Implementering af TPM i laboratoriumcampus.aams.dk/pluginfile.php/3581/mod_data/content/1076/... · 2013-01-16 · Implementering af TPM i laboratorium Total Productive Maintenance

19-12-2012

Total Productive Maintenance og forandringsledelse | Bjørn Christensen - Aarhus Maskinmesterskole

DANFOSS

AC-RL IMPLEMENTERING AF TPM I LABORATORIUM

Implementering af TPM i laboratorium

Total Productive Maintenance og forandringsledelse

Bjørn Christensen - Aarhus Maskinmesterskole

2

Implementering af TPM i

laboratorium Total Productive Maintenance og forandringsledelse

Bachelorprojekt

af

Bjørn Christensen

Studienummer. A09510

XBjørn Christensen

Studerende Aarhus Maskinmesterskole

6. semester

19-12-2012

Vejleder: Lars Hansen

Omfang: 115 668 tegn med mellemrum svarende til 48,195 normalsider

Forsideillustration: Illustration fra Danfoss AC-RL




3

Abstract

The current state of the international society is very much influence by the present financial crises in the

world. Companies have to adapt their strategy to their current situation. This aspect has also reach Danfoss

AC-RL (Automatic Controls and Refrigeration Laboratories) department, and is expressed in a more intense

focus on its customers and internal efficiency.

The department has taken precaution to meet these new circumstances, by making the decision of

implementing Total Productive Maintenance (TPM), as a base for their future maintenance system.

This report will indentify the most convenient way of implementing preventive maintenance through the

TPM concept. In order to prepare a proposal in direct relation to the laboratory, the implementation

process will be based on the employees and the customer’s opinions on relevant subjects in regards to the

maintenance matter. Material from former attempt to implement TPM will also be analyzed with focus on

purpose, internal benefits and previously difficulties and resistance. At last relevant theory will combine the

actual analysis and present a proposal of implementation.

The first action is to clarify in which way the problem express it’s self in the department. The questionnaires

answered by the employees and the customers are compared, and it shows a misalignment between

customers’ demands and experienced consequences at the present of a failure, and the actual effort

provided by the laboratory in regards to maintenance. By this clarification the rest of the report will be

dedicated to answer:

How can prevented maintenance be implemented in the laboratory through the TPM concept, with focus

on the change - strategy and the build-up of crucial elements in the implementation?

After this initial phase the first step is to determine which change – strategy best suits the laboratory in

order to create a successful implementation. The two main approaches will be discussed – namely

Appreciative Inquiry and the rational principle. Based on experience and empirically observations, the

rational model of Kotter is selected.

The last section in the report will present suggestions to concrete challenges in the implementation, by

combining theory from TPM and leaderships in change.

The implementation plan is divided into 11 steps. The circumstances of each step will be processed based

on questionnaires, previously attempt on implementation and organization and project theory.




4

First and foremost a sense of urgency is established in regard to the customers’ demands and the

employees’ wishes. The sense of urgency has also great influence on what purpose and benefits the

laboratory must stay focused on. Then an educational campaign will be established with focus on the 8

columns’ of TPM. The need for a TPM organization, objective and vision is then developed in regards to the

fundamental competencies’ in the department. At the end of this phase a master plan will gather the whole

implementation in order to create an overview.

The next phase is dedicated to communication and elimination of challenges. The development of a

stakeholder analysis and communication plan, along with basic precautions in regard to embracing

difficulties is processed.

The implementation stage focuses on the 8 columns of TPM and in which way this can be realized. At last,

procedures to keep the flow and improvement in the implementation are made visible and circumstances

regarding keeping the change in the culture are embraced.




5

Indholdsfortegnelse

1.0 Nomenklaturliste ........................................................................................................................................ 8

2.0 Forord .......................................................................................................................................................... 9

2.1 Læsevejledning ...................................................................................................................................... 11

3.0 Indledning ................................................................................................................................................. 12

3.1 Det initierende problem ........................................................................................................................ 12

3.2 Problemanalyse ..................................................................................................................................... 13

3.2.1 Afdelingen ....................................................................................................................................... 13

3.2.2 Vedligehold set fra afdelingens side ............................................................................................... 14

3.2.3 Vedligehold problematikken .......................................................................................................... 15

3.3 Problemstilling ....................................................................................................................................... 17

3.4 Problemformulering .............................................................................................................................. 17

3.5 Afgrænsning ........................................................................................................................................... 18

3.6 Metode .................................................................................................................................................. 19

3.6.1 Kildekritik ........................................................................................................................................ 19

3.6.2 Spørgeskema .................................................................................................................................. 20

4.0 Forandringsprocessen ............................................................................................................................... 21

4.1 Den rationelle tilgang ............................................................................................................................ 21

4.1.1 Kurt Lewins aktionsmodel .............................................................................................................. 21

4.1.2 John Kotter ..................................................................................................................................... 23

4.2 Den anerkendende tilgang .................................................................................................................... 25

4.2.1 De fem teorier om forandring i AI .................................................................................................. 25

4.2.1.1 4-D modellen............................................................................................................................ 27

4.3 Forandringsstrategi til laboratoriet ....................................................................................................... 29

5.0 Implementering af TPM ............................................................................................................................ 32

5.1 12-trins fremgangsmåde ....................................................................................................................... 33

5.2 Implementeringsproces i laboratoriet ................................................................................................... 34

5.2.1 Etablere en oplevelse af nødvendighed ......................................................................................... 36

5.2.1.1 Nødvendighed for laboratoriet ................................................................................................ 36

5.2.1.2 Nødvendighed for kunderne ................................................................................................... 37




6

5.2.1.3 Ønsket fremtid for medarbejderne .......................................................................................... 39

5.2.2 Erklæring om TPM introduktion fra ledelsen ................................................................................. 41

5.2.2.1 Formål med TPM i laboratoriet ............................................................................................... 41

5.2.2.2 Udbytte af TPM i laboratoriet ................................................................................................. 43

5.2.3 Indledende oplæring og TPM kampagne ....................................................................................... 44

5.2.4 Skabe en magtfuld styringsgruppe Etablere TPM etableringsorganisation og pilotmodel ............ 45

5.2.4.1 AC-RL drift organisation .......................................................................................................... 46

5.2.4.2 TPM organisation .................................................................................................................... 47

5.2.5 Skabe en vision Etablere strategi og mål for TPM .......................................................................... 49

5.2.5.1 Målsætning .............................................................................................................................. 49

5.2.5.2 Vision ....................................................................................................................................... 56

5.2.6 Udvikling af en masterplan for TPM ............................................................................................... 57

5.2.7 Opsummering af forberedelsesfasen ............................................................................................. 59

5.2.8 Udbrede visionen TPM Kick-off ...................................................................................................... 60

5.2.8.1 Interessentanalyse ................................................................................................................... 60

5.2.8.2 Kommunikationsplan ............................................................................................................... 63

5.2.9 Motivere andre til at følge visionen ............................................................................................... 65

5.2.9.1Forhindringer i forandringsprocessen....................................................................................... 66

5.2.9.1.1 Strukturer ......................................................................................................................... 67

5.2.9.1.2 Færdigheder ..................................................................................................................... 68

5.2.9.1.3 Systemer ........................................................................................................................... 68

5.2.9.1.3.1 Lawlers forventningsteori .......................................................................................... 69

5.2.9.1.4 Arbejdsledere ................................................................................................................... 71

5.2.10 Opsummering af kick – off fasen .................................................................................................. 72

5.2.11 Planlægge og skabe kortsigtet sejre Etablere systemer for højere produktivitet, herunder de 8

søjler for TPM .......................................................................................................................................... 73

5.2.11.1 Løbende forbedringer ............................................................................................................ 73

5.2.11.1.1 De 16 tabsfaktorer .......................................................................................................... 73

5.2.11.1.2 P-M analyse .................................................................................................................... 75

5.2.11.2 Operatørudført vedligehold ................................................................................................... 77

5.2.11.3 Planlagt vedligehold .............................................................................................................. 78




7

5.2.11.3.1 Lovgivning og regulativer ............................................................................................... 78

5.2.11.3.2 Forebyggende metoder .................................................................................................. 80

5.2.11.4 Uddannelse og træning ......................................................................................................... 81

5.2.11.5 Forbedring af udstyr og produkter ........................................................................................ 83

5.2.11.6 Kvalitet i vedligehold ............................................................................................................. 84

5.2.11.7 TPM i administrationen ......................................................................................................... 84

5.2.11.8 Moral, sikkerhed og miljø ...................................................................................................... 85

5.2.12 Opsummering af implementeringsfasen ...................................................................................... 85

5.2.13 Styrke forbedringer og skabe endnu mere forandring ................................................................. 86

5.2.13.1 Styrke forbedringer ................................................................................................................ 87

5.2.13.2 Skabe endnu mere forandring ............................................................................................... 88

5.2.14 Institutionalisere nye fremgangsmåder ....................................................................................... 89

5.2.14.1 Virksomhedskultur ................................................................................................................. 89

5.2.14.2 Prioritering af vedligehold ..................................................................................................... 90

6.0 Konklusion ................................................................................................................................................. 93

7.0 Perspektivering ......................................................................................................................................... 96

8.0 Litteraturliste ............................................................................................................................................ 97

Bilag 1 .............................................................................................................................................................. 99

Bilag 2 ............................................................................................................................................................ 100

Bilag 3 ............................................................................................................................................................ 103

Bilag 4 ............................................................................................................................................................ 106

Bilag 5 ............................................................................................................................................................ 106

Bilag 6 ............................................................................................................................................................ 107

CD ................................................................................................................. Fejl! Bogmærke er ikke defineret.




8

1.0 Nomenklaturliste

AI: Appreciative Inquiry - er primært en organisatorisk udviklingsmetode, der fokuserer på at øge, hvad en

organisation gør godt frem for det, den gør dårligt.

Afhjælpende vedligehold: ”Vedligehold, der udføres, efter at en fejl er opdaget, med det formål at bringe

enheden i en tilstand, hvor det kan udføre den krævede funktion”.

(West 2011:49)

Forbyggende vedligehold: ”Vedligehold, der udføres i overensstemmelse med fastlagte tidsintervaller i

henhold til fastlagte kriterier, og som har til formål at reducere sandsynligheden for fejl eller nedsættelse af

en enheds funktion”.

(West 2011:50)

Pro aktivt vedligehold: At være proaktiv er udtryk for, at en person eller organisation selv tager initiativ.

Tidsbestemt vedligehold: ”Forebyggende vedligehold, som udføres i overensstemmelse med fastlagte

tidsintervaller eller besluttet antal anvendelser, men uden forudgående tilstandsvurdering”.

(West 2011:50)

Tilstandsbestemt vedligehold: ”Forudsigeligt vedligehold, som er tilstandsbaseret vedligehold, som udføres

med baggrund i forudberegninger af analyser og evalueringer af væsentlige parametre for enhedens

tilstandsudvikling”.

(West 2011:52)

Total Productive Maintenance (TPM): ”5 punkts definition – få den mest effektive udnyttelse af udstyret,

opbyg et omfattende forebyggende vedligeholdelsessystem, samarbejde mellem alle medarbejder der har

med udstyret at gøre, alle fra ledelsen og ned efter er involveret, forebyggende vedligehold implementeres

igennem operatørudført vedligehold”.

(Shirose 1992b:16-17)

Vedligehold: ”Kombinationen af alle tekniske, administrative og ledelsesmæssige handlinger, som udføres i

en enheds livscyklus med det formål at holde det i eller bringe det tilbage til en tilstand, hvori den kan

udføre den krævede funktion”.

(West 2011:31)




9

2.0 Forord

Inspiration til rapporten udsprang af bachelorpraktikken ved Danfoss Nordborg som afslutningen på

maskinmesteruddannelsen

For at oplyse om grundlaget og motivet bag rapporten, vil dette afsnit kort beskrive den akademiske

forudsætning, såvel som den praktisk anvendelige del som tilstræbes af forfatteren (Bjørn Christensen).

Rapporten er skrevet med henblik på at bestå den afsluttende eksamen på Aarhus Maskinmesterskole, og

dermed opfylde formålet jf. undervisningsplanen for modul 31, Bachelorprojekt som er:

”Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og

gennemførelse af et projekt.”

”Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og

teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til

professionen som maskinmester.”

”Den studerende skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal

gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt

indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og

udvikling.”

(Maskinmesterskole, Århus, 2012)

Den ønskede hensigt med rapporten er blandt andet at skabe en helhedsløsning for Danfoss AC-RL

(Automatic Controls and Refrigeration Laboratories), idet mit praktikophold i afdelingen omhandlede

udarbejdelsen af en vedligeholdelsesplan, vil dette bachelorprojekt omhandle implementeringen af

vedligeholdelse.

Yderligere er det ønskeligt, at Danfoss AC-RL bruger idéer, metoder og analyser i rapporten til fremtidlige

implementeringsudfordringer eller i givet fald lader sig inspirere.

I rapporten skal man dog være opmærksom på, at implementeringsdelen af TPM vil have særligt fokus på

vedligehold.




10

Denne rapport kan finde interesse hos studerende, eller andre, som har behov for at søge inspiration til

deres forandringsprojekt eller vedligeholdelsesimplementering, hvor det kan være besværligt at

gennemskue de reale succeskriterier og udfordringer – her vises med et praktisk eksempel. Yderligere

interesserede i forandringsledelse og TPM kan læse denne rapport.

I udarbejdelse af min rapport vil jeg rette en stor tak til:

Fra Danfoss AC-RL:

Allan Hansen

Finn Schmidt

Heike Fabry

Jørn Thomsen

Rasmus Poulsen

Jens Jørgen Jepsen

Thorsten Stöben

Alice Riemer

Søren Schmidt

Per Jensen

Niels Fenger

Tobias Stolberg

En ekstra stor tak skal gå til:

Min kontaktperson Ernesto Rodriguez der har gjort min bachelorpraktik mulig og været en meget stor

hjælp igennem hele forløbet.

Min vejleder Lars Hansen der altid har stået til rådelighed med input og vejledning.

11

2.1 Læsevejledning

Rapporten indeholder overordnet 3 hovedafsnit – problemanalysen, forandringsanalysen og en

handlingsplan til implementering af TPM. Forandringsanalysen kommer før handlingsplanen, fordi analysen

synliggør omstændighederne omkring implementeringen fra starten af projektet.

Ydereligere består rapporten af bilag, som er vedlagt til sidst. Større mængde materiale er dog vedlagt på

tilhørende CD.

Kildehenvisningen anvender Harvard metoden. Efter endt tekst kan der være angivet et navn, årstal og

sidenummer i kursiv i parentes. Denne parentes henviser til litteraturlisten, og man kan dermed se hvor

inspirationen til den skrevne tekst kommer fra.

Fodnoter bliver brugt til yderligere forklaringer af et beskrevet ord eller afsnit eller henvisninger til bilag.




12

3.0 Indledning

Denne rapport vil omhandle min bachelorpraktik hos Danfoss AC-RL. Konkret vil formålet med denne

rapport være, at udarbejde et overordnet forslag til en fremgangsmåde vedrørende implementering af

forebyggende vedligehold igennem TPM konceptet. Rapporten vil klarlægge, hvilke elementer der

nødvendiggør implementeringen af forebyggende vedligeholdelse, og hvilke problemstillinger der heraf kan

opstår. Efterfølgende vil der blive valgt en forandringsstrategi, der passer godt til laboratoriet for dermed at

sikre et stabilt og succesfuld implementeringsforløb.

Derefter vil der blive udarbejdet en fremgangsmåde, der hensigtsmæssigt kan fører laboratoriet igennem

processen med implementeringen af TPM. Fremgangsmåden vil indeholde konkrete forslag og

forhåndsregler, der skal sikre en succesfyldt forandringsproces af organisationen med henblik på at indføre

forebyggende vedligehold.

3.1 Det initierende problem

Jeg har undret mig over, hvorfor der ikke bliver foretaget forebyggende vedligehold på testanlæggene i

laboratoriet, selvom afdelingen på nuværende tidspunkt har valgt, at de vil implementere TPM. En af TPM´s

grundsten er netop forebyggende vedligeholdelse, derfor er det ekstra bemærkelsesværdigt, at det ikke

findes i afdelingen.

Det interessante i denne afdeling er den dynamiske arbejdsstruktur og dens indvirkning på vedligehold. Når

der normalt snakkes vedligehold, nævnes det ofte i forbindelse med produktion. Denne afdeling er dog en

serviceafdeling, og kan ikke standse et anlæg på et forudbestemt tidspunkt for at lave vedligeholdelse, fordi

den er afhængig af den service der ydes overfor kunderne. Dette perspektiv gør det ekstra interessant, idet

der i højere grad skal tages hensyn til organiseringen og strukturen i afdelingen.




13

3.2 Problemanalyse

Formålet med dette afsnit er, at gennemføre en analyse af det initierende problem for derigennem, at

retfærdiggøre og kvalificere problemstillingen.

I problemanalysen vil afdelingens funktion og arbejdsområde blive belyst for, at klarlægge de helt

specifikke rammer omkring problemet. Yderligere vil observationer og samtaler med laboratoriemanageren

belyse vedligeholdelsesperspektivet fra afdelingens side.

I sidste ende vil en del af spørgeskemaerne, udført af medarbejder og kunderne, bliver brugt som det

afgørende argument for hvorvidt, afdelingens vedligeholdelsesindsats lever op til kundernes behov og

forventninger.

3.2.1 Afdelingen

Afdelingen arbejder primært med interne kunder i form af marketing, salg, produktion og udvikling.

Afdelingen AC-RL består af 18 medarbejder og tre uformelle opdelinger.

Den første opdeling består af bl.a. kølemontører, køletekniker og håndværker. Deres opgave er, at

supporte laboratoriet med udførelsen og opsætning af tests.

Den anden opdeling er ”fyldelab” som beskæftiger sig med lækagetest af komponenter og kalibrering af

måleudstyr til lækagetests.

I den tredje opdeling bliver der udført tests i forbindelse med kundernes ønsker eksempelvis,

applikationstest og komponenttest. I forbindelse med disse tests, afhængigt af kundernes ønsker, bliver der

testet for effektiviteten af applikationen, kapaciteten1 af komponenten og en komponents evne til, at

regulere og stabilisere ønskede driftsparameter osv.2

Her er den største fokus på sammenligning med konkurrenternes komponenter, tests om nye komponenter

lever op til de angivende specifikationerne, support til salg og marketing, kvalitetskontrol fra

produktionslinjen osv.

1 Kapaciteten er et udtryk for masseflowet gennem ventilen ganget med forskellen mellem enthalpien ind og ud af

fordamperen.

2 Se flowdiagram for R22 kapacitetsanlæg i Bilag 1.




14

I afdelingen findes der to kapacitetstestanlæg med kølemidler på henholdsvis R410A og R22. Yderligere

findes der også to klimakamre med kølemiddel R134a og et flowmålingsanlæg med vand som medie

Personalet i denne del af laboratoriet består af to operatører og to teknikere. Det er teknikernes opgave at

vedligeholde alle anlæg. Udover vedligeholdelsesopgaverne skal teknikerne også forberede tests og

supporte hele laboratoriet. Operatørernes opgave er udførelse og klargøring af tests.

Afdelingens arbejdsstruktur er tilpasset de opgaver der modtages fra kunderne. Det er typisk opgaver af

forskellige art, så der er ikke nogen kontinuitet i måden testene udføres på. Dette bevirker, at

arbejdspladsen bliver præget af en mere dynamisk tilgang til arbejdsopgaverne og påvirker dermed også

hele strukturen i afdelingen.

3.2.2 Vedligehold set fra afdelingens side

For at anskueliggøre hvilke holdninger og ønsker der er fra afdelingens side i forhold til vedligehold, blev

der foretaget en kort samtale med afdelingslederen med henblik på, at klarlægge eventuelle

problematikker ved vedligeholdelsen. Svarene er ikke direkte citater, men i stedet for en opsummering,

over relevante pointer.

- Forebyggende vedligeholdelse i afdelingen er vigtig. Vores ønske er, at kunne levere stabile testkonditioner

så vores kunder føler sig sikre på at testen udføres med høj kvalitet. Hvis laboratoriet ikke kan levere et

pålideligt testanlæg, der altid er klar til at udfører den ønskede test, kan vores kunder bl.a. miste penge,

markedsposition og troværdighed.

Han fortsætter derefter med en anden problemstilling, som afdelingen oplever. - Det giver store

planlægningsmæssige udfordringer i laboratoriet, hvis et testanlæg ikke er parat til at udføre en given test.

De opgaver vi modtager fra kunderne, er typisk nødvendig for salg, produktion, support, marketing osv. Da

der kun er et testanlæg per type, kan en given test ikke flyttes til et andet anlæg. Det betyder at, hvis der

sker en fejl, må hele ”testlinjen” sættes i bero indtil fejlen er udbedret.

- Der er i øjeblikket rigtig meget at lave i laboratoriet og ikke nok personale til at udføre vedligehold. Der er

blevet stillet krav fra kunderne om flere nye testanlæg, heriblandt CO2 anlæg, R134a med højere kapacitet,

og et vandpumpeanlæg, hvilket afdelingen har prioriteret højt. Den dynamiske arbejdsstruktur gør det

endvidere besværligt at planlægge vedligehold, og den rigtige vedligeholdelsesplan er endnu ikke blevet

implementeret.




15

I disse udtalelser er problematikken klar. Det manglende forebyggende vedligehold i afdelingen skyldes, at

afdelingen er underbemandet og under tidsmæssigt pres. Vedligeholdelsespersonalet har dermed ikke tid

til at afsætte den fornødne opmærksomhed til testanlæggene.

3.2.3 Vedligehold problematikken

For at klarlægge kundernes behov og forventninger til laboratoriets testanlæg, er det nødvendigt at

udspørge kunderne om hvorvidt eventuelle stop, fejl og forsinkelser har indflydelse på deres forretning. I

den forbindelse er der blevet udfærdiget et spørgeskema, der henvender sig til interne kunder, der har fået

udført test på kapacitetsanlæggene i perioden 01-01-2011 til 30-12-2011.

I det efterfølgende vil relevante spørgsmål besvaret af kunder og medarbejder blive sammenlignet for at

se, om vedligeholdelsen i afdelingen lever op til kundernes behov. I analysen vil der blive draget nogle korte

konklusioner ud fra de udvalgte spørgsmål, hvorefter dette vil danne udgangspunkt for en vurdering af det

nuværende vedligehold.

