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3 | 2010

.Giuliano Noci:Continente Cina,un gigante fragile.Gianluca Spina:A colloquio con il Nobelper l’Economia Paul Krugman.Renato Brunetta:Verso una PA più modernaed efficiente.L’evoluzione dell'informazionefra paure ed entusiasmi.La Business Intelligencecome leva di innovazione

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cina e stati uniti, il confronto è aperto

Sul tema Cina Paul Krugman (Nobel 2008 per l’economia) non appare nella sua intervista particolarmente preoccupato: convinto com’è della possibilità della stessa di convertirsi a un modello di crescita più basato sulla domanda interna. Giuliano Noci, che tratta il tema molto più estensivamente nella co-ver story, pone l’accento non solo sui successi (la Cina sta conquistando la seconda posizione per PIL alle spalle degli Stati Uniti) ma anche sugli squilibri interni e i problemi (tra cui quello ambientale) che la velocissima crescita ha provocato nel paese e sulle sfide che dovranno essere affrontare per portare a livelli di vita più accettabili quelle centinaia di milioni di persone che sono rimaste sinora ai margini del miracolo. Nel frattempo molte cose si stanno muovendo.

La maggiore sensazione di forza - derivante anche dalla crescente influenza politica in diverse aree del mondo - e la nascita di un nuovo nazionalismo spingono il governo a comportamenti potenzialmente generatori di conflitti. Aumenta la tensione con i paesi asiatici circostanti, in primo luogo con il Giappone, per i diritti territoriali che la Cina si è arrogata unilateralmente su un insieme molto esteso di piccolissime isole che la circondano: con l’effetto paradossale ad esempio di riavvicinare il Vietnam agli Stati Uniti. Aumenta la preoccupazione delle multinazionali che hanno investito in Cina, per una poli-tica che sembra volta a privilegiare le imprese cinesi, e quelle a partecipazione pubblica in particolare, e a pretendere la cessione di tecnologie di punta (il di-battito più recente riguarda le auto elettriche e ibride) in cambio dell’accesso sostanziale al mercato interno.

Aumenta la tensione sui mercati delle materie prime: nel petrolio, ove la Cina deve assicurarsi i quantitativi necessari per la crescita; ma anche ad esem-pio nelle terre rare (indispensabili per alcuni dei settori tecnologicamente più innovativi), ove la Cina - che ne ha le maggiori riserve - ha deciso di raziona-re selettivamente l’export. È soprattutto sempre più tangibile l’atmosfera di confronto con gli Stati Uniti, che presumibilmente rappresenterà il leit-motiv dei prossimi decenni se gli squilibri interni non porteranno a brusche frenate: un confronto che al momento si focalizza su tematiche quali quella del tasso di cambio, che ha portato ad esempio la Camera quasi all’unanimità a conce-dere a Obama il potere di tassare l’import dei prodotti cinesi, ma che trova radici molto più profonde nel timore del sorpasso e del ridimensionamento della leadership globale statunitense.

di umberto bertelè

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3 | 2010

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Continente Cina: un vortice di cambiamenti all’orizzonte di Giuliano Noci 6

management

«La BCE potrebbe fare di più per stimolare l’economia europea» Gianluca Spina a colloquio con Paul Krugman, premio Nobel per l’Economia 12

interviste

La via del governo verso l’efficienza nella Pubblica Amministrazione Andrea Rangone intervista Renato Brunetta, Ministro per la Pubblica Amministrazione e l’Innovazione 14

La gestione fornitori di Alitalia CAI vola verso la qualità e l’efficienza Francesco Festa, Executive Vice President Alitalia CAI, Purchasing and Services, e Presidente ADACI 26

La gestione delle risorse umane di Vodafone evolve in chiave 2.0 Gianluca Ventura, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, Vodafone Italia 30

Il computer che parla con l’uomo Giuseppe Riccardi, Direttore del Laboratorio di Ricerca di Sistemi Interattivi Vocali e Multimodali, Università di Trento 52

osservatorio

Ottimizzare le performance con la Business Intelligence di Carlo Vercellis e Carlotta Orsenigo 38

Il nuovo mondo dell’informazione fra paure ed entusiasmi di Massimo Esposti 48

speciale “pubblica amministrazione”

Una nuova governance per l’innovazione in Italia 22

speciale “ict nelle utility”

Innovare per una gestione più smart dell’energia 34

speciale “fashion-retail”

L’ICT nel Fashion-Retail, una leva per il successo 54

speciale “pmi”

Le ICT come motore della ripresa delle PMI 60

rubrica | ricerche e studi 64

rubrica | nomine 68

rubrica | who’s who cio 70

AdVIsORy BOARd

Umberto BertelèPresidente Advisory Board Giampio Bracchi Politecnico di Milano

Carlo Alberto Carnevale Maffè Università Bocconi

Maurizio dècina Politecnico di Milano

Giuliano Noci Politecnico di Milano

Andrea Rangone Politecnico di Milano

Francesco sacco Università dell’Insubria - SDA Bocconi Federico Barilli Direttore Assinform

Alberto Felice de Toni Presidente Associazione Italiana Ingegneria Gestionale

stefano Pileri Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici Enzo BertoliniCIO Ferrero Group

Nunzio Calì Deputy CIO Fiat Group Automobiles e CIO Fiat Group Purchasing

Gianluigi Castelli Executive Vice President ICT ENI

Pierluigi Curcuruto COO Intesa Sanpaolo

Milo Gusmeroli Vicedirettore Generale Banca Popolare di Sondrio

Massimo Milanta Amministratore Delegato UniCredit Global Information Services

Alessandro MusumeciDirettore Centrale Sistemi Informativi Ferrovie dello Stato

Filippo Passerini President, Global Business Services and CIO Procter & Gamble

Mauro Viacava CIO Barilla Holding

Pierfilippo RoggeroSenior Vice President Southern and Western Europe Fujitsu Technology Solutions Raffaello Balocco Segretario Advisory Board

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Continente Cina: UN VOrTICE DI Cambiamenti All’OrIzzONTE

Anni di sviluppo tumultuoso hanno portato il Dragone al centro dello scacchiere economico e politico mondiale, facendolo ritornare ai fasti di un passato non molto lontano, anche se spesso dimenticato. Ora, però, il gigante appare fragile e ricco di contraddizioni: senza una politica industriale oculata, improntata all’innovazione e non solo ai bassi costi, il Paese rischia di frantumare la propria crescita alla stessa velocità con cui l’ha creata

Non passa giorno che la Cina non anelli un pri-mato; dopo essere diventata il primo mercato al mondo dell’auto - con oltre 13 milioni di veicoli immatricolati nel solo 2009 -, il PIl del Dragone è diventato il secondo del pianeta superando quello del Paese rivale di sempre: il Giappone. Noi occi-dentali siamo storditi da questa manifestazione muscolare di un Paese che fino a un paio di de-cenni fa ritenevamo in via di sviluppo mentre ora decide le sorti del pianeta facendo la voce grossa anche rispetto agli USA; emblematico, in tal senso, è stato l’andamento della Conferenza di Copen-hagen del dicembre 2009 dove neanche Obama è riuscito a portare i cinesi dalla sua parte sul fronte degli obiettivi ambientali.

Non dovremmo tuttavia sorprenderci più di tan-to del ruolo attualmente giocato dalla Cina nello scacchiere politico ed economico mondiale; si tratta, infatti, di un ritorno alle origini. Per molti

secoli, il Dragone ha vantato un’egemonia cultu-rale ed economica indiscutibile. ruota e polvere da sparo sono stati inventati dai cinesi; agli inizi del diciannovesimo secolo il PIl cinese pesava per circa il 20% di quello globale. In questo senso, il secolo scorso ha rappresentato un’anomalia, che ha indotto molti Paesi occidentali a dimenticarsi della importante storia economica e culturale della Cina.

Ora ce ne accorgiamo: i media internazionali hanno tutti i giorni in prima pagina qualche notizia e/o commento sull’ex “impero di mezzo”. I più dico-no che la Cina ha ormai assunto il ruolo di bussola per l’uscita dalla crisi economica; altri sostengono che presto il volano della vorticosa crescita cinese si arresterà. Personalmente, sono dell’idea che il Dragone stia entrando in una fase estremamente delicata del suo sviluppo; dopo aver inanellato re-cord su record, l’attuale modello economico - che

di giuliano noci

PROFEssORE dI MARkETINGPOLITECNICO dI MILANO

cover story | CONTINENTE C INA: UN VOrTICE DI CAMBIAMENTI All’OrIzzONTE


ha fatto della Cina il centro produttivo a basso costo del mondo - manifesta importanti segni di cedimento; il Partito ha avviato un rilevante dibat-tito interno su quale strada di sviluppo persegui-re nell’immediato futuro. Se il Dragone - società complessa in cui vivono oltre cento etnie diverse - non saprà individuare una traiettoria di sviluppo adeguata, rischierà di frantumare la propria cre-scita alla stessa velocità con cui l’ha creata. Nel prosieguo, cercherò dimostrare il perché di que-sta situazione e quali potranno essere le scelte di politica industriale in grado di alimentare le grandi aspettative del popolo cinese.

la cina di oggi

Quanto vediamo e leggiamo oggi della Cina è il frutto della politica avviata trent’anni fa da Deng Xiao Ping. la riforma dengista ha, in particolare, introdotto il socialismo con caratteristiche cinesi

fondato su un formidabile connubio tra socialismo e forze di mercato. I risultati sono sotto gli oc-chi di tutti; la Cina è stata definita ed è tuttora la “fabbrica del mondo”; molti dei prodotti che han-no invaso i mercati occidentali vengono prodotti nel Guangdong - la zona del Pearl river Delta che confina a sud con Hong Kong -.

A una lettura superficiale, molti si sono fatti l’idea che la Cina sia l’hub produttivo a basso costo del

Il sistema industriale cinese in questi decenni ha assunto una connotazione quantomeno duale: prodotti a basso costo ma anche subfornitura di eccellenza. I risultati sono impressionanti: nel 2009, anno di crisi, il PIL è cresciuto dell’11%

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mondo; una piattaforma produttiva in grado di rea-lizzare prodotti contraddistinti da una bassa qualità. In verità, non è proprio così. la Cina è questo ma è anche un locus di produttori - secondo un modello di Original Equipment Manufacturing - di oggetti che fanno parte dei nostri sogni o che comunque si contraddistinguono per un posizionamento di “alto di gamma”. Non possiamo, infatti, tacere sul fatto che i prodotti Apple - iPod, iPhone, iPad - vengono realizzati nel Guangdong; molti frigoriferi e televi-sori presenti nelle nostre case sono di origine cinesi anche se vengono veicolati al mercato con marchi di notissime imprese occidentali. Insomma, il sistema industriale cinese ha in questi decenni assunto una connotazione quantomeno duale: prodotti a basso costo ma anche subfornitura di eccellenza. I risultati sono stati impressionanti; anche in un anno di cri-si come il 2009, il PIl ha registrato una crescita su base annua di circa l’11%.

Altrettanto impressionante è l’evoluzione che il Dragone ha avuto sul fronte della domanda. Oltre all’automotive, la Cina è diventata il primo mercato al mondo di frigoriferi, telefoni cellulari (sono oltre 500 milioni); esprime (dopo il Giappone) una do-manda di beni di lusso, che in valore è la seconda del pianeta e nell’ultimo biennio ha salvato i conti economici di molti player dell’alto di gamma; van-ta il primato della prima popolazione Internet del pianeta - sono oltre 400 milioni gli internauti cinesi (pari alla somma dei navigatori degli Stati Uniti e del Giappone) - mentre sono oltre 70 milioni i turi-sti cinesi che scelgono di trascorrere un periodo di vacanza all’estero. la domanda di beni di consu-mo ha registrato negli ultimi anni tassi di crescita che hanno quasi sempre superato il 15% annuo; non a caso tutte le principali catene straniere della grande distribuzione organizzata sono presenti in loco con centinaia di punti vendita strutturati. Una recente indagine ha anche evidenziato come la or-mai celebre propensione al risparmio delle donne cinesi stia perdendo consistenza: nel 2009 queste hanno speso oltre il 60% dei loro stipendi in beni di consumo e cosmetici quando, nel 2006, le stesse accantonavano ancora il 70% delle loro entrate.

A fronte di un sistema socio-economico così effervescente, gli investimenti in infrastrutture non sono stati e non saranno da meno, anzi sono impressionanti soprattutto se paragonati a quel-li della nostra Italia. Negli ultimi venti anni, sono stati ad esempio realizzati circa un centinaio di ae-roporti, il piano di stimolo da 585 miliardi di dollari recentemente varato prevede 16.000 km di nuo-ve linee ferroviarie ad alta velocità; sono, infine, previsti nei prossimi dieci anni oltre 50.000 km di nuove autostrade.

L’Expo 2010 e il padiglione italiano

L’Esposizione Universale del 2010 si è aperta a Shanghai il pri-mo maggio scorso con una spettacolare cerimonia d’apertura e si prolungherà fino al 31 di ottobre. I cinque padiglioni che ospitano le 191 nazioni partecipanti hanno fatto registrare un flusso di visi-tatori che, a fine settembre, aveva raggiunto i 49 milioni.Il tema cui si ispira la kermesse è “Better city, better life”: migliorare la qualità della vita in prospettiva dello sviluppo futuro delle città del pianeta.

L’area dedicata all’Expo 2010 si trova sulle due sponde del fiume Huangpu, collegate da un ponte e da traghetti fluviali. L’intero sito si estende su una superficie di oltre 5 km quadrati ed è diviso tra la sezione Pudong su una riva e la sezione Puxi sull’altra.Intorno all’area espositiva è l’intera città a essere stata riplasma-ta, con linee del metrò realizzate ad hoc, un nuovo terminal per l’aeroporto di Hongqiao, una rinnovata veste per il lungo fiume più celebre dell’Asia, il Bund, che è ora più largo del 40% e più lungo di quasi un chilometro.

Oltre alle 5 aree espositive che ospitano i padiglioni nazionali, quelli tematici, quelli aziendali, collettivi e delle organizzazioni internazionali, è stata dedicata un’area di circa 15 ettari alle Urban Best Practices, ovvero alle esperienze più significative in ambito urbano ispirate al tema della Città Eterna. Il comitato organizzatore ha inoltre selezionato 49 progetti relativi a diversi temi (tra cui città vivibile, urbanizzazione sostenibile, edilizia residenziale e molti altri) proposti da città e regioni di tutto il mon-do; il concorso ha riscosso un notevole successo, tanto che è stato esposto il doppio dei progetti inizialmente previsti.

Il padiglione italiano all’Expo ha ottenuto fin dai primi giorni un grande consenso tra i visitatori e si è aggiudicato il premio come miglior edificio dell’Expo, assegnato lo scorso anno dalla municipa-lità di Shanghai. Il padiglione è situato nella zona C dell’esposizione ed è stato progettato da un team guidato dall’architetto romano Giampaolo Imbrighi, vincitore del concorso tra le 65 proposte.La struttura si compone di venti moduli funzionali, che rappre-sentano altrettante regioni, e si sviluppa su un’area di 3600 metri quadri. La pianta rettangolare è intersecata da linee irregolari che lo tagliano per tutta la sua lunghezza e che ricordano il gioco cinese dello shangai; camminando all’interno dell’edificio il visitatore ha l’impressione di trovarsi in una piccola città italiana, fatta di strade, vicoli e cortili. (A.F.)



i limiti del dragone di oggi

Il quadro appena tracciato non può indurci a un ottimismo acritico sul futuro della Cina. Il Dragone deve essere considerato ancora oggi il Paese delle contraddizioni. Alcune evidenze possono contribu-ire a chiarire questa affermazione.

Se è vero che l’economia cinese è la seconda del pianeta e la classe media è in continua crescita - tanto che si stima che nel 2020 vi saranno oltre 300 milioni di individui con un potere di acquisto comparabile a quello occidentale -, il reddito medio pro-capite è ancora molto basso: circa 3.600 dol-lari all’anno. Il Paese può essere, in particolare, di-viso in tre macro-aree: la zona costiera orientale - che va da Pechino fino a Guangzhou passando per Shanghai - è decisamente la più sviluppata sia dal punto di vista industriale che sociale. All’estremo opposto, vi è la parte occidentale - ove insiste an-che il Tibet -, che pur essendo stata oggetto negli ultimi anni di ingenti investimenti pubblici presenta ancora un livello molto elevato di povertà. la terza e ultima zona è quella centrale: essa è oggetto di grandi investimenti industriali per via della sua at-tuale convenienza economica e del buon livello di infrastrutture presente. Città come Anhui, Hunai, Jiangxi - che fino a pochissimi anni fa erano con-siderate assolutamente secondarie - sono, infatti, ora al centro dei piani di sviluppo sia di imprese cinesi che straniere. È pertanto rilevabile in Cina un vero e proprio “divario reddituale”: i redditi medi

della zona costiera sono quasi cinque volte mag-giori rispetto a quelli delle campagne dell’ovest.

Un’ulteriore criticità del Dragone riguarda l’ina-deguatezza del sistema di welfare. Ancora lacu-noso è il sistema educativo - soprattutto nelle campagne -; inadeguato il sistema pensionistico - tanto che larga parte della propensione al rispar-mio dei cinesi è diretta conseguenza della neces-sità di integrare la pensione con risorse proprie; insufficiente il sistema sanitario pubblico, che - al-meno nel centro-ovest della Cina - non è in grado di far fronte alle esigenze della popolazione.

L’economia cinese è la seconda del pianeta e la classe media è in continua crescita. Tuttavia, il reddito medio pro-capite è ancora molto basso, il sistema educativo appare lacunoso e quello pensionistico inadeguato alle esigenze

Non è infine pensabile che la crescita economica dell’ex impero di mezzo dipenda in misura così signi-ficativa dagli investimenti (solo il 35% del PIl è frutto di consumi). Se le enormi masse di denaro investite fino ad oggi in asset materiali e infrastrutture hanno trovato una legittima giustificazione nella necessità di fornire un impulso al sistema industriale del Paese, è invece necessario - in una prospettiva di medio pe-

beijing

linee ferroviarie ad alta velocità in costruzione in cina

500 km

shanghai

hefeichengdu

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riodo - che lo sviluppo economico cinese passi per un consolidamento della domanda interna. Anche perché, molto banalmente, l’export non potrà più rappresentare - alla luce della crisi che ha colpito tutti i Paesi occidentali - un volano di crescita dello stesso tenore del passato.

la cina di domani

lo sviluppo economico della riforma dengista si è portato dietro cambiamenti enormi in quest’ultimo biennio; forse impensabili anche solo cinque anni fa. In particolare, sono individuabili tre disconti-nuità, che a mio avviso impatteranno più di altre sul futuro della Cina.

investimenti in fixed-asset - incremento percentuale rispetto all’anno precedente

Font

e: N

omur

a

2005 2006 2007 2008 2009

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Si tratta, in primo luogo, dell’impennata che i costi del lavoro hanno subito nel corso dell’ult-ma estate a causa della minaccia esercitata dagli operai di tornare nelle campagne per il fatto che il reddito percepito non garantiva un tenore di vita decoroso nella ricca zona della costa orientale. In Foxconn - azienda cinese nota ai più per essere il produttore dell’iPhone e dell’iPad - gli stipendi del personale sono, ad esempio, aumentati di oltre il 70% da un mese con l’altro; nel Guangdong, molte altre fabbriche sono state costrette ad incremen-tare i salari del 20-30%.

Di grande rilievo sono anche le tensioni sociali che sono andate via via emergendo in molte zone del Paese: per la prima volta, si è assistito a rivolte popolari contro l’apertura di insediamenti chimi-ci ritenuti troppo pericolosi; allo stesso modo, a Shanghai, non è stato possibile realizzare il prolun-gamento del Maglev sul tragitto originariamente previsto. Sono, questi, sintomi che dimostrano

una crescente presa di coscienza del ruolo che la società civile può giocare nell’indirizzare le scelte politiche del governo e/o delle autorità locali. An-che in Cina, dunque, non sarà più possibile realiz-zare qualsiasi opera in nome di un presunto bene comune.

Sta, infine, emergendo un crescente spirito na-zionalista. Esso è il frutto della civiltà del benessere, che si è andata progressivamente affermando con il vorticoso sviluppo industriale di questi decenni. Si tratta della seconda generazione: trentenni e quarantenni, che non avendo mai sperimentato il significato di una vita di stenti, sono molto orgo-gliosi del benessere che il sistema attuale è in gra-do di garantire loro e, in questo senso, non guar-dano all’Occidente - al contrario dei loro genitori - come a un modello di riferimento ma riversano le loro ambizioni e la loro gratitudine su tutto quello che rappresenta la Cina contemporanea.

In questo quadro, una cosa appare evidente: il

infrastructure

manufacturing


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modello di una Cina che vuole essere il workshop a basso costo del mondo non appare più sostenibi-le o quantomeno non può essere concepito come l’unica piattaforma di sviluppo industriale ed eco-nomico del Paese. ritengo invece sarà indispensa-bile affermare un modello industriale duale, che tenga nel dovuto conto le differenti caratteristiche delle varie zone della Cina e dell’evoluzione del contesto su scala globale. In particolare, sarà cru-ciale che il sistema industriale della costa orientale metabolizzi la necessità di una cultura dell’innova-zione; gli alti costi del lavoro nonché la crescente domanda interna per una produzione di qualità rendono infatti non più sostenibile il perseguimen-to di una strategia esclusivamente orientata alla leadership di costo. Nel contempo, le zone meno sviluppate del Paese - il centro-ovest - potrebbero invece emulare il successo del modello di sviluppo del Guangdong - la ex fabbrica del mondo - cer-cando di attrarre investimenti diretti esteri e/o rilocalizzazioni interne puntando su un modello di produzione low cost. Si tratta, a tutti gli effetti, di far convivere due percorsi di sviluppo industriale molto diversi tra loro ma coerenti con le differen-ti caratteristiche del “continente Cina”: emulando dall’imponente impianto filosofico del taoismo, si tratta di far ricorso ai principi dello yin e dello yang, ovvero dell’interdipendenza. Un modello impron-tato all’innovazione (Yang) dovrà esistere in Cina in quanto l’architettura industriale basata su bassi costi (Yin) non può più rappresentare l’unico per-corso di sviluppo sostenibile, avendo già raggiunto il suo massimo splendore.

Se per i cinesi è sempre valsa la pena di aspetta-re, oggi che lo yuan corre sempre di più verso l’alto e che la Cina ha superato ufficialmente l’economia dei Diavoli venuti dall’Oceano (i giapponesi), si de-vono rendere conto che i risultati ottenuti fino ad oggi rappresentano solo alcuni importanti traguar-di a cui necessariamente se ne devono aggiungere altri. Non importa quanto ci sarà da aspettare, non importa se si è nel bel mezzo di una crisi economi-ca mondiale, la Cina deve rispondere con un colpo di coda: l’innovazione e non solo stimoli finanziari. Mutuando da un antico adagio cinese: “La pazien-za è potere: con il tempo e la pazienza, il gelso si tramuta in seta”.

L’esposizione The Italy of Innovators

Il padiglione italiano ha ospitato dal 24 luglio al 7 agosto un’espo-sizione temporanea, chiamata “The Italy of Innovators”, ideata con l’obiettivo di far conoscere in Cina e nel mondo le eccellenze tecno-logiche del nostro Paese. Il progetto è stato promosso dal Ministero per l’innovazione in collaborazione con altre istituzioni italiane. Attraverso un bando sono state raccolte le candidature di progetti in-novativi presentati da aziende, consorzi, università e centri di ricerca italiani, selezionandone 265 fra i più significativi.Il 45% dei progetti presentati sono realtà già disponibili per il com-mercio; l’Expo, come dichiarato dallo stesso ministro Brunetta, ha rappresentato un’opportunità unica di promozione all’interno del mercato cinese e un ottimo trampolino di lancio nel mercato inter-nazionale per le PMI italiane coinvolte nell’iniziativa.L’evento ha infatti permesso agli imprenditori partecipanti di incon-trare i rappresentanti di 196 aziende cinesi, e in 14 casi l’incontro si è concretizzato in un rapporto commerciale.Uno dei progetti che più hanno attirato l’attenzione del pubblico è un robot, progettato dall’istituto Sant’Anna di Pisa, che automatiz-za le procedure di raccolta dei rifiuti differenziati, dotato delle più avanguardistiche tecnologie, come un sistema di tracciabilità GPS, un sensore odometrico, scanner laser per identificare l’ambiente che lo circonda, sensori ultrasonici per evitare pedoni ed ostacoli e una modalità di interfaccia con gli utenti. I passanti potranno infatti uti-lizzarlo come totem informativo per ricevere informazioni sui servizi comunali e sulla qualità dell’aria, che il robot rileva in autonomia grazie agli speciali sensori in grado di rilevare i livelli di PM10, CO2, O3 e Nox presenti nell’aria.

Un’altra idea che ha catturato l’interesse è il prototipo di Mobilità 3.0, un progetto del CESIA (Centro Studi e Iniziative per l’Ambiente) che si propone di ridurre i tre principali fattori negativi che caratterizzano la mobilità: inquinamento, consumo di risorse non rinnovabili, errori e limiti umani alla guida. La soluzione è un veicolo a trazione elettrica alimentato ad energia fotovoltaica e guidato da un sistema informatico di automazione. Il prototipo ha viaggiato da Roma a Shangai per pre-senziare all’Expo e dare prova pratica delle sue funzionalità.TX Active è invece il “cemento mangia-smog” messo a punto da Italce-menti. Grazie alle sue caratteristiche, il materiale interagisce con la luce solare ed aiuta ad abbattere gli inquinanti atmosferici presenti nell’aria e pericolosi per la salute, oltre a mantenere pulita la superficie degli edifici.Queste e molte altre le innovazioni presentate al concorso, messe a punto da brillanti menti italiane relativamente ai più diversi settori industriali, spaziando dalle costruzioni all’e-government, dalla sicurezza alla comunicazione. (A.F.)

management

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Paul Krugman: «lA bCe POTrEBBE FArE DI PIù PEr Stimolarel’ECONOMIA EUrOPEA»

Uno scambio di opinioni su alcuni grandi temi dello scenario internazionale fra Gianluca Spina, dean del MIP, la business school del Politecnico di Milano, e il premio Nobel per l’Economia Paul Krugman, in occasione della sua partecipazione come keynote speaker al World Business Forum di Milano

Professor krugman, l’uscita dalla recessione eco-nomica appare un processo lungo, specialmente per l’Europa. L’aiuto che i governi possono ap-portare alle economie reali è inoltre limitato dagli alti debiti pubblici nazionali. Cosa si aspetta per l’Europa e qual è il suo con-siglio per i governi e le istituzioni per sostenere l’economia reale e combatter la crescente disoc-cupazione nei prossimi cinque anni?

