QUT Digital Repository: http://eprints.qut.edu.au/

ini adalah versi yang diterima dari artikel ini jurnal:

Sedera, Darshana & Gable, Guy (2010) Pengetahuan manajemen

kompetensi untuk sukses Enterprise System The Journal ofStrategis.

Sistem Informasi, 19(4), hlm. 296-306.

© Hak cipta 2010 Elsevier.

Knowledge MENGELOLAAN COMPETENCE UNTUK

ENterprise System Success

Darshana Sedera, Guy G. Gable

INFORMASI Systems DISCIPLINE, QUEENSLAND UNIVERSITY OF Technology, GPO BOX 2434, BRISBANE 4001, Australia

1

Knowledge MENGELOLAAN COMPETENCE UNTUK

ENterprise System Success

Abstrak

Penelitian ini dikonsep, operationalises dan memvalidasi konsep Knowledge Management

Kompetensi sebagai indeks formatif multidimensi empat fase. Menggunakan data survei dari 310

responden yang mewakili 27 organisasi yang menggunakan modul SAP Enterprise Sistem Keuangan,

hasil studi menunjukkan besar, signifikan, hubungan positif antaraPengetahuan

ManajemenKompetensi dan Enterprise Sistem Sukses (ES-sukses, seperti yang dikandung oleh Gable

Sedera dan Chan (2008 )); menunjukkan implikasi penting untuk praktek. Bukti kuat

validitasKnowledge Management Kompetensi sebagaimana dipahami dan dioperasionalkan, juga menunjukkan

potensi dari penelitian masa depan mengevaluasi hubungan dengan kemungkinan anteseden dan

konsekuensikunci:.

Kata Manajemen Pengetahuan; Manajemen Kompetensi pengetahuan; Sistem perusahaan;

ERP; Sistem Sukses perusahaan; IS-Impact; Formatif Membangun Validasi; Strategi untuk IS

Manajemen1

1 Topik makalah ini, meskipun selaras dengan beberapa kategori di Gable, G., 2010. sistem informasi Strategis penelitian:

Analisis arsip. Jurnal Sistem Informasi Strategis 19, 3-16. Klasifikasi Sistem Informasi Riset Strategis, sejalan paling dekat dengan 3,1 - IS Manajemen, dalam, 3 -. Strategi untuk Masalah IS

2

PENDAHULUAN

Sistem Enterprise (ES)2 telah muncul sebagai kemungkinan yang paling penting dan menantang

perkembangandalam penggunaan perusahaan Teknologi Informasi ( SAYA T). Organisasi telah

berinvestasidalam ini besar, suite aplikasi perangkat lunak terintegrasi mengharapkan perbaikan dalambisnis,

proses manajemen pengeluaran, layanan pelanggan, dan lebih umum,daya saing.

Forrester data surveiKonsisten menunjukkan bahwa investasi dalam ES dan aplikasi perusahaan secara

umum tetap belanja TI atas prioritas, dengan pasar ES diperkirakan $ 38 miliar dan

diprediksi tumbuh pada tingkat yang stabil dari 6,9% mencapai $ 50 miliar pada 2012 (Wang dan Hamerman,

2008).

sejalan dengan perkembangan ES, telah tumbuh pengakuan pentingnya

mengelolapengetahuan untuk ES kesehatan siklus hidup-lebar dan panjang umur3 (Davenport, 1996; 1998a; b;

Gable et al, 1998;. Bingi et al, 1999;. Sumner, 1999; Klaus dan Gable, 2000; Lee dan Lee, 2000 ;

Markus et al, 2000).. Mengelola Enterprise System pengetahuan terkait adalah tugas kompleks yang

melibatkan banyak pemangku kepentingan (misalnya manajer, staf operasional, teknis) dan beragampengetahuan

kemampuan(misalnya pengetahuan software, proses bisnis pengetahuan) di seluruhES lengkap

siklus hidup(misalnya pelaksanaan, pasca implementasi). Mengutip Swanson (1994), Ko et al. (2005)

berpendapat bahwa proyek ES mewakili domain inovasi yang paling menuntut. Gable Scott

dan Davenport (1998) mengidentifikasi (1) manajemen yang buruk keahlian di rumah (lihat juga Smith

(1998)), (2) strategi retensi memadai karyawan, dan lebih luas lagi, (3) tidak efektif ES

2 Dalam tulisan ini, istilah ERP, sistem Enterprise Resource Planning dan Enterprise System (ES) digunakan secara bergantian. Untukdiskusi lebih lanjut, lihat Klaus, H., Rosemann, M., Gable, G., 2000. Apa ERP? Sistem informasi Frontiers 2, 141-162. 3 Studi gagasan luas pengetahuan dan manajemen informasi untuk sukses sistem, dan pengembangan sistempengetahuandan dampaknya, tanggal kembali ke awal 80-an (misalnya Vitalari, NP, 1985. Pengetahuan sebagai dasar Keahlian dalam SistemAnalisis:... Sebuah Studi empiris MIS Quarterly 9, 221-241)

3

manajemen pengetahuan siklus hidup-lebar, sebagai kontributor kunci untuk manfaat ES

mengecewakandengan.

laporan Bersamaan, sudah ada organisasi mencapai tingkat keberhasilan yang tinggi ES

dengan berfokus pada manajemen pengetahuan ES terkait efektif dalam organisasi (misalnya (Al-Mashari

dan Zairi, 2000; McNurlin, 2001)). Namun, penelitian menyelidiki hubungan antara

Manajemen Pengetahuan dan keberhasilan sistem telah sebagian besar kualitatif (misalnya (Lee dan Lee,

2000;. Pan et al, 2001; Jones dan Harga, 2004)). Meskipun studi ini telah dibuktikan

hubungan,kurangnya umum validasi kuantitatif telah menyesalkan (Lee et al, 2005;.

Srivardhana dan Pawlowski, 2007). Selain itu, review studi terbaru daripengetahuan

manajemendalam mendukung sistem perusahaan, menunjukkan keterbatasan lain dari penelitian terakhir di

daerahlainnya.;

Dengan maksud mencontohkan beberapa ini kesenjangan yang dirasakan Tabel 1 daftar penelitian yang

secara khusus meneliti hubungan antara manajemen pengetahuan danEnterprise

keberhasilanSystem.Dari Tabel 1 teramati bahwa sampel ini pekerjaan sebelum terutama berfokus pada ES,

tahapimplementasi mengabaikan sistem operasional pasca-pelaksanaan (lihat kolom C pada

Tabel 1). Selain itu, studi cenderung untuk mengatasi fase manajemen pengetahuan tunggal, banyak

berfokus hanya pada transfer pengetahuan (lihat kolom B). Selanjutnya, penelitian jarang membahas

keragamankebutuhan pengetahuan, jenis, dan sumber-sumber untuk mendukung ES (tidak ada dalam Tabel 1). Terakhir,

sebagian besar penelitian empiris konseptual dan deskriptif atau anekdot dan tidak memilikikuantitatif

validasi empiris(lihat kolom D)1:.

