ICB - evaluaciondeproyectosusc.weebly.com€¦ · 8 ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador 1.01 Éxito de la gerencia de proyectos

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA

ICB Línea Base de Competencias de la IPMA

Germán Arboleda VélezTraductor - Compilador

El ojo de la competencia

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMAICB – Línea Base de Competencias de la IPMA

El ojo de la competencia

Germán Arboleda VélezTraductor - Compilador

ICB – Línea Base de Competencias de la IPMATítulo del original en inglés:

ICBIPMA Competence Baseline

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DERECHOS RESERVADOS DE LA TRADUCCIÓN EN ESPAÑOL © 2015 por Germán Arboleda VélezCarrera 85 No. 15-100 Ingenio II, Santiago de Cali, ColombiaTeléfonos 315 11 74 – 592 12 36. Celular 3155735729e-mail: [email protected] [email protected]: Primera edición: diciembre de 2015Diseño y diagramación: AC Editores Teléfono 3151174, Cali, Colombia Luis Hernando Becerra Miranda [email protected] Diseño de carátula: Luis Hernando Becerra Miranda [email protected] por: Carvajal Soluciones de Comunicación S.A.S. Impresión Digital Impreso en ColombiaPrinted in Colombia

ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador 7

1 Introducción 9 Proyectos 9 Gerencia de proyectos profesional 10 Términos básicos 10 Beneficios de la certificación 10 Prinicipios fundamentales de la Línea Base de Competencias de la IPMA (ICB) 11 Sistema universal de certificación de cuatro niveles de la IPMA 11 Requerimientos 12 Educación y entrenamiento 13 Evaluación 13 Cooperación mundial 14 Literatura profesional en gerencia de proyectos 14

2 International Project Management Association - IPMA 15 Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos 15 Competencias técnicas 16 Competencias de comportamiento 17 Competencias contextuales 17

3 Conceptos Clave 19 Competencia 19 Elementos de competencia 19 Línea base de competencias 20 Niveles de competencia 21 Criterios de taxonomía 21 Evauación de competencias 21 Proyecto, programa o portafolio 22 Proyecto 22 Programa 22 Portafolio 22 Oficina de gerencia de proyectos (PMO, en inglés) 25 Oficina de proyectos o programa 25 Éxito del proyecto 25

4 Certificación 27 Sistema universal de certificación de la IPMA 27 Proceso de certificación 30 Visión general 30 Forma de aplicación, hoja de vida, referencias 33 Lista de proyectos, programas y portafolios 33 Autoevaluación 33 Aceptación para atender el proceso de certificación 33 Examen escrito 33 Taller 34 Evaluación de 3600 34 Informe 34 Entrevista 35 Desición de certificación 36 Pasos del proceso de re-certificación 36 Esquema general de certificación 37 Organización de la certificación 455 Descripción de los elementos de competencia 49 Elementos de competencias técnicas 49

CONTENIDO

ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador8

1.01 Éxito de la gerencia de proyectos 51 1.02 Partes interesadas 53 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 55 1.04 Riesgos y oportunidades 57 1.05 Calidad 59 1.06 Organización del proyecto 61 1.07 Trabajo en equipo 63 1.08 Solución de problemas 65 1.09 Estructuras del proyecto 66 1.10 Alcance y entregables 68 1.11 Tiempo y fases del proyecto 70 1.12 Recursos 72 1.13 Costos y financiamiento 73 1.14 Adquisiciones y contratos 75 1.15 Cambios 77 1.16 Control y reportes 78 1.17 Información y documentación 79 1.18 Comunicaciones 81 1.19 Arranque o puesta en marcha 82 1.20 Cierre 84

Elementos de competencias de comportamiento 87 2.01 Liderazgo 89 2.02 Compromiso y motivación 92 2.03 Autocontrol 94 2.04 Confianza en sí mismo 96 2.05 Relajación 98 2.06 Actitud abierta 100 2.07 Creatividad 102 2.08 Orientación a resultados 104 2.09 Eficiencia 106 2.10 Consulta 108 2.11 Negociación 110 2.12 Conflicto y crisis 112 2.13 Fiabilidad 115 2.14 Apreciación de valores 117 2.15 Ética 119

Elementos de competencias contextuales 121 3.01 Orientación a proyectos 123 3.02 Orientación a programas 124 3.03 Orientación a portafolios o carteras 125 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios 128 3.05 Organización permanente 130 3.06 Negocios 132 3.07 Sistemas, productos y tecnología 135 3.08 Gestión de personal 138 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 140 3.10 Finanzas 142 3.11 Aspectos legales 144

6 Referencias 147

7 IPMA en el mundo 151

Índice analítico 156


INTRODUCCIÓN

Capítulo 1

La Línea Base de Competencias de la IPMA, IPMA Competence Baseline, ICB, en inglés, no es ni un libro de texto, ni un libro de cocina. Es un libro que permite el acceso a los elementos de compe-tencias técnicas, de comportamiento y contextuales de la gerencia de proyectos.La ICB no busca que las personas dejen de pensar en forma independiente o no tengan sus propias opiniones; los ejemplos se presentan para ayudar y no para limitar.En esta introducción se proporciona una visión general de las razones por las cuales se estableció un sistema de certificación para evaluar la competencia en gerencia de proyectos y se describen los tér-minos, requisitos y conceptos del sistema de certificación de la Asociación Internacional de Gerencia de Proyectos, IPMA, en inglés.Desde cuando la IPMA comenzó con el desarrollo y la implementación de su sistema internacional de certificación, el objetivo principal es certificar las personas de gerencia de proyectos con una certifica-ción de cuatro niveles (C-4-N), universalmente aceptada, que también se puede emplear en un sistema de desarrollo de la carrera de las personas de gerencia de proyectos. Las principales partes interesadas son:Personal de gerencia de proyectos: interesado en un sistema de certificación con aceptación universalGerencia de organizaciones: interesadas en entregar y recibir buenos servicios de gerencia de proyectosExaminadores de la certificación: interesados en un contenido y un proceso de certificación que con claridad se pueda entender Universidades, escuelas, entrenadores: interesados en proporcionar una buenas bases para una cualificación aceptadaLa ICB la deben utilizar, en sumo grado, las personas y los examinadores involucrados en una evaluación. Sin embargo, también se puede utilizar como una guía para la preparación de material de entrenamiento, para las propuestas de investigación y como un documento de referencia general para las personas que buscan información sobre gerencia de proyectos aplicada.ProyectosA lo largo de todo el mundo, el número de proyectos, programas y portafolios crece a una velocidad exponencial. En los últimos 30 años la gerencia de proyectos se ha convertido en una disciplina con un marcado desarrollo y con una visibilidad en aumento.Son muchos los proyectos, y de diferentes tipos, que se gestionan en forma profesional. En el pasa-do eran los proyectos de construcción y defensa los que dominaban el panorama. Todavía ellos son importantes, pero son minoría; hoy, en los diferentes campos de la economía, se tienen proyectos de tecnología de la información y la comunicación, TIC, de desarrollo organizacional, de desarrollo de productos, de cambios de mercado, de desarrollo de la producción, de investigación, de eventos, pro-yectos políticos, proyectos de legislación, proyectos educativos y proyectos sociales.Hoy es rara la pregunta: “¿Es necesaria la gerencia de proyectos?”


Las preguntas son:“¿Cuáles son los entregables, los métodos y las herramientas de una gerencia de proyectos

profesional?”“¿Qué constituye calidad en gerencia de proyectos?”“¿Qué tan competente debe ser el personal de un proyecto para determinado proyecto, fase y área

de responsabilidad?”“¿Qué tan bueno es el gerente del proyecto, para un proyecto en particular?”

Gerencia de proyectos profesionalPara que sea profesional, la disciplina de gerencia de proyectos debe tener estándares y directrices rigurosos que definan el trabajo del personal de gerencia de proyectos. Estos requisitos se definen mediante la recopilación, procesamiento y estandarización de la competencia aceptada y aplicada en la gestión de proyectos.La calidad del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para el proyecto. La calidad de la gestión del proyecto es el cumplimiento de los requisitos acordados para la gestión del proyecto. La situación óptima para una organización de un proyecto es que todas las personas, los equipos del proyecto y los proveedores de recursos involucrados en la gestión del proyecto sean competentes para llevar adelante su trabajo y para asumir responsabilidades individuales.La Línea Base de Competencias de la IPMA contiene términos básicos, tareas, prácticas, habilidades, procesos de gestión, métodos, técnicas y herramientas que se utilizan en la buena teoría y práctica de la gerencia de proyectos, lo mismo que conocimiento y experiencia de especialista donde sea apropia-do sobre innovación y prácticas avanzadas utilizadas en situaciones más específicas.Términos básicosLos términos básicos para la certificación en gerencia de proyectos, que se derivan del estándar ISO/IEC 17024, ‘Requisitos generales para cuerpos que operan certificación de personas’, son los siguientes:

• La competencia es la habilidad demostrada para aplicar conocimiento y/o destrezas y, donde sea pertinente, los atributos personales demostrados.

• Un esquema de certificación contiene los requisitos específicos referidos a categorías particulares de personas, a las cuales aplica los mismos estándares y reglas y los mismos procedimientos.

• El proceso de certificación abarca todas las actividades mediante las cuales un cuerpo de certifi-cación establece que una persona cumple requisitos específicos de competencia.

• La evaluación es el mecanismo que determina la competencia de un candidato, mediante uno o más medios, tales como escrito, verbal, práctica y observación.

• Una calificación demuestra los atributos, la educación, el entrenamiento personales y/o la expe-riencia laboral del individuo.

La evaluación no mide o predice el futuro. Evalúa el conocimiento y la experiencia, pasados y pre-sentes, del candidato, sobre la base de la evidencia presentada por el candidato y verificada por los examinadores. Esta evaluación es un buen indicador de que los proyectos futuros se gestionarán con éxito. Además, es una buena base para el desarrollo personal planificado.Beneficios de la certificaciónLa inscripción en los programas de certificación es un incentivo para los gerentes de proyectos, pro-gramas y portafolios, y para los miembros de los equipos de proyectos, para:

• Expandir y mejorar su conocimiento y experiencia• Continuar su educación y entrenamiento• Mejorar la calidad de la gerencia de proyectos• Por último, pero no la menos importante, lograr los objetivos del proyecto de una manera más efectiva


Los beneficios de los programas de certificación son:• Para el personal del proyecto: obtener un certificado, internacionalmente aceptado, que reconoce

su competencia en gerencia de proyectos.• Para los proveedores de servicios de gerencia de proyectos: demostrar las competencias de su

personal profesional.• Para los clientes: incrementar la certeza de que recibirá el ‘estado del arte’ en los servicios del

gerente de proyectos.Principios fundamentales de la Línea Base de Competencias de la IPMA (ICB)La IPMA desarrolló el ICB a partir de las Líneas Base de Competencias Nacionales y las mejoró en un proceso de mejoramiento continuo. Un beneficio clave para los clientes es que las bases de las competencias de los candidatos no son específicas para compañías, organizaciones, disciplinas, secto-res de la economía o países específicos.La cultura de compañía, organizaciones, disciplinas, sectores de la economía y países se consideran en las entrevistas y en la evaluación de reportes, lo mismo que en la escogencia de un examinador del sector pertinente (el segundo examinador es de otro sector). Los aspectos culturales de un país se pueden incluir en la Línea Base de Competencias Nacionales (NCB, en inglés).El idioma oficial de la ICB es el inglés. Para su certificación, un miembro de la asociación puede decidir el uso directo de la ICB. El miembro de la asociación también puede tomar la decisión de desarrollar una Línea Base de Competencias Nacionales (NCB, en inglés) derivada de la ICB.La validación, durante la fase de implementación de la NCB del miembro de la Asociación, está bajo la responsabilidad formal de la IPMA.La ICB se enfoca en la descripción de competencias, e incluye una descripción del sistema universal de certificación de la IPMA, la cual proporciona al lector una visión de cómo se aplica la ICB en el proceso de certificación. Las regulaciones y las líneas base de la IPMA y las regulaciones y líneas base de los cuerpos de certificación se desarrollarán después de la publicación de la ICB, la cual, por si misma tendrá más desarrollo. Serán de aplicación con carácter obligatorio, en el momento del pro-ceso de certificación respectivo, las regulaciones y líneas base de la IPMA y de los cuerpos de certifi-caciones de las Asociaciones Miembro.El ojo de la competencia es un símbolo apropiado para la ICB, pues se refiere al ser humano, que es la parte más importante en cualquier evaluación de competencia en gerencia de proyectos.La ICB define cuarenta y seis elementos de competencia, complementados con la relación clave entre ellos, y los describe mediante agrupación en tres rangos:Competencias técnicas, competencias de comportamiento y competencias contextuales.Cada elemento de competencia tiene un título, una descripción del contenido, una lista de los posibles pasos de procesos y criterios de experiencia que se requieren por nivel de certificación.Para una lectura más completa, al final de cada elemento se presenta una lista con las palabras clave y con las relaciones clave con otro elemento.La ICB no recomienda y no incluye metodologías, métodos y herramientas específicos; en cambio, describe las áreas temáticas, los métodos para determinar tareas y algunos ejemplos de métodos, cuando sirven para ilustrar bien lo anterior. Los métodos y las herramientas los pueden definir las organizaciones. El gerente del proyecto debe seleccionar los métodos y herramientas apropiados para una situación particular del proyecto.Sistema universal de ceretificación de cuatro niveles de la IPMAEl certificado que se otorga a las personas se basa en la evaluación de sus competencias en activida-des típicas de la gerencia de proyectos que adelantan en su trabajo diario.


En el sistema de certificación de la IPMA se especifican las siguientes cuatro categorías de personas, a las cuales aplican los mismos estándares particulares:

• Gerente de Portafolios o de Programas (Nivel A de la IPMA): significa que la persona, con los correspondientes recursos, metodologías y herramientas, es capaz de conducir un portafolio o programa, que es la materia de la certificación, más que la gestión de un solo proyecto.

• Gerente Sénior de Proyectos (Nivel B de la IPMA): significa que la persona está en capacidad de gestionar un proyecto complejo, cuyas características se definen más adelante. En esta situa-ción, lo normal son los sub-proyectos, lo que convierte al gerente sénior de proyectos en un líder de gerentes de sub-proyectos, más que en un líder directo del equipo del proyecto.

• Gerente de Proyectos (Nivel C de la IPMA): significa que la persona está en capacidad de liderar un proyecto con complejidad limitada, porque ha demostrado el nivel correspondiente de experiencia, en adición a su habilidad para aplicar conocimientos de gerencia de proyectos.

• Asociado de Gerencia de Proyectos (Nivel D de la IPMA): significa que la persona, cuando participa en un proyecto, está en capacidad de aplicar conocimientos de gerencia de proyectos, en situaciones donde no es suficiente cualquier capacidad o conocimiento común para poderse desempeñar a un nivel satisfactorio de competencia.

Un proyecto complejo cumple con los siguientes criterios:• Dentro de las estructuras de un proyecto complejo y en relación con su contexto en la

organización se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas, sub-proyectos y elementos interrelacionados.

• Se tienen varias organizaciones involucradas en el proyecto y diferentes unidades en la misma organización se pueden beneficiar del proyecto completo o deben suministrarle recursos.

• En un proyecto complejo trabajan varias disciplinas diferentes.• La gestión de un proyecto complejo comprende varias fases diferentes que, algunas veces, se

traslapan.• En la gestión de un proyecto complejo se aplican muchos de los métodos, técnicas y herramien-

tas disponibles para la gerencia de proyectos. En la práctica significa que se debe aplicar más del 60% de los elementos de competencia.

La gestión de proyectos es el objetivo primario del esquema de certificación. Los niveles no están res-tringidos a un pensamiento jerárquico. Un especialista en gerencia de proyectos con nivel D, aparte de su conocimiento general de gerencia de proyectos, puede ser un experto altamente calificado, experi-mentado y reconocido en un campo especializado. Por ejemplo, puede tener una calificación adicional en gestión del costo. En cada nivel, la gestión de proyectos implica llevar a cabo una serie de tareas y toma de decisiones en un contexto local, regional, nacional e internacional.Los niveles proporcionan un marco conveniente para el desarrollo de carreras profesionales y de mo-delos de madurez organizacional, así como para programas de desarrollo de personal, de individuos, compañías u otras organizaciones.RequerimientosPara cada función y responsabilidad, la pregunta clave para la autoevaluación y la evaluación de un tercero es: “¿Qué competente es la persona y para cuáles tareas del trabajo?”. Las bases para respon-der las preguntas son:

• La descripción de las tareas del trabajo de gerencia de proyectos (descripciones de los elementos de competencia)

• La descripción de los grados requeridos de competencia para el nivel de la IPMA (Taxonomía que se presenta más adelante)


• La descripción de cómo asignar el valor del nivel de competencia en una escala de cero a diezEn la ICB se tienen tres rangos que contienen elementos de competencia relacionados con

• Veinte elementos de competencias técnicas• Quince elementos de competencias de comportamiento• Once elementos de competencias contextuales

Para cada elemento de competencia se califica el conocimiento y la experiencia, mediante el empleo de una escala que va de 0 (no competencia) a 10 (máximo absoluto), así:0: significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia1 a 3: significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia4 a 6: significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia7 a 9: significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia10: significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcionalTener conocimientos no significa reproducir hechos en forma correcta sino entender interrelaciones, saber cómo aplicar la gerencia de proyectos en situaciones prácticas y saber interpretar los métodos. La evidencia de que un individuo tiene el nivel de conocimiento requerido la suministra la respuesta de algunas preguntas.El gerente de proyectos no adquiere mucha experiencia realizando el mismo tipo de proyecto por mu-chos años. Él debe aplicar el conocimiento en situaciones reales y diferentes (por ejemplo, proyectos de diferentes tamaños, diferentes tipos de proyectos, diferentes organizaciones, ramas de la organiza-ción o culturas). Educación y entrenamientoSe requiere una separación completa entre certificación, educación y entrenamiento. La labor del exa-minador se limita a evaluar la competencia existente del candidato. En realidad, para tener éxito en el proceso de certificación, los candidatos necesitan educación y entrenamiento en gerencia de proyec-tos. Sin embargo, para la certificación no se requiere un tipo específico de educación o entrenamiento.Aunque no existe una relación directa, la educación y el entrenamiento institucional es muy probable que deseen aumentar el chance de sus becarios, estudiantes o participantes en el curso de lograr cierto certificado, por ejemplo:

• El programa de gerencia de proyectos en una escuela profesional avanzada o un curso de entrena-miento aspira a preparar bien a sus estudiantes en el nivel D de certificación de la IPMA.

• Un programa de maestría en gerencia de proyectos o curso de posgrado quiere que sus candidatos estén bien preparados para pasar el nivel C (o B) de certificación de la IPMA.

En relación con el segundo ejemplo, se debe anotar que la educación y el entrenamiento no pueden sustituir al individuo que tiene un nivel adecuado de experiencia que se necesita para pasar las certifi-caciones de los niveles C a A de la IPMA.EvaluaciónLa evaluación la realizan dos examinadores, quienes son expertos experimentados, con certificación en gerencia de proyectos. Un examinador procede del sector de la economía al que se relaciona el reporte del candidato, el otro de un sector diferente. El examinador debe tener una certificación al menos igual a la del candidato que certifica.Además de la evidencia que presenta por escrito, el candidato se debe presentar a una entrevista con el examinador. La entrevista personal es la parte más importante de la evaluación.La evaluación se debe planear y estructurar de manera tal que asegure que los requisitos del esquema permiten confirmar la competencia del candidato, toda vez que han sido verificados en forma objetiva


y sistemática, con la producción suficiente de evidencias documentadas.Los componentes de la evaluación son:

• Requisitos de entrada: basados, principalmente, en cierto número de años de experiencia (para el respectivo nivel de la IPMA; se puede relacionar con el nivel educativo que tiene el candidato). Esta evaluación la lleva a cabo el mismo aspirante

• Examen escrito: consta de varios tipos de preguntas (preguntas de selección múltiple, pregun-tas de texto directo, ensayos abiertos, tareas intelectuales) con referencia a la ICB, que se deben responder en un periodo limitado de tiempo

• Informe o reporte: que cubre los temas que describen la gestión de un proyecto, programa o portafolio real (dependiendo del nivel de la IPMA) con relación a la ICB, con un número apro-piado de paginas

• Taller (opcional): resolviendo problemas como parte de un equipo pequeño de un proyecto ejemplo, con observación de uno o varios examinadores, que permita revelar las acciones del candidato en diferentes roles, especialmente el rol de gerente de (sub)proyectos

• Entrevista: respuestas a preguntas específicas y representativas, preparadas con base en el repor-te del candidato (se puede extender a una autoevaluación, a preguntas de un examen escrito, a los resultados del taller, a respuesta de los árbitros) con relación a la ICB

Los examinadores no entrenan a los candidatos. Ellos califican los exámenes escritos; realizan los talleres; hacen preguntas a los candidatos; evalúan sus reportes, acciones y presentaciones; proponen un resultado (pasa, falla) y entregan las razones principales para una razón negativa. El cuerpo de certificación toma la decisión final.Cooperación mundial Por muchos años los programas de calificación y competencias han sido el principal tema de discu-sión de las asociaciones de gerencia de proyectos de todo el mundo.La IPMA existe desde 1965. Su visión es generar y promover el profesionalismo en gerencia de pro-yectos. Tan importante empresa no es posible sin las asociaciones miembro de la IPMA, de las cuales ya hay más de 59 en todo el mundo.La familia IPMA trabaja en conjunto en el desarrollo y mantenimiento de un estándar universal de competencias de gerencia de proyectos. La mayoría de las asociaciones miembro firmaron un acuer-do con la IPMA para la validación de sus programas de calificación y competencias y operan con un programa de certificación multinivel en gerencia de proyectos.La IPMA intercambia puntos de vista y experiencia profesional con otras asociaciones de gerencia de proyectos que han generado conocimientos, competencias y modelos de madurez de gerencia de proyectos, para uso global, tal como ocurre en Estados Unidos, Australia y Japón.Literatura profesional en gerencia de proyectosLa IPMA, en su sitio web (www.ipma.ch), publica referencias de literatura profesional para la certifi-cación. Cada cuerpo de certificación publica una lista de literatura profesional, que es útil para adqui-rir y mejorar el conocimiento en gerencia de proyectos.La IPMA colabora con el International Journal of Poject Management.Varias asociaciones miembro publican revistas regionales o nacionales sobre gerencia de proyectos.


INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION - IPMA

La asociación comenzó en 1965 como un grupo de discusión de gerentes internacionales de proyec-tos; en 1967 celebró su primer congreso en Viena, donde participaron miembros de 30 países.La IPMA surge como una red internacional de sociedades nacionales de gerencia de proyectos.En la actualidad, la IPMA es un grupo de asociaciones, de más de 59 países del mundo, que busca extender el trabajo de sus asociaciones nacionales desde el nivel nacional al nivel internacional.Su primer body of knowledge, BOK, conocido como ICB (IPMA Competence Base Line), se preparó a partir de las líneas base de conferencias adelantadas en la Gran Bretaña, Suiza, Francia y Alemania.Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos Cuando un gerente de proyectos evalúa una situación específica debe hacerlo con un ojo que procure la integración de todos los elementos de la gerencia de proyectos, denominado ójo de la competen-cia´, el cual representa claridad y visión.El òjo de la competencia´ simboliza la manera de ser del hombre y muestra las competencias que debe tener un gerente de proyectos y los miembros del equipo de gerencia de proyectos. Dichas com-petencias, que son 46, se reúnen en:

• Competencias técnicas• Competencias de comportamiento• Competencias contextuales

Las competencias técnicas, con 20 elementos de competencia, considerados como elementos básicos para la gerencia de proyectos, trata el asunto de la gerencia del proyecto al que están dedicados los profesionales.Las competencias de comportamiento, con 15 elementos de competencia, se refieren a las rela-ciones personales entre los individuos y los grupos orientados a proyectos, programas o portafolios (carteras).Las competencias contextuales, con 11 elementos, tratan sobre la interacción del equipo de gerencia

Figura 2.1 – Ojo de la competencia

Capítulo 2


del proyecto dentro del contexto del proyecto y con la organización permanente.Competencia: este término tiene su origen en la palabra latina ćompetentia´, que significa: éstá autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´…

Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales, habilidades y experiencia específica que se requieren para tener

éxito en el desempeño de una función.Los 46 elementos de competencia son el corazón para describir una gerencia de proyectos competente.

1. Competencias técnicas1.01 Éxito de la gerencia del proyecto1.02 Partes interesadas1.03 Requisitos y objetivos del proyecto

Figura 2.2 – Ojo de la competencia de la IPMA, con los elementos de cada uno de los tres ámbitos


1.04 Riesgos y oportunidades1.05 Calidad1.06 Organización del proyecto1.07 Trabajo en equipo1.08 Solución de problemas1.09 Estructuras del proyecto1.10 Alcance y entregables1.11 Tiempo y fases del proyecto1.12 Recursos1.13 Costos y financiamiento1.14 Adquisiciones y contratos1.15 Cambios1.16 Control y reportes1.17 Información y documentación1.18 Comunicaciones1.19 Arranque o puesta en marcha1.20 Cierre

2. Competencias de comportamiento2.01 Liderazgo2.02 Compromiso y motivación2.03 Autocontrol2.04 Confianza en sí mismo2.05 Relajación2.06 Actitud abierta2.07 Creatividad2.08 Orientación a resultados2.09 Eficiencia2.10 Consulta2.11 Negociación2.12 Conflicto y crisis2.13 Fiabilidad2.14 Apreciación de valores2.15 Ética

3. Competencias contextuales3.01 Orientación a proyectos3.02 Orientación a programas3.03 Orientación a portafolios o carteras3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios3.05 Organización permanente3.06 Negocios3.07 Sistemas, productos y tecnología3.08 Gestión de personal3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente3.10 Finanzas3.11Aspectos legales


CONCEPTOS CLAVE

El propósito de esta parte del libro es describir un número limitado de conceptos clave que se requie-ren para un buen entendimiento de la ´Línea Base de Competencias de la IPMA´ (IMPA Competence Baseline, ICB, en inglés). Cada elemento de competencia, que se describe más adelante, contiene una descripción del elemento de competencia en sí mismo. CompetenciaTal como se anotó antes, este término tiene su origen en la palabra latina ćompetentia´, que significa: éstá autorizado para juzgar´, ´tiene derecho a hablar´… Es conveniente volver a repetir:

Una competencia es un conjunto de conocimientos, actitudes personales, habilidades y experiencia específica que se requieren para tener

éxito en el desempeño de una función.Para ayudar a los candidatos en la medición y el desarrollo por ellos mismos de sus competencias y para ayudar a los examinadores en el juicio sobre una competencia de un candidato, las competencias se desglosan en rangos de competencia.Los rangos, en esencia, son dimensiones que en conjunto describen la función y son más o menos independientes. Cada rango contiene elementos de competencia que cubren los aspectos más impor-tantes de competencias en el rango en cuestión.En esta versión de la ICB se describe la gerencia de proyectos competente en tres rangos diferentes:

• Rango de competencias técnicas- para describir los elementos de competencia fundamentales de la gerencia de proyectos. Este rango cubre el contenido de la gerencia de proyectos y, algunas veces, se mencionan como los elementos sólidos o duros (competencias ´duras´). La ICB contiene 20 elementos de competencias técnicas.

