IL FRAMEWORK Val IT - AIEA · balanced scorecards that translate strategy into actionto achieve goals measurable beyond conventional accounting Performance measurement Risk management

Management Management ConsultingConsulting

IL FRAMEWORK Val IT TM

Uno strumento pratico per allinearegli investimenti IT al business

Sessione di Studio AIEA / ated-ICT Ticino del 21 Gennaio 2009

MANNO - Ing. Roberto Fridel

RFr Consult, Ing. Roberto Fridel Seminario AIEA / ated-ICT Ticino del 21 gennaio 2009 - Manno 2

Management Management ConsultingConsultingVal IT Val IT TMTM : uno strumento pratico per allineare gli investimenti IT al Bu: uno strumento pratico per allineare gli investimenti IT al Businesssiness

AGENDA

• Perché Val IT TM

• IT Governance

• La Domanda - L’Obiettivo

• Val IT TM

– La terminologia

– Le componenti principali

– La relazione con COBIT

– Il Business Case

• Evoluzioni



Perché VAL IT ?

• Secondo Gartner – più di 600 Mld $ l’anno vengono buttati via per progetti IT mal concepiti o mal eseguiti (2002)

• Secondo una rilevazione di IBM fatta con i CIO di Fortune 1000: essiriferivano che, in media, il 40% di tutta la spesa IT non portava alcunritorno alle loro organizzazioni (2004)

• Secondo Standish Group – il 19% dei progetti fallisce, il 46% sonoproblematici e solo il 35% hanno successo (2006)

• I risultati di una survey ITGI del 2007: confermano!



Business Performance Management-Testimonianza di un'esperienza pratica44

I clienti IT oggi non si aspettano più un sempliceuovo, bensì…

Source: Gartner



Enterprise expect more than just chocolate

Source: Gartner



Chocolate is served after the meal

Plan to come to dinner, but remember …

Source: Gar



Business Performance Management-Testimonianza di un'esperienza pratica77

Source: Gartner



p.es. CRM, e-comm, = modelli di business, skill, organizzazione e processi, intorno al cliente

Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison

p.es. payroll systems

p.es. EIS, CIS



Paradigma: Effectiveness vs. Alignment

Effectiveness

• Are our IT projects delivered on time & on budget and with IT functionality that is precisely what was requested (with appropriate modification) to gain desired business results?

• Do our IT systems run smoothly and reliably?

• Does our IT applications portfolio contain redundant application that perform the same or similar functions?

• Is our IT infrastructure consolidated in a few locations?

• Do we outsource the right activities?

Alignment

• Does our IT organization fully understand business priorities?

• Are the priorities of our IT projects aligned with business requirements?

• Does business actively participate in IT projects and investments?

• Do our IT systems provide business with the right information, in the right form, at the right time, in the right place?

• In managing critical IT functions (such as architecture and infrastructure), do we balance well the needs of the entire organization with those of individual businesses?

Source: MIT









©2007 IT Governance Institute. All rights reserved. 6

IT Governance Focus Areas

Value delivery

Focuses on ensuring the linkage of business and IT plans; on defining, maintaining and validating the IT value proposition; and on aligning IT operations with enterprise operations

Is about executing the value proposition throughout the delivery cycle, ensuring that IT delivers the promised benefits against the strategy, concentrating on optimising costs and proving the intrinsic value of IT

Is about the optimal investment in, and the proper management of, critical IT resources: applications, information, infrastructure and people. Key issues relate to the optimisation of knowledge and infrastructure.

Requires risk awareness by senior corporate officers, a clear understanding of the enterprise’s appetite for risk, understanding of compliance requirements, transparency about the significant risks to the enterprise, and embedding of risk management responsibilities in the organisation

Tracks and monitors strategy implementation, project completion, resource usage, process performance and service delivery, using, for example, balanced scorecards that translate strategy into action to achieve goals measurable beyond conventional accounting

Performance measurement

Risk management

Resource management

Strategic alignment



Una metafora per l’IT Governance !

• Dove sono ?

