IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities 1

IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management

Einheit 6 Ambidexterity und

Dynamic Capabilities

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Organisationsstruktur

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• Zur Entstehung von Organisationen:• Bis zum 19 Jahrhundert spielte die Auseinandersetzung mit Organisationen (und

deren Strukturen und Kulturen) eine untergeordnete Rolle.• Heute spielen Organisationen eine zentrale Rolle in unserem täglichen Leben• Organisationen haben sich als die zentrale Institution herauskristallisiert, durch die

die Produktion von Gütern und Dienstleistungen geregelt wird (market vs. firm)

• Organisationsstrukturen spielen bei der Implementierung (Umsetzung) von Strategien eine zentrale Rolle

• Egal ob „stucture follows strategy“ oder „strategy follows structure“ als zentraler Leitsatz herangezogen wird, wichtig ist, dass beide hochgradig interdependent sind

• Mit überlegter Strukturierung der organisationalen Aufgaben lassen sich auch Wettbewerbsvorteile erzielen (BPR, Patching, Modularität)

1. Organisationsstruktur: Überblick

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Gemäß der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie bestehen Organisa-tionen aus Entscheidungen. Diese werden in einem Geflecht formaler Regeln getroffen

Vgl. für einen Überblick: Grant, R. (2008): Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publ: 169-200; sowie Meyer, M (2009): 2009. Strukturen und klassische Organisationsformen. In: Kasper, H. & Mayrhofer, W. (Hg.): Personalmanagement Führung Organisation, Wien, Linde: 215-266.


2. Bilder der Organisation

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Zur Charakterisierung der Funktionsweise von Organisationen können eine Reihe von Metaphern verwendet werden

Die Organisation als Maschine

Die Organisation als Organismus

Die Organisation als Gehirn

Die Organisation als politische Arena


„The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“

3. Arbeitsteilung und Spezialisierung

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• Speizialisierungsnachteile: sinkendes Motivationspotenzial, höhere Koordinations-kosten (Management) Spezialisierung erfordert Stabilität

20 Stecknadeln pro Tag

4800 Steck-nadeln pro Tag

Adam Smith: Wettbewerbsvorteile durch Arbeitsteilung

Henry Ford: Einführung der Fließbandarbeit

1912: 106h / Model T

1916: 6h / Model T


• Koordinationsmechanismen• Organisationsinterner Markt/Preis: Ursprünglich der Mechanismus des Marktes,

bisweilen auch in Organisationen implementiert (Profit Center)• Regeln und Anweisungen: formelles Regelwerk in Verbindung mit Über- und

Unterordnungsverhältnissen, die sich in Hierarchie ausdrücken• Gegenseitige Anpassung: Informelle Abstimmung, insbesondere auf

Gruppenebene• Routinen: Regelmäßige Abläufe in Organisationen

• Kontrollmechanismen (Kooperationsproblem)• Soziale Kontrolle (Klan): Kultur als Kontrollmechanismus, Fokus auf Werte und

Normen bewirkt Selbstkontrolle und informelle gegenseitige Überwachung • Formale Kontrolle (Hierarchie): Formale Kontrolle und offizielle Sanktions-

mechanismen

4. Koordination und Kontrolle

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„The structure of the organization can be defined simply, as the ways in which labor is divided into distinct tasks and coordination is achieved among these tasks“


• Beziehungen zwischen zwei Stellen oder Prozessen der können entweder eng oder lose gekoppelt sein

• Enge Koppelung wenig Spielraum, hohe Interdependenz, einfache Steuerbarkeit• Lose Koppelung viel Spielraum, geringe Interdependenz, geringe

Fehleranfälligkeit• Modularität durch lose gekoppelte Subeinheiten kann die Flexibilität und

Anpassungsfähigkeit der Organisation fördern

5. Koppelung und Modularität

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Sowohl Stellen (Strukturen) als auch Entscheidungen und Aufgaben (Prozesse) können unterschiedlich stark miteinander verknüpft / gekoppelt sein

Lose Koppelung

Parallele Entwicklung getrennter Subsysteme

Enge Koppelung

Fehler in einem Subsystem pflanzen sich in andere Subsysteme fort


Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll

• Hierarchie ermöglicht es, Komplexität zu reduzieren und Koordination zu vereinfachen• Kontrollspanne: Anzahl unterstellter Mitarbeiter, „optimale Kontrollspannen variieren in

Abhängigkeit untertschiedlicher Variablen (Hintergrundwissen, technologie, etc.) und determinieren, wie „tief“ oder „flach“ die Organisation aufgebaut ist