• Rango de competencias de comportamiento- para describir los elementos de competencias personales de la gerencia de proyectos. Este rango cubre las actitudes y habilidades del gerente de proyectos y, algunas veces, se mencionan como elementos blandos (competencias ´bandas´). La ICB contiene 15 elementos de competencias de comportamiento.

• Rango de competencias contextuales- Para describir los elementos de competencias de gerencia de proyectos relacionados con el contexto del proyecto. Este rango cubre las competencias del gerente de proyectos en cuanto al manejo de las relaciones con la organización en la línea de ges-tión y a la habilidad para actuar en una organización enfocada en el proyecto. La ICB contiene 11 elementos de competencias contextuales.

Estos tres rangos se representan en la Figura 2.2, ojo de la competencia de la IPMA, con los elemen-tos de cada uno de los tres ámbitos.Elementos de competenciaCada elemento de competencia, en cada grupo, se describe en términos del conocimiento y la expe-riencia requeridos.

Capítulo 3


Después de una descripción general se establece el significado y la importancia del elemento de competencia, desglosados en Posibles pasos del proceso, para ayudar al candidato y al examinador en el entendimiento de cómo el elemento de competencia se puede aplicar en un proyecto, y Temas referidos, para ayudar en lecturas adicionales y búsqueda en Internet. En Competencias claves en el nivel se describen el conocimiento y la experiencia requeridos en cada nivel de la IPMA. En la parte final hay una sección de Relaciones principales, que es una lista de elementos de competencia relacionados con el elemento en cuestión. Los elementos de competencias de comportamiento, para el bien de la evaluación, se apoyan con dos aspectos: Comportamientos apropiados y Comporta-mientos que necesitan mejora.Pregunta: ¿No hay traslapo entre los elementos de competencia?Respuesta: Sí, siempre se tendrá. Si se considera que los elementos de competencia cubren un rango, entonces inevitablemente habrá traslapos.Pregunta: ¿Todos los elementos de competencia tienen el mismo peso?Respuesta: Se pretende que así sea, pero una situación de proyecto o un tipo específico de proyecto puede hacer que algunos elementos de competencia se vuelvan categoría crucial. Por otra parte, para algunos elementos de competencia se tiene más literatura o conocimiento que para otros.Pregunta: ¿Un elemento de competencia me puede proporcionar orientación sobre cómo llevar a cabo un proyecto?Respuesta: No, la ICB no es un ‘un libro de cocina’ sobre cómo hacer proyectos. Sin embargo, la descripción de Posibles pasos del proceso le puede ayudar al candidato en la aplicación e implementación de una competencia.Todos los 46 elementos de competencia son el corazón de la descripción de una gerencia de proyectos competente.Línea base de competenciasLa IPMA está construída sobre la práctica y la participación de más de 40 asociaciones nacionales de gerencia de proyectos y respeta diferencias culturales nacionales. Esto significa que debe existir espacio para añadir una sección nacional por elemento de competencia, lo mismo que para agregar elementos extra de competencia que reflejen cualquier diferencia cultural. La IPMA también garantiza que los certificados IPMA emitidos en un país son válidos en todos los otros. Esto exige unas bases firmes para la armonización de los sistemas de certificación nacionales. El personal de gerencia de proyectos debe estar en capacidad de gestionar con éxito en otras organiza-ciones, en otros sectores de la economía y en otros países.Para hacer frente a este balance de intereses, las ICB se consideran como una parte obligatoria que permite varios complementos.

Complementoespecífico de

Miembro de laAsociación

Complementoespecífico de laOrganización

Línea Base de Competencias de laIPMA Versión 3

Figura 3.1 – ICB y complementos


Niveles de competenciaLa IPMA define cuatro niveles de competencia:

• En el Nivel A de la IPMA: el candidato debe: demostrar el uso exitoso de los elementos de com-petencia en la coordinación de programas y/o portafolios; haber orientado gerentes de programas y/o proyectos en su desarrollo y en la utilización de los elementos de competencia. Haber estado involucrado en la implementación de los elementos de competencia o de metodologías, técnicas o herramientas pertinentes en proyectos o programas; haber contribuído al desarrollo de la pro-fesión de gerente de proyectos mediante la publicación de artículos o presentando monografías sobre su experiencia o mediante la delineación de nuevos conceptos.

• En el Nivel B de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elemen-tos de competencia en situaciones de proyectos complejos. El candidato, también, ha orientado gerentes de ‘subproyectos’en sus aplicaciones e implementaciones de las competencias.

• En el Nivel C de la IPMA: el candidato tiene que demostrar el empleo exitoso de los elementos de competencia en situaciones de proyectos con complejidad limitada. El candidato puede que necesite orientación en el desarrollo adicional de los elementos de competencia.

• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento relacionado con los elementos de competencia (mediante un examen escrito).

El proceso de certificación y los criterios para la certificación en cada nivel de la IPMA se describen en el Capítulo 4. El conocimiento específico ó experiencia y los criterios de comportamiento por cada elemento se describen en el Capítulo 5.Criterios de taxonomía La taxonomía de la competencia se valora en una escala de cero a 10, para el conocimiento lo mismo que para la experiencia. Cada elemento de competencia se califica como sigue:0: significa que el candidato no tiene conocimiento y/o experiencia 1 a 3: significa que el candidato tiene un nivel bajo de conocimiento y/o experiencia4 a 6: significa que el candidato tiene un nivel medio de conocimiento y/o experiencia7 a 9: significa que el candidato tiene un nivel alto de conocimiento y/o experiencia10: significa que el candidato tiene conocimiento y/o experiencia excepcionalEl nivel de conocimiento o experiencia es diferente para cada nivel de certificación de la IPMA.El conocimiento y la experiencia del individuo se deben volver más profundos (de conocer hechos a la habilidad de evaluar y aplicar métodos) y más amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos).Evaluación de competenciasLa evaluación de competencias de los 46 elementos de competencia, y algunos otros elementos de competencia nacionales que se agreguen, exige un proceso diferenciado de certificación. El conoci-miento y la experiencia se pueden evaluar a partir de las hojas de vida individuales, el examen escrito, la retroalimentación de 360º o el taller, el informe del proyecto, las referencias y la entrevista en sí misma (ver Proceso de certificación, en Capítulo 4).La retroalimentación de 360º involucra tres personas más que se encargan de calificar las competen-cias del candidato. El que tres personas, que conocen bien al candidato, desde diferentes puntos de vista, consideran que el candidato, más allá de cualquier duda razonable, está en un cierto nivel, es algo que puede ayudar a los examinadores.La efectividad de la evaluación se puede beneficiar con el denominado método STAR. El examinador le pide al candidato que describa la situación, a partir del reporte del proyecto que preparó, estable-ciendo la tarea que el candidato realizó en esa situación, qué actividades adelantó en esa situación y que resultados logró. Esto proporciona una visión orientada en resultados, que se basa en lo que el candidato hizo para superar una situación desafiante.


Para asegurar la intercambiabilidad de certificaciones, se recomienda emplear tres examinadores ex-tranjeros, lo mismo que el intercambio de materiales de exámen y experiencia entre las asociaciones nacionales.Proyecto, Programa o PortafolioEn el Capítulo 5, en el área contextual, tres elementos (3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas y 3.03 Orientación a portafolios) mencionan las competencias necesarias del personal de gerencia de proyectos para poder participar en una organización que recoge estas orientaciones como parte de su modelo organizacional. El elemento de competencia 3.04 Implementación de proyectos, programas o portafolios describe las competencias requeridas para implementar cada una de las orien-taciones.Este capítulo apunta a describir las definiciones de Proyecto, Programa o Portafolio, lo mismo que las interrelaciones entre los tres conceptos.Para distinguir un candidato del nivel A de la IPMA, del candidato del nivel B de la IPMA, es esen-cial para la IPMA garantizar que existe sustancia detrás de los términos Proyecto, Programa o Por-tafolio. En el nivel A de la IPMA el candidato debe mostrar el empleo efectivo de los elementos de competencia en la dirección de proyectos, en programas y/o portafolios, dentro del contexto de la organización permanente y en relacion con la estrategia de la organización.Un portafolio puede contener programas y, también, proyectos. En la ICB, ‘portafolio’ significa un portafolio de programas, un portafolio de proyectos o ambos. De la misma manera ‘gerente de por-tafolio’ y otros términos relacionados con portafolio se emplean para incluir programas, proyectos, o ambos.ProyectoUn proyecto es una operación con restricciones en tiempo y costo para lograr un conjunto definido de entregables (el alcance para dar cumplimiento a los objetivos del proyecto) con los estándares de calidad y requisitos establecidos. Por lo general, la gerencia de proyectos involucra personal desde asociados en gerencia de proyectos hasta gerentes sénior de proyectos (niveles D a B de la IPMA).Sin embargo, la decisión de una organización puede ser la de asignar un gerente de portafolios o pro-gramas (nivel A de la IPMA) al manejo de un proyecto o programa de mucha importancia.ProgramaUn programa se establece para lograr una meta estratégica.Un programa es un conjunto de proyectos relacionados y de cambios organizacionales necesarios para lograr una meta estratégica y obtener los beneficios previstos para el negocio.Por lo general, la gerencia de programas involucra a gerentes sénior de proyectos y a gerentes de por-tafolios o programas (nivel B o A de la IPMA).PortafolioUn portafolio es un conjunto de proyectos y/o programas no necesariamente relacionados, que se manejan juntos en aras del control, la coordinación y la optimización de un portafolio como un todo.Los asuntos importantes en el nivel de portafolio los reporta el gerente de portafolios al gerente sénior de la organización, junto con las opciones de solución de tales asuntos. Esto les ayuda en la toma de una decisión sobre lo que se debe hacer, apoyada en información objetiva.Una organización puede tener varios portafolios a la vez. Por ejemplo, puede tener un portafolio a nivel corporativo compuesto por varias unidades organizacionales y dirigido en forma directa por el nivel más alto de gestión. Así mismo, cada una de esas unidades organizacionales puede tener sus propios portafolios que están bajo el control de la gerencia de la unidad.El gerente de portafolios es una función permanente en la organización administrativa. Los proyec-


tos y/o programas del portafolio se mantienen por un tiempo limitado, mientras que el portafolio se mantiene por sí mismo.Por lo general, esta función se asigna a un gerente de portafolios o programas (nivel A de la IPMA) que combina conocimientos y experiencia en proyectos con el alineamiento del portafolio a la es-trategia de la organización. El gerente de portafolios debe ser altamente competente en gerencia de proyectos.Los principales asuntos y diferencias, desde el punto de vista gerencial, se presentan en el Cuadro 3.1.

Explicación La meta de un proyecto es producir los entregables definidos en el caso del negocio. Las conside-raciones estratégicas, lo mismo que los beneficios para la organización, se transfieren al caso del negocio. Por lo tanto, la estrategia en sí misma no es un asunto para el gerente del proyecto. Si el proyecto apoya a la estrategia del negocio, puede adquirir mayor prioridad, en relación con otros proyectos, lo que hace más fácil las cosas para el gerente de proyectos, pero, de todas maneras, el proyecto debe entregar lo acordado en el caso del negocio. No es responsabilidad del gerente de proyectos alcanzar los beneficios del negocio por concepto del proyecto, los cuales corresponden y los debe procurar la organización, una vez sea entregado el resultado del proyecto.En la mayoría de las organizaciones, el propietario del proyecto es el responsable de conseguir los beneficios.

Cuadro 3.1 Proyecto, programa, portafolio – Principales asuntos y diferencias

Proyecto Programa Portafolio o cartera

La meta de un es producir entregables.

es lograr un cambio estratégico.

Es coordinar, optimizar y alinear con la estrategia.

Visión y estrategia

están relacionadas a través del caso de negocio de un proyecto.

son realizadas por un programa.

están alineadas y monitoreadas en el portafolio.

Beneficios del negocio

están ampliamente excluidos de un proyecto.

están ampliamente incluidos en un programa.

están ampliamente excluidos del portafolio.

organizacionales con están por fuera del proyecto.

pincluidos en un programa.

del portafolio

el caso de negocios y se pueden gestionar en un proyecto.

definen en forma global; en los programas se desglosan en los proyectos individuales

se basan en prioridades y metas estratégicas

Tiempo, costos están definidos en dentro de la estrategia se en el portafolio

Cambios frecuencia or lo general están están excluidos


El proyecto, con frecuencia, no tiene que ver con el cambio de la organización; sin embargo, puede incluir la educación del personal para que cumpla con sus funciones en una forma diferente.Si el proyecto tiene que ver con cambios organizacionales, el cambio a implementar, como resulta-do del proyecto, lo maneja el gerente de línea y no el equipo de gerencia.Cuando desde un principio se definan y especifican bien los entregables, y la organización no los cambia mucho durante el desarrollo del proyecto, el entregable del proyecto se puede manejar den-tro del marco de tiempo y costo requeridos.Un programa de proyectos los pone juntos para lograr una meta estratégica que establece la organización. Para lograr esto, pone en marcha un grupo de proyectos interrelacionados para que produzcan los productos /resultados necesarios para la obtención de la meta y define los cambios organizacionales que se requieren para facilitar el cambio estratégico.El programa define el proceso de gestión de los beneficios del negocio, al tiempo que hace segui-miento a los mismos.Por lo general, el gerente de programas dirige los proyectos a través de gerentes de proyectos, facilita la interacción con los gerentes de línea para que se realice el cambio y es responsable de la gestión de los beneficios y no del logro de los beneficios, algo que es responsabilidad de la gerencia en línea.Como ejemplos de tales programas están el desarrollo de todo un rango de productos relacionados, una campaña nacional contra la drogadicción, un nuevo sistema de transporte, una campaña para combatir el ruido, o la estandarización de la información en un área compleja del conocimiento.Después de un periodo de tiempo acordado se entrega el programa en su totalidad, con un resultado que se ajusta a la estrategia, y se da por terminado.La gestión de portafolios tiene que ver con la coordinación de los proyectos y programas de una organización, con miras a optimizar la producción, balancear el perfil de riesgos del portafolio y gestionar la alineación de los proyectos con la estrategia de la organización y con sus entregas den-tro de las restricciones presupuestales. En este nivel se incrementa, en forma considerable, el número, la complejidad y el impacto de los proyectos y se deben tener controles gerenciales.El gerente de portafolios dispone de procesos, mecanismos y sistemas para exponer a la gerencia sénior cómo el portafolio logra las metas estratégicas de la organización. También, presenta opcio-nes para la revisiones y decisiones de la gerencia sénior sobre la aceptación de nuevos proyectos en el portafolio, sobre cuáles proyectos deben continuar y cuáles se deben descartar para lograr un balance de proyectos que se ajustan a la estrategia y cuáles se deben entregar dentro de los límites de recursos y presupuesto disponible… siempre se tienen muchos proyectos en la ‘lista de deseos’ y algunos se tienen que descartar.El gerente de portafolios tiene que ver con la optimización total del uso de los recursos.En organizaciones maduras, el gerente de portafolios también facilita la evaluación de los efectos sobre el portafolio de cambios en la visión y la estrategia.Un portafolio contiene muchos proyectos que se aceptan, priorizan, coordinan, supervisan y ges-tionan en forma colectiva.El portafolio lo supervisa un individuo o un cuerpo (un director de portafolios o programas o una junta directiva) con la autoridad y responsabilidad para autorizar el empleo de recursos y presu-puestos para la entrega de esos proyectos.Ejemplo de portafolios son: todas las demandas de grandes proyectos en una división, todos los proyectos internos de TICs de una organización, todos los proyectos de una organización sin ánimo de lucro, todos los proyectos de construcción de una ciudad. Todos los proyectos en una organiza-ción de I&D se pueden gestionar con aplicación de los mismos procesos.Por supuesto, el mundo no es blanco y negro, hay muchas sombras grises y, en la práctica, existen muchas opiniones diferentes sobre estas condiciones. Cada uno está en la capacidad de señalar


experiencias que no están de acuerdo con esta matriz. Los niveles descritos (proyecto, programa y portafolio) se tienen como formas de las cuales hay muchas variaciones.Oficina de gerencia de proyectos (PMO, en inglés) Una oficina de gerencia de proyectos (u oficina de gerencia de programas u oficina de gerencia de portafolios) es parte de una organización permanente. Sus funciones típicas son: proporcionar apo-yo, fijar estándares y líneas guía a los gerentes de los diferentes proyectos y programas, recopilar, a partir de los proyectos, datos sobre gerencia de proyectos, consolidar esos datos y reportarlos a la instancia correspondiente de la organización permanente. Debe verificar que los proyectos estén en línea con la estrategia y la visión de la organización. Por lo general, esto se lleva a cabo a través de la gestión del caso del negocio.Oficina de proyectos o programasCon frecuencia, una oficina de proyectos o programas es parte de la organización de un proyecto grande, que se tiene para dar apoyo al equipo de gerencia de proyectos o programas.Éxito del proyectoEvaluar la competencia es una cosa, pero la meta última de un gerente de proyectos o programas es lograr el éxito.Por esta razón, dentro de la IPMA, el éxito del proyecto se define como ‘la valoración de los resul-tados del proyecto que hacen las diferentes partes interesadas’. Esta definición es más desafiante que ‘producir los entregables del proyecto dentro del tiempo y del presupuesto, algo que es solo parte del éxito.


CERTIFICACIÓN

Este capítulo contiene una breve descripción del sistema universal de certificación de cuatro niveles, de la IPMA. Proporciona una información resumida del marco normal para la aplicación de la ICB, Versión 3, en el sistema de certificación para:

• Organizaciones que desean obtener información sobre las oportunidades de certificación para su personal;

• Clientes que quieran conocer sobre lo que hay detrás de la certificación de los gerentes de pro-yectos certificados por la IPMA;

• Profesionales que deseen tener un conocimiento general de cómo se aplica la ICB, Versión 3, y cómo opera el trabajo de los procesos de certificación y autoevaluación;

• Cuerpos de certificación, compañías globales y examinadores que utilicen la ICB, Versión 3, como base para sus procesos de evaluación y quieran tener una imagen global de la certificación.

Sistema universal de certificación de la IPMAEl papel de cada nivel proviene de las actividades típicas, las responsabilidades y los requisitos que se tienen en la práctica.Nivel A de la IPMA

Capítulo 4

Cuadro 4.1 Papel del Gerente de Programas y Portafolios y requisitos del Nivel A de la IPMA

Nivel A de la IPMA

Al menos, tiene cinco de portafolios, gerencia de programas o gerenciade multiproyectos, de los cuales 3 años son en

en la gestión de programas importantes

Requisitos de entrada

Está en capacidad de gestionar portafolios o programas

Competencia principal

de una compañía/organización o sucursal de la gestión o uno o más programas importantes.

presenta propuestas a la gestión sénior. Contribuye a la gestión estratégica y

Desarrolla personal de gerencia de proyectos y entrena gerentes de proyectos.

Desarrolla e implementa requisitos, procesos, métodos, técnicas, herramientas, manuales, guías de gerencia de proyectos.

Requisitos adicionales

años de experiencia en gerencia

funciones de liderazgo responsable en la gestión de portafolios de una compañía/organización o unidad

Es responsable de la gestión de un portafolio importante

Gerente Certificado de Programas y Portafolios


El énfasis de este papel no solo está en proyectos sino en un portafolio total o programa de proyectos que se desarrollan en forma normal. La gestión por proyectos es un concepto central para la gestión de una organización permanente, en especial de una compañía orientada a proyectos. La gestión por proyectos también promueve el intercambio de experiencias entre el personal, en áreas tales como requisitos, procesos, métodos, técnicas y herramientas de gerencia de proyectos, lo que ayuda en el desarrollo del personal de gerencia de proyectos y conduce a mejoras en la calidad de la gerencia de proyectos. La gestión por proyectos está de acuerdo con la gerencia de portafolios, la gerencia de multi-proyectos, la gerencia de programas, lo mismo que con las actividades de las oficinas de pro-yectos.Las principales condiciones para un candidato a Gerente de Portafolios o Programas (Nivel A de la IPMA) son:

• El portafolio o programa contiene un grupo importante de proyectos y el candidato tiene la res-ponsabilidad de dirigirlos y coordinarlos.

• El candidato presenta propuestas a organismos superiores (o, donde es apropiado, toma la deci-sión) para sus decisiones sobre comienzo, prioridades, continuación, interrupción o cierre de los proyectos de su portafolio o programa.

• El candidato, en la organización, es responsable de la selección y desarrollo continuo de requisi-tos, procesos, métodos, técnicas, herramientas, regulaciones y guías de gerencia de proyectos, lo mismo que de la implementación de la gerencia de proyectos en general, en su rango de proyec-tos.

• El candidato coordina y tiene influencia (o es responsable de) en la selección, entrenamiento y empleo de los gerentes de proyectos que gestionan su rango de proyectos, al igual que de la evaluación de su desempeño y remuneración.

• El candidato es responsable de la coordinación de todos los proyectos de su portafolio o progra-ma y de asegurar su conformidad con la estrategia del negocio/organización, lo mismo que de establecer, en su rango de proyectos, mecanismos de control y reporte de profesionales.

El portafolio o programa debe ser tan importante como para proporcionar evidencias de gestión com-petente. Los parámetros importantes a considerar son:

• La cantidad de tiempo que el candidato dedica al portafolio o programa;• El número de proyectos activos;• Tipos y tamaños diferentes de proyectos;• Complejidad de los proyectos;• Número de gerentes de proyectos y tamaño de la organización que se gestionan;• Volumen anual de inversión en el portafolio o programa.

La complejidad de los proyectos se emplea para definir los límites entre los niveles C y B de la IPMA. Un proyecto complejo cumple todos los criterios siguientes:

a. Dentro de la estructura de un proyecto complejo, y en relación con su contexto en la organización, se deben tener en cuenta muchos sub-sistemas/sub-proyectos y elementos interrelacionados.

b. Varias organizaciones están involucradas con el proyecto y/o diferentes unidades en la misma organización, se pueden beneficiar o suministrar recursos a un proyecto complejo.

c. En un proyecto complejo trabajan disciplinas diferentes.d. La gestión de un proyecto complejo involucra, y a veces traslapa, varias fases diferentes.e. Muchos de los métodos, técnicas y herramientas disponibles para la gestión de proyectos se

emplean en la gestión de proyectos complejos. En la práctica, esto significa que se aplica más del 60% de los elementos de competencia.


Todos los criterios se refieren al tema de la gestión de proyectos.Un proyecto de investigación puede ser una pieza más difícil y compleja de trabajo, en términos de su contenido. Sin embargo, la gestión de este tipo de proyectos puede tener una complejidad limitada. No es necesario o suficiente que un proyecto sea grande (en el sentido de alcance o presupuesto) para que sea complejo. El orden de magnitud no es más que un indicativo de la complejidad. Puede que un proyecto haya sido difícil de gestionar, pero el candidato no lo maneja en realidad, como un proyecto complejo. Por lo tanto, las pruebas que proporciona en su informe no son suficientes para justificar la adjudicación de un certificado Nivel B de la IPMA.Algunas explicaciones específicas del criterio anterior son:

a. En proyectos complejos es típica la gestión de un número grande de interfaces, lo mismo que un número grande de sub-proyectos no es gestionado por el gerente sénior del proyecto total sino que por sus gerentes de sub-proyectos.

b. En proyectos con complejidad limitada, el gerente de proyectos dirige, en forma directa, los miembros del equipo de proyecto. En proyectos complejos, el gerente sénior de proyectos tiene que ver con gerentes de sub-proyectos, con muchos individuos, con unidades diferentes en la organización y, algunas veces, con organizaciones separadas.

c. Si todas las personas involucradas en el proyecto tienen la misma disciplina, la gestión del pro-yecto, por lo general, no es compleja. Sin embargo, se vuelve complejo si el cliente está en una parte diferente de la organización y/o consultores externos juegan un papel esencial en el proyec-to.

d. En un proyecto complejo los sub-proyectos pueden estar en etapas diferentes (fases de sub-pro-yectos). El gerente sénior de proyectos no es suficientemente competente si solo es capaz de gestionar la fase conceptual, o la fase de ejecución, o alguno de los tipos de las situaciones que surgen (tales como crisis). El gerente sénior de proyectos certificado (Nivel B de la IPMA) debe demostrar que es capaz de gestionar las diferentes fases y todo tipo de situaciones importantes de la gerencia de proyectos.

e. Por lo general, en un proyecto complejo es útil aplicar la mayoría de los elementos de compe-

Cuadro 4.2Papel del Gerente Sénior de Proyectos y requisitos del Nivel B de la IPMA

Nivel B de la IPMA Gerente Sénior de Proyectos Certificado

Tiene al menos cinco años de experiencia en gerencia de proyectos, de los cuales tres son en funciones de liderazgo responsable de proyectos complejos


Está en capacidad de gestionar proyectos complejos


Es responsable de todos los elementos de competencia de gerencia de proyectos de un proyecto complejo. Tiene un papel de gerencia general, como gerente de un equipo grande de gerencia de proyectos. Emplea procesos, métodos, técnicas y herramientas apropiados de gerencia de proyectos.


Nivel B de la IPMA


tencia de la ICB, Versión 3. Se debe demostrar, en forma suficiente, la competencia del candidato en la aplicación de los correspondientes procesos, métodos, técnicas y herramientas para estos elementos/aspectos.

Nivel C de la IPMA

El proyecto debe ser lo suficientemente complejo para requerir la aplicación de un número considera-ble de elementos de competencia. Este número, más adelante, en la descripción del proceso de certifi-cación, se define en detalle.Nivel D de la IPMA

Proceso de certificaciónVisión generalPara la evaluación de un candidato, el proceso de certificación se compone de varios pasos. Los pasos de evaluación se aplican a los niveles de competencia A, B, C y D de la IPMA. El sistema de certifi-

Cuadro 4.3 Papel del Gerente de Proyectos y requisitos del Nivel C de la IPMA

Nivel C de la IPMA Gerente de Proyectos Certificado

Tiene al menos tres años de experiencia en gerencia de proyectos. Es responsable de la función de liderazgo de proyectos con complejidad limitada.


Está en capacidad de gestionar proyectos con complejidad limitada y/o gestionar un sub-proyecto de un proyecto complejo, en todos los elementos de competencia de gerencia de proyectos.


Es responsable de la gestión de un proyecto con complejidad limitada en todos sus aspectos, o de la gestión de un sub-proyecto de un proyecto complejo. Aplica procesos, métodos, técnicas y herramientas comunes de gerencia de proyectos.


