Il PROJECT MANAGEMENT e l’ENTERPRISE ... - epmconsulting.it · 1 Il PROJECT MANAGEMENT e l’ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT Venezia 2007-2008, Diego Savio Slide # 1 ... Progetto

1

Il PROJECT MANAGEMENT e l’ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENTVenezia 2007-2008, Diego Savio Slide # 1

Laurea Specialistica in Amministrazione e ControlloIntervento al Corso di: Programmazione e controllo - avanzato

Venezia 2007-2008

IlPROJECT MANAGEMENT e

l’ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENTDiego Savio – Project Management Consultant

[email protected]


Introduzione al Project Management• Introduzione

– Il significato di: Project Management– Che cos’è un Progetto– Relazione con altre discipline di Management

• Il Contesto del Project Management– Fasi e ciclo di vita di un Progetto– Project Stakeholders– Le competenze del Project Management

• I Processi di Project Management– Avvio di un Progetto– Pianificazione, Esecuzione e Controllo– Conclusione del Progetto

• Modelli Organizzativi di Progetto

• Cosa significa “Project Management verso l’Enterprise Project Management”

2


Introduzione

• Cosa significa Project Management

• Che cos’è un Progetto

• Relazione con altre discipline di Management

“.. to identify the major elements of the body of knowledge that are generally recognised as good practice.”


Cosa significa Project Management?

Definizione ufficiale del PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE:

Project Management is the application of knowledge, skills,

tools and techniques to project activities to meet the project

requirements.

-Applicazione di:

ConoscenzaCompetenzeStrumenti eTecniche

-alle attività di progetto

-per soddisfare i requisiti di progetto

3


Che cos’è un Progetto?

“…..a Project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service.”

PMBOK® Guide – 2000 Edition

“A Project is the work that transforms an opportunity into an asset.”

The Strategic Project Planner - R.E. Westney


Cos’è un Progetto?

Progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata rivolta al raggiungimento di un obiettivo

… mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di:

Risorse differenziate

Costi

Tempi

Qualità

4


Aspetti in comune• Sono svolti da persone• Sono limitati dalla disponibilità di risorse• Sono pianificati, eseguiti e controllati

Aspetti in comune• Sono svolti da persone• Sono limitati dalla disponibilità di risorse• Sono pianificati, eseguiti e controllati

Confronto tra Progetti e Attività operative

Differenze• I Progetti sono temporanei e unici • Le Attività operative sono continuative e ripetitive• I Progetti si concludono quando gli obiettivi sono raggiunti• Le Attività operative adottano altri obiettivi ed il lavoro continua

Differenze• I Progetti sono temporanei e unici • Le Attività operative sono continuative e ripetitive• I Progetti si concludono quando gli obiettivi sono raggiunti• Le Attività operative adottano altri obiettivi ed il lavoro continua


Cosa significa gestire un Progetto

Gestire un Progetto significa:• Identificare le esigenze ed i requisiti• Stabilire obiettivi chiari e raggiungibili• Conciliare richieste “conflittuali” tra loro di: qualità, prestazioni, tempi

e costi• Adattare le specifiche, i piani e l’approccio alle diverse aspettative dei

vari stakeholders• Raggiungere gli obiettivi contrattuali nel rispetto dei tempi, dei costi,

dei requisiti di qualità, sicurezza e ambiente.

I Progetti di qualità elevata debbono rendere disponibile il Prodotto o Servizio in accordo con le specifiche e nel rispetto dei tempi e del budgetprevisti.

Il team di Project Management è responsabile dei risultati nei confrontidegli Stakeholders.

5


Perché si parla sempre più spesso di Project ManagementLa maggiore competitività dei mercati, la rilevanza economica dei progetti, la bassa prevedibilità del futuro e la necessità di diminuire i costi, spingono le Imprese a scelte complesse, spesso in apparente contrasto tra di loro, in particolare a:

Innovare frequentemente il portafoglio prodotti e/o a sostenere sui prodotti esistenti continue richieste di personalizzazioni.Ridurre l’incidenza degli investimenti e dei costi di gestione e, di conseguenza, a chiedere costi di processo sempre più bassi.Scegliere “sistemi” di produzione sempre più flessibili, in grado di adattarsi a necessità specifiche e di migliorare sensibilmente le prestazioni del processo produttivo.Richiedere elevati livelli di affidabilità fin dai primi lotti di produzione (aumento della immagine sul mercato e diminuzione dei costi della “non qualità”).

La soluzione adottata sempre più frequentemente è quella di:Dotarsi di un sistema idoneo a gestire la complessità in modo responsabile e trasparente nel rispetto di tempi, costi e prestazioni contrattuali Project Management. Organizzarsi per Progetti e non solo per Prodotti


Il Project Management

In sintesi è un insieme di:• Modelli• Metodi• Tecniche Gestionali• Strumenti Softwareper affrontare e governare lacomplessità, l’innovazione e l’indeterminatezzainsite in uno o più progetti

PIANIFICAZIONE+

ESECUZIONE +

CONTROLLO=

PROJECT MANAGEMENT

6


COSTI TEMPI

QUALITA’

VALOREVALORE==Q Q

CxTCxT

DELLA QUALITA’DELLA QUALITA’

EDEI COSTI

QUOTE DI MERCATOQUOTE DI MERCATO

DELLA QUALITA’DELLA QUALITA’E

DEI TEMPI

DEI COSTIEE

DEI TEMPIDEI TEMPI

RISULTATO OPERATIVORISULTATO OPERATIVO

TEMPI DI ROITEMPI DI ROI

CASH-FLOWCASH-FLOW

A parità di tempo

A parità di costo

A parità di qualità

Effetti di Tempi, Costi e Qualità nel raggiungimento degli obiettivi del Project Management


Dove si applica il Project Management?