• Linie vs. Stab: Bestimmten Instanzen (Linie) werden Spezialisten als Berater zur Seite gestellt (Stab), die zur systematischen Vorbereitung von Entscheidungen beitragen sollen

• Einliniensystem vs. Mehrliniensystem: Maßgeblich für das Einliniensystem ist das Prinzip der Einheit der Aufragserteilung. Im Mehrliniensystem wird die Führungsaufgabe auf mehrere spezialisierte Instanzen aufgeteilt

6. Hierarchie und Bürokratie (1)

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G

A B C

G1

A B C

G2

Das Einliniensystem Das Mehrliniensystem


Die zentrale Frage in Organisation ist nicht ob es Hierarchie geben soll oder nicht (was wäre die Alternative?), sondern wie diese gestaltet sein soll

• Die administrative Hierarchie (Bürokratie) geht auf Max Weber zurück und gilt als idealtypische Umsetzung zweckrationaler, legaler Herrschaft.

• Zentrale Prinzipien:• Spezialisierung und Amtshierarchie• Rationale Kompetenz der Vorgesetzen• Auswahl der Stelleninhaber nach

Fachqualifikation• Klare Regeln und Gesetze• Amtsdisziplin und Kontroll• Aktenmäßigkeit von Entscheidungen• Trennung von Management und Eigentum

• Problematisch sind selbstverstärkende Tendenzen in Bürokratien (Teufelskreise)

6. Hierarchie und Bürokratie (2)

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Burns und Stalker (1961) differenzierten bereits mechanistische Strukturen von organischen Strukturen

7. Mechanistische vs. organische Strukturen

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Mechanistisch Aspekt OrganischRigide und spezialisiert Aufgabendefiniton Flexibel und breit definiert

Regeln und Anweisungen von der nächsthöheren Hierarchie-ebene (formale Regeln)

Koordination und Kontrolle

Gegenseitige Anpassung, gemeinsame Kultur (soziale

Regeln)

Vertikal Kommunikation Vertikal und Horizontal

Zentralisiert Wissen/Entschei-dungskompetenz

Verstreut

Dem unmittelbaren Vorgesetzten gegenüber

Commitment und Loyalität

Der Organisation und ihren Zielen gegenüber

Stabil, geringe technologische Unsicherheit

Umweltkontext Instabil, hohe technologische Unsicherheit


Im Wesentlichen beantwortet die Unternehmensstruktur die Frage danach, auf welcher Basis Individuen bestimmten Unternehmenseinheiten zugeteilt werden...

• Die Zuteilung kann nach folgenden Punkten erfolgen• Aufgaben• Produkte• Geographie• Prozesse

• Die Frage nach der idealen Struktur eines Unternehmens ist nur im konkreten Kontext zu beantworten

• Wenn die Organisation geographisch verstreut ist und die Kommunikation über weite Strecken schwierig ist, werden lokale Einheiten benötigt

• Wenn die Aufgabenerfüllung der Organisation starke Spezialisierung erfordert, ist eine Fokussierung auf funktionale Aufgaben sinnvoll

• Wenn das Unternehmen mit substantiell unterschiedlichen Produkten auf unterschiedlichen Märkten operiert, ist eine divisionale Strukturierung sinnvoll

8. Strukturvarianten von Organisationen

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Merkmale der funktionalen Organisation sind das Verrichtungsprinzip, das Einlinien-system, eine ausgeprägte Zentralisierung und eine tendenziell enge Koppelung

9. Die funktionale Struktur

Geschäftsführung

Beschaffung F & E Finanzen Marketing

Einkauf

Logistik Montage

Buchhaltung

Controlling

Werbung

Verkauf

PR

Produktion

CAM-System

• Spezialisierungsvorteile• Eindeutige Zuständigkeiten• Kurze Einarbeitung• Gute Steuerbarkeit

• Überlastung der Managementebene

• Abteilungsblindheit• Enge Koppelung

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9. Die divisionale Struktur

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• Marktnähe• Flexibilität (Reorganisation)• Entlastung des Managements• Kosten- und

Ergebnisverbesserungen

• Doppelgleisigkeiten (F&E)• Erhöhter Koordinationsaufwand• Spartenegoismus und

Kannibalismus

Merkmale der divisionalen Organisation sind das Objektprinzip, das Einlinien-/Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung

Geschäftsführung

Services LKW, Trucks PKW

USA

Europa

Asien

F & E

Produktion

Marketing Marketing

Produktion

F & E

Personal Finanzen


9. Die Matrixstruktur

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Merkmale der Matrixorganisation sind das Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem, Dezentralisierung und eine tendenziell lose Koppelung