4

Tabel

Studi Manajemen pengetahuan untuk Enterprise Sistem Sukses

ES-Lifecycle

statistik

Sumber (A)

1 McGinnis dan Huang (2007b)

2 Wang et al. (2007)

3 O "Leary (2002)

4 Volkoff etal. (2004)

5 Pan et al. (2001)

6 Ko et al. (2005)

7 Jones(2005)

8 Jones dan Harga(2004)

9 Pan et al. (2007)

10 Newell etal. (2006)

11 Jones et al.(2006)

12 Newell etal. (2003)

Knowledge Management Focus (B)

manajemen pengetahuan harus dimasukkan ke dalam setiaptahapan pelaksanaan proyek ES, strategis dansistematis - mana ES implementasi terdiri dari implementasiERP awal ditambah serangkaianpascaproyek implementasimana. pemindahan pengetahuan dari konsultan untuk klien, dikompetensi konsultan dan perusahaan mengadopsi "sserapdayadua faktor penting yang mempengaruhi efektivitastransfer pengetahuan selama pelaksanaan ES Menyelidiki penggunaan manajemen pengetahuan untuk mendukungsiklus hidup ERP, termasuk tahapan seperti seleksi, implementasi dandigunakan. Transfer pengetahuandari sistem perusahaanpengembang timuntuk para pengguna sistem perusahaan baru (di komunitas yang berbeda dari praktek) Nature, struktur dan proses integrasi pengetahuan selama pelaksanaan ES; tertanam pengetahuan (dalam proses organisasi, sistem warisan,berbasis eksternal prosesdan sistem ERP)pelaksanaan;. Transfer ES pelaksanaan pengetahuan dari konsultan untuk klien berbagi pengetahuan Organisasi selamaberbagi pengetahuan tacit antara anggota tim proyek dan dengan anggota organisasi; dimensiorganisasi budayayang terbaik memfasilitasi berbagi pengetahuan dalamERP implementasi Memeriksa organisasi berbagi pengetahuan selamaERP, implementasi di mana penulis berpendapat bahwapersonil pelaksanaan enggan untuk berbagipengetahuanpengaturan.; perencanaan sumber dayaEnterprise (ERP) proses adopsi dalamkasus tertentu mengeksplorasimanajemen pengetahuantantanganyang dihadapi, khususnya tantangan terkait dengan berbagi dan integrasi pengetahuan, dan cara-cara yangmodal sosial digunakan untuk mengatasi tantangan ini. integrasi Pengetahuan tantangan yang dihadapi setiapberskalatim proyek implementasi ITbesar,di manapengetahuanintegrasitergantung pada proses jejaring sosial. Delapan dimensi budaya dan dampaknya pada bagaimanaERP tim implementasidapat secara efektif berbagipengetahuan di seluruh fungsi dan perspektif beragam selama

pelaksanaan ERP. Diperiksa implementasi simultan ERP dan manajemen pengetahuan dalam satu organisasi menyelidiki interaksi dan dampak .

fase (C)

Implementasi danPascaPenerapan

Implementasi

Posting /Implementation

Post/Implementation

Post/Implementation

Implementation

Implementation

Implementation

Implementation

Implementation

Implementation

Implementation Bukti

(D) Tidak

Ya

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

Tidak

ada

5

Tujuan utama dari studi yang dilaporkan adalah statistik menguji implisit,positif

hubunganantara ES terkait Manajemen Pengetahuan Kompetensi (KM-kompetensi4)dan

Enterprise System Sukses (ES-sukses), di mana KM-kompetensi sebagai didefinisikanefektif

manajemen pengetahuan nilai untuk kesehatan yang sedang berlangsung dan umur panjang dari

sistemperusahaan.

penelitian ini menggunakan dataset yang sama seperti Gable Sedera dan Chan (2008) dimanadependen

variabelES-sukses (di dalamnya disebut lebih luas sebagai IS-Impact) didefinisikan sebagai"aliran

keuntungan bersih dari suatu sistem informasi, sampai saat ini dan diantisipasi, seperti yang dirasakan oleh semuapengguna

kelompokutama."penelitian ini secara empiris menguji hubungan antara KM-kompetensi danes-

keberhasilankonsep, hipotesis utama adalah,"yanglebih tinggi tingkat organisasi dari ES terkait

KM-kompetensi, semakin tinggi akan tingkat keberhasilan Sistem Enterprise".

sisa dari ini hasil kertas sebagai berikut. Bagian berikut membangun

model teoritis,menggunakan literatur sebelumnya pada sumber ES-pengetahuan, jenis ES-pengetahuan,

danfase Manajemen Pengetahuan. Selanjutnya, metodologi penelitian,pengumpulan data

prosedurdan sampel responden dijelaskan. Hasil validasi konstruk danmodel yang

pengujianmenggunakan Structural Equation Modelling kemudian dilaporkan. Makalah ini diakhiri dengan

ringkasanhasil penelitian, menyoroti kontribusi, implikasi, keterbatasan dan arah untuk

penelitian masa depansebelumnya;.

MENURUNKAN THE TEORITIS KERANGKA

Pada bagian ini, kita mensintesis fase penting dari manajemen pengetahuan dari literatur

Fase ini akhirnya membentuk dimensi KM kami membangun -Competence. Para peneliti sering

4 Mengingat ekspresi berat "pengetahuan manajemen kompetensi ES terkait" referensi lebih lanjut untuk konsep ini hanya

"KM-kompetensi" di mana sifat ES pengetahuan yang tersirat.6

Manajemen pengetahuanHamil sebagai proses yang sistematis yang terdiri dari beberapa fase.

Misalnya,Pentland (1995) mendefinisikan proses manajemen pengetahuan sebagai on-bakalan mengatur

kegiatantertanam dalam struktur sosial dan fisik organisasi dengan pengetahuan sebagai

produk akhir mereka. Demikian pula, O "Dell dan Grayson (1998) mendefinisikan mengelola pengetahuan sebagai

pendekatan sistematis untuk menemukan, memahami, dan menggunakan pengetahuan untuk menciptakan nilai. Hibbard

(1997) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai proses menangkap keahlian kolektif

organisasidari sumber yang berbeda (yaitu database, kertas, orang) dan memanfaatkanyang

pengetahuanmemanfaatkan organisasi. Tabel 2 merangkum pengamatan lebih lanjut dari

literatur tentang proses manajemen pengetahuan.

Meskipun rincian dari kerangka digambarkan dalam Tabel 2 bervariasi, dan jumlah fase

berkisar dari tiga (misalnya Walsh dan Ungson, 1991) sampai tujuh (Allee, 1997), beberapa konsensus

jelasdengan empat fase umum yang mencakup siklus hidup manajemen pengetahuan: (1)

akuisisi / pembuatan / generasi, (2) retensi / storage / capture, (3) share / transfer /

menyebarluaskan dan (4) aplikasi / pemanfaatan / penggunaan. Lebih ringkas, Tabel 2 menunjukkan empat

fase: Penciptaan→ Retensi→ transfer→ Aplikasi, di mana empat fase ini mewakili

sikluspenuh kegiatan manajemen pengetahuan. Masing-masing dari empat fase ini

manajemen pengetahuandijelaskan berikut2:.

7

Tabel

Fase Manajemen Pengetahuan (berdasarkan Sverlinger (2000))

Referensi

Alavi dan Leidner (2001)

Fase Manajemen Pengetahuan

Penciptaan Storage

Transfer

Aplikasi

Allee (1997)

Kumpulkan Mengidentifikasi Buat Share Terapkan Mengatur Beradaptasi

Argote (1999)

Bartezzaghi et al. (1997) Share

Abstraksi dan

Generalisasi Menghasilkan

Perwujudan Evaluasi

Diseminasi Kombinasikan

Aplikasi

Davenport dan Prusak (1998) Menentukan

Persyaratan

Menangkap Mendistribusikan Gunakan

Despres dan Chauvel (1999) Pemetaan Memperoleh

Paket Toko

Share Reuse

Dixon (1992) Tangkap

Acquire Bagikan Menafsirkan Membuat

Arti transfer Org:memori Berinovasi

Ambil

Horwitch dan ARMACOST (2002) Huber (1991)

Membuat

Akuisisi

Tangkap

Distribusi

transfer

Interpretasi

Access

Org: Memory

Nevis et al. (1995)

Akuisisi

Sharing

Pemanfaatan

Stein dan Zwass (1995)

Akuisisi

Retensi

Pemeliharaan

Retrieval

Szulanski (1996)

Walsh dan Ungson (1991)

Inisiasi

Akuisisi

Pelaksanaan Ramp-up

Storage

Integrasi

Retrieval

Wiig (1997)

Penciptaan Pengetahuan

Penciptaan

Tangkap

transfer

Gunakan

Tahap penciptaan pengetahuan sesuai terutama dengan perencanaan dan pelaksanaan

tahapan siklus hidup ES. Meskipun diakui bahwa penciptaan pengetahuan terus terjadi

di luar pelaksanaan ES, selama pelaksanaan (dan di upgrade besar) ada

puncak diidentifikasi dalam persyaratan pengetahuan baru dan penciptaan pengetahuan terkait.