Nelle Imprese che hanno la necessità di condurre in parallelo lo sviluppo di uno o più Progetti/Prodotti con l’intento di:

Ottimizzare l’utilizzo delle risorse umane e/o strumentali

Rispettare i tempi di realizzazione (Time to Market)

Mantenere i costi previsti

Ridurre i rischi di progetto (Risk Management)

Entro ilBudget

Obiettivo

Costi Nel tempo

Qualitàdel prodotto

Tempi

7


Project Management - Il modello metodologico

E’ l’insieme di:Articolazione delle strutture di progetto (WBS, OBS, RBS, ...)Definizione dei livelli di pianificazione, programmazione e controlloDefinizione degli standard (attività', impegno, reticoli,...)Analisi dei dati di carico/disponibilità risorse Modalità di generazione della Baseline (budget nel tempo)Rilevazione dell’avanzamento dei lavoriProcedure di consuntivazioneAnalisi e proiezione delle stime a finireValutazione degli indici e trend di efficacia ed efficienzaReportistica da produrre


Benefici attesi dall’applicazione del Project Management

• Ottimizzare l’organico gestendo i sovraccarichi di lavoro (anticipare o posticipare le attività)

• Gestire il “lead time – tempo di attraversamento” dei processi di sviluppo prodotto

• Eseguire le attività che servono, quando servono e con il giusto numero di risorse

• Gestire i costi di sviluppo dei prodotti quando si generano (impegnato) e non solo quando si consuntivano (contabilizzato)

• Misurare le prestazioni per poterle migliorare ed intervenire con azioni correttive.

• Effettuare simulazioni (analisi what-if) e proiezioni a finire.• Definire regole e standard comuni• Gestire e magari ridurre i rischi.

Non si deve lavorare sempre in emergenza!!

8


Fasi del ciclo di vita di un progetto

Product

Sequenza tipica delle fasi durante il ciclo di vita di un progetto

INITIAL

Inputs

Phases

Project Management

Outputs

FINAL INTERMEDIATE

Project Deliverable

IdeaResources

Requirements

Specif ications

Plan

Baseline

Progress

Acceptance

Approval

Handover


Ciclo di vita del Progetto

Tempo

Fase Iniziale

Live

llo d

i cos

to e

di p

erso

nale Fasi Intermedie

Fase Finale

Livello di costo e di impegno di personale durante il ciclo di vita di un progetto

9


Project Stakeholders

“Project Stakeholders are individuals and organisations that are actively involved in the Project, or whose interests may be affected as a result of project execution or project completion;they may also exert influence over the project and its results.”

PMBOK® Guide – 2000 Edition

Gli Stakeholders chiave in tutti i Progetti sono:

• Il Cliente/utente• Lo sponsor• Altri gruppi di influenza• L’organizzazione che svolge il Progetto• Il Project Manager• I membri del team di Progetto

In aggiunta a questi, ci sono altre categorie di Stakeholders, interni ed esterni, finanziatori, venditori e contrattisti, membri del team e le loro famiglie, agenzie governative, semplici cittadini, organizzazioni temporanee o permanenti e la società più ingenerale.


Influenza degli Stakeholders

Tempo

Influenza degli Stakeholders nel tempo

Influenza degli Stakeholders

Costo dei cambiamenti

10


Le competenze del Project Manager

Competenze generali di Management• Pianificazione• Organizzazione• Esecuzione• Controllo

Altre discipline complementari• Contabilità e finanza, • Acquisti, vendite e marketing,• Contrattualistica, • Produzione e distribuzione• Logistica,• Pianificazione strategica, tattica e operativa, • Amministrazione del personale, gestione risorse umane• Salute e sicurezza.

“L’Enterprise Project Management evidenzia l’importanza della Business Strategy”


Le competenze del Project Manager

Soft Skills

• Comunicazione • Capacità di influenzare l’organizzazione • Leadership• Capacità di motivare• Negoziazione e gestione dei conflitti• Problem Solving

11


Responsabilità del Project Manager

• Realizzare lo scopo del Progetto e la sua Strategia.• Assicurare che il Piano di Progetto comprenda tutto e solo

quanto richiesto dal contratto per il suo completamento.• Definire le attività del Progetto in termini di tempi, costi e

risultati per rispettare gli obiettivi contrattuali.• Pianificare, monitorare e controllare durante tutta la durata del

Progetto il rispetto delle scadenze contrattuali.• Prendere decisioni tattiche e raccomandare/richiedere

decisioni strategiche agli Sponsor. • Costruire, dirigere e motivare il Team di progetto• Gestire le aspettative degli Sponsor e degli stakeholders.


Influenza delle Organizzazioni sui Progetti

Organization Structure

Weak Matrix Balanced Matrix Strong Matrix

Little or None Limited Low to Moderate

Moderate to High

High to Almost Total

Little or None Limited Low to Moderate

Moderate to High

High to Almost Total

Functional Manager

Functional Manager Mixed Project

ManagerProject

Manager

Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time Full-Time

Project Coordinator/

Project Leader

Project Coordinator/

Project Leader

Project Manager/Project Officer

Project Manager/Program Manager

Project Manager/Program Manager

Part-Time Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time

MatrixFunctional Projectized

Project Manager's Authority

Project ManagementAdministrative Staff

Project Characteristics

Resource Availability

Who controls the project budget

Project Manager's Role

Common Titles for Project Manager's Role

12


La WBS di Progetto

La WBS è una scomposizione gerarchica, orientata ai deliverables, del lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto per realizzare gli obiettivi del progetto stesso e creare i deliverables richiesti.