Med henvisning til spørgeskema bilag 2 konkluderes følgende.

Spg. 1. Det er meget vigtigt for kunderne, at der ikke sker ændringer (tilstand) af testanlægget, så

længe testen er i gang.

Spg. 2. Hvorvidt der opstår fejl på testanlægget, har efter kundernes overbevisning, en direkte

forbindelse til deres kunder med negativt resultat til følge.

Spg. 4. Det har relative store økonomiske konsekvenser for kunderne, hvis der sker fejl på

testanlægget. Det er ikke specificeret, hvorfor det vil koste penge, men nogle af de andre

konsekvenser kan have indflydelse på det.

Spg. 5. Konsekvenserne, kunderne oplever, er, vidtrækkende lige fra den direkte målbare

forsinkelse, der resulterer i dårlig support eller manglerne indtjening, til det mere komplicerede tab

af markedsandele og udvikling på den lange bane.

Det ser umiddelbart ud til, at kunderne stiller relative høje forventninger til laboratoriet og deres

testanlæg. Årsagen til dette er dog, at kunderne i givet fald vil opleve forringelser i deres virke ved fejl og

forsinkelser.




16

Det vil nu være relevant at afklare, hvorvidt det nuværende vedligehold i afdelingen bidrager til at imødegå

kundernes behov.

Der vil i det efterfølgende blive lagt vægt på et spørgeskema besvaret af de ansatte i afdelingen, med

konkret fokus på det nuværende vedligehold.

Med henvisning til spørgeskema bilag 3 fremgår det bl.a.

Spg.1. De fire svarmuligheder er et udtryk for fire forskellige vedligeholdelsesformer, som er

afhjælpende, tidsbestemt, tilstandsbestemt eller proaktivt.

Der kan godt være en overlapning af vedligeholdelsesformerne i afdelingen, men det ser ud til at

der ikke er helt enighed om, hvilken form for vedligeholdelse der udføres.

Størstedelen af medarbejderne mener dog, at vedligeholdelse udføres efter den afhjælpende

metode, hvilket vil sige at fejl i komponenter, utætheder og forkerte testkonditioner først bliver

imødegået, når de indtræffer og dermed ikke kan forebygges. Umiddelbart kan en sådan metode

godt være anvendelig, men spørgsmålet er om det er i tråd med, hvad kunderne forventer, der

bliver gjort for, at reducere sandsynligheden for at afgørende konsekvenser optræder.

Kunderne forventer generelt, at der ikke sker fejl på testanlægget, fordi det vil have konsekvenser for deres

forretning i form af økonomisk tab og i deres evne til at yde support, service og kvalitet. Konsekvenserne

berører salg, marketing, udvikling og produktion.

Vedligeholdelsestilgangen i laboratoriet er, ”fix it, when it breaks” og imødegår dermed ikke kundernes

behov for et pålideligt testanlæg, når testen kører.

Hvis afdelingen netop først vedligeholder, når fejlen er sket, er der ingen garanti for, at det ikke sker mens

en test kører, og dermed lever omstændighederne omkring testen ikke op til kundernes behov.




17

3.3 Problemstilling

Den nuværende vedligeholdelsesindsats i laboratoriet stemmer ikke overens med hverken afdelingens eller

kundernes forventninger. Det bliver en udfordring at få udført og implementeret en vedligeholdelsesplan,

der kan tilpasses afdelingens arbejdsstruktur og deres beslutning om at anvende TPM som deres

vedligeholdelseskoncept. Fordi afdelingen er en serviceafdeling, der lever af opgaver ”On Demand”, skal en

vedligeholdelsesplan være dynamisk, hvilket vil sige, at den skal kunne tilpasse sig de aktuelle

arbejdsforhold. Ud fra problemanalysen vil implementeringsdelen af vedligeholdelsesplanen blive lige så

relevant, fordi afdelingens arbejdsstruktur kan vanskeliggøre anvendelsen af vedligeholdelsesplanen. Det er

derfor vigtigt, at den røde tråd, fra udførelsen af en passende vedligeholdelsesplan til implementeringen af

den, bliver belyst og analyseret.

Yderligere parameter er tidsforbruget og ressourcerne. Lige nu er der hverken tid eller ressourcer til at

begynde at implementere forbyggende vedligehold i afdelingen, Hvilket står i skærende kontrast til

kundernes behov. Vedligeholdelsesindsatsen er derfor problematisk i forhold til hvad kunderne forventer,

men også i forhold til afdelingens egen opfattelse og indsats i henhold til forebyggende vedligehold, i form

af implementeringen af TPM.

3.4 Problemformulering

Hvorledes implementeres forebyggende vedligeholdelse i laboratoriet?




18

3.5 Afgrænsning

Afdelingen har bestemt, at implementeringen af forebyggende vedligeholdelse skal udføres igennem TPM

konceptet. Derfor vil udførelsen af fremgangsmåden henholde sig til denne vedligeholdelsesmetode.

Ved implementering forstås; Medarbejderne tager ansvar for forebyggende vedligeholdelse med

udgangspunkt i en oparbejdet ansvarsfølelse og ejer fornemmelse af processen, hvilket resulterer i en

engageret og aktiv arbejdsindsats.

Implementeringen af TPM i rapporten tager udgangspunkt i vedligehold. Dvs. at TPM´s anvendelse i andre

sammenhænge ikke vil blive nævnt. Fokus på vedligehold vil dog henholde sig til organisering, metoder,

strategi og fremgangsmåder til implementering, og dermed udlades det tekniske konkrete aspekt, som jeg

behandlede i min praktikperiode.

5S begrebet vil blive nævnt i rapporten, men kun til at underbygge implementeringen af TPM. Afdelingen er

på nuværende tidspunkt i gang med, at implementere 5S som et separat element i laboratoriet, og da

denne proces ikke er blevet problematiseret i denne rapport, vil dette kun indtage en birolle.

Laboratoriet består af flere testanlæg og klimakamre, så for at simplificere udgangspunktet til

implementeringen er der valgt at fokuserer på ét testanlæg, nemlig R22. Hver gang noget omtales som et

forslag, er det med henblik på dette testanlæg.

Afdelingen består officielt af ét laboratorium, men er i realiteten delt op i to dele. Implementeringen er

først og fremmest møntet på den del af laboratoriet, jeg var i praktik i, men hele afdelingen er involveret.

Ressourcetildeling og bestemmelse af tidshorisont bliver ikke nævnt eller gennemgået.

Det har ikke været muligt at bedømme de økonomiske omkostninger og indtægter ved implementeringen.

Grundlaget er derfor for spinket til en vurdering af de økonomiske omstændigheder.




19

3.6 Metode

Besvarelsen af problemformuleringen starter med, at klarlægge hvilken forandringsstrategi der bedst egner

sig til laboratoriet. Vurderingen træffes ud fra teori og empiriske iagttagelser. Teorien stammer direkte fra

ophavsmænd til forandringsledelse i form af Kurt Lewin, John P. Kotter, David L. Cooperider og Gervase R.

Bushe. Empirien stammer fra min egen oplevelse af laboratoriet, som jeg var i bachelorpraktik ved i 11

uger. Beslutningen og evalueringen af hvilken forandringsstrategi der vælges, bliver altså truffet på

baggrund af min subjektive vurdering og generalisering af arbejdsfunktionerne.

Metoden for indførelsen af TPM vælges med baggrund i ophavsmanden Seiichi Nakajimas tilgang, hvilket

består af 12 trin. Disse trin bliver kombineret med den valgte forandringsstrategi ved, at studere og

sammenligne de to teorier for derefter at udfærdige en samlet plan for videre implementering.

I det sidste afsnit bliver hvert trin i den nyudviklede plan gennemgået, med fokus på de konkrete

problemstillinger i laboratoriet. Jeg har valgt, at tage udgangspunkt i spørgeskemaer besvaret af

medarbejderne og de ansatte (spørgeskemaer bliver diskuteret senere). Ydereligere har materiale fra

afdelingens tidligere forsøg på at implementere TPM blevet anvendt og analyseret. Nuværende materiale

er også blevet anvendt til at dokumentere problemstillinger.

Med konkrete data fra laboratoriet, bliver relevant teori anvendt for at imødegå udfordringerne ved

implementeringen.

3.6.1 Kildekritik

Ved valg af information til denne rapport er der lagt vægt på brugen af oprindelige kilder. Dette kommer til

udtryk i originale bøger og anerkendte artikler skrevet af teoretiker, som anses for at være banebrydere

indenfor deres fag (Kotter, Nakajima, Shirose, Cooperrider, Maslow, Bushe, Lawler, Schein, Lewin). Disse

værker vælges bl.a. fordi troværdigheden er utrolig stor, når den fremlagte viden hverken er fortolket eller

oversat. Det er også muligt selv at tilpasse synspunkter i disse skrifter til den konkrete opgave, i stedet for

at lade sig låse fast af fortolkninger.

Lærebøger anvendt på Aarhus maskinmesterskole, finder også anvendelse til få elementer i rapporten.

Disse anses for værende relevant og fyldestgørende, idet de er blevet vurderet egnet til uddannelsen.

Anden litteratur, fra internettet og rapporter skrevet på relevante kandidatuddannelser, er anvendt som

inspirationsmateriale.




20

I spørgeskemaerne kan der helt naturligt opstå fortolkningsafsigelser af svarmulighederne. Dog har den

valgte metode minimeret dette ved at give svarmulighederne på forhånd og dermed sikret validiteten.

To af de udleverede spørgeskemaer til de ansatte var på engelsk, hvilket også kan have ført til

misforståelser mellem den danske og den engelske udgave.

3.6.2 Spørgeskema

Spørgeskemaet til de ansatte i afdelingen blev oprindeligt lavet for at klarlægge, hvor besværligt det ville

være, at få implementeret den vedligeholdelsesplan, jeg havde arbejdet på igennem min praktikperiode.

Spørgeskemaet til kunderne blev lavet, fordi jeg ville kvalificere min problemstilling, ved at synliggøre hvilke

konsekvenser og meninger kunderne havde i forhold til forebyggende vedligeholdelse i laboratoriet.

Valget faldt på spørgeskemaer frem for interviews, fordi jeg ville give deltagerne frihed til selv at

bestemme, hvornår de ville udfylde det, idet jeg vidste, de havde meget travlt. Yderligere gav dette

deltagerne tid til, at tænke over hvad de skulle svare, hvilket jeg vurderede var en stor hjælp til de, der ikke

havde den store indsigt i vedligeholdet.

Udgangspunktet for spørgeskemaerne er, at de adspurgte skal give deres holdning til kende, baseret på

erfaringer og kendskab. Dataindsamlingen beror på den kvantitative metode med fokus på fordelinger af

point af svarmuligheder. Undersøgelsen vurderes til, at have en tilfredsstillende grad af reliabilitet, fordi

kun relevante medarbejder og kunder har været involveret i besvarelserne. Yderligere er mine empiriske

forudsigelser af resultatet af spørgeskemaerne i udbredt grad bekræftet.

Man kan give point 0 til 4, fordi det skal være muligt at være mere eller mindre enig i svarmulighederne, da

dette giver mere plads til vurderinger og refleksion over vedligeholdet, der vil resultere i mere kvalificerede

svar.




21

4.0 Forandringsprocessen

Når afdelingen skal omstrukturere og ændre deres vedligeholdelsesindsats, vil det ske igennem et TPM

koncept. I dette udviklings- og implementeringsforløb bliver afdelingen uundgåeligt nødsaget til at

gennemgå en forandringsproces, der skal ændre status fra den nuværende situation, til en ønskelig fremtid.

Derfor anses det for nødvendigt, at tillægge dette aspekt af implementeringen meget stor opmærksomhed,

for derigennem at opnå en succesfuld forandring.

Dette afsnit vil derfor diskutere den rationelle og den anerkende tilgang til forandring i organisationen, og

ud fra disse to teorier, beslutte hvilken der passer bedst til laboratoriet.

Inspiration til afsnittet forandringsprocessen er fundet I kandidatafhandlingen af Anders Peder Lysholm

Hansen, Aalborg universitet årgang 2009.

4.1 Den rationelle tilgang

Dette afsnit vil tage udgangspunkt i Kurt Lewins aktionsforskningsmodel og John P. Kotters nye 8 trins

version. Grunden til at der sættes fokus på Lewin og Kotter er, at de i vid udstrækning repræsenterer den

rationelle tilgang til forandring, og er en alternativ tilgang til Appreciative Inquiry (AI) og omvendt.

4.1.1 Kurt Lewins aktionsmodel

Ifølge Lewin er der generelt en masse ”goodwill” hos de ihærdige deltagere i forandringsprocessen. Deri

ligger dog netop også udfordringen, idet de ofte ikke altid er klar over hvad, den nuværende situation er,

herunder fareelementerne. For at imødegå udfordringerne og stimulere ihærdigheden, der generelt er

blandt medarbejderne, er det vigtig at have objektive standarder for, hvorledes den ”sociale forandring” er

gennemført og for i lige så høj grad, at få entydigt belyst, om der er fremgang eller tilbagegang i

forandringen.

(Lewin 1946:34-35)

Standarderne sikre yderligere, at medarbejderne bibeholder deres naturlige behov for tilfredsstillelse på et

realistisk niveau. Dermed kan medarbejderne individuelt vurdere hvorvidt deres præstation stemmer

overens med graden af tilfredsstillelse.




22

Det kan ydermere være svært, at drage de mest hensigtsmæssige konklusioner og opfordre til

arbejdsvaner, hvis der ikke findes objektive kriterier for evaluering af forholdet mellem indsats og

præstation.

(Lewin 1946:35)

For at imødegå dette, skal der laves en realistisk udforskning af fakta og evaluering. Dette kan gøres med

matematiske værktøjer, der beskriver love i det sociale liv.

(Lewin 1946: 36)

Lewin beskriver en række faser, som forandringen skal gennemgå. Først skal udforskningen af en given

problemstilling analyseres. For at denne analyse bliver fyldestgørende, er det dog ikke nok kun at udforske

de tekniske elementer, men også i lige så høj grad omstændighederne hvori problemet opstår. Denne form

for undersøgelse kaldes diagnose.

(Lewin 1946:37).

Efter denne indledende fase fremkommer der en overordnet ide om, hvilken forandring der skal til. Dog

kræves der stadigvæk viden om det specifikke forandringsmål og dermed kommer planlægningsfasen ind i

billedet. Denne fase beskriver en ”overall plan” om hvordan målsætningen skal opnås.

(Lewin 1946:37)

Undervejs i forløbet kan planen og udforskning af fakta hele tiden blive modificeret og evalueres til fordel

for forandringen.

”Rational social management, therefore, proceeds in a spiral of steps each of which is

composed of a circle of planning, action, and fact-finding about the result of the action”.

(Lewin 1946:38)

Lewin lægger stor vægt på lovmæssigheder udtrykt i objektive standarder på linje med fysikkens love.

Aktions-research modellen er et udtryk for, at vi kan diagnosticere en given problemstilling og derefter

evaluere diagnosen efter lovmæssige standarder for det sociale liv.




23

4.1.2 John Kotter

Ifølge John P. Kotter findes der otte typiske årsager til hvorfor forandring ikke lykkes efter hensigt.

De otte årsager er:

Fejl nr. 1: Der skabes ikke en tilstrækkelig stor oplevelse af nødvendighed.

Fejl nr. 2: Der skabes ikke en tilstrækkelig magtfuld styringsgruppe.

Fejl nr. 3: Mangel på vision.

Fejl nr. 4: Dårlig udbredelse af visionen.

Fejl nr. 5: Forhindringerne for den nye vision fjernes ikke.

Fejl nr. 6: Ingen systematisk planlægning af kortsigtede sejre.

Fejl nr. 7: Erklære sejr for tidligt.

Fejl nr. 8: Forandringerne forankres ikke i virksomhedskulturen.

(Kotter 1995:61)

For at imødegå disse årsager, har John P. Kotter opstillet en forandringsmodel (se figur 1).




24

Figur 1 - John P. Kotter 8 trins model for forandring med citater til højre og beskrivelse til venstre. Inspiration (Kotter 1999:75-92)

Institutionalisere nye fremgangsmåder.

Der skal ske en forankring i medarbejdernes vaner og rutiner, så man ikke falder tilbage til hvad man gjorde før. Forandringen skal sive ind i

virksomhedskulturen og erstatte den gamle.

”Der er to faktorer, der er særlig vigtige for at kunne indføre en forandring i virksomhedskulturen. Den første er et bevist forsøg på at vise folk,

hvordan de nye fremgangsmåder, adfærd og holdninger har hjulpet med at forbedre indsatsen”. ”Den anden faktor går ud på at bruge tilstrækkelig tid på at sørge for, at den næste generation af topchefer virkelig levendegør

de nye fremgangsmåder” (Kotter 1999:90-91)

Styrke forbedringer og skabe endnu mere forandring. Når forandringen er ved at være gennemført, er det vigtig, at

organisationen ikke begynder at fejre det foreløbige resultat af forandringen som afsluttet, men i stedet bruger dynamikken i fremdriften

til at styrke formålet med mere forandring.

”I stedet for at udråbe sejren bruger succesrige ledere den troværdighed, de har opnået ved kortsigtet sejre til at takle endnu større problemer”

(Kotter 1999:89)

Planlægge og skabe kortsigtet sejre. Hvis medarbejderne ikke kan se fremskridt eller ikke belønnes undervejs, kan hele processen gå i stå som resultat af manglende motivation. Hvis de derimod belønnes når delmål opnås, bibeholder de deres vilje til at sejre

igennem forandring.

”Engagementet i at planlægge kortsigtede sejre bidrager til at holde nødvendighedsgraden oppe og lægge pres på detaljerede, analytiske overvejelser, der kan afklare eller revidere visionen” (Kotter 1999:88).

Motivere andre til at følge visionen.

Medarbejderne får tilført de rette kompetencer så indsatsen matcher visionen. Yderligere tilegner medarbejderne sig kompetencer igennem

forandringsprocessen, hvilket gør det vigtigt at eliminere forhindringer, der går imod visionen

”Undertiden kan forhindringen ligge i selve organisationsplanen: snævre jobbeskrivelser kan undergrave de anstrengelser, der bruges på at øge

produktiviteten eller gøre det meget svært overhovedet at bekymre sig om kunderne” (Kotter 1999:85)

Udbreder visionen. Når visionen er formuleret, skal den kommunikeres ud til interessenterne. Det er vigtigt, at dette gøres klart og tydeligt så formålet bliver opfattet og bearbejdet. Hellere for meget kommunikation end for lidt – det er vigtigt,

at budskabet bliver købt og der bliver skabt en commitment til forandringen.

”Kommunikation fås i både ord og gerninger, og sidstnævnte er ofte den mest magtfulde form. Intet undergraver forandring mere, end når

betydningsfulde menneskers adfærd slet ikke er i overensstemmelse med deres ordvalg” (Kotter 1999:84)

Skabe en vision. Den oprettede styregruppe formulerer visionen for forandringen, og den strategi der skal til for at opfylde visionen. En effektiv vision skal kunne kommunikeres på 5 minutter, så den er forståelig og skal i øvrigt være

ønskelig, gennemførlig, fokuseret og fleksible.

”En vision går altid længere end de tal, man sædvanligvis ser i femårsplaner og giver et billede, der hjælper med at afklare, hvilken

retning organisationen skal bevæge sig i” (Kotter 1999:81)

Skabe en magtfuld styringsgruppe. Denne styregruppe er vigtig for implementeringsprocessen af

forandringen. Den skal sammensættes af forskellige folk i organisationen, som har den fornødne autoritet, kan kommunikere og som er committed

til forandringsopgaven.

”Uanset hvor dygtige eller engagerede medarbejderne er, vil grupper uden et stærkt lederskab aldrig opnå den magt, der kræves ”(Kotter 1999:80)

Etablerer en oplevelse af nødvendighed. Her er det vigtigt at overbevise organisationen om, at en ændring er

nødvendig og få det formidlet til interessenterne. Denne tydeliggørelse af nødvendigheden for forandringens vigtighed overfor leder og

medarbejder, er afgørende for om forandringen gennemføres succesfuldt.

”Første fase er meget væsentlig, idet opstarten af en forandringsproces kræver et udfordrende samarbejde. Uden motivation vil medarbejderne

ikke deltage, og bestræbelserne fører ingen vegne” (Kotter 1999:76)




25

4.2 Den anerkendende tilgang

Dette afsnit vil beskrive begrebet Appreciative Inquiry (AI) som en alternativ tilgang til den rationelle tilgang

til forandring.

Med henvisning til afsnittet om den rationelle tilgang bliver der også her forsøgt, at klarligge grundlægende

værdier og synspunkter inden for den nævnte teori.

Appreciative kan oversættes til anerkendende eller værdsættende. Inquiry kan oversættes til forespørgsel,

samtale eller udforskning.

AI anvender en forandringsmodel der hedder 4-D, men inden denne beskrives, er der nogle grundlæggende

antagelser, der er gået forud.

4.2.1 De fem teorier om forandring i AI

Dette afsnit vil klarlægge de grundlægende teorier og antagelser, der bl.a. ligger til grund for AI modellen.

1. Socially Constructing Reality - Social konstruktion af virkeligheden

Alle organisationer er opbygget ud fra vilkårlige sociale konstruktioner, hvilket kun er

begrænset af medarbejdernes evne til at fantasere og deres kollektive vilje. Der lægges i

denne teori særlig vægt på sproget, som skaber den virkelighed medarbejderne og lederne

står i.

(Bushe 1998:2-3)

2. The Heliotropic Hypothesis - Den heliotropiske hypotese

Ordet heliotropisk dækker over det fænomen, at en blomst altid vil vende sig mod sollyset.

Det samme gælder medarbejderne og organisationen, hvilket vil sige, at det mest

ønskelige billede medarbejderne har af sig selv, er den retning de ubevist vil gå i.

(Bushe 1998:3-4)




26

3. The Organization’s Inner Dialogue - Organisationens indre dialog

Denne teori dækker over al den uformelle dialog der forgår i organisationen, dvs. imellem

medarbejderne i en fortrolig samtale med det formål, at retfærdiggøre fortolkninger af

begivenheder og beslutninger. Her bliver der typisk snakket om kvalifikationer, egnethed,

formål og bedømmelse af forandringen ud fra et subjektivt synspunkt. Hvis den indre

dialog kan styres, så kan man også styre forandringen.