Cuadro 4.4 Papel del Asociado de Gerencia de Proyectos y requisitos del Nivel D de la IPMA

Nivel D de la IPMA Asociado de Gerencia de Proyectos Certificado

No es obligatoria la experiencia en elementos de competencia de gerencia de proyectos; pero es una ventaja si ya el candidato, hasta cierto punto, ha aplicado conocimientos de gerencia de proyectos.


Debe tener conocimientos de gerencia de proyectos en todos los elementos de competencia.


Puede practicar cualquier elemento de competencia de gerencia de proyectos. En algunos campos puede trabajar como un especialista. Trabaja como un miembro del equipo del proyecto o como miembro del personal del proyecto. Tiene amplios conocimientos en gerencia de proyectos y la habilidad para aplicarlos.



cación de la IPMA no es completamente fijo. Algunos pasos del proceso son obligatorios, marcados con x, mientras que los otros son opcionales, marcados con (x) en el Cuadro 4.6. Los cuerpos de certificación deciden si toman todas las opciones y/o añaden opciones suplementarias, y definen un proceso claro de certificación para cada nivel. Además, los procesos de certificación se pueden cam-biar mediante decisión de la IPMA o el cuerpo de certificación. En el Cuadro 4.5 se puede apreciar el sistema de certificación, a finales del año 2005.

Cuadro 4.5Sistema de certificación de cuatro niveles de la IPMA (2005)

Título

Gerente de Proyectosy Portafolios Certificado

(Nivel A de la IPMA)

Informe degerente deproyectos

y portafolios

Informe deproyecto

Entrevista 5 años

Opción no limitada:

10 años

Examenescrito.

Opciones:taller,

un informecorto de proyectos

Gerente Sénior

de Proyectos Certificado

(Nivel B de la IPMA)

Competencia=Conocimiento,

experiencia

Aplicación,Hoja de vida, lista

deproyectos,referencias,

auto-evaluación

A

B

C

D

Gerente de Proyectos Certificado

(Nivel C de la IPMA)

Asociado deGerencia deProyectos

Certificado(Nivel D de la IPMA)

Aplica-ción,Hoja

de vida,auto-

evalua-ción

Conocimiento Examen escrito

Paso 1 Paso 2 Paso 3Capacidades Validez

Procesos de certificación

Durante la revisión de la ICB, Versión 3, se recibieron muchas sugerencias y propuestas. Las propues-tas que tuvieron un alto grado de apoyo se incluyen en este capítulo de la Versión 3 de la ICB, pero


Cuadro 4.6 Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de certificación inicial

Pasos del proceso de certificación inicial

Nivel de certificación de la

IPMA A B C D

Forma de aplicación, hoja de vida x x x x Lista de proyectos, programas, portafolios; referencias x x x - Auto- evaluación x x x x Aceptación para atender el proceso de certificación x x x x Examen escrito (x) (x) x x Taller (x) (x) (x) - Evaluación de 360 º (x) (x) (x) - Informe x x x - Entrevista x x x - Decisión de certificación: entrega, registro x x x x x: obligatorio, (x): opcional

estas propuestas están sujetas a decisiones futuras.El proceso de re-certificación difiere del primer proceso de certificación. Se concentra en las acti-vidades y asignaciones de gerencia de proyectos que el individuo ha emprendido y en su desarrollo personal continuo, desde la última certificación.En el texto siguiente se utilizan tres convenciones:

• áspirante´, se emplea hasta cuando el individuo es aceptado para el proceso de examen inicial;• ćandidato´, se emplea para el individuo que ha sido aceptado para el proceso de examen inicial;• ´poseedor de certificado´, se emplea para el individuo que posee un certificado.• ćandidato a re-certificación´, se utiliza para el individuo sometido a re-certificación.

Cuadro 4.7 -Pasos obligatorios y opcionales en el proceso de re certificación

Pasos del proceso de re-certificación

Nivel de certificación de la

IPMA A B C D

Información de caducidad x x x (x) Forma de aplicación, hoja de vida, referencias x x x (x) Lista actualizada de proyectos, programas y portafolios x x x (x) Autoevaluación actualizada x x x (x) Evaluación de 360º grados actualizada (x) (x) (x) (x) Actividades y asignaciones de gerencia de proyectos x x x - Evidencias/registros de desarrollo profesional continuo x x x (x) Quejas, referencias x x x (x) Entrevista (cuando el individuo está en el borde pasa/falla) x x x - Decisión de certificación, registro x x x (x)

x: obligatorio, (x): opcional


En el sistema de certificación de la IPMA no se imponen condiciones de entrenamiento. El candidato es libre de escoger cómo emprender su entrenamiento.Forma de aplicación, hoja de vida, referenciasLa forma de aplicación tiene como fin identificar al solicitante y al nivel de certificación de la IPMA para el que aplica. El formulario de solicitud, de la entidad certificadora, debe contener los datos per-sonales solicitados. En el mismo formulario, el solicitante, también, declara que es consciente de las condiciones del proceso de certificación y de las obligaciones de una persona certificada en gerencia de proyectos. Éstas incluyen la entrega de datos de proyectos, programas y carteras y la obligación de pagar una cuota de certificación. También, el solicitante debe saber que las listas de titulares de certifi-cados están disponibles para el público, las consecuencias del mal uso de un certificado o de tener alguna interrupción en la continuidad de su participación en la gestión de proyectos.Se requiere una hoja de vida, que se debe adjuntar al formulario de solicitud, que contenga la educa-ción, las cualificaciones profesionales y los detalles de la carrera. Además, el solicitante debe suminis-trar los nombres de dos personas que puedan proporcionar referencias, a las cuales, en caso de duda, el organismo de certificación pueda consultar para obtener información adicional. El aplicante firma el formulario de aplicación, una vez lo haya diligenciado. Lista de proyectos, programas y portafolios La lista de proyectos, programas y portafolios, lo mismo que las referencias, hacen parte de la do-cumentación de aplicación. En un formato que suministra el organismo de certificación, se deben indicar todos los proyectos, programas y portafolios en que ha estado dedicado el aplicante, durante el período de experiencia en gerencia de proyectos que exige el respectivo nivel.Para cada proyecto, programa o portafolio en que ha estado involucrado el aplicante, se debe sumi-nistrar información detallada sobre las características del proyecto, programa o portafolio (tales como entregables, fases, costo, presupuestos, partes interesadas, complejidad de la gestión), el papel en ge-rencia de proyectos del aplicante y sus responsabilidades dentro del proyecto, programa o portafolio, e información sobre la duración e intensidad de la participación del aplicante.AutoevaluaciónPara cada nivel y cada etapa de la vida profesional del solicitante, la autoevaluación es un requisito común en el sistema de certificación de la IPMA. El solicitante debe tener la capacidad para evaluar con precisión creciente su propia competencia. La hoja de autoevaluación se incluye como apéndice, de este capítulo.Aceptación para atender el proceso de certificación Para evaluar la elegibilidad del solicitante para el proceso de certificación se emplean la forma de aplicación, la lista de proyectos, programas y portafolios, las referencias y la autoevaluación. Después de un chequeo formal, por parte del secretariado de la certificación, y de una evaluación, por parte de al menos dos examinadores, se le comunica, por escrito, al aplicante la aprobación para participar en el proceso de certificación en el nivel apropiado.Examen escritoPor lo general, el examen es un test escrito que dura varias horas. Está compuesto por varios tipos de preguntas:

• Preguntas directas (selección múltiple, evaluación de habilidad en pensamiento lógico, respues-tas en 1-2 frases o selección a partir de una lista corta);

• Ensayo abierto (por ejemplo, sobre una propuesta de proyecto, cálculos de proyectos, descrip-ción de procesos);

• Tarea intelectual (tal como el estudio de un mini-caso).Para la primera categoría se puede emplear una evaluación asistida por computador. Las característi-cas del examen escrito se muestran en el Cuadro 4.8.


La cobertura indica cuántos elementos de competencia de gerencia de proyectos se abordan en el exa-men escrito. El examen obligatorio aborda todos los elementos de competencia de la ICB, Versión 3.TallerEl taller es una parte opcional de o una adición a, el proceso de certificación de los niveles A, B o C, que se incluye a petición de las partes interesadas y del comité del organismo de certificación. La duración del taller es de un día. Los candidatos muestran su competencia en gerencia de proyectos, mediante el trabajo en grupos paralelos, con no más de cinco miembros. A partir de una descripción esquemática del proyecto, mediante la utilización de técnicas multimedia, desarrollan los planes del proyecto. Dos examinadores observan a los candidatos, quienes gestionan el estudio del caso y presentan sus resultados. Los examinadores evalúan la competencia en gerencia de proyectos de los candidatos, en comparación con un número representativo de elementos de competencia.Evaluación de 360ºLa evaluación de 360º es una parte opcional de, o una adición a, el proceso de certificación de los niveles A, B o C, que se incluye a petición de las partes interesadas y el comité y/o empleados en caso de importancia particular, duda o apelación.La retroalimentación de 360º es un cuestionario, basado en computadora, con alrededor de 100 preguntas relacionadas con las competencias en gerencia de proyectos. Este cuestionario lo deben responder cuatro personas diferentes: el candidato, su gerente, un asociado del equipo del proyecto y un cliente del proyecto. El mismo candidato selecciona estos individuos. Él proporciona, a la entidad certificadora, la información sobre ellos, junto con sus direcciones de correo electrónico. A cada des-tinatario se le envía un código para que por Internet tenga acceso al cuestionario de 360º. Para cada pregunta, el destinatario tiene dos frases para elegir. Con base en sus respuestas, el organismo de cer-tificación evalúa en qué medida el candidato ha desarrollado y aplicado las diversas competencias de gerencia de proyectos hasta el nivel requerido. La retroalimentación de 360º se utiliza como insumo para la entrevista de los niveles A, B y C de la IPMA.InformeLos informes describen la aplicación de la competencia de gerencia de proyectos en casos reales:

• Nivel A de la IPMA: a un portafolio o a un programa con un número considerable de proyectos.• Nivel B de la IPMA: a un proyecto, para el cual la gestión de proyectos complejos es apropiada.• Nivel C de la IPMA: a un proyecto para el cual la gestión de proyectos con complejidad limitada

es apropiada.• Nivel D de la IPMA: sin informe.

El informe es una base importante para la entrevista. En el reporte, para un número grande de elemen-tos de competencia de la ICB, Versión 3, se describen situaciones típicas de gerencia de proyectos, al igual que tareas, acciones y resultados, los papeles del candidato y otras partes involucradas, los métodos y herramientas aplicados y la experiencia y conclusiones ganadas. La longitud del informe

Cuadro 4.8 Características del examen escrito en los niveles C y D de la IPMA

Nivel C de la IPMA Nivel D de la IPMA Duración Al menos 3-5 horas Al menos 4 – 6 horas Número de examinadores del examen escrito

Preguntas directas Todos los elementos Todos los elementos Ensayos abiertos 2 – 4 elementos por rango 3 – 5 elementos por rango Tareas intelectuales 1 – 2 elementos por rango 1 – 2 elementos por rango

Cobertura1 (2 en caso de duda) 1 (2 en caso de duda)


Si los dos examinadores no se ponen de acuerdo en un resultado común, se involucra a un tercer examinador. Un examinador puede solicitar, de manera informal, la guía de otro examinador sobre el informe.EntrevistaEn la entrevista, los examinadores hacen preguntas, que previamente han preparado, relacionadas con el informe, la autoevaluación del candidato y, eventualmente, con las respuestas del examen es-crito, los resultados del taller, la evaluación de 360º y/o las referencias.No es necesaria la presentación de proyectos, por parte de los candidatos, debido a que los examina-dores ya han tenido suficiente información sobre ellos, en las etapas más tempranas del proceso de certificación. El candidato puede ilustrar sus respuestas con la presentación, durante la entrevista, de ejemplos de documentos, adicionales al informe (por ejemplo, una guía, un informe de avance). La duración de la entrevista depende de las variaciones de lenguaje, proyecto, y estilo de interacción.Por lo general, como fondo a una pregunta, se describe una situación real de gerencia de proyectos, sobre uno o más elementos de competencia, con tareas, acciones y resultados. Se selecciona una situa-ción, en un punto específico del ciclo de vida del proyecto, programa o portafolio real en discusión.Los elementos de competencia de gerencia de proyectos de la ICB, Versión3, que se mencionan en la entrevista, son una muestra que se basa en los objetivos generales de la evaluación del cuerpo de certificación y en la información proporcionada por el candidato y obtenida a partir de las referencias. En el Cuadro 4.10 se muestran las características de la entrevista.

Cuadro 4.9 Características del informe en los Niveles A, B y C de la IPMA

Nivel A de la IPMA Nivel B de la IPMA Nivel C de la IPMA

Número de examinadores

2 2 2

Longitud Variable Variable Variable Cuerpo 20 a 30 páginas 15 a 25 páginas 10 a 15 páginas Apéndices 10 a 20 páginas 10 a 15 páginas 5 a 10 páginas Cobertura

Número mínimo de elementos de competencia abordados por rango

11 de comportamiento 8 de comportamiento 5 de comportamiento8 contextuales 6 contextuales 4 contextuales

16 técnicas 14 técnicas 12 técnicas

es variable, debido a diferencias en la habilidad para escribir, a la complejidad /tipo de proyecto y al estilo de escritura. Ver Cuadro 4.9

Cuadro 4.10 Características de la entrevista en los Niveles A, B y C de la IPMA

Nivel A de la IPMA

Nivel B de la IPMA

Nivel C de la IPMA

Número de examinadores 2 2 2 Duración (sin la reducción del tiempo, donde se tenga taller)

2 a 2.5 horas 1.5 a 2 horas 1 a 1.5 horas

Elementos de competencias técnicas 5-6 6-7 7-8

4 -5 3-4 2-3 Elementos de competencias contextuales 4-5 3-4 2-3 Total 13-16 12-15 11-14

Cobertura

Elementos de competencias de comportamiento


Decisión de certificación Con base en la evaluación total de los examinadores, el organismo de certificación toma la decisión sobre la continuidad o retiro del candidato del proceso de certificación.El papel del organismo de certificación es la evaluación del individuo y no suministra entrenamiento o capacitación.Los examinadores involucrados en la evaluación son independientes y no responden preguntas de los candidatos. Ellos pueden entregar información a los candidatos acerca de la información que falta o sea insuficiente en su aplicación, ya identificada por el organismo de certificación, e invitarlo a que la suministre en el paso siguiente del proceso. El organismo de certificación suministra al candidato la información sobre el proceso de certificación y responde cualquier pregunta que pueda tener. Por lo general, el examinador evalúa el componente de conocimiento y la experiencia, por elemento de com-petencia en común. El organismo de certificación tiene reglas para aquellas situaciones en las cuales los dos examinadores no tienen un punto de vista en común sobre el resultado. Como una excepción, se puede llamar a examinadores invitados para que observen o participen en la entrevista (examinador entrenado, gerente de calidad del organismo de certificación, examinador invitado extranjero). La ge-rencia del organismo de certificación, con base en la información recopilada durante la certificación, decide sobre el resultado. Quienes toman la decisión final de la certificación no han participado en la evaluación del candidato.Si el candidato desea saber las razones por las que no pasó, recibe respuesta del examinador que lide-ró el proceso, acompañado por un representante del organismo de certificación.La IPMA promueve el intercambio de examinadores entre cuerpos de certificación. El respectivo exa-minador debe documentar sus observaciones en un informe que esté disponible para ambos cuerpos de certificación.Pasos del proceso de re-certificaciónEl organismo de certificación está pendiente de la fecha de expiración de las certificaciones y, con an-ticipación, informa la fecha de re-certificación a los titulares de la certificación. El proceso de re-cer-tificación es diferente al primer proceso de certificación. Se concentra en las actividades de gerencia de proyectos y en las asignaciones y desarrollo profesional continuo de la persona, desde la última certificación o re-certificación.Antes de la mitad del período de validez de la certificación, el organismo de certificación envía una nota al poseedor de la certificación, sugiriéndole la realización de una revisión del estado, a mitad de camino, de sus actividades en gerencia de proyectos y de su educación continua en gerencia de proyectos y que, eventualmente, es posible un cambio a otro nivel. La información que se le envía le recuerda el proceso de certificación y le menciona la posibilidad de cambiar su nivel de certificación.Los pasos del proceso de re-certificación son:

• En el formulario de aplicación de la re-certificación, el candidato declara que comprende el proceso de re-certificación y el estatus de una certificación individual en gerencia de proyectos. Como anexo, debe adjuntar una hoja de vida actualizada.

• Actualizar y presentar, de acuerdo con el nivel de re-certificación, la lista de proyectos, progra-mas o portafolios.

• Actualizar la autoevaluación.• Actualizar la evaluación de 360º.• Para el período de validez de la certificación, informar sobre las actividades profesionales reali-

zadas por el candidato en proyectos, programas y portafolios, con indicación de responsabilida-des y tareas, la complejidad de los proyectos, programas y portafolios y el tiempo, como porcen-taje del tiempo total de trabajo, en que estuvo involucrado el titular de la certificación.


• Reportar, para el período de validez de la certificación, la educación continua del candidato a re-certificación, para mantener y mejorar su nivel de competencia en gerencia de proyectos. Esto incluye cualquier entrenamiento realizado, la experiencia ganada y cualquier contribución que haya hecho a su desarrollo en gerencia de proyectos.

• El candidato a re-certificación debe suministrar una lista de personas que puedan proporcionar referencias, que sean conscientes de su competencia en gerencia de proyectos y que, de ser nece-sario, se puedan contactar por los examinadores del organismo de certificación. Si existen quejas por escrito, sobre su competencia en gerencia de proyectos o su conducta profesional, se deben listar en su aplicación de re-certificación.

• En caso de dudas sobre la renovación de la certificación, los examinadores preparan preguntas para poder saber si el candidato a re-certificación todavía cumple los requisitos para su nivel de competencia de la IPMA. También, el candidato a re-certificación puede suministrar evidencias adicionales sobre su nivel de competencia, su desarrollo y su conducta profesional.

• El organismo de certificación toma la decisión de renovar o no la certificación, con base en la evaluación total de los examinadores.

Esquema general de certificaciónEl contenido y la taxonomía de la ICB, Versión 3, están diseñados para evaluar la competencia profesional de los individuos para utilizar, en la práctica, la gerencia de proyectos. Los elementos de competencia se agrupan así:Las competencias técnicas cubren:

• La totalidad del proyecto, programa o portafolio que cumple los requisitos de las partes interesadas;• La integración del trabajo en un proyecto, programa o portafolio temporal de la organización;• La producción de entregables del proyecto en la organización del proyecto.• El avance, a través de las fases del proyecto, de todas las etapas del programa y de todas los pe-

riodos del portafolio en consideración.Las competencias de comportamiento se presentan en orden descendente, en cuanto al enfoque de personas, lo mismo que creciente, según la gente involucrada:

• Los elementos solo relacionados con el propio gerente de proyectos;• Seguidos por los elementos de competencia relacionados con sus contactos directos en y alrede-

dor del proyecto;• Seguidos por los elementos de competencia que con más frecuencia se utilizan en relación con el

proyecto como un todo y con las partes involucradas, incluyendo su contenido;• Para terminar, con los elementos que tienen sus orígenes en economía, sociedad, cultura e historia.

Las competencias contextuales se reúne en términos de:• El papel de la gerencia de proyectos en la organización permanente;• Interrelaciones de la gerencia del proyecto y la administración del negocio de la organización.

El Cuadro 4.11 presenta los tres rangos y sus elementos.


Cada elemento de competencia de la gerencia de proyectos está compuesto por conocimiento y expe-riencia. La competencia total necesaria por rango se debe dividir, entre los rangos, en las siguientes proporciones:

Cuadro 4.11 Vista general de los elementos de competencia

1. Competencias

técnicas 2. Competencias de

comportamiento 3. Competencias

contextuales

1.01 Éxito de la gerencia del proyecto

1.02 Partes interesadas 1.03 Requisitos y

objetivos del proyecto

1.04 Riesgos y oportunidades

1.05 Calidad 1.06 Organización del

proyecto 1.07 Trabajo en equipo 1.08 Solución de

problemas 1.09 Estructuras del

proyecto 1.10 Alcance y

entregables 1.11 Tiempo y fases del

proyecto 1.12 Recursos 1.13 Costos y

financiamiento 1.14 Adquisiciones y

contratos 1.15 Cambios 1.16 Control y reportes 1.17 Información y

documentación 1.18 Comunicaciones 1.19 Arranque o puesta

en marcha 1.20 Cierre

2.01 Liderazgo 2.02 Compromiso y

motivación 2.03 Autocontrol 2.04 Confianza en sí

mismo 2.05 Relajación 2.06 Actitud abierta 2.07 Creatividad 2.08 Orientación a

resultados 2.09 Eficiencia 2.10 Consulta 2.11 Negociación 2.12 Conflicto y crisis 2.13 Fiabilidad 2.14 Apreciación de

valores 2.15 Ética

3.01 Orientación a proyectos

3.02 Orientación a programas

3.03 Orientación a portafolios o carteras

3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios

3.05 Organización permanente

3.06 Negocios 3.07 Sistemas, productos

y tecnología 3.08 Gestión de personal 3.09 Salud, seguridad,

higiene y medio ambiente

3.10 Finanzas

3.11 Aspectos legales


Los requisitos de conocimiento y experiencia también dependen de los niveles.

Los valores del Cuadro 4.13 son valores promedio que se esperan del candidato, en cada nivel de la IPMA.Ambos, conocimientos y experiencias, deben aumentar del Nivel D al Nivel A. Los requisitos de conocimiento y experiencia son más profundos (de conocer los hechos al desarrollo de la habilidad para aplicar y evaluar métodos) y amplios (de uno a varios tipos diferentes de proyectos), desde el Nivel D hasta el Nivel A de la IPMA. Los elementos de competencia de la gerencia de proyectos son los mismos para todos los niveles. Pero, las preguntas que hacen los examinadores y sus expectativas sobre las repuestas de los candidatos son de distinto orden.El grado de competencia se define mediante descripciones generales de conocimiento y experiencia y se evalúa con valores en escala de 0 a 10. Las características de cada rango de valor se definen me-diante la combinación de verbos y sustantivos.

Cuadro 4.12 Peso de los rangos de competencia en los Niveles A, B, C y D de la IPMA

Rangos de

competencia %

%

%

IPMA % la IPMA % la IPMA % %

40 50 60 70

30 25 20 15

Técnica

ContextualDe comportamiento

130 25 20 5

Nivel A de la Nivel B de la Nivel C de la Nivel D de la IPMA IPMA IPMA IPMA

Cuadro 4.13 Puntaje promedio esperado de un candidato en cada nivel de la IPMA

Elementos

de competencia

Nivel A de la IPMA

(0 a 10)

IPMA

(0 a 10)

IPMA

(0 a 10)

IPMA

(0 a 10)

Conocimiento 7 6 5 4

Experiencia 7 6 4 (Opcional)

Nivel B de la Nivel C de la Nivel D de la

Cuadro 4.14 Descripción de la escala de valoración

Valores Características del conocimiento

Características de la experiencia

(0) Ninguna Ninguna 1 2 bajo (b) 3

El candidato conoce los elementos y es capaz de presentar y explicar criterios conocidos para este elemento. Verbos: reconocer, llamar, contar, estructurar, definir, explicar, mirar, reproducir. Sustantivos: términos, denominaciones, trechos, criterios, métodos, procesos, relaciones.

El candidato tiene alguna experiencia, lograda en un papel de gerencia de proyectos, en algunos pocos proyectos, en un sector de la economía o en una unidad de una organización, durante una o varias fases de esos proyectos. Descripción: alguna experiencia como asistente, en algunas fases, de unos pocos proyectos, con una buena conciencia sobre gerencia de proyectos.

4 5 medio (m)6

7

8 alto (a)

9

(10) Máximo absoluto Máximo absoluto

El candidato tiene un conocimiento de salida y es capaz de reconocer y aplicar criterios relevantes y también de verificar los resultados. Verbos: aplicar, usar, implementar, calcular, verificar, integrador, diferenciar, resolver Sustantivos: situaciones, principios, criterios, reglas, métodos, conclusiones.

El candidato tiene un nivel promedio de experiencia y una calificación promedio, logradas mediante áreas importantes de la gerencia de proyectos de varios proyectos, en al menos un sector importante en la economía, durante la mayoría de las fases de esos proyectos. Descripción: experiencia considerable, en una posición con responsabilidad de gerencia de proyectos, en la mayoría de las fases, de varios proyectos diferentes, con complejidad limitada, con una buena conciencia de gerencia de proyectos.

El candidato comprende en detalle el papel y es capaz de evaluar, crear e integrar criterios relevantes y puede interpretar y evaluar resultados. Verbos: analizar, derivar, diseñar, desarrollar, combinar, componer, investigar, evaluar, proponer, deducir Sustantivos: condiciones, supuestos, ideas, opiniones, casos, modelos, alternativas, problemas, resultados, procedimientos, juicios.

El candidato tiene un rango amplio de experiencia y un buen historial, logrados mediante desempeño, con responsabilidad en gerencia de proyectos, en la mayoría de las fases de diferentes tipos de proyectos. Descripción: amplia experiencia en posiciones de gerencia de proyectos, con alto nivel de responsabilidad en la mayoría de las fases de varios proyectos y/o programas o portafolios diferentes, con un total entendimiento de gerencia de proyectos.


Cuadro 4.14 Descripción de la escala de valoración

Valores Características del conocimiento

Características de la experiencia

(0) Ninguna Ninguna 1 2 bajo (b) 3

El candidato conoce los elementos y es capaz de presentar y explicar criterios conocidos para este elemento. Verbos: reconocer, llamar, contar, estructurar, definir, explicar, mirar, reproducir. Sustantivos: términos, denominaciones, trechos, criterios, métodos, procesos, relaciones.

El candidato tiene alguna experiencia, lograda en un papel de gerencia de proyectos, en algunos pocos proyectos, en un sector de la economía o en una unidad de una organización, durante una o varias fases de esos proyectos. Descripción: alguna experiencia como asistente, en algunas fases, de unos pocos proyectos, con una buena conciencia sobre gerencia de proyectos.

4 5 medio (m)6

7

8 alto (a)

9

(10) Máximo absoluto Máximo absoluto

El candidato tiene un conocimiento de salida y es capaz de reconocer y aplicar criterios relevantes y también de verificar los resultados. Verbos: aplicar, usar, implementar, calcular, verificar, integrador, diferenciar, resolver Sustantivos: situaciones, principios, criterios, reglas, métodos, conclusiones.

El candidato tiene un nivel promedio de experiencia y una calificación promedio, logradas mediante áreas importantes de la gerencia de proyectos de varios proyectos, en al menos un sector importante en la economía, durante la mayoría de las fases de esos proyectos. Descripción: experiencia considerable, en una posición con responsabilidad de gerencia de proyectos, en la mayoría de las fases, de varios proyectos diferentes, con complejidad limitada, con una buena conciencia de gerencia de proyectos.