Innanzitutto, il debito pubblico costituisce un limi-te considerevole solo per la Spagna e per alcune altre nazioni più piccole. C’è ancora spazio per stimoli fi-scali all’interno delle principali economie. In secondo luogo, la Banca Centrale Europea potrebbe essere notevolmente più aggressiva, impegnandosi in un alleggerimento quantitativo (la creazione di moneta e la sua iniezione nel sistema finanziario ed economi-co, per fare fronte a una situazione di scarsa liquidità -ndr) o intervenendo con una politica di inflaction

targeting (controllando direttamente il tasso di in-flazione e intervenendo per ristabilirlo -ndr). Detto questo, non credo che nessuna di queste ipotesi si avvererà. Stiamo quindi andando incontro ad una si-tuazione di prolungata debolezza economica.

Quando esplose la crisi economica molti eco-nomisti si preoccuparono per l’eventualità del rischio del ritorno di una nuova ondata di prote-zionismo, che significherebbe un considerevole passo indietro nel processo di globalizzazione dell’economia e del commercio. Lei è particolar-mente conosciuto per i suoi studi sul commercio internazionale e, quindi, nella posizione più indi-cata per commentare questi temi. Pensa che la globalizzazione così come la abbia-mo conosciuta negli scorsi decenni rimarrà tale nel futuro?Fino ad ora il protezionismo è stato morbido. Vedo le premesse per la generazione di conflit-

gianluca spina

dEANMIP POLITECNICO dI MILANO

management | PAUl KrUGMAN: «lA BCE POTrEBBE FArE DI P Iù PEr ST IMOlArE l’ECONOMIA EUrOPEA»


ti nel commercio tra surplus countries (il valore dell’export eccede quello dell’import positivo -ndr), specialmente la Cina, e defict countries; ma il mondo del commercio nel suo complesso non sembra essere in grande pericolo. Non credo ci siano le ragioni per considerare concluso il proces-so di globalizzazione nel prossimo futuro.

Le economie reali di India e Cina hanno ripreso a crescere rapidamente, e l’impatto della grande crisi economica sembra modesto per questi gi-ganti, o perlomeno molto meno grave di quello sui paesi occidentali. Tuttavia, è possibile che il consumatore americano non sarà più in grado di assorbire gli eccessi di produzione dei beni a bas-so costo prodotti da questi paesi. Crede che i gi-ganti asiatici riusciranno a continuare a crescere, incontrando la domanda interna e mantenendo l’incredibile ritmo del passato?

l’India non dispone di grandi surplus di produzio-

ne. la Cina ha invece un problema. Ma, considerate le pressioni inflazionistiche che ora sono manifeste, tutto porta a credere che non sarebbe difficile innal-zare la domanda interna e allontanarsi dal modello basato sull’export, se solo le politiche cambiassero.

Gli economisti riconoscono che il maggior driver della crescita economica nel lungo periodo è l’in-novazione tecnologica. Crede che l’Information and Communication Technology, che è stata protagonista del pro-cesso di sviluppo economico e produttivo per decenni, giocherà ancora un ruolo significativo nel futuro? O dovremmo forse guardare ad al-tre tecnologie come nuovo motore della crescita economica?

Sinceramente non ne ho idea. Sembra che comun-que le ICT abbiano ancora molto da dare, e non cre-do sia ancora giunto il momento della loro fine, nè che sia vicino.

paul krugman

PREMIO NOBEL PER L’ECONOMIA

Chi è Paul Krugman

Uno dei più influenti economisti al mondo, Paul Krugman ha vinto il Premio Nobel per l’Economia 2008 grazie alla sua innovativa analisi dei modelli di commercio e di localizzazione dell’attività economica. È conosciuto in tutto il mondo come un pioniere nello studio dei rendimenti crescenti ed è il fondatore della nuova teoria del commercio internazionale. È inoltre leader nel campo della geografia economica. Perspicace e schietto opinionista e editorialista del New York Times, è un osservatore dotato e fornisce i suoi contributi in materia di econo-mia e politica, impegnato a raccontare la verità così come la vede e in maniera efficace. Il suo lavoro in ambito economico gli è valso non solo una vasta fama presso la stampa di settore, ma anche numerosi premi prestigiosi, tra i quali la medaglia dell’American Economic Association John Bates Clark per il miglior economista americano sotto i 40 anni. È autore di numerosi libri, tra i quali La coscienza di un liberale e il bestseller The Great Unraveling. In risposta all’attuale crisi finanziaria, il Professor Krugman ha pubblicato l’edizione aggiornata del suo libro del 1999, The Return of Depression Economics, che metteva in guardia – ol-tre dieci anni fa – dai problemi che affrontiamo oggi. Ha conseguito un Ph.D. al MIT e dal 2000 è Professore di economia e affari internazionali alla Princeton University. Ha insegnato inoltre alla Yale University, alla London School of Economics, a Stanford e al MIT.

intervista


lA VIA DEl governo VErSO l’effiCienza NEllA PubbliCa amminiStrazione

Il Ministro Brunetta illustra le linee guida della sua riforma della PA, incentrata su trasparenza e merito, e presenta i primi risultati delle innovazioni tecnologiche introdotte in questi due anni di attività: la Posta Elettronica Certificata, i nuovi sportelli Web per erogare servizi online a cittadini e imprese, il sistema per inviare all’INPS i certificati medici digitali, la copertura Wi-Fi nelle università

Ministro Brunetta, “innovazione” ed “efficienza” sono ormai diventate due parole chiave per la Pub-blica Amministrazione italiana: rappresentano i “binari” sui quali si stanno avviando quei progetti di riforma e cambiamento che si pongono l’obiet-tivo ultimo di spingere verso una PA più moderna, più attenta all’utilizzo delle risorse e alle esigenze delle imprese e dei cittadini. L’Italia tuttavia è fra i Paesi che, rispetto al PIL, dedicano in Europa, le mi-nori risorse alle tecnologie dell’informazione (ICT). Proprio in questo periodo di crisi, la Commissione europea e gran parte dei Paesi del G8 ritengono prioritari gli investimenti nelle tecnologie dell’infor-mazione e della comunicazione perché sono quelli che producono i maggiori effetti sulla crescita del prodotto interno lordo dei Paesi avanzati.

Alla luce di questo scenario, quali azioni concrete sta portando avanti il suo Ministero per recuperare efficienza nella PA attraverso le ICT?

Il Governo, già nei primi mesi del suo insediamen-to, ha messo a punto un programma, – poi confluito nel Piano e-Gov 2012 – nato proprio per superare il ritardo del nostro Paese. Serviva innanzitutto una politica coerente dell’innovazione in grado di collo-care i diversi progetti da realizzare in una dimensione strategica coerente, cioè in un programma d’azione complessivo del governo e della Pubblica Ammini-strazione in tutte le sue articolazioni. Così abbiamo cominciato a ragionare con le diverse amministrazio-ni e a diversi livelli di governo per definire un insie-me di progetti di innovazione digitale che, nel loro complesso, riuscissero a modernizzare e a rendere più efficiente e trasparente tutta la Pubblica Ammi-nistrazione, migliorando la qualità dei servizi erogati a cittadini e imprese, diminuendo i costi per la col-lettività e contribuendo a fare della PA un volano per lo sviluppo economico del Paese.

Compito non banale, ma l’obiettivo di creare un ambiente favorevole all’innovazione richiedeva ne-

di andrea rangone

COORdINATORE OssERVATORI ICT&MANAGEMENTsChOOL OF MANAGEMENT POLITECNICO dI MILANO

intervista | lA V IA DEl GOVErNO VErSO l’EFF IC IENzA NEllA PUBBlICA AMMINISTrAzIONE


cessariamente la definizione di obiettivi condivisi tra amministrazioni centrali e locali. Solo così sarebbe stato possibile individuare strumenti e azioni effi-caci. Così sono stati siglati vari Protocolli di intesa e avviate numerose collaborazioni per concordare ambiti prioritari di intervento, tenendo conto delle peculiarità e dei progetti già avviati da ciascun ente, al fine di identificare soluzioni semplici, replicabili e di elevato impatto per i “clienti”.

Per recuperare efficienza era prioritario disegnare regole nuove al passo con la rapida evoluzione delle tecnologie informatiche, mettendo a disposizione delle amministrazioni e dei pubblici dipendenti stru-menti innovativi in grado di incrementare l’efficienza e l’efficacia dell’intero sistema pubblico.

Il Consiglio dei ministri ha approvato a febbraio di quest’anno la riforma del CAD, testo che forni-sce al Paese una nuova “cassetta degli attrezzi” per la digitalizzazione della Pubblica Amministrazione. Il nuovo CAD renderà possibile la modernizzazione

Intervista a

renato brunetta

MINIsTROPER LA PUBBLICA AMMINIsTRAzIONE

E L’INNOVAzIONE

della PA con la diffusione di soluzioni tecnologiche e organizzative che consentono un forte recupero di produttività: riduzione di 1.000.000 di pagine l’anno per effetto dell’avvio della dematerializza-zione, con l’obiettivo al 2012 di ridurre di 3 milioni le pagine; risparmio del 90% dei costi di carta e del relativo impatto ecologico (uso e smaltimento) per circa 6 milioni di euro l’anno (solo acquisto senza smaltimento); riduzione dei tempi fino all’80% per le pratiche amministrative, in particolare di quelle ancora a basso tasso di informatizzazione; la Posta Elettronica Certificata (PEC) produrrà un risparmio a regime di 200 milioni di euro per la riduzione delle raccomandate della Pubblica amministrazione ai cit-tadini, senza contare la riduzione dei tempi e degli spazi di archiviazione.

Dalla programmazione e dal disegno di regole al passo con i tempi siamo passati alla realizzazione dei progetti per costruire una PA trasparente, veloce, efficiente e capace di rispondere alle esigenze di un Paese moderno.

Quali sono le attività attualmente in corso per rag-giungere gli obiettivi fissati nel piano e-Gov 2012? Quali i vantaggi per cittadini e aziende conseguiti fino a ora?

Parliamo di azioni concrete. Abbiamo accelerato sulla diffusione della Posta Elettronica Certificata nel Paese, cominciando così a rompere gli schemi che da sempre caratterizzano il rapporto tra la PA e i propri ‘clienti’. A cinque mesi dall’avvio del servi-zio Postacertificat@ oltre 400.000 cittadini hanno richiesto l’attivazione del servizio gratuito per dia-logare on line con la PA, uno strumento che ogni cittadino può utilizzare, ad esempio, per richiedere istanze di accesso agli atti, presentare domande di

«Il Piano e-Gov 2012 è nato proprio per superare il ritardo del nostro Paese. Serviva innanzitutto una politica dell’innovazione in grado di collocare i diversi progetti da realizzare in una dimensione strategica coerente»



partecipazione a concorsi pubblici (se il bando lo prevede), oppure inviare la documentazione relati-va ad accertamenti tributari. Anche tra le imprese cresce il numero di PEC: ad oggi almeno 500.000 aziende dispongono di posta certificata. È inoltre ai blocchi di partenza la diffusione della PEC alle 2,5 milioni di imprese appartenenti al network di rete Imprese Italia. Già dal mese prossimo, in attuazione del Protocollo d’intesa siglato lo scorso agosto dal Ministero per la Pubblica Amministrazione e l’inno-vazione e rete Imprese Italia, prenderà infatti il via la campagna di distribuzione rivolta agli associati di Confcommercio e Confartigianato e a seguire tutte le imprese di rete Imprese Italia. Con il nuovo cana-le di comunicazione le aziende semplificano il loro rapporto con la PA: possono comunicare con INPS e INAIl, provvedere a iscrizioni, modifiche e cessazioni alla Camera di commercio, presentare dichiarazioni di inizio o cessazione di attività all’Agenzia delle en-trate, adempiere agli obblighi relativi alla Comunica-zione Unica, oppure ottenere il Documento unico di regolarità contributiva (DUrC). I liberi professionisti

«È in via di attivazione la piattaforma Vivifacile (www.vivifacile.gov.it), uno sportello virtuale che fornisce a cittadini, professionisti e imprese un procedimento di accesso e identificazione unico e lineare verso aree tematiche differenti»

che hanno una casella PEC sono oltre 1,2 milioni: un esercito che può utilizzare la posta certificata per gestire le comunicazioni ufficiali con gli enti di pre-videnza e, più in generale, con tutta la Pubblica Am-ministrazione. la PA, a sua volta, partecipa attiva-mente a questo processo di digitalizzazione: ad oggi oltre 11.000 amministrazioni dispongono di almeno una PEC e sono circa 19.000 le caselle PEC della PA raggiungibili da cittadini, imprese e professionisti.

Continuiamo a parlare di “cose fatte”. È in via di attivazione la piattaforma Vivifacile (www.vivifacile.gov.it), uno sportello virtuale e unificato in grado di realizzare la convergenza dei diversi canali di comu-nicazione (internet, posta elettronica, PEC, telefo-nia mobile) e che fornisce a cittadini, professionisti e imprese un procedimento di accesso e identifica-zione unico e lineare (un’unica password per tanti servizi). Vivifacile è la porta d’ingresso verso aree tematiche differenti: la scuola, la salute e la pre-videnza (servizi INPS, posizione contributiva e dati pensione), la mobilità (pagamento pratiche, consul-tazione dati patente), la giustizia (concorsi, esami, assunzioni, bandi di gara, decreti e circolari), il fisco (dichiarazione dei redditi, modelli) e così via. Ad oggi il servizio è già disponibile per il mondo scolastico grazie a “Scuolamia”.

Anche il portale ScuolaMia (ww.scuolamia.istru-zione.it) è “figlio” di questa nuova stagione di di-gitalizzazione della PA avviata dal Governo. È una piattaforma che permette alla scuola di erogare servizi digitali alle famiglie: pagella online, comuni-



cazioni alle famiglie (incluse assenze) via SMS, pre-notazione dei colloqui con i docenti e richiesta di certificati. In pochi mesi, circa 3.000 scuole di ogni ordine e grado su tutto il territorio nazionale hanno aderito all’iniziativa.

È disponibile per le scuole il portale Innovascuo-la (www.innovascuola.gov.it) dal quale si possono scaricare materiali digitali per la didattica. A oggi sono disponibili materiali rilasciati dal Ministero dei beni culturali, dalla Treccani, da Motta Editore e Ga-ramond. Il portale ha una media di 65.000 pagine visitate alla settimana e sono stati già scaricati circa 50.000 contenuti digitali.

Sempre restando sui fatti, abbiamo avviato una serie di iniziative per l’innovazione digitale delle uni-versità, incrementandone la copertura WiFi e favo-rendo l’adozione di servizi online. Bastano pochi nu-meri: il progetto è in fase conclusiva in 54 università (ovvero il 65% delle università, comprendente circa il 90% degli studenti) e consentirà di aumentare la copertura WiFi del 50% negli atenei del centro-nord e del 100% negli atenei del mezzogiorno (portando la copertura media nelle università italiane a oltre l’80%). Il progetto è in fase avanzata di realizzazione in 46 istituzioni dell’alta formazione artistica e mu-sicale (pari al 36% del totale): oltre 31.000 studenti (circa il 50% del totale) potranno usufruire di WiFi e servizi amministrativi e didattici online. Tutti gli inter-venti presso le 100 strutture universitarie interessate si concluderanno entro dicembre.

Senza dimenticarci della sanità digitale.

Riguardo all’innovazione tecnologica nel settore della sanità, di cui si parla ampiamente anche nel piano E-Gov 2012, quali sono gli obiettivi che inten-de raggiungere e quali sono già stati realizzati?

Il Piano e-Gov indica il 2012 quale deadline per semplificare e digitalizzare i servizi ele-mentari (prescrizioni e certificati di malat-tia digitali, sistemi di prenotazione online) e creare le infrastrutture per un’erogazione di ser-vizi sanitari sempre più vicini alle esigenze dei cittadini, migliorando, in questo modo, il rap-porto costo-qualità dei servizi e limitando spre-chi e inefficienze. I progetti sono ambiziosi e vanno dall’introduzione del fascicolo sanitario elet-tronico all’innovazione delle strutture delle aziende sanitarie. ricordo che dal 3 aprile di quest’anno è operativo il sistema di trasmissione on line dei cer-tificati medici di malattia dei lavoratori del settore pubblico e privato. Questo segna un importante passo in avanti nel processo di realizzazione di ser-vizi innovativi sempre più vicini alle esigenze di cittadini e imprese, oltre che nella direzione di una

«Dal 3 aprile di quest’anno è operativo il sistema di trasmissione on line dei certificati medici di malattia dei lavoratori, un progetto ambizioso e complesso. Finora ne sono stati trasmessi all’INPS circa 500 mila»



razionalizzazione della spesa pubblica. la nuova procedura infatti produrrà vantaggi per il lavorato-re con conseguenti risparmi in termini sia di tem-po che di spesa e al tempo stesso porterà a una maggiore tempestività dei controlli, grazie all’azze-ramento dei tempi di trasmissione dei certificati e alla possibilità di verifica immediata dello stato di malattia del lavoratore e ancora un abbattimento dei costi di gestione dei flussi cartacei, con un ri-sparmio di circa 500.000.000 di euro l’anno.

Si tratta di un progetto ambizioso e complesso e i risultati confermano che la direzione intrapresa è quella giusta: l’85% dei medici di famiglia hanno

Gli Osservatori sulla PA della School of Management del Politecnico di Milano

Da oltre dieci anni la School of Management del Politecnico di Milano dedica un’attenzione particolare all’Information & Communication Technology. La School ha al suo attivo oltre 20 Osservatori ICT & Management, cordinati dal prof. Andrea Rangone, che offrono una fotografia accurata e continuamente aggiornata sugli impatti che le ICT hanno in Italia su imprese, pubbliche amministrazioni, filiere, mercati e via dicendo. Gli Osservatori guardano all’impatto delle nuove tecnologie con lo stile tipico della School of Management del Politecnico di Milano, che è quello di coniugare l’analisi “sperimenta-le” minuta dei singoli casi reali con il tentativo di costruire quadri di sintesi credibili, di guardare a ciò che accade nel nostro Paese avendo come benchmark le esperienze più avanzate su scala mondiale, di razionalizzare la realtà che si osserva per tratteggiare linee guida che possano essere utili alle imprese.

Sono numerosi gli Osservatori che trattano il tema dell’incremento di efficienza nella Pubblica Amministrazione. L’Osservatorio eGovernment, in particolare, si propone di sup-portare il processo di innovazione della PA attraverso approfondite ricerche sui benefici derivanti dalle diverse innovazioni ICT-driven. L’Osservatorio eProcurement, invece, si propone di comprendere la gestione degli acquisti nella PA, di quantificare il transato generato e di studiarne i benefici: nell’ultima Ricerca l’analisi ha coinvolto circa 110 Enti pubblici. Va citato anche l’Osservatorio Fatturazio-ne Elettronica, nato con l’obiettivo generale di dimostrare il valore legato all’adozione di tali processi e che ha quantificato, quest’anno, il beneficio potenziale per l’Italia, in termini di aumento di produtti-vità, arrivando alla conclusione che il ruolo della PA nel sostenere la diffusione della Fatturazione Elettronica nel nostro Paese potrebbe essere cruciale. Infine, l’Osservatorio ICT in Sanità si focalizza sull’utilizzo dell’ICT a supporto della ricerca medica, delle pratiche cliniche, dell’assistenza ai cittadini-utenti e, più in generale di tutti i processi manageriali. L’Osservatorio ha inoltre approfondito alcuni ambiti specifici: la Cartella Clinica Elettronica, i Sistemi di supporto alla Clinical Governance, la Dematerializzazione dei documenti e i Servizi Digitali al Cittadino.

ritirato le credenziali di accesso (PIN) necessarie per l’invio dei certificati e finora sono stati trasmessi all’INPS circa 500 mila certificati di malattia digitali.

Nel 2009 Lei ha dichiarato che il 2010 sarebbe stato l’anno della svolta per il sistema Giustizia italiano, con riferimento alle sperimentazioni in atto per la digitalizzazione dei tribunali. Qual è lo stato dell’ar-te dell’utilizzo dell’ICT nel settore della Giustizia? Cosa è cambiato e cosa ci si può aspettare che cam-bierà nei prossimi mesi?

Non si trattava propriamente di “sperimentazio-ni”, non tecnologiche, almeno. I sistemi da utilizza-re sono più che collaudati. Si trattava e si tratta di cambiare mentalità, di utilizzare la digitalizzazione al servizio di un prodotto diverso e migliore, non come mera modifica della macchina da utilizzarsi, per otte-nere sempre lo stesso risultato. Abbiamo ottenuto risultati molto importanti e positivi, in sedi decisa-mente grandi, come roma o Milano, arrecando gran beneficio ai tempi della giustizia, alla sicurezza degli scambi d’informazioni e documentazioni, oltre che al lavoro di magistrati, cancellieri e avvocati. Possia-mo ritenerci soddisfatti. Ora passeremo alla tappa successiva: tutto quello che ha funzionato in sedi specifiche deve essere messo a disposizione e dif-fuso ovunque. Perché la giustizia italiana è una sola e deve funzionare ovunque nel migliore dei modi. Una sola precisazione, per non ingenerare equivoci: stiamo parlando della digitalizzazione a legislazione vigente. Come cittadino e come politico ritengo che la giustizia meriti non solo grande attenzione, ma an-che riforme profonde. Ma è argomento diverso.

Un percorso virtuoso che si è attivato ormai da qualche anno è rappresentato dall’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione a supporto dei processi di acquisto (eProcurement). L’eProcurement nella Pubblica Amministrazione sta vivendo, come mostra una recente ricerca della school of Management del Politecnico di Milano, dinamiche molto interessanti, con una forte cre-scita, negli anni, del transato che la PA italiana ne-gozia e acquista tramite strumenti elettronici. Ne derivano importanti benefici sia per il singolo ente che per la collettività nel suo insieme. Nonostante il lavoro di Consip e delle agenzie regionali, a questa crescita non corrisponde, tuttavia, una rapida dif-fusione nel territorio, e il fenomeno sembra legato a singole esperienze di pochi Enti che hanno deciso, con forte anticipo rispetto ad altri, di muoversi in questa direzione. Qual è la sua opinione su questo ambito di innova-zione? ha in cantiere iniziative per spingere ulterior-mente la diffusione dell’eProcurement nella PA?

Il mio giudizio sulla crescita dell’utilizzo delle tec-



nologie ICT a supporto dei processi di acquisto delle pubbliche amministrazioni non può che essere po-sitivo. Si temeva che lo sviluppo dell’e-procurement nella PA avrebbe favorito di fatto le grandi impre-se, che sarebbero state messe ancora di più nella condizione di primeggiare come fornitori della PA. Timori evidentemente infondati, almeno alla luce dell’esperienza di CONSIP che ha vinto il premio eu-ropeo 2009 per l’eGovernment proprio in virtù della sua capacità di coinvolgere nel mercato elettronico pubblico le piccole e medie imprese.

Non va poi trascurato il contributo dello strumen-to elettronico alla gestione trasparente delle gare, con ciò che ne deriva in termini di maggiore legalità e contrasto alla corruzione, temi su cui collaboriamo anche con l’OCSE e con i Paesi del Medio oriente e del Nord Africa.

Sul fatto poi che non tutte le amministrazioni abbiano raggiunto la stessa confidenza con questi strumenti credo che ciò sia la naturale conseguen-za del fatto che la PA italiana è composta da real-tà molto eterogenee: accanto ad amministrazioni all’avanguardia sull’uso dell’e-Procurement ci sono strutture pubbliche ancora ai blocchi di partenza. Noi ci stiamo impegnando sul fronte della forma-zione e della sensibilizzazione all’interno di tutta la Pubblica Amministrazione: non a caso la Scuo-la Superiore della Pubblica Amministrazione (in collaborazione con l’Università di Tor Vergata e la Promo P.A Fondazione) sta organizzando un ciclo di incontri per esaminare, tra l’altro, proprio i pro-fondi cambiamenti che saranno innescati dal public procurement.

La school of Management Politecnico di Milano ha attivato due Osservatori, tra gli altri, nelle aree del-la Fatturazione Elettronica e dell’impiego dell’ICT in sanità, analizzando lo stato dell’arte e le oppor-tunità per il Paese. In particolare, per la Fattura-zione Elettronica il beneficio potenziale per l’Italia – in termini di aumento di produttività – derivante dall’adozione diffusa risulterebbe compreso tra i 10 miliardi di euro all’anno - se le logiche della de-materializzazione fossero applicate alla sola fase di fatturazione - e i 60 miliardi di euro all’anno – nel caso in cui l’adozione fosse estesa all’intero ciclo ordine-pagamento. Qual è la sua opinione sull’opportunità di spingere l’adozione della Fatturazione Elettronica nella PA?

la legge n. 244/2007 ha già introdotto l’obbligo di emissione, trasmissione e conservazione esclusi-vamente in forma elettronica delle fatture emesse verso le amministrazioni pubbliche. In queste setti-mane stiamo lavorando sul decreto di attuazione e sulla data di entrata in vigore di questo obbligo.

la Fatturazione Elettronica è un documento che

può viaggiare per posta certificata e valorizza il la-voro fatto dal Governo sulla comunicazione elettro-nica tra imprese e amministrazioni pubbliche, ma è un tassello di un progetto più ampio che comprende pagamenti, incassi, tracciabilità dei flussi finanziari. È da tempo che insisto sulla Fatturazione Elettronica nella PA perché favorisce la trasparenza e il moni-toraggio della finanza pubblica, tende a semplificare i rapporti tra amministrazioni e imprese, induce in-novazione e modernità dell’azione amministrativa. È chiaro, è necessario uno sforzo di amministrazioni e imprese per allinearsi a questi nuovi strumenti e per rivedere modalità e strumenti di interazione recipro-

ca. Se ciascuno farà la propria parte non soltanto ri-durremo lo spreco di carta e di lavoro, ma soprattut-to avremo una conoscenza approfondita, puntuale e in tempo reale non solo della destinazione, ma anche della razionalità della spesa pubblica. Eviteremo così tagli indiscriminati agli investimenti per sostituirli con riduzioni mirate, quasi chirurgiche, favorendo i migliori e penalizzando i furbi, dentro e fuori le am-ministrazioni. Il risparmio della spesa pubblica – e la Fatturazione Elettronica potenzialmente ne genera molto – ha senso infatti non solo in quanto tale, ma soprattutto in quanto motore di un’allocazione intelligente e responsabile delle risorse, grazie anche al controllo da parte del cittadino. Con la digitaliz-zazione della burocrazia e con la posta certificata andiamo in questa direzione.

Inoltre questi processi favoriscono l’emergere di nuovi servizi, nuovi strumenti, nuove professionalità informatiche, contribuiscono alla modernità non solo della amministrazione, ma anche del sistema dell’of-ferta. Quello che temo è che si dica che non siamo pronti, rinviamo, rivediamo, proroghiamo. Il nuovo è faticoso, perché va costruito giorno per giorno. Ma, se lavori bene, ne vale la pena.

Ministro Brunetta, è entrata in vigore la riforma della Pubblica Amministrazione che porta il suo nome. Può indicarne tre parole chiave?