• Hohes Problemlösungs-potenzial

• Innovationsfähigkeit und Kreativität

• Teamkulturen

• Kompetenzkonflikte und Machtkämpfe

• Kosten durch Komplexität und langsame Entscheidungsfindung

• Erfolgszurechnung schwierig

Nord-Amerika

EuropaAsien

Fina

nzie

rung

Rec

ht HR

Pla

nung F &

E

Öl und Gas

Chemie

Kohle

Metalle


Merkmale der Projektstruktur sind Mehrdimensionalität, das Mehrliniensystem mit klarer Kompetenzabgrenzung, Dezentralisierung und befristete Sonderaufgaben

9. Die Projektstruktur

Generalintendanz

Projekt A: Leitung Programm-

intendanz

Projekt B: LeitungTechn.

Direktion

• Flexibler Personaleinsatz• Verbleib von SpezialistInnen in

den Abteilungen• Gesamtverantwortung und

Entscheidungsbefugnisse bei der Projektleitung

• Großer Koordinationsbedarf• Erhöhte Kosten durch

zusätzliche Leitungsebene• Bürokratisierungstendenzen

(Berichtspflichten, Abstimmungssitzungen)

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Kfm. Direktion


Ambidexterity: Das Wechselspiel zwischen Exploration und Exploitation

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1. Exploration, Exploitation, und Ambidexterity

In der Literatur werden die gegensätzlichen Lernmodi von Exploration und Exploitation skizziert. Aktuell wird intensiv diskutiert, wie sich diese Lernmodi koppeln lassen

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• Wie können Unternehmen gleichzeitig auf reifen Märkten (Fokus auf Effizienz) und auf entstehenden Märkten (Fokus auf Innovation / Flexibilität) konkurrieren?

• Wie können sich Unternehmen weiterentickeln, um ein Veraltern ihrer Kompetenzbasis zu verhindern?

• Wie können Unternehmen kontinuierliches Lernen sicherstellen, ohne damit ihre Wettbewerbsfähigkeit in jenen Bereichen zu gefährden, in denen Stabilität notwendig ist?


2. Exploration versus Exploitation (1)

Die Kopplung unterschiedlicher Lernmodi (Exploration/Innovation und Exploitation/Replikation) bestimmt den nachhaltigen Unternehmenserfolg

• Forschungsergebnisse zeigen:• E und E sind Prozesse, die um rare Ressourcen konkurrieren (Cyert & Match, 1963)• Exploitation dominiert, solange das Anspruchsniveau der Organisation nicht

unterschritten wird (Audia & Greve, 2005)• Unternehmenserfolg in der Vergangenheit führt tendenziell zu Exploitation-Fokus

(Sitkin, 1992; Zajac & Kraatz, 1993)• Misserfolgsmuster: Intensivieren der Exploitation anstatt Switch auf Exploration

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Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation.

Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution.

March (1991: 71)



• Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi• Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue

Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle)

• Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle)

Quellen: Levinthal, D. & March, J. G. (1993): The Myopia of Learning, Strategic Management Journal, 14: 95-112. sowie Leonard-Barton, D. 1992. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, Strategic Management Journal, 13: 111-125.

Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen

Erfolges geopfert

Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such-Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick

verloren geht

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Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (1)

1980• Sofortbildtechnik• Filmentwicklung• Massendistribution

1990• Sofortbildtechnik• Filmentwicklung• Massendistribution• Digitalfotografie-

Technologie (Mikro-elektronik, Laser)

1995• Sofortbildtechnik• Filmentwicklung• Massendistribution• verminderte

Digitalfotografie-Technologie

1980• Technologiegetriebene

Produktentwicklung• Hoher Wert explorativer

Innovation• Razor/Blade

Geschäftsmodell

1990• Marktgetriebene

Produktentwicklung• Verminderter Wert

explorativer Innovation

• Razor/Blade Geschäftsmodell

1995• Marktgetriebene

Produktentwicklung• Geringer Wert

explorativer Innovation

• Razor/Blade Geschäftsmodell

Kom

pete

nzen

Wel

tans

chau

ung

20Quelle: Tripsas, M. & Gavetti, G. /2000): Capabilities, cognition, and inertia: evidence from digital imaging, Strategic Management Journal, 21: 1147-1161.


Exkurs. Kognitive Trägheit bei Polaroid (2)

Die Weltanschauung einer Organisation legt fest, welche Impulse die Organisation „wahr“nehmen kann. Kognitive Trägheit führt zu mangelnder Adaption

• Erfordert technologischer Wandel nur eine technologische Adaption oder auch eine Veränderung zentraler Ansichten und Einstellungen?