• Perché non sono dove mi aspetto di essere ?

• Posso ancora tornare indietro, sulla rotta dove mi trovo ?

• Posso ancora raggiungere la mia destinazione ?

• Devo mantenere la mia rotta ?

• Devo mantenere la mia destinazione ?

Oppure

• Devo annullare il mio viaggio ?

Governare una barca è il processo di “orientare e correggere continuamente”Managing an uncertain journey to an uncertain destination!



Buone notizie !

• Le imprese che disegnano attivamente una loro IT Governance di alto livello, prendono decisioni migliori correlate all’IT, e le implementano meglio.Gartner

• Una IT Governance efficace è il single most important predictor del valoreche un’organizzazione genera dall’IT.Paul Williams – EuroCACS 2008

• A parità di focalizzazione delle strategie, le aziende con una Governance IT al di sopra della media hanno conseguito più del 20% di profitti in più dellealtre.Peter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance

• Enterprises focused on converging their business and technology disciplines exhibited superior revenue growth and net margins relative to their industry groups and exhibited consistently greater rates of return than those of their competitorsBTM Institute



Peter Drucker

Non c’è nulla di peggio che

fare bene ciò che

non dovrebbe per nulla esser fatto!



La Realtà !

• Only 38% of executives/senior management can describe their organizations IT Governance process. In most cases, IT Governance has not been designed –it has just developed “piecemeal” in response to specific issuesPeter Weill and Jeannie W. Ross, IT Governance

• Only 40% of approved projects have valid (realistic) benefit statements• Less than 10% of organisations ensure benefits are realised post-project• Less than 5% of organisations hold project stakeholders responsible for

benefit attainmentMeta Group, July 2004

• In many organizations less than 8% of the IT budget is actually spent on initiatives that bring value to the enterprise.Butler Group, 2005

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La Domanda - L’Obiettivo

“Stiamo massimizzando il valore dai nostri investimentiIT-enabled per il Business ?”

i.e.

“Stiamo ottenendo i benefici ideali

ad un costo sostenibile

e con un livello di rischio conosciuto e accettabile ?”



La versione italiana di “Enterprise Value: Governance of IT Investments, The Val IT Framework”

http://www.itgi.org/Template.cfm?Section=COBIT6&template=/ContentManagement/ContentDisplay.cfm&ContentID=25060



L’iniziativa Val IT TM



Supports Val ITTM as good practice for governanceof IT-related business investments



Un riferimento chiave

John Thorp, The Information Paradox, with Fujitsu, 1998-2003http://www.fujitsu.com/ca/en/news/publications/books/ip.html



Val IT vs. CobiT



Board / Senior Executive

Business Management

IT Operations

IT (Functional Mgt)

Aud

itor

s

Val IT

COBIT

ITIL

Quale Framework per chi ?Source: Delivering on the Promise of Information Technology; J. Thorp, P. Harrison



La terminologia di Val IT TM

• Gli investimenti IT-enabled

• The four Are’s

• Valore

• Progetto

• Programma

• Portfolio

• Implementazione



La terminologia di Val IT TM - 1

• Gli investimenti IT-enabled :– Investimenti aziendali mirati a sostenere, far crescere, o trasformare

il business e che si caratterizzano per la presenza di una componente IT critica

• The John Thorp’s four Are’s :– Le quattro domande da farsi

IN CONTINUAZIONEsugli investimenti IT-enabled



The four are’s

Strate

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Resource Management

Performance

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IT IT GovernanceGovernance

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Are we doing the right things?

Are we getting the benefits?

Are we getting them done

well?

Are we doing them the

right way?CobiTCobiT®® 4.14.1

• Stiamo facendo le cose giuste ?• Ne stiamo ricavando i benefici attesi ?• Le stiamo facendo fare bene ?• Le stiamo facendo nel modo giusto ?






