IL BUSINESS PLAN PER TUTTI - Direzione BP€¦ · un Business Plan Valutate chi leggerà il documento Considerate la possibilità di essere presenti Curate in modo particolare la

IL BUSINESS PLAN PER TUTTI

18 giugno 2014

Il B

usi

ness

Pla

n p

er

tutt

i

Le domande fondamentali da

farsi prima di iniziare il lavoro

1. A cosa serve un Business Plan?

2. Chi leggerà il Business Plan?

3. Quanto dura il Business Plan?

4. Quanto costa un Business Plan?

5. Chi scrive il Business Plan?

6. Come (si deve) presentare un Business Plan?

Il B

usi

ness

Pla

n p

er

tutt

i

1 - Il Business Plan serve soprattutto a

• Formalizzare (e chiarire!) le idee di gestione dell’impresa

• Verificare le performance dell’impresa in un determinato arco temporale

• Cercare ED OTTENERE dei finanziamenti, che siano coerenti al fabbisogno che siamo riusciti a determinare

Il B

usi

ness

Pla

n p

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tutt

i

2 – Il Business Plan sarà letto da

Potenziali investitori

Proprietà

Clienti

Fornitori

…

Che sono interessati a conoscere

Immagine aziendale

Valutazione economica

Garanzie

Impegno di capitale da parte dell’imprenditore

Il B

usi

ness

Pla

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tutt

i

3 – Il Business Plan non è eterno… Durata massima 5 ANNI (in particolari

contesti), ma normalmente non superiore ai 3

anni

Il B

usi

ness

Pla

n p

er

tutt

i

4 – Quanto Costa un Business Plan Costi espliciti:

Acquisto indagini

Consulenza esterna

…

Costi impliciti

Tempo impiegato

Interruzione dei processi

Ridondanza delle attività

…

Il B

usi

ness

Pla

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tutt

i

5 – Chi scrive il Business Plan

Ma…

Cercate di essere il più possibile “esterni” alla vostra impresa.

Il B

usi

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Pla

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er

tutt

i Chi opera nell’impresa tende ad affezionarsi ai

prodotti che realizza, dimenticando che gli stessi

vengono acquistati per soddisfare dei bisogni.

Il B

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ness

Pla

n p

er

tutt

i

5 – Come (si deve) presentare un Business Plan

Valutate chi leggerà il documento

Considerate la possibilità di essere presenti

Curate in modo particolare la presentazione

Alleggerite (eventualmente collocando in un documento distinto gli

allegati e gli approfondimenti) il documento principale

Rendete il documento consultabile anche in formato digitale

STUDIATE BENE le informazioni che fornite

Ma soprattutto:

Evitate di soffocare chi legge con un eccesso di informazioni che potrebbe

non essere in grado di gestire!

Il B

usi

ness

Pla

n p

er

tutt

i

Il Business Plan lo devono

fare solo le Start-up?

L’esistenza di una storia aziendale consente di individuare più facilmente quali sono le informazioni utili alla costruzione del BP

Le ipotesi sul futuro sono meglio dimostrabili in presenza di una serie storica esistente

Il B

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ness

Pla

n p

er

tutt

i

Il Business Plan è uno

strumento di controllo?

Descrizione della Business Idea

Pianificazione di Marketing

Pianificazione operativa

Piano Economico Finanziario

Valutazione della soluzione finanziaria

Da dove cominciamo?

1. Indice

2. Sintesi preliminare

3. Descrizione dell’impresa

4. Descrizione di prodotti e servizi

5. Piano di Marketing

6. Piano operativo

7. Management e organizzazione

8. Traguardi principali

9. Struttura e capitalizzazione

10. Piano finanziario

11. Appendici

Il nostro business Plan






Elevator Pitch

Avete 3 minuti per raccontare ad un potenziale

investitore/finanziatore:

1. Cosa fate

2. Per chi lo fate

3. Qual è il vostro obiettivo

4. Di cosa avete bisogno

5. Perché qualcuno dovrebbe (continuare ad)

ascoltarvi e darvi fiducia!