• Kognitive Trägheit: Die Unfähigkeit organisationaler Entscheidungsträger auf Umweltveränderungen durch Anpassung ihrer Weltsicht zu reagieren

• Ambidexterity hilft dabei, unterschiedliche Referenz-rahmen gleichzeitig zu bewahren (Gilbert, 2006)

• Kontinuierliches „Reframing“ und „Deframing“ kann zu einer Überwindung kognitiver Trägheit beitragen

• Veränderungen in der organisationalen Welstsicht wirken sich drastisch auf organisationale Routinen und Kompetenzen aus

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Es bestehen unterschiedliche Ansichten darüber, wie die beiden antagonistischen Lernmodi von Exploration und Exploitation gekoppelt werden können

• Auf die Frage nach der Beziehung von E und E zueinander existiert keine allgemeingültige Antwort. Tendenziell gilt:

• Je knapper die Ressourcen, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi• Je kleiner das Subsystem, desto eher werden E und E ausschließliche Lernmodi• Je loser gekoppelt einzelne Einheiten sind, desto eher können E und E gemeinsam

auf hohem Niveau verfolgt werden

Long-Run Performance

H

LExploration Exploitation

H

LExploration

High Exploitation

Long-Run Performance

L H

Low Exploitation

Exploration und Exploitation als Variablen entlang eines Kontinuums

Exploration und Exploitation als orthogonale Variablen

22Quelle: Gupta, A. K., Smith, K. G., & Shalley, C. E. 2006. The Interplay between Exploration and Exploitation, Academy of Management Journal, 49: 693-706.


3. Ambidexterity als simultane Kopplung von E und E

Ambidexterity (Beidhändigkeit) bezeichnet die Kopplung von Exploration und Exploitation auf hohem Niveau

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4. Ambidexterity: unterschiedliche Formen

Es kann zwischen struktureller und kontextueller Ambidexterity differenziert werden

• Strukturelle Ambidexterity: spezialisierte Einheiten für Exploration und Exploitation; Wissensaustausch läuft über die nächsthöhere Instanz (Management)

• Kontextuelle Ambidexterity: Integration von Exploration und Exploitation auf Ebene des Individuums; höhere Instanzen legen nur Kontextbedingungen fest

TMT TMT

Exploration Exploitation Exploration Exploitatio

n

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Envi

ronm

enta

ldy

nam

ic

high

low

Backgroundknowledge

low high

Continuouschange

(contextual ambidexterity)

Replicationstability

(punctuatedequilibrium)

Discontinuouschange

(structural ambidexterity)

Administrativestability

(punctuatedequilibrium)

Die optimale Form der Kopplung von Exploration und Exploitation ist stark von den Kontextbedingungen (Umweltdynamik & Hintergrundwissen der Belegschaft) abhängig

5. Ambidexterity: ein Konfigurationsansatz

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X. Case Studies – Oticon

Strukturelle Ambidexterity ermöglich Spezialisierungsvorteile. Im Fokus steht die strukturelle Trennung von explorativen und exploitativen Aktivitäten

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• Oticon: dänischer Hörgerätehersteller, strikte Differenzierung zwischen Exploration (in die „scientific community“ eingebettete Research-Labs) und Exploitation (Anwendung und Verwertung), (Mode1 der Wissensgenerierung)

• Steuerungslogik: Klare Trennung unterschiedlicher Bereiche, Sicherstellen von Effizienz und Innovation

• Integration: Integration durch das TMT, Wissenstransfer durch Wissensmanagementprojekte und „cross-functional teams“, Integration in Strategieentwicklungsprozesse

• Konfliktregulierung: Unterschiedliche Steuerungslogiken in den explorativen bzw. exploitativen Bereichen

• Wettbewerbserfolg: Hohe Absorptive Capacity bzgl. neuer Kundenbedürfnisse. Spezialisierung in unterschiedlichen Bereichen, bei gleichzeitig hohem Ausmaß an Integration durch das TMT


X. Case Studies – ARC

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Kontextuelle Ambidexterity ermöglich Integrations-/Wissenstransfervorteile. Im Fokus steht die kontextuelle Kopplung von explorativen und exploitativen Tätigkeiten

• ARC: Explorative Einheiten, exploitative Einheiten und kon-textuell ambidextre Einheiten (Mode2 der Wissensgenerierung)

• Ambidextres Geschäftsmodell: Exploration dient als Kundenanreiz, Exploitation sichert Finanzmittel um Exploration betreiben zu können fragile Balance

