva per-cepción de la habilidad comunicativa desu jefe/a, tienen una percepción más posi-tiva del trabajo que realizan.

Si el análisis se centra en la diferencia-ción de las cuatro funciones básicas quesurgieron del cuestionario, el factor queparece afectar en mayor medida a la moti-vación interna de los trabajadores/as es elsupervisor/a como “Trabajador/a”, comose observa tanto en la Tabla 2 como en laTabla 4, y que hace referencia a las habili-dades de interrelación como miembro deun grupo de trabajo.

Por otra parte, una percepción positivade la habilidad comunicativa del supervi-sor/a está positiva y significativamente

relacionada con una percepción de Autoe-ficacia positiva (Tablas 2 y 4). Es decir, lahabilidad comunicativa del supervisor/ano sólo está relacionada positivamente conla Motivación de los trabajadores/as, sinotambién, con una variable estrechamentevinculada a ésta, la Autoeficacia laboral,que, cómo es sabido, tiene que ver consentirse capaz de realizar un trabajo decalidad y estar interesado en hacerlo bien.Es decir, cuando un trabajador/a percibepositivamente las habilidades comunicati-vas de su supervisor/a está más motivadoy se siente más eficaz e implicado en sutrabajo.

Además del cuestionario total, los fac-tores que se relacionan especialmente conla Autoeficacia son “Líder” y “Trabaja-dor/a” (Tabla 4). Estas habilidades hacenespecial referencia a la evaluación del ren-dimiento personal, a interesarse por lasexpectativas y a la especificación de lasmetas y objetivos. Son, precisamente, losdos factores en los que se habían agrupadomayoritariamente las cuestiones referidasa las teorías sobre motivación laboral.Estos resultados corroboran las tesis deBandura (1986) en cuanto a la relevanciade la Autoeficacia para la determinaciónde la Motivación laboral. Por último, per-mite determinar el importante papel que la



Tabla 4.Correlaciones entre el Cuestionario de la Comunicación de Líder y las demás

variables laborales

supervisión tiene en este proceso, puestoque es el jefe/a directo quien realiza estasfunciones en los equipos de trabajo.

Por otro lado, todos los factores delcuestionario de habilidades comunicativasde la dirección, y especialmente el factor“Compañero/a”, están también relaciona-dos con la Satisfacción laboral (Tablas 2 y4). Hay que recordar que en la dimensión“Compañero/a” se han agrupado los ítemsque hacen referencia al papel del supervi-sor/a como miembro del equipo.

Así pues, percibir positivamente lashabilidades comunicativas del supervi-sor/a y, especialmente, las habilidadesrelacionadas con el factor Compañero/a,produce satisfacción laboral en los inte-grantes del equipo de trabajo. Es decir,que cuando un mando realiza bien estafunción, tiene más posibilidades de quesus colaboradores falten menos y cambienmenos de trabajo.

CONCLUSIONES

La importancia de las habilidades ycompetencias comunicativas de los man-dos y directivos para las vivencias positi-vas en el trabajo de sus colaboradores, porlo tanto, para su motivación, satisfacción yautoeficacia, queda ampliamente probadaen este y otros muchos trabajos de investi-gación (Bass, 1985; Bass y Avolio, 1994;García Sáiz, 1999; Misumi, 1985; Yukl,1981).

Así, podríamos decir como conclusiónde este estudio, que en las relacionessociales (y laborales) y en los grupos, laspersonas esperan que los demás se com-porten de una determinada forma, hagandeterminadas cosas, porque consideran

que deben realizar determinadas funcio-nes. Y, en relación al líder, no son nipocas ni sencillas.

Además, la revisión de los factoresobtenidos apunta, por un lado, hacia elModelo Leaderplex (Hooijberg et al.,1997) en el que se defiende que la eficaciadel líder está asociada a que éste sea capazde discriminar y realizar un amplio reper-torio de conductas y habilidades y, sobretodo, se puede enlazar con los postuladosde Chemers (1997), en su definición delos tres grupos integrados de funciones deun líder.

Para Chemers, un jefe/a debe, en pri-mer lugar, realizar la función de “Controlde la imagen”, relacionada con saber pre-sentarse a los demás como una autoridadlegitimada y así poder ejercer la influencianecesaria sobre el grupo. Este aspecto estárelacionado con el factor el jefe/a como“Líder”, puesto que, como se ha comenta-do anteriormente, en este factor se agru-pan ítems que hacen referencia a que eldirectivo/a ocupa una “posición más alta”en el grupo. Por otra parte, en este factorse centrarían las técnicas del “empower-ment”, que se han fomentado tanto enestos últimos años.

Chemers define el segundo grupo inte-grado de funciones, denominado de “De-sarrollo de relaciones”, en relación a quelos líderes deben motivar a sus equipos,dirigir sus actividades y establecer relacio-nes adecuadas y positivas, habilidades quese reúnen en los factores jefe/a como“Compañero/a” y como “Trabajador/a”.