1. Descrizione dell’impresa (BusinessModelCanvas)

2. Descrizione di prodotti e servizi

3. Traguardi principali

4. Piano di Marketing

5. Piano operativo

6. Management e organizzazione

7. Struttura e capitalizzazione

8. Piano finanziario

9. Sintesi preliminare

10. Appendici

11. Indice

PIANO DI LAVORO

https://www.dropbox.com/s/oam8jllsspqcytl/business-model-canvas-poster-italiano.pdf

Il B

usi

ness

Pla

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er

tutt

i











... le domande chiave ...

La mia azienda guadagna? Quanto?

Il Flusso di Cassa è sufficiente a far fronte ai pagamenti? Il Giro di affari può crescere?

Che cosa devo fare perché ciò avvenga?

PARTNER

CHIAVE

•Chi sono i

nostri

partner

principali?

•Chi sono i

nostri

fornitori

principali?

•Quali risorse

critiche

acquisiamo

dai nostri

partner?

ATTIVITA’ CHIAVE

• Quali attività

critiche

richiedono le

nostre

proposizioni di

valore?

• I nostri canali

distributivi?

• Le relazioni con i

clienti?

• I flussi di ricavo?

PROPOSIZIONI

DI VALORE • Quale valore

forniamo ai

clienti?

• Quale problema

dei nostri clienti

contribuiamo a

risolvere?

• Quali

combinazioni di

prodotti e servizio

offriamo a ciascun

segmento?

• Quali bisogni dei

clienti

soddisfiamo?

• Qual è il prodotto

minimo

proponibile?

RELAZIONI CON I

CLIENTI • Come facciamo a

conquistare, conservare e

sviluppare i clienti?

• Quali relazioni con i

clienti abbiamo stabilito?

• Come si integrano con il

(resto del) nostro modello

di business?

• Quanto ci costano?

SEGMENTI DI

CLIENTELA • Per chi creiamo

valore?

• Chi sono i nostri

clienti più

importanti?

• Quali sono gli

archetipi dei

clienti?

BUYER

PERSONAS!!!

STRUTTURA DEI COSTI

•Quali sono i costi più importanti

strutturalmente insiti nel nostro modello di

business?

•Quali risorse critiche sono più costose?

•Quali attività critiche sono più costose?

FLUSSI DI RICAVO

•Per quale valore i nostri clienti sono

veramente disposti a pagare?

•Per quale pagano attualmente?

•Qual è il modello dei ricavi?

•Quali sono le tattiche di pricing?

CANALI

• Attraverso quali canali i

nostri segmenti di clientela

vogliono essere raggiunti?

• Qualifunzionano meglio?

• Quali sono più vantaggiosi

in termini di costo?

• Come li integriamo nella

routine di gestione dei

clienti?

RISORSE CHIAVE

•Risorse fisiche

•Risorse

intellettuali

•Risorse umane

•Risorse

finanziarie

Scarica il modello

https://www.dropbox.com/s/oam8jllsspqcytl/business-model-canvas-poster-italiano.pdf






SEGMENTI DI CLIENTELA

Domanda Risposta

Per chi creiamo valore?

Chi sono i nostri clienti

più importanti?

Quali sono gli “archetipi”

dei clienti?






IL PIANO DI MARKETING

1. Definizione del Mercato

1. A chi ci rivolgiamo oggi

2. A chi ci rivolgeremo domani

3. Trend di domanda

2. Concorrenza

1. Attuale

2. Futura

3. Strategie adottate

4. Previsioni di vendita

SWOT ANALYSIS






La matrice SWOT

Punti di forza:

Punti di debolezza :

Opportunità

Minacce:






Strategia

Evoluzione storica della situazione

d’impresa

Previsioni

Ambiente esterno

Estrapolazione risultati aziendali

Programma di azione

Budget

Dalla strategia al budget






Un mercato consiste di tutti i potenziali acquirenti che condividono un particolare

bisogno o desiderio, potrebbero essere interessati o in grado di impegnarsial fine di

dare soddisfazione al bisogno o al desiderio in questione.

IL MERCATO






CONOSCO IL MIO MERCATO!