(Bushe 1998:4-5)

4. Resolving Paradoxical Dilemmas - Løsning af paradoksale dilemmaer

Denne teori handler om at løse dilemmaer. Medarbejder havner ofte i situationer, der er

paradoksale. F. eks. hvis medarbejderne skal prioritere en større indsats overfor

vedligehold af testanlæggene, men samtidig skal de være i stand til at udfører lige så

mange eller flere opgaver fra kunderne. Disse dilemmaer kan løses med kommunikation,

forventningsafstemning og historiefortælling.

(Bushe 1998:5-6)

5. Appreciative Process - Anerkendende proces

Heri ligger den afgørende antagelse, der kendetegner den anerkendende tilgang: at

fokusere på det der fungerer godt og som man gerne vil have mere af, i stedet for på

problemet. Det er helt grundlægende, at lederne fokuserer på det medarbejderen gør

godt, for derigennem at få mere af det.

(Bushe 1998:6-7).




27

4.2.1.1 4-D modellen

4-D modellen er et produkt af de førnævnte teorier, som danner forandringsprocessen. Modellen

indeholder 4 trin som medarbejderne skal igennem.

Figur 2 – 4D modellen. Inspiration (Dall, Hansen, Bastide, Lynge & Iversen 2004:27)

Discovery – Opdage.

”Identify what gives life. Appreciate the best of what is.”

(Cooperrider, Whitney & Stavros:43)

I denne fase bliver det bedste taget fra fortiden med ind i fremtiden. Udgangspunktet for processen er

derfor, at frembringe det der tidligere har fungeret godt for afdelingen. Der fokuseres på det bedste i

organisationen, så udgangspunktet ikke bliver problemet, men i stedet for det der har virket før. Dette

gøres ved at spørge ind til succeshistorierne for at skabe et ønskeligt billede.

Dream – Drømme.

“Identify what might be. Envision results the world is calling for.”

(Cooperrider, Whitney & Stavros 2008:44)

De positive historier fra opdagelsesfasen anvendes her til at opstille nye muligheder for organisationen. I

forhold til opdagelsesfasen som omhandler fortiden, handler drømmefasen i høj grad om fremtiden. Det

primære formål med denne fase er, at udvikle medarbejdernes fornemmelse af hvad der er muligt i

fremtiden. Igennem denne fase skal der i vid udstrækning tænkes på virksomhedens ”trible bottom line”

(profit, people, planet).

Opdage Discovery

Drømme Dream

Planlægge Design

Realisere Destiny




28

Design – Planlægge.

”Identify what should be the ideal. Coconstruct the future design”


Planlægningsfasen følger op på drømmefasen. Her omsættes den ønskede drøm eller vision til udfordringer

for organisationen. Udformningen er meget mere konkret i forhold til drømmefasen. Her kommes med

konkrete bud på hvad der kræves af organisationen.

Destiny – realisere

“Identify how to empower, learn and improvise. Sustain what gives life“.


I denne fase er formålet, at der laves en plan for realiseringen af den fælles vision, der var blevet skabt i

planlægningsfasen. Medarbejderne bliver delt op i grupper som skal implementere det udviklede design.

Gennem dialog bliver det klargjort, hvad der forventes af de enkelte grupper/ medarbejder, og der laves

aftaler og deadlines for gennemførelsen, så målsætningerne overholdes.




29

4.3 Forandringsstrategi til laboratoriet

Ud fra de foregående to tilgange vil dette afsnit konkludere, hvilken forandringsstrategi der skal anvendes i

laboratoriet, når implementeringen af forbyggende vedligeholdelse skal implementeres igennem TPM

konceptet. Fordele og ulemper vil blive vejet imod hinanden med udgangspunkt i laboratoriets

arbejdsstruktur.

Rationel tilgang.

Fordele:

Laboratoriet beskæftiger sig med områder indenfor de naturvidenskabelige teknikker såsom,

termodynamik, fysik, elektronik, automation osv. Derfor vil det være at fortrække for

medarbejderne, ikke at skulle til at udvikle nye tilgangsformer til undersøgelse og

efterspørgsel. Dette vil give forandringsprocessen et godt udgangspunkt, fordi den

grundlægende arbejdsprocedure i forandringen allerede er kendt og anvendt.

Den rationelle tilgang er meget mere anvendelige overfor tekniske problemstillinger, som

dem i laboratoriet. Diskussionsforummet i arbejdsgruppen vil virke mere tilfredsstillende for

medarbejderne ved anvendelse af den rationelle tilgang, idet der fokuseres på den konkrete

problemstilling og ikke det overordnede formål.

Arbejdsnormen i laboratoriet er af den problemløsende og problemanalyserende karakter.

Det vil derfor være naturligt, at anvende disse kvalifikationer i organisationen til at fokusere

og analysere problemet.




30

Ulemper:

I Laboratoriet er der både maskinmester, ingeniører, kølemontører og ”almindelige”

håndværkere. Dette vil sandsynligvis bevirke, at deres opfattelse af ”virkeligheden” er

påvirket af deres faglige baggrund. Når styregruppen udformer en vision, der skal udføres i

praktisk, bliver denne filtret af den individuelle medarbejders virkelighedsopfattelse, idet de

ikke har været med til at udfærdige visionen.

Grundlaget i Kotters 8 trins model kan bliver problematisk for organisationen, idet der her

typisk skabes problemer i stedet for løsninger. For at skabe den rette form for nødvendighed,

bliver sandheden af virkeligheden ofte fordrejet eller ”pyntet” på for at problematisere en

given problemstilling.

Appreciative Inquiry:

Fordele:

Når der skal samarbejdes om arbejdsopgaver for vedligeholdelse kommer AI til sin ret.

Senere i rapporten vil der blive diskuteres operatørudført vedligehold, og det er især her

samarbejde og koordinering, i form af værdsættelse og anerkendelse fra AI, finder

anvendelse, idet der fokuseres mere på det organisationsmæssige i stedet for det teknisk

faglige.

Brugen af AI får involveret alle medarbejderne i en åben dialog og diskussion. Alle kan

fremvise deres opfattelse og ”drømme” og dermed gives der i særdeleshed plads til

forskellighed. Alle kan forme visionen og det fremtidlige arbejde med forandringen. Dette vil

passe laboratoriet godt, da de fleste rent faktisk har en mening om tingene og

organisationens indre dialog er hyppigt anvendt.




31

Ulemper:

I AI handler det om, at finde det positive frem i en hver situation for derefter at bygge videre

på dette. Dermed for man ikke gjort brug af medarbejdernes kompetencer i form af

problemanalyse. AI kan få medarbejderne til at føle, at de ikke må være kritiske eller

negative i deres arbejde med forandringen. Heri ligger en svaghed for imødegåelse af

frustrationer og konflikter, og medarbejderne kan dermed nemt blive ”kvalt” i det positive

syn i et ellers udfordrende arbejdsmiljø.

Ifølge AI er det sproget der skaber virkeligheden. Dog passer sproget, der anvendes i teorien,

ikke særlig godt ind i laboratoriets tone og kommunikation. I laboratoriet er det vigtigt, at

man får præcise oplysninger, der er korrekte, så man kan handle stringent derefter på en

videnskabelig måde. Derfor vil spørgsmål som, ”hvad drømmer vi om” eller ”hvad giver

organisationen liv” laves om til, ”hvad gør os tilfredse” og ”I hvilken situation fungerer du

bedst”. Begreber som social konstruktion og paradigmer kan også være svære at få

implementeret i medarbejdernes bevidsthed.

Udviklingen i laboratoriet og generelt i Danfoss koncernen er, at der er kommet flere chefer,

dvs. at flere medarbejdere har en mere direkte reference til deres leder end tidligere. Det at

gå fra denne traditionelle hierarkiske forståelse og lineære tilgang til ledelse, til at tænke

mere reflekterende, cirkulært og være i konstant bevægelse, kan være en for stor udfordring

for organisationen. Det kan vise sig at være for omfattende i forhold til forløbet ang.

implementeringen af forbyggende vedligehold.




32

Figur 3 er baseret på de fremlagte argumenter, og viser hvilke fordele der er ved henholdsvis AI og den

rationelle tilgang. Ikke nok med at der er flere fordele ved den rationelle tilgang, fordelene vejer også

tungere individuelt i forhold til fordelene i AI.

Figur 3 – En vejning af fordele og ulemper ved den anerkendende og rationelle tilgang til forandring i forhold til laboratoriet.

Det vil derfor være fordelagtigt, at anvende Kotters 8 trins model i implementeringen, men med det

forbehold, at der kan inddrages AI, når det handler om samarbejde i arbejdsgruppen, og evt. når visionen

skal udfærdiges.

5.0 Implementering af TPM

Denne del af rapporten vil omhandle den egentlige analyse del. Formålet er, at få udarbejdet en proces

hvorigennem laboratoriet kan opnå succes i implementeringen af forebyggende vedligehold og TPM.

Laboratoriet skal igennem en forvandlingsfase i forhold til vedligehold, hvilket bevirker, at

forandringsprocessen i organisationen i den grad bliver relevant.

Anerkendende tilgang

Rationel tilgang




33

Teorien angående implementeringen af TPM tager generelt ikke hensyn til forandringsaspektet i

organisationen, når dette udføres. Derfor vil dette afsnit også inddrage forandringsdelen i

implementeringen af TPM for at skabe en stærkere og mere troværdig implementering og

forandringsproces.

5.1 12-trins fremgangsmåde

Implementeringen af TPM vil tage udgangspunkt i den generelle fremgangsmåde beskrevet af Nakajima

(1988:55).

Figur 4 vil kort beskrive de 12 steps, deres formål og hvilken fase af implementeringen disse tilhører.

Fase Steps Beskrivelse

Forb

ered

else

sfas

en

1. - Erklæring om TPM

introduktion fra ledelse

Det første step har til formål at få annonceret TPM forløbet til

medarbejder og evt. kunder fra topledelsen side. Det skal her gøres

klart for medarbejderne, hvad ledelsen overvejer, forventer og hvad

det skal resultere i, hvorefter de kan forberede sig.

2. - Indledende oplæring og

TPM kampagne

Dette step fokuserer på information og uddannelse til alle ansatte;

både ledere og medarbejder (de har nødvendigvis ikke brug for den

samme information). Formålet er, at medarbejderne lære om

teorien bag TPM, dens sprogbrug og udtryk (såsom operatørudført

vedligehold, OEE, Quality Management) så arbejdsmoralen øges.

3. - Etablere TPM

etableringsorganisation og

pilotmodel

I dette step skal organisationen omkring indførelsen af TPM etableres. Der udformes en styrende koalition (gruppe), andre selvstyrende grupper og ansvarsområder skal uddelegeres.

4. - Etablere strategi og mål

for TPM

Den konkrete målsætning for TPM og vedligeholdelsen udfærdiges i dette step. Det er bl.a. vigtigt, at både målsætningen, visionen og strategien stemmer overens med virksomhedens, som fungerer som en guideline for resten af implementeringen.

5. - Udvikling af en

masterplan for TPM

Der skal udarbejdes en plan, for hvorledes man vil opnå

målsætningen, hvem skal gøre hvad, hvornår er det fuldført osv.

Denne plan deler implementeringsdelen op i små stykker, f. eks. er

der for hver søjle en plan, for hvad der skal gøres og hvornår. Denne

del kræver et stort management arbejde.




34

Kic

k –

off

6. - TPM Kick - off Dette step danner overgangen fra forberedelsesfasen til

implementeringsfasen. TPM kick – off tager som regel udgangspunkt

i et møde med alle medarbejderne og nogle udvalgte kunder.

Formålet er, at skabe begejstring, gåpåmod og handlevillighed.

Yderligere bliver alt i forberedelsesfasen præsenteret i form af

masterplanen med mål, tidspunkter og milepæle.

Gen

nem

føre

lses

fase

n

7. - Etablere systemer for

højere produktivitet,

herunder søjle 1 -4

De 4 søjler der skal gennemarbejdes og udvikles i dette step er: 1. Løbende forbedringer 2. Operatørudført vedligehold 3. Planlagt vedligehold 4. Uddannelse og træning

I de selvstyrende grupper arbejdes der med identifikation af udstyrsproblemer, analyse af de disse problemer og forslag til forbedringer og rutiner.

8. - Søjle 5: Forbedring af

udstyr og produkter

Her fokuseres på hvorvidt selve udstyret eller komponenter kan

forbedres til en bedre kvalitet. Det kan være, at en komponent

udskiftes til fordel for en vedligeholdelsesfri.

9. - Søjle 6: Kvalitet i

vedligehold

I dette step overvejes hvordan kvaliteten af produktet kan måles.

Lever konditionerne op til det der er lovet, er tolerancerne indenfor

standarderne osv.

10. - Søjle 7: TPM i

administrationen

Dette step fokuserer på den administrative del af TPM. Det er vigtigt,

at få identificeret og dokumenteret alle fejl, forbedringer, fremskridt

osv. Administrationen skal opbygges som grundlag for, at der kan

holdes en vis struktur i arbejdet med TPM og vedligehold.

11. - Søjle 8: Moral, sikkerhed

og miljø

Der arbejdes konkret i dette step med sikkerhed og miljø i forhold til

det enkelte anlæg, men også i lige så høj grad med holdninger og

ansvarsfølelse. Der arbejdes med arbejdsmiljø, eksternt miljø og

sikkerhedsprocedurer, som medarbejderne selv står for at udvikle.

12. - Opnåelse af en TPM

award, fortsat/løbende

udvikling af TPM.

Hvis man succesfuldt har arbejdet længe nok med TPM, kan man

indstilles til en TPM pris. Det primære formål i dette step er dog, at

bevare det der allerede er implementeret i form af rutiner

holdninger og konkrete tiltag.

Figur 4 – Beskrivelse af fremgangsmåden for generel implementering af TPM. Inspiration – (Christiansen u.d:14-16)

5.2 Implementeringsproces i laboratoriet

Denne del vil kombinere de 12 steps, der omhandler implementeringen af TPM, med Kotters 8 trins

forandringsmodel, for at skabe en komplet plan møntet på det konkrete laboratorium. For hvert trin der

udvikles, vil der blive gennemgået hvilke udfordringer afdelingen står overfor, og derefter anskues forslag

til at imødekomme disse udfordringer, baseret på data fra afdelingen, erfaringer der er blevet gjort tidligere

og diverse teorier. Planen for implementeringsprocessen ifølge figur 5.




35

Figur 5 – Konkret fremgangsmåde for implementeringen af TPM i laboratoriet.

1 • Etablere en oplevelse af nødvendighed

2 • Erklæring om TPM introduktion fra ledelsen

3 • Indledende oplæring og TPM kampagne

4

• Skabe en magtfuld styringsgruppe

• Etablere TPM etableringsorganisation og pilotmodel

5

• Skabe en vision

• Etablere strategi og mål for TPM

6 • Udvikling af en masterplan for TPM

7

• Udbrede visionen

• TPM Kick - off

8 • Motivere andre til at følge visionen

9

• Planlægge og skabe kortsigtet sejre

• Etablere systemer for højere produktivitet, herunder de 8 søjler for TPM

10 • Styrke forbedringer og skabe endnu mere forandring

11 • Institutionalisere nye fremgangsmåder




36

Planen skal følges og udføres fra trin 1 til trin 11.

5.2.1 Etablere en oplevelse af nødvendighed

For at medarbejderne skal kunne gå helhjertet ind i projektet, er de nødt til først og fremmest at forstå

nødvendigheden. Nødvendigheden kan etableres ved, at præsentere medarbejderne for et element, der er

kritisk for afdelingen og derved skabes en følelse af nødvendighed. Det kan også omformuleres til, at der

skabes en følelse af en ønsket fremtid, der via inspiration og kommunikation engagerer medarbejderne til

at handle.

5.2.1.1 Nødvendighed for laboratoriet

Med udgangspunkt i spørgeskemaet bilag 2 vurderes nødvendigheden for laboratoriet. Der lægges særlig

vægt på, hvad kunderne umiddelbart tænker om udstyret i laboratoriet, og hvordan det anses, hvis det ikke

er vedligeholdt.

I tabel 1 er der en tendens til, at kunderne er af den overbevisning, at fejl kan opstå tilfældigt på

testanlæggene således at testen må stoppes, og der gives dermed svaret 12 ud af 16 point. Der er

endvidere en vis usikkerhed om, hvorvidt testanlæggene nu altid virker, som de skal, når en test udføres,

hvilket også kan være et udtryk for, at fejl sker tilfældigt og dermed ikke i alle tests. Svar 3 er kritisk. Det

antyder, at der sker fejl hver gang en test udføres. Kunderne har dog heller ikke givet dette en særlig høj

score, men 6 ud af 16 er stadigvæk relativt højt.

Hvad er din fornemmelse af udstyrets tilstand i laboratoriet? Sum Procent

Udstyret virker som ofte, men der er altid en hvis usikkerhed ved hvorvidt, der nu bliver målt det rigtige, og om der er fejl på testanlægget, der ikke altid opdages i tide.

9 56,2

Testanlæggene virker altid tilfredsstillende. Det virker som om, at testanlæggende altid er i god stand og kan udføre testene korrekt. 8 50

Der er gennemsnitlig altid minimum ét problem på anlægget når testen udføres, enten fordi noget går galt under testen, eller fordi der sker fejl på testanlægget. 6 37,5

Fejl på anlægget opstår ved en tilfældighed, så nogle gange kan testen gennemføres uden problemer og andre gange er der fejl. 12 75

Tabel 1 – Spørgsmål 8, fra spørgeskemaet til kunderne




37

Tabel 2 viser, hvad kundernes holdning til laboratoriet er, hvis det forholdt sig sådan, at udstyret ikke blev

vedligeholdt. Der er stor enighed om, at det anses for sløset hvis testanlægget har tendens til at stoppe

pga. fejl, da det dermed skaber usikkerhed om, hvorvidt testen er udført efter hensigten med de rette

konditioner. Tilliden til laboratoriet vil endda forværres, hvis omstændighederne omkring testen ikke er

tilfredsstillende.

Hvordan anses laboratoriet hvis testanlæggene ikke er vedligeholdt? Sum Procent

Det anses for at være sløset, hvis et testanlæg har tendens til at stoppe pga. fejl, hvilket kan medvirke til utroværdighed i forhold til de udførte tests. 16 100

Tilliden til laboratoriet forværres hvis omstændighederne omkring testen ikke understøtter forventningen om ryddelighed, ordentlighed og pålidelighed af testanlægget. 15 93,7

Det er laboratoriets ansvar, at testen afvikles på den aftalte måde. Så længe testen er korrekt udført, så er tilliden intakt. 12 75

Tilliden til laboratoriet forbliver intakt, men hvis fejl på testanlægget forekommer for ofte, vil det have en negativ indvirkning.

10 62,5 Tabel 2 – Spørgsmål 3, fra spørgeskemaet til kunderne

Ved at lægge disse to svar sammen fremgår det, at kunderne generelt synes fejl optræder tilfældigt og idet

dette forekommer, anses det for værende sløset.

5.2.1.2 Nødvendighed for kunderne

Denne del vil minde meget om afsnittet, ”Vedligehold problematikken” og vil derfor kun blive beskrevet

kort.

Tabel 3, 4, 5 viser et klart billede af, at kunderne ville få store problemer med deres kunder, hvis der sker

fejl på testanlæggene, både i form af service og support, men også økonomisk. Svarene er opbygget,

således at der altid er en mulighed for at svare, at det ikke vil have nogen indvirkning eller konsekvenser.

Dog har netop dette svar henholdsvis fået 1 ud 16, 0 ud af 16 og 0 ud af 16. Derfor kan der ikke være nogen

tvivl om, at kunderne mener, at vedligehold rent faktisk skaber værdi for dem og deres kunder.

Ved den nuværende form for vedligeholdelse kan man ikke være sikker på, at der ikke sker fejl på

testanlæggene og kunderne løber dermed en stor risiko. Hvis risikoen kan mindskes, kan laboratoriet få

mere trygge og tilfredse kunder.




38

Hvilken indvirkning vil havari, forsinkelse eller fejl i testen have for dig? Sum Procent

Det vil ikke have den store indvirkning. Hvis der sker fejl i testen af en eller anden grund, bliver testen lavet om, indtil den er rigtig. Forsinkelser har ikke den store betydning.

1 6,25

Indvirkningen vil have stor betydning. Fejl i komponenten, der bliver testet, vil blive opdaget for sent og kan have indflydelse på produktet. 16 100

Serviceniveauet og support i forhold til produktet over for kunderne vil falde, og kan forårsage utilfredshed hos kunderne. 16 100

Markedsandele kan gå tabt hvis testen ikke går som planlagt, effektivt og tilfredsstillende med henblik på at være først og bedst. 16 100


Hvor mange penge kan det koste, hvis der er fejl på testanlægget? Sum Procent

Det vil ikke koste noget. Der er ingen direkte konkurrence med andre leverandører, og forsinkelser har ingen betydning. 0 0

Det kan koste et sted mellem 0,- til 5.000,- 9 56,25

Det kan koste et sted mellem 5.000,- til 10.000,- 9 56,25

Det kan koste over 10.000,- 15 93,75 Tabel 4 – Spørgsmål 4, fra spørgeskemaet til kunderne

Hvilke konsekvenser vil en fejl på testanlægget have for dig? Sum Procent

Vi kan ikke være først med vores produkt, hvilket bevirker, at kunden køber ved en anden leverandør. 14 87,5

Vi vil ikke være i stand til at yde den nødvendige support til kunderne hurtigst muligt med den rette troværdighed. 16 100

Der vil ingen konsekvenser være i forbindelse med fejl på testanlægget, hverken for mig eller kunderne. 0 0

Der kan blive tab af produktivitet og udvikling jo længere tid der går med uforudsete fejl. 16 100





39

5.2.1.3 Ønsket fremtid for medarbejderne

Tabel 6 bliver også diskuteret i afsnittet ”vedligehold problematikken”. Grunden til at tabel 6 også er med i

dette afsnit er, at der fokuseres på forandringen medarbejderne ønsker at gennemgå.