La WBS organizza e definisce l'ambito complessivo del progetto. Essa ne suddivide il lavoro in porzioni più piccole e più facili da gestire/controllare, dove ogni livello successivo della WBS comporta una definizione più dettagliata del lavoro di progetto.

Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) Terza edizione

2004


per COMPONENTI

Struttura

Aeroplano

Fusoliera Ali Carrello

ImpiantiMotori Strum.

per FASIper FUNZIONALITA’ TECNICA

(disciplina)

per aree GEOGRAFICHE

Fattibilità

Progetto Software

ProduzioneProgettazione Test

CENTRO

Linee FFSS

PI-BO BO-FI FI-PG

SUDNORD

Elettrica

Gruppo funzionale xx

Potenza Distribuzione

IdraulicaElettronica

Potenza Utenze

Diverse modalità per progettare una WBS

13


Organization Breakdown Structure - OBS

• La Organization Breakdown Structure (OBS) fornisce una rappresentazione gerarchica dell'organizzazione del progetto disposta in modo da correlare i Work Package alle unità dell’Organizzazione.

• Non coincide necessariamente con l’organigramma aziendale, “Task Force”.

• Incrociando la Work Breakdown Structure e la OrganizationBreakdown Structure, si ottengono assegnazioni di responsabilita’ precise

Matrice Compiti/Responsabilità.• A differenza della WBS, che è specifica del progetto, la OBS

potrebbe risultare ripetitiva, soprattutto per progetti similari.


Equipment

Instruments

Electrical

Fire Protection Eqmnt

Mobilisation

Heavy Lifting

Civil Works

Steel Works

Mechanical Works

Sea Freight

Transp. To site

Transp. Insurance

Basic Engineering

Detailed Engineering

Procurement

Expediting & Inspection

Project Management

Construction Management

Project Preliminary Activities

Permits

Insurance

Custom Clearance

Land Acquisition

Owner construction Supervision

Owner Organisation

Piping

Telecomm & PA

Catalyst and Chemicals

Spare Parts

Electric Works

Instruments Works

Painting & Insulation

Vendors Assistance

Pre-commiss

Contingency

Gas Gathering Facilities Overall Cost Estimate

Project ManagementFreight &

Transportation

Equipment & Materials

Construction/Erection/Install

ation

Direct Costs Indirect Costs

Engineering & Procurement Contingencys

Other Costs

Owner Costs

CBSCBS

Commiss.ng & Start-up

Training

Commiss.ng

Construction Supervision

Start-up & Perf. Tests

Cost Breakdown Structure di Progetto

14


Definizione dei Tempi e dei Costi di Progetto

La definizione dei tempi e dei costi di progetto prevedono i seguenti processi:

1. Definizione delle attività: identificazione delle specifiche attività pianificate che devono essere svolte per produrre i vari deliverablesdi progetto

2. Sequenzializzazione delle attività: identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza presenti tra le attività schedulate.

3. Stima delle risorse delle attività: stima del tipo e della quantità di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attività schedulata.

4. Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi lavorativi necessari al completamento di ogni attività schedulata.

5. Sviluppo della schedulazione: analisi delle sequenze delle attività, delle durate, dei requisiti in termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di progetto.


Sviluppo della schedulazione

• Lo sviluppo della schedulazione di progetto è un processo iterativo, determina la data d'inizio e di fine pianificata per le attività di progetto.

• Lo sviluppo della schedulazione può richiedere la rianalisi e la revisione delle stime della durata e delle risorse per creare una schedulazione di progetto approvata che funge come baseline rispetto alla quale è possibile tracciare l'avanzamento.

• Lo sviluppo della schedulazione prosegue per l'intero progetto mano a mano che il lavoro avanza, che il piano di Project Management cambia e che gli eventi di rischio attesi si verificano o si annullano con l'identificazione di nuovi rischi.

15


Tipi di Legami fra attività

• Il “TIPO DI LEGAME” individua il tipo di relazione che sussiste fra le attività.

FS (Finish to Start)SS (Start to Start)FF (Finish to Finish)SF (Start to Finish)

• Il primo dei due caratteri individua l’evento, relativo al predecessore, che deve verificarsi affinchè sia possibile il realizzarsi dell’evento, relativo al successore, indicato dal secondo carattere.


Metodi di costruzione del Reticolo logico -Variazioni sui legami (lead e lag)

+5

-5

FS+5

-5

FF

+5

-5

SS+5

-5

SF

La durata del lag può essere espressa anche in % della durata del predecessore (FS, SS, SF) o del successore (FF).

16


Diagramma di Gantt –Barchart o Diagramma a barre


Reticolo di schedulazione –Diagramma Reticolare

17


Metodi di costruzione del Reticolo Logico

SLITTAMENTO TOTALE (TF - Total Float)E’ il tempo di cui si può ritardare un’attività senza ritardare la data finale di completamento del progetto.Si calcola come differenza tra la data di fine al più tardi e ladata di fine al più presto dell’attività.

SLITTAMENTO LIBERO (FF - Free Float)E’ il tempo di cui si può ritardare un’attività senza influire su quella immediatamente seguente.Si calcola come differenza tra la data di inizio al più presto dell’attività che segue (successore) e la data di fine al più presto dell’attività per la quale lo stesso è calcolato (predecessore).