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

2.500.000,00

2010 2011 2012

Materassificio Importatore Industria Abbigliamento Tessitura

CANTIERE NAVALE Commercio Arredamento Confezioni conto terzi Grossisti Tessuti

Ristorante Studio Navale allestimenti teatrali Industria Manufatturiera

hotel BUREAU D'ETUDES Negozio arredamento Interior Designer

Studio d'Architettura Confezioni/Biancheria Casa Ingrosso Tessuti Show room

Commercio stoffe Industria Tessile Distributore Tappezzeria

(vuoto) Industria mobili

A CHI VENDIAMO






Importo N° clienti

C 807552,31 246

B 1425972,73 22

A 5181164,28 10

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANALISI ABC DELLA CLIENTELA

LA MIA “FORZA” RISPETTO AI CLIENTI






Qualcosa a cui dare peso

Il CRR

Clienti di fine anno – clienti nuovi

Clienti di inizio anno

CUSTOMER RETENTION RATE

2010 2011 2012

CLIENTI 906 1013 1125

ATTIVI NEL BIENNIO 569

ATTIVI NEL BIENNIO 600

DI CUI NUOVI 444 525

CRR 62,80% 59,23%






Dove sono i vostri clienti?

Strumenti di geolocalizzazione on line:

www.batchgeo.com

https://mapsengine.google.com

http://www.batchgeo.com/






COMPOSIZIONE DELLE VENDITE

2011 2012 2013

insalata 47.471,80 100.511,52 276.577,68

meloni 1.870.026,50 1.773.613,40 1.455.725,30

kiwi 990.201,92 906.847,02 1.139.641,70

carote 3.634.860,00 2.650.066,00 1.627.433,00

mele 56.898,42 63.743,52 135.680,60

pere 531.080,00 66.850,00 7.200,00

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

7.000.000,00

8.000.000,00

Kg vendita






COD. ART IMPORTO €

C 868 227788,19

B 296 432517,92

A 225 1503969,43

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CONCENTRAZIONE DELLE VENDITE PER ARTICOLO






€ -

€ 1.000.000,00

€ 2.000.000,00

€ 3.000.000,00

€ 4.000.000,00

€ 5.000.000,00

€ 6.000.000,00

Vendite per regione 2011 2012 2013






POSIZIONAMENTO RELATIVO

Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3

Fatturato

Numero

dipendenti

Tipo di clientela

Localizzazione

Comunicazione

Distribuzione

Nessuna azienda può (vuole) essere leader in tutti i mercati!!!






Strategia

Evoluzione storica della situazione

d’impresa

Previsioni

Ambiente esterno

Estrapolazione risultati aziendali

Programma di azione

Budget

Dalla strategia al budget






Tre strategie di mercato

Marketing-mix

dell’impresa Mercato

Marketing –mix 1

Marketing –mix 2

Marketing –mix 3

Marketing-mix

dell’impresa

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Segmento 1

Segmento 2

Segmento 3

Marketing-mix 2 Segmento 2

Segmento 2

A – Marketing indifferenziato

B – Marketing differenziato

C – Marketing Concentrato






“Posso raccontare di avere ucciso un elefante, ma non posso pensare

che la gente creda che l’ho portato al villaggio sulle spalle”

Proverbio africano






Nella definizione del mercato

Considerate delle ipotesi realistiche di:

Adozione innovazioni di prodotto

Raggiungimento mercati obiettivo

Presidio dei mercati

Forza della concorrenza futura

Gestione delle relazioni con i clienti






FLUSSI DI RICAVO Domanda Risposta

•Per quale valore i nostri clienti

sono veramente disposti a

pagare?

Per quale pagano attualmente?

Qual è il modello dei ricavi?

Quali sono le tattiche di pricing?






2011 2012 2013

Insalata € 300.461,20 € 39.029,00 € 5.400,00

Meloni € 102.941,34 € 121.372,01 € 266.395,15

KIWI € 171.800,47 € 427.333,50 € 1.352.348,41

Carote € 2.185.931,23 € 2.126.974,64 € 1.777.332,47

Mele € 1.938.773,17 € 1.925.082,90 € 2.305.333,42

Pere € 3.978.462,60 € 2.773.271,01 € 1.605.713,80

€ -

€ 1.000.000,00

€ 2.000.000,00

€ 3.000.000,00

€ 4.000.000,00

€ 5.000.000,00

€ 6.000.000,00

€ 7.000.000,00

€ 8.000.000,00

€ 9.000.000,00

€ 10.000.000,00

Fatturato vendita






PROFITTO

IL PREZZO DEVE ASSICURARE LA COPERTURA

DEI COSTI DI PRODUZIONE E COMMERCIALIZZAZIONE

ED UN SODDISFACENTE MARGINE DI PROFITTO

MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO

IL PREZZO DEVE GENERARE IL PIU’ ELEVATO

FLUSSO DI RICAVI CONSEGUIBILE IN RELAZIONE

ALLA STRUTTURA DEI COSTI (= MARGINE DI

CONTRIBUZIONE MASSIMO)