I tabel 6 er der stor enighed om, at den måde laboratoriet udfører vedligehold på i dag, er, udskiftning og

reparation af komponenten, hvis denne ikke kan udføre dens ønskede funktion (19 ud af 24). De fire

svarmuligheder, anvist i tabellen, repræsenter henholdsvis afhjælpende, tidsbaseret, tilstandsbaseret og

proaktivt vedligehold. Medarbejderne vurderer altså, at de i øjeblikket udfører afhjælpende vedligehold.

Spørgsmålet giver også et klart billede af, at der udføres vedligehold på forudbestemte tidspunkter, idet

svarmulighed to og fire ligger meget tæt på hinanden.

Hvad er tilgangen til vedligeholdelse i dag? Sum Procent

Komponenten bliver repareret eller udskiftet hvis det opdages at den har afgørende indflydelse på testen der bliver udført 19 79,1

Vedligeholdelse bliver udført på forudbestemte tidspunkter i kalenderåret og reparation eller udskiftninger udføres inden problemer opstår 13 54,1

Anlæggets mekaniske og operationelle dele bliver overvåget. Hvis disse parametre når en forudbestemt tolerancegrænse udføres der vedligehold 7 29,1

Vedligeholdelse udføres på et forudbestemt tidspunkt. Måleudstyr bruges til at klarligge årsagen til fejl og forhindre at det ikke sker igen 12 50

Tabel 6 – Spørgsmål 1, fra spørgeskemaet til de ansatte

I tabel 7 er der opstillet fire forskellige svarmuligheder til hvilken form for vedligeholdelse, der ønskes i

laboratoriet. Såvel som tabel 6 repræsenterer de fire svarmuligheder henholdsvis afhjælpende, tidsbaseret,

tilstandsbaseret og proaktivt vedligehold. Ifølge tabel 7 mener medarbejderne, at proaktivt vedligehold vil

passe bedst til laboratoriet. Dette skaber et naturligt flow i forandringsprocessen, idet medarbejderne

ønsker at gå fra afhjælpende vedligehold til forebyggende vedligehold (proaktiv).




40

Hvad vil passe godt til vedligeholdelse i Lab? Sum Procent

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold i henhold til lovgivningen og ellers reparer/ udskift komponenter når disse fejler. 10 41,6

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på forudbestemte tidspunkter i henhold til lovgivning og andre komponenter. 12 50

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på basis af tilstanden af anlægget og dens komponenter og opfyldelse af lovgivningen. 13 54,1

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på forudbestemte tidspunkter på basis af tilstanden af anlægget og dens komponenter og i henhold til lovgivningen

19 79,1 Tabel 7 – Spørgsmål 3, fra spørgeskemaet til de ansatte

Figur 8 viser den klare uoverensstemmelse mellem hvad medarbejderne mener om det nuværende

vedligehold, og hvad der ønskes i fremtiden.

Figur 6 – Viser forskellen mellem nuværende og ønskeligt fremtidlige vedligehold

0

20

40

60

80

100 Afhjælpende

Tidsbaseret

Tilstandsbaseret

Forebyggende (pro - aktiv)

Nuværende

Fremtid




41

5.2.2 Erklæring om TPM introduktion fra ledelsen

Beslutningen om at indføre TPM er en strategisk beslutning og behandles derfor af ledelsen i den

pågældende afdeling. Når erklæringen om TPM finder sted, skal det såvel også ske fra ledelsen –

afdelingslederen eller den overordnede ledelse. Kommunikationsformen kan være et informationsmøde og

derefter en offentlig erklæring på det interne intranet.

(Nakajima 1988:56-58)

Ifølge en e-mail fra laboratoriemanageren har de valgt TPM som beskrevet:

“The TPM. Is the system we have chosen for our lab, but it is not implemented at all. I only can tell you that

it is the maintenance system that best fits with our needs, because everybody is involved, for example, the

employees that work testing (Tobias and Thorsten for example) will be in a position of early detecting and

informing the fails in the facilities and fix the easy ones . It is a big help since we don’t have enough

technicians to perform a scheduled maintenance plan and at the same time to be in charge of the multiple

tasks in the lab. We intend to implement it for the next year”.

Det fremgår, at TPM er valgt efter dens karakteristiske egenskab som er operatørudført vedligehold.

Operatørudført vedligehold er det element, der i høj grad adskiller TPM fra andre vedligeholdsstrategier og

det passer rigtig godt til laboratoriets arbejdsstruktur og de udfordringer, de står med i dagligdagen.

5.2.2.1 Formål med TPM i laboratoriet

Et af de elementer, der er vigtige at få kommunikeret, er formålet med TPM i AC-RL, hvilket før er blevet

klargjort af afdelingen (se bilag 4) og lyder som følger:

1. ”Få nedbragt de utallige maskinstop der forekommer dagligt, og derved mindske nedbræk”

2. ”Benytte hinandens erfaringer og indberetninger til at minimere maskinstop gennem

forebyggende vedligehold”

3. ”Sikre at medarbejder og maskine er rustet til en tilfredsstillende opgaveløsning”

4. ”Videreudvikling af 5S”




42

Formålene er for såvel gode nok, og er også i tråd med det teoretiske udbytte af TPM, men de er ikke

konkretiseret og tilpasset nødvendigheden for forandringen.

F. eks. det første formål vedr. at mindske nedbræk: Her er det vigtig, at få formuleret grunden til at det

overhovedet er et problem, og hvem det er problem for.

Ved at reducere de utallige maskinstop der opstår dagligt, bliver den naturlige konsekvens også at nedbræk

mindskes. Det er dog ikke deri problemet ligger. Problemet er, at hvis maskinstop og nedbræk sker, så

mister kunderne tilliden og troværdigheden til laboratoriet.

Med udgangspunkt i analysen i trin 1, hvor der etableres en følelse af nødvendighed, omformuleres

formålet med TPM i AC-RL:

1. Få nedbragt de utallige maskinstop der forekommer dagligt, for derved at opretholde tilliden og

anerkendelsen af laboratoriet overfor kunderne.

2. ”Benytte hinandens erfaringer og indberetninger til at minimere maskinstop gennem forebyggende

vedligehold”

3. Sikre, at medarbejder og maskine er rustet til en tilfredsstillende opgaveløsning, der minimerer

konsekvenserne kunderne oplever ved fejl, forsinkelser og havari.

Formål 2 er bibeholdt, fordi den lever op til medarbejdernes ønske om at ville arbejde med forebyggende

vedligehold. Ydermere lever formål 2 også op til laboratoriemanagerens vurdering af, at det vil være

fordelagtigt hvis alle medarbejder er involveret i vedligeholdelsesprocessen.

Formål 4 er udeladt, fordi 5S danner grundlaget for TPM og er derfor et middel i processen og ikke et

formål.




43

5.2.2.2 Udbytte af TPM i laboratoriet

Et andet vigtigt budskab i denne fase af implementeringen er, at udtrykke hvad laboratoriet internt får ud

af TPM, og hvad er de forventede fordele er. Medarbejderne skal være klar over formålet med

implementeringen, men også hvad der bliver tilført organisationen i form af arbejdsmetoder og

forbedringer/udfordringer.

Førhen har afdelingen nævnt følgende punkter (se bilag 4) som laboratoriet får ud af TPM:

”Optimering af udstyrseffektiviteten”

”Et let forståeligt vedligeholdelsessystem”

”Tværfagligt samarbejde”

”Samarbejde fra top til bund”

”Support og implementering af forebyggende vedligeholdelse i mindre selvstyrende grupper”

Spørgsmålet er nu, om det laboratoriet får ud af TPM, også er det medarbejderne ønsker.

Der vil blive argumenteret vedr. punkterne ”Optimering af udstyrseffektiviteten” og ”Et let forståeligt

vedligeholdelsessystem” ud fra tabel 8.

Udstyrseffektiviteten bliver til dels dikteret af tilgængeligheden af testanlæggene, og dermed også hvor

mange stop der optræder. I tabel 8 ses det, at medarbejderne mener, at hvis stop af udstyr planlægges, så

vil det ingen indflydelse have på produktiviteten (17 ud af 24), men samtidig mener de også, at et hvert

stop vil gøre det ekstra besværligt at planlægge testforsøg, og endvidere have indflydelse på

produktiviteten (17 ud af 24). Medarbejderne får altså opfyldt det de mener, idet produktiviteten af

udstyrseffektiviteten optimeres, hvis vedligeholdelsessystemet gøres overskuelig, hvorved det kan

planlægges, hvornår der skal laves vedligehold.

Hvad vil et stop af en teststation have af indflydelse på Lab? Sum Procent

Et anlæg kan godt tåle at stå stille i en vis periode, uden det går ud over produktiviteten i laboratoriet 9 37,5

Hvis der foretages et planlagt stop kan laboratoriet tilpasse sig uden det går ud over produktiviteten. 17 70,8

Anlægget kører ikke hele tiden, men dog det meste af tiden. Derfor vil stop have en indflydelse på produktiviteten. 16 66,6

Et hvert stop af anlægget vil have direkte indflydelse på produktiviteten i laboratoriet og vil gøre det mere besværligt at planligge testforsøg. 17 70,8

Tabel 8 – Spørgsmål 4 fra, spørgeskemaet til de ansatte




44

Vedr. punkterne ”Tværfagligt samarbejde”, ”Samarbejde fra top til bund” og ”Support og implementering

af forebyggende vedligeholdelse i mindre selvstyrende grupper”, ligger disse punkter tæt op af de før

nævnte formål. Samarbejde om forebyggende vedligehold hvor alle er involveret, hvorved der kan trækkes

på samtlige kompetencer i afdelingen, er noget medarbejderne ønsker at arbejde med.

5.2.3 Indledende oplæring og TPM kampagne

Formålet med dette afsnit er, at introducere medarbejderne i afdelingen for teorien og sprogbruget der

anvendes i TPM. Oplæringen er ikke kun at forklare om TPM, men også i lige så høj grad at øge moralen og

imødegå eventuelt modstand mod forandring, ved brug af anvendelige informationer.

(Christiansen u.d:14)

TPM´s fundament er bygget på 5S. Dette fundament ligger til grund og støtter de 8 søjler, der skaber

indholdet i TPM. Selve implementeringen af disse 8 søjler bliver gennemarbejdet i trin ni, og dette afsnit vil

derfor kun klarlægge opbygningen med henblik på videre implementering

Øvrige delelementer i forhold til den enkelte sølje og andre begreber brugt i dette afsnit, vil blive nærmere

beskrevet i de efterfølgende afsnit.




45

Da afdelingen i trin ni skal arbejde med implementeringen af de 8 søjler, er det vigtigt at forståelsen for

begreberne er på plads. Se figur 7 for opbygningen af TPM.

Figur 7 – TPMs hovedaktiviteter. Inspiration (West 2011:195)

5.2.4 Skabe en magtfuld styringsgruppe

Etablere TPM etableringsorganisation og pilotmodel

Formålet med dette afsnit er, at få opbygget en TPM organisation med en styrende koalition. Ydereligere

bliver indsatsen inddelt i fokusområder, som organisationen skal være særligt opmærksom på i forhold til

implementeringen af de otte søjler.




46

5.2.4.1 AC-RL drift organisation

I hverdagen, med typiske arbejdsopgaver, ser organisationsdiagrammet for afdelingen ud som i figur 8.

Organisationen minder mest om det såkaldte funktionsprincip3 uden helt at være det. Hver medarbejder

har en direkte overordnet i organisationen, men der kommunikeres stadigvæk på tværs af sektionerne med

det formål at kunne dele viden og faglige kompetencer.

Denne koordinering og kommunikation mellem sektionerne skaber en mere effektiv udnyttelse af

ressourcerne internt i afdelingen. Organisationen gør det også muligt for medarbejderne at specialiser sig

mere indenfor et område, hvilket er vigtigt i laboratorium arbejde.

Figur 8 – Organisationsdiagrammet for AC-RL laboratoriet

I afdelingen er der altså allerede en implementeret tilgang til koordinering og samarbejde mellem

sektionerne. Dette vil vise sig at være hensigtsmæssigt i forhold til etablering af en TPM organisation.

3 Ved funktionsprincippet er medarbejderne mere specialiseret fordi organisationen er funktionsopdelt. Der

koordineres dog på tværs af områderne (Hansen, Heide, Knærkegaard & Sørensen 2008:124).

Alice Riemer Laboratorium leder AC-RL Danmark

Allan Hansen AfdelingslederAC-922

Leif Bojsen, Vagn Christensen, Henning Hansen,

Per Jensen, Søren Schmidt,

Kaj Tønder Teknikssupport

Heike Fabry, John Outzen,

Rasmus D. Poulsen, Finn Schmidt,

Erik Skov, Jørn R. Thomsen

AC-RL laboranter

Ernesto Rodriguez AC-RL Labaritorium Manager

Jens Jørgen Jepsen, Laboratorium mester

Thorsten Stöben, Tobias Stolberg AC-RLA operatøre




47

5.2.4.2 TPM organisation

Der er ikke umiddelbart nogen generel opskrift på opbygning af en TPM organisation. Derfor bruges der her

en anerkendende metode, hvor der tages udgangspunkt i de fordele, der er i driftsorganisationen og hvilke

organisationsmetoder, der tidligere er blevet brugt eller bruges til projektarbejde.

Som tidligere nævnt er afdelingen i gang med at indføre 5S konceptet som et individuelt element, og

dermed ikke med henblik på TPM. Som det fremgår af figur 9, har organiseringsmetoden først og fremmest

været at opdele områderne i laboratoriet. Derefter er de medarbejder, der arbejder og har ansvar i disse

områder, blevet opdelt i arbejdsgrupper, hvor alle punkter i 5S søges implementeret.

Figur 9 – Organisationsmodel anvendt til implementeringen af 5S (Laboratoriets 5S system)

Valget af TPM organiseringen er faldet på en af de nye organisationsmodeller, som er udviklet af Rensis

Likert. Modellen bygger på, at alle medarbejder har et stærkt behov for at præsterer noget værdifuldt.

Grundideen er, at projektet er opbygget af selvstyrende grupper, som involverer alle, lige fra

afdelingslederen til medarbejderne, med en ansvarshavende i hver gruppe.

(Hasen, Heide, Knærkegaard & Sørensen 2008:134-137)




48

Opbygningen af TPM organisationen fremgår af figur 10.

Figur 10 – Organisationsmodel for implementeringen af TPM. Inspiration (Hansen, Heide, Knærkegaard & Sørensen 2008:135)

Den styrende koalition er symboliseret med den store trekant og består af afdelingslederen,

områdesansvarlig og managers. Det er vigtigt, at medlemmerne i denne gruppe besidder autoritet og

beslutningskompetencer. Deres formål er, at koordinere hele implementeringsforløbet og holde liv og

engagement i projektet.

Den mellemstore trekant symboliserer fokusgrupper, som er engageret indenfor sammenhængende

områder mellem de otte søjler. Ansvarshavende er en fra den styrende koalition. På denne måde bliver der

klarlagt mere synlige retningslinjer og fokusset bliver mere specialiseret. Fokusområder inddeles som

følger:

Fokusområde 1

o Uddannelse og træning

o Moral, sikkerhed og miljø

Fokusområde 2

o Løbende forbedringer

o Operatørudført vedligehold

o Planlagt vedligehold

Fokusområde 3

o Forbedringer af udstyr og produkter

o Kvalitet i vedligehold

o TPM i administrationen




49

De selvstyrende grupper, der arbejder konkret med implementeringen af de otte søjler, er symboliseret

med de små trekanter. Hver gruppe arbejder med en søjle hver, og den ansvarshavende kan være en

medarbejder med speciel viden, engagement eller interesse.

I modellen bliver der lagt op til, at man ikke kun behøver at indtage én position, dvs. at en fra den styrende

koalition kan være med i en selvstyrende gruppe (lille trekant) eller være medlem af en fokusgruppe

(mellem trekant). Dette gælder også for medarbejderne.

Den ansvarshavende i hver gruppe er med som et medlem i en gruppe på næste niveau, og fungere dermed

som et link imellem niveauer - vertikalt såvel som horisontalt.

5.2.5 Skabe en vision

Etablere strategi og mål for TPM

Dette afsnit vil argumentere for målsætningen og visionen af TPM med specielt fokus på vedligehold.

Målsætningen og visionen skal endvidere tilpasse formålet som angivet i trin 2. Da implementeringen af

TPM ”kun” omhandler en enkelt afdelingen, og ikke hele virksomheden, vil strategiprocessen undlades.

5.2.5.1 Målsætning

Når der tales om TPM, tales der også ofte om en forbedring af Overall Equipment Efficiency (OEE) som en af

de åbenlysende målsætninger. Dog er dette typisk i forbindelse med produktion og ikke service/support

relateret arbejde. I dette afsnit bliver der argumenteret for, hvorfor OEE ikke er anvendeligt i laboratoriet,

men i stedet for vil der blive anvendt et andet nøgletal, der udtrykker middel tiden mellem fejl, ”Mean Time

Between Faliure (MTBF)”.

OEE afhænger af tre begreber - tilgængelighed, ydelse og kvalitet. I figur 11 vises sammenhængen mellem

disse tre faktorer, og hvad de er et udtryk for.




50

Figur 11 – Forbedrings mål i henhold til kroniske tab, Shirose (1992b:53)

Tilgængelighed

Tilgængelighed beregnes som i ligning 1:

Ligning 1 – Beregning af tilgængelighed (West 2011:31)

Definitionen på tilgængelighed er ”En enheds evne til at forblive i en sådan tilstand, at den kan udføre en

krævet funktion under givne forhold, på et givent tidspunkt eller i et givent tidsinterval, forudsat at de

nødvendige eksterne ressourcer er til stede”

(West 2011: 31).

”Oppetiden” skal forstås som den tid testanlægget kører. Den totale tid skal forstås som den tid

testanlægget regnes med at køre eller den tid, der er tilrådelighed.




51

Dilemmaet er, at laboratoriet ikke er i stand til at forudse hvor mange opgaver, og dermed tests, de skal

udføre i løbet af en tidsperiode. De er heller ikke i stand til at forudse, hvor lang tid en test tager, da der

typisk vil være forskellige variationer i testene. Dette bevirker, at den ”totale tid” ikke umiddelbart er til at

bestemme. ”Total tiden” kan vælges til timer i kalender året, men det vil give en meget ringe

tilgængelighed.

Dette belyses med et eksempel:

Ifølge afdelingens ”Task Management System (TMS) figur 12 ” blev der i år 2011 faktureret 667,3 timer på

R22 testanlægget.

Figur 12 – Oversigt over opgaver udført i 2010 og 2011 på R22 testanlæg og deres tidsforbrug. Udsnit af laboratoriets Task Management System

Ligning 2 – Tilgængelighed udregnet på baggrund af oplysninger fra TMS og med en total tid på 8760 dage i et kalenderår

Grunden til denne dårlige tilgængelighed (7,6 %) er, at testanlægget står stille det meste af tiden, hvilket

ikke er et resultat af fejl, men en naturlig konsekvens af opgavemængden og arbejdsstrukturen.




52

En større tilgængelighed er dermed ikke et mål i sig selv, idet det ville være et udtryk for antallet af udførte

opgaver og ikke antallet / hyppigheden af fejl.

Ydelse

Ydelsen beregnes ifølge ligning 3:

Ligning 3 – Beregning af ydelse (Total Productive Maintenance:53)

Igen er der stor usikkerhed om, hvilke test der udføres, og hvor lang tid der må bruges på dem. Den

aktuelle ydelse er antallet af udførte tests i en periode. Tidsforbruget er den mængde tid, der er brugt på at

udføre testene. Da det ikke er den samme test, der udføres hele tiden, og der heller ikke findes standarder

for hvor lang tid en vis type test må tage at udføre, vil det ikke være muligt at bestemme den maksimale

ydelse uden alt for store usikkerheder, der vil være ubrugelige at sammenligne med.

Ydelse kan, ligesom tilgængeligheden, heller ikke være et mål i sig selv, da det vil være urealistisk at

udnytte al tiden og helt umuligt at forudsige og bestemme den maksimale ydelse.

Kvalitet

Kvalitet beregnes ifølge ligning 4.

Ligning 4 – Beregning af kvaliteten (Total Productive Maintenance:53)

En ulempe ved denne faktor er, at bare en fejl vil have meget stor betydning på OEE. F. eks. i år 2011 blev

der udført 10 tests på R22 testanlægget, såfremt bare en test skal laves om, så falder faktoren til 90 %.

Dette gør det meget svært at opnå målsætningen på 85 % for den samlede OEE, anvist i figur 11. Man kan

dog til hver en tid selv bestemme sine succeskriterier for OEE.




53

MTBF – Mean Time Between Failure

MTBF beregnes ifølge ligning 5.

Ligning 5 – Beregning af Mean time between failure (West 2011:34)

Som det fremgår af afsnittet ang. trin 1 forventer kunderne, at testanlægget ikke stopper pga. fejl og

mangler, fordi det vil have for store konsekvenser for dem.

Bliver der set på hvad kunderne vil tolerere, fremgår det klart af tabel 9, at kunderne som minimum synes

at testanlægget skal være i stand til at udføre sin funktion uden uventet stop (15 ud af 16). Det kan

endvidere ikke accepteres, hvis testanlægget ikke er fuldstændig fri for fejl, mens testen kører (13 ud af 16).

Hvad er tolerancen i forhold til fejl på testanlægget? Sum Procent

Testanlægget skal være fuldstændig frit for fejl når testen kører. Uventede stop og fejl kan ikke accepteres. 13 81,25

Det gør ikke noget, at testanlægget ikke kan udføre sin funktion under en test. Hvis det bare bliver ordnet, kan testen altid udføres igen. 1 6,25

Testanlægget skal som minimum være i stand til at udføre testen uden uventet stop. 15 93,75

Det anses for at være i orden, hvis noget uheldigvis går i stykker, men det kan ikke accepteres, hvis det sker gentagende gange. 12 75

Tabel 9 – Spørgsmål 7 fra, spørgeskemaet til kunderne

MTBF er netop et udtryk for det.

Ud fra figur 12 og laboratoriets vedligeholdelses system4, beregnes MTBF og fejlraten for R22 anlægget for

år 2011 i ligning 6 og 7. Der vil dog være en vis usikkerhed i beregningerne, idet fejlantallet tager

udgangspunkt i registreringer, der angiver hvornår testanlægget har været åbnet eller ved lækage. Der

findes ikke et fyldestgørende register for samtlige fejl, og dermed kan nogle fejl overses.