El candidato comprende en detalle el papel y es capaz de evaluar, crear e integrar criterios relevantes y puede interpretar y evaluar resultados. Verbos: analizar, derivar, diseñar, desarrollar, combinar, componer, investigar, evaluar, proponer, deducir Sustantivos: condiciones, supuestos, ideas, opiniones, casos, modelos, alternativas, problemas, resultados, procedimientos, juicios.

El candidato tiene un rango amplio de experiencia y un buen historial, logrados mediante desempeño, con responsabilidad en gerencia de proyectos, en la mayoría de las fases de diferentes tipos de proyectos. Descripción: amplia experiencia en posiciones de gerencia de proyectos, con alto nivel de responsabilidad en la mayoría de las fases de varios proyectos y/o programas o portafolios diferentes, con un total entendimiento de gerencia de proyectos.


En evaluaciones reales, rara vez se toman los valores existentes de la escala. Para un cierto elemento, lo primero que hace el examinador es establecer si el candidato tiene una competencia baja, mediana o alta. Luego, se refina esta evaluación; por ejemplo, media (m) se puede afinar así:

• 4: media baja• 5: media media• 6: media alta

En forma similar se puede afinar ´baja (b)´ y álta (a)´. Los valores de 0 a 10 representan una escala lineal continua que significa que la diferencia entre competencia 6 (media alta) y 7 (alta baja) es un punto. La diferencia entre competencia 7 (alta baja) y 8 (alta media) es también un punto; es decir, la misma cantidad. Algunas situaciones se pueden evaluar, sobre todo, dentro del área de un elemento de competencia. El candidato describe que:

• Aspectos ha mencionado; (las bases generales en la ICB son el texto introductorio y los Tópicos mencionados en cada elemento de competencia);

• Acciones emprendió; (las bases generales en la ICB son los Pasos posibles de los procesos, en cada elemento)

• Resultados obtuvo; (las bases especificas en la ICB son los objetivos y condiciones que se en-cuentran en el informe de un proyecto, programa o portafolio presentado por el candidato).

Más adelante, basados en situaciones reales, se presentan ejemplos de cómo se emplea, en la práctica, el proceso de evaluación;Ejemplo1 Elemento de competencia técnica 1.1 ‘Tiempo y fase del proyecto’

• El aspecto fue la programación del tiempo asociado con las actividades, las relaciones y el tiem-po para el proyecto X, el intervalo de tiempo Y para una cuarta fase del proyecto y las conclusio-nes y objetivos Z (localización, extracción, contratos, recursos, ruta crítica, metas).

• El proceso evolucionó de una situación insatisfactoria, donde el sub-proyecto X solo tenía un bosquejo de ruta crítica, suministrada por el gerente sénior del proyecto, y los hitos, a una situa-ción satisfactoria, donde el sub-proyecto X tenía una ruta crítica, con recursos y suficiente deta-lle, y un procedimiento acordado de revisión. En esta situación, el gerente del proyecto tuvo la confianza suficiente para decir que podía entregar el proyecto dentro del marco de tiempo fijado por el gerente sénior de proyecto.

• El resultado fue una ruta crítica profesional, bien sustentada y aprobada para el intervalo de tiempo Y, pero con un tiempo objetivo no logrado debido a dificultades en la Aduana, donde el chequeo de las personas y las mercancías tomó más tiempo que el esperado, lo que condujo a demoras. Esto hizo que se diera una recomendación para ajustar la programación en el próximo proyecto similar y aplicarla a todas las rutas críticas para este tipo de proyectos y fases.

• En la evaluación se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de compe-tencia: ´requisitos y objetivos del proyecto´, ´recursos´, ćomunicación´, áutocontrol´ y áspec-tos legales´.

Ejemplo 2 Elemento de competencia de comportamiento 2.08 Órientación a resultados´• El aspecto era orientación a resultados, con expectativas definidas, resultados específicados,

situaciones reconocidas del proyecto, planes para la entrega de los resultados y una apertura para mejorar el sub-proyecto X. La ruta crítica Y de ciertas fases del proyecto, las condiciones para el éxito y los objetivos Z (cultura local y del equipo, partes interesadas, acuerdos, recursos) eran conocidos

• El proceso condujo, de una satisfacción insatisfactoria, donde el sub-proyecto X tenía muchas metas y actividades individuales y una tendencia a restringirse a sí mismo o enfocarse en un programa de trabajo diario, siguiendo procesos rutinarios, a un estado satisfactorio donde el


sub-proyecto X tenía tanto metas individuales como comunes. También, los miembros del equi-po mostraron el deseo y la capacidad de entender los resultados finales, fueron capaces de fijar y lograr las metas intermedias en la ruta crítica y de valorar las contribuciones hechas por indivi-duos clave, con el fin de entregar los resultados finales.

• El resultado fue un comportamiento orientado a resultados, mejorado y aceptado, para el inter-valo de tiempo Y, pero la orientación a resultados todavía se podía mejorar. Esto se logró en la fases siguientes del proyecto y llevó a la recomendación, a los gerentes de sub-proyectos, de poner más énfasis en la comunicación y en la observación de la orientación a resultados (lo cual valió la pena).

• Se tuvieron en cuenta, las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: ´liderazgo´, ćonfianza en sí mismo´, éficiencia´, ćontrol e informes´ y ćomunicación´.

Ejemplo 3 Elemento de competencia contextual 3.09 ´Salud, seguridad, higiene y medio ambiente´.• El aspecto en la salud de la gente, la seguridad e higiene de las personas y las mercancías y la in-

teracción con el ambiente natural y creado por el hombre del sub-proyecto X, en el intervalo, de tiempo Y, de cierta fase del proyecto y las condiciones y objetivos Z (partes interesadas, grupos y organizaciones, leyes, acuerdos, guías de salud e higiene de la organización permanente).

• El proceso condujo, de un estado insatisfactorio de ignorancia sobre los asuntos, negligencia y ausencia de profesionalismo en el sub-proyecto X, en las áreas de salud, seguridad, higiene y medio ambiente, a un estado satisfactorio, donde las partes involucradas en el sub-proyecto X tenían un interés activo en gestionar los riesgos que el proyecto tenía para la salud, la seguridad, y la higiene de las personas y el medio ambiente. Como resultados, establecieron metas y adop-taron, de común acuerdo con la organización permanente, un enfoque sistemático a asuntos que involucraban relajación, ergonómicos, niveles de luz, niveles de ruido, seguridad y sustentabili-dad.

• El resultado fue una mirada más profunda y una actitud más original al trabajo del proyecto en el sub-proyecto X, en el intervalo de tiempo T, y la organización permanente decidió desarrollar e implementar, en todos sus proyecto, un proceso de acción, pequeño pero efectivo, sobre salud, seguridad, higiene y medio ambiente.

• Se tuvieron en cuenta las siguientes relaciones con otros elementos de competencia: ćreativi-dad´, ´sistemas, productos y tecnologías´, ´ética´ y ńegocios´.

Se evaluaron situaciones adicionales complejas, teniendo en cuenta, al mismo tiempo, varios ele-mentos de competencia. La base general de esta es ‘Principales relaciones’, en las descripciones de los elementos de competencia de la ICB, como se establece en el Ejemplo 4.Ejemplo 4El informe de estado es un tópico del elemento de competencia 1.16 ‘Control de informes’. Este in-forme se puede generar con base en:

• Los procedimientos generales y específicos de informes para la gestión de los proyectos respecti-vos, coordinados con el departamento de finanzas.

• La información sobre el desarrollo del alcance y entregables, la ruta crítica, el presupuesto, los riesgos y oportunidades y los cambios en el proyecto, hechos antes de la fecha del informe.

La situación se ubica en el ciclo de vida del proyecto y en la lista de elementos de competencia, tal como se muestra en el Cuadro 4.15:


Comentarios • Las evaluaciones involucran grupo de elementos de competencia.• Las preguntas se preparan para verificar las relaciones principales que permitan la evaluación de

Cuadro 4.15 Elementos de competencia y ciclo de vida del proyecto

Proyecto Inicio y

arranque Planeación & control Cierre

Fase del proyecto Preparación Diseño Ejecución Terminación

Arranque, planeación &

control, terminación







1 Competencias técnicas

1.03 Requisitos y objetivos del proyecto x

1.04 Riesgos y oportunidades x

1.05 Calidad x

1.09 Estructuras del proyecto x

1.10 Alcance y entregables x

1.11 Tiempo y fases del proyecto x

1.13 Costos y financiamiento x

1.14 Adquisiciones y contratos x

1.15 Cambios x

1.16 Control y reportes Informe de estado

1.18 Comunicaciones

2 Competencias de comportamiento

2.01 Liderazgo

2.08 Orientación a resultados x

2.09 Eficiencia x

2.13 Fiabilidad x

2.14 Apreciación de valores x

3 Competencias contextuales

3.02 Orientación a programas x

3.03 Orientación a portafolios o carteras x


x

3.05 Organización permanente x

3.10 Finanzas x

3.11Aspectos legales x


grupos de elementos de competencia.• La situación se ubica dentro del ciclo de proyectos, las etapas del programa o los periodos del

portafolio.Los puntajes de la evaluación, que se basan en elementos específicos de competencia, se suman por cada rango. Un ejemplo de esto se presenta en el Cuadro 4.16.

EL: examinador lider CE: co-examinador RA: resultdo acordado (después de discusión entre ambos)* Después de la discusión, los examinadores, de común acuerdo, dieron un puntaje de concenso, en

lugar de un promedio matemático. Se debió seguir este procedimiento debido a la amplia diferencia entre sus puntajes.

Los puntajes se pueden resumir en una hoja final de evaluación, tal como la que muestra el Cuadro 4.17.

Cuadro 4.17 Ejemplo de hoja de evaluación final

Rango de

competencia

Informe

Entrevista Factor

de peso

Técnica 0.5 3.15

0.25 1.625 Contextual 6.3 0.25 1.525

6.3

PromedioPromedio

Autoevaluación

de 360

Por el candidatode una evaluación

6.36.5

5.7 6.2 6.0 6.3 6.2 6.16.1

RAEL CE RA CE RA RAEL

De comportamiento

Gran total

Cuadro 4.16 Ejemplo de puntajes promedio de evaluaciones

Elementos de competencia contextual Informe Entrevista

EL CE RA EL CE RA

3.01 Orientación a proyectos 5.5 6.0 6.0 5.0 5.5 5.25

3.02 Orientación a programas 3.03 Orientación a portafolios o carteras 5.5 6.5 6.5 3.04 Implementación de proyectos,

programas y portafolios 5.5 5.0 5.5

3.05 Organización permanente 6.0 6.0 6.0 6.0 6.75 6.5

3.06 Negocios 5.5 7.0 6.0*

3.07 Sistemas, productos y tecnología 5.5 6.5 6.0 3.08 Gestión de personal

3.10 Finanzas 6.5 6.5 6.5

3.11 Aspectos legales 6.5 6.5 6.5

Puntaje promedio

5.7 6.2 6.0 6.1 6.3 6.2 6.1

Promedio

RA

3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 6.0 6.5 6.0 7.25 6.75 6.75


El factor de peso que se aplica se basa en los porcentajes de distribución de los rangos de las tres com-petencias, para un candidato del nivel B, tal como se indica en el Cuadro 4.12.Los requisitos para que un candidato obtenga la certificación son:

• Se cumplen los criterios de elegibilidad;• Se obtiene un promedio mínimo para el rango en cuestión;• Se alcanza un promedio mínimo total (por ejemplo 7, para el Nivel A de la IPMA, 6 para el Nivel

B de la IPMA, 4.5 para el Nivel C de la IPMA, 4 para el Nivel D de la IPMA)En el caso de la re-certificación, el candidato debe cumplir con los siguientes requisitos:

• Se cumplen los criterios de elegibilidad• Se tiene un promedio mínimo, tanto para las actividades de gerencia de proyectos como para las

asignaciones y la educación continua;• El total cumplimiento del código de conducta profesional (por ejemplo, en el caso de quejas);• Se alcanza un promedio mínimo total;• Se cumple con la condición administrativa (por ejemplo, el pago del costo de la re-certificación).

Organización de la certificaciónLa certificación de la IPMA la adelantan organismos de certificación de las asociaciones profesionales que son miembros. Ésta la valida la IPMA, con base en estándares internacionalmente reconocidos.La organización de la validación de certificación de la IPMA se ilustra en la Figura 4.1

Consejo de la IPMA

Junta Directiva de la IPMA

Junta Administradorade Validación de la

Certificaciónde la IPMA

Validadores

Red de AsociacionesMiembro

Red de Organismos Nacionales deCertificación con el Panel de Validación

de la Certificación de la IPMA

Figura 4.1 – Organización de validación de certificación de la IPMA


Las unidades organizacionales y sus funciones son:• Los organismos nacionales de certificación, designados por los miembros de las asociaciones,

son responsables del programa de calificación y certificación.• El Panel de Validación de la Certificación de la IPMA, conformado con representantes de los

organismos de certificación nacionales y sus examindores, intercambia experiencias y hace reco-mendaciones para el mejoramiento del sistema de certificación y validación de la IPMA.

• Los validadores, quienes visitan los organismos de certificación nacionales, auditan sus progra-mas de calificación y competencia y recomiendan mejoras.

• La Junta Administradora de Validación de la Certificación de la IPMA opera y mejora el sistema universal de la IPMA y valida las operaciones de los organismos de certificación nacionales.

• La Junta Directiva de la IPMA, con un Vice-presidente de Certificación y el Consejo de Delega-dos de la IPMA, establecen las decisiones generales, en relación con el programa de calificación y competencia, y nombran la Junta Administradora de Validación de la Certificación de la IPMA.

El organismo de certificación es totalmente responsable de sus estándares y evaluaciones.Las principales unidades organizacionales de un cuerpo de certificación son:

• Administrativa• Comité de Esquemas• Comité de Apelaciones• Examinadores• Secretariado

Los cuerpos de certificacion cumplen los requisitos del estándar ISO/IEC 17024


Conocimiento Experiencia

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Competencias técnicas


1.02 Partes interesadas

1.03 Requisitos y objetivos del proyecto


1.05 Calidad

1.06 Organización del proyecto

1.07 Trabajo en equipo

1.08 Solución de problemas

1.09 Estructuras del proyecto

1.10 Alcance y entregables

1.11 Tiempo y fases del proyecto

1.12 Recursos

1.13 Costos y financiamiento

1.14 Adquisiciones y contratos

1.15 Cambios

1.16 Control y reportes

1.17 Información y documentación

118 Comunicaciones

1.19 Arranque o puesta en marcha

1.20 Cierre

Promedio 1

2. Competencias de comportamiento

2.01 Liderazgo

2.02 Compromiso y motivación

2.03 Autocontrol

2.04 Confianza en sí mismo

2.05 Relajación

2.06 Actitud abierta

2.07 Creatividad

2.08 Orientación a resultados

2.09 Eficiencia

2.10 Consulta

2.11 Negociación

2.12 Conflicto y crisis

2.13 Fiabilidad

2.14 Apreciación de valores

2.15 Ética

Promedio 2

3. Competencias contextuales






3.06 Negocios

3.07 Sistemas, productos y tecnología

3.08 Gestión de personal

3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente

3.10 Finanzas

3.11Aspectos legales

Promedio 3

Apendice - Hoja de autoevaluación


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Competencias técnicas





1.05 Calidad



1.08 Solución de problemas




1.12 Recursos

1.13 Costos y financiamiento


1.15 Cambios



118 Comunicaciones


1.20 Cierre

Promedio 1

2. Competencias de comportamiento

2.01 Liderazgo


2.03 Autocontrol


2.05 Relajación


2.07 Creatividad


2.09 Eficiencia

2.10 Consulta

2.11 Negociación


2.13 Fiabilidad


2.15 Ética

Promedio 2

3. Competencias contextuales






3.06 Negocios




3.10 Finanzas

3.11Aspectos legales

Promedio 3

Apendice - Hoja de autoevaluación


0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


1. Elementos de competencias técnicasEn esta sección se describen los elementos de competencias técnicas. En la posición de ‘técnicos’ se requieren los elementos de competencias que se describen para iniciar y activar un proyecto, para gestionar la ejecución de un proyecto y para cerrar un proyecto. Este orden puede variar según el tipo, tamaño y complejidad de un proyecto y de otros factores que puedan influir. El peso o importancia de una competencia depende totalmente de la situación de proyecto en consideración.

Elementos de competencias técnicas 1.01 Éxito de la gerencia del proyecto 1.11 Tiempo y fases del proyecto 1.02 Partes interesadas 1.12 Recursos 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto 1.13 Costos y financiamiento 1.04 Riesgos y oportunidades 1.14 Adquisiciones y contratos 1.05 Calidad 1.15 Cambios 1.06 Organización del proyecto 1.16 Control y reportes 1.07 Trabajo en equipo 1.17 Información y documentación 1.08 Solución de problemas 118 Comunicaciones 1.09 Estructuras del proyecto 1.19 Arranque o puesta en marcha 1.10 Alcance y entregables 1.20 Cierre

La base para la evaluación es la comprensión de estos elementos de competencias en una situación específica del proyecto.En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripción general, una lista de Tópicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se com-plementan con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE COMPETENCIA

Capítulo 5


elementos de competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de las competencias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los elementos correspondientes) específicos de la situación.Para el examinador, en la evaluación del personal de gerencia de proyectos, es importante seguir la definición de cada elemento de competencia. La descripcion de competencias técnicas efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA, es como sigue:

• En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-petencia técnica en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un porta-folio o programa, y alineado con la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y /o proyectos en el desarrollo de sus competencias técnicas de gerencia de poryectos. El candidato, también, se ha involucrado en la implementación de elementos técnicos o de herramientas, de técnicas o metodologías pertinentes, en proyectos, programas y un portafolio.

• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de competencia técnica en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus competencias técnicas de gerencia de proyectos.

• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-petencia técnica en situaciones de gerencia de proyectos con complejidad limitada. Puede que el candidato necesite orientación en el desarrollo de competencias de gerencia de proyectos.

• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de los elementos técnicos y sus apli-caciones.

En las descripciones de los elementos de competencia se presenta una lista, para la evaluación, sobre conocimientos específicos o criterios de experiencia. Los niveles representan pasos definidos a lo largo de un permanente incremento de conocimientos y experiencia.


El éxito de la gerencia del proyecto es la valo-ración que las distintas partes interesadas hacen de los resultados de la gerencia del proyecto.Un objetivo clave de los gerentes de proyectos, programas y portafolios es lograr el éxito y evitar que sus esfuerzos sean fallidos. Los gerentes de proyectos deben conocer con certeza los criterios que se deben considerar para determinar el éxito o la falla y cómo se debe valorar Desde cuando comienza el esfuerzo, un requisito importante es definir esos criterios, en forma diferenciada y clara. Se define como éxito el logro, dentro de las restricciones acordadas, de los objetivos del proyecto, programa o portafolio. El éxito de la gestión del proyecto se relaciona con el éxito del proyecto; sin embargo, no son lo mismo. Por ejemplo, es posible ejecutar con éxito el trabajo de gerencia de proyectos en un proyecto que se debe dar por terminado, debido a que la organización está tomando una nueva dirección estratégica,. . . El proyecto ya no tiene importancia.La gestión de un proyecto se puede conside-rar como un sub-proyecto del proyecto total. Tal como se definen y gestionan el alcance, los entregables, las responsabilidades, los plazos, el costo y la efectividad del proyecto, se deben definir y gestionar las actividades de la gerencia de proyectos.La integración es crucial para el éxito de la gerencia del proyecto, lo que implica combinar los requisitos, las actividades y los resultados para lograr los objetivos y un producto exitoso; y deben supervisar las actividades que se requieren para configurar el plan detallado de la gestión del proyecto.Para el ‘plan de gestión del proyecto’ se utilizan diferentes términos. La gerencia de proyectos integra todos los planes individuales, tales como plan de gestión de la calidad, el plan de gestión de las partes interesadas, el plan de gestión de las comunicaciones, el plan de gestión de los contra-tos, el plan de entregables.Los planes de gestión del proyecto deben ser aceptados y aprobados por los involucrados en

ellos y se deben comunicar a las partes interesa-das, suministrándoles el mayor detalle posible, de cada uno de ellos.Posibles pasos de procesos

1. Analizar el proyecto y su contexto, incluyen-do decisiones y documentación existentes.

2. Desarrollar un concepto de gerencia de pro-yectos, basado en los requisitos del proyec-to, discutir la propuesta con partes interesa-das significativas y acordar, con el cliente, el contrato de gerencia del proyecto.

3. Planificar la gestión del proyecto y estable-cer el equipo, los métodos, las técnicas y las herramientas de la gerencia del proyecto.

4. Planificar los procedimientos de integración, incluyendo la gestión del contexto, eliminar incompatibilidades.

5. Ejecutar y controlar los planes y cambios de la gerencia del proyecto, informar sobre el desempeño de la gerencia del proyecto.

6. Recopilar los resultados alcanzados y ade-lantar su interpretación y comunicar a las partes interesadas importantes.

7.Evaluar éxitos y fallas de la gerencia del pro-yecto, transferir y aplicar lecciones aprendi-das a proyectos futuros.

Tópicos referidosPara el logro de esta competencia, se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Expectativas de los interesados• Integración• Valoración de la gerencia de proyectos• Auditoría de la gerencia de proyectos• Plan de gestión del proyecto, planes del

proyecto• Planeación del plan de gestión del proyecto

y contratación del mismo• Estándares y regulaciones de la gerencia de

proyectos• Criterios de éxito y fracaso de la gerencia de

proyectos



Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la administración del

éxito de la gerencia de proyectos en progra-mas y/o portafolios de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado los criterios de éxito de la gerencia de proyectos en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado los criterios de éxito de la gerencia de proyectos en un pro-yecto con complejidad limitada

D. Tiene el conocimiento requerido en relación con la administración del éxito de la geren-cia de proyectos y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-tivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunida-des, 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicacio-nes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.06 Negocios


´Stakeholders´, en inglés. Son personas o grupos interesados en el desempeño y/o éxito del pro-yecto, o aquellos que se ven afectados, positiva o negativamente, por el proyecto o que pueden influir sobre los resultados del proyecto.‘Partes interesadas’ es el término que aprueba la ISO y adopta la ICB; ‘stakeholders’ es un sinóni-mo de ‘partes interesadas’; ‘cliente’se utiliza en el texto para identificar un sub-conjunto de partes interesadas.El gerente de proyectos debe identificar todas las partes interesadas, conocer cuáles son sus inte-reses y ordenarlos según la importancia para el proyecto.La consideración de este elemento de competen-cia incrementa las posibilidades de un proyec-to exitoso. El proyecto está restringido por su contexto y se debe ajustar para que satisfaga las necesidades de las partes interesadas. También, es necesario gestionar sus expectativas.Como ayuda en la gestión de las partes interesa-das, los gerentes de proyectos deben desarrollar redes internas y externas, formales e informales, entre los asociados con el proyecto (por ejemplo, compañías, agencias, gerentes, expertos, emplea-dos y líderes de opinión).Todas las partes interesadas pueden influir sobre el proyecto en forma directa o indirecta. Influen-cias tales como intereses de las partes interesa-das, madurez organizacional en gerencia de pro-yectos y prácticas estándares, asuntos, tendencias y poder en gerencia de proyectos inciden en la forma como se concibe y desarrolla el proyecto.Los gerentes de proyectos deben ser hábiles en mantener actualizada la información sobre partes interesadas y sobre la gente que representa esas partes. En forma especial, este es el caso si un nuevo grupo se involucra con el proyecto, o cambia un representante, lo que obliga a que el gerente del proyecto considere el impacto del cambio y corrobore que el grupo o representante está bien informado acerca del proyecto.Posibles pasos de procesos

1. Identificar y priorizar los intereses de la

partes interesadas.2. Analizar sus intereses y requisitos.3. Comunicar a las partes interesadas cuáles

son los requisitos que el proyecto logrará y cuáles no.

4. Desarrollar una estrategia para hacer frente a las partes interesadas.

5. Incluir los intereses y las expectativas de las partes interesadas en los requisitos, objeti-vos, alcance, entregables, tiempo y costos del plan del proyecto.

6. Colocar bajo la gestión del riesgo las ame-nazas y oportunidades que representan las partes interesadas.

7. Identificar el proceso de escalación de decisiones entre el equipo del proyecto y las partes interesadas.

8. Asegurar que las partes interesadas están satisfechas en cada fase del proyecto.

9. Llevar a cabo el plan de gestión de las par-tes interesadas.

10 Ejecutar, comunicar, y gestionar cambios en el plan de las partes interesadas.

11.Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros.

Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Redes internas y externas• Estrategia de comunicaciones de partes

interesadas• Intereses y satisfacción de partes interesadas• Plan de gestión de los interesados• Gestión de las expectativas• Posición del proyecto en el programa, en el

portafolio o cartera y en la organización del negocio

• Contexto del proyectoCompetencias claves en el nivel:

A. Con éxito, ha dirigido las partes interesadas



en programas y/o portafolios de una organi-zación o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado las partes intere-sadas en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado las partes in-teresadas en un proyecto con complejidad limitada

D. Tiene y puede aplicar el conocimiento que se requiere en relación con el manejo de las partes interesadas en los propósitos del proyecto

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Re-quisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organización del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apre-ciación de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras


La gestión de los requisitos se refiere a la identi-ficación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados, en especial los clientes y usuarios.Los requisitos del proyecto se obtienen a partir de las necesidades del cliente, quien se encuen-tra motivado por oportunidades y amenazas. Se desarrollan un caso de negocios y una estrategia de proyecto. Una estrategia es una mirada de alto nivel sobre cómo lograr la visión/metas de la organización en algún punto en el futuro. La estrategia se revisa en diferentes intervalos de tiempo (por ejemplo, en un ciclo de vida del sistema, durante el ciclo de vida del proyecto, y en cada una de sus fases), al igual que en áreas específicas, por ejemplo, en adquisiciones.La meta del proyecto es procurar valor a las partes interesadas. Una estrategia del proyecto es una mirada de alto nivel sobre cómo lograr la meta del proyecto. El objetivo del proyecto es producir los resultados finales acordados, en especial los entregables, en el plazo estipulado, dentro de lo presupuestado y dentro de los pará-metros de riesgo aceptables. Los objetivos del proyecto son el conjunto de metas que los geren-tes de proyectos, programas y portafolios deben alcanzar para procurar, a las partes interesadas, los beneficios esperados del proyecto.La fase de desarrollo del proyecto cubre el desa-rrollo de los planes del proyecto y lleva a cabo el estudio de viabilidad. En las primeras fases del proyecto es importante una evaluación realística del proyecto. La evaluación del proyecto com-prende el análisis de un proyecto propuesto y la decisión de invertir en el proyecto, por ser mejor que hacerlo en otros proyectos o en otras partes del negocio. La adecuada justificación es un pre-requisito para soportar la solicitud de autori-zación del proyecto.Un proceso de revisión del proyecto en marcha proporcionará una evaluación de los objetivos alcanzados del proyecto, en comparación con los objetivos del proyecto y los criterios de éxito acordados en el comienzo. El resultado de un proyecto puede ser visto como muy exitoso para

algunas partes interesadas y menos para otras.Posibles pasos de procesos

1. Reunir, documentar y lograr acuerdos sobre requisitos del proyecto.

2. Desarrollar un caso de negocios y estrategia del proyecto y ubicarlos bajo la gestión del cambio.

3. Definir los objetivos del proyecto, evaluar el proyecto, llevar a cabo un estudio de viabili-dad, establecer un plan del proyecto.