FATTORI CHE INFLUENZANO LA POLITICA DI PREZZO






Prezzo

Basso

Nascita Sviluppo Turbolenza Maturità Declino

Prezzo in

Aumento

Prezzo

Stabile

Prezzo in

Ribasso

Prezzo

Stabile

IL PREZZO LUNGO LE FASI DEL CICLO DI VITA DEL

PRODOTTO






IL SI ELABORA

IN BASE A :

COMPORTAMENTO

DEL CLIENTE

OBIETTIVI

COMMERCIALI

DELL’IMPRESA

COSTO DI

PRODUZIONE,

COSTO DI VENDITA E

DISTRIBUZIONE

POSIZIONAMENTO

PERCEPITO







STRATEGIE DI PREZZO ED IMPATTO TEMPORALE

Il tempo è una variabile molto efficace per il “FENCING”, vale a dire

la “SEPARAZIONE” dei segmenti di clientela.

La differenziazione di prezzo dall’alto (Skimming) e dal

basso (Penetrazione) di un nuovo prodotto si integra in una

Strategia più globale, il cui obiettivo è quello di affermarsi

su un nuovo mercato.







NEL , GLI OBIETTIVI DI PREZZO MIRANO A:

- Gestire politiche concorrenziali dei rivali

- Barriere in entrata per nuovi e potenziali concorrenti

- Acquisire nuovi clienti

- Recuperare rapidamente PRODOTTO Atà

- Attrarre nuovi clienti, distributori o agenti

- Utilizzare eccessi di capacità produttiva

- Incrementare l’utilizzo del prodotto

- Incoraggiare l’acquisto del prodotto

NEL , GLI OBIETTIVI DI PREZZO VENGONO

DEFINITI PER:

- Assicurare una soddisfacente redditività sulle vendite o le attività investite

- Stabilizzare i prezzi e i margini di profitto

- Acquisire o difendere un obiettivo di quota di mercato

- Praticare una discriminazione nella politica di prezzo per ciascuno dei

mercati in cui l’impresa interviene

- Scoraggiare l’ingresso nel mercato di altri concorrenti






BUDGET DELLE VENDITE 1/2

2013 2014 2015 2016

Prezzo medio di vendita pere € 1,96 € 1,90 € 2,00 € 2,00

Prezzo medio di vendita mele € 4,89 € 4,80 € 5,00 € 5,20

Prezzo medio di vendita Kiwi € 2,02 € 1,85 € 1,90 € 1,90

Prezzo medio di vendita meloni € 1,22 € 1,16 € 1,15 € 1,12

Prezzo medio di vendita insalata € 0,99 € 1,00 € 1,00 € 1,00

2013 2014 2015 2016

Kg venduti pere 135.680,60 180.000,00 200.000,00 200.000,00

Kg venduti insalata 276.577,68 300.000,00 400.000,00 500.000,00

Kg venduti kiwi 1.139.641,70 1.300.000,00 1.500.000,00 1.500.000,00

Kg venduti meloni 1.455.725,30 3.000.000,00 3.500.000,00 4.000.000,00

Kg venduti mele 1.627.433,00 1.600.000,00 1.600.000,00 1.600.000,00

0,00 1.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00 4.000.000,00 5.000.000,00 6.000.000,00 7.000.000,00 8.000.000,00 9.000.000,00

PROGRAMMA VENDITE A QUANTITA'






BUDGET DELLE VENDITE 2/2

2013 2014 2015 2016

Ricavi pere 266.395,15 342.000,00 400.000,00 400.000,00

Ricavi insalata 1.352.348,41 1.440.000,00 2.000.000,00 2.600.000,00

Ricavi kiwi 2.305.333,42 2.405.000,00 2.850.000,00 2.850.000,00

Ricavi meloni 1.777.332,47 3.480.000,00 4.025.000,00 4.480.000,00

Ricavi mele 1.605.713,80 1.600.000,00 1.600.000,00 1.600.000,00

-

2.000.000,00

4.000.000,00

6.000.000,00

8.000.000,00

10.000.000,00

12.000.000,00

14.000.000,00

PROGRAMMA VENDITE A VALORE






Come farò tutto questo?