• Steuerungslogik: Sichtbarkeit von Ergebnissen, Werte und Normen, Ressourcenallokation auf Basis von Kompetenzmonitoring

• Integration: Gemeinsamer Referenzrahmen ermöglich Anschlussfähigkeit in beiden „Welten“, Projekte als Wissens-brücken, periodischer Wandel von Themenstellungen

• Konfliktregulierung: Strategischer Korridor und MbO, fluide Projektstrukturen, Transparenz des Geschäftsmodells, Semi-Strukturen

• Wettbewerbserfolg: Einfacher Wissensfluss zwischen unterschiedlichen Bereichen


X. Case Studies – IBM (1)

In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar

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• IBM Finanzbericht 1999: Versagen 29 neu entwickelte Technologien zu kommerzialisieren (Router, Spracherkennungssoftware, etc.)

• „Why do we consistently miss the emergence of new opportunities“ (Lou Gerstner, IBM-CEO, 1999)

• Die Analyse zeigte:• Anreizsetzung fokussiert auf kurzfristige Performance-Ziele• Fokus auf dem Bedienen bestehender Märkte (Effizienz im

Fokus)• Fokus auf Erhöhen der Profitabilität bestehender

Geschäftsfelder, anstatt Innovation zu fördern• Bürokratische Prozeduren machen das Ergreifen neuer

Möglichkeiten schwierig• Neue Unterfangen scheitern oft frühzeitig


X. Case Studies – IBM (2)

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• Konsequenz: Entwicklung von EBOs (emerging business organizations) als Ventures (eigenständige Geschäftsbereiche), die nach unterschiedlicher Logik funktionieren und operieren sollten

• Drei Entwicklungsstufen außerhalb der formalen Organisation zum reifen Geschäfts-bereich. Halbjährlich formale Prozesse zur Identifikation neuer Gelegenheiten

• Simple Regeln zur Identifikation einer „emerging opportunity“ (Strategische Passung, neue Quelle von Kundennutzen, min. 1 Mrd.-Potenzial, Marktführerschaft, nachhaltiger Profit)

• Steuerungslogik: A-Team Logik und interne Evolutions- und Entwicklungspfade von Projekten und Ventures

• Integration: Denken in unterschiedlichen Logiken wird durch strukturelle Trennung einzelner Geschäftsbereiche ermöglicht. Integration auf Ebene des TMT

• Konfliktregulierung: Simple Regeln, klare übergreifende Vision, klarer Entwicklungs- und Transformationspfad neuer Geschäftsbereiche

• Wettbewerbserfolg: Nutzen paralleler Strukturen für unterschiedlich weit entwickelte Technologien bzw. unterschiedlich reife Märkte

In der Empirie finden sich eine Reihe von Mischtypen zwischen purer struktureller und kontextueller Ambidexterity. Business Venturing stellt oft einen solchen Hybrid dar


7. Struktur versus Kontext: ein Überblick

Strukturelle Ambidexterity Kontextuelle AmbidexterityOrganisations-strukturen

Tight: Separation in Exploration- und Exploitation-Bereiche mit einseitiger Spezialisierung

Tight: Verbindliche RahmenbedingungLoose: Strukturen geben Freiraum für Wechsel E und E

Organisations-kultur

Tight: spezialisierte SubkulturenLoose: Integrativer Vision, aber heterogene (lose) Kultur auf Ebene des Gesamtunternehmens;

Loose: Integrativer Bezugsrahmen ermöglicht kontinuierliches Wechseln zwischen Exploration und Exploitation auf Abteilungs- und Mitarbeiter-Ebene

Integration von E und E

Integration auf Ebene des TMT; integrative Vision bei grundsätzlich getrenntem Bezugsrahmen

Integration auf Abteilungs- bzw. Mitarbeiterebene bei grundsätzlich integrativem Bezugsrahmen

Konflikt-regulierung

Duale Strukturen trennen E und E; getrennte Subkulturen

Gemeinsamer Bezugsrahmen integriert E und E innerhalb definierter Strukturen

Wissens-transfer

TMT als vermittelnde Instanz Quasi-automatisch durch kontinuierliche Zusammenarbeit

Wettbewerbs-erfolg

Spezialisierung in beiden Bereichen möglich

Schnelligkeit des Transfers zwischen E und E

30Quelle: Konlechner, S. W. & Güttel, W. H. (2009): Kontinuierlicher Wandel mit Ambidexterity. Zeitschrift für Führung und Organisation. Zeitschrift Führung & Organisation, 48: 45-53.