4. Informar avance y cambios.5. En puntos clave del ciclo de vida del pro-

yecto, validar los requisitos.6. Evaluar cumplimiento de los objetivos y re-

quisitos del proyecto y buscar autorización para el proyecto.

7. Fijar proceso de revisión del proyecto.8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas en futuros proyectos.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Valoración y priorización• Caso de negocio• Carta del proyecto o acta de iniciación del

proyecto• Contexto del proyecto, condiciones del

contexto• Definición del proyecto, acuerdo sobre

objetivos del proyecto y condiciones del contexto

• Planes del proyecto• Gestión de las adquisiciones del proyecto• Estrategia del proyecto• Gestión del valor, benchmarks (puntos de

referencia), balanced score card (´tablero de comando´ o ćuadro de mando integral´)

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión de los reque-

rimientos y objetivos del proyecto en progra-



mas y/o portafolios de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado la definición de los requisitos y objetivos de un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado la definición de los requisitos y objetivos de un proyecto con complejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la gestión de los requisitos y objetivos de un proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades,

1.05 Calidad, 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y moti-vación, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Éti-ca, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orienta-ción a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas


La gestión de riesgos y oportunidades es un proceso que tiene lugar en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, desde la idea inicial hasta el cierre del mismo.Durante el cierre del proyecto, las lecciones aprendidas sobre gestión de riesgos y oportuni-dades, a lo largo del desarrollo del proyecto, se constituyen en contribuciones importantes para el éxito de futuros proyectos.Es responsabilidad del gerente del proyecto man-tenerse él mismo, y a los miembros del equipo del proyecto, en un trabajo proactivo, pendientes de los riesgos y las oportunidades, comprome-tidos con los procesos de la gestión de riesgos, involucrando en esos procesos a las partes interesadas y, cuando sea necesario, obtener los expertos apropiados como consultores de apoyo de la gestión de riesgos del proyecto.Una técnica muy utilizada para reducir la incer-tidumbre alrededor de cualquier riesgo en parti-cular es la que se basa en el principio sucesivo; es decir, en la reducción de la incertidumbre de una estimación cuando el asunto del item, al que se hace la estimación, se desglosa en sus partes componentes. La suma de las variaciones de las estimaciones de los sub-items es menor que la variación del item total. Para reducir la variación de la estimación del costo de un proyecto, aque-llos items de costo con las mayores variaciones se desglosan con el fin de reducir las variaciones de las estimaciones. El proceso de desglose se re-pite, en forma sucesiva, hasta cuando la variación de todos los componentes de costo se ubique por debajo de un límite aceptable. La misma técnica se utiliza con las estimaciones de la duración de las actividades que definen el programa del pro-yecto, con el fin de reducir la incertidumbre en la estimación de la duración del proyecto.La evaluación cualitativa de riesgos y oportu-nidades los clasifica de acuerdo con su impor-tancia, en función de su impacto y probabilidad de ocurrencia. La clasificación se emplea en la definición de la estrategia a utilizar para hacer frente a cada riesgo y oportunidad. Por ejemplo, el riesgo se puede eliminar, mitigar, compartir,

transferir o tomar un seguro, desarrollar un plan de contingencia o aceptar en forma pasiva el ries-go. Estrategias similares se pueden utilizar con las oportunidades. Aquellos riesgos inaceptables, y aquellas oportunidades que se deben aprove-char, exigen un plan apropiado de respuestas. El plan de respuestas puede afectar muchos pro-cesos del proyecto, lo que exige el esfuerzo de competencias en los tres rangos de elementos de competencia. La ejecución del plan de respues-tas a riesgos y oportunidades se debe controlar y actualizar en forma permanente, a medida que emergen nuevos riesgos y oportunidades o cuando cambia la importancia de aquellos ya identificados.La evaluación cuantitativa de riesgos y oportuni-dades proporciona un valor numérico que mide el efecto esperado de los riesgos y oportunidades.El análisis de Monte Carlo, los árboles de deci-sión y el planeamiento de escenarios son ejem-plos de herramientas poderosas para la evalua-ción cuantitativa de riesgos y oportunidades.Posibles pasos de procesos

1. Identificar y evaluar riesgos y oportunidades.2. Desarrollar un plan de respuesta a los ries-

gos y oportunidades y buscar su aprobación y divulgación.

3. Actualizar los diferentes planes del proyecto que afecte el plan aprobado de respuesta a riesgos y oportunidades.

4. Estimar la probabilidad de lograr los obje-tivos de tiempo y costo y repetirlo varias veces durante el desarrollo del proyecto.

5. En forma permanente identificar nuevos riesgos, reevaluar riesgos, planificar res-puestas y modificar el plan del proyecto.

6. Controlar el plan de respuesta a los riesgos y oportunidades.

7. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-las en futuros proyectos; actualizar herra-mientas de identificación de riesgos.

Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben



adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Planes de respuesta a contingencias• Reservas de contingencia de costo y dura-

ción• Valor monetario esperado• Herramientas y técnicas para la valoración

cualitativa de riesgos• Herramientas y técnicas para la valoración

cuantitativa de riesgos• Riesgo residual• Propietarios de riesgos y oportunidades• Estrategias y planes de respuesta a riesgos y

oportunidades• Actitudes de toma de riesgos y oportunida-

des, aversión al riesgo• Técnicas y herramientas de identificación de

riesgos• Planeamiento de escenarios• Análisis de sensibilidad• Análisis de debilidades, oportunidades, for-

talezas y amenazas (DOFA)• Principio sucesivo (herramienta para el ma-

nejo de oportunidades y riesgos)

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión de riesgos

y oportunidades de programas y/o portafo-lios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado situaciones de riesgos y oportunidades de un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado situaciones de riesgos y oportunidades de un proyecto con complejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de riesgos y oportunidades y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 2.01 Li-derazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07 Creatividad, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 3.03 Orien-tación a portafolios o carteras, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.09 Salud, seguri-dad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales


La calidad del proyecto es el grado en el cual un conjunto de características inherentes logra los requisitos del proyecto.La gestión de la calidad del proyecto cubre todas las fases y partes del proyecto, desde la defini-ción inicial del proyecto, a través de los procesos del proyecto, la gestión del equipo del proyecto, los entregables del proyecto y hasta el cierre del proyecto.La gestión de la calidad del proyecto es respon-sabilidad de la gestión del proyecto, programa y portafolio, como una parte de la gestión de la calidad total.La gestión de la calidad se basa en la participa-ción de todos los miembros de un equipo del pro-yecto, quienes deben considerar la calidad como un fundamento del proyecto. Esto garantiza un éxito del negocio, de larga duración, mediante la satisfacción del cliente. Las bases para la calidad del proyecto son las prácticas de gestión de la calidad de la organiza-ción permanente que se involucra y contribuye con los procesos y resultados del proyecto.En forma específica, la organización permanente define las políticas de calidad, los objetivos y responsabilidades del proyecto y cómo se va a implementar la calidad en concordancia con el plan de calidad, los procedimientos estándar de operación, las medidas de control y otros aspec-tos de los sistemas de gestión de la calidad de la organización permanente.Las áreas críticas de la gestión de la calidad del proyecto son las interfaces entre los proyectos, programas o portafolios y la organización perma-nente.El riesgo de ignorar la calidad es que no se logren los objetivos del proyecto, programa o portafolio.La funcionalidad esperada del producto se debe validar durante el transcurso del proyecto. Por lo general, el cliente o usuario se involucra en estas revisiones, para garantizar el cumplimien-to de los requisitos del producto. La validación de la calidad de proyecto se adelanta mediante

procedimientos tales como aseguramiento de la calidad, control de la calidad y auditorías del proyecto y del producto.Donde se considere apropiado, se deben em-plear y ensayar diseños asistidos por computa-dor, modelos a escala o prototipos, con el fin de validar el diseño del producto y ajustarlo para que satisfaga los requisitos, en todas las etapas del proyecto. Cuando el producto es un programa de computador, las versiones iniciales las deben ensayar los usuarios para que detecten defectos, que se deben corregir en versiones posteriores. Cuando el producto es un documento, se deben tener versiones borrador, para detectar errores y corregirlos en versiones posteriores. Se necesita el ensayo para probar que los entre-gables cumplen las especificaciones originales y para descubir cualquier defecto y poderlo corrre-gir lo más temprano posible y así evitar la repe-tición costosa del trabajo, que sería necesaria, si los defectos se detectan más tarde.Los procedimientos de ensayo y firmas se deben definir bien temprano en el proyecto, con prefe-rencia cuando se defina el contrato. Posibles pasos de procesos

1. Desarrollar el plan de calidad.2. Seleccionar, construir y ensayar: Prototipos/Modelos Versiones Documentación3. Obtener aprobación, construir y ensayar la

versión final4. Llevar a cabo el aseguramiento y el control

de la calidad 5. Llevar a cabo ensayos, documentar y bus-

car aprobación de los resultados.6. Recomendar y aplicar acciones correctivas

e informar sobre acciones para eliminar defectos.

7. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros.


1.05 Calidad



• Diseño ayudado por computador• Métodos de detección de defectos y métodos

de arreglo de defectos• Efectividad y costo de la gestión de la calidad• Métricas• Procesos de la gestión de la calidad• Productos de la gestión de la calidad• Procedimientos estándar de operación• Control de versiones

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión de la calidad

del proyecto en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado situaciones de calidad del proyecto en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado situaciones de calidad del proyecto en un proyecto con com-plejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión la calidad del proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08 Solución de problemas, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Informa-ción y documentación, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.05 Orga-nización permanente, 3.06 Negocios, 3.07 Siste-mas, productos y tecnología, 3.09 Salud, seguri-dad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas


La organización del proyecto es un grupo de per-sonas e infraestructura asociadas, con un arreglo de autoridad, relaciones y responsabilidades, alineado con los procesos de negocio o función. Este elemento de competencia cubre el diseño y mantenimiento de roles apropiados, estructuras organizacionales, responsabilidades y requisitos para el proyecto.Las organizaciones del proyecto y programa son únicas y temporales y adaptadas a las fases del ciclo de vida del proyecto o a las condiciones del ciclo del programa.Las organizaciones del portafolio son similares a las organizaciones permanentes y, con frecuen-cia, son parte de ellas. Sin embargo, la orienta-ción, en cualquier organización, debe ser princi-palmente hacia los proyectos.La organización del proyecto y los recursos necesarios para el entregable del proyecto deben reflejar los objetivos del proyecto. Si los ob-jetivos del proyecto exigen un entregable del proyecto en un marco de tiempo corto, donde los costos no se consideran, el proyecto exigirá niveles altos de recursos y una organización grande. Si el proyecto se ejecuta en un marco de tiempo extendido, y el presupuesto es restrin-gido, se tendrá limitación en el suministro de recursos y una organización pequeña. Los procesos y los modelos de decisión que ma-neja y aplica una organización se deben diseñar bien, implementar en forma apropiada, mejorar en forma continua y basar en la experiencia. Por lo general, la organización del proyecto tiene una vida corta y cambia en forma más rápida que la organización permanente. El diseño de la organización del proyecto debe considerar influencias culturales y ambientales; por lo general, cambian a medida que el pro-yecto evoluciona a través de su ciclo de vida. Cuando sea necesario, se debe afinar para que se ajuste a los tipos y términos de contratos.En algunas situaciones, es posible y deseable reubicar la organización del proyecto de tal ma-nera que la gente involucrada esté lo más próxi-

ma posible; ésto mejora el trabajo en equipo y la comunicación. En otras situaciones, las unidades de algunas organizaciones del proyecto pueden estar geográficamente dispersas, y aún en conti-nentes diferentes, lo que genera un mayor reto a la gestión del proyecto.El desempeño de una organización del proyecto depende de las personas que trabajan en ella. Se debe verificar la competencia de la gente que se asigna para participar en el proyecto y, con la organización en línea, chequear sus habilida-des. En forma ideal, el gerente del proyecto y el gerente en línea de la función de suministro de recursos al proyecto deben discutir lo apropiado de una persona para llenar un puesto en particu-lar en el equipo del proyecto. El conocimiento, las habilidades y la experiencia de la persona se deben revisar, al tiempo que el gerente del proyecto considera la personalidad del individuo y su compatibilidad con los otros miembros del equipo. Sin embargo, con frecuencia, el gerente del proyecto no se involucra con la selección del personal que forma el equipo y, por lo tanto, tiene que desarrollar un equipo del proyecto con miembros inexpertos, que pueden tener persona-lidades conflictivas.Posibles pasos de procesos

1. Determinar el tipo necesario de organiza-ción y recursos del proyecto.

2. Identificar todas las unidades organiza-cionales que le proporcionarán recursos al proyecto.

3. Definir las funciones, responsabilidades, interfaces, niveles de autoridad y procedi-mientos dentro del proyecto.

4. Obtener recursos de las unidades organiza-cionales.

5. Definir y regular las interfaces con las uni-dades de la organización permanente.

6. Comunicar decisiones, conducir la organiza-ción del proyecto.

7. Durante el ciclo de vida del proyecto, man-tener, actualizar y cambiar, si se requiere, la organización del proyecto.



8. En forma permanente, buscar el mejora-miento de la organización del proyecto.

9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-carlas en futuros proyectos.

Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Modelos de decisión• Gestión de interfaces• Carta de organización• Procedimientos, procesos• Evaluación de recursos y aprendizaje continuo• Matriz de asignación de responsabilidades• Programa estándar de reuniones• Descripción de cargos

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión de la organi-

zación del proyecto en programas y/o porta-

folios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado situaciones de organización del proyecto en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado situaciones de organización del proyecto en un proyecto con complejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la gestión de la organización del proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.12 Recursos, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.14 Aprecia-ción de valores, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.08 Gestión de personal


Los proyectos los realizan equipos de perso-nas, que se constituyen específicamente para los propósitos del proyecto. Trabajo en equi-po comprende la gestión y el liderazgo de la construcción del equipo, actuación en equipos y dinámicas de grupo. Los equipos son grupos de personas que trabajan juntas para lograr objetivos específicos.Con frecuencia, la construcción del equipo del proyecto se hace mediante el empleo de las reuniones de arranque del proyecto, talleres y seminarios que pueden incluir al gerente del pro-yecto, a miembros del equipo y, algunas veces, otras partes interesadas. El espíritu de equipo (es decir, lograr que la gente junta trabaje bien) se puede lograr a través de motivación individual, el establecimiento de metas en equipo, eventos sociales y estrategias de soporte.Pueden surgir problemas debido a dificultades técnicas o económicas o a otro tipo de situacio-nes estresantes. También, pueden aparecer otros asuntos como consecuencia de diferencias cultu-rales y educativas, intereses diferentes y/o mane-ras de trabajar diferentes, o porque los miembros están ubicados en puntos muy distantes entre sí.El desarrollo del equipo debe seguir un proceso definido, por lo general: formación, tormenta, normalización y desempeño (ver más abajo, los procesos posibles).En forma permanente, el gerente del proyecto debe desarrollar el equipo y sus miembros, a par-tir de una fase inicial de construcción del equipo, y pasar a un trabajo en equipo a lo largo de la vida del proyecto, hasta el final del proyecto, cuando se liberan los miembros del equipo para que regresen a sus unidades organizacionales o para que sean reasignados. Durante su tiempo de trabajo en el proyecto, en forma regular, el geren-te del proyecto, de común acuerdo con el gerente funcional o de línea, debe revisar el desempeño de los miembros del equipo y evaluar las necesi-dades de desarrollo, orientación y entrenamiento, y tomar las acciones apropiadas. Donde el des-empeño de un miembro del equipo sea más bajo

que el estándar requerido se pueden necesitar acciones remediales.Posibles pasos de procesos

1. Formación – desarrollar un sentido común de propósito, pertenencia y compromiso.

2. Tormenta – asignar funciones, responsabi-lidades y tareas que ayuden en el control, la toma de decisiones y la solución de conflictos.

3. Normalización – apertura sobre cómo los miembros del equipo pueden trabajar juntos.

4. Desempeño – desarrollar interdependencia para obtener resultados sobresalientes.

5. A la terminación del proyecto, enviar los entregables del proyecto a la organización en línea y disgregar el equipo.

6. Documentar las lecciones aprendidas y apli-carlas en proyectos futuros.


• Habilidad, para trabajar en equipos• Cooperación con la gerencia• Toma de decisiones y roles de representación• Separación geográfica• Dinámicas de grupo• Evaluación del perfil individual

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión del trabajo

en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organiza-cional

B. Con éxito, ha administrado situaciones de trabajo en equipo en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado situaciones de trabajo en equipo en un proyecto con com-plejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión del trabajo en equipo en proyectos y lo puede aplicar



Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocon-

trol, 2.05 Relajación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.02 Orien-tación a programas, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.08 Gestión de personal


Durante el ciclo de vida del proyecto, la mayor parte del trabajo tiene que ver con la definición de actividades o tareas y con la resolución de problemas.Casi todos los problemas que se presentan tienen que ver con la estructura del tiempo, los cos-tos, los riesgos o los entregables del proyecto o una interacción entre los cuatro factores. Como opciones de solución de problemas pueden estar la reducción del alcance de los entregables del proyecto, el incremento del marco del tiempo o la provisión de más recursos.Se pueden emplear varios métodos de solución de problemas, los cuales pueden involucrar la adopción de procedimientos sistemáticos para: identificación del problema y su causa raíz; desarrollo de ideas y opciones (tales como ‘lluvia de ideas’, ‘pensamiento lateral’ y ‘som-breros pensantes’) para resolver el problema; evaluación de ideas y la selección de la opción preferida; y para dar los pasos apropiados para implementar la opción escogida.Sin embargo, antes de decidir que curso de ac-ción tomar, se deben consultar las partes intere-sadas y procurar su aprobación.Si surgen obstáculos durante el proceso de solu-ción del problema, se pueden superar mediante negociación, escalación, para decisión, a una parte interesada apropiada, solución del conflicto o gestión de crisis.El equipo del proyecto puede emplear las sesiones de resolución de problemas como un ejercicio de aprendizaje para el equipo. La reso-lución exitosa de problemas tiende a la unión del equipo.Posibles pasos de procesos

1. En el plan del proyecto, incluir procedi-mientos para detectar problemas.

2. Cuando surgen situaciones, identificar dón-de se requiere la solución de problemas.

3. Analizar el problema e identificar su causa principal.

4. Aplicar métodos creativos para obtener ideas que solucionen el problema.

5. Evaluar las ideas y escoger la mejor opción, involucrando a las partes interesadas, en puntos apropiados del proceso.

6. Implementar y revisar la efectividad de la solución escogida y hacer ajustes, si se requieren.

7. Documentar todo el proceso y asegurar que las lecciones aprendidas se aplican en futu-ros proyectos.


• Identificar y valorar las opciones alternativas• Moverse entre todo el proyecto y los deta-

lles y volver atrás otra vez• Pensar en términos de sistema• Análisis de beneficios totales• Análisis de valor

Competencias claves en el nivel:A. Con éxito, ha dirigido la gestión de solución

de problemas en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B. Con éxito, ha administrado situaciones de so-lución de problemas en un proyecto complejo

C. Con éxito, ha administrado situaciones de solución de problemas en un proyecto con complejidad limitada

D. Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de solución de problemas en proyectos y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyec-to, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cam-bios, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.06 Negocios

1.08 Resolución de problemas


Los gerentes de portafolios, programas y proyec-tos coordinan las diferentes estructuras en sus respectivas áreas.El portafolio (y con frecuencia los sub-por-tafolios) comprenden proyectos y programas de diferentes tipos, costos, riesgos, beneficios, marcos de tiempo, tamaños, importancia es-tratégica, novedades, importancia territorial y aspectos de este estilo. El gerente del portafolio debe tener la habilidad para analizar y desplegar la información del portafolio en diversas formas para la revisión y toma de decisiones por parte de gerentes de primer nivel.El portafolio es una parte en marcha de las actividades de la organización, con un flujo de proyectos y programas que ingresan al portafolio a medida que se acuerdan y lo abandonan una vez se completen o cancelen.Los programas comprenden proyectos que se relacionan y actividades asociadas; tienen algu-nos de los atributos de los portafolios, pero en menor escala. También, tienen un marco finito de tiempo, diferente a los portafolios, y tienen bene-ficios asociados, los cuales se busca alcanzar.Los proyectos se pueden desglosar, en sus partes constituyentes, desde distintos puntos de vista: estructura de desglose del trabajo, estructura organizacional del proyecto, estructura de costos del proyecto, estructura de información y docu-mentos.Las estructuras del proyecto son un mecanismo clave para tener orden dentro del proyecto. Las estructuras jerárquicas sirven para asegurar que nada se quedará por fuera del proyecto.El trabajo se puede desglosar en tareas, paque-tes de trabajo y actividades. Estas unidades, o conjunto de ellas, se asignan a un proveedor de recursos, el trabajo se programa, los costos se estiman, el trabajo se planea, se comisiona, se controla y completa. El trabajo y los costos reales se reportan y aceptan bajo la orientación de los gerentes de proyectos, programas y portafolios.La organización del proyecto se puede des-glosar en sub-proyectos y módulos (por ejem-plo, combinaciones de planeamiento; finanzas;

infraestructura; soporte a la tecnología de la información y las comunicaciones TIC; investi-gación; desarrollo; desarrollo de procesos; facili-dades para manufactura; compras y suministros; gestión del producto y/u otros, de acuerdo con el tipo de proyecto) que representan las partes discretas del proyecto y/o las unidades organi-zacionales permanentes a las cuales pertenecen los miembros del equipo del proyecto/sub-pro-yecto. Cada sub-proyecto y/o módulo tiene un gerente y miembros del equipo. Donde el gerente del proyecto y/o los miembros del equipo son inexpertos, la estructura del proyecto debe ser muy detallada, para asegurar que por completo se cubren todos los aspectos.El proyecto se puede desglosar en sus fases, a lo largo de la ruta crítica, mostrando entregables provisionales, puntos de decisión (parar/ir), deci-sión de inversión y cosas por el estilo.Los costos se pueden desglosar en términos del momento del gasto, en internos versus externos, en discrecionales versus no discrecionales, de capital versus ingresos.Los flujos de información asociados con el pro-yecto se pueden desglosar en conjuntos de datos, información derivada de los datos, conocimiento construído con base en la información, que con-duce a la comprensión y que en última instancia soporta decisiones claves. Donde los datos son complejos y voluminosos, se requiere una base de datos relacional y se deben utilizar herramien-tas de consulta y penetración en los datos, para cuestionar los datos. La documentación asociada con el proyecto debe ser consistente con formatos estándar para la definición del proyecto, plan de gestión del proyecto, diferentes tipos de reuniones del equi-po, revisiones del proyecto, revisiones ejecutivas, entregables del proyecto y así por el estilo. Los documentos se deben revisar, almacenar, y tener control de acceso en archivos físicos y/o electró-nicos.Posibles pasos de procesos

1. Analizar el portafolio, programa o proyecto y definir las diferentes estructuras que sean



apropiadas.2. Asignar un dueño a cada estructura.3. Definir los requisitos de cada estructura y su

forma de operar.4. Desarrollar un medio de despliegue de las

estructuras.5. Elaborar, analizar y seleccionar las estructu-

ras.6. Informar y controlar las estructuras del pro-

yecto.7. Mantener las estructuras. 8. Documentar las lecciones aprendidas y

aplicarlas a futuros portafolios / programas / proyectos.


• Sistemas de códigos• Bases de datos, definición de información

de entrada y salida• Estructuras jerárquicas y no jerárquicas• Estructuras multidimensionales• Ancho y profundidad de las estructuras

• Estructuras de desglose del trabajoCompetencias claves en el nivel:

A Con éxito, ha dirigido la gestión de estruc-turas del proyecto en programas y/o porta-folios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado la creación de estructuras del proyecto en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado la creación de estructuras del proyecto en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de estructuras del proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.06 Organización del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comuni-caciones, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.13 Fiabilidad, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.07 Sistemas, productos y tecnología


El alcance del proyecto define los límites del proyecto. Es todo lo que hay que hacer y no hay que hacer.Si los límites del proyecto, programa o portafo-lio no están definidos en forma apropiada y si adiciones y supresiones del proyecto, programa o portafolio no están debidamente documen-tadas, la situación tiende a ponerse fuera de control. Desde el punto de vista de las partes interesadas el alcance comprende la totalidad de todos los entregables que estén incluidos en un proyecto. Las soluciones dentro del alcance, en forma gradual, evolucionan de un concepto inicial del proyecto hasta los entregables finales, a través de documentos que definen esos entregables en más detalle, en la medida en que se desarrollan. Desde el punto de vista de las partes interesadas, el alcance y los entregables representan el conte-nido total (características funcionales, técnicas y de interfaces del usuario) incluído en el proyec-to. El proyecto debe entregar todo lo que está descrito dentro de su alcance.En algunos tipos de proyectos, donde el entrega-ble del proyecto lleva a operar nuevos sistemas, o causar cambios en los sistemas existentes, el alcance también incluye los ambientes geográfi-cos y de usuarios.En la definición del alcance de un proyecto es importante mencionar qué está por fuera del alcance.Los entregables de un proyecto, programa o portafolio exitoso son los productos, tangibles o intangibles, que para el cliente crea el proyecto, programa o portafolio. Ellos están representados por planos, esquemas, descripciones, modelos, prototipos, sistemas y productos de diversas clases. Los entregables no solo son el producto vendido o el servicio puesto en uso después del cierre del proyecto, sino también los procesos operacionales, los cambios organizacionales, los cambios en recurso humano que se requieren para que la organización opere con éxito.Los entregables del proyecto se pueden clasificar

en términos de su prioridad (debe tener; sería bueno tener; si hay tiempo), según acuerdos con las partes interesadas. Aquellos con la prioridad más baja pueden no ser entregados, si existen restricciones de tiempo.La configuración y especificación de los entre-gables tienen que cumplir con los requisitos y objetivos del proyecto. La gestión del proyecto se debe entender y aplicar al contenido del pro-yecto, a los requisitos del trabajo y al marco del tiempo.La configuración se define como la estructura funcional y física de los entregables del proyecto tal como se describe en los documentos del pro-yecto, y se realiza en los entregables producidos por el proyecto.La gestión de la configuración ayuda a mini-mizar las deficiencias y los errores en el diseño de un entregable mediante la producción de un documento sistemáticamente organizado y un procedimiento de aprobación. La gestión del cambio ayuda a mantener el seguimiento a cam-bios en el alcance, lo mismo que en la configura-ción del proyecto.Posibles pasos de procesos

1. Definir los requisitos y objetivos de las partes interesadas.

2. Con las partes interesadas, acordar entregables apropiados.

3. Definir el alcance del proyecto y controlarlo en todas las fases del proyecto.

4. Cuando se acuerden cambios con las partes interesadas, actualizar los entregables y el alcance.

5. Controlar la calidad de los entregables.6. De manera formal, enviar los entregables a

las partes interesadas.7. Documentar las lecciones aprendidas y apli-




• Gestión del cambio• Gestión de la configuración • Métodos de diseño y control de entregables• Documentación y coherencia de resultados• Interfaces• Entregables nuevos o cambiados y sus funciones• Funciones y soluciones organizacionales

nuevas o cambiadas• Definición del alcance

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión del alcance

y entregables del proyecto en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de al-cance y entregables en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de

alcance y entregables en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión del alcance y entregables de un proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y docu-mentación, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y motivación, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 3.04 Implemen-tación de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente


El termino tiempo cubre la estructuración, se-cuencia, duración, estimación y programación de actividades y/o paquetes de trabajo, incluyendo la asignación de recursos a las actividades, el establecimiento de los plazos del proyecto y el monitoreo y control de su ejecución a tiempo. Estos aspectos se deben presentar en un diagra-ma de ruta crítica.Los modelos del ciclo de vida del proyecto y sus marcos de tiempo y fases son específicos para las diferentes industrias y negocios. Por ejemplo, los modelos que se utilizan en construcción son diferentes de los que se usan en manufactura o logística. Igualmente, los modelos que se utili-zan para I&D son diferentes a los que se utilizan en cadenas de suministro o para soporte de TIC (tecnología de la informacion y la comunica-ción).Una fase del proyecto es un período descrito de tiempo de la secuencia del proyecto, que está claramente separado de otros períodos.Las fases tienen objetivos definidos y pueden tener límites específicos de tiempo. Modelos di-ferentes de fases se pueden emplear para diferen-tes tipos de (sub)proyectos, lo cual incrementa la complejidad de su coordinación. Los mojones se pueden emplear para trabajar hacia metas especí-ficas o límites de fases o intervalos entre ellos.En la práctica, las fases del proyecto se pueden traslapar (por ejemplo, etapas concurrentes, seguimiento rápido). En los programas, por lo general, las fases aplican a proyectos individua-les más que al programa mismo. Los portafolios se controlan con intervalos de tiempo. Es común tener un ciclo anual de reuniones y de puntos de decisión para planear el portafolio del año siguiente, quizás con una mirada de varios años adelante, dependiendo del tipo de negocio u or-ganzación. También, el portafolio tiene puntos de revisión durante el ciclo corriente de entregables, para garantizar que todo el portafolio de proyec-tos está bien encaminado, que los recursos están debidamente asignados y para permitir que se tomen acciones remediales pertinenetes, cuando sea necesario.