IL PIANO OPERATIVO

1) Come si sviluppa (eventualmente) il prodotto

1) Chi fa ricerca in azienda (il know-how posseduto)

2) Cosa dobbiamo comprare dall’esterno

3) In quanto tempo completeremo la ricerca

2) Come avviene la produzione

1) Analisi capacità produttiva

2) Analisi utilizzo capacità produttiva

3) Previsione di utilizzo degli impianti

4) Eventuale proiezione del fabbisogno di capacità produttiva additiva

3) Processi relativi ai clienti

4) Quali sono i “fattori di influenza” (cosa può andare storto!)

5) Di quale organizzazione dispongo

1) Management (le persone)

2) Organizzazione interna (i sistemi)






% DI SFRUTTAMENTO CAPACITÀ PRODUTTIVA

ORE DI PRODUZIONE EFFETTIVE

CAUSE E ORE DI FERMO DELLA LINEA DI PRODUZIONE

MIX DI PRODUZIONE

TARIFFA ORARIA DELLA LINEA

TARIFFA ORARIA OBIETTIVO DELLA LINEA

… ALCUNI KPI DI STABILIMENTO

VELOCITA’ MEDIA DELLA LINEA(ARTICOLO; FORMATO; CLIENTE)

NUMERO OUTPUT DI PERIODO

ORE UOMO PER OGNI ORA MACCHINA

DIMENSIONE QUALI-QUANTITATIVA

LOTTO MEDIO DI PRODUZIONE






La redazione del Piano del Fabbisogno

Finanziario prospettico

Da dove cominciamo?

1. Costruzione del conto economico prospettico

1. Programmazione delle vendite

2. Calcolo del risultato operativo

2. Definizione dei parametri del Capitale Circolante

1. Clienti

2. Fornitori

3. Magazzino

3. Definizione del piano degli Investimenti

4. Sincronia della situazione patrimoniale attuale con la prospettica

5. Scelta delle fonti di finanziamento più idonee

6. Redazione del Piano Economico Finanziario prospettico

1. Annuale

2. Mensile






LE CLASSIFICAZIONI DI COSTO

IN RELAZIONE AL VOLUME DI PRODUZIONE:

COSTI VARIABILI:COSTI CHE VARIANO AL

VARIARE DEL VOLUME DI PRODUZIONE

COSTI FISSI :COSTI CHE SONO

INDIPENDENTI DAL VOLUME DI

PRODUZIONE

LA DEFINIZIONE ÈVALIDA ENTRO IL PERIODO DI

OSSERVAZIONE DEL COSTO.

NEL LUNGO PERIODO TUTTI I COSTI SONO

VARIABILI






CLASSIFICAZIONE DEI COSTI

DESCRIZIONE NORMALMENTE Fissi o

Variabili

Stipendi addetti linea produzione Acquisti materiali destinati alla vendita/produzione Stipendi manutentori Acquisti materiali di consumo Affitto fabbrica Luce e riscaldamento Stipendi capi reparto Stipendi magazzinieri Forza motrice

Ammortamento macchine Spese d'ufficio

Stipendi impiegati d'ufficio Stipendi reparto vendite Pubblicità Spese di viaggio Stipendi ispettori Onorari consulenti legali Imposta sul reddito

Dividendi

Esercizio:Classificare i costi tra fissi e variabili definito l’orizzonte

temporale di osservazione






DESCRIZIONE NORMALMENTE Fissi o

Variabili

Stipendi addettilinea produzione V Acquisti materialidestinati alla vendita/produzione V Stipendi manutentori V Acquisti materiali di consumo V Affitto fabbrica F Luce e riscaldamento V Stipendi capi reparto V Stipendi magazzinieri F Forza motrice V Ammortamento macchine F Spese d'ufficio F

Stipendi impiegati d'ufficio F Stipendi reparto vendite F Pubblicità F Spese di viaggio F Stipendi ispettori F Onorari consulenti legali F Imposta sul reddito F