Trasparenza, merito e valutazione. Principi che mirano tutti ad un risultato comune: ottimizzare, fi-nalmente, la produttività delle pubbliche amministra-

«Si temeva che lo sviluppo dell’e-Procurement nella PA avrebbe favorito di fatto le grandi imprese. Timori evidentemente infondati, almeno alla luce dell’esperienza di CONSIP, che ha saputo coinvolgere le piccole e medie imprese»



zioni. Con questa riforma ritengo di aver fatto il mio dovere rispondendo in tempi veloci con i fatti alle sacrosante esigenze dei cittadini. In meno di quin-dici mesi si è infatti passati dalla presentazione in Parlamento di un disegno di legge delega alla pubbli-cazione del decreto delegato sulla Gazzetta ufficiale dello scorso 31 ottobre 2009. E questo è già un dato abbastanza sorprendente, che testimonia in modo diretto come l’esigenza di un cambiamento deciso fosse generalmente avvertita, ben al di là dei confini della maggioranza di governo e, soprattutto, in ogni strato della società italiana. Vedete, in questi due anni di governo ho avuto la tenacia e il coraggio di fare quello che moltissimi sapevano non essere più rinviabile. Per anni abbiamo infatti nascosto i ritardi strutturali del Paese sotto il tappeto, come la pol-vere. Ci bastava infatti ricorrere periodicamente al ‘trucco’ della svalutazione competitiva della lira che, sia pure importando inflazione, determinava una crescita drogata e illusoria. Con l’avvento dell’euro questo non è più possibile e oggi paghiamo il gap di competitività accumulato con le altre economie

continentali. In questo contesto, i cittadini percepi-scono come sempre più insopportabile l’arretratez-za della nostra Pubblica Amministrazione: un mo-stro inefficiente e cogestito per decenni dal cattivo sindacato e dalla cattiva politica.

La Commissione per la valutazione, di fatto una sorta di Authority, è una novità assoluta. di cosa si tratta e quali i suoi compiti?

la mia riforma realizza il passaggio dalla cultura di mezzi (input) a quella di risultati (output e outco-me) al fine di produrre un tangibile miglioramento della performance delle amministrazioni pubbliche. Per facilitare questo passaggio si mette il cittadino-cliente al centro della programmazione degli obiet-tivi, grazie alla customer satisfaction, alla trasparen-za e alla rendicontazione.

Si rafforza il collegamento tra retribuzione e performance. E si aiutano le amministrazioni ad assorbire la nuova mentalità con il supporto di una apposita Commissione per la valutazione e di organi indipendenti di valutazione, nel quadro di un programma triennale per la trasparenza e

l’integrità. In posizione di totale autonomia e in-dipendenza di giudizio, questa Commissione ha il compito di predisporre ogni anno una graduatoria delle singole amministrazioni statali su tre livelli di merito, in base ai quali la contrattazione collettiva nazionale ripartisce le risorse premiando le migliori strutture. E’ composta da cinque esperti di elevata professionalità nominati con decreto del Presidente della repubblica, previa delibera del Consiglio dei ministri e con il parere favorevole di due terzi delle commissioni parlamentari competenti. In ogni am-ministrazione le pagelle saranno compilate da un organismo indipendente di valutazione costituito da tre componenti e che di fatto sarà l’interfaccia della Commissione stessa.

E come verranno premiati i dipendenti meritevoli?Ciascuna amministrazione, sulla base delle valu-

tazioni dei dirigenti e con l’ausilio della Commissio-ne, alla fine di ogni anno dovrà dividere il persona-le in tre fasce di merito. A chi sarà collocato nella categoria alta (il 25 per cento del personale) sarà corrisposto il 50 % delle risorse destinate al tratta-mento accessorio. Chi, invece, sarà collocato nella categoria intermedia (il 50 per cento del personale) avrà diritto al restante 50% delle risorse destinate al trattamento accessorio. Infine, il personale che finirà nella fascia bassa, non potrà ottenere alcun trattamento aggiuntivo rispetto allo stipendio base. In questo modo il merito diviene il criterio esclusivo per l’attribuzione degli incentivi.

saranno i prossimi mesi a dirci se e come questa ri-forma inciderà concretamente nelle viscere stesse dei pubblici uffici…

In effetti adesso inizia un lavoro complesso di implementazione delle norme appena approvate. Ogni sei mesi riferirò al Parlamento sullo stato di attuazione del decreto legislativo n. 150 e chiunque, collegandosi al portale www.riformabrunetta.it può monitorare in tempo reale la sua implementazione e proporre le sue osservazioni. Se ci pensate, si tratta di un fatto inedito nella vita pubblica italiana. Per la prima volta, infatti, un sito Internet è un elemento qualificante di una riforma strutturale dello Stato. la verità è che non sono un talebano del diritto ma un riformista. Non ho quindi la pretesa di avere tro-vato la ricetta magica per il definitivo rilancio della produttività della Pubblica Amministrazione. Sarà il tempo a dirci se e in quale misura questa riforma riuscirà a incidere concretamente sulla qualità del lavoro dei dipendenti pubblici nella fornitura di beni e servizi essenziali per il Paese. State tranquilli: se qualcosa si rivelerà inadatto alle speranze mie e di molti, non esiterò a prenderne atto serenamente e ad apporre tempestivamente i necessari correttivi.

«La Commissione per la valutazione ha il compito di predisporre ogni anno una graduatoria delle amministrazioni statali su tre livelli di merito, in base ai quali la contrattazione collettiva nazionale ripartisce le risorse»



l’innovazione, in un perimetro che include le tec-nologie, i processi e i comportamenti, è una leva fondamentale per dare al Paese la spinta necessaria a recuperare il terreno perso in questi anni. Si tratta di un’opportunità concreta, da cogliere subito, fa-cendo tesoro dell’esperienza dei numerosi casi di eccellenza italiani e internazionali. Eppure, i segnali che arrivano dalle forze politiche e dai vertici della Pubblica Amministrazione in questa direzione sono ancora troppo deboli.

Ne è convinto Pierfilippo roggero, Presidente e AD Fujitsu Technology Solutions Italia e Senior Vice President SW Europe di Fujitsu, che si è fatto porta-voce delle forze innovatrici del Paese in un convegno organizzato sul tema presso il Politecnico di Milano. Quello che sembra mancare al nostro Paese è una governance dell’innovazione, ovvero un progetto condiviso e coerente in grado di far convergere le forze vive del Paese, per tirare le fila verso un obiet-

tivo comune. All’evento, moderato dal presidente della School of Management del Politecnico, Um-berto Bertelè, hanno partecipato docenti, esponenti politici, rappresentanti del mondo bancario e di as-sociazioni di categoria. Alessandro Perego, respon-sabile scientifico Osservatori ICT & Management del Politecnico di Milano, ha presentato alcuni risultati delle ricerche sul campo realizzate in questi anni nel nostro Paese, mostrando che l’innovazione non solo è possibile, ma apporta significativi benefici mi-surabili. «l’esperienza di tante realtà di eccellenza - ha affermato Perego - mostra come un elevato livello di informatizzazione delle strutture della PA possa portare contemporaneamente a migliori per-formance economiche e a servizi qualitativamente più elevati. la Fatturazione Elettronica, solo per fare un esempio, è un progetto di innovazione che può “liberare risorse” per oltre 3 miliardi di euro nella PA e quasi 10 miliardi di euro nelle imprese, estendibili a 60 se si considera tutto il ciclo ordine-pagamento». Grandi opportunità esistono anche nella Sanità e negli acquisti della PA attraverso l’eProcurement.

Alla tavola rotonda sono poi intervenuti, Davide Giacalone, Presidente dell’Agenzia per la Diffusione delle Tecnologie per l’Innovazione, Giorgio Stracqua-danio, Parlamentare del Pdl, Carlo Bonomi, Presiden-te Gruppo Terziario Innovativo Assolombarda, Danilo Broggi, AD di Consip, luigi Carunchio, Presidente dell’Unione Nazionale Giovani Dottori Commercia-listi, Antonio Cianci, Consigliere per l’innovazione tecnologica del Ministero per la PA e l’Innovazione, liliana Fratini Passi, Segretario Generale del Consor-zio CBI, e Giuliano Noci responsabile Scientifico Pro-getti di eGovernment, Politecnico di Milano.

Il punto di partenza del dibattito è stata la “sa-lute” del Sistema Italia, che appare preoccupante,

UNA NUOVA governanCe Per l’innovazione IN ITAlIA

Innovare nella Pubblica Amministrazione si può, ma serve una visione condivisa e coerente per mettere a fattor comunele eccellenze, che non mancano, consentendo così al Paese di recuperare il terreno perso in questi ultimi anni. Opinioni a confronto in un convegno del Politecnico di Milano



soprattutto se si considera che nel contesto eu-ropeo i segnali incoraggianti non mancano, quali i recenti dati sulla crescita della Germania, intorno al 2%, o sull’occupazione in leggera ripresa in Francia. «la crescita italiana è intorno all’1% - ha ricordato roggero -. Siamo in una situazione di stasi, ovve-ro stiamo tirando a campare. Soffriamo di perdita competitività perchè il sistema è troppo complesso e l’approccio all’innovazione tecnologica è decisa-mente debole. In più, il Paese sembra non essere in grado di attirare nuovi capitali stranieri. le multi-nazionali non investono: assistiamo a una desertifi-cazione, in termini industriali». I dati dicono, infatti, che gli investimenti delle multinazionali sono in con-trazione: nel 2009 hanno raggiunto i 400 miliardi di dollari, mentre in Francia sono più del triplo. Nel-lo stesso anno, gli investimenti diretti da soggetti esteri in Italia sono stati pari a 30 miliardi di dollari, la metà rispetto a Francia e Inghilterra.

Per imboccare la strada della crescita è necessa-rio dunque rivedere e semplificare processi e regole comportamentali, e, soprattutto, ridurre la buro-crazia, attraverso iniziative strutturate e coerenti. «Negli ultimi tempi si è diffusa la convinzione che la crisi sia dovuta a una mancanza di regole e a un eccessivo disimpegno da parte del settore pubblico nel mercato – ha continuato roggero -. Io ritengo, invece, che si evidenzi l’opposto. Abbiamo troppe regole, una giustizia lenta e tasse poco chiare e diffi-cili da pagare. I processi della PA sono inefficienti».

Allargando lo sguardo all’Europa è facile indivi-duare numerosi esempi positivi, anche in Paesi che, da un punto di vista economico, stanno attraver-sando difficoltà superiori a quelle italiane. È il caso del Portogallo, che nel 2005 ha avviato un progetto di semplificazione della PA, chiamato Simplex, ot-tenendo significativi benefici, o della Spagna, che insieme ai paesi nordici ha saputo recepire rapida-mente le indicazioni dell’Unione Europea in tema di Fatturazione Elettronica, una grande opportunità che vede l’Italia molto indietro, anche per la man-

canza di una legislazione in materia. Altro esempio eccellente è quello della cartella clinica elettronica adottata di recente in Francia a livello centralizzato, dopo un dibattito durato quattro anni, che consen-te un risparmio stimato in 1 miliardo di euro anno.

la gestione dei progetti, una volta avviati, deve anche essere efficace, e questo è un altro dei pro-blemi che l’Italia si trova spesso ad affrontare. Un modello di che sta ottenendo positivo riscontro è la Private-Public Partnership, applicato con successo in Inghilterra. Si tratta di una versione estesa del con-cetto di outsourcing, in cui la gestione e la respon-sabilità dei progetti pubblici viene affidata a società terze private, con benefici in termini di efficienza. «In materia di outsourcing - ha affermato roggero - crediamo si stiano aprendo delle ottime opportunità in Italia, testimonianza del fatto che anche da noi sempre più aziende stanno assegnando a terzi i pro-pri processi “non-core”. È attualmente in corso una importante gara per la gestione dell’infrastruttura tecnologica di Ferrovie dello Stato, gara che vale più di un miliardo di euro, a cui Fujitsu partecipa in raggruppamento con altre imprese. Fujitsu porterà la propria esperienza internazionale nei progetti di outsourcing nel settore dei trasporti: tra i nostri clienti annoveriamo a Caminhos de Ferro porto-ghesi, di cui gestiamo il ticketing, Metro di Madrid cui forniamo servizi di Managed Center, SNCF per il maintenance, ATOC per il Managed IT, oltre a DB, la metropolitana di Berlino e altri. l’aggiudicazione della gara ci permetterebbe di portare investimenti e sviluppo nel nostro Paese, creando nuova occupa-zione per forza lavoro altamente qualificata».

Nella situazione attuale, dunque, c’è il rischio che tutti gli investimenti, compresi quelli ICT, finiscano con l’essere tagliati o rimandati. A fronte di questo fondato timore, l’auspicio è che cresca la consape-volezza da parte di politici e dirigenti della PA, del ruolo insostituibile che le tecnologie ICT possono avere nel raggiungimento degli obiettivi prioritari di controllo e razionalizzazione della spesa, ma anche e sopratutto di miglioramento della qualità dei pro-cessi e del livello di servizio al cittadino.

Alcuni dei partecipanti alla tavola rotonda. da sinistra: Giorgio

stracquadanio, Parlamentare del PdL, Antonio Cianci, Consigliere per l’innovazione tecnologica del Mini-

stero per la PA e l’Innovazione, Um-berto Bertelè, Politecnico di Milano,

Pierfilippo Roggero senior Vice President sW Europe di Fujitsu,

danilo Broggi, Ad di Consip, davide Giacalone, Presidente dell’Agenzia

per la diffusione delle Tecnologie per l’Innovazione, Luigi Carunchio,

Presidente dell’Unione Nazionale Giovani dottori Commercialisti

publiredazionale

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“la rete CBI è sempre più a misura di imprese ma an-che di Pubblica Amministrazione.” dichiara liliana Fra-tini Passi, Segretario Generale del Consorzio CBI.

Mentre continuano ad aumentare le aziende che utilizzano i servizi di corporate banking interbancario (oltre 825 mila), tramite gli oltre 680 istituti finanziari consorziati (95% del sistema bancario italiano, Poste Italiane S.p.A. e Cartalis), il Consorzio CBI (Customer to Business Interaction) ha sviluppato un nuovo Servizio “di Nodo” per venire incontro alle esigenze della P.A. di dematerializzazione dei processi e semplificazione delle procedure interne e nel rapporto con cittadini e imprese. Il Nodo CBI rappresenta un gateway per l’ac-cesso diretto alla rete CBI di soggetti istituzionali (PP.AA. centrali) per la trasmissione di flussi di “payment initiation” verso il sistema bancario (bonifici, incassi, documenti, etc.). “In particolare – continua liliana Fra-tini Passi - il Servizio di Nodo CBI permette di definire standard di sistema in linea con le esigenze della P.A., al fine di definire un modello efficiente di cooperazio-ne tra Sistema Bancario e Pubblica Amministrazione Centrale, facilitando l’accesso ai servizi bancari dispo-sitivi ed informativi non solo agli enti stessi ma anche ai cittadini e alle imprese.”

Nel rapporto tra banche e pubbliche amministrazio-ni il CBI può rappresentare un contributo importante di coordinamento, semplicità ed efficienza nella ge-stione della comunicazione col sistema bancario e di flessibilità del servizio rispetto alle esigenze specifiche del comparto pubblico. “Non bisogna inoltre dimenti-care - prosegue il Segretario Generale - che l’architet-tura CBI permette alla clientela corporate di scambiarsi

documenti strutturati (in modalità end-to-end), princi-palmente la Fattura Elettronica in formato XMl, e non strutturati, come per esempio file pdf, attraverso le rispettive banche d’accesso.”

Il servizio di trasmissione delle Fatture Elettroniche tramite CBI, condiviso con tutti gli stakeholder di ri-ferimento e in linea con i lavori internazionali in tema di Fattura Elettronica, è interoperabile anche con i sistemi già esistenti e in uso presso comunità conso-lidate; pertanto potranno essere usati tutti gli stan-dard attualmente disponibili, sia quelli di sistema sia quelli proprietari (Edi, UN/Edifact, Indicod, standard proprietari,ecc.). Inoltre, in linea con la legge Finan-ziaria 2008, il CBI si propone come importante canale di veicolazione della Fattura Elettronica, permettendo il coinvolgimento anche della P.A. in qualità di utente, per la gestione documentale e i servizi di incasso e pagamento, e in qualità di terza parte erogatrice di servizi alla comunità delle imprese CBI. “Il CBI - con-clude liliana Fratini Passi - come per i pagamenti F24, sarà uno dei canali privilegiati utilizzabili dalle imprese per l’invio di fatture elettroniche alla P.A.”

sAVE ThE dATE Roma, 2-3 dicembre 2010Convegno CBI 2010Info su www.cbi-org.eu e www.abieventi.it

LA RETE CBI A sUPPORTO dI IMPREsE E PUBBLICA AMMINIsTRAzIONE

il consorzio cbi, di cui fa parte il 95% del sistema bancario italiano, affianca ai servizi di corporate banking e di fattura elettronica un nuovo servizio “di nodo” che facilita l’accesso ai servizi bancari da parte della pa centrale

per ulteriori informazioni. . .

CONsORzIO CBI - CUsTOMER TO BUsINEss INTERACTION

sEdE LEGALE: P IAzzA dEL GEsù, 49 - UFFIC I : V IA dEL GEsù, 62 - 00186 ROMA

TEL 06/6767459 FAx 06/6767688 WWW.CBI-ORG.EU - E .MAIL: CBI@ABI . IT

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l’Azienda Sanitaria di Firenze (ASF), che eroga il servizio sanitario al capoluogo toscano e ai 33 co-muni della provincia per un totale di oltre 800 mila assistiti, ha intrapreso in collaborazione con il gruppo Intesa Sanpaolo un progetto per informatizzare i pro-pri processi amministrativi, conseguendo importanti benefici. l’azienda movimentava fino a pochi mesi fa un imponente flusso di oltre 300 mila documenti cartacei all’anno – costituito da mandati di paga-mento, reversali di incasso e deliberazioni – che si snodava sia all’interno, per le necessarie firme di autorizzazione, sia verso la banca, per autorizzare il pagamento dei fornitori.

Il progetto prevede la dematerializzazione dei flussi documentali relativi alle delibere, ai mandati di pagamento (documenti emessi a favore di tito-lari di crediti nei confronti di AsF) e alle fatture passive. Attraverso l’adozione di una piattaforma Web basata su sistemi di firma digitale e di ar-chiviazione e conservazione sostitutiva dei docu-menti, i documenti amministrativi seguono l’iter di approvazione attraverso i diversi uffici fino alla trasmissione telematica dei dati alla controparte bancaria, o all’inserimento nell’albo pubblico.

Il sistema, adottato in via sperimentale nel corso degli ultimi mesi, utilizza il servizio di fatturazione elettronica Easy Fattura di Intesa sanpaolo, nato per automatizzare il processo di gestione dell’intero ciclo di fatturazione nonchè dematerializzazione e conservazione sostitutiva dei documenti. la solu-

zione è integrata nella piattaforma di remote ban-king di ASF e, oltre alla fattura in formato PDF, per-mette di realizzare automaticamente l’abbinamento con altri documenti amministrativi presenti nel si-stema, come gli ordini e i mandati di pagamento. le fatture elettroniche transitano sul portale Web ac-cessibile anche dalla banca, ottimizzando l’iniziativa finanziaria a favore dei fornitori dell’azienda.

Un ulteriore sviluppo del progetto potrebbe prevedere la dematerializzazione e l’efficientamen-to dei processi d’approvvigionamento e di spesa, compresa la gestione dell’archiviazione digitale e della conservazione sostitutiva delle fatture.

Il sistema adottato ha già ridotto consistente-mente l’utilizzo e la circolazione di carta, e grazie all’ultimo step del progetto relativo alla digitalizza-zione delle fatture del ciclo passivo, permetterà di eliminare anche il cartaceo relativo alle fatture, per ulteriori 90 mila documenti annuali.

l’archiviazione e conservazione sostitutiva di questi documenti comporterà inoltre notevoli bene-fici in termini di gestione dello spazio attualmente richiesto dall’archivio fisico. Oltre alla considerevole riduzione della quantità di carta utilizzata e al rela-tivo risparmio in termini di costi, l’azienda ritiene di poter riallocare il 70% delle risorse umane at-tualmente dedicate alle attività di inserimento dati verso attività a maggior valore aggiunto inerenti il controllo e la supervisione dei processi ammini-strativi.

L’AzIENdA sANITARIA dI FIRENzE dIGITALIzzA I PROCEssI AMMINIsTRATIVI

la gestione del ciclo passivo, che movimentava oltre 300mila documenti cartacei all’anno, è ora automatizzata grazie al servizio easy fattura di intesa sanpaolo, integrato con il remote banking


WWW.IMPREsE. INTEsAsANPAOLO.COM

intervista


lA GESTIONE fornitori DI alitalia Cai VOlA VErSO lA qualità E l’effiCienza

La figura del Buyer richiede oggi un mix sapiente di competenze “tradizionali” e conoscenze delle opportunità, ma anche dei rischi, offerti dagli strumenti on line. E secondo Francesco Festa, manager Alitalia e presidente dell’associazione di categoria, la formazione è l’ingrediente determinante per il successo

Francesco Festa, ingegnere elettronico e matematico, si definisce un “appassionato naturale” di logistica. Nella sua carriera ha ricoperto posizioni di crescente responsabilità nella gestione del ciclo attivo e passivo, gestendo le aree Pianificazione e Vendite, logistica, Approvvigionamenti e Direzioni di stabilimento; ha lavorato in grandi realtà attive in settori merceologici diversi, quali ITT, TI, Alcatel e Pirelli, sia in Europa sia negli Stati Uniti.

Attualmente è Direttore Purchasing and Services di Alitalia, azienda nella quale è entrato nel 2005, prima dunque dell’operazione di rilancio della compagnia aerea nazionale. In parallelo, ricopre la carica di Pre-sidente ADACI, l’Associazione Italiana di Management degli Approvvigionamenti, un osservatorio privilegia-to su una figura professionale, quella del Buyer, che dall’avvento del Web è protagonista di un profondo cambiamento e che richiede oggi nuove competenze e un mix sapiente di metodologie tradizionali e strumenti innovativi.

Quali sono le sue attuali responsabilità in Alitalia e come è organizzato il suo gruppo di lavoro?

Sono responsabile degli Acquisti, nell’accezione generale del termine, dei Servizi Generali e del Faci-lity Management e coordino una squadra di circa un centinaio di persone. Mi occupo cioè dell’acquisto delle “materie prime”, ovvero gli aeromobili, il car-burante, il catering, i materiali utilizzati nei servizi di bordo, gli hotel, i servizi di trasporto per il personale navigante. Sono responsabile anche degli acquisti generali: varie merceologie di materiali, beni, servizi, ICT, pubblicità, marketing, comunicazione.

Ho organizzato il mio team di lavoro secondo una visione incentrata sulle competenze per macromer-ceologie, ovvero in aree specializzate per aree ma-cromerceologiche: flotta, fuel, servizi di bordo, ac-quisti generali, in ciascuna delle quali i team oprativi sono dedicati alle specifiche nicchie merceologiche. Al team di Facility Management sono invece affidate la gestione e lo sviluppo degli spazi, delle centrali

franCeSCo feSta ExECUTIVE VICE PREsIdENT ALITALIA

PURChAsING ANd sERVICEsE PREsIdENTE AdACI

di manuela gianni

intervista | lA GEST IONE FOrNITOrI D I Al ITAl IA CAI VOlA VErSO lA QUAlITà E l’EFF IC IENzA


tecnologiche, dell’energia e del decoro locali prin-cipalmente nelle sedi aeroportuali. Con il passaggio alla nuova Società abbiamo posto un focus molto intenso sulle competenze, gestendo anche con rota-zioni interne di risorse la copertura delle aree più cri-tiche. In una persona da assegnare ai team di acqui-sto prediligo lo skill specifico sulla categoria rispetto alla pura abilità negoziale, perché credo che questa si possa apprendere o migliorare in tempi abbastanza rapidi, mentre la competenza specifica è molto più complessa e difficile da acquisire.

lavoriamo in piena sintonia con le altre funzioni aziendali, seguendo una logica di “early envolvement”, che abbiamo adottato in particolare da quest’anno; tradotto nella pratica significa che fin dall’inizio di un nuovo progetto, di una nuova idea o del lancio di un nuovo prodotto si opera congiuntamente alle al-tre aree, Marketing, Vendite, Produzione, Ground, IT, etc. Io mi considero un po’ come un braccio armato: eseguo al meglio la missione affidatami in termini di

scouting sul mercato di fornitura, di prezzi, clausole contrattuali, condizioni di pagamento, qualità e li-vello di servizio, ma lavoro attivamente sul progetto durante tutto il suo svolgimento, partecipando alla sua elaborazione, e non intervenendo solo al ter-mine. Naturalmente questo è un modo di lavorare utilizzato da sempre nelle best-in-class, ma più dif-ficilmente applicabile nelle aziende “normali” o in via di trasformazione.

La nuova Alitalia CAI

Alitalia Compagnia Aerea Italiana è la società, nata il 13 gennaio 2009, frutto della riorga-nizzazione, a seguito della crisi, di Alitalia e della successiva fusione con Airone, che hanno integrato i propri network e le strutture organizzative, commerciali e amministrative. Oggi Alitalia dispone di 157 aeromobili, conta 77 destinazioni per 730 collegamenti giornalieri ed è focalizzata su sei basi di riferimento: Fiumicino, Milano, Torino, Venezia, Napoli e Catania.

«Lavoriamo in piena sintonia con le altre funzioni aziendali, seguendo una logica di “early envolvement”: fin dall’inizio di un nuovo progetto, di una nuova idea o del lancio di un prodotto operiamo congiuntamente alle altre aree»



Ci può fare un esempio concreto di applicazione di questa logica di “early involvement”?

Abbiamo per esempio applicato questo modello di lavoro per il lancio della nuova classe Magnifica nei voli intercontinentali, che è stata completamente ridi-segnata, nelle poltrone, nel catering e nel servizio per portarla al vertice della categoria, valorizzando il “Made in Italy”: prodotti offerti in collaborazione con alcune delle più importanti firme italiane e catering con ali-menti, selezione di vini e di oli in linea con la migliore tradizione enogastronomica italiana e con ricette re-gionali a rotazione trimestrale.

Si è trattato di un progetto costruito in sintonia con la direzione Marketing. Si è lavorato fin da subito sui menù, su cibi/pietanze, su materie prime di eccellen-za DOP e IGP, sui fornitori, sulle novità da introdur-re e su come introdurle, su come offrire un servizio di qualità mantenendo il criterio di economicità per l’azienda (qualità/costi). Senza questa logica di “early involvement” avrei ricevuto, quattro mesi dopo l’avvio del progetto, a cose concluse, una lista di “cose” ne-cessarie da ricercare presso fornitori nuovi, con tutte le difficoltà derivanti dal doverli trovare nelle quanti-tà e con le flessibilità adeguate e contrattualizzare in tempi stretti.

Che impatto ha avuto sulla gestione dei fornitori il passaggio ad Alitalia “CAI”?