TF = Late Finish – Early Finish

FF Pred.. = ES Succ. - EF Pred.


PERCORSO CRITICO (CPM - Critical Path Method)

Le attività che, a seguito dell'analisi reticolare, non ammettono slittamento si dicono "CRITICHE".

Il "PERCORSO CRITICO" è la catena di attività più lunga di tutto il progetto e che ne determina il tempo minimo di completamento.

Lungo tale catena non sono ammessi slittamenti, pena lo

slittamento della data finale del progetto (TF = 0).

Il percorso critico rappresenta uno strumento gestionale

notevole in quanto consente ai gestori di progetto di fissare la

propria attenzione su un gruppo specifico di attività.

Metodi di costruzione del Reticolo logico

18


Controllo della schedulazione

Baseline della schedulazione

• La schedulazione di progetto approvata, utilizzata per il controllo, è denominata anche baseline della schedulazione.

• La baseline della schedulazione costituisce la base per la misurazione dello stato di avanzamento e il reporting di progetto.


Current vs Target

19


LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE e dei COSTI

• RBS – Resource Breakdown Structure e gestione delle risorse• Pianificazione delle risorse• Assegnazione delle risorse alle attività• Definizione del profilo di fabbisogno delle risorse• Ottimizzazione tempi/risorse• Confronto fabbisogno/disponibilità e livellamento delle risorse• Consolidamento dei piani di progetto e definizione delle

baselines di riferimento


Stima delle risorse delle attività

• La stima delle risorse delle attività comporta la determinazione di quali risorse utilizzare (persone, attrezzature o materiali), della quantità di ciascuna risorsa da impiegare e di quando ogni risorsa sarà disponibile per l'esecuzione delle attività di progetto.

• Il processo di stima delle risorse delle attività è strettamente collegato al processo di stima dei costi (Costi Diretti e di Costi Indiretti).

20


DEFINIZIONEE' il processo di pianificazione, controllo e previsione a chiudere delle risorse umane e materiali necessarie alla realizzazione del progetto.SCOPODefinire il fabbisogno di risorse necessarie all'esecuzione delle varie attività.Definire la base per la valorizzazione del budget costi relativoalle risorse.Verifica la fattibilità dei piani definiti attraverso il confrontofabbisogno/disponibilità.Rilevare, poi in fase di esecuzione, le risorse effettivamente spese per l'esecuzione delle attività alla data di consuntivazione.

Pianificazione e Gestione delle Risorse


Fabbisogni e Disponibilità

FABBISOGNI

DISPONIBILITA’(POOL)

SOVRACCARICOe SOTTOCARICO

sovraccarico(overload)

sottocarico(underload)

Il confronto fra disponibilità e carichi evidenzia

21


Confronto Fabbisogno/DisponibilitàLivellamento delle Risorse

DEFINIZIONEQuesto processo prende il nome di SCHEDULAZIONE ed è mirato all'analisi integrata tra i tempi, risorse richieste e risorse disponibili.

CRITERILa SCHEDULAZIONE può avvenire sostanzialmente in due modi:

1. assumendo come prioritario l'obiettivo di completamento del progetto (time limited).

2. assumendo come prioritaria la disponibilità di risorse(resource limited).

È un processo di elaborazione supportato da una procedura informatica ma spesso è preceduto da una attività di affinamento manuale. Le attività da svolgere a fronte di questo processo di lavoro sono essenzialmente attività di analisi dei risultati dell'elaborazione.


fine progetto

periodo di slittamento della finedel progetto

TIME LIMITED

RESOURCE LIMITED

Ottimizzazione dell’impegno delle risorseIl processo di schedulazione o livellamento

22


Consolidamento dei Piani di Progetto

CRITERIMediante la pianificazione delle risorse si verifica la fattibilità dei piani, in relazione all'apporto di risorse richiesto per glistessi ed alla disponibilità di risorse per il progetto.La verifica può evidenziare necessità di modifiche ai piani di progetto o di incremento delle risorse per lo stesso. Indipendentemente dalla soluzione adottata, le date dei programmi così ottenuti costituiscono le date esecutive del progetto.Le attività di controllo della tempistica di progetto dovranno essere svolte a fronte di tali date.A questo proposito, le date esecutive di progetto devono essere memorizzate e mantenute invariate sino a quando non intervengono cambiamenti obbligatori ed autorizzati nei piani di progetto – Congelamento della Baseline.


Definizione del Budget Operativo Gestionale

DEFINIZIONE

Rappresenta l'obiettivo "Costo" entro il quale il progetto dovrà essere realizzato.

COME SI COSTRUISCE e a cosa serve:Attraverso la verifica ed il riaggiustamento del preventivo iniziale o di vendita del progetto. Tale processo è necessario in quanto:in fase di trattativa commerciale possono essere effettuati sconti.in fase di trattativa commerciale può essere modificato lo scopo del lavoro rispetto alla configurazione sulla quale è stato elaborato il preventivo iniziale.durante il periodo intercorrente tra l'elaborazione del preventivo iniziale e l'inizio effettivo del progetto possono essere stati meglio definiti gli obiettivi del progetto e i contenuti tecnici dello stesso.

23


COME SI COSTRUISCE

Il Budget Operativo Gestionale è elaborato dal Project Manager, in accordo alle strutture di articolazione del progettodefinite in fase di Analisi.Si articola in accordo alla CBS - Cost Breakdown Structure - la quale deve consentire l'identificazione, ad appropriato livello di dettaglio, dell'importo di budget per ciascuna tipologia operativa di costo (natura del costo).Si compone dei budget calcolati per le diverse tipologie operative di costo, quali:1. Risorse umane

2. Materiali3. Subappalti

4. Altri Costi

Definizione del Budget Operativo Gestionale


CONCETTI BASE

Il Sistema di Gestione delle Commesse deve consentire una ottimale pianificazione ed un efficace controllo dei "Costi" al fine di garantire il mantenimento degli obiettivi economici fissati per le stesse.