Dividendi V

SOLUZIONI






DETERMINAZIONI INDICI DI CONTROLLO

CLASSIFICAZIONE

DEI COSTI IN FISSI E

VARIABILI

IMPUTAZIONE COSTI

NELLE GESTIONI

ARTICOLAZIONE

ATTIVITA’ IN

GESTIONI

RICLASSIFICAZIONE SITUAZIONE CONTABILE

QUANTIFICAZIONE INDICI DI CONTROLLO

IDENTIFICAZIONE DEI FATTORI DI CONTROLLO






Valore Aggiunto =

Vendite - Utilizzo Acquisti

Margine di Contribuzione Lordo

=

Valore Aggiunto – Costi di produzione

Reddito operativo

=

Margine di C. Netto – Costi fissi

Margine di Contribuzione Netto

=

Margine di c. lordo – costi di vendita

Gestione Vendite Variazione Rimanenze Gestione Acquisti

Gestione Produzione Gestione Manodopera avventizia Gestione lavorazioni esterne

Gestione Commerciale

Controllo Struttura Operativa Controllo Costi di Struttura

Oneri rettificativi Oneri figurativi Gestione Finanziaria

ANALISI DEL REDDITO GENERALE






Valore Aggiunto =

Vendite - Utilizzo Acquisti

Margine di Contribuzione Lordo

= Valore Aggiunto – Costi di produzione

Reddito operativo =

Margine di C. Netto – Costi fissi

Margine di Contribuzione Netto

= Margine di c. lordo – costi di vendita

CALCOLARE I MARGINI INDICATI

ESERCITAZIONE

?






UN CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO

COSTI E RICAVI 31/12/2013 %

Ricavi caratteristici 7.210.739,03

Gestione acquisti 4.598.581,28 63,77%

Variazione magazzino - 0,00%

Valore aggiunto 2.612.157,75 36,23%

Costi di Produzione 299.817,51 -4,16%

Margine di contribuzione lordo 2.312.340,24 32,07%

Gestione commerciale 302.504,00 -4,20%

Margine di contribuzione netto 2.009.836,24 27,87%

Gestione marketing 124.081,57 -1,72%

Costo del personale 1.052.670,63 14,60%

Spese generali 410.292,50 5,69%

EBITDA 422.791,54 5,86%

Ammortamenti e Accantonamenti 126.911,32 1,76%

EBIT 295.880,22 4,10%

Gestione Non Caratteristica (1.853,62) 0,03%

Gestione Finanziaria 307.984,26 4,27%

Reddito ante imposte - 10.250,42 -0,14%

Gestione imposte - 1.501,65 -0,02%

Reddito netto -11.752,07 -0,16%






Se riduco i costi fissi di x€ e i costi variabili di x%, a parità di volumi e prezzi, quanto incremento i miei profitti?

Quale è il fatturato che mi garantisce la copertura dei miei costi?

Quale fatturato consente di ottenere un reddito operativo di x€?

Quale prezzo dovrei praticare per coprire aumenti dei costi di x%?






lL BREAK EVEN POINT (BEP) e’ quel volume di

produzione in corrispondenza del quale i ricavi

sono uguali ai costi totali dell’azienda (Variabili e

Fissi!)

IL PUNTO DI PAREGGIO






COSTI FISSI

Q

€

COSTI VARIABILI

PERDITA RICAVI TOTALI

UTILE

PUNTO DI PAREGGIO

IL PUNTO DI PAREGGIO






F* = Totale costi fissi

Margine di contribuzione %

“F*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi fissi. A partire da questo livello, l’azienda genera un risultato pari alla contribuzione % moltiplicata per il fatturato.

LA FORMULA DEL PUNTO DI PAREGGIO






COSTI TOTALI = RICAVI TOTALI

COSTI FISSI + COSTI VARIABILI = RICAVI TOTALI

COSTI FISSI + (CVU * Q) = (P * Q)

COSTI FISSI = (P * Q) – (CVU * Q)

COSTI FISSI = Q * (P -CVU)

Q = COSTI FISSI

(P -CVU)

Oppure

P * Q = COSTI FISSI

(P -CVU)

P

IL PUNTO DI PAREGGIO – Metodo Aritmetico

Margine di

contribuzione

unitario

Margine di

contribuzione

percentuale






A COSA CI SERVE CONOSCERE IL PUNTO DI PAREGGIO DELL’AZIENDA?

• A conoscere quali sono le possibili conseguenze in termini di mercato da coprire di un fabbisogno additivo di risorse connesso alla realizzazione di un investimento.