Il parco fornitori è considerato un asset aziendale strategico, insieme a Clienti, Azionisti e Dipendenti. Abbiamo lavorato molto su questo parco fornitori, uti-lizzando una leva tipica del mercato anglosassone, che consiste nel ridurre il numero di fornitori e al contempo ampliarlo. Pare una contraddizione, ma per la logistica passiva, “scienza esatta”, non lo è. Si tratta cioè di di-minuire il numero dei fornitori attivi e allo stesso tem-po ampliare il parco dei fornitori potenziali, che sono così già pronti per instaurare un rapporto commerciale quando necessario. È una logica di razionalizzazione

che ha portato da un lato ad ampliare la capacità di base di fornitura e, dall’altro, a creare un parco forni-tori di più alto profilo, più nazionale ed internazionale piuttosto che “romano-centrico”, con fornitori in forte competizione tra loro, garanzia di un migliore rappor-to. Questo approccio ha avuto una forte accelerazione con il passaggio ad Alitalia CAI, perchè abbiamo do-vuto ridefinire tutti i contratti e rinegoziare tutte le condizioni.

Quali strumenti Web utilizzate a supporto dell’at-tività di Purchasing?

Su Web utilizziamo principalmente tre tipologie di strumenti: Scouting dei fornitori, prima delle gare e delle negoziazioni importanti; request for Quotation (rfQ) e Auction, le aste on line. Abbiamo ottenuto importanti risultati: dal nostro avvio abbiamo gestito circa 50 aste rilevanti, con la partecipazione media di 10 -15 fornitori. Non si tratta di strumenti propriamen-te nuovi, esistono già da parecchi anni; qui il problema non è la disponibilità degli strumenti, ma il cambia-mento culturale portato dal Web, che induce a ragio-nare in minuti, ore e giorni invece che in settimane e mesi. la mia visione è che il Web non sostituirà mai al 100% le metodologie di lavoro tradizionali; forse può coprire il 50% dei processi, ma non tutta la logistica passiva. le metodologie tradizionali sono insostituibi-li nei rapporti col fornitore e nella sua qualificazione, per esempio nelle visite agli impianti, alle linee pro-duttive, che ritengo fondamentali per capire come lavora un’azienda. Queste fasi critiche richiedono un rapporto diretto con le “cose” e con le “persone”, non sostituibile dalla virtualità del Web. In alcune aree par-ticolari dei servizi poi, le aste on line non sono nem-meno proponibili, ed è necessaria la negoziazione ad un tavolo, face-to-face.

le tecnologie Web possono invece apportare van-taggi importanti per i beni e servizi standardizzati e commerciali, o dove i livelli di customizzazione sono minimali: per esempio nell’IT per l’hardware ed il sof-tware non ad-hoc, o nei beni commodity, come nel nostro caso possono essere i carrelli, o per servizi come le pulizie o la micro logistica. In queste tipolo-gie di beni e servizi le rfQ e le aste on line possono dare ottimi risultati da un lato in termini di rapidità e aggressività e, dall’altro, di risultati economici e qua-

La gestione “digitale” dei fornitori

La funzione Acquisti e Servizi di Alitalia ha dato vita a un progetto di riorganizzazione delle modalità di gestione dei fornitori che ha fortemente puntato sulle opportunità offerte dall’utilizzo dell’ICT. In particolare, il progetto ha portato alla creazione di un portale fornitori che si occupa della gestione delle fasi preliminari che riguardano il rapporto con i fornitori, dalla qualifica (le attività di inserimento delle informazioni necessarie per ottenere lo status di “fornitore potenziale” sono delegate al fornitore stesso) fino alla negoziazione “classica” oppure “on line”, ed all’archiviazione in formato digitale dei contratti. Il sistema gestionale, inoltre, supporta in maniera integrata lo scambio dei documenti del ciclo dell’ordine.



litativi. Si crea una forte competizione tra i fornitori e tutto si risolve in tempi ristretti, mentre un Buyer impiegherebbe molte settimane per contattarli sin-golarmente, trovandosi anche a dover svolgere molto lavoro in più.

dal suo osservatorio privilegiato di presidente Adaci, come valuta l’utilizzo nelle aziende italiane dei metodi e strumenti on line per gli approvvigio-namenti?

In Italia l’utilizzo di questi strumenti ha avuto un andamento che io definirei “a stantuffo”. Inizialmente c’è stato un grande entusiasmo generale: ci si è butta-ti a capofitto nel Web, con un’esplosione di società di consulenza e di prodotti hardware e software a corre-do. Parlo in particolare delle grandi imprese, visto che le piccole, che dispongono di risorse più limitate, han-no generalmente aspettato l’evoluzione del mercato. Ci si è però come “scordati” che questi grandi processi di trasformazione sono top-down: è necessario pri-ma fare formazione, far comprendere quali sono gli obiettivi e i vantaggi e in quali aree, stando attenti a imparare dagli errori degli altri e cercando di non ripeterli. È solo in un secondo momento che si può partire a implementare le soluzioni. In Italia, invece, si è utilizzato un approccio radicalmente opposto.

Ci si è lanciati sul Web senza fare formazione, senza le competenze adeguate, senza alcun change mana-gement, senza formulare piani a medio-lungo termine. Si è poi visto che non si raggiungevano i risultati spe-rati e si è fatta marcia indietro. Solo successivamente, una volta che ci si è resi conto degli errori fatti, sono partite le iniziative di formazione e gradualmente è ricominciato il processo di espansione di questi stru-menti, rallentato però dalla attuale situazione con-giunturale di crisi. Dal mio punto di vista, la crisi non è affatto finita come si sente a volte dire, ma anzi è appena all’inizio.

Come si possono aiutare le imprese a utilizzare maggiormente l’ICT per fare efficienza?

Creando e diffondendo cultura, facendo training e formazione, scambiando know how. È necessario co-struire le condizioni ideali affinchè si possano utilizza-re gli strumenti con profitto e creare programmi di in-centivazione per le piccole medie imprese, per aiutarle

ad entrare nel Web. Questa è proprio la mission di Adaci: aiutare gli operatori della logistica passiva (bu-yer, approvvigionatori, logistici, operatori della supply chain) a capire quali sono le nuove tecnologie, quali vantaggi possono apportare, perché e come usarle. E questa attività non si rivolge ai soli operatori, ma anche e soprattutto al top-management, che spesso non è abbastanza preparato su questi temi innova-tivi. Mi piace fare il paragone con Excel, che è uno strumento informatico potentissimo e versatile, ma spesso le persone in azienda, soprattutto quelle meno giovani, non lo sanno assolutamente usare nelle sue reali potenzialità, perchè necessita di formazione ade-guata, altrimenti è come usare una calcolatrice per fare banali conti di aritmetica; con gli strumenti Web succede lo stesso.

Parlando nello specifico delle PMI italiane, quali sono le opportunità che derivano dalla possibilità di approvvigionarsi on line nel mercato globale?

le PMI hanno alcuni vantaggi sulle grandi: possono muoversi con agilità, se l’imprenditore è avveduto e curioso, se si informa e si aggiorna può imparare dagli errori degli altri e replicare le idee vincenti. la forza della PMI è che può implementare strumenti innovati-vi in tempi ridotti e con efficacia. Una delle più grandi opportunità è l’attività di Scouting, con la quale è pos-sibile trovare novità sul mercato per quanto riguarda i prodotti e soprattutto nuovi fornitori aggressivi e di qualità. Grandi opportunità sono offerte anche dai market place, dalle aste on line e dai cataloghi elettro-nici. ritengo oggi che in Italia le PMI siano abbastanza attive su questo fronte; gli imprenditori iniziano dav-vero a radicare una cultura Web, hanno più familiarità coi nuovi strumenti, fanno acquisti su Internet anche da casa e quindi in azienda si ritrovano facilmente. In generale comunque, verifico tre atteggiamenti diversi a seconda dell’età delle persone.

I più giovani naturalmente non hanno nessuna dif-ficoltà, sono nati con gli strumenti Internet e li usano quotidianamente nella vita privata. I più anziani vivono il Web come una sfida, e quindi sono spesso curio-si, desiderosi di imparare, molto ricettivi. Il problema maggiore in genere è con la fascia d’età di mezzo, che è quella più reticente ad abbandonare abitudini con-solidate ed a rischiare con l’innovazione.

«La forza della PMI è la possibilità di implementare strumenti innovativi in tempi ridotti e con efficacia. Una delle più grandi opportunità è l’attività di Scouting, per trovare nuovi prodotti e fornitori aggressivi e di qualità»

intervista


lA GESTIONE DEllE riSorSe umane DI vodafone EVOlVE IN Chiave 2.0

La società è fra i pionieri italiani nell’utilizzo degli strumenti “social” per la comunicazione interna, la formazione di dipendenti e partner, e il recruiting, in particolare dei giovani talenti. I nuovi paradigmi alimentano una cultura aziendale ispirata all’innovazione, favorendo l’ascolto e il coinvolgimento

In tema di utilizzo dei nuovi strumenti di lavoro 2.0, Vodafone rappresenta senza dubbio una realtà all’avanguardia in Italia. Gli 8000 dipendenti, equa-mente ripartiti fra uomini e donne e distribuiti su 8 sedi principali, hanno un’età media di soli 37 anni e una naturale propensione all’utilizzo di tecnologie innovative, trattandosi di un’azienda che proprio dall’innovazione trae la linfa vitale. Da sempre, poi, il management di Vodafone si è distinto per la cultura di grande coinvolgimento nei confronti dei dipendenti. Un terreno ideale, che ha spinto l’azienda a sperimen-tare con successo, già da qualche anno i nuovi para-digmi di comunicazione Web in ottica 2.0, passando così da una logica di comunicazione one-way a una bidirezionale. Gli investimenti in questo ambito sono stati sostanziosi e i progetti avviati molteplici.

Ne abbiamo parlato con Gianluca Ventura, dal 2008 Direttore delle risorse Umane e Organizzazione di Vodafone Italia, che in questo ruolo guida un team di circa 200 persone dedicato a seguire il percorso

professionale dei dipendenti dalla selezione, allo svi-luppo alla lore gestione in azienda. rientra nelle sue responsabilità anche tutta l’attività formativa, sia di tipo manageriale sia dedicata alla grande e strategica struttura di technology, che si estende non solo ai di-pendenti ma anche ai partner, in particolare quelli im-pegnati nella vendita di prodotti e servizi Vodafone.

Con Vodafone Lab, lanciato nel 2008, siete stati pionieri nell’aprire un social network dedicato ai clienti, riscuotendo grande partecipazione. In che modo gli strumenti 2.0 sono invece utilizzati all’in-terno della vostra organizzazione, per la comunica-zione con e fra i dipendenti?

Abbiamo avviato diverse iniziative trasferendo sugli strumenti 2.0 lo spirito di coinvolgimento dei dipendenti che fa parte da sempre della cultura di Vodafone, con risultati molto interessanti. Non è solo una questione di efficacia o di produttività: il mondo va in questa direzione e per noi è importante speri-

gianluCa ventura dIRETTORE RIsORsE UMANE E ORGANIzzAzIONE

VOdAFONE ITALIA

di manuela gianni

intervista | lA GEST IONE DEllE r ISOrSE UMANE DI VODAFONE EVOlVE IN CHIAVE 2 .0


mentare e creare internamente la cultura e la compe-tenza necessaria. Più di un anno fa abbiamo avviato un social forum interno, Noi lab, dove il management può postare dei messaggi che i dipendenti possono commentare, sostituendo così le comunicazioni che prima erano effettuate via mail. Quando parte un progetto, per esempio, viene postata la notizia sul forum, anche con un video, e le persone possono scrivere le loro opinioni e fare domande, instaurando un colloquio che, cosa importante, fornisce un feed-back immediato. È un ottimo strumento di comunica-zione, che ha anche creato una sorta di competizione interna tra il management: ottenere tanti click e com-menti ai propri post è indice di una buona capacità comunicativa.

Anche i dipendenti possono postare idee e sugge-rimenti nelle sezioni dedicate. Ci siamo dotati di una struttura per raccogliere e valorizzare questi apporti dei colleghi: l’ufficio di comunicazione interna si occupa di smistare le idee alle funzioni cui sono rivolte, indiriz-zandole alle persone che hanno la competenza giusta per valutarle e rispondere. Una volta al mese, poi, un comitato esecutivo si riunisce per discutere le proposte più interessanti. Gran parte delle comunicazioni si sta spostando sul video: un altro strumento che stiamo utilizzando sempre di più è il Webcast. Ciascuna fun-zione aziendale lo può utilizzare per comunicare con i colleghi sparsi nel territorio, su diverse tematiche, an-che utilizzando delle slide, con la possibilità di ricevere domande cui rispondere in diretta.

Avete anche un portale dedicato alla formazione. Quali sono le novità e i vantaggi in questo ambito?

Anche il portale per la formazione, Vodafone lear-ning Portal, ha blog, aree di discussione, e la possibi-lità di postare dei video. Il vero punto di forza del 2.0 è la capacità di convogliare su un solo strumento la competenza di 8000 persone. Un esempio significati-vo sono le “pillole formative”: chiediamo alle persone, quando ne hanno il tempo, di postare dei brevi video formativi rivolti agli altri colleghi, di 5 minuti, in modo informale, sui temi più disparati. l’abbiamo intro-dotto inizialmente nell’area delle risorse umane, per informare su tematiche quali il fondo pensione o la previdenza integrativa. l’iniziativa è lasciata al singolo oppure sollecitata dal management, in caso si ritenga che ci sia la necessità di fare chiarezza su determinati argomenti. È un’iniziativa molto motivante, che sem-bra godere di una buona risposta.

La community aziendale Noi Lab

Noilab è il social forum interno di Vodafone nata a marzo del 2009 con l’obiettivo di offrire al personale l’opportunità di partecipare atti-vamente alla vita aziendale, scambiando opinioni e proponendo idee e suggerimenti relativi ai diversi ambiti del business.

La community è composta dal Blog, che contiene post, perlopiù video, creati dalla redazione in collaborazione col management circa le strategie, i risultati aziendali e le novità del mondo Vodafone. Ci sono poi il Forum delle Idee e delle Passioni, in cui tutti i dipen-denti possono proporre e discutere nuove iniziative legate sia alla vita aziendale che ai loro interessi; l’area Gruppi e Progetti, in cui ciascuna direzione ha a propria disposizione uno spazio per comuni-care le proprie specifiche attività; l’area Sondaggi, spazio pensato per la redazione e per le diverse direzioni per colloquiare in modo veloce ed informale, ed infine un’area Noi, in cui gli utenti si raccontano ai colleghi.

A oggi, la redazione del Noilab ha aperto oltre 170 discussioni, nella maggior parte dei casi “postando” un video, che hanno totalizzato più di 1.300 commenti. All’interno del forum gli utenti hanno avvia-to circa 1.400 discussioni, raccogliendo oltre 5.000 messaggi.

«Il social forum è un ottimo strumento di ascolto, che consente di ricevere feedback immediati da tutti i colleghi e di raccogliere le idee più interessanti, che vengono poi discusse e premiate da un comitato esecutivo»

intervista | lA GEST IONE DEllE r ISOrSE UMANE DI VODAFONE EVOlVE IN CHIAVE 2 .0


Fra le iniziative dedicate ai più giovani c’è la Uni-versity, un social network pensato per i neolau-reati e ai candidati. Qual è l’obiettivo di questa community?

University è una community che coinvolge giovani laureati neoassunti in azienda e studenti o neolaure-ati in cerca di lavoro, che instaurano discussioni sui temi più diversi. la community è chiusa, ristretta ad una cerchia di potenziali candidati che invitiamo ad iscriversi nei momenti di contatto tra azienda e uni-versità. I ragazzi sono molto più propensi ad ascol-tare e a credere a chi è a loro più vicino, come età e condizione, che a una persona che potrebbero incon-trare seguendo i canali di assunzione tradizionali. Il vantaggio per noi è duplice. Da un lato, la community ci consente di incrementare la motivazione e il coin-volgimento dei neolaureati, (un segmento occupazio-nale tipicamente propenso a cambiare lavoro dopo i primi anni in azienda). Dall’altro ci aiuta a costruire la reputazione aziendale e attrarre i migliori talenti.

Quanto è diffuso in Vodafone l’utilizzo di stru-menti di collaboration e unified communication, come videocomunicazione, chat, file sharing e via dicendo?

Tutte le sedi più importanti hanno sale dedicate alla videocomunicazione. Siamo partiti alcuni anni fa da un utilizzo prettamente one-to-one e siamo migliorati nel tempo, arrivando ad oggi a gestire efficacemente riu-nioni tra diverse persone dislocate in sedi differenti. I vantaggi sono notevoli, perchè si taglia il budget dei viaggi ma sopratutto per il risparmio di tempo che così si ottiene.

Per fare un esempio concreto, fino a un anno fa ero impegnato una volta al mese in un meeting a londra con tutti i colleghi europei per fare il punto della si-tuazione; ora si è deciso di incontrarsi trimestralmen-te, mentre gli altri due meeting li facciamo via web. Il tempo guadagnato posso così dedicarlo al lavoro o alla mia famiglia. Facciamo anche ampio utilizzo degli stru-menti di Unified Communication per il lavoro in team. Sono strumenti di recente introduzione e stiamo lavo-rando per creare la competenza necessaria ad utilizzarli in modo più proficuo, con consistenti investimenti in formazione: l’utilizzo di Noi lab da parte dei dipenden-ti in questo senso è molto importante: stiamo ancora maturando.

da dove nasce, prevalentemente, la spinta all’inno-vazione per quanto riguarda gli strumenti di lavo-ro? E quanta autonomia hanno le singole nazioni a livello di Gruppo?

Non esiste una regola o una procedura determinata per la creazione di nuove forme di collaboration. la spinta all’innovazione può venire da più fronti e perve-nire alla direzione di una specifica funzione, dove viene poi rielaborata e discussa, valutandone attentamente i costi e i benefici apportati, e quindi sviluppata seguen-do un percorso non standardizzato.

Sono iniziative che godono di molta autonomia a livello nazionale, non c’è un vero e proprio coordina-mento internazionale, anche se condividiamo buona parte degli strumenti e dei mezzi.

Noi lab, per esempio, è un progetto solamente ita-liano, scelto come best pratice per il resto dei Paesi dove Vodafone è presente, mentre il webcast è stato implementato sulla scia dell’esperienza di altre società del Gruppo.

Vodafone Learning Portal

Vodafone Learning Portal nasce in Vodafone circa 3 anni fa. L’obiettivo era quello di comunicare in maniera dinamica e tempestiva l’offerta formativa aziendale, oltre che abilitare e potenziare le soluzioni formative (in aula e online) e promuovere le attività della training community. Oggi la piattaforma, che si basa su tecnologie e dinamiche collaborative del Web 2.0, veicola circa il 15% dell’attività formativa di Vodafone.

Le Learning Room rappresentano il cuore del portale. Qui, gruppi di partecipanti, docenti, esperti e manager dell’azienda si incontrano “virtualmente” e dialogano prima, durante e dopo i momenti di aula tradizionale. Con l’ausilio di blog, chat, wiki, video gallery, podcast e repository di documenti, configurati in funzione degli obiettivi didattici della specifica iniziativa formativa, si intrecciano le conversazioni tra gli utenti e si alimenta l’apprendimento informale. Tutti gli iscritti hanno la possibilità di contribuire alla conoscenza comune caricando documenti, video, commenti ed altri contenuti o richiedendo informazioni e chiarimenti su alcune tematiche. Il team di docenti ricopre il ruolo di moderatore della community, aiutando i partecipanti a diventare a loro volta i veri protagonisti della formazione. Al fine di abilitare l’intera training community a saper gestire e alimentare i contenuti formativi web, i formatori Vodafone sono coinvolti in un percorso che ha l’obiettivo di sviluppare competenze sulle logiche e sui criteri di utilizzo delle potenzialità del 2.0.L’iniziativa ha permesso di ottenere un risparmio economico stimato in circa 500.000 euro, da ricondursi principalmente alla riduzione di costi di trasferta ed a una maggiore efficacia e continuità dell’esperienza formativa. In più, ha permesso di identificare alcuni “knowledge owner”, esperti di particolari tematiche che si sono contraddistinti per il contributo e la partecipazione al portale.



innovare PEr UNA GESTIONE PIù Smart dell’energia

Le imprese del settore Utility investono per rendere più efficiente l’utilizzo delle reti, riducendo così i consumi e i costi, e fornire servizi più avanzati agli utenti. I grandi temi alla ribalta sono i contatori e le reti intelligenti (Smart Metering e Smart Grid), un passaggio fondamentale per un impiego dell’energia più rispettoso dell’ambiente ed economico

le aziende del settore Utility sono fra quelle che mag-giormente investono nell’ICT, anche in un periodo di crisi generale del mercato. Infatti, le tecnologie, a cau-sa di una concatenazione di fattori, sono ormai sempre più parte integrante del core business delle aziende Utility, che per certi aspetti stanno diventando sempre più simili alle aziende di telecomunicazione. I temi più caldi, da questo punto di vista, sono i tanto dibattuti Smart Metering e Smart Grid, ma anche il Convergent Contact Center, così come temi più generali e diffusi sul mercato quali ad esempio tutti quelli connessi al Cloud Computing. Inoltre, tematiche di unbundling e di liberalizzazione del mercato pongono sfide sempre più significative in aree quali la gestione della clientela ed i processi di fatturazione. In questo contesto, i di-partimenti IT si trovano in mezzo a trend contrastanti: da una parte una spinta verso l’insourcing di settori strategici, dall’altra quella verso l’outsourcing della parte dell’IT considerata come “commodity”, finalizza-ta all’industrializzazione e quindi al risparmio dei costi.

la focalizzazione sarà quindi quella di tenere all’inter-no dell’IT aziendale i settori più critici ed il controllo complessivo, mentre vengono date in outsourcing funzionalità non considerate critiche.

Fra i temi citati in precedenza, uno dei più rilevanti è quello dell’evoluzione dei Contact Center, sempre più IP Based, e dei relativi sistemi di Customer rela-tionship Management. In particolare, a questi sistemi si chiede una sempre maggiore flessibilità per rispon-dere alle crescenti richieste del mercato per la gestio-ne delle interazioni con la clientela, e questo implica

di sabino prizio

REsPONsABILE IT sTRATEGy E INFRAsTRUCTURE sERVICEs REsOURCEs ACCENTURE



una sempre maggiore integrazione fra la tecnologia IP based ed i processi di business.

Su tema dello smart Metering (contatori intel-ligent), la nostra esperienza mostra che il percorso verso una rete intelligente differisce per ogni utility. Per alcune, può iniziare con l’implementazione di infrastrutture di metering avanzate, per altre parte direttamente nelle sottostazioni o nell’automazione della distribuzione. In questo ambito Accenture offre fra l’altro i propri servizi di “Advanced Metering Ope-rations”, una soluzione di gestione remotizzata dei dati di metering e che può essere utilizzata dai clienti senza investire su una propria infrastrututra; è attiva da più di due anni e gestisce dati da più di 135.000 meters ogni ora, naturalmente in una logica di ser-vizio 24 x 7. In ogni caso, un approccio integrato alla gestione dei sistemi è necessario per avvantaggiarsi nella gestione delle reti intelligenti di oggi, e dell’am-montare di dati che sarà necessario catturare, gestire ed analizzare.

Il complesso tema dello smart Grid (reti intelli-genti), si declina in da una serie di aspetti differenti, quali Smart Generation, Smart Trasmission and Distri-bution, Smart Customer Care, tutti di rilevanza fon-damentale per ridurre i consumi energetici, utilizzare fonti di energia alternative diffuse, fornire servizi a valore aggiunto all’utenza. le utility stanno investen-do progressivamente in queste aree, che saranno di grande fermento nel prossimo anno solare.

I responsabili IT sono comunque sottoposti ad una serie di altre pressioni, fra cui il contenimento dei co-sti, e già si vedono sul mercato italiano implementa-zioni di modelli di Cloud private e pubbliche, che ad oggi riguardano soprattutto i temi infrastrutturali, ma si vanno espandendo rapidamente anche nell’area del Software as a service. Nonostante le pressioni sul budget, questi sono tempi molto sfidanti per i dipar-timenti IT, ai quali viene richiesto, ancora più che negli anni passati, di portare innovazione e valore all’inter-no della propria azienda.

Amsterdam diventa una “Smart City”

Le tecnologie Smart Grid possono fare molto anche in tema di soste-nibilità. Un chiaro ed efficace esempio viene dal progetto Smart City realizzato da Accenture ad Amsterdam, città che si è posta l’obiettivo di ridurre le emissioni di CO2 del 40% rispetto al 1990.L’Amsterdam Innovation Motor, in collaborazione con l’azienda locale Liander e Accenture, è l’ente a cui è stato affidato il compito di ridurre le emissioni di energia allo scopo di far diventare la capitale olandese una “Smart City”, grazie alla realizzazione di progetti a sup-porto della mobilità, della sostenibilità del lavoro e della abitabilità.

L’iniziativa dimostra che è necessario integrare contatori e reti intelli-genti con cambiamenti più profondi del modo di abitare.Da giugno 2009, lo spazio pubblico di Utrechtsestraat, in collabora-zione con gli imprenditori locali, ha cominciato a trasformarsi nella via commerciale più sostenibile d’Europa. Il progetto prevede cartelli a energia solare alle fermate degli autobus e veicoli elettrici per la raccolta dei rifiuti, in grado di assicurare una riduzione delle emis-sioni di CO2 del 57%. Anche la prestigiosa ITO Tower nella zona di Amsterdam Zuidas sarà resa sostenibile con l’aiuto della più recente tecnologia di costruzione intelligente. Nei prossimi mesi, lo spazio per uffici, con una superficie di 38.000 metri quadri, sarà sottoposto ad un’analisi dettagliata dei dati. Un sistema di gestione dell’energia, comprensivo di una rete di sensori, provvederà al monitoraggio del consumo di energia e al controllo degli impianti di illuminazione, riscaldamento, raffreddamento e sicurezza.

Nell’ambito del progetto per la Mobilità Sostenibile, sono in corso i preparativi per installare circa 70 punti di ricarica elettrica nel porto di Amsterdam, affinché le navi possano utilizzare energia verde anziché affidarsi ai propri generatori diesel di bordo, altamente inquinanti. Per promuovere l’Abitabilità Sostenibile, 728 residenze nel distretto di Geuzenveld saranno dotate di strumenti a rispar-mio energetico basati su contatori intelligenti. L’intento è quello di collegare fino a 200.000 abitazioni, pari a circa un terzo delle unità abitative della città, ai contatori intelligenti entro il 2011.

Nei prossimi mesi inoltre, la creazione di una “centrale elettrica vir-tuale” sfrutterà la tecnologia della rete per riunire l’energia generata da fonti distribuite di energia solare, eolica e da biomassa, con l’obiettivo di aumentare di 200 megawatt la capacità di generazione di energia rinnovabile di Amsterdam. Amsterdam potrà inoltre approfittare della progressiva introduzione delle auto elettriche: nei prossimi due anni saranno infatti installati 300 punti pubblici di ricarica, che forniranno energia sufficiente per alimentare 10.000 auto elettriche.