Mengelola Sistem Enterprise adalah sebuah proses yang intensif pengetahuan yang tentu menarik pada

pengalaman dari berbagai macam orang dengan kemampuan pengetahuan yang beragam. Demsetz (1991) dan

8

Hibah (1996) menunjukkan bahwa akuisisi pengetahuan dan penciptaan membutuhkan spesialisasi lebih besar

daripada

yang dibutuhkan untuk pemanfaatan pengetahuan; maka produksi pengetahuan membutuhkan yang terkoordinasi

upayaspesialis individu yang memiliki berbagai jenis pengetahuan. Biasanya yang

keahliandiperlukan dibawa untuk menanggung oleh tiga pemain kunci berkontribusi terhadap pelaksanaan ES danyang

dukungan (1) organisasi klien, (2) vendor software ES, dan (3)

berkelanjutan.mitrapelaksanaan (Gable et al, 1997; .. Soh et al, 2000)

Ketika terlibat dengan pihak eksternal, organisasi sering memiliki tujuan yang melampaui

keberhasilanpelaksanaan sistem baru; mereka juga memiliki tujuan yang kurang nyata memperoleh

pengetahuan yang berkaitan dengan pelaksanaan, operasi, pemeliharaan, dan pelatihan. Turner (1982)

menyatakan bahwa "memfasilitasi pembelajaran klien adalah" tujuan yang lebih tinggi "dari pertunangan." Kolb dan Frohman

(1970) menunjukkan bahwa konsultan "s intervensi dalam organisasi harus" diarahkan tidak hanya

untuk memecahkan masalah langsung, tetapi juga meningkatkan organisasi "s kemampuan untuk mengantisipasi

dan memecahkan masalah yang sama dalam rangka meningkatkan kebijaksanaan ekologis organisasi

melaluipeningkatan kemampuannya untuk bertahan hidup dan tumbuh di lingkungannya".

dalam rangka meningkatkan klien kemerdekaan pasca implementasi, itu adalah diharapkan (dengan beberapa variasi)

bahwa pihak eksternal (konsultan dan vendor) membawa ke organisasi klien (terutama untuk

karyawan)pengetahuan baru pada perangkat lunak dan pada "praktek terbaik" proses bisnis

(Davenport, 1998b), sedangkan organisasi klien saham proses bisnis organisasi

pengetahuan dengan pihak eksternal. Pada awal implementasi ES, banyak organisasi difokuskan pada

konon biaya minimal5,pelaksanaan ES yang cepat atau "teknologi-swap", di mana skenario

merekasering enggan untuk secara eksplisit terlibat (yaitu untuk melakukan sumber daya tambahan) konsultan

dan perangkat lunak

5 Sementara transfer pengetahuan selama implementasi memerlukan biaya, tergantung pada jenis pelaksanaan (misalnya radikal proses re-engineering vs pertukaran teknologi), efek bersih pada keseluruhan biaya "pelaksanaan" (sebagai lawan pemeliharaan dan evolusi pasca implementasi) bisa positif atau negatif.

9

vendor untuk kegiatan manajemen pengetahuan selama atau setelah pelaksanaan, sehingga

mungkin mengorbankan KM-kompetensi organisasi (Francalanci, 2001).

Davenport (1998b) mengidentifikasi tiga jenis pengetahuan ES terkait yang harus dibawa-ke-beruang

selama pelaksanaan ES: (1) software khusus pengetahuan, (2) pengetahuan proses bisnis

dan (3) pengetahuan organisasi tertentu. Sedera Gable dan Chan (2003) menggabungkan (2) dan (3)

menghasilkan "pengetahuan tentang organisasi klien", yang mereka kemudian referensi silang bersama dengan

pengetahuan tentang perangkat lunak, terhadap tiga pemain kunci, menghasilkan sumber enam ES-pengetahuan.

tabel 3 menggambarkan matriks 3x2 yang dihasilkan, dimana sel-sel menunjukkan penekanan khas masing-masing

"sumber" dalam hubungan satu sama "jenis pengetahuan".

tabel 3

ES pelaksanaan sumber pengetahuan

Jenis pengetahuan

Intern

Sumber

eksternal

Pengetahuan software

Pengetahuandariorganisasi klien

Transfer Pengetahuan

Klien

Rendah Tinggi

Konsultan Sedang Sedang

Vendor Tinggi Rendah

Menurut Pan, Newell et al. (2007), pengetahuan saluran pengalihan dapat informal atau formal,

di mana pertemuan terjadwal, pertemuan informal, dan coffee break percakapan adalah contoh

dari transfer informal pengetahuan. Meskipun transfer pengetahuan informal yang mempromosikan

sosialisasi dan dapat efektif dalam organisasi kecil, itu menghalangi penyebaran luas (Alavi

dan Leidner, 2001). Avital dan Vandenbosch (2000) berpendapat bahwa transfer formal melaluipelatihan

programmemastikan distribusi yang lebih luas pengetahuan dan sesuai yang sangat spesifik konteks pengetahuan

10

seperti yang dari Enterprise Systems. Pelatihan formal sangat efektif dan penting

denganpengenalan dan pengoperasian sistem yang besar dan kompleks seperti ES (Pan dan Chen, 2005), dan

merupakan fokus dari konsep transfer pengetahuan dalam penelitian ini.

Pengetahuan Retensi

Pengetahuan retensi melibatkan "embedding pengetahuan dalam repositori sehingga menunjukkan beberapa

ketekunan dari waktu ke waktu "(Argote et al., 2003, p.572). Repositori mungkin seorang individu atau suatu

sistem informasi. Individu "s dipertahankan pengetahuan berkembang melalui pengamatan,

pengalaman dan tindakan (Sanderlands dan Stablein, 1987). Gable et al. (1998) mengamati "Staf

perburuan" dan "pengetahuan menguras" karena ES keterampilan-kekurangan selama paruh kedua

tahun1990 "s, sehingga menyoroti pentingnya strategi retensi pengetahuan organisasi untuk

siklus hidup seluruh ES-keberhasilanAplikasi.

Pengetahuan

Setelah pengetahuan dibuat, ditransfer dan dipertahankan, individu menerapkan pengetahuan ketika

berinteraksi dengan ES. Markus (2001) menunjukkan bahwa sumber keunggulan kompetitiftinggal

tidakdi pengetahuan itu sendiri, tetapi dalam penerapan pengetahuan. Efektif

"aplikasi pengetahuan"adalah penting dalam setiap fase siklus hidup ES, terutama dalam pemeliharaan dan

upgrade (Markus et al., 2003), dan merupakan keprihatinan organisasi sering yang tampaknyaerat

terkaitdengan ES-sukses (Ross et al. 2003; Sumner, 2003)ES-sukses.;

11

mODEL pENELITIAN

Gambar 1 menggambarkan model penelitian, menggambarkan hubungan hipotesis antaraKM-

kompetensidan"Semakintinggi tingkat organisasi dari ES terkait KM-kompetensi,

semakin tinggi akan tingkat keberhasilan SistemEnterprise".

Konsisten dengan literatur Ulasan di atas (misalnya Tabel 2), kami berpendapat bahwa keempat pengetahuan

tahapan manajemen (yaitu penciptaan, transfer, retensi, dan aplikasi) yang berbeda namun saling terkait,

dengan kompetensi dalam setiap fase kontribusi untuk KM-kompetensi secara keseluruhan dalam organisasi.

Pengetahuan dibuat selanjutnya dikelola pasca implementasi, ditransfer,kemudian ditahan oleh

organisasi, dan akhirnya diterapkan di seluruh siklus hidup ES. Karena setiap fase dari

manajemen pengetahuan membuat kontribusi yang unik untuk KM-kompetensi, model penelitian

conceives fase sebagai dimensi "membentuk" KM-kompetensi. KM-kompetensi demikian

dipahami dan dioperasionalkan sebagai hirarki, multidimensi, indeks formatif. Sesuai

Petter et al. (2007) pedoman untuk mengidentifikasi variabel formatif, langkah-langkah dari KM-kompetensi;

(i) tidak perlu co-bervariasi, (ii) tidak dipertukarkan, (iii) menyebabkan inti-membangun sebagai lawan

yang disebabkan oleh itu (panah menunjuk ), dan (iv) mungkin memiliki anteseden berbeda dan konsekuensi dalam

jaring nomological berpotensi sangat berbedaModel:.