El objeto de la programación del tiempo es defi-nir qué actividades se deben ejecutar y cuándo, y ubicar dichas actividades en una secuencia lógica dentro de una línea de tiempo. La programación incluye las interfaces entre sub-proyectos y entre paquetes de trabajo, lo mismo que la duración y el momento de las actividades. La programa-ción del tiempo depende de la prioridad relativa del trabajo, de la disponibilidad de recursos con habilidades apropiadas y, algunas veces, en esta-ciones dependientes de la cultura o dependientes del clima. Cuando se tenga incertidumbre sobre el marco de tiempo requerido, para una fase en particular o una actividad, en la programación se debe introducir una ‘ampliacion’ del tiempo o una ‘flotación’ de tiempo.Posibles pasos de procesos

1. Definir y establecer secuencia de actividades y/o paquetes de trabajo.

2. Estimar duración.3. Programar el proyecto o la fase.4. Asignar y balancear recursos.5. Comparar meta, fechas planeadas y reales y

actualizar pronósticos, de ser necesarios.6. Controlar la programación del tiempo en

relación con los cambios.7. Documentar las lecciones aprendidas y apli-


• Planeamiento de la ruta crítica• Modelos de ciclo de vida• Hitos• Modelos de fases• Suministro de recursos: balance de deman-

das, ‘topes’ o ‘flotadores’ de contingencia de tiempo

• Métodos de control del tiempo• Métodos de planeación del tiempo



Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de las fases

del proyecto y de las programaciones del tiempo de programas y/o portafolios impor-tantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de fases del proyecto y programación del tiempo en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de fases del proyecto y programación del tiempo en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la

gestión de las fases del proyecto y la progra-mación del tiempo y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocontrol, 2.05 Relajación, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 3.01 Orientación a proyectos, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.08 Gestión de personal, 3.10 Finan-zas


La gestión de recursos comprende el planea-miento de recursos, con su identificación y asignación en cantidades apropiadas.También, la optimización de la manera como se utilizan los recursos en el tiempo programado, lo mismo que su monitoreo y control permanente.Son recursos la gente, los materiales, los equipos y la infraestructura que se necesitan para llevar a cabo las actividades del proyecto.La gestión del proyecto debe garantizar que los individuos tienen las competencias técnicas, de comportamiento y contextuales necesarias y que se le has proporcionado información, herra-mientas y entrenamientos apropiados para que adelanten con éxito las tareas que requieren de ellos.Posibles pasos de procesos

1. Identificar los recursos necesarios, inclu-yendo el esfuerzo específico de gerencia de proyectos. Se deben hacer explícitas las competencias necesarias del personal en el equipo del proyecto.

2. Programar los recursos.3. Lograr acuerdos, con la administración en lí-

nea, sobre asignación de recursos al proyecto.4. Colocar el plan de estimativos y asignación

de recursos bajo el control de cambios.5. Administrar asignaciones, con énfasis espe-

cial en la productividad del personal recién incorporado.

6. Controlar los recursos en relación con los cambios.

7. Donde los recursos han sido sobre o subesti-mados, escalar a nivel de programa o porta-folio para reasignación de recursos.

8. Al cierre del proyecto, modificar la base de datos de estimativos de recursos, con cifras

de recursos realmente empleados.9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas en proyectos futuros.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Tope de recursos (sobre la ruta crítica)• Métodos de control de recursos• Bases de datos para el estimativo de recursos

(para el planeamiento y balance de recursos)• Métodos de estimación de recursos• Tasas de recursos

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión del proyecto

relacionada con recursos en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de recursos de un proyecto en un proyecto com-plejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de recursos de un proyecto en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de recursos de un proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Ad-quisiciones y contratos, 2.03 Autocontrol, 2.05 Relajación, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orien-tación a proyectos, 3.07 Sistemas, productos y tecnología

1.12 Recursos


La gestión del costo y financiamiento del proyecto es la suma de todas las acciones que se requieren para el planeamiento, monitoreo y control de costos durante el ciclo de vida del proyecto, incluyendo la valoración del proyecto y la estimación de costos en las fases tempranas del proyecto.La gestión de costos del proyecto calcula el costo de cada paquete de trabajo, de los subsis-temas y de todo el proyecto y establece el presu-puesto para todo el proyecto. También, involucra la comparación de los costos planeado y real, en varios puntos del proyecto, y la estimación del costo remanente, lo mismo que la actualización del estimativo del costo final. El costo de los en-tregables debe ser medible y calculable. El costo de cualquier cambio se debe calcular, acordar y documentar.Los costos del proyecto deben incluir una asig-nación apropiada para los items de gastos gene-rales, tales como servicios y soporte de oficinas. El presupuesto del proyecto debe incluir una suma de dinero, que se mantiene en reserva, para cubrir incertidumbres, tales como contingencias, reclamos o sobre costos. Los fondos, también, deben estar disponibles para cubrir resultados fa-vorables, tales como el manejo exitoso de riesgos o la realización de oportunidades.La gestión del proyecto, programa y portafolio puede contribuir con el análisis de situaciones de costos de nuevas operaciones y mantenimiento, después de la finalización de los proyectos y/o programas. Durante el ciclo de vida del proyec-to se puede tener como asunto la asignación de items de costo al proyecto o la contabilidad operacional real.La cantidad de dinero pagada debe ser consisten-te con lo que el proyecto realmente entregó y con los términos contractatuales de pago acordado. La gestión del proyecto aplica métodos para mo-nitorear, chequear y entender el estado real del entregable, qué trabajo se debe pedir y el uso real de los recursos (tales como cuentas de sub-con-tratistas, horas a partir de las hojas de tiempo). Esta es la base para el reporte y control de los costos del proyecto.La gestión del financiamiento del proyecto asegura que durante las fases del proyecto la

gerencia del proyecto sabe qué tantos recursos se necesitan por cada intervalo o período de tiempo.Se deben tener fondos (una ‘ampliación’ o ‘flota-ción’ o contingencia) disponibles para demandas inesperadas durante el ciclo de vida del proyecto. Cuando se utilicen, los anticipos se deben mane-jar con sumo cuidado. En términos de gastos, los flujos de entrada y salida de efectivo se calculan y evalúan. Las actividades de gestión se comple-tan con acciones apropiadas y con un sistema de retroalimentación.Las finanzas del proyecto cubren los procesos de conseguir fondos de la manera más prudente y favorable. Existen varias opciones para finan-ciar los proyectos, programas y portafolios, tales como fondos internos de empresas subsidiarias, mediante préstamos bancarios o mediante con-sorcios de construir – operar – transferir y cons-truir – poseer – operar – transferir. La función de tesorería de la organización, por lo general, se involucra o lidera tales actividades. Estas opciones necesitan revisión, para el proyecto en particular y, con suficiente tiempo, se debe fijar una revisión apropiada de las mismas, para el arranque del proyecto. Posibles pasos de procesos de gestión del costo

1. Analizar y decidir sobre el sistema de gestión de costos de un proyecto, programa o portafolio.

2. Estimar y evaluar los costos de cada paquete de trabajo, incluyendo los gastos generales.

3. Establecer los elementos de monitoreo y control de costos, lo mismo que la gestión de la inflación y de las divisas.

4. Definir objetivos de costos.5. Calcular el uso real de los recursos y los

costos o gastos incurridos.6. Tener en cuenta todos los cambios y reclamos.7. Analizar las variaciones y las causas, comparar

el costo planeado con el costo real.8. Pronosticar la tendencia de los costos y los

costos finales.9. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.10.Actualizar las estimaciones de costo en rela-

ción con los cambios.11.Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas en proyectos futuros.

1.13 Costo y financiamiento


Posibles pasos de procesos de gestión financiera

1. Analizar opciones/modelos financieros para proyectos, programas o portafolios.

2. Negociar con posibles fuentes de fondos y determinar las condiciones establecidas.

3. Seleccionar fuente de financiamiento del proyecto.

4. Asignar presupuesto a los ítems de costo, analizar pago de anticipos.

5. Calcular la utilización de recursos financieros y los flujos de caja de entrada y salida del proyecto, programa o portafolio.

6. Establecer y controlar procesos y autorizacio-nes para pagos.

7. Reconocer o establecer y controlar sistemas contable y de auditoría financiera.

8. Tener en cuenta la modificación del uso de recursos financieros y presupuestos disponi-bles durante el ciclo de vida del proyecto.

9. Validar y administrar presupuestos, cubrien-do costos incurridos.

10.Documentar lecciones aprendidas y aplicar-las en proyectos futuros.


• Presupuesto del proyecto• Flujos de caja, entradas y salidas• Topes o flotador o contingencia de efectivo• Carta de cuentas • Métodos de control del costo

• Métodos para estimar costos• Estructuras de costos• Divisas• Diseño a costo• Valor ganado• Pronóstico del costo final• Recursos financieros• Modelo de financiamiento• Inflación en precios

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de los costos

y recursos financieros en programas y/o por-tafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de costos y recursos financieros de un proyecto en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de costos y recursos financieros de un proyecto en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de los costos y los recursos financieros de proyectos y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objeti-vos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y motivación, 2.10 Consulta, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apre-ciación de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organización per-manente, 3.10 Finanzas


Las adquisiciones buscan obtener para el proyecto lo mejor de proveedores de bienes y servicios, El papel de los proveedores y organi-zaciones con ellas implicados se debe formalizar mediante la clara definición de lo que se espera de ellos, del control que va a realizar la organi-zación que recibe y de las obligaciones de cada parte.Es usual que las adquisiciones las haga el equipo de compras y suministros, que puede ser parte del proyecto o programa, o parte de la orga-nización permanente. El equipo de compras y suministros tiene sus propias estrategias y procesos de negocios. Ellos, junto con el gerente del proyecto o programa, identifican potenciales proveedores, solicitan cotizaciones, preparan licitaciones, seleccionan un proveedor, negocian acuerdos de larga duración con los proveedores favorecidos y minimizan inventarios, a través de entregables ‘justo a tiempo’. Si la entidad es pública, se debe garantizar que ellos cumplen toda la legislación concerniente al proceso de licitaciones.Un contrato es un acuerdo legal entre dos o va-rias partes para realizar un trabajo o suministrar bienes o servicios bajo condiciones específicas. Puede ser un acuerdo verbal o un documento firmado por las partes que se involucran.Es normal incluir cláusulas de penalización fi-nanciera por las no conformidades con los térmi-nos del contrato. En proyectos grandes, se puede preguntar a los contratistas principales quién va a sub-contratar con otros partes del trabajo. El peso del contrato se mantiene sobre el contratista principal, para garantizar que cualquier sub-con-tratista se ajusta a los términos del contrato total.El propósito de la gestión de los contratos es controlar el proceso de formalización de un contrato y, una vez acordado, administrarlo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.El departamento legal de la organización perma-nente, por lo general, se involucra en el diseño y la formalización del contrato, con varias de las partes involucradas, y en cualquier acción debi-do al incumplimiento de un cliente o proveedor.

Los acuerdos internos (por ejemplo, acuerdos entre las partes de la misma entidad legal) para adquirir /entregar bienes y servicios se incluyen en este elemento de competencia.Un gerente competente de contratos está intima-mente familiarizado con los términos del contra-to y hace uso de juicios sobre sí invoca cláusus-las penales cuando en alguna forma incumple el cliente o proveedor. Él tiene que considerar las circunstancias bajo las cuales ocurrió el incum-plimiento y la relación que tiene con el cliente o proveedor (asociación estratégica de larga duración versus una salida del contrato).Posibles pasos de procesos

1. Identificar y definir las necesidades de adqui-siciones.

2. Adelantar licitaciones-solicitud de cotizaciones.3. Seleccionar proveedores.4. Establecer contratos de administración.5. Ejecutar contratos.6. Gestionar cambios.7. Aceptar el cumplimiento de contratos.8. Cerrar contratos.9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-


• Procedimientos y ensayos de aceptación• Gestión del cambio• Gestión de reclamos• Revisión del desempeño del contrato• Términos del contrato, incluyendo penalidades• Análisis de hacer o comprar• Penalidades• Políticas y prácticas de abastecimiento• Alianzas estratégicas• Acuerdos de cadenas de suministros• Procesos de licitación



Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de adquisi-

ciones y contratos en programas y/o porta-folios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de adquisiciones en contratos en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de adquisiciones y contratos en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de adquisiciones y contratos de proyectos

y lo puede aplicarRelaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-ción del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y entre-gables, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos, 3.06 Negocios, 3.09 Salud, seguridad, higiene y me-dio ambiente, 3.11Aspectos legales


Con frecuencia son necesarios los cambios en un proyecto, debido a ocurrencias no anticipadas. Puede que sea necesario cambiar la especifica-ción del proyecto o los términos del contrato con proveedores o clientes. Los cambios se deben monitorear contra las metas y objetivos origi-nales del proyecto, establecidos en el caso de negocios.En el inicio del proyecto se debe acordar, con todas las partes interesadas, el proceso de gestión de cambios que los va a regir. Siempre es prefe-rible un proceso de gestión de cambios formal y proactivo que se anticipe a las necesidades de cambio a un proceso que solo reacciona después del cambio.Todo cambio en el alcance de un proyecto o de la especificación de un entregable se debe hacer mediante un proceso formal y proactivo. El proceso de cambio abarca todo lo que resulta de la modificación requerida o de una nueva opor-tunidad identificada, e incluye un acuerdo sobre el proceso de toma de cambio, un acuerdo sobre la necesidad de cambio y la decisión de aplicar el cambio y su aplicación.La gestión del cambio identifica, describe, clasi-fica, evalúa, aprueba o rechaza, realiza y verifica cambios en relación con los acuerdos legales y de otro tipo. Cualquiera de las partes interesadas puede soli-citar un cambio, el cual se puede gestionar como cambio propuesto y aprobado, al tiempo que se debe comunicar en forma apropiada a todas las partes interesadas pertinentes, debido a que se deben tener en cuenta los efectos directos e indirectos que el cambio tiene sobre el proyecto, el programa o el portafolio. El impacto que los cambios tienen sobre los entregables del proyecto, la configuración, la programación, el costo, el plan financiero y los riesgos se determina mediante comparación con la línea base del proyecto.Una vez aceptados los cambios, se ajusta el plan del proyecto en concordancia con lo aceptado. Posibles pasos de procesos

1. Decidir las políticas y procesos de gestión de cambios que se van a emplear.

2. Identificar todos los cambios propuestos.3. Analizar sus consecuencias sobre el proyecto.

4. Cuando sea necesario, buscar autorización para los cambios.

5. Procurar la aceptación o rechazo de los cambios.6. Planificar, ejecutar, controlar y cerrar los

cambios aprobados.7. Reportar el estado de los cambios, después

de ejecutados.8. Monitorear los efectos de los cambios en

relación con la línea base del proyecto.9. Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas

en futuros proyectos.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Autoridad de cambio• Gestión de cambios• Gestión de las ordenes de cambio• Requerimiento de cambio• Gestión de la configuración• Rediseño del producto

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de cambios de

programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado los cambios de un proyecto en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado los cambios de un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la gestión de los cambios del proyecto y puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08 Solución de problemas, 1.09 Estructuras del pro-yecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y documentación, 2.03 Autocontrol, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación, 2.14 Apreciación de valores, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios

1.15 Cambios


Este elemento cubre el control y reporte integra-dos del proyecto.El control se basa en los objetivos del proyec-to, los planes y los contratos. Mide el avance y desempeño del proyecto, los compara contra la línea base y establece las acciones remediales necesariasLos reportes suministran información y comu-nicación sobre el estado del trabajo en el pro-yecto y pronostica desarrollos hasta el final del proyecto o del programa. Los reportes también incluyen auditorías financieras y revisiones del proyecto.Cuando el gerente del proyecto y/o el equi-po tienen mucha experiencia, un ‘reporte por excepción’ puede ser suficiente y aceptable para las partes interesadas. Ésto significa que solo se emite un informe cuando hay algo significativo que se necesita reportar, en vez de un monitoreo a través del estado regular o reportes de actuali-zación.El control y el reporte del estado de los portafo-lios se hacen para el período base e incluye un pronóstico para un número apropiado de perío-dos futuros de tiempo.Un sistema integrado de control y reporte de proyectos cubre todos los objetivos del proyecto y los correpondientes criterios de éxito, para las fases pertinentes del proyecto, y los requisitos de todas las partes interesadas.Posibles pasos de procesos

1. Establecer un sistema efectivo de reportes del proyecto.

2. Monitorear el estado y desempeño del pro-yecto en fechas específicas.

3. Analizar objetivos, planes e identificar cual-quier desviación; adelantar pronósticos de tendencias.

4. Planear alternativas y adelantar simulaciones (qué si y análisis de compensación).

5. Desarrollar y aplicar acciones correctivas.6. Eventualmente, ajustar los objetivos del

proyecto.

7. Reportar a las partes interesadas el estado y desempeño del proyecto.



• Datos reales• Contingencia• Acciones correctivas• Pronóstico• Seguimiento• Estado del proyecto

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión del control y

reportes de programas y/o portafolios impor-tantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de control y reporte en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de control y reporte en un proyecto con comple-jidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión del control y reporte de proyectos y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Ries-gos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.09 Estruc-turas del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.17 Información y documen-tación, 1.18 Comunicaciones, 2.01 Liderazgo, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Imple-mentación de proyecto, programas y portafolio, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas



La gestión de la información comprende la mode-lación, la recopilación, la selección, el almacena-miento y la recuperación de los datos del proyecto.Se debe decidir con cuidado quién recibe qué información. Existe la tendencia de abrumar a las personas con demasiada información. Cada intere-sado solo debe recibir la información que necesite, en una forma apropiada, que le permita tomar la acción que requiera. Un sistema de documentación debe especificar los tipos de documentos que requiere el proyecto, el programa o el portafolio y dónde cada tipo de documento es ‘apto para su propósito’.Para cada tipo de documento, el sistema debe es-pecificar: información que el documento contiene, formato de esa información (por ejemplo, narrativas, gráficos, código fuente, etc.) y la forma del docu-mento (por ejemplo, papel, película o electrónico).La documentación incluye todos los datos, informa-ción, conocimiento y sabiduría acumulados durante el ciclo de vida del proyecto, en especial la que se refiere a la configuración y a los cambios del pro-yecto, al igual que todos los documentos de gestión.Por lo general, el equipo de información y docu-mentación es un componente permanente de la organización. El gerente del proyecto, programa o portafolio debe designar a una persona para que interactúe con este equipo y/o establezca procesos, con el fin de asegurar el cumplimiento de las políti-cas de la organización y los requisitos regulatorios en materia de información y documentación. Posibles pasos de procesos involucrados en información

1. Planificar el sistema de información de la ge-rencia de proyectos para el proyecto, progra-ma o portafolio.

2. Asegurar la concordancia con las políticas de la organización y cualquier requisito regulatorio.

3. Implementar el sistema de información de la gerencia de proyectos.

4. Controlar la utilización del sistema de infor-mación de la gerencia de proyectos.

5. Auditar la utilización del sistema de informa-

ción de la gerencia de proyectos.6. Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas a proyectos futuros.Posibles pasos de procesos involucrados en documentación

1. Desarrollar un plan de gestión de documentos.2. Asegurar el cumplimiento de las políticas de

la organización y cualquier requisito regulato-rio sobre documentos.

3. Clasificar los documentos.4. Enviar documentos.5. Almacenar documentos, en formato físico o

electrónico.6. Controlar la actualización y las versiones de

los documentos.7. Archivar los documentos.8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas en proyectos futuros.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adqui-rir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Confidencialidad• Diseño y formato de documentos• Identificación y modificación de documentos• Clasificación y archivo• Traspaso a clientes• Bases de datos de información• Estructura de la información y plan de gestión• Requisitos regulatorios• Seguridad• Semántica

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de la infor-

mación y los documentos en programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de información y documentación en un proyecto complejo



C Con éxito, ha administrado situaciones de información y documentación en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la gestión de la información y documentación de proyectos y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.05 Calidad, 1.10 Alcance y entregables, 1.15 Cam-

bios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Ética, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orienta-ción a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organi-zación permanente, 3.11Aspectos legales


Las comunicaciones cubren el intercambio efec-tivo y el entendimiento de información entre las partes. La comunicación efectiva es vital para el éxito de los proyectos, programas y portafolios. A las partes interesadas se les debe enviar infor-mación correcta, precisa y consistente, con el fin de lograr sus expectativas. Las comunicaciones deben ser útiles, claras y a tiempo.Las comunicaciones pueden adoptar distintas formas: oral, escrita, texto o gráfico, estática o dinámica, formal o informal, ofrecida en forma voluntaria o solicitada; y pueden emplear diver-sos medios, tales como papel o medios electró-nicos. Las comunicaciones pueden darse en conversa-ciones, en reuniones, en talleres y conferencias, o a través del intercambio de informes o actas de reuniones.La gestión del proyecto, programa y portafolio prepara un plan de comunicaciones.Para asegurar una comunicación efectiva, una herramienta muy útil es un documento con la lista de quiénes reciben, qué y cuándo. Es importante considerar la confidencialidad con respecto a las comunicaciones.Si en forma directa o indirecta se proporciona una información confidencial a alguien que no debe conocerla, se puede afectar en forma adver-sa al proyecto o a la organización permanente. Algunos ejemplos de información confidencial son: secretos industriales, información de merca-deo y propiedad intelectual.La gestión de las reuniones incluye la prepara-ción de la reunión, la conducción de la reunión, el informe de la reunión y el seguimiento de las acciones que se acuerden en la reunión. Posibles pasos de procesos

1. Exponer el plan de comunicaciones al inicio del proyecto o programa, o como uno de los procesos del portafolio.

2. Identificar la población a comunicar y su dirección.

3. Determinar lo qué se quiere comunicar y en qué contexto.

4. Seleccionar el lugar, tiempo, duración y medio de la comunicación.

5. Planificar el proceso de comunicación y pre-parar material.

6. Verificar la infraestructura y enviar/transmitir comunicaciones.

7. Buscar retroalimentación sobre la efectividad de la comunicación.

8. Evaluar y tomar la acción apropiada.9. Documentar las lecciones aprendidas y apli-


• Comunicación apropiada• Lenguaje corporal• Plan de comunicaciones• Comunicaciones formales e informales• Escuchar• Reuniones• Presentaciones• Seguridad y confidencialidad• Comunicación verbal• Comunicación escrita

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de las comu-

nicaciones de programas y/o portafolios im-portantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de comunicación en un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de comunicación en un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión de las comunicaciones del proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Control y re-portes, 1.17 Información y documentación, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organiza-ción permanente

1.18 Comunicaciones


El arranque o puesta en marcha proporciona la base para un programa o proyecto exitoso. Por lo general, se caracteriza por la incertidumbre, con información incompleta o que todavía no está disponible, los requisitos de los interesados están mal definidos, sus expectativas son poco realistas, los plazos difíciles de cumplir y un optimismo y entusiasmo iniciales que se deben atemperar a la realidad.Para mejorar las posibilidades de un programa/proyecto exitoso son convenientes un buen taller de arranque, bien preparado y gestionado, y la contratación del personal apropiado para el pro-grama/proyecto.El taller de puesta en marcha se debe centrar en el desarrollo de la carta del programa/proyecto y en la preparación del plan de gestión del pro-grama/proyecto, con indicación de los roles del equipo y de la ruta crítica del programa/proyecto. En los portafolios, por lo general, la estructura de fases se reemplaza con los intervalos de tiem-po, casi siempre asociados al planeamiento del presupuesto y/o al negocio y al ciclo de entregas. La norma es un calendario anual de planeación y entregas, con reuniones claves y puntos de deci-sión identificados para estrategias, planeamiento y control de recursos y presupuesto. Es funda-mental la interacción cercana entre la gestión de proyectos, programas y portafolios que permita garantizar a la gestión sénior el endoso de pro-yectos, programas y portafolios.Después de la decisión de continuar con el programa o proyecto, la fase siguiente se debe llevar a cabo teniendo en cuenta lo siguiente: los objetivos específicos para la fase siguiente del programa/proyecto; los cambios organizacionales necesarios; la necesidad de reconfirmar o modi-ficar la carta del programa/proyecto y los planes de gestión del programa/proyecto; actualizar el calendario detallado y el plan de costos; y el compromiso con los recursos.Si se tienen límites de tiempo en las fases se debe manejar, por parte del equipo de gestión del programa/proyecto, un proceso de transición del

programa/proyecto.Posibles pasos de procesos

1. Comenzar el proceso de iniciación.2. Comunicar los objetivos del programa/pro-

yecto y su contexto.3. En los planes, generar una visión o misión

compartida para el programa o proyecto.4. Desarrollar un plan detallado de gestión del

programa o proyecto.5. Obtener aceptación del programa/proyecto y

del plan de gestión del programa/proyecto.6. Lograr el trabajo en equipo del programa/

proyecto y enfocarlo en el propósito del pro-grama/proyecto.