Il Sistema di Gestione delle Commesse non costituisce un duplicato del controllo di gestione. Esso si basa su criteri e metodologie mirate a supportare il Project Manager nelle sue decisioni con dinamismo e tempestività, al contrario del sistema di controllo di gestione basato su criteri di certezza contabile.

La gestione economica delle Commesse/Progetti

24


Tecniche di Earned ValueSi basano su parametri internazionalmente condivisi per una

gestione dei costi:

dinamica, in accordo ai programmi di progetto (Current e

Baseline)

integrata, in relazione alle quantità di lavoro prodotto

Sono internazionalmente adottate.

Prevedono che, in fase di pianificazione, il Budget Operativo

Gestionale sia distribuito nel tempo, in accordo ai programmi,

ai fini della definizione delle CURVE ECONOMICHE DI

PROGETTO – S Curves.

TEMPITEMPI

COSTICOSTI

BCWS

ACWP

BCWP

SV

CV

EAC

BAC

TIMENOWEXPECTEDFINAL CV

EXPECTEDFINAL SV


PEP - Project Execution Plan

ARTICOLAZIONE• Il PEP si deve strutturare in quattro sezioni:

1. Architettura di Progetto2. Programmi di realizzazione3. Piani di impegno risorse4. Pianificazione costi

EMISSIONE ED AGGIORNAMENTO• Il PEP è normalmente emesso al termine della fase di

pianificazione del progetto. • Deve essere aggiornato solo in coincidenza di attività di

ripianificazione del progetto.

25


Dopo aver effettuato la fase di pianificazione iniziale è necessario verificare regolarmente l’avanzamento dei lavori –“Chiusura periodica di progetto”.

l controllo dell’avanzamento permette di:

identificare l’insorgere dei problemi non appena si verificano

confrontare l’andamento del progetto con il modello iniziale (Baseline)

ottenere dei dati relativi alla pianificazione precisi e utilizzabili nel futuro

produrre reportistica da divulgare al personale coinvolto nel progetto.

Controllo di progetto: Avanzamento dei lavori


Analisi dello stato di avanzamento

• L’avanzamento temporale del progetto• L’avanzamento fisico/tecnico delle attività di progetto• L’avanzamento dei costi• Situazione dei fornitori• Problemi/azioni

E’ di competenza del team di progetto

Per ogni attività Fase Ramo di WBS Progetto, posso gestire 3 percentuali di avanzamento:

1. Temporale

2. Di risorsa

3. Fisico

26


Analisi delle Previsioni a Finire

• Stime economiche e “finanziarie”

• Proiezioni temporali

• Impatti contrattuali o di mercato

• Strategia da adottare

E’ di competenza del team di progetto, con il coinvolgimento delle Funzioni Operative


CRITERI GENERALI

Esistono diversi criteri per la misurazione dell'avanzamento fisico di un'attività, l'utilizzazione dei quali è in genere dettata dalla tipologia dell'attività stessa.

In fase di pianificazione si deve definire, innanzitutto,l'incidenza percentuale di ogni attività sull'intero progetto e, quindi, il criterio di misurazione dell'avanzamento di ciascuna attività.

L'Avanzamento Fisico del Progetto si ottiene dalla somma dei valori ottenuti moltiplicando l'avanzamento (percentuale) di ciascuna attività per la sua incidenza percentuale sul progetto.

Avanzamento fisico del Progetto

27


D ocu m en tD o cu m en t 1 1

D ocu m en tD ocu m en t 2 2





E n g ineer in g A ctiv ity E n g ineer in g A ctiv ity 10001000

R em ain in gR em a in in gD u rationD u ration

D ocu m . 1

D ocu m . 2

D ocu m . 3

D ocu m . 4

D ocu m . 5

D ocu m . 6

5 0

6 0

7 0

100

8 0

8 0

D ocH rs

11 .4

13 .6

15 .9

22 .7

18 .2

18 .2

%W gh t

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

A

2020 8080 100100

1 2 3

P red ef. E v en ts

100

100

100

80

20

%P rogr

11 .4

13 .6

15 .9

18 .2

3 .6

C u mW gh t

440 100 62 .7

A S = A S = A ctu a l A ctu a l S ta rt D ateS tar t D a teE F = E F = E ar ly E a rly F in ish D a teF in ish D ate“ A ” = “A ” = A ctu a l A ch iev ed A c tu a l A ch ieved S tepS tep

P C T = 6 2 .7 %P C T = 62 .7 % E FE F

T O T A L C P M A C T IV IT Y P R O G R E S S %

P R O G R E S S C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R E A C H E N G IN E E R IN G A C T IV IT Y :P R O G R E S S C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R E A C H E N G IN E E R IN G A C T IV IT Y :

P R O G R E S S C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R T H E O V E R A L L E N G IN E E R IN G P H A S E :P R O G R E S S C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R T H E O V E R A L L E N G IN E E R IN G P H A S E :

E n g ineer in g A ctiv ity E n g ineerin g A ctiv ity 10001000P C T = 62 .7P C T = 62 .7 % %