12

1

GambarPenelitian kompetensi manajemen pengetahuan ES terkait untukES-sukses

Knowledge

Pengetahuan

ManajemenKompetensi

Pengetahuan Pengetahuan

Pengetahuan

Sistem

Es-Sukses

Informasi Individu

organisasi

Penciptaan Penyimpanan Transfer Aplikasi Kualitas Kualitas Dampak Dampak

Sesuai Gable et al, -.

(2008)variabel dependen ES-sukses - dikonseptualisasikan sebagai per Gable et al, (2008)-.6 juga sebagai

formatif,indeks multidimensi terdiri dari empat dimensi Individu Dampak,

Dampak Organisasi , Sistem Mutu dan Kualitas Informasi; bahwa penelitian yang membuktikan

perlunya,aditivitas dan kelengkapan empat dimensi tersebut.multidimensi ini

Konsepsisukses telah mengumpulkan beberapa dukungan dalam literatur terbaru; dalam contoh, Petter et

al. (2008) mengutip IS-Dampak Pengukuran Model sebagai salah satu yang paling komprehensif, dan

komprehensif divalidasi IS model pengukuran keberhasilan to-date.

Hal ini diakui bahwa model penelitian pada Gambar 1 adalah representasi linear (pengurangan) dari

kompleks,dinamis dan proses berulang di mana perubahan ES-keberhasilan dan KM-kompetensi

berinteraksi. Potensi keterbatasan dari operasionalisasi konstruk kompleks seperti KM-

Kompetensi sebagai variabel yang berpengaruh pada fenomena yang sama kompleks ES-keberhasilan yang

diakui. Meskipun demikian, setiap upaya operasionalisasi dan kuantifikasi memerlukan

penyederhanaan.

6 Perhatikan bahwa Gable et al., (2008) generalisasi gagasan ES-keberhasilan sistem informasi kontemporer, mengadopsilebih luasistilah yang"IS-Impact". Untuk pengobatan menyeluruh dari gagasan ES-keberhasilan lihat juga Gable, G., Sedera, D., Chan, T. 2003.Perusahaan SistemSukses: Sebuah Model Pengukuran, In: Maret, ST, Massey, A., DeGross , JI (Eds.), Prosiding 24 th InternasionalKonferensiAsosiasi Sistem Informasi Sistem Informasi, Seattle, Washington, pp. 576-591. dan Sedera, D., Gable, G., 2004. A Factor dan Struktural Analisis Persamaan dari Enterprise Sistem Sukses Pengukuran Model,InternasionalKonferensitentang Sistem Informasi, Washington, DC, kertas pendahulunya penting.

13

THE SURVEY INSTRUMENT

Kedua konstruksi penelitian adalah divalidasi dan model studi diuji menggunakan data survei dari

Gable et al. (2008)7.Semua item kuesioner digunakan tujuh poin Likert timbangan dengan akhir

nilai (1) "Sangat Tidak Setuju" dan (7) "Sangat Setuju", dan nilai tengah (4) "Netral".

Pertanyaan (10) survei Sepuluh (lihat Tabel 4 ) yang dirancang untuk mengukur KM-kompetensi sebagai

dikonsep di atas: enam pertanyaan pada penciptaan pengetahuan yang sesuai dengan enam

sumber pengetahuan dalam Tabel 3 (jenis 3 sumber pengetahuan x 2 pengetahuan); dua dipengetahuan;

retensi dan langkah-langkah tunggal transfer pengetahuan dan penerapan pengetahuan8.Sebuahreflektif

item kriteriayang sejajar dengan Gopal et al. (1992) ukuran kebaikan "proses"

dipekerjakanuntuk mengukur kebaikan keseluruhan KM-kompetensi, dan akhirnya bekerja di

validasi konstruk formatif sesuai dengan pedoman dari Diamantopoulos dan Winklhofer (2001).

7 Selain data mereka berkumpul untuk memvalidasi ES-keberhasilan / IS-Dampak seperti yang dilaporkan dalam Gable et al. (2008), mereka

padayang sama

saatmengumpulkan data survei KM-kompetensi yang tercantum dalam Tabel 4.8 Beberapa penulis menyarankan bahwa diberikan pertanyaan tersebut diuraikan untuk memastikan bahwa responden menganggap hal itu sebagai beton, objek tunggal;ukuransatu item yang sesuai misalnya (Rossiter, JR, 2002. Prosedur C-OAR-SE untuk pengembangan skala dalam pemasaran. International Journal of Research in Pemasaran 19 1-31, Bergvist, L., R., RJ, 2007. validitas prediktif multi-item dibandingkantindakan single-item dari konstruksi yang sama. Journal of Marketing Research 44, 175-184.). Lebih lanjut diketahui bahwa beberapa item identik, meskipun sesuai untuk pengukuran reflektif, yang dihindari untuk konstruksi formatif.

14

Tabel 4

Manajemen Pengetahuan Kompetensi Survey Produk

Eksternal Pengetahuan Penciptaan

1 2 3 4

Secara keseluruhan, SAP pengetahuan yang dimiliki oleh vendor (SAP Australia) telah sesuai keseluruhan, pengetahuan tentang lembaga, yang dimiliki oleh vendor (SAP Australia) telah sesuai secara keseluruhan, SAP pengetahuan yang dimiliki oleh para konsultan telah sesuai keseluruhan, pengetahuan tentang lembaga , yang dimiliki oleh konsultan telah sesuai

internal Pengetahuan Penciptaan

5

6 Secara keseluruhan, Badan pengetahuan itu sendiri (misalnya proses bisnis, kebutuhan informasi,internal,kebijakan dll) telah sesuai secara keseluruhan, SAP pengetahuan yang dimiliki oleh lembaga tersebut telah sesuai

Pengetahuan Retensi

7 8

Secara keseluruhan, staf dan retensi pengetahuan SAP strategi telah efektif Badan telah mempertahankan pengetahuan yang diperlukan untuk mengadaptasi sistem SAP ketika diperlukan

Transfer Pengetahuan

9 Pelatihan di SAP telahtepat

Application Pengetahuan

10 secara keseluruhan, pengetahuan SAP telah kembali digunakan secara efektif dan efisien dengan lembaga

Kriteria Butir

11 secara keseluruhan, pengetahuan sistem SAP terkait telah berhasil memuaskan

ES-sukses, variabel dependen, diukur seperti yang dilaporkan dalam Gable et al. (2008), menggunakan

27 langkah formatif mereka divalidasi empat dimensi, ditambah empat item kriteria reflektif

(untuk daftar lengkap dari 31 item lihat Lampiran A direproduksi dari Gable et al (2008:. 405))Final.

THE SAMPLE

penyebaran survei itu melalui fasilitas survei web dan email MS Word

lampiran di 27 instansi pemerintah di Queensland, Australia yang telah dilaksanakan SAP

Financials. Organisasi studi yang tersedia konteks studi yang ideal, yang relatif

homogen, sehingga meminimalkan pengaruh asing - semua menjadi departemenNegara yang

Pemerintahsama;semua telah menerapkan ES yang sama (SAP Financials); pada sekitar waktu yang sama;

15

setiap setelah dilaksanakan secara terpisah dan memiliki terlibat mitra implementasi mereka sendiri

(konsultan); dan semua sistem SAP ini yang telah beroperasi selama kurang lebih tiga tahun

(dengan demikian semua berada di titik yang sama dalam siklus hidup ES). Instrumen rancangan survei itu diuji coba

dengan sampel yang dipilih dari staf satu departemen pemerintah. Umpan balik dari pilot putaran

responden mengakibatkan modifikasi kecil untuk survei item. Survei akhir menghasilkan319 survei

respondengan 9 tanggapan dikeluarkan karena data yang hilang atau dirasakan kesembronoan, sehingga menghasilkan

310

tanggapan yang valid. 310 responden termasuk 35 manajer Strategis (11%), 122 Manajer

(39%), 108 staf Operasional (35%) dan 45 staf teknis (15%). Semua indikasi menunjukkan bahwa

distribusi ini merupakan perwakilan dari pengguna sistem SAP di seluruhnegara

lembagapemerintah.