7. Asegurar recursos, finanzas, equipos y faci-lidades.

8. Asegurar un inicio apropiado del programa/proyecto, sus proyectos, subproyectos y fases del proyecto.

9. Obtener acuerdo sobre la carta del programa/proyecto y el plan de gestión del programa/proyecto, revisarlo en cada fase del progra-ma/proyecto y de sus proyectos/subproyec-tos, y modificarlos, cuando se requiera.

10.Documentar las lecciones aprendidas y apli-carla a futuros programas/proyectos.


• Carta del programa/proyecto• Plan de gestión del programa/proyecto• Taller de puesta en marcha

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión de la ini-

ciación de programas y/o portafolios impor-tantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado el inicio de todo un proyecto complejo y de sus fases

C Con éxito, ha administrado el inicio de todo



un proyecto con complejidad limitada y de sus fases

D Tiene el conocimiento necesario para la ges-tión del inicio de un proyecto y de sus fases y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Orga-

nización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.17 Información y documentación, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad, 3.04 Implementación de proyecto, programas y portafolio, 3.05 Organización permanente


El cierre se refiere a la realización del proyecto o programa o de una fase del proyecto, después de que los resultados del programa, proyecto o fase se han entregado. Cada fase de un proyecto o sub-proyecto se debe cerrar formalmente, llevando a cabo una evalua-ción y documentación de la fase, la verificación de que los objetivos se lograron, al igual que las expectativas del cliente. Se deben revisar las propuestas para la (s) siguiente (s) fase (s) y cualquier aspecto que requiera una decisión se debe presentar al órgano competente para su autorización. Para el cierre del proyecto o programa, cuando se tiene firmado un contrato formal, las conside-raciones incluyen la transferencia de responsabi-lidades del contratista al propietario del proyec-to, el inicio del periodo de garantía y los pagos finales que se deben facturar.Se debe producir la documentación de ćomo construido´ y proporcionar entrenamiento a quienes utilizarán los resultados del proyecto. Estos aspectos son básicos para asegurar que se logran los beneficios de la inversión en el pro-yecto o programa.Los resultados del proyecto y la experiencia obtenida se evalúan y las lecciones aprendidas se documentan de tal manera que se puedan utilizar para mejorar proyectos futuros.Los miembros del equipo del proyecto serán asignados a nuevas tareas y, formalmente, se de-ben liberar de sus funciones y responsabilidades.Posibles pasos de procesos

1. Comenzar a utilizar los entregables.2. Formalizar el proceso de terminación del

proyecto, enviar documentos operacionales y acordar un proceso para resolver asuntos abiertos.

3. Obtener la retroalimentación del cliente.4. Actualizar/acordar servicios relacionados con

los entregables, por ejemplo, documentos ćomo construido´ (ya realmente entregado),

cursos de entrenamiento y soporte del pro-ducto.

5. Actualizar/acordar condiciones de garantía.6. Cerrar contratos con contratistas y proveedores.7. Completar todas las transacciones financieras

y actualizar los costos finales.8. Adelantar una reunión de cierre del proyecto.9. Liberar recursos humanos y otros activos,

disolver la organización del proyecto, obtener la liberación del papel de gerente del proyec-to y trasladar la responsabilidad al dueño del proyecto.

10. Archivar los registros del proyecto.11. Enviar informe final.12. Actualizar la base de datos de lecciones

aprendidas y aplicarla en proyectos futuros.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Documentación del proyecto ćomo construido´• Revisión de cumplimiento de contratos, pro-

cedimientos de aceptación y pruebas• Términos del contrato, penalizaciones• Documentos de entrega• Declaración de aceptación

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la gestión del cierre de

programas y/o portafolios importantes de una organización o de una unidad organizacional

B Con éxito, ha administrado situaciones de cierre de un proyecto complejo

C Con éxito, ha administrado situaciones de cie-rre de un proyecto con complejidad limitada

D Tiene el conocimiento necesario para la gestión del cierre del proyecto y lo puede aplicar

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Orga-

1.20 Cierre


nización del proyecto, 1.10 Alcance y entrega-bles, 1.13 Costos y financiamiento, 1.17 Infor-mación y documentación, 2.02 Compromiso y motivación, 2.08 Orientación a resultados, 2.10

Consulta, 2.11 Negociación, 2.14 Apreciación de valores, 3.04 Implementación de proyecto, pro-gramas y portafolio, 3.05 Organización perma-nente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales


2. Elementos de competencias de comportamientoEn esta sección se describen los elementos de competencias de comportamiento. Están basados en un número de documentos de referencia que describen el comportamiento e incluyen los elementos de actitudes personales que estaban en la Versión 2 de la ICB. Se han seleccionado elementos de compe-tencias de comportamiento que son pertinentes para la gerencia de proyectos y dentro del contexto del proyecto. La descripción de cada elemento de competencias de comportamiento está escrita en una manera tal que sea pertinente para la profesión de gerencia de proyectos. Los elementos de competen-cias de comportamiento se presentan más abajo:

2.01 Liderazgo 2.09 Eficiencia

2.02 Compromiso y motivación 2.10 Consulta

2.03 Autocontrol 2.11 Negociación

2.04 Confianza en sí mismo 2.12 Conflicto y crisis

2.05 Relajación 2.13 Fiabilidad

2.06 Actitud abierta 2.14 Apreciación de valores

2.07 Creatividad 2.15 Ética


Elementos de competencias de comportamiento

La importancia de estos elementos de competencias de comportamiento puede variar de acuerdo con la situación. La base para el comportamiento profesional es una situación del proyecto y, en este caso,


se deben tener en cuenta los elementos pertinentes de competencias ‘técnicas’ y ‘contextuales’, los cuales pueden ser diferentes, debido a la situación particular del proyecto.La base para la evaluación es el comportamiento efectivo en una situación específica del proyecto.En este rango, a cada elemento se le hace un escrito basado en una descripción general, una lista de Tópicos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se com-plementan con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros elementos de competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de las competencias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los elementos correspondientes) específicos de la situación.También, los elementos de las competencias de comportamiento se soportan con una descripción pareada de Comportamientos apropiados versus Comportamientos que necesitan mejora. Durante el taller o la entrevista, las descripciones pareadas sirven para evaluar las competencias de comporta-miento del candidato. Las desacripciones pareadas también son útiles en la formulación de las pre-guntas STAR.La descripción de las competencias de comportamiento efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA, es como sigue:•En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-

tencias de comportamiento en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un portafolio o un programa, y alineado con la organización permanente y en relacion con la estra-tegia de su organización. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de las competencias de comportamiento. El candidato, tambien, se ha involucrado en la implementación de los elementos de competencia de comportamiento o de metodología en proyec-tos o programas y ha contribuído al desarrollo de la profesión de gerentes de proyectos, mediante la publicación o presentación de sus experiencias o de nuevos conceptos relacionados con los elemen-tos de competencias de comportamiento.En las descripciones de los elementos de competencias de comportamiento se presenta una lista con los conocimientos o criterios de experiencia específicos y con los patrones de comportamiento para la evaluación.

• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-tencias de comportamiento en situaciones de proyectos complejos y dentro del alcance del pro-yecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus elementos de competencias de comportamiento.

• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-tencias de comportamiento en situaciones de gestión de proyectos con complejidad limitada. El candi-dato puede que necesite orientación en el desarrollo adicional de comportamientos apropiados.

• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de cada elemento de competencias de comportamiento y su aplicación.


Liderar es dirigir y motivar a otros en sus roles y tareas para que logren los objetivos del proyecto.El liderazgo es una competencia vital de todo gerente de proyectos. Es necesario que el gerente del proyecto se vea como un líder.El liderazgo se necesita a todo lo largo de la vida del proyecto. En particular, es importante cuan-do un proyecto entra en problemas, cuando se requiere un cambio o cuando se tiene incertidum-bre sobre el curso de una acción. El liderazgo se requiere para ejercer todas las competencias de los gerentes de proyectos, de tal forma que sean vistas y acogidas por el equipo.Además de mostrar liderazgo con el equipo del proyecto, el gerente de proyectos debe ser visto como un líder que representa al proyecto ante el gerente sénior u otras partes interesadas.El gerente de proyectos debe saber que existen estilos de liderazgo y decidir, en todo tipo de situaciones, cuál es el más apropiado para el pro-yecto, para el manejo del equipo y en el trato con la gerencia sénior y las partes interesadas.El estilo de liderazgo adoptado incluye patrones de comportamiento, métodos de comunicación, actitud frente a conflictos y críticas, maneras de controlar los comportamientos de los miembros del equipo, procesos de toma de decisiones y tamaño y tipo de delegación.Posibles pasos de procesos

1. Determinar el estilo apropiado de liderazgo para la situación en particular (con el equipo, el gerente sénior y otras partes interesadas).

2. Asegurar que es compatible con su estilo y sus habilidades.

3. Utilizar el estilo de liderazgo seleccionado.4. Revisar el desempeño y procurar retroali-

mentación (del equipo, el gerente sénior y otras partes interesadas importantes) y modi-ficar, si es necesario, el estilo de liderazgo.

5. Emplear las oportunidades de entrenamiento y ayuda para mejorar sus propias competen-cias de liderazgo.

6. Proporcionar a los miembros del equipo ayu-da y entrenamiento en liderazgo.

7. Revisar y buscar mejoramiento continuo en sus propias competencias de liderazgo y las de los miembros del equipo.


Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adqui-rir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Entrenamiento (coaching)• Delegación• Retroalimentación• Estilos de liderazgo• Motivación• Autoridad natural• Poder• Reconocimiento• Tenacidad• Visión

Competencias claves en el nivel:A Ha practicado, gestionado y dirigido, en for-

ma efectiva, el liderazgo con gerentes de pro-gramas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de liderazgo. También, el candidato se ha invo-lucrado en la implementación del liderazgo en proyectos o programas.

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, el liderazgo en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de liderazgo

C Ha practicado, en forma efectiva, el liderazgo en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre lide-razgo

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en equi-po, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.16 Control

2.01 Liderazgo


y reportes, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación, 2.12

2.01 Liderazgo – Patrones de comportamiento

Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora

Puede delegar tareas, tiene confianza en los otros y los entrena para que desarrollen y mantengan vivas las expectativas.

No delega, no entrena o busca el mejoramiento de los otros.

Tiene una visión, la expresa con claridad y la apoya y trae a su vida.

Es absorto en sí mismo, cambia de dirección con facilidad, no apoya las ideas.

Tiene autoridad natural, la gente lo escucha y le tiene confianza.

Tiene que demostrar sus puntos en forma repetida, la gente duda de él.

Delega paquetes de trabajo inteligentes (específicos, medibles, realizables y limitados en tiempo) en concordancia con las capacidades de los miembros del equipo y les da libertad para que lo hagan a su manera.

No gestiona con principios inteligentes y estrecha el campo de acción de los subordinados obligándolos y controlándolos.

Es un experimentado moderador. No puede moderar procesos o conflictos.

Combina poder y carisma. Se presenta como débil e insignificante.

Es inspirador, la gente se siente orgullosa de trabajar con él.

La gente no se siente atraída por su personalidad.

Sabe reconocer y toma acciones correctivas en una forma tal que los miembros del equipo las aceptan.

No reconoce y toma acciones correctivas en forma incorrecta o en un entorno inapropiado.

Asume la responsabilidad total, delega responsabilidades y tareas como tal.

Transfiere responsabilidades y objetivos en forma directa a los miembros del equipo.

Asegura los objetivos del proyecto y protege los miembros del equipo en los cambios de negociación.

Culpa a los miembros del equipo y permite presiones de otros para cambiar objetivos, asignaciones o especificaciones del proyecto.

Controla el comportamiento de los miembros del equipo en una forma consciente y constructiva, tiene disciplina y permite tiempo para la comunicación.

No tiene una idea clara del efecto de las acciones de control, finge una falta de tiempo y evita discusiones.

Involucra a los miembros del equipo en las decisiones o tiene razones válidas para tomarlas él.

El mismo decide todos los asuntos y no comunica las decisiones a los otros miembros del equipo.

Adopta un estilo de liderazgo en concordancia con el equipo específico y la situación de trabajo; está abierto a retroalimentar.

Siempre actúa de una manera predecible y está a la defensiva de su propio comportamiento de liderazgo.

Actúa como un ejemplo y los miembros del equipo y otras partes interesadas lo reconocen como un líder.

Los otros no encuentran apropiados sus comportamientos y los miembros del equipo y otras partes interesadas no perciben su liderazgo.

Actúa y habla en forma calmada, formula bien y con autoridad las respuestas.

Habla muy rápido, utiliza frases no terminadas y hace gestos o expresiones corporales inadecuados.

Mantiene calma en las crisis, evita el pánico visible.

Entra en pánico y pierde el autocontrol.

Conflicto y crisis, 2.15 Ética, 3.04 Implementa-ción de proyecto, programas y portafolio,3.06 Negocios


2.01 Liderazgo – Patrones de comportamiento


Puede delegar tareas, tiene confianza en los otros y los entrena para que desarrollen y mantengan vivas las expectativas.

No delega, no entrena o busca el mejoramiento de los otros.

Tiene una visión, la expresa con claridad y la apoya y trae a su vida.

Es absorto en sí mismo, cambia de dirección con facilidad, no apoya las ideas.

Tiene autoridad natural, la gente lo escucha y le tiene confianza.

Tiene que demostrar sus puntos en forma repetida, la gente duda de él.

Delega paquetes de trabajo inteligentes (específicos, medibles, realizables y limitados en tiempo) en concordancia con las capacidades de los miembros del equipo y les da libertad para que lo hagan a su manera.

No gestiona con principios inteligentes y estrecha el campo de acción de los subordinados obligándolos y controlándolos.

Es un experimentado moderador. No puede moderar procesos o conflictos.

Combina poder y carisma. Se presenta como débil e insignificante.

Es inspirador, la gente se siente orgullosa de trabajar con él.

La gente no se siente atraída por su personalidad.

Sabe reconocer y toma acciones correctivas en una forma tal que los miembros del equipo las aceptan.

No reconoce y toma acciones correctivas en forma incorrecta o en un entorno inapropiado.

Asume la responsabilidad total, delega responsabilidades y tareas como tal.

Transfiere responsabilidades y objetivos en forma directa a los miembros del equipo.

Asegura los objetivos del proyecto y protege los miembros del equipo en los cambios de negociación.

Culpa a los miembros del equipo y permite presiones de otros para cambiar objetivos, asignaciones o especificaciones del proyecto.

Controla el comportamiento de los miembros del equipo en una forma consciente y constructiva, tiene disciplina y permite tiempo para la comunicación.

No tiene una idea clara del efecto de las acciones de control, finge una falta de tiempo y evita discusiones.

Involucra a los miembros del equipo en las decisiones o tiene razones válidas para tomarlas él.

El mismo decide todos los asuntos y no comunica las decisiones a los otros miembros del equipo.

Adopta un estilo de liderazgo en concordancia con el equipo específico y la situación de trabajo; está abierto a retroalimentar.

Siempre actúa de una manera predecible y está a la defensiva de su propio comportamiento de liderazgo.

Actúa como un ejemplo y los miembros del equipo y otras partes interesadas lo reconocen como un líder.

Los otros no encuentran apropiados sus comportamientos y los miembros del equipo y otras partes interesadas no perciben su liderazgo.

Actúa y habla en forma calmada, formula bien y con autoridad las respuestas.

Habla muy rápido, utiliza frases no terminadas y hace gestos o expresiones corporales inadecuados.

Mantiene calma en las crisis, evita el pánico visible.

Entra en pánico y pierde el autocontrol.


El compromiso es el apoyo personal del gerente del proyecto al proyecto, lo mismo que del per-sonal interno y asociado con el proyecto.El compromiso hace que la gente crea en el proyecto y desee ser parte de él. Es necesario dar vida a una visión y motivar a la gente a que se mantenga junta tras una meta común. La moti-vación del proyecto depende de cómo bien se compenetran los individuos y de sus habilidades para tratar, ambos, los puntos altos y bajos del proyecto.El compromiso y la motivación de los individuos involucrados en el proyecto deben ser honestos y deben traducirse en una buena atmósfera de trabajo y en un incremento de la productividad, tanto de los individuos como del equipo como un todo. La motivación de un individuo exige que el gerente del proyecto sea consciente de las habilidades y experiencia de la persona, de sus actitudes personales, de las circunstancias y de sus motivaciones intrínsecas.Posibles pasos de procesos

1. Tener en cuenta los requisitos de las distin-tas partes interesadas y las circunstancias e intereses de los individuos en el proyecto.

2. Ser explícito sobre qué intereses de partes interesadas o personales no se pueden o no se deben atender.

3. Examinar las posibilidades de incluir los intereses de todas las partes, definir triunfos rápidos e incentivos.

4. Estar seguro de comprender cuáles son las partes presentadas por los diferentes miem-bros del equipo del proyecto y estar alerta a los cambios en niveles de motivación.

5. En forma oportuna y adecuada apreciar, comunicar y/o documentar los logros.

6. Trabajar en una cultura de orgullo por el proyecto y los logros del equipo, proporcio-nar retroalimentación regular al equipo y sus individuos y mantener a cada uno involucrado.

7. Estar pendiente de los cambios en partes interesadas o sus intereses y actuar en con-cordancia.



• Responsabilidad• Delegación y empoderamiento• Entusiasmo• Modelos de motivación• Construcción del equipo• Actitudes positivas• Verbalización y visualización de objetivos

Competencias claves en el nivel:A Ha practicado, gestionado y dirigido, en for-

ma efectiva, el compromiso y la motivación con gerentes de programas y proyectos, den-tro del contexto del proyecto y de la organi-zación permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo del compromiso y la motiva-ción. También, el candidato se ha involucra-do en la implementación del compromiso y la motivación en proyectos o programas.

B Ha practicado y gestionado, en forma efec-tiva, el compromiso y la motivación en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de habilidades de compromiso y motivación.

C Ha practicado, en forma efectiva, el compro-miso y motivación en situaciones de proyec-tos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre com-promiso y motivación

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-tivos del proyecto, 1.06 Organización del pro-yecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.18 Comunica-ciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.08 Orientación a resultados, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.08 Gestión de personal



2.02 Compromiso y motivación – Patrones de comportamiento


En forma activa gestiona el apoyo de las distintas partes interesadas.

Limita el compromiso con el proyecto y/o con los intereses personales; no mira para nada los intereses de los otros.

Da la bienvenida a las iniciativas y estimula el compromiso de los otros.

Limita las personas a las labores definidas; no reconoce iniciativas. No delega, se apropia de los créditos y culpa a otros.

Es entusiasta y positivo, trabaja con alegría y se orienta al servicio sin perder de vista los objetivos del proyecto.

Vuelve nerviosa a la gente, fundamentalmente se enfoca en problemas y riesgos o es entusiasta pero pierde de vista los objetivos del proyecto.

Gestiona en forma activa los niveles de motivación.

No se enfrenta a la motivación en descenso.

Hace del plan del proyecto un esfuerzo del equipo.

Impone al equipo un plan de trabajo.

Muestra un comportamiento positivo realista; en caso de problemas, siempre busca opciones.

Informa sobre problemas sin ofrecer opciones de solución; espera que otros tomen las decisiones.

Sabe cuándo y cómo involucrar a otros. Trabaja solo.

Muestra fuerza de voluntad por el bien del proyecto.

Se da por vencido y se desmotiva con facilidad.

Estimula el trabajo en equipo y la cooperación de diferentes disciplinas.

Obstaculiza el trabajo constructivo en equipo, evita la cooperación de diferentes disciplinas.

Da responsabilidad a otros y delega la autoridad, asume las culpas y comparte los créditos.

No delega, se lleva los créditos, culpa a otros.


El autocontrol o autogestión es un enfoque siste-mático y disciplinado para el manejo del trabajo diario, los requisitos cambiantes y las situaciones estresantes.El gerente del proyecto es responsable de man-tener una vista permanente sobre los niveles de estrés en el equipo y tomar las acciones remedia-les apropiadas para prevenir cualquier situación con posibilidad de quedar fuera de control.El uso efectivo de los recursos conduce al geren-te del proyecto a una gestión exitosa de su vida y a un balance apropiado entre trabajo, familia y tiempo libre. El estrés se puede manejar, en forma sistemática, con conocimiento, experiencia y métodos apropiados. El gerente del proyecto es responsable de su autocontrol, de la manera que ejerce el autocontrol en el equipo de trabajo y del autocontrol de los miembros del equipo.Posibles pasos de procesos

1. Analizar la situación estresante: ¿Dónde y por qué causa estrés y pérdida de autocontrol?

2. Analizar su comportamiento laboral y determinar qué le causa estrés y pérdida de autocontrol.

3. Suministrar recursos adecuados (capacidad y habilidad) al equipo del proyecto.

4. Adelantar un análisis de fortalezas y debilida-des en el equipo y hacer que los individuos se pongan sus propias metas.

5. Identificar acciones que reduzcan el estrés.6. En forma abierta y honesta, comunicarse

con la gente involucrada, a fin de reducir los niveles de estrés.

7. Compartir algunas de sus responsabilidades y tareas; delegarlas con suficiente autoridad para adelantar el trabajo.

8. Ser bien organizado y mostrar comporta-mientos apropiados.

9. Aprender de situaciones estresantes y de pérdida de autocontrol; emplear ese conoci-miento para minimizar el impacto de tales situaciones, cuando se presenten en el futuro.



• Actitud hacia el trabajo• Balance y prioridades• Modelos mentales• Autogestión• Trabajo en equipo• Gestión del tiempo• Trabajo bajo estrés

Competencias claves en el nivel:A Ha practicado, gestionado y dirigido, en

forma efectiva, el autocontrol con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización perma-nente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desa-rrollo de autocontrol. También, el candidato se ha involucrado en la implementación del autocontrol en proyectos o programas

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, el autocontrol en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de autocontrol

C Ha practicado, en forma efectiva, el autocon-trol en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre auto-control

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.15 Cambios, 1.17 Información y documentación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.09 Eficiencia, 2.11 Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Ética, 3.01 Orientación a proyectos, 3.09 Salud, segu-ridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales

2.03 Autocontrol


2.03 Autocontrol – Patrones de comportamiento


Controla sus emociones, tiene un umbral alto de frustración.

Se muestra variable, irritable e irracional, con frecuencia pierde el autocontrol.

Responde en forma positiva a las críticas constructivas, reacciona en forma calmada a los ataques personales, perdona.

Se ofende o indigna con las críticas, reacciona en forma agresiva a los ataques, con frecuencia reacciona de una manera emocional y descontrolada. Le toma rencor a otros

Es capaz de discutir asuntos en el equipo, media y debate.

Ignora los conflictos, no es consciente de lo que sucede informalmente, incita al desacuerdo.

Apoya una cultura de argumentación constructiva en el equipo, siempre procura el consenso con otros.

Niega los conflictos, utiliza el poder, destruye las posiciones opuestas, subordina a los otros.

Habla de una manera abierta y honesta sobre situaciones de estrés propias y de los otros.

No admite el estrés y no toma con seriedad sus síntomas.

Hace un buen balance entre trabajo y vida privada.

Es un adicto al trabajo, solo mira el trabajo hecho, niega su vida privada.


La confianza en sí mismo es la capacidad de expresar sus puntos de vista de una manera convincente y con autoridad; es una competencia que necesita el gerente del proyecto para asegu-rar una comunicación efectiva con el equipo del proyecto y otras partes interesadas, para que las decisiones que afectan al proyecto se tomen con pleno conocimiento de sus consecuencias.La persuasión es la capacidad de lograr un consenso sobre objetivos comunes, mediante un debate o la fuerza del argumento. La persuasión puede ayudar a garantizar que ideas con valor se escuchan e implementan; por ejemplo, las ideas que ayudan en el logro de los objetivos del proyecto.La persuasión se requiere para inducir a otros a tomar el curso de acción que el gerente necesita para continuar con el logro de los intereses del proyecto.La confianza en sí mismo y la persuasión las debe ejercer el gerente del proyecto a lo largo de la vida del proyecto. Posibles pasos de procesos

1. Identificar los objetivos, resultados y metas que se pueden alcanzar con el proyecto.

2. Analizar la situación actual, identificar los asuntos con probabilidad de generar debate y sus posibles consecuencias.

3. Considerar los argumentos de hecho sobre asuntos en particular; preparar su presenta-ción, incluyendo refutaciones con posibles contra-argumentos.

4. Evaluar la gente involucrada en la discusión, sus posibles puntos de vista, intereses y rela-ciones.

5. Preparar la reunión en la que se va a discutir el asunto.

6. Presentar su caso en forma tranquila y con mucha autoconfianza.

7. Expresar los agradecimientos a los partici-pantes en la reunión por su interés, mostrar gratitud por sus aportes.

8. Cultivar las relaciones sostenibles con las partes interesadas.

9. En forma permanente, aprender de sus expe-riencias y aplicar el aprendizaje en el futuro.


• Confianza en sí mismo y persuasión• Autoridad• Diplomacia• Negociación• Convicción personal• Personalidad• Relaciones• Auto-creencia• Autocontrol


forma efectiva, la confianza en sí mismo con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organiza-ción permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la confianza en sí mismo. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la confianza en sí mismo en proyectos o programas

B En forma efectiva, ha practicado y gestiona-do la confianza en sí mismo en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado ge-rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de la confianza en sí mismo

C Ha practicado, en forma efectiva, la confian-za en sí mismo en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre con-fianza en sí mismo

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Par-tes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.06 Organización del proyecto, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.18 Comunicacio-nes, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.01 Li-derazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.08



2.04 Confianza en sí mismo – Patrones de comportamiento


Comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las decisiones.

No comunica a los miembros del equipo las decisiones y las razones para las decisiones.

Actúa de una manera apropiada, es seguro, confiable y discreto.

Actúa de una manera inapropiada, parece poco fiable, divulga confidencias.

Escucha con atención a los otros. Niega los aportes de otros, interrumpe, habla en momentos no apropiados.

Genera entusiasmo y motiva al equipo. Critica, es incapaz de motivar.

Demuestra influencia y autoridad. Mantiene abrumado y no se escucha.

Considera y respeta los puntos de vista de las minorías.

Solo adhiere a la opinión de la mayoría o de las personas influyentes presentes.