Dynamic Capabilities: Zur Funktionsweise organisationaler Adaption

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1. Dynamic Capabilities und organisationaler Wandel

Als Dynamic Capabilities werden Kompetenzen bezeichnet, die es einer Organisation ermöglichen ihre Ressourcenbasis an eine sich laufend wandelnde Umwelt anzupassen

1924 2010

• Weitere Beispiele für hochgradig adaptive Unternehmen:• American Express (gegr. 1850, vom Eilzusteller zum Finanzdienstleister)• Goodrich (gegr. 1870, von Feuerwehrschläuchen zum Produzenten von

Weltraumequipment) • Nokia (gegr. 1865, vom Papiererzeuger zum Telekommunikationsunternehmen) • Marriott (gegr. 1927, vom Wurzelbierverkauf zur Hotelkette)

32Quelle: O'Reilly, C. A. & Tushman, M. 2008. Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator's Dilemma. Research in Organizational Behavior, 28: 185-206.


2. Organisationen im Wandel: Adaption vs. Selektion

In der wissenschaftlichen Diskussion zur Entwicklung von Organisationen lässt sich die Selektionsperspektive von der Adaptionsperspektive abgrenzen

Evolution durch Selektion (Darwin)- „survival of the fittest“- Selektion der Umwelt- Vererbung von „Wettbewerbsvorteilen

Evolution durch Adaption (Lamarck)- Entstehung der Arten durch Anpassung - Adaption der Analyseeinheit- Entstehen von „Wettbewerbsvorteilen

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3. Organisationen im Wandel: Die Selektionsperspektive

Vertreter der Selektionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen weitgehend unfähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Umweltkräfte determinieren Überleben

• Empirische Evidenz für Unternehmensuntergänge• Über einen langen Zeitraum (1917-1997) können nur wenige Unternehmen

Wettbewerbsvorteile behalten (Louca & Mendonca, 2002; Wiggins & Ruefli, 2002) • Die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen sinkt drastisch (Foster &

Kaplan, 2001) • Konzeptioneller Hintergrund: Populationsökologie (Populationen von Organisationen

als primäre Analyseeinheit) (Aldrich, 1999; Hannan & Freeman, 1977)• Begründungen für Fokus auf Populationen

• Strukturelle Trägheit bewirkt, dass sich Unternehmen nicht so schnell verändern können, wie die Umwelt es erfordern würde

• Mikropolitik kann Wandel verhindern• Manager kennen nicht alle relevanten Ursache-Wirkungszusammenhänge

• Unternehmen werden einander dadurch ähnlicher, dass Unternehmen mit ähnlichen Ressourcen und Kompetenzen eher Überleben

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3. Organisationen im Wandel: Die Adaptionsperspektive

Vertreter der Adaptionsperspektive argumentieren, dass Unternehmen dazu fähig seien, sich an ihre Umwelt anzupassen. Das Management von Wandel ist jedoch schwierig • Problembereiche im Zusammenhang mit Adaption

• Nicht-Sehen Können (kognitive Trägheit durch festgefahrene Weltsicht)

• Nicht-Sehen Wollen (Konfliktvermeidung)

• Schwierigkeiten auch bei übertriebenem Wandel (Probst & Raisch, 2005)• Jeder Wandel birgt ein Risiko / ist nicht automatisch gut

• Ständige Reorganisationen können zu Kontrollverlust führen

• Widerstand gegen Veränderung lähmt die Organisation und muss immer wieder adressiert werden

• Kerngeschäftsfelder werden vernachlässigt, da die Aufmerksamkeit des Managements auf neue Geschäftsfelder gelenkt wird

• Laufende Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüsse können zu inkonsistenten Kulturen, mangelnder Anschlussfähigkeit und Identitätsverlust führen

Entscheidend ist das Management des Unternehmenswandels35


4. Definitionen von Dynamic Capabilities (1)

Dynamic Capabilities werden in der Literatur bisweilen unterschiedlich gefasst

• [Dynamic capabilities are] the firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competencies to address rapidly changing environments (Teece et al. 1997)

• The firm’s processes that use resources – specially the processes to integrate, reconfigure, gain and release resources – to match or even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resources configurations as markets emerge, collide, split, evolve and die. (Eisenhardt & Martin, 2000)

• A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness (Zollo & Winter, 2002)

• [Dynamic Capabilities are] the abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned and deemed appropriate by its principal decision maker (Zahra et al., 2006)

• [A dynamic capability is] the capacity of an organization to purposefully create, extend or modify its resource base (Helfat et al. 2007)

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The Natureability, capacity, enabling deviceORprocess, routine, pattern

The AgentmanagersORfirms

The Actionact upon existingORdevelop new

The AimAdress new needs/opportunitiesAdapt to achieve congruence with changing conditionsCompete over timeANDachieve competitive advantage/create value/improve effectiveness Earn/capture rents

The Object of the Actioncompetences/capabilities/resources (internal and/or external)ORmarkets/opportunities (new and/or existing)

4. Definitionen von Dynamic Capabilities (2)

37Quelle: Di Stefano, G., Peteraf, M., & Verona, G. (2010): Dynamic Capabilities Deconstructed, Industrial and Corporate Change, forthcoming.