DATA ANALISIS

Sebelum untuk model pengujian, pertama kita mengevaluasi validitas masing-masing dua konstruk formatif

KM-

kompetensi dan ES-sukses menggunakan "identifikasi melalui hubungan pengukuran"9 dan

mengamati bobot Model luar dan beban dari Partial Least Squares (PLS) prosedur (Wold,

1989). Selanjutnya, besarnya hubungan antara KM-kompetensi dan ES-sukses

(model inner) diestimasi menggunakan Least Squares (PLS) untuk struktur model pengujian.

Terakhir, kita lagi mempertimbangkan validitas model konstruksi mempekerjakan "identifikasi melalui

struktur hubungan ".

9 Jarvis, CB, MacKenzie, SB, Podsakoff, PA, 2003b. Sebuah tinjauan kritis dari indikator konstruk dan model pengukuran

kesalahan spesifikasi dalam pemasaran dan penelitian konsumen. Jurnal penelitian konsumen 30, 199-216. koin istilah "identifikasi melalui hubungan pengukuran" dan "identifikasi melalui hubungan struktural"-.

16

formatif Membangun Validasi Identifikasi Melalui Pengukuran Hubungan

Sesuai prosedur validasi konstruk formatif dijelaskan oleh Diamantopoulos dan Winklhofer

(2001), Variance Faktor Inflasi (VIF) pertama kali dihitung secara terpisah untuk masing-masing sepuluhKM-

langkah kompetensiuntuk menilai kemungkinan adanya multikolinearitas antaraformatif.

langkah-langkah The VIF dari semua sepuluh langkah berada di bawah ambang umum 1010 (seperti yang

direkomendasikan oleh Kleinbaum et al. (1998)). Demikian pula, semua 27 langkah ES-keberhasilan juga memilikiVIF

skorkurang dari 10 (lihat Gable et al. (2008) untuk rincian validasi ES-sukses).

Kami selanjutnya diidentifikasi formatif membangun KM-kompetensi melalui hubungan pengukuran

(Hauser dan Goldberger, 1971; Joreskog dan Goldberger, 1975) berikut resep dari Jarvis

et al (2003, p.214, Gambar 5, Panel 3). Uji validitas terkait mempekerjakan Beberapa Indikator

modelBeberapa Penyebab (MIMIC), menggunakan ukuran kriteria tunggal sebagai indikator reflektif

(Diamantopoulos dan Winklhofer, 2001). Estimasi awal dari model MIMIC mengungkapkan

cocokcukup baik, dengan chi-square = 321, df = 20, RMSEA = 0,28, GFI = 0,88, NNFI = 0,79,

dan CFI = 0,89, semuanya memiliki t-nilai yang signifikan. Selanjutnya, mengevaluasi Indikator Absolute Fit,

nilai diamati standar RMR dari 0.077 mewakili baik fitpengukuran.;

ES-keberhasilan terlalu diidentifikasi melalui hubungan hasil tes MIMIC rinci

disajikan dalam Gable et al., (2008) menunjukkan validitas yang kuat. Menggunakan empat langkah kriteria terpisah

sebagai indikator reflektif dari masing-masing empat ES-keberhasilan / IS-Dampak membangun dimensi,

statistik

untuk model MIMIC menggunakan 27 item formatif, bukti cocok dengan data (misalnya

chi-kuadrat= 459,12, df = 129, RMSEA = 0,014, GFI = 0,89, NNFI = 0,87, CFI = 0,98, RMR = 0,10,

SRMR = 0,088, NFI = 0,97, NNFI = 0,87, IFI = 0,98, dan CFI = 0,98).

10 The VIF terbesar untuk langkah-langkah penelitian yang 6.1.

17

Model studi berikutnya diuji menggunakan Partial Least Squares (PLS) prosedur (Wold, 1989),

dan mempekerjakan SmartPLS software (Ringle, 2005). PLS memfasilitasi analisis bersamaan (1)

hubungan antara dimensi dan konstruksi yang sesuai dan (2) empiris

hubunganantara Model konstruksi. Signifikansi dari semua jalur Model diuji dengan

prosedurbootstrap re-sampling (Gefen et al, 2000;. Petter et al, 2007.). Tabel 5 melaporkan luar

bobotModel, luar Model beban, kesalahan t-statistik standar, dan t-statistik.

Tabel 5

PLS statistik

Berat Outer

Outer Muat

Berat Std Dev Std Err T-stat Beban -ings Std Dev Std Err T-stat

KM-kompetensi Penciptaan Retensi transfer

Aplikasi Individu Impact 0.37 0.35 0.47 0.63 0.14 0.05 0.05 8.09 0.83 0.03 0.03 29.65 0.06 0.06 6.27 0.87 0.03 0.03 31.19

0.06 0.06 7.88 0.84 0.04 0.04 23.72 0.06 0.0610,63 0,90 0,03 0,03 32,20 0,12 0,12 1,19 0,60 0,077 0,08 7,72

ES-sukses

Organisasi Dampak 0.47 Kualitas Informasi 0.38

Sistem Mutu 0,38 0.15 0.15 3.14 0.86 0,046 0.05 15.6 0.13 0.13 2.83 0.88 0,042 0.04 27.07 0.14 0.14 2.65 0.88 0,045 0.05 22,99

Tabel 5 hasil membangun konvergen dan diskriminan validitas konstruk model yang.

Konvergen validitas model konstruksi didukung oleh heuristik dari (Gefen dan Straub,

2005), di mana semua t-nilai dari Outer Model Muat melebihi 1,96 cut-off level11 yang signifikan pada

tingkat perlindungan 0,05 alpha.

Selain itu, membangun kehandalan dinilai dengan memeriksa beban variabel manifes

dengan dimensi masing-masing. A minimum loading cut-off often employed is to accept

11 The t-values of the loadings are, in essence, equivalent to t-values in least-squares regressions. Each measurement item is explained by the linear regression of its latent construct and its measurement error Gefen, D., Straub, D., 2005. A Practical Guide to Factorial Validity Using PLS-Graph: Tutorial and Annotated Example. Communications of the Association for Information Systems 16, 91-103..

18

dimensions with loadings of 0.70 or more, which implies that there is more shared variance

between the dimension and its manifest variable than error variance (Kaiser, 1974; Carmines and

Zeller, 1979; Hulland, 1999; Dwivedi et al., 2006). From Table 5 it is observed that loadings are

generally large and positive, with each dimension contributing significantly to the formation of

each construct.

Structural Model Testing

Figure 2 depicts the structural model with path coefficient (β) between KM-competence and ES-

Success, R2 for ES-Success, computed t-values and path loadings for each variable at the

significance level of 0.05 alpha (weights of each variable are presented in table 5). Supporting the

main hypothesize, results show that KM-competence is significantly associated with ES-success

(path coefficient (β) = 0.702, p < 0.005, t = 15.21); the squared multiple correlation coefficient

(R2) of 0.49 indicating that KM-competence explains half the variance in the endogenous

construct, ES-success.

Figure 2: Structural Model

* Significant at the 0.05 level

.83* t = 29.65

Knowledge ManagementCompetence

.87* .84* t = 31.19 t = 23.72

.90* t = 32.20

0.702*

(t = 15.21)

.90* t = 22.99

ES-SuccessR2=0.49

.920* .60* t = 27.07 t = 7.2

.830* t = 15.6

KnowledgeCreation

KnowledgeRetention

KnowledgeTransfer

KnowledgeApplication System Quality

Information Quality

Individual Impact

Organization

Impact

As per Gable et al., (2008)

19

Formative Construct Validation – Identification Through Structural Relations

Not only do the results in Figure 2 evidence the existence of a strong, positive relationship

between KM-competence and ES-success as hypothesized, they further evidence the validity of

both constructs; put simply, if either construct is not valid we are unlikely to see the relationship

(Edwards and Bagozzi, 2000; Diamantopoulos and Winklhofer, 2001). This further evidence of

construct validity is sometimes referred to as „identification through structural relations‟ (eg see

Jarvis et al. (2003):214, Figure 5, Panel 4).