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Con oltre 900 installazioni, IFM Group rappresen-ta una delle realtà più dinamiche dell’Information Communication Technology in grado di progettare e produrre direttamente tutto il ciclo tecnologico impiegato nella creazione dei propri prodotti che sono realizzati all’interno dei laboratori di Genova e Catania. Il Gruppo è costituito da una pluralità di società che offrono soluzioni integrate per le Telecomunicazioni, il Customer relationship Ma-nagement (CrM), le tecnologie Multisensoriali, la Videoconferenza & E-learning.

All’interno della vasta offerta integrata di solu-zioni proposta da IFM, meritano particolare atten-zione i sistemi di Contact Center e di comunicazione multimediale avanzata che rispondono alla necessità delle aziende di evolversi verso il VoIP. All’eccellenza di queste soluzioni contribuisce senza dubbio l’ec-cellenza dei Partner con cui IFM collabora, fra questi Arrow Electronics, la multinazionale americana che fornisce a IFM le licenze Client e Server embedded targate Microsoft fondamentali per il funzionamen-to delle piattaforme di Contact Center.Facendo leva sull’esperienza di progettazione, sviluppo e imple-mentazione maturato proprio nell’ambito Contact Center, IFM Group si propone oggi sul mercato come facilitatore di progetti ad elevata complessi-tà tecnologica. la costante attenzione dedicata alla ricerca e Sviluppo – frutto di importanti collabora-zioni e sinergie avviate con le Università di Genova e Catania – ha contribuito a far entrare il Gruppo nella ristretta cerchia di aziende italiane in grado di sviluppare, nel rigoroso rispetto degli standard in-

ternazionali, innovazione tecnologica. l’innovazione è il leit-motiv che ha sempre ispirato e motivato IFM Group in ogni sua fase di sviluppo, dal Geographic Information System (GIS) al Computer Telephony Integration (CTI) fino ad arrivare all’Event Manage-ment System (EMS). Di innovazione a supporto del business nell’ambito delle Utility e di come l’ICT stia assumendo un ruolo sempre più rilevante nella ri-organizzazione dei processi interni e nella gestione dei Clienti si parlerà il 16 novembre a Milano presso il Politecnico di Milano.

In quel contesto IFM si siederà al tavolo di discus-sione con i rappresentanti delle principali aziende del settore per riflettere sui risultati emersi dalla Survey condotta in collaborazione con la School of Management del Politecnico. Unified Commu-nications, VoIP, live Collaboration, Enterprise 2.0, Customer relationship Management, Sales Force Automation sono alcune delle tecnologie in cui IFM è specializzata da anni e su cui si soffermerà nel corso della speaking session con l’obiettivo di ana-lizzare come l’evoluzione dell’ICT stia influenzando il settore Utilities in Italia in termini di strategie, modelli organizzativi, profili di sourcing e sistemi di governance.

INNOVAzIONE MAdE IN ITALy A sUPPORTO dEL BUsINEss

da oltre quindici anni nel mercato italiano delle tecnologie evolute di comunicazione, ifm group si schiera dalla parte della ricerca come partner del ii workshop dell’osservatorio ict nelle utility previsto per il 16 novembre 2010


IFM GROUP – WWW.IFMGROUP. IT

ARROW ELECTRONICs – WWW.ARROWEUROPE.COM

Insieme verso la Link society

osservatorio


ottimizzare lE PErFOrMANCE CON lA buSineSS intelligenCe

I sistemi e le applicazioni di BI, che permettono di generare informazioni e conoscenza a partire dai dati presenti nei sistemi informativi costituiscono oggi una priorità per i CIO, chiamati a investire in tecnologie ICT capaci di contribuire all’attuazione di un’efficace strategia competitiva e di determinare un cambiamento nei processi e nella cultura di un’impresa

la progressiva digitalizzazione dei processi e del-le informazioni, la disponibilità di tecnologie di immagazzinamento dei dati sempre più potenti e meno costose, la diffusione della connettività su vasta scala sono alcuni dei fattori che hanno reso più agevole ed economica la memorizzazione e l’accesso a grandi quantità di dati: transazioni commerciali, finanziarie e amministrative, percorsi di navigazione su Web, email, testi e ipertesti, ri-sultati di test clinici.

I sistemi di Business Intelligence (BI) permetto-no di generare informazioni e conoscenze a par-tire dai dati presenti nei sistemi informativi delle imprese e delle Pubbliche Amministrazioni, al fine di migliorare la qualità dei processi decisionali me-diante logiche di estrazione flessibili, metodologie di analisi e modelli matematici di predizione e di ottimizzazione, indicati nel loro complesso come business analytics.

l’Osservatorio Business Intelligence della School

of Management del Politecnico di Milano, avvia-to nel 2008, nel primo anno di attività ha svolto un’indagine, descritta nel primo rapporto di ricer-ca, volta a illustrare il grado di diffusione dei siste-mi di BI e le tendenze in atto mediante un’analisi ad ampio spettro di un esteso campione di imprese appartenenti a settori diversificati.

Nelle successive edizioni dell’Osservatorio Bu-siness Intelligence si è ritenuto opportuno circo-scrivere la ricerca a un numero ristretto di settori industriali e dei servizi particolarmente significa-tivi, con l’obiettivo di comprendere la diffusione delle applicazioni di Business Intelligence nei di-versi ambiti, evidenziando le specificità di ciascun comparto e operando confronti incrociati, con l’intento di offrire spunti per orientare il processo decisionale che porta all’adozione dei sistemi di Business Intelligence. In particolare, nel corso del 2009 la ricerca si è focalizzata sui settori Telco

di carlo vercellise carlotta orsenigo

sChOOL OF MANAGEMENT POLITECNICO dI MILANO

osservatorio | OTTIMIzzArE lE PErFOrMANCE CON lA BUSINESS INTEll IGENCE


e Utilities, Media, Fashion e retail, Manufactu-ring. le attività del 2010 si sono invece orientate verso i settori Finance (bancario e assicurativo), Farmaceutico e Sanitario, GDO e logistica, Ma-nufacturing.

A dispetto della congiuntura recessiva, il volume d’affari che ruota intorno ai sistemi di BI è cresciu-to in modo significativo nel corso del 2009 e del primo semestre 2010, con un incremento del mer-cato globale che si colloca oltre il 7%. Anche le pro-spettive di sviluppo si mantengono favorevoli, con un tasso di incremento medio che si ritiene possa superare l’8% per il prossimo triennio. le ragioni di una crescita superiore alla media del settore ICT va ricercata nel ruolo critico svolto dalle applicazioni di BI: la necessità di prendere decisioni più efficaci e tempestive assume crescente importanza in un contesto economico altamente competitivo, in cui si richiede di ottimizzare le prestazioni incremen-

tando la quota di ricavi e comprimendo i costi. Sul-la base della nostra indagine, possiamo affermare che i sistemi e le applicazioni di BI costituiscono una priorità per i CIO, chiamati a investire in tec-nologie ICT capaci di contribuire all’attuazione di un’efficace strategia competitiva e di determina-re un cambiamento nei processi e nella cultura di un’impresa.

le numerose acquisizioni di vendor da parte di alcuni tra i principali player del settore informatico, avvenute nel corso del triennio 2007-2009, hanno determinato un’intensa concentrazione dell’offerta di sistemi di BI, che in molti casi risultano preventi-vamente integrate in suite ErP per la gestione dei sistemi operazionali. Questo fenomeno ha in parte ridimensionato la diffusione di piattaforme di BI indipendenti e autonome, anche se nuovi soggetti si sono affacciati sul mercato riscuotendo signi-ficativi risultati mediante un’offerta caratterizzata da bassi costi di ingresso abbinati a una relativa facilità di integrazione, nella prospettiva di ridurre il total cost of ownership (TCO) per le aziende che adottano sistemi di BI.

le indagini condotte sul campione di imprese nel corso dei due anni di attività hanno posto in luce alcune evidenze empiriche di notevole inte-

resse per la domanda e per l’offerta di sistemi di Business Intelligence, elencate di seguito.

• I sistemi di BI determinano i maggiori benefici allorché vengono utilizzati per ottimizzare le performance dei processi core di un’impresa, contribuendo a ridurre i costi o ad aumentare i ricavi. In particolare, la fase congiunturale negativa spinge la maggior parte delle imprese

Il vantaggio principale rispetto alla riduzione dei costi riguarda il controllo delle prestazioni e il monitoraggio dei Key Performance Indicator, seguito dall’ottimizzazione della Supply Chain. Nel settore Manufacturing ha un ruolo importante per la pianificazione produttiva



analizzate a rafforzare l’impiego dei sistemi di BI per aumentare l’efficienza mediante una ri-duzione dei costi.

• I sistemi e le applicazioni di BI costituiscono una priorità per i CIO, chiamati a investire in tecnologie ICT in grado di contribuire all’at-tuazione di un’efficace strategia competitiva e di determinare un cambiamento nei processi e nella cultura di un’impresa.

• Il vantaggio principale conseguito dai sistemi di BI rispetto alla riduzione dei costi riguarda il controllo delle prestazioni e il monitorag-gio dei key Performance Indicators, seguito dall’ottimizzazione della supply Chain. Per il settore Manufacturing svolge un ruolo impor-tante anche il supporto degli strumenti di BI alla pianificazione produttiva.

• Tra i principali benefici dei sistemi di BI rela-tivi all’incremento dei ricavi figurano invece il targeting e l’ottimizzazione delle campagne di marketing e, limitatamente ai settori Telco e Utilities, il pricing e la definizione dei piani

tariffari. Anche lo sviluppo di nuovi prodotti trae beneficio dagli strumenti di BI per i settori Telco, Utilities e Media.

• Tra i principali ostacoli all’adozione di sistemi di BI figurano le resistenze culturali al cam-biamento, soprattutto per i settori Fashion e Manufacturing, e la mancanza di commitment dei C-level, in modo particolare nelle imprese di dimensioni medio-piccole. Nel settore delle Utilities si evidenziano ostacoli derivanti da resistenze al cambiamento dei processi.

• Gli strumenti di Business Performance Mana-gement, sia sotto forma di query e reporting ad hoc sia come dashboard e scorecard, rap-presentano le funzionalità di BI più utilizzate, soprattutto per l’analisi finanziaria, la pianifi-cazione e controllo, l’analisi delle vendite.

• I business analytics, sotto forma di metodi predittivi, di forecasting e di ottimizzazione, rafforzano la loro presenza in relazione a pro-cessi decisionali di elevata complessità sia in-terattivi che operazionali, contribuendo all’at-

bi integrata

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maturity model - classificazione delle imprese rispetto al grado di utilizzo della business intelligence

Gli strumenti di Business Performance Management, sia sotto forma di query e reporting ad hoc sia come dashboard e scorecard, rappresentano le funzionalità di BI più utilizzate, soprattutto per l’area finanziaria, la pianificazione e controllo, l’analisi delle vendite

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tuazione di strategie di marketing relazionale e all’ottimizzazione della supply chain.

• La maggior parte delle imprese analizzate evi-denzia una buona o sufficiente qualità dei dati presenti nei database aziendali. Appare sod-disfacente anche la rilevanza dei dati, ovvero l’adeguatezza e l’utilità dei dati percepite dai decision maker.

Nel corso della ricerca dell’Osservatorio Business Intelligence è stato inoltre sviluppato un maturity model che permette di classificare le imprese rispet-to al loro effettivo grado di utilizzo degli strumenti di BI, tramite quattro quadranti, come illustrato nel-la figura per i settori analizzati nel 2009: BI basilare, corrispondente alle sole funzionalità di query e re-porting utilizzate in prevalenza da una singola fun-zione aziendale; BI mirata, associata ad aziende che utilizzano i business analytics sia pure in una sola funzione; BI integrata, corrispondente ad aziende che fanno un uso pervasivo di strumenti di Business Performance Management per la maggior parte delle funzioni aziendali; BI strategica, associata alle aziende che fanno un impiego pervasivo e intensivo dei sistemi di BI, con analisi di performance mana-gement e business analytics. l’indagine indica che i sistemi di BI svolgono sempre più un ruolo stra-tegico nelle imprese, le cui performance richiedono

indicatori complessi e multidimensionali che devono essere monitorati mediante strumenti di controllo agili e potenti. I sistemi di BI sono quindi una po-tenziale fonte di vantaggio competitivo e tendono ad assumere un ruolo mission critical, che può ef-ficacemente preservare gli investimenti in BI anche nel periodo di congiuntura economica sfavorevole. I principali vantaggi percepiti dalle aziende riguar-dano la maggiore efficacia dei processi decisionali, la rapidità di reazione, la possibilità di disporre di

Sono in aumento le analisi di dati non strutturati: email dei clienti, utili per intercettare opinioni del mercato, informazioni che provengono da forum, blog, social network, per valutare la web reputation e per attività di marketing



una visione univoca delle informazioni e una mag-giore condivisione della conoscenza. Altri fattori di vantaggio riguardano invece aspetti di natura orga-nizzativa.

l’analisi della diffusione delle funzionalità di BI per le diverse aziende ha inoltre evidenziato l’esi-stenza di due cluster marcatamente distinti. Da un lato, esistono aziende che sono prevalentemente orientate all’impiego di strumenti di query e re-porting per l’accesso ai dati, e, in certa misura, di strumenti OlAP e di dashboard per la valutazione delle prestazioni. Dall’altro, troviamo aziende che si sono spinte più avanti nell’adozione di strumenti evoluti di BI, sotto forma di analytics.

Tra le tendenze in atto si segnala un marcato aumento delle analisi di dati non strutturati, a pre-valente natura testuale, che provengono dal Web, come illustrato nella figura in alto. In alcuni casi si tratta di analizzare le email inviate dai clienti al pro-prio support center, utili per intercettare opinioni del mercato e per identificare eventuali difettosità o inconvenienti che si manifestano con ricorren-za. In altri casi le informazioni testuali provengono da forum, blog, social networks: da un lato, esse permettono di condurre iniziative di monitoraggio per valutare la web reputation di prodotti e servizi offerti dall’azienda, dall’altro di svolgere attività di marketing mirate e ottimizzate nei confronti di so-cial community.

Una seconda significativa tendenza riguarda l’impiego degli strumenti di BI per favorire la co-municazione e l’interazione tra knowledge wor-ker all’interno di un’organizzazione, e per fornire supporto a processi decisionali collettivi. I sistemi di BI si integrano sempre più strettamente con le piattaforme di knowledge management e si tra-sformano quindi in ambienti che agevolano la dif-fusione delle analisi tra gli utenti e tra le funzioni aziendali, attraverso la pubblicazione di report ad hoc e la condivisione delle informazioni. Il ruolo dei sistemi di BI appare inoltre sempre più pervasivo: gli utenti possono accedere alle informazioni di-rettamente dai browser, dagli strumenti office, nel corso del workflow abituale, sotto forma di wid-get, barre personalizzabili, portali di BI. Inoltre, le applicazioni di BI favoriscono la comunicazione tra gli utilizzatori e le funzioni aziendali mediante la pubblicazione di report ad hoc e la condivisione delle informazioni di maggiore rilevanza, con un progressivo orientamento verso ambienti coope-rativi di BI 2.0.

In generale, si osserva una maggiore diffusione dei business analytics, sotto forma di metodi pre-dittivi e di ottimizzazione che permettono di go-vernare processi complessi, contribuendo in modo decisivo a realizzare strategie di marketing, a otti-mizzare la supply chain, a pilotare e automatizzare le decisioni di BI operazionale. l’evidenza empirica indica che i maggiori vantaggi si verificano in corri-

Fashion e Retail ManufacturingMediaTelco e Utilities

rilevanza dell’analisi dei dati non strutturati

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L’esperienza di Matrix nel monitoraggio del Web

Matrix è una società fondata nel 1995 e passata nel 2004 sotto il controllo del Gruppo Telecom Italia, all’interno del quale si occupa della realizzazione e preparazione dei contenuti on-line e della raccolta pubblicitaria. Nel 1996 ha lanciato Virgilio, nato come motore di ricerca e web directory, e poi evolutosi progressivamente come portale di accesso a contenuti informativi ad ampio spettro e a servizi quali webmail, messaggistica istantanea e chat. Attualmente Matrix è una solida realtà, attiva anche nel mercato dell’advertising on-line.

Per far fronte alle necessità che da queste attività derivano, come ad esempio fornire ai visitato-ri del portale pubblicità sempre più mirate ed efficaci, Matrix fa un impiego considerevole dei sistemi di business intelligence. Con le centinaia di milioni di record registrati quotidianamen-te vengono infatti effettuate numerose analisi sui comportamenti degli utenti, che si rivelano estremamente utili per profilare i clienti e rivolgere loro servizi più mirati e personalizzati. Il Web, infatti, non costituisce uno spazio statico ma consente di offrire una pubblicità multime-diale, articolata, rivolta a particolari gruppi di utenti che, sulla base delle analisi, risultano avere interessi comuni. Inoltre, mediante il monitoraggio degli accessi al portale è possibile valutare l’efficacia delle iniziative proposte, raccogliendo informazioni puntuali sull’utilizzo del sito da parte degli utenti, quali il numero totale di pagine visualizzate, il tempo trascorso su ciascuna pagina e la durata complessiva della visita. Tutte queste misurazioni risultano ben circoscritte sulla carta ma nella realtà presentano una notevole complessità di rilevazione.

A queste difficoltà si sta oggi sommando quella derivata dall’introduzione del Web 2.0, in cui l’utente non si limita ad un utilizzo passivo del web, ma ha anche la possibilità di pubblicare i propri contenuti. Il Web 2.0 pone quindi ulteriori sfide ai sistemi di BI per comprendere le dinamiche di evoluzione di questo nuovo fenomeno. I sistemi di business intelligence rappre-sentano sempre più una componente fondamentale dei processi di governo e di orientamento dell’azienda.L’analisi del comportamento di navigazione degli utenti sul web è resa ulteriormente ardua dalla necessità di rispettare le stringenti normative sulla privacy, tese a garantire l’anonimato dei visitatori. Queste problematiche impongono di ricorrere ad accorgimenti e infrastrutture molto complesse, che in alcuni casi condizionano significativamente i percorsi di analisi. Ad esempio, il divieto di associare i dati di un utente all’indirizzo IP limita la possibilità di svolgere analisi georeferenziate. Talvolta, è possibile ovviare parzialmente a questi ostacoli analizzando i percorsi di navigatori che hanno fornito il loro consenso.

Per il complesso dei motivi esposti, Matrix percepisce la forte necessità di potenziare costan-temente l’impiego dei sistemi di BI. Tuttavia, si incontrano talvolta difficoltà nell’attribuire alla business intelligence un’identità appropriata da un punto di vista organizzativo a causa della sua trasversalità e verticalità. Si sta quindi superando la visione riduttiva che colloca i sistemi di BI esclusivamente nella funzione ICT, per promuovere una prospettiva olistica nella quale le diverse funzioni aziendali collaborano alla costruzione di un ambiente di analisi di business intelligence. La qualità dei dati diviene quindi una priorità per tutti gli attori coinvolti nelle analisi. Un problema molto sentito riguarda, infine, la difficoltà di valutare preventivamente il ritorno sull’investimento dei progetti di BI, soprattutto in una realtà complessa e in continua evoluzione. Tuttavia, la prototipazione rapida, abbinata ad una grande capacità di innovazione tecnologica, permette di promuovere lo sviluppo dei sistemi di business intelligence in Matrix.

spondenza di applicazioni di BI rivolte a supportare processi aziendali critici, spesso mediante soluzio-ni innovative sviluppate ad-hoc. In questo ambi-to, più ancora che in altri, la cultura degli attori coinvolti e il commitment del management gioca

un ruolo fondamentale come fattore critico di suc-cesso delle iniziative di BI.

l’indagine ha anche evidenziato come le appli-cazioni di BI operazionale si affianchino ai più tra-dizionali strumenti di BI interattiva; ad esempio, le



Le analisi di Prada per una conoscenza approfondita dei comportamenti d’acquisto

Il Gruppo Prada è leader mondiale nel campo del design, della produzione e della distribuzione di pelletteria, calzature, abbigliamento e accessori di lusso. Il Gruppo detiene nel suo portafoglio alcuni dei marchi di maggior prestigio, tra cui Prada, Miu Miu, Jil Sander, Helmut Lang, Genny, Car Shoe e Azzedine Alaïa.

L’impiego pervasivo degli strumenti di business intelligence in Prada costituisce una realtà da tempo consolidata. Già una decina di anni fa, ad esempio, l’azienda era in grado di aggregare i dati del venduto in ambito retail a livello settimanale; oggi, il sistema di BI permette di consolidare il venduto ogni quattro ore, raccogliendo dati provenienti da circa 1500 utenti nominali che generano più di 2000 accessi giornalieri. In base ai dati di vendita l’azienda può realizzare analisi sofisticate sul comportamento d’acquisto dei clienti e sulle caratteristiche dei prodotti venduti nei diversi negozi.

Grazie ad una gestione centralizzata dei sistemi di business intelligence e, in generale, dei sistemi gestionali, l’azienda ha superato da tempo la fase di certificazione e di condivisione dei dati e delle informazioni, ed è attualmente impegnata nell’integrazione dei sistemi di BI con i sistemi gestionali, con l’obiettivo di estendere le funzionalità analitiche offerte dagli strumenti di business intelligence a contesti diversi da quello commerciale. Con riferimento alla gestione della catena logistica, ad esempio, vengono impiegati modelli previsionali sul venduto a supporto dell’attività di replenishment, con l’obiettivo di ottimizzare in tempo reale il riassortimento dei negozi. Mediante un unico strumento i planner sono in grado di applicare il modello predittivo per lanciare direttamente il riassortimento dei singoli punti vendita. Oltre all’ottimizzazione della supply chain, l’azienda sta avviando iniziative di BI anche nell’ambito della gestione della relazione con il cliente, che sta assumendo un’importanza crescente anche per aziende, come Prada, che hanno da sempre avuto un forte orientamento al prodotto.

Diversi fattori hanno contribuito al successo dei progetti di business intelligence in Prada. Tra questi, i più rilevanti hanno riguardato aspetti di natura tecnologica e organizzativa. Il successo delle iniziative di BI è stato favorito da due elementi: da un lato, la stabilità della tecnologia proposta nel tempo agli utenti finali, che spesso accolgono con difficoltà le modifiche tecnologiche ai sistemi di front-end. Dall’altro, la presenza di un team di business intelligence permanente all’interno di Prada, che ha avuto il compito di seguire e coordinare i diversi progetti fin dall’introduzione dei primi strumenti in azienda.

metodologie di revenue management permettono di massimizzare i profitti, allineando l’offerta alla domanda mediante le principali leve di marketing, quali prezzo, promozioni e assortimento. In molti casi, le applicazioni di BI operazionale richiedono una latenza di aggiornamento dei dati dell’ordine di minuti, configurandosi come sistemi di BI real-time.

I risultati dell’edizione 2010 della ricerca dell’Os-servatorio Business Intelligence del Politecnico di Milano saranno presentati in occasione del conve-gno che si terrà il 10 Novembre 2010, 10.00-13.00, presso il Politecnico di Milano, aula Carlo De Carli, Campus Bovisa. Per maggiori dettagli relativi all’in-dagine condotta e per l’iscrizione al convegno si rimanda ai siti www.mold.polimi.it e www.osser-vatori.net.

Per approfondimenti sui temi di Business Intelli-gence e Business Analytics si possono consultare i riferimenti bibliografici:

• Vercellis, C. (2006). Business intelligence. Modelli matematici e sistemi per le decisioni. McGraw-Hill.

• Vercellis, C. (2008). Ottimizzazione. Teoria, me-todi, applicazioni. McGraw-Hill.

• Vercellis, C. (2009). Business intelligence. Data mining and optimization for decision making. John Wiley Sons.

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Uno studio statunitense afferma che ben nove aziende su dieci falliscono nell’implementare la propria strate-gia. E il motivo più comune è che questa non viene compresa e condivisa all’interno dell’organizzazione e, di conseguenza, nemmeno dai potenziali clienti. Si tratta di un problema serio, che compromette il rag-giungimento degli obiettivi che l’azienda si è posta. Coinvolgere tutti i collaboratori nelle strategie comuni è condizione necessaria per il miglioramento dei processi interni, che a sua volta porta al raggiungimento dei ri-sultati finanziari e, in ultima analisi, alla soddisfazione di azionisti e clienti. Si parla comunemente di Performance Management, inteso però non solo dal punto di vista tecnologico. Piuttosto, come una versione moderna e più globale di metodologie già esistenti, che vengono integrate in un unico schema in cui la Business Intel-ligence, e in particolare i Business Analytics, giocano un ruolo fondamentale, coinvolgendo l’azienda a tutti i livelli e in tutte le funzioni. Il Performance Manage-ment non è solo un insieme di dashboard, scorecard e Key Performance Indicators (KPI), e non vuol dire solo allocazione delle risorse strategiche. Si tratta, invece, di un potente facilitatore dell’applicazione delle strategie aziendali. Indici, scorecard, ecc. sono visti quasi come uno strumento sociale più che tecnologico: sono un mezzo per diffondere una cultura aziendale orientata alla condivisione e all’esecuzione delle strategie.

activity based costing per migliorare le prestazioni

Oggi spesso le decisioni sono prese nel corso di una telefonata o di una conference call, in pochi minuti,

e questo accade a tutti i livelli di management. Una delle conseguenze di questa accelerazione è l’obsole-scenza dei metodi e dei sistemi di budgeting e conta-bilità. Capire quanto si è speso non basta più, bisogna anche sapere in che modo sono stati spesi i soldi. Il metodo contabile tradizionale, che si basa su valori medi divisi per macrovoci (personale, materie prime etc.) non è più attuale. È necessario affidarsi al me-todo Activity Based Costing (ABC), che è possibile im-plementare solo con sistemi di Business Intelligence, e che consente di tenere traccia realmente dei costi per capire quanto pesano su ciascun prodotto/servi-zio oppure per ciascun cliente. Con il metodo ABC che SAS applica da anni nelle aziende di tutto il mondo, si “scoprono” molte cose utili a migliorare le prestazioni dell’organizzazione; si può capire, ad esempio, quali tipologie di clienti portano profitto all’azienda e quali no, per investire soprattutto sui primi ed evitare gli sprechi.

la versione più avanzata del metodo ABC è l’Ac-tivity Based Planning (ABP), che è di tipo predittivo, ovvero non si limita ad esaminare il passato, grazie a sofisticate capacità di analisi. In un processo di bud-geting integrato e moderno, si utilizza l’ABP per ana-lizzare le spese ricorrenti e si valutano le Strategy Map per stimare le spese non ricorrenti, che sono quasi sempre legate ai progetti.

Ecco che quindi la strategia, la base del Perfor-mance Management, entra anche nell’attività di bud-geting, chiudendo il cerchio di un modo efficace di gestire le organizzazioni.

