1

Industrielle AllianceÉvolution du marché de l’assurance

Principaux leviers de développement

APFFLe 22 septembre 2005

Yvon CharestPrésident et chef de la direction

2

Agenda

Revue de l’environnement

Les grandes tendances

Les orientations de l’Industrielle Alliance

3

Environnement

DémographieEspérance de vieplus grande

Le client doit penser à ses besoins reliés àla retraite et à la santé

Protection socialeAvenir incertain Le citoyen doit se responsabiliser

Taux d’intérêtLes taux bas poury rester

L’épargnant doit gérer le risque

Compter sur le JE et non sur l’état ou la famille

4

Courbes de survie selon l'âgeCourbes de survie selon l'âge

Sexe masculin au Québec,1921-1924, 1955-1959, 1995-1999

5

Attitudes des consommateurs canadiens

1998 2004• % des gens préoccupés par le coût et

la disponibilité des soins de santé 31 40

• % des gens qui auront suffisammentd’argent à la retraite 40 36

• % des gens qui ont un « conseiller »personnel 42 36

Des conseillers “insuffisants”qui doivent s’adapter

Source: Limra

6

Les réseaux de distribution - Recrutement

Total « Greens »

1990 4 307 3 1871995 3 385 2 4032000 2 589 2 019

Source : Limra

7

Taux de pénétration de l’assurance vieindividuelle au Canada

Année

Nombre denouveauxcontrats

Nombre deménages

1990 1 1501991 1 104 7 3561992 1 1081993 1 0421994 9901995 9801996 960 7 8381997 9221998 8481999 7972000 741 8 300

Nombre de contrats ⌫ (36 %)Nombre de ménages ⌫ 13 %

8

Protection d’assurance vie : sommaire

Ventes au pays • Un sommet en 2001• Baisse de 4 % depuis

Enjeux • Manque de distributeurs- Recrutement en baisse- Clientèle moyenne délaissée

Enjeux à longterme

• Relève• Ouverture du marché pour les autres

distributeurs

9

Protection d’assurance santé

Maladies critiquesHausse de 30 % par an depuis 20018 % des ventes totales en 2004

Soins de longue duréeDémographie +Préoccupation des citoyens +Réponse des gouvernements Oui, mais quand?

De l’assurance au décèsvers l’assurance du vivant

10

Gestion du risque financier

Période Approche face au risque

Les années 90 • En prendre

2000-2002 • Les éviter

2003+ • Les gérer

Le rôle du conseiller financierprend de l’importance

11

Contexte - Taux d’intérêt à long terme

Obligations Canada plus de 10 ans

4

4,5

5

5,5

6

6,5

7

7,5

8

8,5

9

9,5

1996-12-31

1997-12-31

1998-12-31

1999-12-31

2000-12-31

2001-12-31

2002-12-31

2003-12-31

2004-12-31

%

12

Gestion du patrimoinePotentiel de croissanceActif (Milliards $) 2004 Proj. 2014 Croiss. ann.

(%)

ProduitsÉpargne 520 768 4,0CPG/Obligations 549 953 5,7« market-linked » 21 172 23,4Actions 832 2 151 10,1Total 1 922 4 044 7,7

RéseauDirect 757 1 087 4,2Conseillers 1 165 2 957 9,6Total 1 922 4 044 7,7

Source: Investor Economics

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Gestion du patrimoineClientèle par âge

Source: Investor Economics

Actif (Milliards $) 2004 2014

Moins de 45 ans 32145 à 65 ans 838 n.d.65 ans et plus 763Total 1 922

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Les grands mouvements

Convergence dans la distribution Tendance lourde

Bancassurance « Piece Meal » plutôtque « Mega Deal »

Des institutions financièresintégrées Déjà une réalité

Nouveaux joueurs de l’étranger Oubliez ça

À long terme, des institutions localesencore plus intégrées

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Convergence dans la distribution

Permis principal

Valeurs mobilières

Assurance vie

Fonds mutuels

Assurance vie et fonds mutuels

Autres permis

Assurance et fonds séparés (74 %)

Fonds mutuels (65 %)

Assurance et fonds séparés (60 %)

Valeurs mobilières (7 %)

À long terme, quel sera lepermis dominant?