A post-hoc analysis12 was conducted to observe the direct effect of the four KM-competence

phases on the composite ES-Success construct. It revealed strong and significant path coefficients

(β at p < 0.005 confidence level) for all KM-competence phases (Knowledge Creation = 0.38,

Transfer = 0.24, Retention = 0.15 and Application = 0.14).

DISCUSSION

This section summarizes key findings, possible future extensions, and study limitations. The goal

of the study was to statistically test the implicit, positive relationship between KM-competence

and ES-success, the hypothesis being the higher the organization's level of ES-related KM-

competence, the higher will be the level of success of the Enterprise System. The research

presents quantitative, empirical evidence of a significant, positive relationship between KM-

competence and ES-success. Formative construct validation test results support our

conceptualization of KM-competence as a formative index comprised of the four phases:

Creation, Retention, Transfer and Application.

12 We thank reviewer two for suggesting this post-hoc analysis.

20

Study implications for research are several. It is believed that this is one of few empirical studies

to have quantitatively evidenced a statistically significant, positive relationship between

knowledge management (KM-competence) and system success (ES-success). Although past IS

success studies have reported anecdotal evidence of such a relationship, quantitative empirical

evidence has been lacking. The squared multiple correlation coefficient (R2) of 0.49 indicates that

KM-competence explains fully half the variance in ES-success.

Further, the study conceptualizes, operationalises and validates the notion of KM-competence as

a formative construct. Though this construct has limitations (described below), evidence of its

identification through measurement relations is strong; the strong predicted relationship observed

with ES-success (identification through structural relations) further increasing our confidence in

its validity. And while we concur with Burton-Jones and Straub (2006) and counsel close

attention to specific theory and hypotheses when operationalising constructs, we nonetheless

believe the study results offer useful guidance to future researchers with interest in empirically

evaluating relations between KM-competence and its possible antecedents and consequences.

Finally, model test results in Figure 2 provide additional evidence of the validity of the ES-

success/IS-Impact construct13 as reported in Gable et al., (2008).

This study‟s findings suggest potential gains to practice from increased emphasis on ES-related

knowledge management competence. Past studies (eg (Mabert et al., 2000; Ifinedo, 2007;

McGinnis and Huang, 2007a)) and the commercial press (Stedman, 1999; Songini, 2000) suggest

that many organizations are dissatisfied with benefits obtained from their Enterprise Systems

investments. Having explained almost half of the variance in ES-success, the study identifies

13 The significant hypothesized relationship in Figure 2 further evidencing the validity of both KM-competence and ES-success.21

KM-competence as possibly the most important antecedent of success. Given that many ES

installations around the world struggle to deliver expected benefits, we recommend a stronger

emphasis on related knowledge management. Study results reinforce the early call by Gable et al.

(1998) for „cooperative ERP lifecycle knowledge management‟, who argue “There is strong

motivation for better leveraging ERP implementation knowledge and making this knowledge

available to those involved in the ongoing evolution of the ERP system” (Gable et al. 1998:228).

Chang et al. (2000) suggest that ES “clients [organizations] require a lifecycle-wide knowledge

sourcing strategy.” It is our belief that each of the four phases of KM-competence must be

addressed in all lifecycle-wide management plans for Enterprise Systems. Though past

knowledge management initiatives have typically sought to improve creation (exploration) of

knowledge and knowledge reuse (exploitation) (Levinthal and March, 1993), this study

demonstrates the unique importance of all four knowledge management phases; each phase

making a distinct and significant contribution to KM-competence. Given the observed strong

positive relationship between KM-competence and ES-success, the goal of IS researchers should

be to aid practice to effectively and efficiently maximize their ES-related KM-competence,

thereby improving levels of ES-success.

The study findings (from table 5, figure 2 and post-hoc analysis) suggest that improvement in any

and all of the KM-competence dimensions/phases will result in improved levels of ESS. It is

further suggested that success with each phase of the KM lifecycle is a necessary but not

sufficient requirement for success with each subsequent KM lifecycle phase (the lifecycle

represents a process model rather than a causal model). Thus, although the final „Application‟

phase may be the most causally influential phase with ES-success, all KM phases are important,

22

commencing with Creation; knowledge must be created to subsequently be retained, transferred

and applied.

The study has emphasized a-theoretical, somewhat inductive evidence of a statistical relationship

between KM-competence and ES-success. Further research is warranted, focusing on theory

building or identification of potential theory to explain the strong positive relationship observed.

Also, the study suggests a quasi-theoretical view on the KM lifecycle and KM-competence,

conceptualising KM-competence as a composite formative index comprised of the four lifecycle

phases. Further theoretical justification for this conception too is warranted.

Our conceptualization of knowledge transfer is limited to the formal knowledge transfer method

– training; we encourage future research to consider informal transfer methods. And though

single item measures are often acceptable in formative construct measurement, we encourage

future researchers to consider the merits of multiple item measures of Knowledge-transfer and

Knowledge-application that may ostensibly be more complete (where completeness is directly

dependent on concept definition and study context and intent).

Finally, the data gathered and analysed from a single sector (public sector organizations) using a

single application (SAP) suggest possible value from further testing in multiple industry sectors

and with other Enterprise System applications (eg Oracle Financials), in attention to

generalisability of findings.

23

APPENDIX A – THE 27 IS-IMPACT MEASURES (From (Gable et al. 2008:405))

Individual-Impact is concerned with how [the IS] has influenced your individual capabilities

and effectiveness on behalf of the organization. 1. I have learnt much through the presence of [the IS]. 2. [the IS] enhances my awareness and recall of job related information 3. [the IS] enhances my effectiveness in the job 4. [the IS] increases my productivity

Organizational-Impact refers to impacts of [the IS] at the organizational level; namely

improved organisational results and capabilities. 5. [the IS] is cost effective 6. [the IS] has resulted in reduced staff costs 7. [the IS] has resulted in cost reductions (eg inventory holding costs, administration

expenses, etc.) 8. [the IS] has resulted in overall productivity improvement 9. [the IS] has resulted in improved outcomes or outputs 10. [the IS] has resulted in an increased capacity to manage a growing volume of activity

(eg transactions, population growth, etc.) 11. [the IS] has resulted in improved business processes 12. [the IS] has resulted in better positioning for e-Government/Business.

Information-Quality is concerned with the quality of [the IS] outputs: namely, the quality of

the information the system produces in reports and on-screen. 13. [the IS] provides output that seems to be exactly what is needed 14. Information needed from [the IS] is always available 15. Information from [the IS] is in a form that is readily usable 16. Information from [the IS] is easy to understand 17. Information from [the IS] appears readable, clear and well formatted 18. Information from [the IS] is concise

System-Quality of the [the IS] is a multifaceted construct designed to capture how the system

performs from a technical and design perspective. 19. [the IS] is easy to use 20. [the IS] is easy to learn 21. [the IS] meets [the Unit‟s] requirements 22. [the IS] includes necessary features and functions 23. [the IS] always does what it should 24. The [the IS] user interface can be easily adapted to one‟s personal approach 25. [the IS] requires only the minimum number of fields and screens to achieve a task 26. All data within [the IS] is fully integrated and consistent 27. [the IS] can be easily modified, corrected or improved.

IS-Impact (criterion measures)

28. Overall, the impact of SAP [Financials] on me has been positive. 29. Overall, the impact of SAP [Financials] on the agency has been positive.

30. Overall, the SAP [Financials] System Quality is satisfactory. 31. Overall, the SAP [Financials] Information Quality is satisfactory.

24

32.

REFERENCES

Al-Mashari, M., Zairi, M., 2000. The Effective Application Of SAP R/3: A Proposed Model Of

Best Practice. Logistics Information Management 13, 156-166. Alavi, M., Leidner, DE, 2001. Review: Knowledge Management And Knowledge Management

Systems: Conceptual Foundations And Research Issues. MIS Quarterly 25, 107-136. Al ee, V., 1997. The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence. Butterworth-

Heinemann., Newton, MA. Argote, L., 1999. Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge.