E FE F

E FE F

E FE F

A SA S

A SA S

A SA S

A SA S

P C T = 35 .5 %P C T = 35 .5 %

P C T = 10 .0 %P C T = 10 .0 %

440

500

600

28 .6

32 .5

39 .0

62 .7

35 .5

10 .0

H ou rsH ou rs %%W gh tW gh t

%%P rogrP rogr

17 .9

11 .5

3 .9

C u mC u mW gh tW gh t

A ct 1000

A ct 1100

A ct 1200

1540 100 .0 33 .3

O V E R A L L E N G IN E E R IN GO V E R A L L E N G IN E E R IN G P R O G R E S SP R O G R E S S

E n gineer in g A ctiv ity E n g ineerin g A ctiv ity 11001100

E n g ineer in g A ctiv ity E n g ineerin g A ctiv ity 12001200

D a ta D a teD ata D ate

D ata D ateD a ta D a te

C p m C on stru c tion ac tiv ityC p m C onstru ct ion ac tiv ity 1000 100011 22 33 44 55 66 77

11 22 33 44 55 66 77 88 99

Engineering Progress - Metodo di calcolo


INQUIRY/ORDERINQUIRY/ORDER

MANUFACTURINGMANUFACTURING

TRANSPORTTRANSPORT

EV 1EV 1 EV 2EV 2 EV 3EV 3 EV 4EV 4

EV 5EV 5 EV 6EV 6 EV 8EV 8 EV 9EV 9

EV 10EV 10 EV 11EV 11

MATER. 1MATER. 1

MATER. 2MATER. 2

MATER. 3MATER. 3

AchievedAchieved ForecastForecast

EventsEvents

Procurement Progress – Metodo di calcolo

EVENT PREDEFINED WEIGHTS %EVENT PREDEFINED WEIGHTS %

EV 1: RFQEV 1: RFQEV 2: EV 2: BidBid ReceivalReceivalEV 3: EV 3: EvaluationEvaluation

EV 4: PO EV 4: PO IssueIssue

EV 5: Manufacturing StartEV 5: Manufacturing StartEV 6: EV 6: VendorVendor Data Data ReceivalReceivalEV 7: Manufacturing CompleteEV 7: Manufacturing Complete

EV 8: Material EV 8: Material TestedTested

EV 10: EV 10: DepartureDeparture fromfrom PortPortEV 11: EV 11: ArrivalArrival at Siteat Site

1%1%1%1%

1%1%2%2%

0%0%5%5%

70%70%5%5%

5%5%5%5%

5 %5 % EV 9: Material EV 9: Material ReadyReady 5%5%

85 %85 %

10 %10 %

EV 7EV 7

28


32.50 %32.50 %0 %0 %32.35 %32.35 %100 %100 %100 %100 %100,000100,000

1 %1 % 1 %1 % 1 %1 % 2 %2 % 0 %0 % 5 %5 % 70 %70 % 5 %5 % 5 %5 %

EV1EV1 EV2EV2 EV3EV3 EV4EV4 EV5EV5 EV6EV6 EV7EV7 EV8EV8 EV10EV10 EV11EV11

INQUIRY/ORDER 5%INQUIRY/ORDER 5% MANUFACTURING 85 %MANUFACTURING 85 % TRANSPORT 10%TRANSPORT 10%

MATER. 1MATER. 1

MATER. 2MATER. 2

MATER. 3MATER. 3

WEIGHTING WEIGHTING FACTOR FACTOR

KUS$KUS$ %%

100100 100100 100100 100100

100100 100100 100100 100100

100100 100100 100100 100100

PROCUREMENT ACTIVITY PROGRESSPROCUREMENT ACTIVITY PROGRESS

30.00030.000 3030

40.00040.000 4040

30.00030.000 3030

100100 100100

00 00

100100 100100 00 00

00 00

100100 100100

00 00

00 00

00 00

4.004.00

1.501.50

27.0027.00

5 %5 %

OverallOverall

WeightedWeighted

ProgressProgress

CYCLE PROGRESSCYCLE PROGRESS

Data DateData DatePctPct = 100 %= 100 %

PctPct = 32.35%= 32.35%

INQUIRY/ORDERINQUIRY/ORDER

MANUFACTURINGMANUFACTURING

TRANSPORTTRANSPORT

Procurement Progress - Metodo di Calcolo

EV9EV9

00

00

100100

5 %5 %


T a skP rog %

T ask 1T ask 1

T ask 2T ask 2

T askT ask 3 3

T askT ask 4 4

C p m C on stru ction activ ityC p m C on stru ction ac tiv ity 1000 1000

R em ain in gR em ain ingD u rationD u ration

A S = A S = A ctu a l A ctu a l Star t D ateS tar t D ateE F = E F = E arly E arly F in ish F in ish D ateD ate

P C T = 1 0 .4 %P C T = 10 .4 %

E FE F

P R O G R E SS C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R E A C H P R O G R E SS C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R E A C H C O N ST R U C T IO NC O N ST R U C T IO N A C T IV IT Y : A C T IV IT Y :

P R O G R E SS C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R T H E O V E R A L L P R O G R E SS C A L C U L A T IO N M E T H O D F O R T H E O V E R A L L C O N ST R U C T IO NC O N ST R U C T IO N : :

C p m C on stru ctio nC p m C on stru ctio n A ctiv ity A ctiv ity 11P C T = 10 .4P C T = 10 .4 % %