4 Udsnit af laboratoriets vedligeholdelsessystem for R22 testanlæg er vedlagt på CD under filen ” R22 Køleanlæg

eftersyn og vedligehold”. Se faneblad ”Arbejdskort-Evakuering-Lækage” for registreringer af lækager. Fejl er markeret

med rødt.




54

2011:

Ligning 6 – Udregning af Mean Time Between Failure for år 2011 på R22 testanlæg

Ligning 7 – Udregning af fejlraten for år 2011 på R22 testanlæg

Ved MBTF imødegås problematikken omkring uforudsigelighed og usikkerhed, som laboratoriet naturligt

nok ikke kan leverer.

Med udgangspunkt i år 2011 kan pålideligheden for testanlægget vises overfor kunderne, hvor de kan få et

bedre indblik i laboratoriets interne indsats med vedligehold og dens fremgang.

Det er naturligvis en selvfølge, at jo længere tid en enhed er i drift, jo større er risikoen for fejl. Disse fejl

sker sædvanligvis ikke efter en ret linje, men i stedet for typisk efter en eksponentiel funktion.

(West 2011: 35)

Figur 13 er beregnet efter ligning 8 og udtrykker sandsynligheden i procent, for hvornår der sker en fejl på

testanlægget.

Ligning 8 – Udregning af sandsynligheden for fejloptræden som funktion af tiden (West 2011: 37)




55

Figur 13 – Diagrammet viser sandsynligheden for fejl som funktion af tiden.

Hvis der ingen fejl sker i løbet af et år, kan MTBF ikke beregnes, og man kan evt. vælge at beregne den for 2

år eller 3 år, afhængig af hvor godt vedligeholdelsesarbejdet går i afdelingen.

En målsætning på nul fejl anses for værende muligt, fordi de fejl der indgår i MTBF skal forhindre testen i at

fortsætte for, at kunne angives.

Dette forhold giver medarbejderne mulighed for, at forudsige fejl og reparere dem mens testanlægget ikke

er i brug, og dermed tæller disse ikke med i regnskabet og MTBF højnes.

0

20

40

60

80

100

120

0 200 400 600 800 1000 1200

Pro

cen

t [%

]

Tiden [h]

Sandsynlighed for fejl som funktion af tiden




56

5.2.5.2 Vision

Når der udarbejdes en TPM vision er det vigtigt, at denne er i tråd med hvad virksomheden ellers har

formuleret om sig selv. Danfoss har beskrevet tre punkter, der virker som fundament for virksomheden:

”Vores ambition”

o ”Danfoss anerkendes som en global trendsetter.”

o ”Vi arbejder passioneret for at skubbe grænserne for resultater og omdømme.”

”Vores løfte”

o ”Vi tilbyder lederskab i vores forretninger ved pålidelighed, fortræffelighed og innovation –

og skaber fuld kundetilfredshed og løsninger inden for klima og energi.”

”Vores adfærd”

o ”Vi vil bygge vores forretning på tillid.”

o ”Vi vil være innovative i vores ambition om at overgå forventninger.”

o ”Vi vil være globale og samtidig respektere lokale kulturer.”

o ”Vi vil lægge vægt på bæredygtige resultater.”

Kilde - (Danfoss)

Visionen skal passe til disse punkter, idet det ikke vil være hensigtsmæssigt, hvis virksomheden stræber

efter det ene og afdelingen efter noget andet.

Visionen skal give udtryk for hvilken type arbejdsplads medarbejder ønsker at være en del af, hvilke typer

mennesker de vil være og med hvilke værdier. Når visionen udvikles, kan det være fordelagtigt at anvende

Appreciative Inquiry tilgangen for at få inddraget medarbejderne fra starten af. Inddragelsesrammen er

bestemt af de førnævnte selvstyrende grupper. Disse forslag bliver bearbejdet og sammenlignet, og til sidst

bliver visionen udarbejdet af den styrende koalition i samarbejde med medarbejderne.

I denne proces skal AI teknikker anvendes såsom ”hvad var godt før” og ”hvad vil skabe energi for os i

organisationen”.

(Kotter 1997: 83-103)

Visionen hænger unægtelig sammen med målsætning og formål med indførelsen af TPM, men den skal

stadigvæk være ideologisk sammensæt, så den kan stimulere og motivere medarbejderne til at forfølge

den.




57

Formålet med implementeringen af TPM er netop at minimere maskinstop, og herigennem opretholde

tilliden fra kunderne, hvilket passer godt ind virksomhedens løfte om pålidelighed, og deres adfærd om en

forretning bygget på tillid. Et andet formål er, at sikre at kunderne ikke oplever negative konsekvenser ved

fejl, hvilket også stemmer overens med virksomhedens løfte om fortræffelig kundetilfredshed.

Det er nu afdelingens opgave at stræbe i mod, ”at være en intern trendsætter indenfor forbyggende

vedligehold, der med kundernes behov i fokus, sikre at der ingen fejl sker under tests og dermed opretholder

en høj pålidelighed med en lav fejlrate på testudstyret”.

5.2.6 Udvikling af en masterplan for TPM

Dette afsnit omhandler planlægningen af hele TPM implementeringen fra det første trin i

forberedelsesfasen til det sidste trin i stabiliseringsfasen. Masterplanen ser i dette tilfælde bort fra

tidshorisont og ressourceforbrug, da dette vil være en beslutning, som skal tages af afdelingen i forhold til

den aktuelle implementering. Dog kan siges, at implementering af TPM normalt tager ca. 3 år.

(Nakajima 1988:53)

Masterplanen (se figur 14) tager udgangspunkt i de 11 sammensatte trin for implementeringen af TPM i

laboratoriet. Disse 11 trin er udspecificeret i masterplanen for, at tilkendegive hvad der konkret skal

arbejdes med. Dette skal fungere som en rettesnor i forløbet, så det hele tiden er synligt, hvor i processen

man er nået til, og hvad næste skridt er.

Yderligere er disse trin forbundet med pile, som symboliser bevægelsesretningen for implementeringen,

trin for trin.

Ligesom Nakajima (1988:55), er denne masterplan også opdelt i fire faser som hedder forberedelsesfasen,

Kick – off fasen, implementeringsfasen og stabiliseringsfasen.




58

Figur 14 - Masterplanen over TPM implementeringen for laboratoriet. Inspiration – (Nakajima 1988:67)

Forberedelsesfasen består af trin 1til 6.

Denne del er opbygget i yderligere to faser - en formuleringsfase (fase 1), hvor den/de ansvarlige grupper

får diskuteret trinet ved evt. at stille spørgsmål såsom ”hvad” og ”hvorfor”. Fase 2 er den udførende fase –

her arbejdes der med en konkret opfyldelse af fase 1 ud fra overvejelser om det aktuelle trin.

Kick – off fasen skal ikke tage så lang tid, idet den er karakteriseret af nøgleord; energi, klart og kontant,

entusiasme osv. Derfor er denne heller ikke delt yderligere op i faser. Der er to trin i kick – off fasen som vil

blive diskuteret senere. Disse to trin har hvert et underpunkt, der skal udføres inden fasen er fuldført.

Selve implementeringsfasen omhandler implementeringen af de 8 søjler. Implementeringsfasen er delt op i

yderligere 3 faser, da denne er den mest krævende. Den første fase er ligesom i forberedelsesfasen - en

forklaringsfase. Fase 2 skal danne grund for fase 3. Der arbejdes her med indledende analyse og

observationer af trinnet i fase 1. Fase 3 er ligesom fase 2 i forberedelsesfasen – der arbejdes mere konkret

med at opfylde af fase 1.

Det er endvidere ikke sikkert, at hvert trin har en fase 3, da det afhænger af hvad der fokuseres på og om

udarbejdelsen allerede bliver konkret i fase 2.

Implementeringen af de 8 søjler kan godt ske sideløbende med hinanden.

Stabiliseringsfasen består af de sidste 2 trin i TPM processen. Dette er ligesom kick – off fasen hvor

forandringen stabiliseres i kulturen.




59

5.2.7 Opsummering af forberedelsesfasen

Forberedelsesfasen består som sagt af de første 6 trin. Der klarlægges først og fremmes, hvilken

nødvendighed der er for implementeringen. Dette med fokus på tre problemstillinger. Den første er for

laboratoriet i form af sammenligning af kundernes opfattelse og holdninger omkring fejl, der resulterer i

stop af testanlæg. Den anden er med fokus på kunderne, og hvilke konsekvenser de oplever ved fejl,

forsinkelser og havari. Den sidste problemstilling retter opmærksomheden mod medarbejderne, og

klarlægger hvilke ønsker de har i forhold til vedligehold.

I det næste trin udarbejdes der formål og udbytte af implementeringen med udgangspunkt i

nødvendigheden. Dette gøres for, at holde fremgangsmåden relevant i forhold til laboratoriet og ikke

teorien af TPM.

Ved oplæring i TPM fokuseres på det aktuelle implementeringsgrundlag, hvilket er de 8 søjler.

Efterfølgende skabes der en TPM organisation ud fra tidligere projektorganisationer og hensigtsmæssige

kompetencer, der allerede findes i afdelingen.

Visionen udarbejdes med udgangspunkt i virksomhedens formuleringer om sig selv. Målsætningen

fokuserer på kundernes behov for en fejlfri test.

Til sidst laves en masterplan, der kortlægger hele implementeringen fra trin 1 til trin 11.




60

5.2.8 Udbrede visionen

TPM Kick-off

Når implementeringsdelen skal igangsættes, bliver dette gjort med et kick – off møde, hvor der også kan

inviteres andre interessenter end medarbejderne. I processen har den primære arbejdsbyrde lagt på

ledelsen og den styrende koalition, men efter dette trin er det også medarbejdernes tur til at bryde med de

daglige rutiner og arbejde mere konkret med TPM.

Formålet med mødet er, at skabe en atmosfære der højner medarbejdernes moral og dedikation. På mødet

informeres om resultatet af trin 1 til 6, herunder TPM organisationen, målsætningen, visionen og

masterplanen.

(Nakajima 1988:69-70)

5.2.8.1 Interessentanalyse

Interessentanalysen laves af hensyn til kommunikationen i processen og dermed bliver det klarlagt, hvem

der skal kommunikeres til, og hvad deres position er i forhold til projektet. Igennem implementeringen har

interessentanalysen været indirekte under udarbejdelse i form af, at der er blevet lagt vægt på

medarbejderne og kunderne. I dette afsnit vil disse forhold dog blive mere udspecificeret med henblik på

kommunikation.

Analysen består af 4 step:

1. Hvem er de? Identificering af interessenter

2. Hvem er vigtigst? Prioritering af interessenter

3. Hvad ønsker de? Oplevede udbytte/fordele for int.

4. Hvad gør vi? Strategi for håndtering af interessenter

(Attrup og Olsson 2008:127)

Step 1 og step 2 er identificeret, prioriteret og sammensæt i figur 15.




61

Figur 15 – Kategorisering af interessenter i forhold til indflydelse og medvirken i projektet. Inspiration (Attrup, Olsson 2008:128)

Operatørerne og vedligeholdelsespersonalet er placeret i rubrikken ”Gidsler”. Disse interessenter har ingen

indflydelse på beslutningen om, hvorvidt TPM konceptet skal implementeres – dog har de pga.

sammensætningen i processen, indflydelse på visionen og mulighed for at udtrykke meninger om en

ønskelig fremtid.

Nødvendigheden er til gengæld meget stor, idet det netop er disse interessenter, der efter dette trin i

processen, skal implementere forebyggende vedligehold ud fra TPM konceptet i form af selvstyrende

grupper med mere.

”Ressource personerne” er repræsenteret af laboratoriemesteren, manageren og afdelingslederen. Det er

bl.a. disse personer, der træffer beslutningen om at indføre TPM, og derfor har de en afgørende indflydelse

på implementeringen – særligt i forberedelsesfasen. Yderligere gennemsyrer disser personer TPM

organisationen lige fra den styrende koalition, fokusgrupper til selvstyrende grupper med entusiasme og

viden.

De ”grå eminencer” indeholder kunder og den globale applikation leder. Kunderne har en helt afgørende

indflydelse på implementeringen, idet det i sidste ende er for dem dette udføres (med henvisning til

nødvendigheden). Når beslutningen dog er taget, indtager kunderne ikke en aktiv rolle i implementeringen.

Den globale leder har en meget stor beslutningskompetence, hvorved han også har mulighed for at stoppe

projektet.




62

De ”eksterne interessenter” har ikke så stor en betydning for projektet, men der skal dog tages hensyn til

dem, så der ikke skabes unødige udfordringer, eksempelvis dårlig omtale eller forsinkelser af reservedele.

Da interessenterne nu er prioriteret og synliggjort er næste skridt at udfører step 3 og 4. Disse step er

sammenfattet i figur 16

Interessent Interessenten kan opleve følgende

FORDELE ved projektet

Interessenten kan opleve følgende

ULEMPER ved projektet

Håndtering af interessenten.

Ansvarlig for kommunikationen

Operatør

- Større ejerskabsfornemmelse af

testanlæg (operatørudført

vedligehold)

- Varierende arbejde

- Kompetenceudbygning

(uddannelse og træning)

- Flere arbejdsopgaver (skal

stadigvæk passe de primære

opgaver)

- Mere administration i form af

registreringer

- Uinteresseret

- Involvering i visionen

- Opkvalificering

- Implementering i selvstyrende grupper

- Systematisk kommunikation

- Ansvarshavende for selvstyrende gruppe

Vedligeholdelsespersonale - Mere udfordrende arbejde

(løbende forbedringer)

- Kompetence udbygning

(uddannelse og træning)

- Mere ansvar (forbedringer af

udstyr og produkter)

- Mere tid til andre ting

- Mindre ejerskabsfornemmelse af

testanlæg (operatørudført

vedligehold)

- Forvirring om arbejdsopgaver

(forholdet mellem operatørudført

og planlagt vedligehold)

- Involvering i visionen

- Opkvalificering

- Implementering i selvstyrende grupper


- Ansvarshavende for selvstyrende gruppe

Laboratorium mester og laboratorium

manager

- Bedre planlægningsmuligheder

(fordi der vil være færre stop)

- Vished om korrekte test

konditioner (bedre kontrol af test

konditioner)

- Bedre forhold til kunderne (mere

sikkerhed)

- Større overskuelighed over

testanlægget

- Organiseringsvanskeligheder (skal

vedligeholde, men også udføre

tests)

- Yderligere element i

arbejdsstrukturen


- Medlem af den styrende koalition

Afdelingsleder - Bedre forhold til kunder

- Et bedre arbejdsmiljø og

gennemsigtighed i afdelingen

(klarhed over hvem laver hvad)

- Det tager for lang tid i starten - Holdes opdateret med implementeringen

igennem systematisk kommunikation

Global applikation leder - Mere konkurrencedygtig

- Der opnås besparelser og højere

indtjening (flere test, færre stop)

- Det tager lang tid

- Kan ikke se den direkte

nødvendighed eller betydning

- Skal informeres når der sker noget

opsigtvækkende (afslutningen af en fase

eller et trin)

- Afdelingslederen




63

Figur 16 – Håndtering af interessenter. Inspiration (Attrup, Olsson 2008:139)

I Figur 16 er der blevet udarbejdet, hvilke fordele og ulemper interessenterne kan opleve ved indførelsen af

TPM, med udgangspunkt i de værdier der følger ved implementeringen af de 8 søjler i trin 9. Yderligere

beskriver figuren også, hvilke tiltag der skal gennemføres for at imødegå interessenterne.

5.2.8.2 Kommunikationsplan

Med udgangspunkt i Interessentanalysen udarbejdes en kommunikationsplan med henblik på, at udbrede

visionen og opretholde en rettidig kommunikationsstrøm igennem implementeringen. Kommunikation vil

blive et vigtigt element af dette projekt, hvorved planen er helt nødvendig for at holde overblikket.

En god kommunikationsplan indeholder følgende 6 punkter:

1. Hvem er målgruppen?

2. Hvad er budskabet?

3. Hvad er mediet?

4. Hvad bliver effekten?

5. Hvornår skal det ske?

6. Hvis ansvar?

(Attrup og Olsson 2008:279)

Kunder - Minimering af økonomisk

konsekvenser

- Optimeringen af support og

service over for deres kunder

- Kan stole på laboratoriet (se

afsnittet om nødvendighed)

- Mindre fleksibilitet (der afsættes

tid til vedligehold)

- Løbende kommunikation

- Sætte dem i fokus

- Afdelingslederen

Øvrige Danfoss medarbejder omkring

laboratoriet

- Bedre arbejdsmiljø der er

karakteriseret af kvalitet og

effektivitet (Det smitter af og

skaber en god stemning)

- Laboratorium medarbejder har

mindre tid til ad hoc opgaver (store

fokus på laboratoriet)

- Stimulere den indre dialog i resten af

virksomheden for at skabe et positivt syn på

TPM.

- Medarbejderne

Leverandør af reservedele - Større konkurrence - Højere krav til levering og kvalitet - Instruktioner om forventninger og tiltag

- Medarbejderne




64

Disse punkter er besvaret i figur 17 og konkretiseret i forhold til implementeringen.

Figur 17 – Kommunikationsplan for interessenterne. Inspiration (Attrup, Olsson 2008:308)

Kommunikationen i henhold til operatørerne og vedligeholdelsespersonalet er næsten den samme, idet de

deltager og samarbejder om de samme problemstillinger. Budskabet er dog forskelligt. Operatørerne skal

ændre deres adfærd til at indgå i operatørudført vedligehold i samarbejde med vedligeholdelsespersonalet.

Vedligeholdelsespersonalet skal også ændre holdning og adfærd imod at være villig og tålmodige til at

inddrage operatørerne i vedligeholdelsesarbejdet. Kommunikationen foregår naturligvis på kick – off

mødet, men den løbende kommunikation bliver afholdt i de selvstyrende grupper og fokusgrupperne.

Da implementeringen af TPM sker for kundernes skyld, er det altafgørende, at kunderne også er klar over

det. Dette bliver primært kommunikeret igennem personlige samtaler af forskellige art; møde ansigt til

ansigt, dialog møde osv.

Den tiltænkte effekt er at skabe den eksterne opbakning om projektet, der er brug for, i forhold til at skabe

ro og forståelse af implementeringen.

Laboratoriemesteren og manageren er naturligt placeret i den selvstyrende koalition og dermed også som

ledere af fokusgrupperne.




65

Derfor vil deres arbejdsopgaver typisk være, at samle informationer fra de forskellige selvstyrende grupper

for at danne overblik og styre projektet. Alt dette kan kun ske igennem kommunikation mellem grupperne

og gerne så ofte som muligt.

Selvom afdelingslederen er i spidsen for den styrende koalition, er der stadigvæk et tæt forhold til

implementeringen. Der skal informeres om fremdriften og delresultater i den styrende koalition, så

afdelingslederen kan reklamere og dermed sikre opbakning og entusiasme omkring projektet ude i

organisationen.

5.2.9 Motivere andre til at følge visionen

Formålet med dette trin er i første omgang at fjerne forhindringer, der skaber problemer for udførelsen af

forandringsprocessen. Til at fjerne disse forhindringer bruges bl.a. begrebet motivation.

”Ordet motivation stammer fra det latinske ”movere”, som betyder bevæge eller flytte”.

”At motivere er en proces, som skaber og fastholder en målrettet adfærd, der i sidste ende skal resultere i,

at en person præsterer noget bestemt”. Dette er repræsenteret i figur 18.

(Lederweb)

Figur 18 – Illustration af motivationsprocessen. (Lederweb)

Foregående trin i implementeringsprocessen har indirekte beskæftiget sig med motivation.

Begreber som nødvendighed, introduktion, oplæring, selvstyrende grupper, målsætning, vision og

kommunikation tjener to formål. Det en er enten, at levere en oplysning eller tilrettelægge noget, det

andet er at motivere medarbejderne for at skabe engagement.




66

Motivation alene er ikke nok. Andre begreber i implementeringsprocessen såsom oplæringskampagne,

TPM organisation og opfølgning tjener også det formål, at reducere forhindringer i arbejds- og

personalestrukturer. Hvis en del af processen ikke forløber efter hensigt, er det nødvendigvis ikke

medarbejdernes skyld, det kunne såvel også være rammerne der arbejdes under.

Afsnittet tager udgangspunkt i tidligere udfordringer ved implementering af TPM i laboratoriet for dermed

at belyse, hvad man skal være særlig opmærksom på for at opnå en succesfuld forandring.

5.2.9.1Forhindringer i forandringsprocessen

Ifølge Kotter (1997:127) er de fire største forhindringer i forandringen strukturer, færdigheder, systemer og

arbejdsledere, se figur 19. Med udgangspunkt i før oplevede problemstillinger og erfaringer fra laboratoriet,

vil disse blive klarlagt i det efterfølgende. Problemstillingerne ses også i Bilag 6.

Figur 19 – Forhindringer i forandringsprocessen. Inspiration (Kotter 1997:126)

Medarbejderne forstår visionen og vil gerne gøre

den til en realitet, men er

låst fast

Formelle strukturer gør det svært at

handle

En mangel på nødvendige færdigheder

underminerer handling

Personale- og informationssystemer gør det svært at

handle

Chefer søger at hindre

handlinger, der er rettet mod at implementere

den vision




67

5.2.9.1.1 Strukturer

Problemstillinger:

Besværligt at finde

Mere synliggørelse

Manglende tilgængelighed

Selve opbygningen og placeringen af TPM´s registreringssystem har, efter medarbejdernes overbevisning,

været for anonymt i dagligdagen og med for lidt fokus på anvendelighed. I figur 20 er vist et eksempel på en

registrering af en fejl på R22 kapacitetsanlægget5.

Figur 20 – Eksempel på registrering af fejlobservation på R22 testanlæg (Se fodnote 5)

Strukturen er opbygget på sådan en måde, at når medarbejderne oplever fejl eller har forslag til

forbedringstiltag af hvilken som helst art, skal dette registreres i mindste detalje, og efterfølgende skal der

tages aktion af en ansvarshavende.

Udførelsen og tilgængeligheden af et sådant system skal i fremtiden være mere enkelt og konkret udført

for at fremme anvendelsen og dermed indvielse af målsætningen og visionen for TPM i afdelingen.