J. Thorp – “The Information Paradox” - 1

Project ManagementDelivery of capabilities

InputsBudget

Schedule

Program ManagementBusiness sponsorship

Ownership of benefitsBenefits streams

All elements of biz systemMultiple projects

Portfolio ManagementBusiness leadership

AlignmentValue optimization – risk/reward

Program selectionPorfolio adjustment

Esempio 1:Il programma per uno specifico sito web interattivo include tutti i progetti necessari per generare un minimo di contatti e raggiungere un determinato target di ricavi nei 12 mesi successivi il lancio.

Esempio 2:Il programma di call center include i progetti di staffing, IT, training, marketing e lancio, disegnati per raggiungere chiari obiettivi operativi, di vendita e di redditività, nei primi 24 mesi di operatività.



J. Thorp – “The Information Paradox” - 2

• 3 Fondamentali– Passare dalla gestione di progetti IT stand-alone alla gestione di programmi di

business– Passare dalla “libera competizione” fra progetti ad una gestione disciplinata di

programmi e portafogli– Passare dai tradizionali cicli di gestione progetto ad un “intero ciclo di

governance” (full cycle governance, from concept to cash)

• 3 Condizioni necessarie– Una “activist accountability”, per identificare gli sponsor del business con una

ownership attiva e continua dei programmi di investimento– Una misurazione pertinente (relevant), per misurare le cose che contano nel

processo di realizzazione dei benefici– Una gestione proattiva del cambiamento, per dare agli attori una forte ownership

nei programmi




• Valore– Il risultato aziendale finale (end business outcome) atteso da un investimento

aziendale IT-enabled, ove alcuni risultati possono essere finanziari, non-finanziari o una combinazione dei due.

• Progetto– Insieme strutturato di attività per la realizzazione di una capacità definita,

necessaria ma NON sufficiente per il conseguimento di un risultato di business (business outcome), basato su di un budget e di un calendario concordati a priori.

• Programma (Val ITTM parte da qui!)– Gruppo strutturato di progetti interdipendenti, necessari E sufficienti, per

conseguire un risultato di business e produrre valore (programmad’investimento). Questi progetti possono comportare cambiamenti nella natura del business, dei suoi processi, del lavoro fatto dai collaboratori, cosìcome delle competenze necessarie per operare, della tecnologia abilitante e delle strutture organizzative.




• Portfolio– Raggruppamento di “oggetti d’interesse” (programmi d’investimento, servizi

IT, progetti IT, altri beni o risorse IT) gestiti e monitorati per ottimizzare il valore aziendale. Il portafoglio degli investimenti è di primario interesse per Val IT. Servizi, progetti, beni e altre risorse IT dei portafogli sono di primario interresse per CobiT.

• Implementazione– Include l’intero ciclo di vita economico di un programma di investimento; i.e.

fino a che tutto il valore atteso è stato conseguito, fino a che il massimo valore possibile è stato realizzato, oppure fin che è stato deciso che il valore atteso non può essere realizzato ed il programma viene terminato.



I Princìpi Val IT TM

• Gli investimenti IT-enabled– saranno gestiti come portafoglio di investimenti (portfolio of investments) – includeranno l’intera gamma di attività richieste per conseguire valore– saranno gestiti lungo il loro intero ciclo di vita

• Le pratiche di Value delivery– terranno conto del fatto che ci sono categorie differenti di investimenti

che saranno valutate e gestite in modi differenti – definiranno dei misuratori chiave e li sottoporranno a monitoraggio, e

reagiranno velocemente a ogni cambiamento o deviazione– coinvolgeranno tutti gli interessati e assegneranno le corrette

responsabilità sull’esercizio delle capacità e sulla realizzazione del valore aziendale

– saranno sottoposte a monitoraggio, valutazione e miglioramento continui.