E FE F

E FE F

A SA S

A SA S

A SA S

P C T = 35 .5 %P C T = 35 .5 %

P C T = P C T = 8 .8 .0 %0 %

5.928

7 .500

6 .500

29 .7

37 .6

32 .6

10.4

35.5

8 .0

H ou rsH ou rs %%W ghtW ght

%%P rog rP rogr

3 .1

13 .4

2 .6

C u mC u mW ghtW ght

C p m A ct 1

C p m A ct 2

C p m A ct 3

19 .928 100 .0 19 .1

O V E R A L L C O N S T R U C T IO N P R O G R E S SO V E R A L L C O N ST R U C T IO N P R O G R E S S

C p m C on stru ctio nC p m C on stru ctio n A ctiv ity A ctiv ity 22

C p m C on stru ctio nC p m C on stru ctio n A ctiv ity A ctiv ity 33

D ata D ateD ata D ate

D ata D ateD ata D ate

T A S K 1T A S K 2T A S K 3T A S K 4

K GK GK GK G

10 .0 0 05 .00 03 .00 07 .00 0

10 K G /H 5 K G /H 7 K G /H 2 K G /H

1 .00 01 .00 04 28

3 .50 05 .92 8

16 .9 16 .9 7 .2 59 .010 0 .0

10 0 8 0 4 0 1 0

5 0 3 0 1 5 5

1 0 5 0 0

5 0 0 0

3 0 .0 1 9 .0 8 .5 2 .5

5 .1 3 .2 0 .6 1 .5

1 0 .4

M e asU nit

E s timQ ty P rod u ct. M an -

H ou rsW e ig h t

%

W O R K P H A S E W E IG H T %

W o rkP h a se 1

W orkP ha s e 2

W orkP h a se 3

W o rkP ha s e 4

1 0 3 0 4 0 20 C u m u lT as k

P rog %

E FE FA SA S

11 22 33 44 55 66 77

11 22 33 44 55 66 77 88 99

C p m C on stru ctionC p m C onstruction A ctiv ity A ctiv ity 11

Construction Progress - Metodo di Calcolo

29


Quando ripianificare la Baseline

• Gli obiettivi del progetto diventano significativamente diversi

• Gli oggetti della consegna diventano significativamente diversi

• Il budget originale perde di significato

• I ritardi o i diversi contenuti rendono il piano non più realistico

“Il successo di un progetto risiede nella capacità di avviare le

azioni correttive appropriate, non nell’esecuzione ottima o perfetta del

progetto stesso.”


PROCESSI DI LAVORO

Il controllo delle risorse è relativo alle risorse umane, materiali e attrezzature e deve evolvere secondo i seguenti processi di lavoro:

1. Consuntivazione delle risorse spese

2. Previsione di fabbisogno futuro

3. Aggiornamento preventivi risorse

4. Distribuzione del fabbisogno futuro

5. Confronto fabbisogno futuro/disponibilità

Controllo delle Risorse

30


DEFINIZIONE

• È il processo di controllo dell'andamento dei costi, in

relazione al lavoro eseguito, e di previsione dei costi

futuri sulla base dei risultati ottenuti e del lavoro ancora

da eseguire.

“Concentrarsi su quanto manca a finire piuttosto che su

quanto è stato speso.”

Controllo dei Costi e delle Previsioni a finire


IL BUDGET OPERATIVO GESTIONALE (BAC) IN FASE DI CONTROLLO• Lo scopo del controllo e previsione a finire dei costi è quello di

garantire il mantenimento del valore di BAC - Budget at Completionnel rispetto dei vincoli di tempo e qualità tecnica fissati per la commessa.

• Il BAC può essere modificato solo per variazioni dello scopo dellavoro approvate dalla committenza.

• Ad ogni periodo di consuntivazione viene calcolato un valore previsionale di budget, sulla base di quanto consuntivato alla data e di quanto previsto a chiudere, identificato dalla sigla EAC = Estimate At Completion e rappresenta la miglior stima di costo al momento per la realizzazione della commessa alla quale si riferisce.

• EAC rappresenta un valore di previsione (non il nuovo obiettivo di budget) che deve essere confrontato con BAC per identificare, analizzare ed assorbire eventuali variazioni di costo.

Controllo dei Costi e delle Previsioni a finire

31


Le Tecniche di Earned Value (Valore Guadagnato)

CRITERI GENERALI

Le tecniche di EARNED VALUE consentono di stabilire

una relazione diretta tra tempi, avanzamento e costi di

un progetto.

Il loro utilizzo consente di disporre di utili parametri per

il controllo economico della commessa.

L'attivazione di tali tecniche in fase di controllo avviene

confrontando i valori consuntivi con la baseline di

riferimento definita in fase di pianificazione.


PARAMETRI DI BASE

Le tecniche di EARNED VALUE si basano su tre parametri

fondamentali:

1. Il costo a budget del lavoro programmato alla data considerata

(BCWS).

2. Il costo a budget del lavoro eseguito alla data considerata

(BCWP).

3. Il costo effettivo del lavoro eseguito alla data considerata

(ACWP).


32


CALCOLO DELLE VARIANZE E DEGLI INDICI

• SV (Schedule Variance) = BCWP-BCWS(se il valore è negativo, il progetto evolve in ritardo)

• CV (Cost Variance) = BCWP - ACWP(se il valore è negativo, il progetto evolve con extracosti)

• Cpi (Cost performance index) =

• ETC (Estimate To Complete = Prev. a Chiudere) =

• EAC (Estimate At Completion) = ACWP + ETC

BCWPACWP

BAC - BCWPCpi



Le curve di Avanzamento alla dataLe curve di Avanzamento alla data

TEMPITEMPI

COSTICOSTI

BCWS

ACWP

BCWP

SV

CV

EAC

BAC

TIMENOWEXPECTEDFINAL CV

EXPECTEDFINAL SV

33


La funzione del Reporting

CRITERI GENERALI• Le attività di pianificazione e controllo di un progetto risultano

effettivamente efficaci solo se supportate da un'adeguata struttura di reporting.