5 Udsnit af laboratoriets tidligere TPM registreringssystem ses på den vedlagte CD under filen ”Vedligehold i

Laboratoriet ” – faneblad ”TPM”




68

5.2.9.1.2 Færdigheder

Problemstillinger

Vidste ikke hvad det var

Vi ved ikke rigtigt hvad TPM er

Ledelsen og et par enkelte medarbejder har den oplevelse, at der ikke er tilfreds stor viden i laboratoriet

angående TPM og registreringssystemet. Dette indikerer, at laboratoriet før i tiden ikke har gennemgået

trin 3 (oplæring og TPM kampagne), og søjle 4 (uddannelse og træning). Det er netop disse to

fokusområder, der skal bidrage til, at medarbejdernes færdigheder er kvalificeret til implementeringen af

TPM.

Dog skal man være opmærksom på, at det ikke kun er faglig viden der skal tilegnes. TPM handler i høj grad

om, at medarbejderne skal kunne samarbejde, fungere som ledere, træffe beslutninger, bryde vaner osv.,

hvorved der ligeledes skal uddannes i den sociale viden.

(Kotter 1997:132-135)

5.2.9.1.3 Systemer

Problemstillinger

Bruges ikke

Manglende tro på at det virker

Manglende motivering, dvs. salg af produktet

For få indberetninger

Holdningen blandt mange er, at TPM blot er tidsspilde

Kan ikke bruges optimalt grundet for få registreringer

Manglende gejst/initiativ og selvdisciplin

TPM systemet anvendes ikke så hyppigt som ønsket, fordi motivationen og energien i projektet ikke er til

stede. Med andre ord tror medarbejderne ikke på TPM og dets fordele for laboratoriet, og dermed kan

registreringer og indledende arbejde med iagttagelser ikke bruges.




69

5.2.9.1.3.1 Lawlers forventningsteori

Ud fra de nævnte problemstillingerne bliver Edward E. Lawlers forventningsteori anvendt til, at besvare

hvordan og hvorfor medarbejdernes adfærd er som den er i forhold til, implementeringen af TPM.

Modellen er valgt, fordi den dels samler øvrige motivationsmodeller i en teori, men også fordi at den kan

forklarer de menneskelige udfordringer i forandringsprocessen.

(Hansen, Heide, Knærkegaard, Sørensen 2008:304)

Lawlers forventningsmodel ses i figur 21. Den viser hvilke faktorer, der er afgørende for at en motivation

finder sted.

”Forventningsteorien tager udgangspunkt i, at menneskers udviser en kalkuleret adfærd, der er styret af

personlige forventninger om, at der er en sammenhæng mellem mål og indsats. Antagelsen er, at

mennesket vil vælge de handlinger, der medfører de relevante resultater, og som giver de største

belønninger”.

(Ovesen 2010:25)

Figur 21 – Forventningsmodel for motivation, (Lawler 1973:483)

Grundlæggende er det formlen der er det centrale i teorien som her er vist i ligning 9.

Ligning 9 – Central formel i Lawlers forventningsmodel til beregning af motivation

I = Indsats P = Præsentation B = Belønning V = Værdien




70

Den første forventning der gøres af medarbejderne er, at deres arbejdsindsats vil fører til en ønskelig

Præstation (målopfyldelse). Dette led beskæftiger sig med målteorien, idet antagelserne om

målopfyldelsen skal være opfyldt; specifikke, målbare, accepteret, realistiske og tidsbestemt. En præstation

skaber anerkendelse og en oplevelse af erfaring med ændret adfærd til følge. Dette vil virke som en

motivationsfaktor. Forventningen mellem indsats og præstation bliver dermed større.

Den anden forventning der gøres af medarbejderne, er hvorvidt denne præstation vil skabe en Belønning.

Belønningen skal dog have Værdi for medarbejderen, og derfor multipliceres opfattelsen af værdien til

leddet. I figur 21 ses det, at hele 6 elementer kan påvirke medarbejdernes opfattelse af denne forventning.

Da præstationen også indgår i , vil der naturligt være en sammenhæng mellem og

, dermed vil indvirkningsfaktorerne i også have indflydelse på .

De interne behov er karakteriseret ved en fornemmelse af, at man har lært og udviklet sig og dermed

mestre noget nyt. Det er altså en individuel personlig belønning der gives af en selv.

De eksterne behov er i modsætningen til de indre behov, noget der bliver givet af andre. Det kunne være

en forfremmelse, mere ansvar, løn eller statussymbol.

(Ovesen 2010:25)

Der skal yderligere være en lighed af udbyttet mellem medarbejderne, og dermed anvendes lighedsteorien

(ses i ligning 10).

Ligning 10 – Beskriver forholdet mellem sit eget bidrag og belønning med andres bidrag/belønning for at skabe motivation (Hansen, Heide, Knærkegaard & Sørensen 2008:302)

Den sidste faktor er et udtryk for, hvorvidt den enkelte medarbejder tillægger værdi til den modtagne

belønning. Her kommer Maslow6 (1943) ind i billedet, fordi denne vurdering afhænger af hvor i

behovspyramiden medarbejderne befinder sig, og hvilken effekt der opleves efter at have præsteret noget.

6 Abraham Maslow er en anerkendt motivations teoretiker, der i 1943 fremstillede de menneskelige behov i en

hierarkis pyramide




71

Problemstillingerne kan direkte relateres til Lawlers ligning (ligning 9).

:

Indsats: bruges ikke, for få registreringer, kan ikke bruges optimalt grundet for få registreringer.

Præstation: manglende tro på det virker.

Indsatsen er mangelfuld, idet medarbejderne ikke oplever, at deres indsats stemmer overens med

produktet og dermed ikke opfylder målsætningen. Medarbejderne synes ikke, at deres arbejde medvirker i

høj nok grad til præstationen.

:

Belønning og værdi: Holdningen blandt mange er at TPM blot er tidsspilde.

Da medarbejderne allerede er skeptiske overfor om TPM overhovedet virker, vil dette naturligt have

indflydelse på deres opfattelse af belønningen og værdien af implementeringen.

Effekten vil derfor være ”manglende motivering, dvs. salg af produktet” og ” Manglende gejst/initiativ og

selvdisciplin”. Lawler giver mulighed for, at analysere og imødegå disse forhindringer ved f. eks. at

uddelegere ansvar, fortælle succes historier, stimulere den indre dialog, kommunikere og informere osv.,

for at skabe mere motiverede medarbejder.

5.2.9.1.4 Arbejdsledere

Problemstillinger

Manglende indarbejdelse

Reaktionstiden for lang

Arbejdslederne i TPM organisationen sammenlignes med de medarbejder, der er ansvarlig for de enkelte

implementeringsområder. Ansvaret for indarbejdelsen af selve TPM konceptet ligger hos ledelsen i

afdelingen i samarbejde med medarbejderne, og har ikke været tilstrækkeligt for at stabilisere

forandringen.

Ved registreringer i TPM systemet går der alt for lang tid, før den ansvarshavende tager aktion. Det til trods

for, at der i perioden fra d 08-05-2006 til d 31-08-2011 har været 458 registreringer (se TPM system på CD).




72

5.2.10 Opsummering af kick – off fasen

Kick – off fasen starter med, at udarbejde en kommunikationsplan for alle involverede interessenter. Denne

udvikles med udgangspunkt i interessentanalysen.

Næste trin i denne fase arbejdes der for, at fjerne forhindringer i forandringen. Med udgangspunkt i

problemstillinger, der optrådte i forbindelse med tidligere forsøg på implementering af TPM, udarbejdes

der forslag til at imødegå disse for, at skabe en succesfuld implementering. Der lægges i sædeligheds vægt

på at motiverer medarbejderne, men systemer, strukturer og færdigheder bliver også diskuteret.




73

5.2.11 Planlægge og skabe kortsigtet sejre

Etablere systemer for højere produktivitet, herunder de 8 søjler for TPM

Dette afsnit vil omhandle konkrete tiltag i afdelingen, der vil imødegå implementeringen af TPM igennem

de 8 søjler. Der vil efterfølgende blive lagt vægt på, hvorledes laboratoriet skal fokusere deres indsats for at

opretholde effektiviteten i deres arbejde med TPM.

Planlægningen af kortsigtede sejre skal foregå, hver gang en fase i implementeringen er færdigbehandlet

(se masterplan). For at dette kan lade sig gøre, er det vigtigt med nogle tydelige succeskriterier, der vil blive

belyst under implementeringen af de 8 søjler.

Afdelingen kan i øvrigt selv vælge hvor meget af TPM konceptet de vil implementere.

5.2.11.1 Løbende forbedringer

Afsnittet vil omhandle, hvilke af de 16 tabsfaktorer der er relevante for laboratoriet at have fokus på, og

hvilken metode der er passende til at reducere disse. Formålet med løbende forbedringer er, at eliminere

disse 16 tabsfaktorer og gøre testanlægget mere bæredygtigt, i dens fremadrettede drift i laboratoriet for

dermed at leve op til kundernes forventninger om ingen breakdowns.

5.2.11.1.1 De 16 tabsfaktorer

De 16 tabsfaktorer hænger sammen med optimering af udstyrseffektivitet, arbejdseffektivitet,

energiudnyttelse (se figur 22) og dermed ikke kun fejl på testanlægget.

Figur 22 – De 16 tabsfaktorer. Inspiration (Christiansen DTU:12-13)

8 tabsfaktorer, som hindrer udstyrseffektivitet

•Tab p.g.a. udstyrsfejl

•Tab p.g.a. opstilling og justering

•Tab p.g.a. skift af værktøjer, platter m.m.

•Tab p.g.a. opstart

•Tomgang- og små stops-tab

•Hastighedstab

•Brok og omarbejdstab

•Vedligehold og andre planlagte stoptider forårsaget af mangel på råvarer eller mandskab

5 tabsfaktorer, som hindrer arbejdseffektivitet

•Ledelsestab (vente på instruktioner/materialer)

•Bevægelsestab (mandtimer tabt p.g.a. nedtid på udstyr, metode/procedure, dygtighed/moral, etc.

•Tab som skyldes manglende/svigtende automation

•Logistik/transport-tab

•Måle- og justerings-tab

3 tabsfaktorer, som hindrer effektiv udnyttelse af materialer

og energi

•Materiale udnyttelsestab: Kvalitetstab, skæretab og vægttab

•Energitab. Overlast tab, opstartstab, temperatur tab, m.m.

•Tab på værktøj, støbeforme, m.m.




74

Ud fra disse tabsfaktorer fokuseres der på dem der er relevante for laboratoriet (se figur 23).

Figur 23 – Reduktion af de 16 tabsfaktorer til 7 relevante for laboratoriet

Tab p.g.a. udstyrsfejl er et udtryk for, at testanlægget går i stå pga. fejl. Dette er muligvis den vigtigste

faktor, fordi den relaterer til alle fejl i forbindelse med de operationelle tilstande; kølemiddellækage,

sensorfejl, temperatur og tryk afvigelser, slitage, urenheder osv.

Tab p.g.a. opstilling og justering er et områder, hvor der også kan optimeres på effektiviteten. Hver gang

der igangsættes en test, skal der enten laves en ny teststreng med testkomponenten, eller der skal findes

en tidligere brugt.

Tab p.g.a. opstart. Når teststrengen med ventilen er monteret, skal testanlægget indkøres til de ønskede

testkonditoner. Dette tager naturligvis sin tid, men det giver også mulighed for optimering.

Brok og omarbejdstab er ikke et så stort problem i laboratoriet, men det kan det blive, hvis testanlægget

ikke kører med de rigtige testkonditioner, og testen derfor må tages om pga. fejl.

7 tabs faktor

Tab p.g.a. udstyrsfejl

Tab p.g.a. opstilling og

justering

Tab p.g.a. opstart

Brok og omarbejds -

tab

Vedligehold og andre planlagte stoptider

Bevægelses-tab

Materiale udnyttelses-

tab




75

Vedligehold og andre planlagte stoptider kan planlægges, så det ikke får indflydelse på teststiderne, fordi

testanlæggene ikke kører hele tiden. Derfor skal der udvikles vedligeholdelsesaktiviteter, der er dynamiske

nok til at kunne adoptere til det aktuelle testbehov.

Bevægelsestab kan relateres til en forgæves indsats af forberedelser i forhold til en test, hvorefter det viser

sig at testanlægget ikke virker efter hensigt. Ydereligere kan det også relateres til dygtigheden af

medarbejderne i forberedelsesfasen af en test.

Materiale udnyttelsestab forstås i denne sammenhæng som kvaliteten af den udførte test. Hvis der har

været fejl på testanlægget og test konditionerne er forkerte, vil det gå ud over anlæggets udnyttelsesgrad,

idet testen skal tages om.

5.2.11.1.2 P-M analyse

Ud fra de 7 tabsfaktorer er det hensigtsmæssigt at foretage en P-M analyse for hver enkelt tabsfaktor. P ét

står for ”problem” eller ”phenomenon” og ”physical”. M ét står for ”mechanism”, ”machine”, ”man” og

”material”. P-M analysen består af 7 trin og vil kort blive gennemgået i det følgende med et eksempel (se

figur 24).

(Nakajima 1988:71)

1. Klarlægge fænomenet

a. Udforsk problemet og sammenlign symptomer, konditioner og komponenter, der er

involveret i tilfældet med normale tilstande og omstændigheder.

2. Udfør en fysisk analyse af problemet

a. Lav en liste over alle de muligheder der kan skabe problemet. Alle tab kan forklares ved at

anvende de ”fysiske love” og logisk tænkning.

3. Udforsk omstændighederne hvori fænomenet opstår

a. Undersøg yderligere hvilke konditioner der er nødvendige for, at problemet opstår. Det er

vigtigt, at alle tænkelige senarier bliver undersøgt.

4. Evaluerer udstyr, materialer og metoder.

a. Overvej hver eneste omstændighed i forhold til udstyret, værktøj og operationsmetoder for

derefter at klarlægge hvilken indflydelse disse har på problemet.

5. Lav en plan for konkrete undersøgelser

a. Bestem en plan for hvad der skal måles og hvordan i forhold til et referencepunkt.




76

6. Identificer specifikke unormalheder

a. Ved brug af metoderne i trin 5 klarlægges unormalhederne. Det er vigtigt, at enhver

observation bliver sammenlignet med optimale tilstande, og derefter forklares det, hvorfor

disse ikke er til stede.

7. Formuler forbedringsplan

a. Kom med forslag til forbedringer baseret på de foregående 6 trin.

(Nakajima 1988:71-72 og 74-75)

(Shirose 1992b:66-68)

Figur 24 – Eksempel på en P-M analyse ved kølemiddeludslip




77

5.2.11.2 Operatørudført vedligehold

Operatørudført vedligehold er det helt unikke element, der karakteriserer TPM, og som adskiller det fra

andre vedligeholdelsesteorier.

Det går ud på, at involvere operatørerne til, at deltage i vedligeholdelsesarbejdet, for dermed at gøre dem i

stand til, at overtage flere vedligeholdelsesopgaver fra vedligeholdelsespersonalet. Netop dette punkt er en

del kompliceret, fordi der skal ske et holdningsskifte hos vedligeholdelsespersonalet og operatørerne, der

ændrer det tidligere koncept ”Jeg anvender – du reparerer”.

(Nakajima 1988:72,76)

Implementeringen af operatørudført vedligehold har til formål, at imødegå laboratoriemanagerens udtalte

problematik omkring manglende tid til at udfører vedligeholdelse. Ved at involvere operatørerne kan

vedligeholdelsesarbejdet gøres mere dynamisk, så det passer til arbejdspresset. Implementeringsmæssigt

er der en klar fremgangsmåde som indeholder 7 trin, der kort vil blive gennemgået i det følgende (se figur

25).

Figur 25 – Eksempel på anvendelsen af de 7 trin, indeholdt i operatørudført vedligehold. Inspiration (Nakajima 1988: 77)




78

Operatørudført vedligehold er altså en proces, der skal udvikle driftspersonalet til at tage ansvar og øge

kendskabet til testanlæggene, for dermed at lette vedligeholdelsespersonalets opgaver og sikre en tidligere

indgriben, der forhindrer svigt i at opstå.

(Svend Aage West 2011: 197).

5.2.11.3 Planlagt vedligehold

Planlagt vedligehold er, i modsætning til operatørudført vedligehold, forbeholdt

vedligeholdelsespersonalet. De aktiviteter, der udvikles, skal kunne koordineres med operatørernes

standarder, fastlagt i trin 5 i forrige afsnit. Yderligere skal aktiviteterne kunne kombineres med de udviklede

standarder for vedligeholdelsespersonalet i trin 5, forrige afsnit.

Implementeringen af planlagt vedligehold tjener det formål, at klarlægge lovgivningsmæssige

vedligeholdelsesaspekter, men samtidig også at samle op på løbende forbedringer og operatørudført

vedligehold, for dermed at undersøge anvendeligheden af forebyggende vedligeholdelsesmetoder i

laboratoriet.

Afsnittet vil gøre redde for lovgivning og anvisninger, der nødvendigvis skal indgå i planlagt vedligehold.

Yderligere vil tilstandskontrolsmetoder blive undersøgt efter medarbejdernes vurdering.

5.2.11.3.1 Lovgivning og regulativer

Generelt set gælder maskindirektivet altid for køleanlæg, men henholder sig mest til nyindretning.

I forhold til dansk lovgivning er arbejdstilsynets bekendtgørelse (ATB) 100, ”Bekendtgørelse om anvendelse

af trykbærende udstyr” dominerende på kølemiddelområdet der regulere vedligeholdelse.

Yderligere anvendes der regulativer, der regulerer udslip af kølemidler, der kan skade ozonlaget, og den

globale opvarmning.

Først vil de relevante gældende regler i den danske lovgivning blive klarlagt og derefter de internationale.




79

ATB 100:

Gyldigheden af ATB 100 for testanlæggene kan læses i kapitel.1 punkt 1 og 2, da køleanlægget opererer

med testkonditioner, hvor trykket er over 0,5 bar (relativ) med damptryk over 0,5 bar.

Kapitel 5 (periodiske undersøgelser) er det næste kapitel, der kunne være interessant i henhold til

vedligehold, men da R22 testanlægget ligger i kontrolklasse7 C8, er dette kapitel ikke gældende, da det kun

omhandler kontrolklasse A og B. Andre testanlæg i laboratoriet er omfattet af kapitel 5.

Kapitel 9 fortæller noget om ”Anvendelse, instruktion og vedligeholdelse af trykbærende udstyr og

enheder”. Der lægges vægt på sikkerhed, og at man skal udføre arbejdet efter fabrikantens og

leverandørens anvisninger.

I Bilag 5 (ATB) ses det, at testanlæggets trykbeholder (kondensator, receiver, fordamper, underkøler osv.)

skal besigtiges hvert 4. år, og der skal udføres eftersyn hvert 2. år. Ved rørsystemerne gælder der

besigtigelse hvert 8. år og eftersyn hvert 2. år.

Bilag 7 er en vigtig del af denne bekendtgørelse i forhold til laboratoriet. Der står i kapitel 4 bilag7, at anlæg

med fyldning større end 1 kg kølemiddel skal efterses mindst 1 gang årlig. Ved det årlige eftersyn

kontrolleres det, at anlæggets beskyttelsesforanstaltninger mod overskridelse af de tilladte grænser

fungerer korrekt.

(Bekendtgørelse om anvendelse af trykbærende udstyr 2005)

Da testanlægget har en fyldning på 40 kilogram, falder denne ind under denne kategori.

7 Kontrolklassen angiver, hvilke undersøgelser, eftersyn og andet, udstyret skal gennemgå. Den bestemmes ud fra

produkttallet (volumen * tilladelig tryk). Yderligere bestemmes kontrolklassen også ud fra hvilket kølemiddel der

anvendes, og om det er en beholder eller et rør system, der er tale om. Kontrolklasse kan aflæses på www.

arbejdstilsynet.dk

8 Oplysninger om R22 testanlægget kan findes på den vedlagte CD under filen ”R22 Køleanlæg eftersyn og

vedligehold” – Faneblad (Indplaceringsskema).




80

REGULATION (EC) No 1005/2009

Dette regulativ regulerer udslip af kølemidler, der skader ozonlaget, hvilket R22 gør. Det interessante i

dette regulativ er angivet i artikel 23 punkt b – Med en fyldning på over 30 kg skal anlægget kontrolleres for

lækager hver 6. måned.

Lovgivningen fokuserer altså kun på miljø og sikkerhed, hvilket er helt naturlig. Afdelingen kan yderligere

anvende forbyggende metoder til at forhindre testanlæggene i at fejle på andre punkter.

5.2.11.3.2 Forebyggende metoder

I tabel 10 har medarbejderne givet deres svar på, hvad indholdet af en vedligeholdelsesplan skal være. De

to svarmuligheder der scorer flest point er for det første: medarbejderne synes det vil være tilstrækkeligt,

at overholde det der står angivet i lovgivning omkring miljø (lækage) og sikkerhed (16 ud af 24). For det

andet synes de fleste, at ud over det der står i lovgivningen bør der også være målinger af de mekaniske og

de operationelle tilstande (18 ud 24).

Hvad skal indholdet af en evt. vedligeholdelsesplan være? Sum Procent

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af vedligeholdelsesaktiviteter (lækage, sikkerhedsforanstaltninger). 16 66,66667

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af anlægget tilstand og vedligeholdsaktiviteter. (operation, mekanisk, lækage, sikkerhed, data osv.). 18 75

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af alle tænkelige parameter på anlægget inkl. data. 12 50

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde kun de nødvendige informationer om aktuel vedligeholdelse for overskuelighedens skyld. 11 45,83333


Testanlæggene er i dag overvåget med tryk og temperaturtransmitter, hvilket gør det muligt at overvåge de

operationelle konditioner, men udfordringen bliver, at få anvendt disse parametre som et forebyggende

værktøj til vedligeholdelse.




81

Eksempel på standarder der kan anvendes er:

ISO 13380

ISO 13374-1

ISO 13379

ISO 13381-1

Der er ingen måleinstrumenter i afdelingen, der kan klarlægge de mekaniske tilstande på testanlæggene.

Dette kan imødegås ved, at anskaffe en vibrationsskanner der kan måle slid, slør, ubalance, kavitation osv.,

via de vibrationer en roterende del afgiver. F. eks. kan der måles slør i lejer, ubalance i drivakslen til

kompressoren, vibrationer i konstruktion og kavitation diverse steder i kølekredsen.