16

Gestion de patrimoine individuel : convergence des réseaux

Produits

Distributeurs

Tous lesfonds mutuels

Stratégie actuellle

Stratégie en développement

Assurance, rentes et fonds distincts Fonds mutuels

Représentantsréseau Carrière et

courtiers d’assurance

InvestiaFundEXIA

Val. mob.

17

Organigramme

18

Activités en gestion de patrimoine : IAG maintenantreconnu comme joueur dans ce marché

Stratégie de croissance efficace : gestion de patrimoine

Dix acquisitions au cours des cinq dernières années :investissement total : 100 millions $

Actif(Millions $)

31 déc.2003

31 déc.2004

30 juin2005

Sous gestion et sousadministration

Manufacturier fonds mutuels 94 1 022 1 1611 Sous gestion

Distributeur fonds mutuels 1 011 5 731 6 355 Sous administration

Valeurs mobilières 450 896 1 257 Sous administration

Gestion privée de patrimoine -- 147 141 Sous gestion

Gestion institutionnelle -- 725 506 Sous gestion

Total 1 555 8 521 9 420

Nous sommes de plus en plus confiants dans notre modèle opérationnel

1 Total de 7,7 milliards $ sous gestion pour les fonds distincts et les fonds mutuels

19

Éléments clés de la stratégie de développementde IAG

Une application des principes de Porter

1. Se distinguer dans une habileté essentielle : la distribution (élément fondamental sur lequel repose notre stratégie)

2. Se donner des positions dominantes dans des marchéschoisis

3. Se tailler une position de moins grande vulnérabilité en évitant la concurrence directe avec nos compétiteurs

4. Tirer profit des changements dans l’industrie (gestion axéesur l’avenir – gestion prospective)

20

Une stratégie réfléchie et efficace

Intermédiairesde marché

• Méthode « majeure » et « profitable » dedistribution

Stratégie • Marché cible « réfléchi »• Y consacre toute sa volonté et son énergie

Marché cible • Le Québec• Le Canada (1982)• L’épargne (1994)• Gestion du patrimoine (2001)

Personnel • Développement à l’interne• Dédié à des buts à long terme

Coûts • Tout ce qui se mesure s’améliore

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Standard and Poor’s classe IAG deuxième plus important joueur dans le marché de l’assurance vie canadienne en raison de la stratégie d’entreprise de la société

Stratégie de croissance efficaceStandard and Poor’s Comments on “Management and Corporate Strategy” (June 16, 2005)

Strong domestic player, focus on core strength

Strong multi-channel distribution network

Acquisitions: small, accretive, tactical and efficiently done

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Un chef de file de l’industrie dans les secteurs de l’individuel

Assurance individuelleVentes

Fonds distinctsVentes nettes

Part demarché Rang Part de

marché Rang

2000 13,4 % 2e - -

2001 13,9 % 1er 9,0 % 4e

2002 12,9 % 2e 14,4 % 3e

2003 11,9 % 4e 11,4 % 4e

2004 13,2 % 3e 13,7 % 4e

T1-T2/2005 13,1 % 3e 14,8 % 3e

IAG s’est taillé une place parmi les « trois grands »depuis la récente vague de fusion

Stratégie de croissance efficace : individuelPositions de marché

23

Passage à société publique : leçons à tirer

Malgré les pressions nouvelles, il faut garder le cap sur notre stratégie

Devenir une compagnie à capital-actions a créé des opportunités

Favorise un climat de haute performanceRigueur dans la stratégieExcellence dans les résultats

Ajout d’incitatifs à la rémunérationL’Industrielle Alliance est davantage connue

24

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

1999 2004

Performance de la compagnie comme société publique

Actif sous gestion etsous administration

119%Milliards $

0

10

20

30

1999 2004

13.0

28.5 Plus

Bénéfice par action dilué

97%$

0.99

1.95

(Pro forma)

Plus

Primes

79%Millions $

0

600

1 200

1 800

2 400

3 000

1999 2004

1,594

2,852

(Excl. CMA)

Plus

0

5

10

15

20

25

30

Prix de l’action$

7.88

28.90Plus

3 fév.2000

9 sept.2005

267%