• I dati di pianificazione e controllo devono essere tradotti in formati idonei per informare, in modo pertinente e ad un livello di dettaglio appropriato, le diverse figure o le diverse entità coinvolte nel progetto.CARATTERISTICHE

• Il sistema di reporting deve essere strutturato sui seguenti requisiti fondamentali:

Tempestività: I vari report devono essere prodotti al momento giusto (set di reports di chiusura periodica di progetto).Pertinenza: Le informazioni devono poter essere aggregate ai

livelli di dettaglio corrispondenti al ruolo funzionale ed al livello di responsabilità delle figure che partecipano al progetto.


“S” Curves - OVERALL

34


“S” Curves - Engineering


“S” Curves - Procurement

35


“S” Curves - Contruction


• Gli obiettivi alla base della gestione dei rischi di progetto consistono nell’aumentare la probabilità e l’impatto di eventi positivi e nel diminuire la probabilità e l’impatto di eventi dannosi per il progetto.

• Il rischio di progetto rappresenta un evento o una condizione incerti che, se si verificano, influiscono positivamente o negativamente su almeno uno degli obiettivi di progetto, come tempi, costi, ambito o qualità

• Un rischio può derivare da una o più cause e, se si verifica, può provocare anche più di un impatto.

Risk Management

36


• I rischi noti sono quelli che sono stati identificati e analizzati.

• E’ possibile predisporre dei piani per affrontare questi rischi.

• Al contrario, i rischi sconosciuti non possono essere gestiti in modo proattivo.

• Per i rischi sconosciuti, il gruppo di progetto può scegliere unatteggiamento prudente applicando la distribuzione della contingency

• Questa tecnica è applicabile anche ai rischi noti per i quali non risulta conveniente o consigliabile sviluppare una risposta proattiva.

• Le organizzazioni percepiscono la presenza dei rischi nella misura in cui questi si traducono in minacce per il successo del progetto o in opportunità di incrementare le possibilità di successo del progetto

• I rischi riconoscibili come minacce per il progetto possono essere accettati se adeguatamente controbilanciati dalla ricompensa chederiva dal correre il rischio.

Risk Management


Il processo di Risk Management prevede 3 steps e produce 2 deliverables principali

Risk Management PlanRisk Register

Risks are categorised and prioritised according to their risk level

A control strategy and detailed action plan on how to manage each riskD

eli

vera

ble

s

Identify Evaluate Planning & Control

Ste

ps

Identify risks and cluster them according to:

impact area (Cost, Schedule,..)

Category (Technology, Resources,..)

Evaluate risk level (qualitative and quantitative) based on: likelihood of occurrence and level impact

Prioritise risks based on risk level

Assess manageability

Define risk control strategy

Develop and action plan for managing risks

Allocate tasks and responsibilities for risk tracking, reporting and closure

37


La probabilità può essere valutata su una scala a cinque livelli

Identifyand categorise

Identifyand categorise

11

Evaluate risklevel

Evaluate risklevel

Evaluate riskmanageabilityEvaluate riskmanageability

44

Identify “RiskOwner”

Identify “RiskOwner”

55

Identify impact area

Identify impact area

22 33

Qualitative risk matrix

Impa

ct R

atin

g

Probability Rating

1

A

Probability:A = LowerE= higher

Impact:1 = Lower5 = Higher

B C D E

2

3

4

5“High”

“Medium”“Low”

Probability Description

E

D

C

B

A

Happens several times per yearin a location

Happens several times per yearin the Company

Has occurred several times in the Company

Has occurred at least once in the Company or in E&P industry

Heard of in industry


Un Progetto non può considerarsi chiuso fino a quando non sisono effettuati:

• Il completamento definitivo di tutti gli adempimentiContrattuali e Amministrativi

• L’esame critico dei risultati, delle Cause disuccesso/insuccesso e quella dei Punti di forza/debolezzadella gestione

• L’archiviazione dei dati rilevanti di Progetto e l’eventualeaggiornamento (patrimonializzazione) delle Templatesstandard e, che costituiscono la:

Base di riferimento per Progetti Futuri

LA CHIUSURA DEL PROGETTO

38


Project Management verso Enterprise Project Management

Overall quality complianceProject level quality assuranceQuality

Overall risk for company programsSpecific project riskRisk

Company policy for integrated suppliers

Project-based contracts and suppliers

Contracts & Suppliers

Project-experienced personnel for org.

Resources for the project at handHuman Resources

Company-wide, interproject communication

Project-based communicationsCommunications

Corporate estimates, budgets, & actuals

Project estimates, budgets, & actuals

Cost

Program schedules & continuousProject schedule & finite time spanTime

Organizational work breakdownProject specific work breakdownScope

Interface mgmt built into the org.Ad hoc interface mgmt with other areas

Integration

Overlapping life cycles integrated with corporate processes

Project methodologies coordinated with corporate process

Management Process

Organization Oriented & OngoingProject Oriented & Specific ScopeOverall Context

Enterprise Project Mgmt.Traditional Project MgmtProject Mgmt. Area

Source: Enterprise Project Management - Dinsmore

Documents

Il PROJECT MANAGEMENT e l’ENTERPRISE ... - epmconsulting.it · 1 Il PROJECT MANAGEMENT e l’ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT Venezia 2007-2008, Diego Savio Slide # 1 ... Progetto