Eksempel på standarder, der kan anvendes:

ISO 13373-1

ISO 13373-2

ISO 10816-1

ISO 10816-3

Yderligere kan der også anvendes termografering og olieanalyse som et forebyggende værktøj til

vedligehold.

Overholdelse af aktuel lovgivning og analyse af forbyggende metoder skal udføres i denne søjle af

vedligeholdelsespersonalet og lederne i afdelingen.

5.2.11.4 Uddannelse og træning

Uddannelse og træning skal tilbydes til alle i afdelingen, men der skal undervises i forskellige elementer,

idet der er forskel på hvad operatørerne, vedligeholdelsespersonalet og lederne skal vide. Formålet med

dette punkt er at danne grobund for den viden, der kræves af alle i laboratoriet for, at kunne implementere

TPM.

Med udgangspunkt i tabel 11 vil behovet for uddannelse blive diskuteret for at klarlægge evt. udfordringer.




82

I tabel 11 har medarbejderne svaret på, hvorvidt deres viden omkring vedligeholdelse er tilstrækkelig og

hvad holdningerne til uddannelse er. Alle svarmulighederne giver en høj score, men der er dog en der

stikker en smule ud – medarbejderne synes, at de har tilstrækkelig viden og kompetencer i forhold til

vedligehold (21 ud af 24). De 3 andre svarmuligheder indikere alle, at hvis det skulle vise sig, at der bliver

tilbudt træning i vedligeholdelse og dets teknikker, vil medarbejderne og afdelingen være modtagelige

derfor.

Hvad er vurderingen af viden om vedligeholdelse? Sum Procent

Den nuværende vedligeholdelse kan udføres tilfredsstillende med den viden om anlæg, vedligeholdelse og kompetencer afdelingen besidder i dag. 21 87,5

Afdelingen/ansatte er indstillet på at investere penge og tid i viden og teknikker, hvis det viser sig at det kan en positiv indflydelse på laboratoriet. 17 70,83333

Afdelingen/ansatte vil gøre hvad den kan for at forbedre vedligeholdelsen inden for de rammer og resurser der er til stede i afdelingen. 18 75

Afdelingen/ansatte er modtagelig overfor viden der bliver tilbudt uden opsøgende initiativ. 19 79,16667


Dilemmaet optræder nu mere synligt. Medarbejderne har altså viljen til at lære, men mener i øvrigt at de

har nok viden i forvejen. Paradoksalt handler TPM konceptet bl.a. om at involvere medarbejder, der

umiddelbart ikke har den store indsigt i vedligeholdelse til, at udføre mere vedligehold, gennem viden fra

vedligeholdelsespersonalet.

Det må konstateres, at selvom medarbejderne mener, at de har en stor nok viden, så skal der stadigvæk

etableres uddannelsescenter/forums hvor vedligeholdelsespersonalet skal ”oplære” operatørerne til, at

klare vedligeholdelsesopgaverne. Vedligeholdelsespersonalet skal uddannes i planlægning,

udstyrsforbedringer og forebyggende metoder (vibrationsanalyse, konditionsparameter osv.). De daglige

ledere skal uddannes i at indtage en coachrolle for medarbejderne i gruppen og agere som ”facilitator”.

(West 2011:208)

Dog er der ingen grænser for hvor meget medarbejderne skal lære. Operatørerne kan også fungere som

facilitator såvel som vedligeholdelsespersonalet.




83

5.2.11.5 Forbedring af udstyr og produkter

Forbedring af udstyr og produkter henholder sig primært til anskaffelse af nyt udstyr, hvilket kan virke en

del nuanceret i forhold til det vedligeholdelsesbehov, der er i laboratoriet. Umiddelbart skal der ikke skaffes

nyt udstyr i laboratoriet i forhold til vedligeholdelse, og hvis der skal, bliver det i form af en varmeveksler,

pumpe, sensor, ventiler eller andet i den dur. Med andre ord skal der altså ikke investeres i nyt

produktionsudstyr, der kræver store investeringer.

Begrebet der oftest anvendes i forbindelse med forbedring af udstyr og produkter er, ”Life Cycle Cost”

(LCC). Fordelen ved LCC er, at man på et tidligere tidspunkt i et produktets levetidsfase (figur 26) bliver i

stand til at opdage og forebygge problemer og reducere omkostningerne.

(West 2011: 209)

Figur 26 – Et produkts levetidsfaser. Inspiration (Svantesson 2009:8)

Laboratoriet kan bruge denne teknik til, at forudse omkostningerne ved anskaffelser eller store ændringer

af nyt udstyr på testanlæggene. Yderligere kan informationssystemer etableres så konditionerne på det

nuværende udstyr kan klarlægges og eventuelt forbedres, når en udskiftning kræves.

Elementer der bl.a. skal evalueres inden køb af nyt udstyr:

Virkningsgrad

Hvorvidt udstyret er vedligeholdelses frit

Effekt forbrug

Levetid

Hvilke typer skader kan der opstår på udstyret pga. omstændighederne

Nødvendigheden

I forhold til laboratoriet er dette punkt dog for snævret til at stå alene, og det kan med fordel slås sammen

med den første søjle ”løbende forbedringer” i deres arbejdet med, at nedbringe tab.

Koncept og definition

Design / Udvikling

Fremstilling Indstallation Drift og

vedligehold Bortskaffelse




84

5.2.11.6 Kvalitet i vedligehold

Når der tales om kvalitet af produktet i laboratoriet, er det med henblik på den udførte test. Kundernes

forespørgsler er baseret på en opgavespecifikation (TS, Task Specification), i hvilken der er angivet

konditionerne testen skal udføres under.

I Laboratoriet har alle elementer af testanlægget indflydelse på kvaliteten af produktet. Hvis ikke

omstændighederne er stabile, kan testen ikke udføres. Kvalitet af produktet, og dermed den udførte test,

hænger direkte sammen med kundetilfredshed. Kundetilfredsheden ligger på et tilfredsstillende niveau (4

ud af 5), ifølge afdelingens kundetilfredshedsundersøgelse fra år 20119. I en specifik opgave10 ses, at den

generelle kvalitet i forhold til TS også er som forventet (3 ud af 5). Det skal dog noteres, at ud af 9 opgaver

udført på R22 i år 2011, er der kun lavet to tilfredshedsundersøgelser til trods for, at der er udfærdiget 90

besvarelser for hele afdelingen. Derfor er det svært, at synliggøre testanlæggets indflydelse på kvaliteten af

testen, idet besvarelserne er så få.

Arbejdsgruppen der skal beskæftige sig med dette punkt, kan med rette fokuserer deres indsats på at få

udført et kalibreringssystem af tryk og temperatur sensor m.m. Yderligere i den dur skal

måleusikkerhederne klarlægges, så der kan gives et mere troværdigt billede af overholdelsen af

testkonditionerne. Jo mere konkret og præcis laboratoriet kan være i deres målinger og udførelse af testen,

jo mere troværdighed og tillid bliver der opbygget mellem kunderne og afdelingen.

5.2.11.7 TPM i administrationen

TPM i administrationen skal fungere som en støttende basis for alle elementer i implementeringsfasen.

Dets formål er, at få samlet alle vedligeholdelsesfunktioner i et system, for dermed at gøre det mere

overskueligt og anvendeligt. Yderligere kan der også kigges på rutinerne omkring udførelsen af testen –

procedure, noteringer, kommunikation, tilgængelighed af materialer osv., for at gennemføre

effektiviseringstiltag, der kan reducere administrative processer og skabe mere værdi for kunden.

9 Udsnit af afdelingens kundetilfredsheds undersøgelser for år 2011 ses på den vedlagte CD under filen ” Kvalitet i

vedligehold” - faneblad ”Total”

10 Tilfredshedsundersøgelse af en konkret udført opgave på R22 testanlæg ses på den vedlagte CD under filen ”

Kvalitet i vedligehold” – faneblad ”11-0402”




85

Det vil være hensigtsmæssigt, at få samlet afdelingens ISO 9001 system med det nye

vedligeholdelsessystem evt. suppleret med kalibrerings, uddannelse og registreringssystemer.

Alt dette skal så til sidst indgå i afdelingen Task Managment System (TMS), som er afdelingens

planlægningsværktøj.

Afdelingen skal vurdere om dette punkt kan stå for sig selv og dermed oprettes der en selvstændiggruppe,

eller om det skal indgå i f. eks. planlagt vedligehold.

5.2.11.8 Moral, sikkerhed og miljø

Sikkerhed og miljøindsatsen bliver prioriteret i afdelingen. Som en del af Danfoss arbejdsmiljøpolitik laves

der i øjeblikket risikovurderinger for hele laboratoriet af arbejdsmiljørepræsentanten og intern leder. Det

ville være hensigtsmæssigt, hvis denne indsats kunne indgår i TPM sammenhænge, for dermed at få rettet

fokus mere konkret mod testanlæggene. Det kunne evt. være en fordel, at lade

arbejdsmiljørepræsentanten lede denne selvstyrende gruppe i en naturlig sammenhæng med det

nuværende arbejde.

Det kunne overvejes, om det ville være fordelagtigt at gennemsyre de forskellige grupper med dette punkt,

i stedet for at isolere det i en gruppe, eller kombinere disse to tilgangsformer og dermed give gruppen

adgang til møder, der er relevant for sikkerhed og miljø.

5.2.12 Opsummering af implementeringsfasen

Implementeringsfasen består af forslag til udarbejdelsen og indførelsen af de 8 søjler. Alle søjler er valgt

implementeret, men med fokus på aspekter der vil være fordelagtige at anvende i laboratoriet.

Indholdet i denne fase er bl.a. udvikling af P-M analysen til at reducere tabsfaktorerne i laboratoriet,

udarbejdelse af samarbejdsprocedure igennem operatørudført vedligehold, klarlægning af lovgivning og

forebyggende vedligeholdelse, samle op på uddannelse, introducere levetidsomkostninger til

komponentanskaffelse og anskueliggørelse af kvalitetsparameter. Alt dette færdigbehandles inden den

afsluttende fase påbegyndes i næste afsnit.




86

5.2.13 Styrke forbedringer og skabe endnu mere forandring

Når man nu er nået til dette trin, og man har fejret alle de kortsigtede sejre der blev opstillet til og med trin

9, så er det vigtigt at ”festen” ikke stopper her. Afdelingen må bibeholde deres initiativ og fremdrift i

forandringen for, at det hele ikke skal falde til jorden i et forsøg på at fejre afslutningen for tidligt.

(Kotter 1997:163-164)

Dette afsnit vil blive delt op i to dele. I den første del vil der blive fremlagt en metode til at styrke de

forbedringer, der er blevet implementeret i laboratoriet i trin 9.

Den anden del vil tage udgangspunkt i indbyrdes afhængigheder i organisationen omkring laboratoriet, der

nødvendigvis også må berøres og forandres for, at TPM implementeringen bliver komplet.




87

5.2.13.1 Styrke forbedringer

Til at styrke forbedringer bliver metoden Plan, Do, Check, Act (PDCA) anvendt. I figur 27 er denne metode

vist for laboratoriets arbejde med implementeringen af TPM og forebyggende vedligeholdelse i trin 9, i

komprimeret form.

Figur 27 – Eksempel på anvendelse af PDCA i laboratoriet. Inspiration (Nakajima 1988:92)

Efter trin 9 er al planlagt aktivitet implementeret, men i stedet for at afslutte processen, er det vigtig at

blive ved med at forbedre aktiviteter, fordi medarbejderne evt. vil gå fra det igen, eller der kan skabes en

stemning af udmattelse i organisationen med en følelse af, ”at det hele nu er afsluttet og vi er trætte”. Det

kan sagtens lade sig gøre, at holde humøret højt ved f. eks. at lade projektstyringen og ledelsen ske

nedefra. Dermed uddelegeres der stadig mere ansvar blandt medarbejderne og fokus holdes på

forandringen.

(Kotter 1997:178)




88

PDCA bruges til at udvikle forbedringer, der til sidst udfærdiges som standarder for en given situation.

Hvis der tages udgangspunkt i figur 27 under kategorien uddannelse og træning, skal man starte med at

observere og klarlægge behovet for kompetencer i en given situation. Lad os sige, at det er ønskværdigt at

operatørerne ved hvordan testanlæggene tømmes for kølemiddel for, at aflaste

vedligeholdelsespersonalet, men de lærte det ikke i søjle 4 ”uddannelse og træning”. Et behov er altså

synliggjort og derefter planlægges indsatsen.

Derefter bevæger processen sig ned i ”Do” fasen, hvor selve uddannelsen finder sted. Det behøver ikke

være noget der tager flere uger – det kunne også være et møde med opfølgning. Derefter evalueres

fremgangen.

I check fasen stilles operatøren i en lignende situation, og det vurderes om de kompetencer og viden,

uddannelsen/ informationen har bidraget med, var tilstrækkelige.

Hvis det godkendes kan operatøren nu varetage denne opgave, og dermed udføres der en standard for

hvordan og hvem der gør dette fremover. Hvis det i den forbindelse viser sig, at operatøren igen mangler

noget viden, så starter processen forfra og flere forbedringer implementeres.

5.2.13.2 Skabe endnu mere forandring

Afsnittet vil tage udgangspunkt i en problemstilling om indbyrdes afhængighed. Udfordringen ved

indbyrdes afhængighed er, at det er meget svært at få det ønskede resultat ud af en indsats, hvis ikke der

tages hensyn til de indbyrdes forbindelser, der er mellem arbejdsområderne.

Et af disse områder er anskaffelse af reservedele. Det forebyggende vedligehold kan være nok så godt

implementeret, men hvis afdelingens procedure for anskaffelse af materialer og reservedele ikke er

effektiv, vil vedligeholdet miste meget af værdien, idet det i givet fald vil tage for lang tid at udbedre fejl.

I tabel 12 er medarbejderne blevet spurgt om, hvilken indflydelse reservedele har på udbedring af fejl. De

to svar der har fået flest point henviser til, at de reservedele, der anvendes på testanlæggene, er fabrikeret

af Danfoss, hvilket gør det nemt og hurtigt at få fat i.

Der er dog næsten lige så stor enighed om, at der til tider også kan gå for lang tid med anskaffelsen, idet

processen er kompliceret eller delene er svært tilgængelige (12 ud af 24).




89

Hvilken indflydelse har reservedele på udbedring af evt. fejl? Sum Procent

I tilfælde af fejl går det hurtig med at få reservedele fordi de fleste komponenter på anlægget er fra Danfoss. 13 54,16667

Det kan til tider gå en del tid inden en evt. fejl kan udbedres fordi selve processen med anskaffelse af reservedele er kompliceret. 12 50

Der vil være en del ventetid i forbindelse med udbedring af fejl fordi de fleste reservedele skal leveres af andre leverandører end Danfoss. 12 50

Udbedring af fejl går relativt hurtigt fordi reservedele er let tilgængelig og tiden til reparation er en prioritet. 15 62,5


Anskaffelse af reservedele og materialer ser i det store hele tilfredsstillende ud, men forbedringer i

anskaffelsesprocedure og evt. substituere andre leverandørers reservedele med Danfoss egne, vil tillægge

ekstra værdi til implementeringen af TPM og den forebyggende vedligeholdelse.

Andre områder der har indflydelse på den indbyrdes afhængighed, er, økonomi, samarbejde med resten af

”Automatic Controls Department” og kulturen.

5.2.14 Institutionalisere nye fremgangsmåder

Dette er det sidste trin i implementeringsforløbet. Afsnittet vil sætte fokus på kulturen i laboratoriet, og

hvilke elementer afdelingen skal være opmærksomme på, hvis det skal lykkes at bibeholde TPM i

organisationen på langt sigt. Det kan ikke nytte at opbygge og implementere et koncept for derefter ikke at

tage det i brug. Dette kan dog ubevist være tilfældet, hvis forandringen ikke bliver optimalt forankret i

kulturen.

5.2.14.1 Virksomhedskultur

Det er vigtigt, at man først forsøger at ændre kulturen til sidst i forløbet. Ved at bruge de succesfulde

elementer i implementeringen, der har ændret medarbejdernes handlinger, vil den nye adfærd efter noget

tid resultere i fordele for organisationen, der kan bruges til at underbygge kulturelle ændringer.

(Kotter 1997:195)




90

Grundlæggende er der tre niveauer i en virksomhedskultur.

Artefakter og adfærd

Artefakter og adfærd inkluderer de fænomener der kan ses, høres og føles, når man indtræder i en ny

virksomhedskultur. Indikationer kunne være sprog, niveau af deres teknologi og produkter, udseende,

historier, proklameret værdier, kommunikation osv. Det er typisk for dette niveau, at omstændighederne

kan være nemme at få øje på, men svære at forstå meningen med eller grunden til hvorfor.

(Schein 2010:23-25)

Værdier og normer

Værdier og normer er noget, der bliver tilført organisationen igennem personlige antagelser. Dog skal dette

først afprøves igennem empiri og målinger. Hvis det viser sig, at det har virket, vil det blive antaget for den

gældende metode fremover. Det er ikke alle bidrag, der implementeres på denne måde – værdier for moral

og etik bliver indarbejdet under diskussion og socialt udgangspunkt, indtil der opnås konsensus.

(Schein 2010:25-27)

Grundlæggende antagelser

Grundlæggende antagelser er karakteriseret ved, hvordan verden anses, hvordan vi er vokset op og hvilke

ting vi ”bare” gør uden at tænke over det. Disse antagelser er meget svære at anskueliggøre, idet

medarbejderne ikke altid selv ved, hvorfor de gør, som de gør. Det ligger helt naturligt, at træffe

beslutninger og agere efter ens dybeste overbevisning. For at analysere disse grundlægende antagelser, er

det nødvendigt med et godt kendskab til virksomheden, og vide hvilke elementer den tager forgivet.

(Schein 2010:27-33)

5.2.14.2 Prioritering af vedligehold

Dette afsnit vil problematisere laboratoriets prioritering af vedligeholdet, i forhold til hvad kunderne synes.

De to besvarelser kan dog ikke sammenlignes direkte, men det er muligt at drage paralleller.

Tabel 13 indeholder besvarelser fra medarbejderne om hvordan de prioriterer vedligeholdet i laboratoriet.

Disse besvarelser reflekter i nogen grad kulturen i laboratoriet, idet det er deres individuelle holdning til

prioriteringen af arbejdet.




91

Det ses, at der er delte meninger om vedligeholdelsens rolle. De fleste mener, at tiden for vedligehold

gerne må øges, hvis dette sikrer et mere pålideligt testanlæg (15 ud af 24). Der er dels også en holdning til,

at vedligehold ikke er profitabelt for afdelingen og kan derfor skubbes og indordnes efter øvrige aktiviteter

(14 ud af 24). De færreste point går til holdning om, at vedligeholdelse er en prioritet, hvor tiden til

udførelsen ønskes nedbragt (12 ud af 24)

Hvilken priotering har vedligeholdelsesarbejde? Sum Procent

Vedligehold er ikke en del af det produkt laboratoriet sælger og kan derfor skubbes og tilpasses de andre aktiviteter. Dog skal lovgivning overholdes. 14 58,33333

Vedligehold er en prioritet, men tiden til udførelsen og dokumentation ønskes nedbragt for at øge effektiviteten. Dog skal lovgivningen overholdes. 12 50

Vedligeholdelsestiden må gerne øges hvis det sikre et mere pålideligt anlæg. Intervallet for vedligeholdelse prioriteres og lovgivningen overholdes. 15 62,5

Vedligeholdsintervallerne prioriteres delvis og overholdes, men anses for at være en ikke - profitabel byrde for Lab. Lovgivningen overholdes. 14 58,33333


Tabel 14 viser kundernes holdning til prioriteringen af vedligeholdelse af testanlæggene. Der er meget stor

enighed om, at selve testanlægget har enorm betydning for kvaliteten af testen og skal derfor prioriteres på

sammen niveau (16 ud af 16). Der er dog ikke meget tilfredshed med testanlæg, der er i dårlig stand

(funktionsmæssigt) og som knap kan udføre tests uden komplikationer (2 ud af 16).

I hvilke grad bør testanlægget holdes i god stand i forhold til den ønskede test? Sum Procent

Opmærksomheden omkring testanlæggets tilstand bør prioriteres i samme grad som selve udførelsen af testen, i og med testanlægget har en afgørende betydning for kvaliteten af testen. 16 100

Kvaliteten af testen er i høj grad afhængig af kvaliteten af testanlægget, derfor bør testanlægget også prioriteres, men ikke i samme grad som testen selv.

10 62,5

Testanlægget er generelt en vigtig ingrediens i korrekt udførelse af tests, derfor skal der være opmærksomhed på at det holdes i god stand. 16 100

Hvis testanlægget i øvrigt kan udføre den ønskede test, er det ikke relavant hvorvidt testanlægget er i god stand. 2 12,5





92

Hvis de to tabeller skal sammenlignes, udskiller der sig et problem. Størstedelen af de ansatte mener ikke,

at vedligeholdelse bør prioriteres på samme niveau som selve testen, tværtimod anses det for at være en

uprofitabel byrde, der kan skubbes og tilpasses. Kunderne mener lige det modsatte, nemlig en større

prioritering vil bibeholde en større kvalitet.

Medarbejdernes besvarelse bunder i nogle grundlæggende værdier der hæmmer dem i, at imødekomme

kundernes ønsker. Det er helt naturligt for medarbejderne, at der først og fremmes fokuseres på produktet

og ikke i samme grad omstændighederne.

Denne problemstilling er en af kerne udfordringerne i vedligeholdelsesperspektivet – at få overbevist

medarbejderne om, at vedligehold er et profitabelt værktøj, der kan bruges til at højne kundetilfredsheden,

og er dermed ikke bare en byrde.




93

6.0 Konklusion

I rapporten bliver der overordnet udarbejdet en fremgangsmåde til implementeringen af TPM. Denne

fremgangsmåde består af forandringsprincipper og TPM tiltag. Udarbejdelsen beskæftiger sig med konkrete

analyser af individuelle problemstillinger, der kan have indflydelse på implementeringen. Dette udføres

med udgangspunkt i tidligere forsøg på at indfører TPM, og medarbejdernes nuværende holdninger og

meninger.