• A esplicitare la rigidità della struttura. • A dimostrare la salute di un’azienda.






La necessità di vedere il “sistema”






LO STATO PATRIMONIALE

Rappresenta la STRUTTURA PATRIMONIALE dell’azienda

IN UN MOMENTO DETERMINATO (31/12/2013)

E’ suddiviso in capitale di funzionamento (ATTIVITA’ o IMPIEGHI) e capitale di finanziamento (PASSIVITA’ o FONTI).

La differenza tra attività e passività è costituita dal CAPITALE NETTO. Tale grandezza aumenta o diminuisce in relazione ai risultati

prodotti dall’azienda






E’ POSSIBILE METTERE IN RELAZIONE I PROSPETTI?

1. TRA DI LORO 2. NEL TEMPO






Il Ciclo Economico - Finanziario

FUNZIONE FINANZIARIA

Le decisioni gestionali (quanto vendere, come vendere, come produrre...) generano costi e ricavi,

1

E che definiscono gli investimenti fissi e in circolante

3

Che sono misurati da entrate e uscite 2

4 La struttura del passivo Genera Oneri Finanziari

SITUAZIONE PATRIMONIALE

ATTIVO Liquidità (immediate e differite) Scorte Immobilizz. ni Tot. Attivo

PASSIVO Debiti a Breve Debiti a Lungo Mezzi propri Tot. Passivo

CONTO ECONOMICO

Ricavi -Utilizzo Acquisti VALORE AGGIUNTO -Gestione Comm.le -Gestione Marketing -Gestione Finanziaria MARGINE DI CONTRIBUZIONE -Costi Fissi di Gestione -Struttura Operativa REDDITO OPERATIVO - Imposte UTILE NETTO






RAPPORTI TRA ELEMENTI DEL CONTO ECONOMICO E

DELLA SITUAZIONE PATRIMONIALE NELLO STESSO MOMENTO

(31/12/2013)

MISURANO IL RENDIMENTO DEL CAPITALE






RAPPORTI TRA ELEMENTI DEL CONTO ECONOMICO

NELLO STESSO MOMENTO (31/12/2013)

DETERMINANO GLI INDICI DI REDDITIVITA’






RAPPORTI TRA ELEMENTI DELLA SITUAZIONE PATRIMONIALE IN UN DETERMINATO MOMENTO

(31/12/2013)

DETERMINANO GLI INDICI DI COPERTURA






MARGINE DI TESORERIA

Liquidità immediate (cassa)

Liquidità differite (crediti commerciali)

Passività circolanti (debiti commerciali)

Margine di tesoreria

INDICI DI COPERTURA






IL MARGINE DI TESORERIA

ATTIVO CIRCOLANTE PASSIVO CIRCOLANTE

Cassa 3.000,00 Debiti v/ fornitori corr. 15.000,00

Banca 25.500,00 Debiti v/ fornitori imp. 70.000,00

Crediti v/clienti 60.000,00 MARGINE DI

TESORERIA = 3.000,00

TOTALE 88.000,00 TOTALE 85.000,00







Indica la capacità dell’azienda di far fronte, nel breve periodo, alle proprie necessità finanziarie tramite le sole liquidità,

certe o assimilate.

In altri termini: se i fornitori dovessero essere liquidati immediatamente, su cosa posso contare in tempi rapidi?






CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

Liquidità immediate

Liquidità differite

Passività circolanti

Realizzabilità (magazzino)


INDICI DI COPERTURA






IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO

ATTIVO PASSIVO

Cassa 3.000,00 Debiti v/ fornitori corr. 15.000,00

Banca 25.500,00 Debiti v/ fornitori imp. 70.000,00

Crediti v/clienti 60.000,00

Magazzino Vino A 25.000,00

Magazzino Vino B 35.000,00

Magazzino Bottiglie 1.500,00

TOTALE 150.000,00 TOTALE 85.000,00

CCN = 65.000,00







Indica la capacità dell’azienda di far fronte, nel breve periodo, alle proprie necessità

finanziarie con le attività facilmente convertibili in moneta.

In altri termini: se i fornitori dovessero essere liquidati immediatamente, su cosa posso contare in tempi ragionevolmente

rapidi?