Kluwer Academic Publishers, Boston, MA. Argote, L., McEvily, B., Reagans, R., 2003. Managing Knowledge In Organizations: An

Integrative Framework And Review Of Emerging Themes. Management Science 49, 571-582.

Avital, M., Vandenbosch, B., 2000. SAP implementation at Metalica: an organizational drama in two acts. Journal of Information Technology 15, p183-194.

Bartezzaghi, E., Corso, M., Verganti, R., 1997. Continuous Improvement And Inter-Project Learning In New Product Development. International Journal of Technology Management 14, 116-138.

Bergvist, L., R., RJ, 2007. The predictive validity of multi-item versus single-item measures of the same constructs. Journal of Marketing Research 44, 175–184.

Bingi, P., Sharma, MK, Godla, JK, 1999. Critical Issues Affecting An ERP Implementation. Information Systems Management 16, 7-14.

Burton-Jones, A., Straub, DW, 2006. Reconceptualizing System Usage: An Approach and Empirical Test. Information Systems Research 17, 228-246.

Carmines, EG, Zel er, RA, 1979. Reliability and Validity Assessment. Sage, Beverly Hil s, CA. Chang, S.-I., Gable, G., Smythe, E., Timbrell, G., 2000. Major Issues With Enterprise Systems:

A Case Study And Survey Of Five Government Agencies, In: Ang, S., Krcmar, HC, Orlikowski, WJ, DeGross, JI (Eds.), Proceedings of the 21st International Conference on Information Systems Association for Information Systems, Brisbane, Australia, pp. 494-500.

Davenport, TH, 1996. Holistic Management Of Mega-Packaging Change: The Case Of SAP, In: Carey, JM (Ed.), Proceedings of the 2nd Americas Conference on Information Systems Association for Information Systems, Phoenix, Arizona.

Davenport, TH, 1998a. Living with ERP, CIO Magazine. Davenport, TH, 1998b. Putting The Enterprise Into The Enterprise System. Harvard Business

Review 76, 121-131. Davenport, TH, Prusak, L., 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They

Know. Harvard Business School Press., Boston, Massachusetts. Demsetz, H., 1991. The theory of the firm revisited. Oxford University Press, New York. Despres, C., Chauvel, D., 1999. Knowledge Management(s). Journal of Knowledge

Management 3, 110-120. Diamantopoulos, A., Winklhofer, HM, 2001. Index Construction with Formative Indicators: An

Alternative to Scale Development. Journal of Marketing Research 38, 269-273. Dixon, NM, 1992. Organizational Learning: A Review Of The Literature With Implications For

HRD Professionals. Human Resource Development Quarterly 3, pp. 29-49. Dwivedi, YK, Choudrie, J., Brinkman, WP, 2006. Development of a survey instrument to

examine consumer adoption of broadband. Industrial Management & Data Systems 106, 700-718.

25

Edwards, JR, Bagozzi, RP, 2000. On the nature and direction of relationships between

constructs and their measures. Psychol Methods 5, 155–174. Francalanci, C., 2001. Predicting the implementation effort of ERP projects: empirical evidence

on SAP/R3. Journal of Information Technology 16, 33-48. Gable, G., 2010. Strategic information systems research: An archival analysis. Journal of

Strategic Information Systems 19, 3-16. Gable, G., Sedera, D., Chan, T., 2003. Enterprise Systems Success: A Measurement Model, In:

March, ST, Massey, A., DeGross, JI (Eds.), Proceedings of the 24 th International Conference on Information Systems Association for Information Systems, Seattle, Washington, pp. 576-591.

Gable, GG, Heever, RvD, Erlank, S., Scott, J., 1997. Large Packaged Software: The Need For Research, In: Gable, GG, Weber, R. (Eds.), Proceedings of the 3rd Pacific AsiaConference on Information Systems Association for Information Systems, Brisbane, Australia, pp. 381-388.

Gable, GG, Scott, J., Davenport, T., 1998. Cooperative ERP Life Cycle KnowledgeManagement, In: Edmundson, B., Wilson, D. (Eds.), Proceedings of the 9th Australasian Conference on Information Systems Association for Information Systems, Sydney, New South Wales, Australia, pp. 227-240.

Gable, GG, Sedera, D., Chan, T., 2008. Re-conceptualizing Information System Success: The IS-Impact Measurement Model. Journal of the Association for Information Systems 9,377-408.

Gefen, D., Straub, D., 2005. A Practical Guide to Factorial Validity Using PLS-Graph: Tutorial and Annotated Example. Communications of the Association for Information Systems 16, 91-103.

Gefen, D., Straub, DW, Boudreau, M.-C., 2000. Structural Equation Modeling and Regression: Guidelines for Research Practice. Communications of the AIS 4, 1-79.

Gopal, A., Bostrom, RP, Chin, WW, 1992. Applying Adaptive Structuring Theory To Investigate The Process Of Group Support Systems Use. Journal of Management Information Systems 9, 45-69.

Grant, RM, 1996. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal 17, 109-122.

Hauser, RM, Goldberger, AS, 1971. The treatment of unobservable variables in path analysis, In: Costner, HL (Ed.), Sociological Methodology, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 81-117.

Hibbard, J., 1997. Knowing what we know, Information Week, pp. 46-55. Horwitch, M., Armacost, R., 2002. Helping Knowledge Management Be Al It Can Be. Journal of

Business Strategy 23, 26-31. Huber, GP, 1991. Organizational Learning: The Contributing Processes And The Literatures.

Organization Science 2, 88-115. Hulland, JS, 1999. Use of partial least squares (PLS) in strategic management research: a

review of four recent studies. Strategic Management Journal 20 195-204. Ifinedo, P., 2007. Investigating the Relationships Among ERP Systems Success Dimensions: A

Structural Equation Model. Issues in Information Systems 8, 399-405. Jarvis, CB, MacKenzie, SB, Podsakoff, PA, 2003a. A critical review of construct indicators

and measurement model misspecification in marketing and consumer research. Journal of Consumer Research 30, 199-216.

Jones, MC, 2005. Tacit Knowledge Sharing During ERP Implementation: A Multi-Site Case Study. Information Resources Management Journal 18, 1-23.

Jones, MC, Cline, M., Ryan, S., 2006. Exploring knowledge sharing in ERP implementation: an organizational culture framework. Decision Support Systems 41 411 - 434.

26

Jones, MC, Price, RL, 2004. Organizational Knowledge Sharing In ERP Implementations:

Lessons From Industry. Journal of Organizational and End User Computing 16, 21-40. Joreskog, KG, Goldberger, AS, 1975. Estimation of a Model with Multiple Indicators and

Multiple Causes of a Single Latent Variable Journal of the American Statistical Association 70, , 631-639.

Kaiser, HF, 1974. An index of factorial simplicity. Psychometrika 39 31-36. Klaus, H., Gable, GG, 2000. Senior Managers' Understandings of Knowledge Management in

the Context of Enterprise Systems, Proceedings of the 6th Americas Conference on Information Systems Long Beach, CA.

Klaus, H., Rosemann, M., Gable, G., 2000. What Is ERP? Information Systems Frontiers 2, 141-162.

Kleinbaum, DG, Kupper, LL, Muller, KE, Nizam, A., 1998. Applied Regression Analysis andOther Multivariate Methods. Duxbury Press, Belmont, California.

Ko, D.-G., Kirsch, LJ, King, WR, 2005. Antecedents of knowledge transfer from consultants to clients in enterprise system implementation. MIS Quarterly 29 59–85.

Kolb, DA, Frohman, AL, 1970. An organization development approach to consulting. Sloan Management Review 12, 51-65.

Lee, KC, Lee, S., Kang, IW, 2005. KMPI: measuring knowledge management performance. Information & Management 42 469-482.

Lee, Z., Lee, J., 2000. An ERP Implementation Case Study From A Knowledge Transfer Perspective. Journal of Information Technology 12, 281-288.

Levinthal, D., March, J., 1993. The myopia of learning. Strategic Management Journal 14, 95–112.