UNA sTRATEGIA È VINCENTE sOLO sE CONdIVIsA

la business intelligence, oltre che un insieme di sofisticati strumenti tecnologici, è un mezzo per diffondere la cultura aziendale, ottimizzare i processi, tenere sotto controllo i costi e avere una visione condivisa proiettata nel futuro


NUMERO VERdE 800 012921

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Molte aziende affogano nei dati, ma muoiono di sete di informazioni. Tramite la Business Intelligence, e in particolare gli analytics applicati al il Performance Management si possono dare importanti risposte cir-ca il comportamento passato dell’azienda, ma anche prevedere il futuro.

gli analytics più avanzati per il businessGli Analytics, insieme alla diffusione in ambito azien-

dale di una cultura analitica e al conseguente ridisegno dei processi operativi, permettono di fondare le deci-

sioni su dati di fatto e favoriscono il raggiungimento degli obiettivi di business. le aziende possono ricavare il massimo beneficio dagli Analytics se basano su di essi i propri processi decisionali, in modo da individua-re le decisioni prioritarie di tipo tattico o strategico, valutare l’efficacia dei processi che dall’analisi portano alle decisioni e definire le possibili aree di miglioramen-to. le funzionalità analitiche sono molteplici, dalle più semplici alle più complesse. Al crescere della comples-sità e del livello di Intelligence, il vantaggio competitivo ottenibile dall’azienda aumenta.

A ciascuno il suo Analytics

Report standardRispondono a domande del tipo: “Che cosa è succes-so? Quando è successo?”Esempio: Report finanziari mensili o trimestrali. Ven-gono prodotti a cadenza regolare e descrivono solo i fenomeni e i risultati registrati in un’area specifica.

Report ad hocRispondono a domande del tipo: “In quale quantità? Quanto spesso? Dove?”Esempio: Report personalizzati che descrivono il numero di degenti ospedalieri per ciascun codice diagnostico in ciascun giorno della settimana.

Query di tipo drill-down (o OLAP)Rispondono a domande del tipo: “Dove esattamente risiede il problema? Come trovare le soluzioni?”Esempio: Nella telefonia mobile, permettono di esplo-rare e analizzare i dati relativi ai diversi segmenti di utenti e ai caratteristici comportamenti di chiamata. Con il drill-down, si possono analizzare i fenomeni in esame. Le funzioni OLAP vi permettono di manipo-lare i dati in modo autonomo per trovare risposte di tipo quantitativo e qualitativo.

Segnalazioni di alertRispondono a domande del tipo: “Quando è opportu-no intervenire? Quali azioni sono necessarie?”Esempio: I tecnici della qualità ricevono segnalazio-ni di alert quando un prodotto innesca un numero troppo alto di interventi in garanzia. Le segnalazioni possono avvenire in forma di e-mail, feeder RSS o semafori rossi sul cruscotto.

Analisi statisticaRispondono a domande del tipo: “Perché è accaduto questo evento? Quali opportunità sto perdendo?” Esempio: Gli istituti finanziari possono scoprire quali clienti sono più propensi a rifinanziare il mutuo

o a chiederne la portabilità. Qui, si cominciano a utilizzare funzioni analitiche di una certa complessità, come le curve di frequenza e l’analisi di regressione. Sfruttando i dati disponibili, è possibile indagare le cause dei fenomeni e cercare risposte esaustive.

ForecastingRispondono a domande del tipo: “Che cosa succederà se questo trend continua? Quali interventi attivare e quando?” Esempio: I retailer possono prevedere come varierà la domanda dei singoli prodotti nei diversi punti vendita. Il forecasting è una delle tecniche analitiche più utili in un periodo turbolento come quello attuale. Si applica a qualsiasi settore e area del business. In particolare, l’ottimizzazione dei magazzini, per mini-mizzare scorte e acquisti.

Modellazione predittivaRispondono a domande del tipo: “Che cosa sta per accadere? E quali saranno gli impatti sul business?” Esempio: È possibile prevedere quali clienti sono maggiormente interessati a particolari pacchetti promozionali e il tasso di redemption. Consente di segmentare la clientela e determinare quali clienti sono più propensi all’abbandono.

OttimizzazioneRispondono a domande del tipo: “Come è possibile migliorare questa attività? Qual è la miglior decisione nel caso di un problema complesso?”Esempio: Considerando le priorità del business, i vincoli in termini di risorse e le tecnologie dispo-nibili, consentono di trovare il modo migliore per ottimizzare la piattaforma IT in modo da soddisfare le necessità dei singoli utenti. Le tecniche di ottimiz-zazione sono alla base dell’innovazione. A partire dalle necessità e dalle risorse disponibili, mostrano la strada migliore.

osservatorio


Il nuovo MONDO DEll’informazione FrA Paure ED entuSiaSmi

Giornalisti e comunicatori abitano oggi territoripresidiatissimi. Cadono le barriere linguistiche,lasciando spazio a codici di linguaggio inaspettati, mentre la tecnologia corre veloce e proliferanodispositivi innovativi, che disorientano le scelted’acquisto. I social network esplodono, e non si può davvero ignorarli. Una riflessione, attraverso dieci parole chiave, sui grandi cambiamenti in atto

le mani ben curate svitano con eleganza la parte superiore del bastone che fino a pochi istanti prima aveva accompagnato l’incedere sicuro di una figura, distinta e vestita con ricercatezza, ora seduta a un tranquillo tavolino del caffè a pochi passi dai palaz-zi del potere. l’oggetto è la variante professionale di quell’indispensabile accessorio dell’abbigliamen-to di ogni gentiluomo. E sembra quasi di entrare in quella scena con le tinte di una pellicola seppiata di un film muto: ecco il nostro sconosciuto che estrae dall’anima del bastone un minuscolo calamaio, un foglio di pergamena, una penna d’oca e inizia a scri-vere sfiorato solo da un commento quasi distratto di due signore sedute poco distante: “Deve essere un giornalista”.

Nulla di strano, siamo alla fine dell’Ottocento e il nostro amico, impegnato a scrivere magari qualche avvincente storia, sta utilizzando al meglio quello che la tecnologia gli può mettere a disposizione. Sfumia-

mo e utilizziamo ancora la macchina del tempo per catapultarci a oggi, nel mondo dell’always on dove da quel bastone, trasformato dagli Harry Potter tec-nologici in un iPad, potrebbero uscire delle “app” da scaricare, magari in grado di aiutarci a decrittare come e cosa sta cambiando il mondo dell’informazio-ne. Troppo sofisticato? Prendiamo allora un oggetto che usano tutti, ma proprio tutti: il telefono cellulare facendoci aiutare dalle parole di Steven Schwartz del Media lab del Mit di Boston riportate dal Sole 24 Ore all’inizio del nuovo secolo in una pubblicazione che parlava di futuro digitale.

“l’idea che la gente comune ha del futuro telefono cellulare è fondamentalmente sbagliata. Un appa-recchio che si mette a trillare senza verificare se è il momento o il luogo opportuno non può certo essere definito funzionale. Ciò che si servirà per comunicare e connetterci alla rete dovrà essere “tecnologia in-dossabile” che si adatti a noi e all’ambiente dove ci troviamo”.

di massimo esposti

CAPO REdATTORE CENTRALE PER IL COORdINAMENTO QUOTIdIANO-WEB sOLE 24 ORE

osservatorio | I l NUOVO MONDO DEll’ INFOrMAzIONE FrA PAUrE ED ENTUSIASMI


reduci dal passaggio 1999-2000, che molti aveva-no annunciato come la tempesta perfetta dei pc poi risoltasi in un bicchiere d’acqua ma tra i più costosi della storia (con interi parchi macchine ed architet-tute sostituite da terrorizzate aziende e istituzioni), stavamo vivendo ancora inconsapevoli qualcosa che avrebbe segnato definitivamente il nuovo mondo dell’informazione. E allora entriamo nel territorio dell’infocomunicazione fatto di giornalisti e comuni-catori, sempre più abitato da tribù pronte a muoversi con rapidità e con codici di linguaggio inaspettati. Territori presidiatissimi dove si scatenano reazioni che vanno dalla paura più cupa all’entusiasmo.

Uniti dalla grande piattaforma del web, c’è chi il giornale lo legge solo online, chi vive dentro l’Ipad, chi comunica esclusivamente con Twitter o Facebook, chi stravede per le mail sul Blackberry ma non può fare a meno dell’iPhone, chi videoriprende con micromac-chine e si emoziona divorando un romanzo su Kindle. Chi ha tre smartphone però telefona con un cellulare da poche decine di euro. Infine chi, eseguito il giro completo, si rituffa nella carta dell’edicola e della libreria. Sembra quasi si faccia apposta per portare sull’orlo della follia le divisioni di ricerca, sviluppo e applicazioni delle società impegnate nelle tecnologie legate alla comunicazione tradizional-multimediale e internettara. I canali verticali sono stati smontati pez-zo per pezzo da una serie di linee discontinue dove solo i due punti iniziale e finale sono chiari: chi pro-duce informazione e chi la deve ricevere. In mezzo le tecnologie abilitanti.

Così da quella lunga notte di fine secolo, dieci anni dopo, costruiamo dieci file-chiave collegati tra loro e che ci possono aiutare a capire.

dIVIsIONE – la spettacolare diffusione del Web, predetta da tutti ma da pochi all’inizio creduta ap-pieno, ha creato un digital divide materiale e cultu-rale che ancora oggi stiamo pagando a caro prezzo. Mentre da una parte il mondo dell’infocomunica-zione potenzialmente può dotarsi degli strumenti più avanzati, chi deve ricevere e consumare il suo “prodotto” ancora oggi si muove nell’eterna incer-tezza ad esempio di aspettare il nuovo modello di pc, finendo poi abbagliato da offerte mirate da un marketing attento alle dinamiche del richiamo dell’immagine e del prezzo. Il risultato? Strumen-ti magari anche eccellenti, ma certo non indicati all’utilizzo di una famiglia o un’impresa che vogliono sempre più…

I canali verticali sono stati smontati pezzo per pezzo da una serie di linee discontinue dove solo i due punti iniziale e finale sono chiari: chi produce informazione e chi la deve ricevere. In mezzo le tecnologie abilitanti



MEMORIA – Tutti hanno poco tempo, le infor-mazioni sfrecciano in superficie, servono memorie in grado di immagazzinare il più possibile dati, numeri, parole e capaci di farli emergere in pochi istanti e in modo ordinato. Il vecchio “mi hanno detto che sul giornale c’era la tale notizia, devo recuperarlo” oggi è sostituito da “devo cercare su Internet quella cosa che mi hanno referito e che mi interessa”. Vogliamo farci trovare subito o no? Anche perché si stanno cre-ando tanti piccoli Google personali dai quali è fonda-mentale venire agganciati se si vuole avere visibilità. la più bella e costosa forma di comunicazione ha una vita di pochi istanti se non è possibile localizzarla e utilizzarla subito; per questo è necessaria la…

…CONOsCENzA – Da una serie di incontri con i CIO (Chief Information Officer) è emersa in modo an-cora marcato la distanza che esiste tra queste figure fondamentali e i vertici delle aziende. la tecnologia viene vista come applicativo tattico e non strategi-co, perdendo l’obiettivo di capire anticipatamente le esigenze e agire proattivamente. Chi l’ha capito sta invece accumulando vantaggi competitivi enormi, come la capacità di razionalizzare le architetture, i processi di lavoro, la connessione informativa e le linee di prodotti. Quasi nessuna azienda che opera sulle nuove frontiere delle applicazioni si confronta in fase progettuale con chi è impegnato nella info-comunicazione. Nascono così prodotti talmente ibridi che quando arriva una specifica applicazione (vedi il Blackberry con mail ed allegati) diventa una killer app facendo accettare anche un telefono che non è certo il massimo per ergonomia ed efficienza, mentre la…

…PORTABILITA’ – Nei primi anni 80 un oggetto

di culto nei giornali era un piccolo pc portatile con collegati due alloggiamenti per una cornetta telefo-nica. Si poteva scrivere un articolo, poi da un tele-fono pubblico o privato si inseriva la cornetta nelle due nicchie e si trasmetteva l’articolo. Sembrava - ed era - qualcosa di miracoloso anche perché a ricevere quei caratteri spacchettati provvedevano enormi ela-boratori, mentre se la trasmissione cadeva si doveva ricominciare da capo. Quello, però, era un altro mes-saggio dal futuro poco percepito: sono impensabili un’informazione e una comunicazione senza portabi-

lità, oggi in grado di dialogare con tutto quello che ci viene offerto attraverso la…

…MULTIMEdIALITA’ – I mass media sono impegna-

ti in una strenua battaglia per diventare multimediali davvero. Il lettore tradizionale deve trovare la motiva-zione per: 1) acquistare il suo quotidiano preferito; 2) il giornale deve contenere una serie di agganci e appro-fondimenti che rinviano al web e agli altri nuovi sup-porti; 3) a loro volta queste piattaforme devono creare l’interesse a riacquistare il giorno dopo il quotidiano. Un loop che si muove su piani e codici diversi dove le parole devono scambiarsi e interagire con immagini, suoni e dati. Chi produce contenuti non può sfuggire a questo o è destinato a morire. Il successo delle ap-plicazioni dei quotidiani per iPhone e iPad rappresenta un sonar immerso in un mare ancora da scoprire. Tutti i competitors di Apple hanno scatenato gli evangelists per convincere le aziende delle potenzialità dei loro prodotti. Uno scontro globale che va pensato prima di essere combattuto per non finire stritolati da mille sollecitazioni di implementazioni. Ma serve tanta…

…FATICA – le migliori piattaforme di trading per-mettono ai giganteschi fondi e alle banche mondia-li transizioni in frazioni di secondi. È la punta di una tecnologia esasperata in grado di far rientrare l’investi-mento con altissimi margini e di una nicchia che vede pochissime aziende in grado di svilupparla, riducendo e semplificando la scelta per chi necessita di queste piattaforme all’èlite produttiva. lo sguardo diventa invece più cupo quando entriamo nel mondo della in-focomunicazione. Testare un nuovo device, verificare se davvero potrebbero servire all’utilizzo del professio-nista del settore cercando di dribblare le mode, impone strutture IT sempre più aggiornate. Bisogna sempre essere avanti, non subire l’arrivo delle novità, ma averle già sotto controllo con la…

…sENsORIALITA’ – la tecnologia non è più una giungla, bensì un’autostrada senza limiti di velocità. Chi entra deve possedere prima di tutto il mezzo adeguato e poi servono capacità di guida, controllo, resistenza alla fatica, flessibilità e inventiva. Bisogna sapersi fer-mare quando è il momento di effettuare un controllo, non accettare sfide pericolose ma seguire il percorso

Nei social network, come in un laboratorio di genetica, nascono, muoiono magari subito, si sviluppano, diventano campioni i nuovi linguaggi che ricadono sul nostro mondo. Non c’è infocomunicatore, programmatore, ricercatore, inventore, che non debba cercare di capirli



indicato dal navigatore o saperlo cambiare in poco tempo. E chi governa l’autostrada dell’infocomunica-zione deve far fluire in modo continuo le informazioni, avvertire dei pericoli, suggerire soluzioni. Per farlo serve però un grande…

…sIsTEMA NERVOsO – la penosa vicenda del piano sulla banda larga, con quegli 800 milioni mai effettivamente impegnati nella realizzazione di un si-stema nervoso hi-tech vero, ci lasciano tra le nazioni industrializzate più arretrate da questo punto di vista. Arrivando all’assurdo che nel cuore delle grandi città, in un aeroporto o in una stazione – senza wi-fi aper-ti - per connettersi si deve utilizzare una chiavetta o creare una piccola rete wireless con il telefonino. le miserie della politica quotidiana mettono in secondo ordine quello che altrove è primario. Valga per tutti la Finlandia dove la connessione ad alta velocità è entrata nei diritti dei cittadini. l’Italia, invece, è la Disneyland dei telefoni cellulari, almeno quello, ma ci sono anche aziende che vorrebbero lavorare in tempo reale con gli altri paesi, magari da zone del sud dove costa meno avviare e gestire un’attività. Forse non si riesce a farsi capire, sarà un problema di…

…LINGUAGGIO – “Io non capisco niente di compu-

ter”: era la frase classica di alcuni anni fa, poi declinata in “niente di internet” e oggi, “non so cosa siano i blog, Facebook o Twitter”. No, non si può non saperlo perché è lì che, come in un laboratorio di genetica, nascono, muoiono magari subito, si sviluppano, diventano cam-pioni i nuovi linguaggi che ricadono sul nostro mondo. Non c’è infocomunicatore, programmatore, ricercato-re, inventore, che non debba cercare di capirli. Che non significa diventare un assatanato dei social network, ma sapere di cosa si parla in essi, con che strumenti, con che critiche alle piattaforme già esistenti. È come

avere a disposizione in tempo reale giganteschi focus group e gratis. Paura? la paura si vince con il …

…CORAGGIO – In un recentissimo sondaggio svolto da IPr Marketing sull’atteggiamento degli italiani verso le nuove tecnologie, l’87 per cento ha risposto che pc, cellulari, internet, fotocamere ecc. hanno semplificato la vita di tutti i giorni, ma il dato più importante è che il 95% li ritiene essenziali per lo svolgimento di alcune attività. Il target di infocomunicazione e tecnolgia è questo. Il business va diritto sul rispondere alle esigen-ze lavorative e personali: tra chi si collega a internet più volte al giorno con diversi mezzi il 55% lo fa dal lavoro e il 58% da casa. E cosa cercano? Il 99% informazioni che interessano, il 95% consultare la posta, il 90% con-sultare mappe e l’82% consultare i siti di quotidiani e agenzie online. E poi la valanga di social network. Pochi numeri, ma lapidari. Il “consumatore” le sue scelte le sta facendo ed è il momento di entrare nel gioco con tutta la forza disponibile, mettendo in conto cadute, infortuni, autogol. la partita non può essere lasciata ad altri perché le barriere linguistiche a poco a poco si stanno sgretolando con il rischio di farci rimanere isola-ti nel nostro piccolo orticello orientato al tramonto.

Ora chiudiamo i dieci file-chiave e, tirando il fiato, al-lunghiamo lo sguardo. la tecnologia vincente in fondo siamo noi, il più potente chip è nella nostra testa. Siamo passati dal piombo, dalle macchine per scrivere e dal-la carta carbone a un presidente (quello dell’Ecuador) asserragliato in un ospedale per un tentativo di golpe, che comunica con Twitter e diventa inconsapevolmen-te inviato speciale, subito surclassato dalle immagini in diretta del blitz delle forze speciali per liberarlo.

Noi ci siamo, la tecnologia anche. È il momento di aprire un nuovo file: la tecnologia che ci fa vincere insieme.

L’Osservatorio New Media & TV del Politecnico di MilanoDal 2007 è attivo presso la School of Management del Politecnico di Milano l’Osservatorio New Media & Tv, condotto in collaborazione con il Cefriel. La ricerca 2010, attualmente in corso, legandosi a quanto fatto negli anni scorsi intende continuare a valutare quantitativa-mente il mercato dei New Media e delle New Tv nelle sue principali articolazioni, analizzare i contenuti erogati in Italia attraverso le diverse piattaforme televisive digitali verificandone l’evo-luzione nel tempo, individuare i principali trend in atto e tratteggiare i possibili scenari futuriVerranno in particolare approfonditi alcuni temi caldi, quali il fenomeno dell’Editoria online, analizzando i modelli di business degli Editori che affrontano i mercati digitali, e la convergen-za tra le diverse piattaforme, in particolare tra il mondo “televisore-centrico” e il mondo Web (le cosiddette Connected-Tv) con particolare attenzione allo studio delle possibilità offerte dai decoder di ultima generazione e dai nuovi device (come ad esempio l’iPad, le Internet Tv, ecc.). Saranno anche studiati i contenuti/tecnologie più innovativi (quali il 3D e l’HD) analizzando lìintera filiera ad essi relativa: dal canale di trasmissione (etere o banda larga) ai broadcaster, dai produttori di device ai fornitori di tecnologia, dai produttori di contenuti agli advertiser.

intervista


Il ComPuter Che Parla CON l’UOMO

Grazie ai risultati di cinquant’anni di ricerca, oggi possiamo dialogare con un calcolatore, un po’ come aveva immaginato Kubrick in “2001: Odissea nello spazio”. A Trento, un laboratorio specializzato nelle tecnologie del linguaggio e nei sistemi interattivi porta avanti progetti innovativi in collaborazione con il mondo delle imprese

Nel capolavoro di stanley kubrick “2001: Odissea nello spazio” il computer di bordo della nave spaziale discovery, hAL 9000, dialogava con gli astronauti. A che punto è oggi la ricerca nell’ambito dell’intera-zione uomo-macchina e quanto siamo lontani dalle visioni cinematografiche di quarant’anni fa?

Sin dalla nascita del calcolatore a metà del secolo scorso, uno dei primi obiettivi è stato quello di esplo-rarne le capacità e le possibilità di interazione e analisi di testi. Negli anni questa necessità si è sviluppata in varie direzioni: una delle prime è stata la traduzione au-tomatica affinché persone che parlano lingue diverse possano comunicare con l’aiuto del computer. Uno dei primi robot interattivi, precursore dei chatbot moderni, nasce all’inizio degli anni 60 nei laboratori del MIT (Mas-sachusetts Institute of Technology). Con un programma relativamente semplice, poche centinaia di righe, si im-plementava una psicoterapeuta virtuale, Eliza. Erano gli stessi anni in cui veniva prodotto il film “2001: Odissea nello spazio”. Dagli albori di questo “illuminismo tecno-

logico” sono passati cinquant’anni di importanti innova-zioni scientifiche e tecnologiche. Anni in cui i contributi provenienti da discipline quali l’ingegneria, la linguistica, la matematica applicata e più recentemente le scienze cognitive e le neuroscienze hanno dato risultati molto importanti. Oggi i ricercatori hanno cominciato la speri-mentazione di agenti virtuali capaci di interagire in forme e modalità “vicine” a quelle condivise normalmente tra le persone sia per applicazioni industriali, sia educative, anche per l’assistenza ai diversamente abili. le prime applicazioni delle tecnologie del linguaggio a sistemi di dialogo sono state sviluppate negli Stati Uniti a metà degli anni 90 nei laboratori di ricerca di AT&T (“How May I Help You?” Project). Da allora molte applicazioni in diversi ambiti industriali (telecomunicazioni, finanza, trasporti, ecc.) sono state accolte con successo. Ad esempio, in ambito automobilistico sono stati proget-tati agenti di supporto alla guida disponibili integrati con i sistemi vocali per la navigazione stradale interattiva; la pubblica amministrazione fa i primi passi nell’adozione

prof. giuseppe riccardi dIRETTORE dEL LABORATORIO dI RICERCA

dI sIsTEMI INTERATTIVI VOCALI E MULTIMOdALI, dIPARTIMENTO dI INGEGNERIA E sCIENzA

dELL’INFORMAzIONE dELL’UNIVERsITà dI TRENTO

di filippo renga sChOOL OF MANAGEMENT POLITECNICO dI MILANO

intervista | I l COMPUTEr CHE PArlA CON l’UOMO


Ai primordi delle tecnologie vocali venivano riconosciute poche parole, come “Apri!” e “Chiudi!”, mentre oggi la macchina comprende cosa la persona dice e instaura un dialogo

di agenti virtuali per veicolare, recuperare o comunicare informazioni tra Ente e cittadini. Oltre agli “early adop-ter” di queste tecnologie, quali le industrie delle teleco-municazioni, nei nostri laboratori si sta approfondendo la capacità di progettare sistemi interattivi che abbiano una penetrazione maggiore sui cittadini, da utilizzare in ambito Pubblica Amministrazione, per applicazioni me-diche e per l’assistenza agli anziani. Uno dei vantaggi de-gli Agenti Virtuali è quello di poter condurre interazioni dialogiche personalizzate (uomo-macchina) attingendo alle informazioni e conoscenze disponibili nelle micro-reti sociali composte da macchine e da persone.

Quali vantaggi comporta la comprensione del lin-guaggio naturale nei processi di Customer Care?

Il rapporto uomo-macchina viene ribaltato: dai pri-mordi delle tecnologie vocali dove la macchina pote-va riconoscere una tra poche parole di comando (es. “Apri!”, “Chiudi!”), oggi è la macchina a comprendere cosa la persona dice e instaura un dialogo a suppor-to della richiesta dell’utente. I servizi di Customer Care basati su tale approccio consentono ai clienti di parlare in modo naturale ed essere capiti dal sistema. Chi chia-ma un moderno sistema di Interactive Voice response (IVr) viene accolto da un prompt “buongiorno, come posso aiutarla?”, e può elaborare la richiesta di infor-mazioni o di assistenza in linguaggio naturale. Non è necessario prendere appunti per riuscire a navigare nel labirinto dell’IVr: l’Assistente Virtuale comprende vo-caboli e contesto, analizzando parole chiave e frasi per determinare di cosa il chiamante ha bisogno, cercan-do nel contesto dell’eloquio quelli che si definiscono “frammenti salienti”. In tal modo, ad esempio, un Ope-ratore Automatico di Centralino sa indirizzare la chia-mata al destinatario - uomo o macchina - appropriato e fornire risposte e servizi utili in modo autonomo. Il sistema è capace di porre una domanda a seguito della dichiarazione del chiamante. Ad esempio, se il cliente di una banca chiama l’Assistente Virtuale dicendo “mi servono informazioni sul credito”, il sistema sa chiedere al cliente se intende parlare con un funzionario esperto di “carte di credito” o di “credito sul conto corrente”. In questo modo si supera il limite concettuale di un IVr tradizionale nel servire una richiesta incompleta o im-precisa, quando il chiamante non chiarisce a priori con chi o di cosa vuole parlare. Prove e test effettuati in diversi ambiti dimostrano che lo stato attuale della tec-nologia è industrialmente ed economicamente sfrut-tabile. Esempio di tali applicazioni in commercio sono

centralini automatici che smistano le chiamate tramite un Assistente Virtuale senza dover ricorrere a operatori di centralino. Inoltre, le indagini sulla qualità del servi-zio confermano che un buon mix di servizi automatici e servizi da operatore è gradito ai clienti, soprattutto laddove vengono trattati dati sensibili (ad esempio pa-gamenti con carte di credito, fornitura di dati personali ed anagrafici): un Assistente Virtuale offre maggiori garanzie di privacy rispetto all’operatore umano. A vantaggio dell’erogatore di servizio, i dati generati dai dialoghi uomo-macchina costituiscono un’importante sorgente di informazioni alla quale attingere per mi-gliorare la qualità del servizio, ottimizzare le interazioni successive, semplificare altri processi aziendali.

Qual è l’area di ricerca di IM service Lab, uno spin-off dell’Ateneo di Trento, e in cosa consiste la partnership tecnologica con Interactive Media?