MARGINE DI STRUTTURA Liquidità immediate

Liquidità differite

Passività circolanti

Realizzabilità

Immobilizzazioni o Attività fisse (terreni, immobili e macchinari)

Passività permanenti

Capitale Netto

Margine di struttura

INDICI DI COPERTURA






IL MARGINE DI STRUTTURA

ATTIVO PASSIVO

MARGINE DI STRUTTURA -40.000,00

(Fondi di ammortamento)

150.000,00

Terreni 250.000,00 Riserve 300.000,00

Immobili 350.000,00 Finanziamento soci 230.000,00

Macchinari 190.000,00 Capitale Sociale 70.000,00

TOTALE 790.000,00 TOTALE

750.000,00






MARGINE DI STRUTTURA

1. Indica la capacità dell’azienda di soddisfare autonomamente il “capitale immobilizzato”.

2. Esprime il Grado di Coerenza temporale fra Fonti ed Impieghi:

1. Se è positivo, risorse a Medio/Lungo termine finanziano attività a breve

2. Se è negativo, risorse a breve finanziano immobilizzazioni a lungo termine






IN CONDIZIONI DI EQUILIBRIO 1. Margine di tesoreria >0 2. Capitale circolante netto >0 (attività circolanti =

due volte le passività circolanti) 3. Margine di Struttura >0 o capitale netto >

immobilizzazioni nette

1. Le liquidità aziendali sono in grado di fronteggiare adeguatamente le esigenze di rimborso del passivo corrente: esiste pertanto una perfetta omogeneità temporale tra le fonti e gli impieghi.

2. Il Capitale Circolante Netto è maggiore delle immobilizzazioni nette. Ciò significa che l’impresa fa ricorso a fonti di finanziamento DUREVOLI per finanziare non soltanto gli investimenti a lungo termine, ma anche una parte delle attività correnti

3. L’impresa finanzia il complesso delle proprie immobilizzazioni interamente con capitale proprio.






INDICE PROBLEMA SOLUZIONE

MARGINE DI STRUTTURA

< 0

L’azienda sta finanziando gli investimenti di lungo periodo con capitale di terzi.

Aumentare il capitale proprio

CAPITALE CIRCOLANTE NETTO < 0

L’azienda sta finanziando investimenti di lunga durata con fonti di finanziamento a breve scadenza. Quando i debiti a breve andranno in scadenza potrebbe non essere in grado di pagarli perché i capitali sono investiti in attività che non si trasformeranno in denaro in breve tempo Rischio di

doversi indebitare ulteriormente.

Consolidare i debiti di breve termine, contraendo forme di finanziamento meno onerose Determinare il flusso di cassa futuro per prevedere il verificarsi delle eventuali crisi di liquidità. Modificare la politica commerciale Aumentare il fatturato


< 0

I debiti a breve scadenza sono superiori alla liquidità sommata ai crediti scadenti a breve. C’è il rischio che l’azienda non possa pagare i debiti di breve periodo e pertanto sarà costretta ad indebitarsi ulteriormente.






Il risultato operativo

Il reddito operativo rappresenta il risultato dell’azienda dato dalla gestione operativa annuale al lordo di:

Ammortamenti ed autofinanziamento

Gestione finanziaria fissa

Gestione straordinaria

Imposte

RO = utile + ammortamenti + gestione straordinaria + imposte + gestione finanziaria fissa

Esprime la capacità dell’azienda di generare un risultato a prescindere da eventi straordinari e dalla sua situazione debitoria. (l’azienda ha un “motore” sano)






Altri Indici di redditività e rendimento

ROE (Return on equity)

Reddito netto Capitale netto

ROS (Return on sales)

Reddito operativo Vendite

Reddito operativo Capitale Investito

ROI (Return on investment)

=

=

=

Oneri finanziari Capitale di Terzi

ROD (Return on debt)

=

Capitale investito Capitale netto

RI Rapporto di indebitamento

=






Il concetto di leva

_____Vendite_____ Capitale Investito

__Reddito operativo_ Vendite

ROI (Return on investment)

=

Rotazione dell’attivo Redditività delle vendite

x

ROI - ROD RI LEVA FINANZARIA = x

LEVA OPERATIVA






Come migliorare il ROI?

1)Migliorando la rotazione del Capitale

Ridurre Attività correnti CCN

Ridurre Immobilizzazioni

2)Migliorando la redditività delle vendite

Aumentare Margine di contribuzione

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