Ressourcenbasis

Performance

Umwelt

Dynamic Capabilities erster Ordnung

Ad-hoc Entscheidung

Innovation (Exploration)

Replikation (Exploitation)Rekonfiguration

Balancekompetenzen

5. Dynamic Capabilities: konzeptioneller Rahmen

Konzeptionell wurzelt der DCV (Dynamic Capabilities View) insbesondere im RbV und dient dazu, diesen um eine dynamische Komponente zu erweitern

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6. Dynamic Capabilities erster Ordnung (1)

Es lassen sich unterschiedliche Arten von Dynamic Capabilities erster Ordnung voneinander abgrenzen. Diese begünstigen laufenden (inkrementellen) Wandel

InnovationskompetenzenQuelle des Wettbewerbsvorteils: EinzigartigkeitBeispiel: Neuproduktentwicklung, F&E

RekonfigurationskompetenzenQuelle des Wettbewerbsvorteils: AdaptionBeispiel: „Patching“, Post-Merger Integration

ReplikationskompetenzenQuelle des Wettbewerbsvorteils: rasche VerbreitungBeispiel: Wissenstransfer, Replikation als Strategie

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7. Dynamic Capabilities erster Ordnung (2)

Dynamic Capabilities erster Ordnung können entweder proaktiv Wandel auslösen, oder reaktiv dazu beitragen, Wandel zu bewältigen

Wandel betrifft

Wandel wirkt

proaktiv

reaktiv

Innovation Replikation

Wandel als Neuerung, z.B. Entwickeln einer neuen Technologie (proaktive

Innovation)

Wandel als Adaption, z.B. Übernehmen

einer neuen Technologie (reaktive Innovation)

Wandel als Erschließen (follow-up) neuer Märkte

(reaktive Replikation)

Wandel als Erschließen (first-moving) neuer Märkte

(proaktive Replikation)

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8: „Patching“ als moderne Rekonfigurationskompetenz

„Patching“ bezeichnet den Vorgang, Geschäftseinheiten auf routinisierte Weise flexibel zu rekonfigurieren, um so auf sich wandelnde Umweltbedingungen reagieren zu können

„klassische“ Rekonfiguration

Patching

Rolle von Wandel Defensive Reaktion Proaktive „Waffe“

Umfang und Frequenz

radikaler Wandel, selten Meistens inkrementeller, selten radikaler Wandel, kontinuierlich

Präzision und Fokus

Optimale Restrukturierung, Fokus auf Geschäft

Grobe Vorgabe, Präzisierung im Zeitverlauf, Fokus auf Größe

Kennzahlen und Anreizsysteme

Unregelmäßiges Erheben von Kennzahlen, Differenzieren von Anreizen

Regelmäßiges Erheben von Kennzahlen,Einheitliches Anreizsystem

41

Quelle: Eisenhardt, K. M., & Brown, S. L. (1999): Patching: Restitching business portfolios in dynamic markets, Harvard Business Review, Vol. 77: 72-82.


9. Zur Effektivität von Dynamic Capabilities

Zur Erfolgsmessung von Dynamic Capabilities bieten sich eine Überprüfung der tech-nischen Fitness (der Kompetenz) und der evolutorischen Fitness (der Organisation) an

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Technische Fitness

Ausführen einer Kompetenz

Beispiel: Innovations-kompetenzen (Neuprodukt-entwicklung), Replikations-kompetenzen (Expansion)

Evolutorische Fitness

Adaption an die Unternehmensumwelt

Beispiel: Wettbewerbsvorteile durch Einsatz neuer Technologien oder schneller Verbreitung eines neuen Geschäftsmodells

„Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“


10. Dynamic Capabilities und Marktdynamik

Je nach der Dynamik der Märkte in denen Unternehmen operieren, werden unterschiedliche Dynamic Capabilities benötigt

Moderat dynamische Märkte• Fokus auf langfristige Stabilität• Ziel: Ausschluss von

Veränderungsimpulsen• Konfiguration von Dynamic Capabilities:

Dynamic Capabilities als komplexe Routinen (viele formale, bürokratische Regeln)