Det forandringsmæssige aspekt omhandler en analyse af den anerkendende og den rationelle tilgang til

forandring. Resultatet af denne analyse er, at den rationelle tilgang er mest anvendelig i laboratoriets

arbejdsstruktur. Den anerkendende tilgang kan dog indgå i situationer med intenst samarbejde og tidlig

involvering af medarbejderne. John P. Kotters 8 trins rationel forandringsmodel indgår i fremgangsmåden

til implementeringen.

Kombinationen af John P. Kotters 8 trin for forandring og Seiichi Nakajimas 12 trin for implementering af

TPM skaber en konkret fremgangsmåde, hvilket finder hensigtsmæssig anvendelse i laboratoriet.

Implementeringen af TPM består derefter af 11 trin.

Først og fremmest bliver der skabt en følelse af nødvendighed. På nuværende tidspunkt anvender

laboratoriet afhjælpende vedligehold. Denne vedligeholdelsesmetode imødegår ikke de konsekvenser,

kunderne oplever ved fejl på testanlæggene, eksempelvis tab af indtægter, tab af markedsandele,

forringelse af support og service, kvalitet osv. Medarbejderne mener, at forebyggende vedligehold vil passe

godt til laboratoriet og dermed sikre tilliden fra kunderne.

Udarbejdelsen af formålet med TPM i laboratoriet tager udgangspunkt i nødvendigheden. De udviklede

formål henholder sig til tre fokusområder. Den første er, at mindske maskinstop således tilliden til

laboratoriet opretholdes. Den anden er, at der igennem samarbejde og erfaringer udvikles forebyggende

vedligehold med fokus på at mindske maskinstop. Det sidste omhandler, at ruste medarbejder og maskine

til at imødegå konsekvenserne kunderne oplever ved fejl.

For at opfylde disse formål introduceres begrebet Mean Time Between Failure (MTBF). Paramenterne der

anvendes er; tiden testanlægget har kørt, og antallet af fejl opstået i denne periode. Begrebet fungerer

dermed som et direkte udtryk for kundernes bekymringer.




94

Organiseringen af dette implementeringsprojekt udarbejdes i henhold til det anerkendeprincip –

anvendelse af det tidligere vedfungerende. Organisationsmodellen opbygges som et hierarki af

selvstyrende grupper med inspiration fra tidligere projektorganisationer.

Overordnet befinder der sig en styrende koalition. Mellemniveauet er delt op i fokusgrupper, der

beskæftiger sig med sammensatte områder af de 8 søjler for TPM. På det udførende niveau befinder de

selvstyrende grupper sig – disse beskæftiger sig med konkrete implementeringsforslag.

Løbende igennem projektet skal der elimineres modtand mod forandring. Der fokuseres på tidligere

udfordringer ved implementeringen af TPM. Strukturen af den EBD baseret platform for TPM skal gøres

mere konkret og anvendelig i forhold til tidligere. Færdighederne skal styrkes, og dermed skal der leveres

en større indsats i uddannelsen af medarbejderne. Motivationen blandt medarbejderne skal analyseres og

forstås – bl.a. igennem Lawlers ligning. Arbejdslederne skal holde en mere kontinuerlig prioritering af TPM,

og samarbejdet skal styrkes indbyrdes.

For at leve op til målsætningen om ”ingen fejl mens testen kører”, skal konkrete implementeringstiltag

iværksættes. Tiltag om anvendelse af P-M analyse skal medvirke til løbende forbedringer af testanlæggene,

der sikre eliminering af fejlrisikoer. Samarbejde om vedligehold udføres med udgangspunkt i de 7 trin for

operatørudført vedligehold, som varetages af vedligeholdelsespersonalet og operatørerne. Uddannelse af

specifikke forbyggende vedligeholdelsesteknikker skal være med til, at opretholde udviklingen af

medarbejdernes kompetencer. Kvaliteten af den udførte test skal synliggøres og klarlægges som en del af

afdelingens tilfredshedsundersøgelser. Implementeringsgrundlaget skal efterfølgende samles i et nyt EDB

baseret system med fokus på miljø og sikkerhed.

Afslutningsvis bliver PDCA metoden anvendt til at styrke de allerede implementerede forbedringer.

Metoden fungerer som en sideløbende cirkulær bevægelse, der sikrer gentagende bearbejdelser af

implementeringsgrundlaget igennem hele processen.




95

Hvorledes implementeres forebyggende vedligeholdelse i laboratoriet?

Rapporten har først og fremmes fremlagt en overordnet plan for hele implementeringen. Efterfølgende er

denne plan forsøgt implementeret i laboratoriet, med udgangspunkt i medarbejdernes og kundernes

holdninger og meninger af relevante spørgsmål.

Yderligere er forslagene i rapporten bygget på afdelingens tidligere forsøg på at implementere TPM,

afdelingens nuværende informationer om vedligeholdelse, og relevant teori kombineret med dette for at

skabe et forslag.

På baggrund af metoden anvendt i rapporten, mener jeg, at denne imødegår problemformuleringen på et

tilfredsstillende niveau. Dog må jeg sige, at jeg ikke har haft mulighed for at afprøve mine forslag i praksis,

hvilket kan skabe tvivl om virkningen.

Valget af strategi tager udgangspunkt i teori om forandringsledelse. Der er i forhold til dette blevet

fokuseret på to forskellige tilgange, hvorefter den ene er blevet valgt – baseret på observationer, erfaringer

og teori.

Hypotesen, om at det skal være en forandringsstrategi, er tilfredsstillende, men inden for dette område

findes der andre modeller end kun de to, der også kunne have været relevante.

Jeg mener dog, at også dette spørgsmål er tilfredsstillende besvaret, idet de to forandringstilgange dækker

bredt og er de mest fremtrædende. Min subjektive vurdering kan der også argumenteres for, idet den tager

højde for medarbejdernes og laboratoriets meninger.




96

7.0 Perspektivering

Der har været en finanskrise i verden i de sidste 4 -5 år, specielt i den vestlige verden, hvilket har tvunget

virksomhederne til at arbejde mere med deres organisation for at gøre deres aktiviteter mere effektive.

Dette har også spredt sig til denne afdeling, idet der er ansættelsesstop, selvom der egentligt er opgaver

nok. Dette tvinger afdelingen til at effektivisere intern og omstrukturer arbejdsopgaver blandt

medarbejderne.

Anvendelsen af TPM i virksomheder vil bidrager til at imødegå de udfordringer, der er i samfundet. I

rapporten fokuseres der dog kun på det vedligeholdelsesmæssige perspektiv, men vedligeholdelse er kun

en lille del af laboratoriums arbejdet, og det vil derfor være fordelagtigt, hvis TPM konceptet også kan

implementeres i resten af organisationen.

Efter implementeringen af TPM i vedligeholdelsessammenhæng, kunne det være interessent, at klarlægge

hvilke brugbare elementer fra konceptet, der kan indgå i arbejdsgange relateret til driftssituationer.

Opbyggede kvalifikationer såsom, samarbejde, involvering og uddannelse omstrukturers, så eksempelvis

vedligeholdelsespersonalet, bliver i stand til at udføre nogle af operatørernes opgaver.

Når afdelingen efter implementeringen har tilegnet sig nogle kompetencer, kunne det være anvendeligt, at

overføre disse til et nyt effektiviseringskoncept i form af LEAN. LEAN er et koncept, der trimmer

organisationen for at fjerne uhensigtsmæssige arbejdsgange. TPM kan dermed fungere som en ”søjle” i det

større overordnede mål, nemlig implementering af LEAN i hele afdelingen.

Fokus i denne sammenhæng skal være effektivisering af arbejdsgange fra en opgave bliver modtaget i

afdelingen til testen er færdigudført, dermed skabes der kun aktiviteter, der har værdi for kunden.




97

8.0 Litteraturliste

(29. 11 2012). Hentet fra Maskinmesterskole, Aarhus: www.campus.aams.dk

Attrup, M. L., & Olsson, J. R. (2008). Power i projekter og portefølje. Jurist- og økonomforbundets forlag.

Bekendtgørelse om anvendelse af trykbærende udstyr . (18. 03 2005). Hentet fra www.retsinformation.dk

Bushe, G. R. (1998). Five Theories of Change Embedded in Appreciative Inquiry. Hentede 21. 11 2012 fra

http://www.gervasebushe.ca/ai5.pdf

Christiansen, T. (u.d.). Indholdet i TPM-konceptet og fremgangsmåden. DTU.

Cooperrider, D. L., Whitney, D., & Stavros, J. M. (2008). Appreciative inquiry handbook 2. udgave. Crown

Custom Publishing.

Dall, M. O., Hansen, S., Bastide, V., Lynge, B., & Iversen, F. (2004). Slip anerkendelsen løs. Frydenlund og

forfatterne.

Danfoss. (u.d.). Ambition, løfte og adfærd. Hentede 01. 12 2012 fra www.danfoss.com

Hansen, A. P. (2009). Forandring i organisationer - Den traditionelle tilgang og Appreciative Inquiry. Aalborg

universitet.

Hansen, K., Heide, A., Knærkegaad, P. L., & Sørensen, H. B. (2008). Organisation - Videregående

uddannelser. Forfatterne og Academica, Århus 2007.

Kotter, J. (1997). I spidsen for forandringer. Perter Asschenfeldts nye Forlag a/s.

Kotter, J. (1995). Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review , s. 60-67.

Kotter, J. (1999). Om hvad ledere egentlig gør. Forlaget Birmar A/S.

Lawler, E. E. (1973). Hentede 21. 11 2012 fra Expectancy Theory and Job Behavior: deepblue.lib.umich.edu

Lederweb. (14. 05 2010). Hentede 04. 12 2012 fra www.lederweb.dk

Lewin, K. (1946). Action Research and Minority Problems. Journal of Social Issues 2 , s. 34-47.

Maslow, A. H. (1943). Hentede 21. 11 2012 fra A Theory of Human Motivation: www.altruists.org

Nagpal, S. (u.d.). Hentede 21. 11 2012 fra TPM Club India: www.tpmclubindia.org

Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM. Japan Institute for Plant Maintenance.

Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM. Japan Institute of Plant Maintenance .

Ovesen, B. M. (2010). Motivation, Præsentation & Belønning. København: CBS.




98

Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons, Inc.

Shirose, K. (1992a). TPM for supervisors. Japan Institute of Plant Maintenance .

Shirose, K. (1992b). TPM for Workshop leaders. Japan Institute of Plant Maintenance.

Svantesson, T. (03. 11 2009). Levetidsprofit og levetidsomkostninger. Hentet fra www.tsmc.dk

Total Productive Maintenance. (Semester I 2003/2004). SMJ 4812 Project Management & Maintenance

Engrg. www.fkm.utm.

West, S. A. (2011). Vedligehold - Asset Maintenance Management. Bogfondens Forlag A/S.

West, S. A. (2003). Vedligehold. Bogfondens Forlag A/S.




99

Bilag 1




100

Bilag 2

Spg. 1 Hvad forventes af testfaciliteterne i laboratoriet? Sum Procent

Det forventes, at testanlægget bibeholder sin tilstand som oplyst før testen påbegyndes, så testen er pålidelig og ikke skal tages om (pga. fyldnings tab, sensor fejl osv.).

16 100

Testen bør udføres efter aftale, men det er i øvrigt ikke betydningsfuldt hvor mange gange testen evt. tages om, eller om testanlæggets forfatning lever op til forventningerne. 1 6,2

Det bør ikke være et spørgsmål om hvorvidt det er testanlægget der har fejlet, hvis en test viser uventede tendenser.

16 100

Der forventes ikke det store. Så længe testen bliver udført på et eller andet tidspunkt kan den altid bruges. 0 0

Spg. 2 Hvilken indvirkning vil havari, forsinkelse eller fejl i testen have for dig? Sum Procent

Det vil ikke have den store indvirkning. Hvis der sker fejl i testen af en eller anden grund, bliver testen lavet om, indtil den er rigtig. Forsinkelser har ikke den store betydning.

1 6,2

Indvirkningen vil have stor betydning. Fejl i komponenten, der bliver testet, vil blive opdaget for sent og kan have indflydelse på produktet. 16 100

Serviceniveauet og support i forhold til produktet over for kunderne vil falde, og kan forårsage utilfredshed hos kunderne. 16 100

Markedsandele kan gå tabt hvis testen ikke går som planlagt, effektivt og tilfredsstillende med henblik på at være først og bedst. 16 100

Spm. 3 Hvordan anses laboratoriet hvis testanlæggene ikke er vedligeholdt? Sum Procent

Det anses for at være sløset, hvis et testanlæg har tendens til at stoppe pga. fejl, hvilket kan medvirke til utroværdighed i forhold til de udførte tests. 16 100

Tilliden til laboratoriet forværres hvis omstændighederne omkring testen ikke understøtter forventningen om ryddelighed, ordentlighed og pålidelighed af testanlægget. 15 93,7

Det er laboratoriets ansvar, at testen afvikles på den aftalte måde. Så længe testen er korrekt udført, så er tilliden intakt. 12 75

Tilliden til laboratoriet forbliver intakt, men hvis fejl på testanlægget forekommer for ofte, vil det have en negativ indvirkning.

10 62,5




101

Spg. 4 Hvor mange penge kan det koste, hvis der er fejl på testanlægget? Sum Procent

Det vil ikke koste noget. Der er ingen direkte konkurrence med andre leverandører, og forsinkelser har ingen betydning. 0 0

Det kan koste et sted mellem 0,- til 5.000,- 9 56,2

Det kan koste et sted mellem 5.000,- til 10.000,- 9 56,2

Det kan koste over 10.000,- 15 93,7

Spg. 5 Hvilke konsekvenser vil en fejl på testanlægget have for dig? Sum Procent

Vi kan ikke være først med vores produkt, hvilket bevirker, at kunden køber ved en anden leverandør. 14 87,5

Vi vil ikke være i stand til at yde den nødvendige support til kunderne hurtigst muligt med den rette troværdighed. 16 100

Der vil ingen konsekvenser være i forbindelse med fejl på testanlægget, hverken for mig eller kunderne. 0 0

Der kan blive tab af produktivitet og udvikling jo længere tid der går med uforudsete fejl. 16 100

Spg. 6 I hvilke grad bør testanlægget holdes i god stand i forhold til den ønskede test? Sum Procent

Opmærksomheden omkring testanlæggets tilstand bør prioriteres i samme grad som selve udførelsen af testen, i og med testanlægget har en afgørende betydning for kvaliteten af testen. 16 100

Kvaliteten af testen er i høj grad afhængig af kvaliteten af testanlægget, derfor bør testanlægget også prioriteres, men ikke i samme grad som testen selv.

10 62,5

Testanlægget er generelt en vigtig ingrediens i korrekt udførelse af tests, derfor skal der være opmærksomhed på at det holdes i god stand. 16 100

Hvis testanlægget i øvrigt kan udføre den ønskede test, er det ikke relevant hvorvidt testanlægget er i god stand. 2 12,5




102

Spg. 7

Hvad er tolerancen i forhold til fejl på testanlægget? Sum Procent

Testanlægget skal være fuldstændig frit for fejl når testen kører. Uventede stop og fejl kan ikke accepteres. 13 81,2

Det gør ikke noget, at testanlægget ikke kan udføre sin funktion under en test. Hvis det bare bliver ordnet, kan testen altid udføres igen. 1 6,2

Testanlægget skal som minimum være i stand til at udføre testen uden uventet stop. 15 93,7

Det anses for at være i orden, hvis noget uheldigvis går i stykker, men det kan ikke accepteres, hvis det sker gentagende gange. 12 75

Spg. 8 Hvad er din fornemmelse af udstyrets tilstand i laboratoriet? Sum Procent

Udstyret virker som ofte, men der er altid en hvis usikkerhed ved hvorvidt, der nu bliver målt det rigtige, og om der er fejl på testanlægget, der ikke altid opdages i tide.

9 56,2

Testanlæggene virker altid tilfredsstillende. Det virker som om, at testanlæggende altid er i god stand og kan udføre testene korrekt. 8 50

Der er gennemsnitlig altid minimum ét problem på anlægget når testen udføres, enten fordi noget går galt under testen, eller fordi der sker fejl på testanlægget. 6 37,5

Fejl på anlægget opstår ved en tilfældighed, så nogle gange kan testen gennemføres uden problemer og andre gange er der fejl. 12 75




103

Bilag 3

Spg. 1 Hvad er tilgangen til vedligeholdelse i dag? Sum Procent

Komponenten bliver repareret eller udskiftet hvis det opdages at den har afgørende indflydelse på testen der bliver udført 19 79,1

Vedligeholdelse bliver udført på forudbestemte tidspunkter i kalenderåret og reparation eller udskiftninger udføres inden problemer opstår 13 54,1

Anlæggets mekaniske og operationelle dele bliver overvåget. Hvis disse parametre når en forudbestemt tolerancegrænse udføres der vedligehold 7 29,1

Vedligeholdelse udføres på et forudbestemt tidspunkt. Måleudstyr bruges til at klarligge årsagen til fejl og forhindre at det ikke sker igen 12 50

Spg. 2 Hvad er vurderingen af vedligeholdelse i Lab? Sum Procent

Det vil være for omfattende at foretage yderligere vedligeholdelse på anlæggene, end det vedligeholdelse der står angivet i lovgivningen. 8 33,3

Det vil være fordelagtigt at kunne forudsige en begyndende fejl på en komponent, selvom den ligger uden for lovgivning. 18 75

Det vil være spild af tid og resurser at kontrollere tilstande/komponenter der normalt aldrig går i stykker.. 14 58,3

Vedligeholdelse kan planlægges så det ikke får indflydelse på de test der udføres i laboratoriet. 20 83,3

Spg. 3 Hvad vil passe godt til vedligeholdelse i Lab? Sum Procent

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold i henhold til lovgivningen og ellers reparer/ udskift komponenter når disse fejler. 10 41,6

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på forudbestemte tidspunkter i henhold til lovgivning og andre komponenter. 12 50

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på basis af tilstanden af anlægget og dens komponenter og opfyldelse af lovgivningen. 13 54,1

Det vil være tilstrækkeligt at udføre vedligehold på forudbestemte tidspunkter på basis af tilstanden af anlægget og dens komponenter og i henhold til lovgivningen

19 79,1




104

Spg. 4 Hvad vil et stop af en teststation have af indflydelse på Lab? Sum Procent

Et anlæg kan godt tåle at stå stille i en vis periode, uden det går ud over produktiviteten i laboratoriet 9 37,5

Hvis der foretages et planlagt stop kan laboratoriet tilpasse sig uden det går ud over produktiviteten. 17 70,8

Anlægget kører ikke hele tiden, men dog det meste af tiden. Derfor vil stop have en indflydelse på produktiviteten. 16 66,6

Et hvert stop af anlægget vil have direkte indflydelse på produktiviteten i laboratoriet og vil gøre det mere besværligt at planligge testforsøg. 17 70,8

Spg. 5 Hvad er vurderingen af viden om vedligeholdelse? Sum Procent

Den nuværende vedligeholdelse kan udføres tilfredsstillende med den viden om anlæg, vedligeholdelse og kompetencer afdelingen besidder i dag. 21 87,5

Afdelingen/ansatte er indstillet på at investere penge og tid i viden og teknikker, hvis det viser sig at det kan en positiv indflydelse på laboratoriet. 17 70,8

Afdelingen/ansatte vil gøre hvad den kan for at forbedre vedligeholdelsen inden for de rammer og resurser der er tilstede i afdelingen. 18 75

Afdelingen/ansatte er modtagelig overfor viden der bliver tilbudt uden opsøgende initiativ. 19 79,1

Spg. 6 Hvilken indflydelse har reservedele på udbedring af evt. fejl? Sum Procent

I tilfælde af fejl går det hurtig med at få reservedele fordi de fleste komponenter på anlægget er fra Danfoss. 13 54,1

Det kan til tider gå en del tid inden en evt. fejl kan udbedres fordi selve processen med anskaffelse af reservedele er kompliceret. 12 50

Der vil være en del ventetid i forbindelse med udbedring af fejl fordi de fleste reservedele skal leveres af andre leverandører end Danfoss. 12 50

Udbedring af fejl går relativt hurtigt fordi reservedele er let tilgængelig og tiden til reparation er en prioritet. 15 62,5

Spg. 7 Hvilken priotering har vedligeholdelsesarbejde? Sum Procent

Vedligehold er ikke en del af det produkt laboratoriet sælger og kan derfor skubbes og tilpasses de andre aktiviteter. Dog skal lovgivning overholdes. 14 58,3

Vedligehold er en prioritet, men tiden til udførelsen og dokumentation ønskes nedbragt for at øge effektiviteten. Dog skal lovgivningen overholdes. 12 50

Vedligeholdelses tiden må gerne øges hvis det sikre et mere pålideligt anlæg. Intervallet for vedligeholdelse prioriteres og lovgivningen overholdes. 15 62,5

Vedligeholdsintervallerne prioriteres delvis og overholdes, men anses for at være en ikke - profitabel byrde for Lab. Lovgivningen overholdes. 14 58,3




105

Spg. 8 Hvordan skal vedligeholdelsesplanen udføres? Sum Procent

Det mest anvendelige vil være hvis vedligeholdelsesplanen udføres i papirform så man kan tage den med ud i lab. 16 66,6

Det mest anvendelig vil være hvis vedligeholdelsesplanen bliver udført i et EDB program som afdelingen allerede har og kender. 21 87,5

Det vil være nemt og anvendeligt hvis vedligeholdelsesplanen bliver udført i et software program (CMMS) der er beregnet til det. 12 50

Strukturen på det nuværende vedligeholdelsesmateriale opfylder det behov der i lab. 14 58,3

Spg. 9 Hvad skal indholdet af en evt. vedligeholdelsesplan være? Sum Procent

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af vedligeholdelsesaktiviteter (lækage, sikkerhedsforanstaltninger). 16 66,6

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af anlægget tilstand og vedligeholdsaktiviteter. (operation, mekanisk, lækage, sikkerhed, data osv.). 18 75

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde registreringer af alle tænkelige parameter på anlægget inkl. data. 12 50

Indholdet i vedligeholdelsesplanen burde indeholde kun de nødvendige informationer om aktuel vedligeholdelse for overskuelighedens skyld. 11 45,8




106

Bilag 4

Bilag 5




107

Bilag 6




108

Documents

Implementering af TPM i laboratoriumcampus.aams.dk/pluginfile.php/3581/mod_data/content/1076/... · 2013-01-16 · Implementering af TPM i laboratorium Total Productive Maintenance