Nel nostro laboratorio lavoriamo sul fronte della ricer-ca delle tecnologie del linguaggio e dei sistemi interattivi e agenti virtuali. Questo viene fatto prevalentemente in collaborazione con centri di eccellenza di ricerca pubblica e privata quali loquendo, Telecom Italia, Ibm con le quali condividiamo visioni ma anche progetti pilota. Questa vi-cinanza con il mondo industriale permette a ricercatori ed ingegneri di valutare la realizzabilita’ di prototipi tecnologi-ci e valutarne l’attrattivita’ imprenditoriale. IM Service lab nasce da uno spin-off di ricercatori e ingegneri del gruppo

di ricerca di sistemi multimodali interattivi presso il Dipar-timento di Ingegneria e Scienza dell’Informazione dell’Uni-versità di Trento e da Interactive Media. l’ottima sinergia tra le competenze dell’Università e Interactive Media ha permesso di proporre, sin da subito, servizi innovativi ad aziende e pubbliche amministrazioni, ad esempio l’INPS. lo spin-off di IM Service lab è il primo del nostro labora-torio fondato quattro anni fa e nasce dalla cultura impren-ditoriale e creativa che viene fornita nella nostra Università. Importante ricordare che condizione necessaria per il suc-cesso di spin-offs è un contesto territoriale tecnologico di eccellenza e riferimento quali quelli presenti sul territorio.



l’iCt nel faShion-retail, UNA lEVA PEr Il SuCCeSSo

Una recente ricerca del Politecnico di Milano scatta una fotografia sullo stato di adozione e sull’impatto delle tecnologie digitali nelle imprese italiane del settore Fashion-Retail, mettendo in luce molteplici opportunità di innovazione di processo, in particolare per le aree di marketing, di vendita, produzione e logistica. Fondamentale il passaggio da una logica di informazione ai clienti a una di conversazione e di interazione bidirezionale attraverso i diversi canali

Anche nel settore del Fashion le tecnologie ICT rivestono un ruolo fondamentale nel guidare lo sviluppo delle imprese, nel produrre innovazione e abilitare nuovi modelli di business. In particolare, l’ICT si conferma come una leva strategica in gra-do di impattare significativamente sul successo e sull’efficienza delle attività di marketing, di vendi-ta, produzione e logistica. Nell’area marketing, per esempio, da qualche anno si assiste a profonde trasformazioni nelle modalità con cui le aziende comunicano con i propri clienti e strutturano le proprie campagne promozionali. l’interazione fra azienda e clienti si fa sempre più multicanale e si nota un forte ruolo del web 2.0, sotto la spinta del travolgente successo dei social network.

In questo contesto scaturiscono alcune impor-tanti implicazioni per le imprese del Fashion-retail, tra cui l’importanza della presenza sui canali digitali e il superamento della cultura di prodotto a favore

del concetto di “story telling”, per cui il brand non racconta solo un prodotto, ma è “espressione di una narrativa”. le aziende, dunque, si trovano di fronte alla necessità di ristrutturarsi e di scegliere gli strumenti più appropriati a tale scopo. Un primo passo essenziale consiste nel superamento del tra-dizionale paradigma di comunicazione “one way” e il passaggio da una logica di informazione a una logica di conversazione e di interazione bidirezio-nale lungo i canali.

Fondamentale è anche considerare la capacità sviluppata dai consumatori di essere sempre in contatto, garantita dalla massiccia diffusione dei molteplici device (PC, netbook, smartphone, ta-blet) e dall’utilizzo dei social network. le aziende del Fashion-retail devono quindi rinnovare la pro-pria offerta, superando la logica di focalizzazione sul prodotto per arrivare a comprendere la relazio-ne con il cliente.



Le applicazioni di CRM sono un potente e utile mezzo a supporto della pianificazione e gestione delle campagne marketing e dell’attività di customer service e di contact center. Molto rilevante anche la gestione multicanale dei dati

la ricerca 2009 condotta dall’Osservatorio ICT & Business Innovation nel Fashion retail del Politec-nico di Milano evidenzia l’elevata consapevolezza, da parte sia dei CIO che dei Direttori Marketing e Vendite delle principali aziende del settore, del ruolo chiave delle Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione a supporto dell’innovazione dei processi. Tale ruolo è infatti definito “rilevante” o “molto rilevante” dal 90% dei Direttori Marketing intervistati e dal 66% dei CIO con riferimento alle attività di Marketing, mentre dal 92% dei Direttori Vendite e dall’83% dei CIO relativamente alle atti-vità di vendita.

la principali soluzioni tecnologiche a supporto delle attività di marketing sono, ad oggi, in pri-mo luogo le applicazioni di CrM, potente ed utile mezzo a supporto della pianificazione e gestione delle campagne marketing, oltre a quelle a sup-porto dell’attività di customer service e di contact

center. Dall’indagine emerge inoltre l’importanza delle soluzioni tecnologiche a supporto della ge-stione multicanale dei dati, con particolare accento sulla necessità di integrare i database clienti con database esterni. Questi applicativi godono di una certa diffusione all’interno delle aziende, che in buona percentuale li indicano come prassi azien-dali consolidate da anni (dal 35% al 64% di tutte le categorie di rispondenti) o come in fase di valuta-zione per l’implementazione.

Una certa attenzione è dedicata alla tecnologia rFId, che si dimostra particolarmente utile come strumento di controllo per garantire l’autentici-tà del prodotto e controllare i mercati paralleli, come tag antitaccheggio e come mezzo per vei-colare promozioni e servizi ai clienti. All’interno delle aziende si riconosce un ruolo importante anche agli strumenti di Business Intelligence, che registrano un alto tasso di utilizzo e consenso con riferimento alle più classiche funzioni di re-portistica e di cruscotto aziendale, che si assot-tiglia invece per quanto riguarda le funzioni più avanzate, come di forecasting e di valutazione del potenziale commerciale basato su georefe-renziazione. In linea generale, il 50% dei manager manifesta un forte interesse verso tutte le appli-cazioni, anche le più innovative, e tra le aziende

si registra un alto numero di progetti in via di sperimentazione.

Sono numerose, poi, le applicazioni a supporto dei punti vendita, al fine di coinvolgere i consu-matori in un’esperienza di shopping tecnologica ed appagante; in particolare, l’interesse e i tassi di adozione più alti riguardano i monitor touch scre-en, la in-store TV e le tecnologie per simulare la prova dei capi.



logistica affermano, infatti, che il ruolo delle nuove tecnologie è destinato ad aumentare di importanza nel corso dei prossimi anni, preventivando un incre-mento degli investimenti in questa direzione.

Gioca un ruolo fondamentale in questa ottica la tecnologia rFId, che garantisce una piena tracciabi-lità delle merci, ma che ad oggi gode ancora inspie-gabilmente di un basso tasso di utilizzo, nonostante sia ormai universalmente considerata una tecnologia matura e relativamente economica. l’adozione con-giunta di tag rFId e di applicazioni basate su GPS permetterebbe di ottenere una piena tracciabilità di filiera, ma le due tecnologie godono oggi in realtà di bassa applicazione e anche l’interesse dimostrato dal management in questa direzione è modesto.

le soluzioni Mobile & Wireless a supporto della logistica distributiva all’interno dei magazzini (ba-sate su tecnologia Wifi) costituiscono un ambito applicativo consolidato, mentre le soluzioni di Sales Force Automation sono caratterizzate da un tasso di adozione minore, emerge però un interesse da parte del management che appare elevato.

le soluzioni di B2B a supporto dell’automazio-ne dei processi operativi ed esecutivi interni alla supply chain sono già applicate o molto vicine ad esserlo. I CIO e i Direttori Produzione e logistica segnalano infatti come siano ormai numerose le soluzioni implementate e come, in ogni caso, vi sia un forte interesse all’utilizzo (mediamente per il 37% dei manager) da parte delle aziende che anco-ra non le hanno adottate.

Il 93% dei CIO e tutti i Direttori Produzione e Logistica affermano che il ruolo delle nuove tecnologie è destinato ad aumentare di importanza nel corso dei prossimi anni, preventivando un incremento degli investimenti in questa direzione

Altre tecnologie che ancora non godono di forte diffusione, ma che alcuni manager dichiarano di stare valutando, riguardano sistemi che permetto-no di riconoscere il cliente e fornire suggerimenti per l’abbinamento dei capi o che, tramite teleca-mere che registrano i movimenti della clientela e applicativi dedicati, forniscono informazioni circa gli interessi degli stessi verso i prodotti.

la situazione attuale per quanto riguarda le tec-nologie web B2C vede un ampio numero di azien-de che si avvale di un sito informativo concepito come vetrina e spazio di promozione, ma una netta minoranza di esse che se ne serve come mezzo di eCommerce (rivolto sia al consumatore finale che al canale o ai punti vendita) o come mezzo di comuni-cazione diretto agli utenti in logica 2.0.

le tecnologie possono inoltre aiutare a realizzare una migliore e più efficiente gestione della supply chain, impattando significativamente sulla produzio-ne e sulla logistica. la ricerca ha dimostrato come il tema della visibilità e trasparenza dei prodotti in cia-scuna fase della filiera sia oggi cruciale per le aziende e reso ancor più significativo considerando i trend attuali che vedono molte supply chain del settore interessate da fenomeni di outsourcing e virtualiz-zazione. la ricerca conferma l’interesse e la consa-pevolezza da parte del management delle aziende circa questi temi, con un 59% di CIO e un 60% dei Direttori Produzione che sostiene che il ruolo dell’ICT a supporto della produzione e della logistica sia ri-levante, con un’aspettativa per il futuro ancora più alta. Il 93% dei CIO e tutti i Direttori Produzione e

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razionalizzare i processi di logistica, ottimizzando la gestione dei trasporti in entrata e in uscita dai magazzi-ni dell’azienda. Questa la richiesta mossa qualche anno fa al Gruppo Tesi da un’azienda italiana leader mondia-le del settore fashion retail. ‹‹Il cliente manifestava la necessità di un applicativo che si potesse facilmente integrare con l’infrastruttura tecnologica esistente e che fosse in grado di supportare la direzione logistica e i responsabili della distribuzione nelle attività di smi-stamento della merce in arrivo e di organizzazione delle spedizioni dei colli presso la catena dei punti vendita sul territorio›› dichiara riccardo Cicero, Program&Solution manager area B2B del Gruppo Tesi. Da qui l’integra-zione, all’interno dell’Erp dell’azienda (SAP), dell’appli-cazione Transportation Web-based proprietaria di Tesi denominata “Net Mover”, prodotto nato nel 2004, e che oggi conta 104 aziende utilizzatrici. ‹‹Siamo partiti nel 2006 con l’attivazione del modulo per la valoriz-zazione dei costi di trasporto – spiega Cicero - e, in una fase successiva, abbiamo completato l’applicazio-ne grazie alle funzioni dedicate alla programmazione e alla pianificazione delle operazioni di spedizione››. Nel dettaglio, Net Mover è un’applicazione per estendere l’ Erp, fruibile in modalità on demand (SaaS) o on premise e finalizzata alla gestione ottimizzata dei flussi inbound e outbound delle aziende. Il sistema sviluppa tre tipi distinti di processo: Programmazione spedizioni logi-stica, Pianificazione delle spedizioni, Valorizzazione e Controllo dei costi di trasporto. l’insieme dei tre moduli costituisce una completa Piattaforma per la logistica, integrata con l’ErP, del quale può sostituire il modulo Transportation.

Per quanto riguarda il primo processo, questo, attra-verso un apposito motore di ottimizzazione, visualizza la giacenza disponibile in magazzino e, sulla base di parametri logistico-commerciali di ricettività negozi e priorità colli, genera un piano di consegna suddiviso per aree geografiche, predeterminato dal motore, che è in grado di selezionare le unità di movimentazione che è strategicamente e commercialmente più opportuno spedire verso gli specifici punti vendita.

rispetto alla pianificazione delle spedizioni, invece, il processo permette l’organizzazione e la gestione dell’intera spedizione, comprendendo tutti gli attori coinvolti, dai corrieri agli operatori doganali, e mappan-do i percorsi e i mezzi di trasporto più convenienti. Infi-ne, la funzione di controllo dei costi di trasporto agisce nella direzione di individuare il prezzo più idoneo. ‹‹Net Mover, con un roi previsto in circa diciotto mesi, è la soluzione ideale per la gestione automatizzata dei flus-si di distribuzione da parte di quelle aziende che hanno la necessità di smistare e inoltrare quotidianamente grandi quantità di materiale, ma anche un occhio molto attento ai costi›› conclude il manager.

UNA TORRE dI CONTROLLO PER LA GEsTIONE OTTIMALE dEI FLUssI LOGIsTICI

net mover è l’applicativo verticale sviluppato dal gruppo tesi per la gestione automatizzata della programmazione e dell’organizzazione delle spedizioni della merce sul territorio, ideale per le aziende dei settori fashion e retail


TEsI sPA

WWW.GRUPPOTEsI .COM/NETMOVER

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la fondazione di Ediel è frutto di un tavolo congiunto di lavoro che, oltre alle tre associazioni di comparto – Aires (Associazione Italiana retailer Elettrodomestici Specializzati), Anitec (Associazione Nazionale Industrie Informatica, Telecomunicazioni ed Elettronica di Con-sumo), Ceced Italia (Associazione Nazionale Produttori di apparecchi domestici e professionali) - ha visto la partecipazione anche di Andec (Associazione Naziona-le Importatori e Produttori di elettronica civile). la so-cietà è nata con lo scopo di diffondere uno standard comune di codifica per la trasmissione elettronica dei dati tra industria e distribuzione specializzata.

“I cambiamenti radicali del nostro mercato, la conti-nua innovazione di prodotto, che ha ormai pochi mesi di vita”, spiega stefano Bassi direttore Operativo Ediel servizi, “rendono necessario intervenire sulle inef-ficienze della filiera, integrando a livello di processo tutta la supply Chain al fine di ottimizzare a livello di sistema l’intero ciclo di vita del prodotto”. “È per que-sto”, continua stefano Bassi, “che oltre ad aver iniziato una massiccia attività di diffusione nell’adozione della trasmissione elettronica dei dati (EdI) presso le azien-de del settore, proprio in questi giorni sta per partire il progetto pilota di - Logistica Collaborativa – che, oltre alle aziende dell’industria e della distribuzione, vede coinvolti anche gli operatori logistici”.

Infatti, dopo circa un anno di attività di analisi del gruppo di lavoro, è finalmente pronta la piattaforma Ediel che permetterà a tutte le aziende coinvolte (in-dustria, retailer, operatori logistici) di velocizzare e mo-nitorare in dettaglio ogni singola consegna in ogni sua

fase, riducendo al minimo l’intervento manuale (che solitamente, in questa fase, è elevato) e quindi dimi-nuendo i rischi di errori e ritardi nelle consegne.

la piattaforma prevede la condivisione in tempo reale di tutte le informazioni riguardanti le consegne: dalla disposizione di consegna in carico all’operatore logistico, alla prenotazione fino all’esito del ricevi-mento della merce da parte del destinatario. Uno degli aspetti innovativi di una piattaforma del genere è quella della condivisione delle informazioni non più “one to one” ma “many to many”, dove ad esempio il retailer è in grado di vedere tutte le proposte di conse-gna (fase di booking) che gli vengono fatte dai diversi operatori logistici per conto dei propri fornitori a fron-te dei suoi ordini di acquisto, e a sua volta è in grado, in base alla capacità recettiva del proprio deposito, di confermare o meno la proposta di booking sapendo esattamente quali prodotti, pesi, volumi gli devono essere consegnati.

Questo nuovo sviluppo va a completare un progetto che ha visto, in un primo step la completa demateria-lizzazione del ciclo dell’ordine, e in questa seconda fase l’integrazione di un processo particolarmente critico e costoso della nostra filiera come quello logistico.

EVENTO EdIEL 2010Innovazione, Integrazione, Collaborazione: un nuovo modello di efficienza.Milano, 26 ottobre 2010, ore 9.00-13.00, Centro Svizzero di via Palestro 2.Per registrazione: www.ediel.it

L’EVOLUzIONE dI EdIEL: dALL’ORdINE ALLA LOGIsTICA

obiettivo della società è diffondere uno standard comune di codifica per la trasmissione elettronica dei dati tra industria e distribuzione specializzata, integrando e ottimizzando la supply chain di filiera


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lE iCt COME MOTOrE DEllA riPreSa delle Pmi

In uno scenario congiunturale ancora negativo, soprattutto sul fronte occupazionale, le aziende italiane medio piccole iniziano a vedere i segnali di un riassestamento. Gli investimenti in innovazione tecnologica accelerano il necessario recupero di competitività nel medio-lungo termine

le PMI danno segni di ripresa, ma i piccoli impren-ditori investono poco in innovazione e ricerca di nuovi clienti e mercati, attendendo la ripresa come un fattore esogeno. Questi, in sintesi, i risultati di una ricerca dell’Osservatorio congiunturale di Fon-dazione Impresa, che ha preso in esame 1200 pic-cole imprese, con meno di venti addetti, dei settori del commercio, dei servizi e dell’artigianato. Il fattu-rato ha retto alla crisi, registrando una contrazione rispetto allo scorso anno dello 0,5% e di produzione e domanda solo 0,8%. le previsioni per il 2010 sono promettenti: +0,9% la produzione e +2,1% il fattu-rato, +1% per gli ordini e +2,2% per le esportazioni, ma è l’occupazione il fattore che più preoccupa.

la tenuta dei fatturati si è infatti realizzata prin-cipalmente mediante il taglio dei costi e del perso-nale, perciò chi di più ha pagato le conseguenze della crisi economica sono stati i lavoratori. l’os-servatorio ha misurato un calo dell’occupazione

del -2,3% nei primi sei mesi del 2010 rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente (in cui già il dato era in contrazione) e ha formulato previsioni per il secondo semestre di un ulteriore -0,6%. A pesare sulla situazione, inoltre, l’attuale atteggia-mento di buona parte degli imprenditori, che at-tende la ripresa passivamente. la ricerca ha infatti rilevato che un’impresa su due non investirà più di 25mila euro nel corso dell’anno; una cifra contenuta che perdipiù sarà, nella maggioranza dei casi, de-stinata a sostituire l’attrezzatura esistente, e non all’ampliamento del parco macchine, all’innovazione di prodotto o alla ricerca di nuovi clienti e mercati.

la diffuSione delle iCt nelle Pmi

Una carta vincente per determinare la competi-tività delle aziende e la loro sopravvivenza nel me-dio-lungo termine potrebbe essere quella delle ICT: il loro utilizzo in azienda è in grado di impattare

speciale “pmi”


significativamente sui processi e sulla produttività.Il livello di adozione di questi strumenti è stato og-getto di una recente ricerca dell’Osservatorio ICT & PMI della School of Management del Politecnico di Milano, che ha analizzato un campione di 1000 aziende italiane con un numero di dipendenti com-preso fa 10 e 500.

Dalla ricerca emerge che l’81% delle aziende pre-se in esame utilizza un sistema gestionale ErP a supporto della propria attività amministrativa. Cre-sce inoltre sensibilmente rispetto al passato l’uti-lizzo di strumenti di Business Intelligence in tutte le classi dimensionali, anche se è ad oggi marginale l’adozione di tali applicazioni mella modalità più innovativa, ovvero qualla cloud, chiamata anche “as a Service”. Il principale ostacolo alla diffusione risiede nella difficoltà di integrazione dell’applica-zione con i molteplici database aziendali, dai quali vengono estratti i dati per effettuare le elaborazio-ni e generare report o cruscotti, aggravata inoltre dall’elevato livello di frammentazione e disaggre-gazione dei dati che caratterizza l’architettura IT di molte PMI italiane. l’utilizzo delle applicazioni CrM varia da un 9% relativo alle imprese di dimensioni minori fino al 24% per le imprese con più di 250 addetti; le percentuali più alte riguardano impre-se di medie dimensioni operanti nel comparto dei Servizi (ad esempio, Servizi di Consulenza, Media, ecc.) e della Distribuzione Commerciale all’ingros-so. I ricercatori segnalano che circa un’impresa su 3 utilizza un’applicazione di gestione delle risorse Umane. In particolare, le imprese di piccole dimen-sioni utilizzano prevalentemente strumenti a sup-porto della gestione delle presenze, dei turni, e, in alcuni casi, dell’elaborazione delle paghe, mentre solo nelle imprese di dimensioni maggiori iniziano a diffondersi applicazioni più complesse, come per la gestione delle attività di selezione, di recruiting e di training.

Emerge inoltre un interessante fenomeno di uti-lizzo dei cataloghi online per l’acquisto di materiali indiretti (MrO) e di cancelleria, utilizzati da circa il

16% delle PMI italiane, provenienti sopratutto dal settore manifatturiero. Circa l’8% delle PMI italia-ne utilizza sistemi di Unified Communication e di supporto alla collaborazione. la diffusione di que-sti nuovi sistemi di comunicazione è strettamente correlata alla diffusione della tecnologia VOIP, che offre la possibilità di trasmettere il traffico voce e dati su reti IP based. la percentuale di imprese che utilizza sistemi di Gestione Documentale e Con-servazione Sostitutiva dei documenti (ad esempio, ordini, fatture, documenti tecnici, ecc.) varia invece dal 10% per le imprese di dimensioni minori, al 24% per le imprese con più di 250 addetti.

l’attenzione per il futuro è orientata all’utilizzo di queste applicazioni in modalità “as a service” che, per le proprie caratteristiche e per le indubbie potenzialità, potrebbe rivestire un’importanza cru-ciale per l’ottimizzazione dei processi e il recupero di competitività delle PMI italiane.

Pacchetti gestionali semplici rivolti a piccole imprese, applicazioni di CrM, soluzioni di Unified Communication e, più in generale, tutte quelle applicazioni che non richiedono interventi di per-sonalizzazione ed integrazione importanti, sono facilmente utilizzabili dalle PMI in modalità as a Service, apportando importanti benefici. l’utilizzo delle applicazioni come servizio ha come effetto, infatti, una drastica riduzione degli investimen-ti iniziali e dei costi gestione e di manutenzione, permettendo comunque di mantenere una elevata flessibilità di utilizzo.

Ciononostante l’utilizzo è ad oggi ancora molto limitato. Ciò è dovuto, da un lato, ad uno stadio di maturità non ancora raggiunto da questo tipo di applicazioni e dall’affidabilità degli erogatori, dall’altro, da una conoscenza del fenomeno an-cora molto limitata da parte degli imprenditori, che, come confermano i dati della ricerca, errone-amente credono che questa modalità non possa garantire standard di sicurezza paragonabili alle soluzioni legacy, e nutrono in generale diffidenza nei confronti di queste soluzioni.

L’81% delle aziende medio-piccole italiane utilizza un sistema gestionale a supporto della propria attività amministrativa, mentre altre applicazioni ICT hanno una diffusione decisamente minore, seppure in crescita

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speciale “pmi”

Se avessimo l’opportunità di scegliere un’informazione chiave che possa garantire l’aumento delle probabilità di successo nel nostro business, senza dubbio sarebbe sapere cosa desiderano i nostri clienti in futuro, sia esso tra tre mesi, tra un anno o tra dieci anni. Sebbene alcuni leader sognino ancora una sfera di cristallo aziendale o continuino ad affidarsi alla propria velocità di reazio-ne, molte aziende nel mondo manifatturiero stanno già guardando alla capacità di previsione della domanda come strumento fondamentale per i prossimi due anni.

Un dato che è emerso dal più vasto sondaggio a livel-lo internazionale del settore che Infor, fornitore leader di software aziendale, ha commissionato all’analista IDC Manufacturing Insights con l’obiettivo di identificare e valutare le strategie e le iniziative adottate dai principa-li produttori discreti. Sono stati intervistati più di 720 dirigenti delle principali aziende operanti nei settori au-tomobilistico, metalmeccanico, produzione impianti e macchinari industriali ed high-tech & elettronica.

Alla domanda “In quali settori oggi ritenete eccellen-te la vostra azienda?” e “In quali settori ritenete che la vostra azienda debba migliorare in termini di eccellenza operativa nei prossimi due anni?” la differenza maggiore tra le attuali performance e lo standard atteso nei pros-simi due anni sono state evidenziate nella capacità di previsione della domanda.

la pianificazione della domanda dipende anche dal-la seconda problematica principale: la profittabilità. la scarsa ‘visibilità’ della domanda ha afflitto l’industria della produzione discreta per anni, in molti ambiti. Que-sto esercita una forte pressione sui produttori, poiché non possono pianificare la produzione o l’operatività e

sono costretti a soddisfare la domanda in maniera reat-tiva. Una modalità spesso più costosa e che incide sui risultati economici.

la ricerca dimostra inoltre che la strategia aziendale prioritaria per le imprese di produzione discreta è con-servare e far crescere la base clienti esistente. la capa-cità di previsione della domanda, come il miglioramento della soddisfazione del cliente, sono fondamentali per realizzare questa strategia. È importante avere una pro-fonda comprensione delle esigenze del singolo cliente, una più stretta collaborazione e la capacità di ‘servirlo’ in maniera unica. Ciò non si limita a quello che vuole il cliente ma a come lo vuole, quando e come intende fare business con voi.

«I produttori devono tuttavia superare le barriere create dall’aumento della complessità per diventare più agili e avere la certezza di disporre di informazio-ni accurate in tempo reale, in grado di favorire stra-tegie customer-led. Come evidenziato dallo studio, un’infrastruttura IT avanzata è fondamentale per il miglioramento dei processi di decision-making, della profittabilità, del fulfillment del cliente e dell’efficien-za nei processi produttivi. I prossimi anni porteranno inevitabilmente nuove sfide nel tentativo di soddisfa-re i clienti, ma senza gli strumenti giusti per gestire tali relazioni, queste sfide potrebbero risultare ancor più difficili da superare», ha affermato Andrew kinder, direttore solutions Marketing di Infor.

PIANIFICAzIONE dELLA dOMANdA, UN’EsIGENzA sTRATEGICA PER IL MONdO MANIFATTURIERO

una ricerca rivela che disporre di informazioni più accurate per soddisfare le esigenze del cliente è di cruciale importanza per le imprese di produzione discreta


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speciale “pmi”

renner Italia è un’azienda della provincia di Bologna, parte della multinazionale renner Global Alliance, specializzata nella produzione di vernici ad acqua e a solvente per il legno. l’azienda ha un potenziale produttivo di oltre 20.000 tonnellate di prodotto finito l’anno, è dislocata su due stabilimenti e conta un organico di 173 persone. Fondata nel 2004 e con ricavi registrati nell’ultimo anno per 42,2 milioni di euro, renner Italia ha un portafoglio di 900 clienti, di cui il 60% sul territorio nazionale e il 40% all’este-ro, localizzati nell’Unione Europea, in russia e Medio Oriente. la rapida internazionalizzazione delle atti-vità commerciali e il conseguente aumento dei vo-lumi di produzione e del numero di clienti da servire hanno indotto renner Italia a ricorrere all’utilizzo di un sistema per la gestione automatizzata e l’archi-viazione sostitutiva delle fatture.

Grazie alla collaborazione con Unicredit, renner ha potuto integrare il proprio ErP aziendale con Invoi-ceComm®, il portale predisposto per la fatturazione elettronica messo a disposizione dall’istituto banca-rio che segue l’intero processo di informatizzazio-ne, dalla compilazione alla emissione delle fatture. la procedura di automatizzazione si applica sia ai documenti indirizzati ai fornitori (ciclo passivo) che a quelli da recapitare ai clienti (ciclo attivo) e, lungo la supply chain, prevede che, tramite l’ErP, ciascun re-parto produttivo inserisca nella fattura i dati di pro-pria competenza. Inoltre, grazie l’integrazione con l’ErP aziendale, è possibile verificare con rapidità la correttezza delle informazioni riportate, che, nel settore delle vernici, rivestono un’importanza par-

ticolare per via delle normative di settore a favore della trasparenza, e, se necessario, permettono di apportare modifiche in tempo reale.