Hoch dynamische Märkte• Fokus auf kontinuierlichem Wandel• Ziel: rasches Aufgreifen von

Veränderungsimpulsen• Konfiguration von Dynamic Capabilities:

Dynamic Capabilities als simple Regeln (wenige, einfache Regeln)

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Exkurs: Strategie als simple Regeln

• Ein komplexes Regelwerk kann Innovation und das Aufgreifen neuer Chancen behindern• Je unvorhersagbarer die Marktentwicklung, desto wichtiger ist strategische Flexibilität• Simple Regeln strukturieren die (strategischen) Kernprozesse einer Organisation• Im Verlauf der Zeit variiert die optimale Anzahl an Regeln

Nach Eisenhardt und Sull (2001) könnten Unternehmen nur in stabilen Umwelten komplexe Strategien entwickeln. In komplexen Umwelten seien simple Regeln nötig

Type PurposeHow-to rules They spell out key features of how a process is executed

Boundary rules They focus managers on which opportunities can be pursued

Priority rules The help managers rank the accepted opportunities

Timing rules They syncronize managers with the pace of emerging opportunities and other parts of the company

Exit rules They help managers decide when to pull out of yesterday‘s opportunities

44Quelle: Eisenhardt, K. M. & Sull, D. N. 2001. Strategy as Simple Rules, Harvard Business Review, 79: 106-116.


11. Zur Veränderung von Dynamic Capabilities

Die Veränderung von Dynamic Capabilities selbst kann aus unterschiedlichen Quellen resultieren

• Mutation / struktureller Drift• Durch Variationen bei der Ausführung

mutieren / driften Dynamic Capabilities • Ad-hoc Entscheidungen

• Ad-hoc Veränderung von Dynamic Capabilities

• Kompetenzmonitoring• Reflexion des Zusammenspiels

unterschiedlicher Routinen• Balanceroutinen

• Ausgleich zwischen unterschiedlichen Anforderungen

• Regenerative Capabilities• Routinen zur Veränderung von Routinen

(begrenzte Anwendbarkeit) 45


12. Dynamic Capabilities: Versuch einer Mikrofundierung

Eine Mikrofundierung von Dynamic Capabilities setzt daran an, Agency-Aspekte in die Dynamic Capabilities-Diskussion zu integrieren

Sensing• Umwelt- und Kompetenz-

beobachtung auf diversen Ebenen

Seizing• Entscheidungsprozesse in

Organisationen

Reconfiguration• Ausüben von DC zur

Adaption / Ressourcen-rekombination

46Quelle: Teece, D. J. (2007): Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance, Strategic Management Journal, Vol. 28: 1319-1350.


13. Kritik am Dynamic Capabilities Ansatz

In den letzten Jahren finden sich in der Literatur vermehrt Stimmen, die den DCV kritisieren

• Inkonsistente bzw. mehrdeutige Definitionen• Breite Fähigkeit Wandel (irgendwie?) zu meistern vs. konkrete Routine / Muster

• Mangelnde empirische Bestätigung• Ex-post Identifikation von Dynamic Capabilities• Operationalisierungen von Dynamic Capabilities

• Exklusion der Stabilitätskomponente• Was können Organisationen (laufend) verändern?• Wo soll diese Veränderung stattfinden?• Brauchen alle Organisationen (überall und kontinuierlich) Innovation und Wandel?

• Mangel an Mikrofundierung• Wie entstehen überhaupt Dynamic Capabilities?• Welche Rolle spielen hierbei Individualakteure (z.B. Manager)?

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Seminararbeiten: F&A

48


X. „Fragestunde“ zu Seminararbeiten, Rezensionen, Sonstiges

• Fragestellung• Passt die Forschungsfrage? Lässt sich die Forschungsfrage adaptieren?

• Literatur• Wieviel Literatur brauchen wir? Welche Literatur soll / darf verwendet werden?• Wie finden wir die passende Literatur?

• Methodik• Wieviele Interviews brauchen wir? Wie soll man mit den Interviews umgehen?• Was kann man neben Interviews noch zur Auswertung heranziehen? • Wie kann man die Daten anonymisieren?

• Gewichtung• Wie soll das Verhältnis zwischen Literatur und Empirie aussehen?

• Beurteilung• Worauf wird bei der Beurteilung geachtet?

• Administratives• Ausscheiden von KomilitonInnen? 49


Mag. Stefan KonlechnerInstitut für Human Resource & Change ManagementJKU LinzAltenbergerstraße 69, A-4040 Linz

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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management Einheit 6 Ambidexterity und Dynamic Capabilities 1