Mabert, VA, Soni, A., Venkataramanan, MA, 2000. Enterprise Resource Planning Survey Of US Manufacturing Firms. Production and Inventory Management Journal 41, 52-58.

Markus, L., 2001. Toward A Theory Of Knowledge Reuse: Types Of Knowledge Reuse Situations And Factors In Reuse Success. Journal of Management Information Systems 18, 57-93.

Markus, L., Axline, S., Petrie, D., Tanis, C., 2003. Learning From Adopters Experiences With ERP: Problems Encountered And Success Achieved, In: Shanks, G., Seddon, PB, Wil cocks, L. (Eds.), Second-Wave Enterprise Resource Planning Systems Cambridge University Press, Cambridge, UK, pp. 23-55.

Markus, ML, Axline, S., Petrie, D., Tanis, C., 2000. Learning from adopters' experiences withERP: problems encountered and success achieved. Journal of Information Technology 15, 245-265.

McGinnis, TC, Huang, Z., 2007a. Rethinking ERP success: A new perspective from knowledge management and continuous improvement. Information & Management 44, 626-634.

McGinnis, TC, Huang, Z., 2007b. Rethinking ERP success: A new perspective from knowledge management and continuous improvement. Information & Management 44, 626-634.

McNurlin, B., 2001. Wil Users Of ERP Stay Satisfied? Sloan Management Review 42, 154-174. Nevis, EC, DiBella, AJ, Gould, JM, 1995. Understanding Organizations As Learning

Systems. Sloan Management Review 36, 73-85. Newel , S., Huang, J., Tansley, C., 2006. ERP Implementation: A Knowledge Integration

Chal enge for the Project Team. Knowledge and Process Management 13, 227-238. Newel , S., Huang, JC, Galliers, RD, Pan, SL, 2003. Implementing enterprise resource

planning and knowledge management systems in tandem: fostering efficiency and innovation complementarity. Information and Organization 13, 25-52.

O'Dell, C., Grayson, CJ, 1998. If Only We Knew What We Know: Identification And Transfer Of Internal Best Practices. California Management Review 40, 154-174.

27

O'Leary, DE, 2002. Knowledge management across the enterprise resource planning systems

life cycle. International Journal of Accounting Information Systems 3 99-110. Pan, G., Chen, AJW, 2005. Enterprise Systems Planning Projects in China, In: Pan, SL (Ed.),

Managing Emerging Technologies and Organizational Transformation in Asia, World Scientific Publishing Co. Pte. Ltd., Singapore.

Pan, SL, Newell, S., Huang, J., Galliers, RD, 2007. Overcoming Knowledge Management Chal enges During ERP Implementation: The Need to Integrate and Share Different Types of Knowledge. Journal of the American Society for Information Science and Technology 58, 404-419.

Pan, SL, Newell, S., Huang, JC, K., CAW, 2001. Knowledge Integration As A Key Problem In An ERP Implementation, In: Story, V., Sarkar, S., DeGross, JI (Eds.), Proceedings of the 22nd International Conference on Information Systems, Association for Information Systems, New Orleans, Louisiana, pp. 321-327.

Pentland, BT, 1995. Information Systems And Organizational Learning: The Social Epistemology Of Organizational Knowledge Systems. Accounting, Management and Information Technologies 5, 1-21.

Petter, S., DeLone, W., McLean, E., 2008. Measuring Information Systems Success: Models, Dimensions, Measures, and Interrelationships. European Journal of Information Systems 17, 236-263.

Petter, S., Straub, D., Rai, A., 2007. Specifying Formative Constructs in Information systems research. MIS Quarterly 31, 623-656.

Ringle, C., Wende, S., and Wil , A. , 2005. SmartPLS 2.0 (beta), University of Hamburg. Retrieved March 28, 2007 from http://www.smartpls.de.

Ross, JW, Vitale, MR, Wil cocks, LP, 2003. The Continuing ERP Revolution: Sustainable Lessons, New Modes of Delivery, In: Shanks, G., Seddon, PB, Wil cocks, LP (Eds.), Second-wave Enterprise Resource Planning Systems: Implementing for Effectiveness Cambridge University Press, Cambridge, pp. 102-134.

Rossiter, JR, 2002. The C-OAR-SE procedure for scale development in marketing. International Journal of Research in Marketing 19 1–31.

Sanderlands, LE, Stablein, RE, 1987. The Concept Of Organization Mind, In: Bacharach, SB, Bamberger, P., Tolbert, P., Torres, D., Lawler, EJ (Eds.), Research In The Sociology Of Organizations, JAI Press, Greenwich, CT, pp. 135-161.

Sedera, D., Gable, G., 2004. A Factor and Structural Equation Analysis of the Enterprise Systems Success Measurement Model, International Conference of Information Systems, Washington, DC

Sedera, D., Gable, G., Chan, T., 2003. Knowledge Management For ERP Success, In: Hanisch, J., Falconer, D., Horrocks, S., Hil ier, M. (Eds.), Proceedings of the 7 th Pacific Asia Conference on Information Systems Association for Information Systems, Adelaide, Australia, pp. 1405-1420.

Smith, M., Narasimhan, S., 1998. Information outsourcing: a study of pre-event firm characteristics. Journal of Management Information Systems 15, 61-93.

Soh, C., Sia, SK, Tay-Yap, J., 2000. Cultural Fits And Misfits: Is ERP A Universal Solution? Communications of the ACM 43, 47-51.

Songini, ML, 2000. Halloween Less Haunting For Hershey This Year. Computerworld 34, 12. Srivardhana, T., Pawlowski, SD, 2007. ERP systems as an enabler of sustained business

process innovation: A knowledge-based view. Journal of Strategic Information Systems 16, 51-69.

Stedman, C., 1999. Failed ERP Gamble Haunts Hershey. Computerworld 33, 3-4. Stein, EW, Zwass, V., 1995. Actualizing Organizational Memory With Information Systems.

Information Systems Research 6, 85-117.

28

Sumner, M., 1999. Critical Success Factors In Enterprise Wide Information Management

Systems Projects, In: Leitheiser, RL (Ed.), Proceedings of the 5th Americas Conference on Information Systems, Association for Information Systems, Milwaukee, Wisconsin, pp. 232-234.

Sumner, M., 2003. Risk Factors in Enterprise-Wide/ERP Projects, In: Shanks, G., Seddon, PB, Wil cocks, LP (Eds.), Second-wave enterprise resource planning systems : implementing for effectiveness, Cambridge University Press, Cambridge, pp. 157-179.

Sverlinger, POM, 2000. Managing Knowledge in Professional Service Organisations: Technical Consultants Serving the Construction Industry - PhD Thesis Department of Service Management Chalmers University of Technology Goteborg p. 1644.

Swanson, EB, 1994. Information Systems Innovation Among Organizations. Management Science 40, 1069-1092.

Szulanski, G., 1996. Exploring Internal Stickness: Impediments To The Transfer Of Best Practice Within The Firm. Strategic Management Journal 17, 27-43.

Turner, AN, 1982. Consulting is more than giving advice. Harvard Business Review Sep-Oct 120-129.

Vitalari, NP, 1985. Knowledge as a Basis for Expertise in Systems Analysis: An Empirical Study. MIS Quarterly 9, 221-241.

Volkoff, O., Elmes, MB, Strong, DM, 2004. Enterprise systems, knowledge transfer and power users. . Journal of Strategic Information Systems 13 279–304.

Walsh, JP, Ungson, GR, 1991. Organizational Memory. Academy of Management Review 16, 57-91.

Wang, ETG, Lin, CC-L., Jiang, JJ, Klein, G., 2007. Improving enterprise resource planning (ERP) fit to organizational process through knowledge transfer. International Journal ofInformation Management 27, 200-212.

Wang, R., Hamerman, PD, 2008. Topic Overview: ERP Applications 2008, Forrester Research, Inc., p. 19.

Wi g, K., M., 1997. Knowledge Management: Where Did It Come From And Where Wil It Go. Journal of Expert Systems with Applications 13, 1-14.

Wold, H., 1989. Introduction to the second generation of multivariate analysis, In: Wold, H. (Ed.), Theoretical Empiricism, Paragon House, New York, pp. vi -xl.

29