Le componenti principali di Val IT TM

Val IT supporta l’obiettivo di business diRicavare il valore ottimale dagli investimenti aziendali IT-enabled a un costo sostenibile e a un livello di rischio accettabileEd è guidato da

Un insieme di principi applicati in processi di gestione del valoreChe sono abilitati da

Pratiche di gestione chiave che fanno riferimento a controlli chiave del COBITE sono misurati da

Risultati chiave e metriche di prestazione

• 3 Domini– 22 Processi

• 69 Procedure chiave di gestione



Domini, Processi e Procedure di Val IT TM

• Governance del valore (VG - Value Governance) - 6 processi; 25 procedure chiave di gestione, per:

• La definizione di un sistema di governance, monitoraggio e controllo• L’identificazione di un indirizzo strategico per gli investimenti • La definizione delle caratteristiche del portafoglio degli investimenti• Migliorare continuamente la gestione del valore, basandosi sulle lessons learned

• Gestione del portafoglio (PM - Portfolio Management) - 6 processi; 23 procedure chiave di gestione, per:

• L’identificazione e la manutenzione dei profili delle risorse • La definizione delle soglie per gli investimenti • La valutazione, la definizione delle priorità e la selezione, il rinvio o il rifiuto degli investimenti • La gestione del portafoglio globale• Il monitoraggio e la creazione di un report delle prestazioni del portafoglio

• Gestione degli investimenti (IM - Investment Management) - 10 processi; 21 procedure chiave di gestione, per :

• L’identificazione delle esigenze aziendali • Il raggiungimento di una comprensione chiara dei programmi di investimento candidati• L’analisi delle alternative • La definizione dei programmi e la documentazione di un Business Case dettagliato, con particolare

attenzione alle informazioni sui benefici • L’assegnazione inequivocabile e chiara di responsabilità e proprietà• La gestione del programma durante tutto il suo ciclo di vita economica• Il monitoraggio e la creazione di un report delle prestazioni del programma



Le Key Management Practices



I Maturity Model (VG, PM e IM)



I Maturity Model dettagliati (qui solo PM-liv 0 e 1)



Le M

anag

emen

t G

uide

lines



Quali le responsabilità ? (IM10)



Osservando RACI Val IT 2.0



La tabella di collegamentoprocedure Val IT OdC COBIT Val IT 1.0



Esempio di collegamento procedura Val IT OdC COBIT

VAL IT PM1: Manutenzione di un inventario della risorsa umanaCreare e mantenere aggiornato un inventario delle risorse umane attualmente destinate al settore IT, comprensivo delle singole competenze e della loro utilizzazione, sia corrente che già impegnata. Identificare e prestare particolare attenzione ai casi di personale chiave nell’IT che sia in carenza di disponibilità

COBIT ODC ai quali PM1 è collegato:

con legame primario (P):

• PO4.5 IT Organisational StructureEstablish an internal and external IT organisational structure that reflects business needs. In addition, put a process in place for periodicallyreviewing the IT organisational structure to adjust staffing requirements and sourcing strategies to meet expected business objectives and changing circumstances.

• ME4.4 Resource ManagementOversee the investment, use and allocation of IT resources through regular assessments of IT initiatives and operations to ensureappropriate resourcing and alignment with current and future strategic objectives and business imperatives.

con legame secondario (S):

• PO4.13 Key IT PersonnelDefine and identify key IT personnel (e.g., replacements/backup personnel), and minimise reliance on a single individual performing a critical job function.

Val IT 1.0



Il Business Case (v 1.0)


CONCLUDENDO




Vi ritrovate…..?



Val IT TM




Un Grazie al Gruppo di Ricerca Val IT di AIEATraduzione Val ITTM vers. 1.0:

• Aprile – Giugno 2007– Analisi e traduzione – Rilettura Incrociata

• Luglio – Agosto 2007– Controllo Qualità– Pubblicazione (Le Guide AIEA – n°2)

• Dicembre 2007– Stampa e distribuzione

GruppoFranco Gerino, CISA - BNLGuido Leone, CISA - EDS

CoordinamentoSilvano Ongetta, CISA CISM - Presidente AIEA


GRAZIE A VOI PER L’ATTENZIONE

RFr Consult, Ing. Roberto Fridel

[email protected]

Via Luigi Canonica 8, CH-6900 Lugano

Tel. +41 (91) 923.33.17Mob. +41 (79) 621.32.24

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