Quando la fattura è pronta gli addetti dell’Area Amministrativa si collegano al portale che, ricevuti i documenti, si occupa di organizzarli a seconda di categorie preordinate relative ai prodotti ed ai clienti cui ciascuna fattura fa riferimento e provvede a smi-starli verso i rispettivi destinatari.

La scelta di farsi supportare dal proprio partner bancario, UniCredit Corporate Banking, ha permesso all’azienda di concentrarsi sul proprio core business, delegando all’esterno, con una soluzione in completo outsourcing, la gestione in multicanalità della propria fatturazione e la tutela legale e fiscale dei processi di Fatturazione Elettronica e dematerializzazione. Con garanzia di un servizio altamente performante, con uno staff tecnico di altissimo livello. La soluzione ha permesso di razionalizzare la gestione del flusso do-cumentale, velocizzando l’attività di compilazione ed emissione delle fatture e semplificando il rapporto con i clienti, che, per quanto riguarda la contabilità, sono ora gestiti da un ente esterno.

La dematerializzazione delle fatture, inoltre, ha comportato una riduzione della dimensione de-gli archivi fisici, delle spese destinate ai servizi di posta e di cancelleria e, grazie alla diminuzione del personale addetto alla compilazione delle fatture, ha permesso al Management di riallocare risorse umane dall’attività di preparazione delle fatture ad attività a maggior valore aggiunto.

RENNER ITALIA INNOVA CON LA FATTURAzIONE ELETTRONICA

l’azienda bolognese ha affidato in outsourcing a unicredit la gestione automatizzata e la conservazione sostituitiva delle fatture emesse, integrando il proprio erp con il portale invoicecomm e ottenendo significativi benefici

Innovation distinguishes between a leader and a follower

Steve Jobs“ ”


rubrica | r icerche e studi

le tecnologie ICT si sono ormai affermate come una risorsa vitale per fare innovazione nel settore sanitario e si confermano come leve strategiche per supportare i processi di governo e di cambiamento delle strutture.

la ricerca 2010 dell’Os-servatorio ICT in Sanità degli Osservatori del Poli-tecnico di Milano ha inve-stigato la situazione attuale degli istituti sanitari italiani, identificando distinti ambiti di applicazione.

la Cartella Clinica Elet-tronica, strumento con il quale è possibile integrare tutte le informazioni clini-che relative ad un paziente ed al suo percorso di cura, è ad oggi una realtà abba-stanza diffusa nelle strut-ture italiane. Strettamente collegato a questa tecno-logia è il Fascicolo Sanitario Elettronico, pensato per permettere la condivisione

delle informazioni ospeda-liere a livello sovraziendale. Si tratta di una tecnologia non ancora sufficiente-mente matura, ma che sta tuttavia catalizzando l’at-tenzione e gli investimenti delle regioni.

In generale gli investi-menti in questo ambito sono quelli che attirano la maggior parte delle risorse (con una media di 270.000 euro per struttura e for-ti previsioni di crescita) ed è considerato da circa il 50% del management ospedialiero una prorità per il miglioramento della qualità dei processi clinico-sanitari.

le strutture sanitarie mostrano elevato interes-se anche sul fronte della dematerializzazione dei documenti, digitalizzando i processi “core”, come la gestione informatizzata del farmaco, e parallelamente consolidando i sistemi com-

plementari, come la con-servazione sostituitiva (con il 13% del campione che prevede di realizzare inve-stimenti in questa direzione superiori ai 500.000 euro) e la firma digitale (utilizzata o in corso di implementazione nel 93% dei casi analizzati).

l’investimento in so-luzioni di interoperabilità (considerato una priorità dal 39% del campione) sta inoltre consentendo di col-mare il gap dovuto allo svi-luppo “ad isola” dei Sistemi Informativi delle strutture sanitarie italiane, creando le premesse per una più ampia accessibilità delle in-formazioni.

le iniziative per la con-tinuità assistenziale, pur suscitando interesse viste in prospettiva di strumento di integrazione tra ospedale e territorio, richiamano ad oggi investimenti ancora marginali e si limitano, nel 55% dei progetti presi in

esame, al semplice suppor-to di monitoraggio di para-metri vitali a distanza.

Nell’ambito dell’eroga-zione del servizio le aree su cui gli strumenti ICT hanno maggiore impatto sono la prenotazione e il pagamen-to, mentre appaiono meno prioritarie le applicazioni a supporto delle fasi di ac-coglienza, orientamento dei pazienti e gestione del post-servizio.

Gli investimenti in que-sta direzione non sono ad oggi sostanziali, ma gli in-tervistati prevedono un loro aumento del 51% nel corso dei prossimi tre anni.

la fotografia scattata dalla ricerca mostra un pa-norama italiano alquanto disomogeneo, in cui alcuni casi di eccellenza, preva-lentemente nelle regioni del nord, sono affiancati a strutture inadeguate, arre-trate e in cui si assiste ad evidenti sprechi di risorse.

le teCnologie iCt a SuPPorto delle Strutture oSPedaliere in italia. una riCerCa del PoliteCniCo di milano

0,1 Mln E < I < 0,5 Mln E Investimenti >0,5 Mln EInvestimenti <0,1 Mln ENon definita

gli investimenti ict nei principali ambiti negli ultimi tre anni (campione: 102 cio)

business intelligence

sistemi a supporto dell’erogazione del servizio

gestione informatizzata dei farmaci

sistemi di conservazione sostitutiva

servizi digitali al cittadino

sistemi a supporto della continuità assistenziale

clinical governance e gestione del rischio clinico

sistemi di firma digitale

interoperabilità dei sistemi operativi

sicurezza dei datie delle informazioni

cartella clinica elettronicafascicolo sanitario elettronico

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rubrica | rICErCHE E STUDI


Un rapporto della Commis-sione Europea ha dimostrato che esiste un legame diretto tra il livello di internaziona-lizzazione delle PMI europee e le loro performance. le attività internazionali rinfor-zano la crescita, rendono più competitive le PMI e sup-portano l’azienda nel lungo periodo. l’indagine si è svol-ta su un campione di 9480 PMI in 33 paesi europei e si è posta l’obiettivo di prendere in esame tutte quelle attività che permettono alle aziende

di instaurare rapporti signifi-cativi con partner stranieri: attività di import-export, investimenti esteri, sub-contracting e cooperazione tecnologica internazionale. le PMI europee si sono di-mostrare molto più attive sul fronte internazionale delle proprie controparti statuni-tensi e giapponesi: il 25% del campione è infatti impegna-to in attività di esportazione o lo è stato nei passati tre anni, anche se la percentuale scende al 13% se si considera

il solo traffico extra-UE. I settori più interessati dal

processo di internazionaliz-zazione sono il manifatturie-ro e la vendita all’ingrosso, seguiti da trasporto e comu-nicazione. Dai dati emerge che l’internazionalizzazione influisce sul tasso di crescita occupazionale, che si attesta su una media del 7% per le imprese attive internazio-nalmente contro l’1% delle aziende che operano nei soli mercati locali. l’internazio-nalizzazione va inoltre di pari

passo con l’innovazione: è infatti emerso che il 26% del-le PMI internazionali ha pre-sentato sul mercato prodotti e servizi nuovi ed innovativi per il proprio settore, una percentuale che si abbatte all’1% per le aziende locali.

la grande maggioranza delle PMI europee tuttavia non conosce le opportunità offerte dai programmi co-munitari di supporto all’in-ternazionalizzazione, a cui aderiscono un numero esi-guo di imprese (il 23%).

Una ricerca SDA Bocconi condotta in collaborazione con Capgemini italia ha in-vestigato il rapporto tra ICT e funzioni aziendali, analiz-zando l’impatto sui processi operativi e sui rapporti in-terfunzionali.

Il 71% delle imprese del campione dichiara di avere già investito in progetti rela-tivi all’ICT e le principali aree di implementazione risultano essere Marketing e Vendite (28%), logistica (11%), Ope-rations (8%), Amministrazio-ne Finanza e Controllo (7%) e Acquisti (4%).

le imprese che media-mente più credono ed in-vestono nel ruolo dell’ICT sono di grandi dimensioni, operano nel settore terzia-rio e sono supportate da un’adeguata cultura azien-dale pro-tecnologica.

È opinione diffusa che la

funzione che maggiormente possa beneficiare dall’imple-mentazione di queste appli-cazioni sia la Produzione, a seguire le attività di innova-zione e sviluppo prodotti e per ultime il Marketing e le Vendite.

Dal rapporto emerge che sono poche le imprese che effettuano indagini ex-ante comparando costi e valo-re aggiunto atteso prima dell’introduzione di una tecnologia innovativa (solo il 34%) ed in un numero ancora più basso le imprese che prevedono una valuta-zione a consuntivo (il 24%).

Il 64% delle imprese ri-tiene invece importante definire degli indicatori a misurazione dei benefici operativi apportati, come per esempio la velocità e puntualità di una consegna o il time-to-market.

Un altro risultato inte-ressante della ricerca ha di-mostrato come, all’interno delle aziende che sostengo-no investimenti importanti in ICT, venga a crearsi un legame diretto tra l’alta di-rezione e la funzione Servizi Informativi, testimiando la creazione di una sinergia strategica essenziale affin-chè le innovazioni introdot-te rispettino e supportino i piani di sviluppo aziendale.

I Sistemi Informativi di queste imprese rapportano infatti direttamente al CEO nel 41% dei casi e nel 10% alla Direzione Generale; di contro, nelle imprese che non hanno sostenuto que-sto genere di investimenti, la percentuale si abbatte di circa un terzo: l’IT fa rifer-mento al CEO nel 25% dei casi e alla Direzione Gene-rale nell’8%.

Il mercato delle IT sembra sul punto di una ripresa, con previsioni positive di crescita per quanto riguarda le ven-dite di PC e server.

Una ricerca Gartner di fine agosto ha infatti calco-lato che nel corso del 2010 si venderanno 367,8 milioni di PC, prevedendo un aumento del 19% rispetto allo scorso anno che si è chiuso con 308,3 mln di unità vendute. Un andamento positivo pre-visto anche per il mercato dei server, le quali vendite crescono ad un ritmo del 27% annuale e i cui ricavi sono aumentati del 14%.

Per quanto riguarda i PC, sul lato aziende si nota una diffusa tendenza a ritardare l’investimento di risorse per l’acquisto di nuovi terminali come conseguenza dell’at-tuale situazione congiun-turale e della necessità di tagliare i costi.

Sul lato consumer la si-tuazione è invece diversa, dato che la larga maggio-

ranza degli utenti percepisce oggi il personal computer come un bene indispensa-bile. Pertanto, la spesa non diminuirà, ma avverrà piut-tosto a scapito delle risorse destinate ad altri beni tec-nologici avvertiti come meno necessari.

l’introduzione dei mini-notebook aveva in un primo momento eroso il mercato PC, ma l’effetto sta ora sva-nendo. la quota di questi dispositivi è infatti continua-mente scesa a partire dallo scorso anno, quando rap-presentava il 20%, raggiun-gendo il 18% nel secondo quadrimestre del 2010. Gli analisti prevedono che que-sto trend continuerà, rag-giungendo il 10% per il 2010, dato che gli utenti iniziano a non percepire più questi dispositivi come sostituti di un PC portatile, e preferisco-no piuttosto, dato il livello attuale dei prezzi, orientarsi verso un notebook di fascia bassa.

raPPorto della CommiSSione euroPea: le attività internazionali rinforzano la CreSCita e rendono Più ComPetitive le Pmi

l’iCt Come aSSet StrategiCo aziendale: una riCerCa dell’univerSità boCConi

gartner: vendite di PC e Server in CreSCita nel 2010


Carlo roSa amminiStratore delegato di Ceva logiStiCS italia

Dallo scorso luglio Carlo rosa è Amministratore Delega-to di CEVA logistics Italia. Nell’ambito del nuovo inca-rico, Carlo rosa, che riporta al Presidente CEVA per il Sud Europa, Medio Oriente e Africa, Gianfranco Sgro, avrà un ruolo essenziale nell’implementazione estesa del programma di Eccellenza Operativa della società.

rosa ha iniziato la sua car-riera nel mondo della logistica in Sifte Berti per poi passare in TNT logistics nel 1998, in qualità di responsabile del progetto di outsourcing del sito produttivo di FIAT a Belo Horizonte, in Brasile. Nel 2000

rosa si occupa dell’espansio-ne del Gruppo TNT a partire dalla filiale di San Paolo in Brasile e negli anni successivi si dedica allo sviluppo com-merciale e delle operations, collaborando con importanti multinazionali dei settori Automotive e Industrial. Nel 2005 torna in Italia a capo della Divisione Elettronica, ampliando successivamente le proprie responsabilità ad altri settori merceologici e, nel 2008, anche al network di trasporti nazionale. 42 anni, sposato con tre figli, rosa è laureato in Ingegneria Aero-nautica presso il Politecnico di Milano.

federiCo ghizzoniamminiStratore delegato di uniCredit

Dal 30 settembre Federico Ghizzoni è Amministratore Delegato di UniCredit, oltre che membro del Comitato Permanente Strategico e membro del Comitato Cor-porate Governance, Hr and Nomination.

Piacentino, classe 1955, Ghizzoni si è laureato in leg-ge all’università di Parma, e ha iniziato la sua carriera in una filiale di Piacenza del Credito Italiano, per poi ri-coprire l’incarico di Diretto-re di filiale e quindi di Vice Direttore Generale dell’uf-ficio di londra del Credito Italiano.

Dopo essere stato no-minato nel 1995 Direttore Generale dell’ufficio di Sin-gapore del Credito Italiano, tra il 2000 e il 2002 è stato Direttore Esecutivo respon-sabile del Corporate and In-ternational Banking di Bank Pekao S.A, controllata da UniCredit.

Nel 2003 ha iniziato a

lavorare in Koç Financial Services, una joint venture paritetica tra Koç Holding e il Gruppo UniCredit.

Come membro dell’Exe-cutive Board di Koç Finan-cial Services e di tutte le sue affiliate, Ghizzoni è entrato a far parte del Top Manage-ment come responsabile di auditing, risk management, planning and control.

In seguito all’acquisizio-ne da parte di Koç Financial Services di Yapi ve Kredi Bankasi e le sue affiliate è diventato COO e Executi-ve Board Member di Koç Financial Services, nonché COO e Vice Chairman di Yapi ve Kredi Bankasi.

Nel luglio del 2007 è no-minato responsabile della Divisione Poland’s Markets di UniCredit, responsabile CEE Banking Operations e membro del Board respon-sabile della CEE Banking Division di Bank Austria AG. Dall’aprile 2009 è Membro

dell’Executive Management Committee di UniCredit. Nell’agosto 2010 ha assunto la posizione di Deputy CEO e Deputy General Manager di UniCredit.

rubrica | nomine

ICT4ExECUTIVEè una testata di ICT and Strategy S.r.l.

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Stefano Mandato

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sTAMPA

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Stefano PileriamminiStratore delegato di italtel

giuSePPe giordo amminiStratore delegato di alenia aeronautiCa

Paolo aielli,amminiStratore delegatoelSag datamat

Stefano Pileri da settembre 2010 è Amministratore Dele-gato Italtel.

Ha trascorso tutta la sua carriera in Telecom Italia ove, sino al novembre 2009, è il Chief Technology Officer e Direttore di Technology & Operations, a cui rispondo-no le divisioni Open Access, Network, Information Tech-nology e real Estate, con l’obiettivo di incrementare la trasparenza e la qualità della rete, sviluppare l’innovazione nei servizi offerti alle aziende, alla pubblica amministrazione

ed alle famiglie ed infine con-tinuare nella strada dell’ef-ficienza e della riduzione dei costi.

Nel 1982 inizia la sua car-riera in SIP con responsabilità crescenti nell’Information Technology con particolare ri-guardo all’informatica di sup-porto ai processi operativi e di controllo della rete. Nel 1993 diventa responsabile della rete nella regione Emilia ro-magna. Nel 1996 assume la responsabilità della Pianifica-zione e dell’ingegneria della rete a livello nazionale.

Nel 1998 è nominato re-sponsabile della Direzione rete di Telecom Italia. Nel 2005 assume la responsabi-lità di Chief Technology Offi-cer del Gruppo Telecom Italia integrando le responsabilità di rete Fissa e rete Mobile e di Information Technology. In tale ruolo sviluppa il pro-getto dell’integrazione delle componenti fissa e mobile della rete e pone le basi al progetto di sviluppo della rete di Nuova Generazione (NGN) attualmente in fase di deployment operativo. Nel 2009 è nominato Presidente Confindustria Servizi Innova-tivi e Tecnologici. Dal 2007 ricopre la carica di Vice Presi-dente dell’Unione degli Indu-striali e delle imprese di roma con delega per il Progetto roma città digitale. Durante la carriera ha ricevuto diversi riconoscimenti internazionali. Tra questi il Tele Management Forum, l’International Engine-ering Consortium Award e l’EUCIP Champion.

È nato a roma nel 1955 ed è laureato in Ingegneria Elettronica con un Master di specializzazione in Elettroma-gnetismo Applicato.

Giuseppe Giordo è stato nominato lo scorso giugno Amministratore Delegato di Alenia Aeronautica e re-sponsabile del settore aero-nautico di Finmeccanica.

Nel 2004 era stato nomi-nato Presidente e Ammini-stratore Delegato di Alenia North America, posizione alla quale, nel febbraio 2009, si è aggiunta quella di Vice Direttore Generale di Alenia Aeronautica, con piena re-sponsabilità della Divisione Velivoli da Trasporto Milita-re. In qualità di Presidente e Amministratore Delegato

di Alenia North America, Giordo ha diretto le attività di business e le strategie, gli investimenti e le colla-borazioni industriali sia sul mercato statunitense che su quello canadese.

Giordo ha svolto un ruolo cruciale nell’espansione del-la presenza dell’azienda in Nord America, che nel 2008, è stata selezionata per la prima volta quale prime contractor dal Dipartimen-to della Difesa USA per la fornitura di diciotto velivoli da trasporto C-27/G.222 ri-condizionati (inclusi i relativi

sistemi) per l’Afghanistan National Army Air Corps.

Il manager siede nei consigli di amministrazione di Alenia North America e Alenia North America – Ca-nada; presiede il consiglio di amministrazione di GMAS ed ha fatto parte del consiglio di amministrazione di DrS Technologies.

Giordo è nato a Treviso nel 1965, ha conseguito le lauree in Economia e Giu-risprudenza ed ha prestato servizio nell’Aeronautica Mi-litare italiana per tre anni. È sposato ed ha due figli.

Paolo Aielli ha assunto dal luglio 2010 l’incarico di Am-ministratore Delegato di El-sag Datamat spa.

Dal 1982 al 1997 ha la-vorato nel Gruppo IrI, sia nella Holding che in società partecipate, per poi passare in Alcatel Italia, dove è rima-sto fino al 2006 ricoprendo diversi ruoli, assumendo la responsabilità di membro del Comitato Esecutivo e Direttore Generale fino a diventare Amministratore Delegato della Divisione reti

e Sistemi Integrati, operante principalmente nei settori dei Trasporti e della Sicu-rezza.

Nel 2007 è stato nomina-to Amministratore Delegato di Thales Italia, per poi as-sumere la carica di Vice Pre-sident e Managing Director per il Gruppo Thales della Business line Critical Infra-structures Protection.

Aielli è nato a roma nel 1959, ha conseguito la lau-rea in Scienze Statistiche ed Economiche.

rubrica | nomine

federiCo ghizzoniamminiStratore delegato di uniCredit

Dal 30 settembre Federico Ghizzoni è Amministratore Delegato di UniCredit, oltre che membro del Comitato Permanente Strategico e membro del Comitato Cor-porate Governance, Hr and Nomination.

Piacentino, classe 1955, Ghizzoni si è laureato in leg-ge all’università di Parma, e ha iniziato la sua carriera in una filiale di Piacenza del Credito Italiano, per poi ri-coprire l’incarico di Diretto-re di filiale e quindi di Vice Direttore Generale dell’uf-ficio di londra del Credito Italiano.

Dopo essere stato no-minato nel 1995 Direttore Generale dell’ufficio di Sin-gapore del Credito Italiano, tra il 2000 e il 2002 è stato Direttore Esecutivo respon-sabile del Corporate and In-ternational Banking di Bank Pekao S.A, controllata da UniCredit.

Nel 2003 ha iniziato a

lavorare in Koç Financial Services, una joint venture paritetica tra Koç Holding e il Gruppo UniCredit.

Come membro dell’Exe-cutive Board di Koç Finan-cial Services e di tutte le sue affiliate, Ghizzoni è entrato a far parte del Top Manage-ment come responsabile di auditing, risk management, planning and control.

In seguito all’acquisizio-ne da parte di Koç Financial Services di Yapi ve Kredi Bankasi e le sue affiliate è diventato COO e Executi-ve Board Member di Koç Financial Services, nonché COO e Vice Chairman di Yapi ve Kredi Bankasi.

Nel luglio del 2007 è no-minato responsabile della Divisione Poland’s Markets di UniCredit, responsabile CEE Banking Operations e membro del Board respon-sabile della CEE Banking Division di Bank Austria AG. Dall’aprile 2009 è Membro

dell’Executive Management Committee di UniCredit. Nell’agosto 2010 ha assunto la posizione di Deputy CEO e Deputy General Manager di UniCredit.


rubrica | who’s who cio

aleSSandro muSumeCiCio, ferrovie dello Stato

romano, classe 1956, Ales-sandro Musumeci da no-vembre 2008 è il Direttore Centrale Sistemi Informativi delle Ferrovie dello Stato. È laureato in Ingegneria Meccanica con indirizzo trasporti e ha maturato molteplici esperienze sia in società di rilevanza nazio-nale (SOGEI, Informatica & Telecomunicazioni, Gruppo COS) che in ambito interna-zionale (Cap Gemini, Ander-sen Consulting) operando sia in ambiente bancario (nella Direzione Sistemi del Banco di S.Spirito) che nella Pubblica Amministrazione (in Cap Gemini e in Ander-sen Consulting). Dal 2002 al 2006 è stato il Diret-tore Generale dei Sistemi Informativi del Ministero dell’Istruzione, Universi-tà e ricerca e dal 2006 al 2008 ha ricoperto l’incarico di Direttore Specialistico dei Sistemi Informativi del Comune di Milano. Dal giu-gno 2006 ad aprile 2010 è stato Presidente della Fe-derazione Italiana Dirigenti d’Azienda Informatici (FIDA Inform).

È Docente di Sistemi In-formativi presso il Diploma di laurea in Ingegneria In-formatica presso l’Universi-

tà di roma “la Sapienza” e ha svolto corsi presso l’Uni-versità di roma “Tor Verga-ta” e l’Università di Cagliari nell’ambito dei corsi di In-gegneria del Software.

È stato membro nel 1999 della commissione AIPA-ASSINFOrM-ANASIN per la definizione delle “li-nee Guida per la sicurezza nei sistemi informativi della Pubblica Amministrazione”, componente della commis-sione per il software “Open-source” nella Pubblica Am-ministrazione, membro del Consiglio Superiore delle Comunicazioni, insediato il 28 marzo 2003, componen-te del Consiglio Direttivo del Consorzio Interuniversitario Nazionale per l’Informatica (CINI), consigliere d’ammi-nistrazione del Consorzio Nettuno e del Consortium GArr, membro della Com-missione Nazionale Italiana per l’UNESCO e rappresen-tante italiano del Forum dell’Information Society (IST Directors Forum) pres-so l’Unione Europea. Ha partecipato inoltre alla redazione del Codice della Pubblica Amministrazione Digitale e alla preparazione della legge Moratti/Stanca sulle Università a distanza.

roberto Fonso è il nuovo Di-rettore Information Techno-logy ed Operation di Banca Popolare di Milano (BPM). Nel ‘77 si laurea in Scien-ze Economiche e Bancarie all’Università Cattolica di Milano e nel ‘95 consegue un Master in Organizzazione e Personale in SDA Bocco-ni. la sua carriera in Banca Popolare di Milano ha inizio come addetto ai Servizi ope-rativi e consulente finanzia-rio in Filiale.

Diventa in seguito Capo Settore Business Area reti di Vendita all’interno dell’ICT dove si occupa dello sviluppo informatico e organizzativo dei vari canali della banca.

Nel 2000 assume il ruolo di Direttore Servizi Informa-tion Technology e Business Aziende della neonata We-service S.p.A., società di servizi del Gruppo Bipiem-me allora leader nel set-tore dei servizi di internet banking, oggi banca online del Gruppo. Contempora-

neamente ricopre, presso la capogruppo, l’incarico di responsabile Customer relation nella Direzione ICT. Nel 2008, in Banca Popolare di Milano, diviene Direttore Servizio Sviluppo Informatico, responsabile sviluppo progetti e gestione evoluzioni e manutenzione di tutte le aree applicative della banca.

Motivazione, gioco di squadra e costante forma-zione personale e dei propri collaboratori rappresen-tano per roberto Fonso i fondamenti per il successo. l’innato entusiasmo, la de-terminazione e lo sguardo rivolto al futuro sono gli elementi che lo caratte-rizzano come individuo e come professionista.

Giuliano Pozza è responsa-bile dei Sistemi Informativi dell’Istituto Clinico Huma-nitas (ICH): si occupa della gestione dei team dei siste-mi informativi di Humanitas rozzano con la responsabili-tà sul servizio, sui costi e sui progetti. Inoltre, il ruolo pre-vede il coordinamento, insie-

me al responsabile dei Siste-mi Informativi di Gruppo, dei servizi forniti dal team dei sistemi informativi di ICH alle altre sedi del gruppo.

la governance del servi-zio, dei progetti, dei costi e del piano strategico di evolu-zione dei sistemi Informativi avviene attraverso incontri

strutturati e relazioni con-tinue con gli amministratori delegati di ICH, del gruppo, delle altre sedi del gruppo per i servizi condivisi, oltre che con il Direttore Opera-tivo e gli altri responsabili di funzione.

Giuliano Pozza si è laure-ato in Ingegneria Elettronica (indirizzo di Bioingegneria) presso il Politecnico di Mi-lano nel 1994. Dal 1998 al 2007 è in Accenture nel ruolo di Project Manager con competenze tecniche e di mercato specificamente nella aree Sanità e Industria Farmaceutica: è a capo della gestione delle alleanze con i principali fornitori tecnologici nel mercato Prodotti e del coordinamento di progetti in ambito non profit per la Fondazione Italiana Accentu-re. Ad agosto 2007 approda all’Istituto Clinico Humanitas con il ruolo di responsabile dell’area applicativa.

roberto fonSoCio, banCa PoPolare di milano

giuliano PozzaCio, iStituto CliniCo humanitaS

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