Por último, existe un tercer grupo defunciones del líder que se refiere a la“Utilización de recursos” y que Chemersdescribe como las habilidades y capaci-



dades para aplicar y aprovechar eficaz-mente los recursos tanto propios como delos integrantes del grupo. En nuestro casolo relacionaríamos con el primer factorjefe/a como “Formador/a” que, como seha explicado anteriormente, ha reunidolos ítems en que se describen habilidadesexplicativas y comunicativas de descrip-ción de las tareas, enseñar las funcionesde cada miembro del grupo, aclarardudas, etc. Estas habilidades están rela-cionadas con el actualmente tan citado“coaching”.

En concreto, los resultados de esteestudio corroboran, en primer lugar, algoque ya se sabía, y es que la función direc-tiva es bastante compleja. Por lo que,para ser un buen directivo/a hace faltadominar múltiples habilidades comunica-tivas. En segundo lugar, aporta algunosaspectos concretos y relevantes: se hanpodido ordenar las diferentes habilidadescomunicativas en cuanto a su importanciaespecífica en la motivación, satisfaccióny autoeficacia de los integrantes de susequipos de trabajo. Ahora sabemos algomás sobre lo que debemos mejorar ennuestra comunicación para poder ser unjefe/a eficaz

Un manejo hábil de las competenciascomunicativas de un líder o mando puedefavorecer muy significativamente aspectoslaborales tan importantes para las empre-sas como que sus trabajadores/as esténmás motivados, que se sientan más intere-sados, satisfechos y eficaces en el trabajo,que se impliquen más en sus tareas y querealicen trabajos de mayor calidad.

También es de destacar que se hablade habilidades, de actos concretos que sepueden observar y aprender y esto es algomuy importante para las empresas y

organizaciones laborales. Ofreciendoapoyo y formación a las personas respon-sables de equipos de trabajo se favorecey potencia una dirección eficaz en laorganización.

Sin embargo, también queda patente,tanto en la literatura como en las investi-gaciones sobre el tema, que el liderazgo esun tema complejo, que supone muchasfunciones y competencias y que no esposible encontrar soluciones simples yrápidas en la formación y entrenamientode directivos (Bass y Avolio, 1994; Che-mers, 1997; Gil y García Sáiz, 1993,1996; Hooijberg, Hunt y Dodge, 1997;Robbins, 2003).

El liderazgo y la dirección de equiposhumanos es una cuestión de candenteactualidad. Podríamos decir que se haconvertido en un tema estrella, que estáde moda. Sin embargo, todas las mone-das tienen cara y cruz, y, en ocasiones, secorren riesgos proporcionalmente impor-tantes. La actividad organizacionalreciente está incorporando prácticas ytérminos que, aun siendo muy sugerentes,no van acompañados de ninguna garantíade su origen, de su efectividad en losresultados, ni de posibles “contraindica-ciones” ¿En qué principios se basan?,¿Qué estudios, pruebas o investigacioneslos sustentan?, ¿Cuál es su efectividadprobada?, ¿Se trata de asuntos antiguos alos que se les ha sometido a un remodela-je comercial?, ¿Se trata de que el términoen inglés da prestigio al tema?... Se bus-can soluciones rápidas, pero en un tematan complejo e importante no existenrecetas fáciles e infalibles. En el últimocapítulo de su sugerente texto “La verdadsobre la Dirección de Personas”, S. Rob-bins (2003) defiende que “Demasiadosdirectivos modernos son como la gente



compulsiva que hace dieta. Prueban laúltima moda unos días (o meses), yentonces cambian a la siguiente. Las tris-tes noticias para los directivos son lasmismas que les hemos ofrecido a los quehacen dieta: ¡No hay una solución rápi-da!” (p.183).

Desde las iniciales panaceas del “Enri-quecimiento del trabajo”, PERT, MBO,“Just-in-time”, etc., hasta los actuales“Empowerment”, “Outsourcing” o “Coa-ching”, se han intentado aplicar estas téc-nicas como soluciones definitivas, cuando,aún siendo prácticas y estrategias muy úti-les, suponen trabajar solamente una parteconcreta del conjunto de habilidades yfunciones directivas necesarias y, además,son aplicables en contextos, momentos yequipos determinados.

Como señala Robbins (2003) en eltexto al que antes se hacía referencia “Elcomún denominador de estas solucionesrápidas, como los libros sobre dietas, esque son vendidos como soluciones uni-versales a problemas complejos. Rara-mente son presentados desde una pers-pectiva situacional o de contingencia. Yése es el error. Cada una, a su manera,tiene algo que ofrecer a los directivos.Estas técnicas son herramientas en unacaja. Pero de la misma forma que un car-pintero no puede resolver todos los pro-blemas con un martillo, los directivos nopueden resolver cada problema con“equipos autogestionados” (p.184), ocon un coaching o con outsourcing aña-diríamos nosotras.

Estos problemas complejos necesitansoluciones integradoras. Es necesarioseguir trabajando en su desarrollo, sinolvidar lo que se ha construido hastaahora.

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Influencia sobre las habilidades de comunicacion