Orientación a resultados, 2.11 Negociación, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.04 Implementación de proyectos,

programas y portafolios, 3.05 Organización per-manente, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas, 3.11As-pectos legales


La relajación es la capacidad de aliviar la tensión en situaciones difíciles. Para mante-ner una cooperación fructífera entre las partes interesadas, es importante la desescalada de una situación tensa. La relajación puede eliminar la tensión de una situación o re-energizar un grupo de personas, cuando sea necesario.Para la buena gestión de un proyecto es impor-tante que, después de un evento estresante, el gerente del proyecto y su equipo sean capaces de relajarse, recuperarse y reagruparse.En todo proyecto es inevitable que se presenten situaciones estresantes. Éstas pueden ocasionar diferencias e irritaciones entre los individuos, que pueden aparecer en forma repentina, de tal forma que la situación se puede volver hostil y amenace el resultado del proyecto. Un gerente de proyectos debe adoptar una postura proactiva para anticipar tales situaciones y minimizar su impacto.La formación o construcción del equipo y los eventos sociales que involucran a todo el equipo también pueden ayudar a la relajación.El gerente del proyecto debe procurar porque tanto él como su equipo mantengan un equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio.Posibles pasos de procesos

1. Detectar tensiones o fatigas dentro del equipo del proyecto.

2. Ser proactivo en el descubrimiento de las razones para las tensiones o fatigas y remo-ver sus causas; tomar acción inmediata para minimizar el problema.

3. Cuando sea posible una intervención, de-sarrollar un plan de acción apropiado. Ser cauteloso en la escogencia del lugar de la intervención y sus métodos (tales como dis-cusiones o intervenciones facilitadas).

4. Donde sea posible, y para un mejor efecto, escoger sitios por fuera del lugar de trabajo y/o un sitio no convencional que permita combinar la intervención con actividades sociales o de descanso (tales como un asado, un juego de bolos, karts).

5. En forma regular, hacer seguimiento de la situación con el equipo e involucrarlo en cualquier plan de acción.

6. Documentar las lecciones aprendidas e im-plementar el aprendizaje cuando, en el futuro, tales situaciones se presenten en proyectos o fases del proyecto.


• Equilibrio adecuado de trabajo, familia y ocio• Conciencia• Desescalamiento• Humor• Imaginación• Perceptividad• Contactos personales• Re-energización


forma efectiva, la relajación con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización perma-nente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarro-llo de la relajación. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la relajación en proyectos o programas.

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, la relajación en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de la relajación

C Ha practicado, en forma efectiva, la relajación en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre la relajación

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.06 Or-ganización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo,

2.05 Relajación


2.05 Relajación – Patrones de comportamiento


Actúa y reacciona de manera relajada. Es muy tenso para manejar la situación.

Utiliza el humor y la narración de historias en beneficio del proyecto.

No utiliza el humor y la narración de historias o lo hace en forma inapropiada.

Es capaz de sacar el calor de la situación en el momento justo.

Termina por agravar la situación al no intervenir en forma correcta o en el momento justo

Mantiene conciencia permanente de situaciones potencialmente difíciles que surgen, realiza intervenciones inesperadas y no convencionales para obtener resultados óptimos.

No se da cuenta que algo está mal, no es creativo en intervenir o solo aplica métodos convencionales.

Pone atención a las situaciones estresantes y donde sea posible alivia tensiones.

Es responsable de estrés innecesario y no adelanta acciones para aliviar situación de estrés.

Es capaz de controlar su bienestar y emplear técnicas de autorelajación antes de que el estrés cobre su cuota.

No evalúa su condición y no es capaz de tomar las acciones necesarias.

Presupuesta y planea actividades para eventos que edifiquen el equipo, sociales y de ocio, junto con el esfuerzo del trabajo.

Presupuesta y planea solo para actividades del trabajo.

1.08 Solución de problemas, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocontrol, 2.06 Actitud abier-

ta, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.14 Apre-ciación de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organización permanente, 3.08 Gestión de personal


La actitud abierta es la capacidad de hacer que los demás sientan que sus expresiones son bienvenidas, porque el proyecto se puede bene-ficiar con sus insumos, sugerencias, inquietudes y preocupaciones. La actitud abierta es necesaria como un medio para beneficiarse del conoci-miento y experiencia de los otros. Debido a que el gerente de proyectos trabaja con diferentes profesionales, la actitud abierta es una importan-te competencia: la mayoría de de los miembros del equipo tiene una experticia, en la cual tiene mayor conocimiento que el gerente del proyec-to. Las relaciones del equipo se construyen con respeto mutuo, confianza y confiabilidad.El gerente del proyecto debe asumir una política con respecto a la apertura:¿Su política es de ‘puertas abiertas’, siempre accesible a los miembros del equipo?¿Cuánta información se comparte con los miem-bros del equipo? Lo normal, toda la que sea posible, sin divulgar confidencias o secretos.¿Existen razones culturales para que sea inapro-piada la actitud abierta? El gerente del proyecto también tiene que estar abierto a evitar la discriminación por razones de edad, género, orientación sexual, religión, dife-rencias culturales o discapacidad.Posibles pasos de procesos

1. Desarrollar una política en relación con la actitud abierta.

2. Comenzar su día de trabajo con contactos informales por teléfono o frente a frente.

3. Agradecer la información que se recibe y dar la opinión sobre el asunto de la conversación.

4. Utilizar preguntas abiertas.5. Crear oportunidades para estimular la actitud

abierta en el equipo.6. Cuando se reciba información positiva,

elogiar a la persona que la proporcionó de tal manera que todos aprecien que eso es bien-venido.

7. Aprender de cada situación y continuar con el mejoramiento de los métodos de actitud abierta.


• Accesibilidad• Conocimientos amplios en temas distintos a

la gerencia de proyectos• Flexibilidad• Abierto a diferencias (edad, género, orienta-

ción sexual, religión, cultura y discapacidad)• Transparencia

Competencias claves en el nivel:A En forma efectiva, ha demostrado actitud

abierta con gerentes de programas y proyec-tos, dentro del contexto del proyecto y de la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de actitud abierta. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de actitud abierta en proyec-tos o programas

B En forma efectiva, ha demostrado actitud abierta en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candi-dato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de actitud abierta

C En forma efectiva, ha demostrado actitud abierta en situaciones de proyectos no com-plejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre actitud abierta

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solución de problemas, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.01 Liderazgo, 2.05 Rela-jación, 2.07 Creatividad, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.06 Negocios



2.06 Actitud abierta – Patrones de comportamiento


Es flexible, se adapta con facilidad al cambio, mantiene en mente los intereses del proyecto.

Es rígido y opuesto al cambio, olvida los intereses del proyecto.

Es abierto a las diferencias de edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Ignora diferencias de edad, género, orientación sexual, religión, cultura y discapacidad.

Gestiona la cooperación, orquesta el equipo. Es orientado a las tareas, gestiona el equipo como una máquina.

Tiene un conocimiento amplio distinto a la gerencia de proyectos y tiene la capacidad de adaptar su comunicación para que la entiendan quienes la reciben.

No se puede expresar empleando la mentalidad del otro y no se entiende bien.

Alienta la apertura por lo agradable del trabajo en su compañía y por la atención que presta al aseo del personal y a la indumentaria.

No alienta la apertura por la poca atención que presta a la preparación y forma de vestir del personal; no es bueno trabajar en su compañía.

Tiene una actitud abierta y positiva, es un optimista realístico.

Es pesimista, poco observa a los demás, aparece distante.

Genera confianza, impregna buena voluntad. Se muestra desconfiado.

Aborda en forma positiva a otras personas; a su vez, es accesible.

Espera las iniciativas de los otros; es reservado e incierto.

Lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, mantiene contactos formales e informales con las partes implicadas.

No lleva a cabo la gestión de la parte interesada activa, evita contacto con las partes implicadas, no tiene tiempo para la informalidad.

Acepta a todos los miembros del equipo, tolera y estimula otras opiniones en el equipo y promueve la participación activa.

Deja que los otros sientan su aversión, solo conoce los conceptos; cree que sabe todo mejor que los demás y no pregunta por información de entrada.

Acepta y respeta las minorías, permite que otros alcancen el éxito.

Se orienta a sí mismo a la estructura de poder existente.


La creatividad es la manera de pensar y actuar en forma original e imaginativa. La creatividad es una de las principales competencias para el éxito del proyecto.El gerente del proyecto debe impulsar procesos en el equipo que estimulen, recojan, evalúen, que actúen sobre ideas creativas que proponga el equipo y que pueden ser provechosas para el proyecto. Con frecuencia, antes de ser accepta-das, las ideas creativas requieren que el gestor las ‘venda’ al equipo del proyecto. Con frecuencia, otros en el equipo acogen la idea, la refinan, de tal manera que logren una aceptación mayor. La creatividad es una de las principales compe-tencias para el éxito del proyecto. Le ayuda al gerente del proyecto a superar problemas y a mo-tivar al equipo a trabajar juntos, en el desarrollo de la idea creativa en una solución trabajable.Cuando se presenten problemas en el proyecto, el gerente del proyecto debe juzgar si un enfoque creativo es apropiado para encontrar la solu-ción. Si un enfoque creativo es apropiado, debe decidir sobre el método a emplear. Una sesión de ‘lluvia de ideas’ puede ser lo mejor, pues permite obtener, para después evaluar, las ideas de los miembros del equipo del proyecto, y de otros en la organización que están en capacidad de contribuir. Después, se refinan las ideas más prometedoras y se escoge la mejor. Independien-temente del método que se utilice para encontrar la solución creativa, ello involucra la mirada de asuntos desde diferentes perspectivas, combinar y aplicar herramientas, conocimiento, sentido común, intuición y experiencia.La creatividad se puede resumir como:“¡buscar lo imposible y lograr lo improbable!” En el equipo del proyecto se debe explotar con cuidado la creativad, de tal manera que no se pierda el enfoque del proyecto.Posibles pasos de procesos

1. Reconocer las situaciones donde un problema por resolver, un reto por manifestar o donde se requiere desarrollar un nuevo concepto y donde un enfoque creativo es apropiado.

2. Determinar quién puede contribuir en la búsqueda de una solución creativa, sea del equipo del proyecto o por fuera de la organi-zación.

3. Lograr que se reúna el grupo escogido, explicar el problema que requiere solución y solicitarle que utilice la imaginación en la propuesta de ideas.

4. Estimular una lluvia de tantas ideas como sea posible; recopilarlas sin ningún debate.

5. Evaluar los méritos de cada idea y priorizarlos.6. Discutir la viabilidad y las implicaciones de

la implementación de las mejores ideas y escoger una para continuar con ella.

7. Planear y ejecutar la solución escogida.8. Documentar las lecciones aprendidas y apli-

carlas en situaciones futuras similares.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:

• Técnicas de creatividad• Inteligencia emocional• Pensamiento integral u holístico• Imaginación• Combinaciones nuevas• Optimismo• Verbalización y visualización de objetivos

Competencias claves en el nivel:A Ha practicado, gestionado y dirigido en

forma efectiva la creatividad con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización perma-nente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarro-llo de la creatividad. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la creatividad en proyectos o programas

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, la creatividad en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)

2.07 Creatividad


2.07 Creatividad – Patrones de comportamiento


Es creativo, recibe bien los retos y tiene una mente abierta a las ideas nuevas.

Solo se aferra a soluciones conocidas y probadas y le estresa lo desconocido.

Cree que nuevas ideas conducen a soluciones viables.

Rechaza las ideas por no viables, sin evaluarlas.

Concilia diferencias mediante la definición de un nuevo concepto posible, respetando los diferentes puntos de vista.

No es capaz de integrar los diferentes conceptos. Selecciona entre diferentes puntos de vista y genera divisiones en el equipo.

Encuentra soluciones mediante la aplicación de conceptos y herramientas nuevos y el sentido común en nuevas áreas.

No puede aceptar conceptos o herramientas nuevos como forma de superación de problemas difíciles; no emplea el sentido común.

Anima a las personas que presentan ideas, reconoce posibilidades y prepara procesos adecuados para encontrar una solución creativa.

Siempre busca soluciones probadas; no le gusta la incertidumbre y no gestiona una solución creativa mediante la búsqueda de un buen proceso.

Lleva a cabo la gestión del alcance y del cambio.

Rechaza cualquier cosa que esté por fuera del alcance original.

Atiende estímulos físicos y sentimientos, emplea la intuición en la resolución de problemas y en el mantenimiento de relaciones.

Solo acepta aquello que se pueda modelar, no tiene en cuenta la intuición y los sentimientos. Se aferra a relaciones racionales y funcionales.

Atiende y utiliza su propia intuición y ordena sus propias ideas como fuente de creatividad.

Rechaza la intuición.

Emplea enfoques no convencionales en beneficio del proyecto. Toma decisiones creativas para mitigar el riesgo.

Siempre acepta el status quo, aún si el proyecto está en riesgo. Rechaza el riesgo.

proyectos en su desarrollo de la creatividadC Ha practicado en forma efectiva la creativi-

dad en situaciones de proyectos no complejosD Tiene el conocimiento necesario sobre la

creatividad Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportu-

nidades, 1.06 Organización del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.15 Cambios, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 2.05 Rela-jación, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 3.01 Orientación a proyectos, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, produc-tos y tecnología


La orientación a resultados consiste en centrar la atención del equipo en los objetivos clave, para lograr el resultado óptimo para todas las partes involucradas. El gerente del proyecto tiene que asegurar que los resultados del proyecto satisfacen a las partes interesadas importantes. Algo similar aplica a los cambios acordados durante el desarrollo del proyecto.Mientras centra su atención en los resultados, el gerente del proyecto debe conservar una con-ciencia que le permita reaccionar a las cuestiones éticas, jurídicas y ambientales que afecten al proyecto.Los resultados se pueden agrupar en: resultados del proyecto, resultados de clientes, resultados de las personas y resultados aplicables a otras partes involucradas. De esta manera, los diferen-tes resultados, que requieran las diversas partes interesadas, se pueden definir en el inicio del proyecto. El gerente del proyecto debe gestionar estos resultados con el fin de entregar soluciones satisfactorias.Esta competencia, en el comportamiento de la gestión de proyectos, está estrechamente vincu-lada al éxito del proyecto. Al gerente del proyec-to no se le paga porque trabaja duro, o por los planes e informes que produce, o por el hecho de que cada uno trabaja duro. A él se le paga para que logre los resultados del proyecto. Para entregar los resultados solicitados por las partes interesadas pertinentes, el gerente del proyecto tiene que buscar lo que los diferentes participan-tes en el proyecto quieren que salga del proyecto para ellos mismos. El gerente del proyecto tiene que gestionar el despliegue y el desarrollo de los miembros del equipo, teniendo en cuenta sus expectativas.Posibles pasos de procesos

1. En forma clara y sin ambigüedades, definir los resultados del proyecto (objetivos, entre-gables) que esperan todas las partes.

2. Agrupar los resultados en los para los clien-tes, para el equipo del proyecto y para las otras partes interesadas.

3. Ser explícito sobre cuales expectativas de las partes interesadas no serán parte de los objetivos del proyecto y sobre los diferentes

resultados o entregables que se van a producir.4. Determinar la ruta crítica del proyecto,

comunicarla a todas las partes y obtener su aceptación.

5. Completar el plan del proyecto prestando atención a las ganancias rápidas. Comunicar el plan y obtener su aceptación.

6. Repetir estos pasos durante el proyecto, para gestionar riesgos, oportunidades, cambios y expectativas.

7. Esforzarse por el mejoramiento continuo mediante el suministro de retroalimentación regular a las partes interesadas sobre el des-empeño del equipo del proyecto.

8. Comunicar a las partes interesadas los buenos desempeños del proyecto y sus resultados. Colocar especial atención a las ganancias rápidas.

9. Comparar el desempeño del proyecto y los resultados obtenidos con los parámetros acor-dados del proyecto.

10.Documentar las lecciones aprendidas e implementar cambios en futuros proyectos o fases del proyecto.


• Mejoramiento continuo• Comunicación • Delegación• Eficiencia• Emprendimiento• Integración de aspectos sociales, técnicos y

ambientales• Gestión de las expectativas de los interesados• Gestión del riesgo, cambios y configuración


forma efectiva la orientación a resultados con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organiza-ción permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en



2.08 Orientación a resultados – Patrones de comportamiento


Se comporta como un emprendedor.

Muestra habilidad en lograr que las cosas se hagan.

Solo está siguiendo órdenes.

No logra que las cosas se hagan.

En forma permanente, busca posibles mejoramientos y desafía el status quo.

En forma permanente acepta las cosas de la manera que son. No desafía el status quo.

Siempre busca soluciones a los problemas de tal manera que no se requieran cambios en el plan.

No es creativo en la búsqueda de soluciones a los problemas. Cada problema lo convierte en un cambio.

Se deja conducir por las oportunidades sin pasar por alto los riesgos.

Rechaza el riesgo e ignora oportunidades.

Mantiene al tanto de nuevos desarrollos y oportunidades (por ejemplo, tecnologías nuevas, mercados, competencia y así por el estilo), que afectan el proyecto y reacciona en forma apropiada.

Se mantiene dentro de los límites aceptados y pierde de vista nuevos desarrollos y oportunidades significativos que afectan al proyecto.

En forma activa gestiona las partes interesadas.

Descuida las partes interesadas.

En forma abierta y positiva gestiona las expectativas y las satisface o supera.

No es claro en el manejo de las expectativas o las pone demasiado altas.

Presta atención a los detalles, sin descuidar el panorama más grande.

No presta atención a los detalles importantes. Pierde el panorama grande.

su desarrollo de la orientación a resultados. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la orientación a resulta-dos en proyectos o programas

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, la orientación a resultados en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado ge-rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de la orientación a resultados

C Ha practicado en forma efectiva la orienta-ción a resultados en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre la orientación a resultados

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confian-za en sí mismo, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.13 Fiabilidad, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.05 Organización permanente, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas


La eficiencia es la capacidad de utilizar en forma rentable el tiempo y los recursos en la producción de los entregables acordados y en el cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas. También comprende el empleo eficaz de métodos, herramientas y procedimientos. La eficiencia es un componente básico de la gestión del proyecto, al menos si se practica en asuntos pertinentes.Para asegurar el uso eficiente de todos los re-cursos disponibles para el proyecto, se requiere una planificación detallada, una programación y el estimativo de costos de todas las activida-des. Para garantizar que los resultados llenan las expectativas, la eficiencia debe hacer parte de la cultura de la organización, el gerente del proyec-to y el equipo de gerencia del proyecto.De ser necesario, la eficiencia se puede mejorar mediante el entrenamiento. Posibles pasos de procesos

1. Buscar en forma activa la mejora de méto-dos, sistemas, procesos y estructuras actuales, que son importantes para el proyecto, progra-ma o portafolio.

2. Planificar las actividades necesarias, obtener recursos y asignarlos para lograr una tarea dada, donde sea apropiado, añadir un factor de contingencia.

3. Decidir sobre prioridades y desviaciones acep-tables en relación con el tiempo, el costo u otros aspectos, para que el trabajo sea realizado.

4. Integrar al proyecto recursos y tecnología eficientes en energía y tener en cuenta los costos externos del proyecto.

5. Gestionar la ejecución del trabajo y en forma permanente buscar ahorros posibles en recur-sos, sin afectar la calidad.

6. Monitorear el trabajo realizado y los recur-sos utilizados y compararlos con el plan del proyecto.

7. Estimar los recursos que se requieren para completar el proyecto.

8. Informar si los recursos acordados no son suficientes y proponer contramedidas.

9. A la terminación del proyecto, calcular los re-cursos realmente utilizados y volver a planear tareas similares con base en las nuevas cifras. Practicar en forma continua el mejoramiento.

10.Documentar y comunicar las ideas con pro-pósito de evaluación comparativa (benchmar-king) en otros proyectos o fases del mismo proyecto.


• Benchmarking (puntos de referencia) y medi-ciones

• Compromisos • Contingencia• Mejoramiento continuo• Costos del ciclo de vida• Productividad• Eficiencia de recursos y energía• Costos sociales y ambientales


forma efectiva la eficiencia con gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización perma-nente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarro-llo de la eficiencia. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la eficiencia en proyectos o programas

B Ha practicado y gestionado, en forma efecti-va, la eficiencia en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de la eficiencia

C Ha practicado en forma efectiva la eficiencia en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre efi-ciencia

Relaciones principales con:1.06 Organización del proyecto, 1.08 Solución

2.09 Eficiencia


2.09 Eficiencia – Patrones de comportamiento


Tiene claridad sobre la eficiencia en el proyecto y actúa en concordancia.

No tiene claridad o no comunica sobre la eficiencia en el proyecto, no actúa como un ejemplo.

Puede delegar tareas y confía en otros; gestiona por excepción.

Trata de hacer las tareas él mismo y confía poco en otros. No delega.

Adelanta gestiones de cambio apropiadas, informa en el momento más pronto posible que un plan no se puede cumplir, presenta sugerencias y alternativas. La gestión se siente bajo control.

Promete funciones o entregables nuevos sin verificar que los cambios se pueden hacer y/o sin la apropiación de recursos extra. Plantea cambios inesperados en el plan en fases bastante avanzadas de la gestión. Se siente una gestión sin control.

Es puntual para el comienzo de las reuniones y las termina lo más pronto posible.

Llega tarde a las reuniones y permite que se alarguen más de lo necesario.

Se esfuerza por el mejoramiento continuo; estimula a la gente a encontrar mejoras todo el tiempo.

No tiene en la mira o no tiene interés en las mejoras; con facilidad lo satisface la gente.

Tiene la energía y la perseverancia para continuar.

Parece lento, no tiene paciencia, renuncia con rapidez.

Genera entusiasmo, solicita entradas positivas y está abierto a la crítica.

Es incapaz de motivar, critica en forma injusta, no está abierto a la crítica.

Detecta usos no óptimos de recursos y toma las acciones correctivas.

Ignora la ociosidad y no reacciona a las señales de advertencia de los demás.

Emplea la eficiencia en forma efectiva. Aplica eficiencia en asuntos errados, obliga a la gente a cometer errores.

de problemas, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 1.18 Comu-

nicaciones, 2.03 Autocontrol, 2.05 Relajación, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología


La consulta es la competencia de razonar, de presentar argumentos sólidos, de escuchar el otro punto de vista, de negociar y encontrar solucio-nes. En esencia, es el intercambio de opiniones sobre asuntos del proyecto. Con base en el res-peto, el pensamiento sistemático y estructurado, el análisis de hechos y argumentos o escenarios, conduce a decisiones mutuamente aceptadas. La consulta permite el conocimiento de las diferen-cias de opinión. Es de utilidad en situaciones que se manejan como proyectos.El razonamiento puede hacer posible que una persona cambie su punto de vista, sea capaz de entender situaciones en alguna disciplina y de re-solver asuntos con un alto grado de certidumbre. Desafía soluciones y conclusiones construidas con base en percepciones y prejuicios.Preguntas y soluciones lógicas se pueden comu-nicar con más facilidad en la organización del proyecto. Ellas podrán conducir a resultados más previsibles y manejables. Las estructuras y la lógica soportan la gerencia de proyectos, pero si se aplican de manera muy rígida pueden volver difíciles los procesos.Posibles pasos de procesos

1. Analizar la situación y el contexto.2. Identificar metas y las siguientes mejores

opciones.3. Escuchar los argumentos de los otros.4. Identificar las bases comunes y las diferencias.5. Diagnosticar el problema, identificar solu-

ciones y/o tomar las acciones para evitar el problema.

6. Resolver diferencias o ponerse de acuerdo en ellas y la forma de resolverlas.

7. Considerar consecuencias; documentar y comunicar.

8. Aplicar aprendizaje en proyectos futuros o en fases siguientes del mismo proyecto.


• Argumentación• Confrontación• Métodos y técnicas de consulta• Diseño y creación de situaciones gana – gana• Diplomacia• Negociación• Razonamiento• Planeamiento de escenarios• Pensamiento sistemático y estructurado• Ingeniería de sistemas

Competencias claves en el nivel:A En forma efectiva, ha consultado con ge-

rentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en el desarrollo de sus habilidades de consulta. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la consulta en proyectos o programas

B En forma efectiva, ha consultado en situacio-nes de proyectos complejos y dentro del con-texto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de sus habilidades de consulta

C En forma efectiva, ha consultado en situacio-nes de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre habili-dades de consulta

Relaciones principales con:1.05 Calidad, 1.06 Organización del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y en-tregables, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.17 Información y documentación, 1.20 Cierre, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Apreciación de valores, 3.02 Orienta-ción a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, produc-tos y tecnología, 3.08 Gestión de personal

2.10 Consulta


2.10 Consulta – Patrones de comportamiento


Siempre considera las propuestas de otros; es justo.

Impone sus propuestas a expensas de las de los otros; es injusto

Es capaz de dirigir una discusión y solicita retroalimentación. Acepta retroalimentación sin resentimiento.

Por lo general evita la confrontación o agrede a la gente con comportamientos agresivos en situaciones de confrontación.

Con tacto menciona los comportamientos errados de los otros, critica a los otros en forma constructiva.

Condena el comportamiento errado o piensa que el conoce todo mejor que los otros; castiga y humilla a los otros.

En el caso de crítica constructiva, se comporta en forma positiva, reacciona en forma calmada a los ataques, perdona.

Se ofende con la crítica, reacciona en forma agresiva, emocional y descontrolada, es rencoroso.

Apoya en el equipo la creación de una cultura de consulta, logra consensos con otros.

Niega conflictos, emplea el poder, destruye posiciones opuestas y subordina a los otros.

Toma decisiones con base en la lógica y la argumentación y explica bien las decisiones.

Evita las decisiones o toma decisiones sin la suficiente consulta y explicación

Argumenta en forma concisa, clara y lógica. Es extenso en su argumentación, se desvía del punto en discusión, no es lógico o cuenta historias.

Trae energía a todo el grupo y aprovecha la energía de todos los miembros del grupo.

En esencia trabaja solo o quizás con un par de ‘compinches’ cercanos.

Tiene la energía para encontrar soluciones y toma un interés serio en las personas involucradas.

No piensa en forma integral, posterga, hace caso omiso de las objeciones y finge la falta de tiempo.

Está bien preparado e informado. Es capaz de dirigir una discusión estructurada.

No está ni preparado ni informado. No es capaz de dirigir una discusión adecuada.


Las negociaciones son los medios con los cua-les las partes pueden resolver los desacuerdos relacionados con el proyecto o programa y llegar a una solución mutuamente satisfactoria. Una ha-bilidad bien desarrollada de negociación le ayuda al gerente de proyectos a evitar conflictos reales.Las negociaciones del proyecto se deben adelan-tar con la debida consideración de los intereses y posiciones de las partes. El resultado deseado es una situación gana – gana, obtenida de una manera abierta. Sin embargo, se debe reconocer que algunas negociaciones son muy políticas y/o comerciales y que los compromisos que se logren puede que no dejen totalmente satisfechas a todas las partes involucradas.El gerente del proyecto debe tratar de establecer y mantener buenas relaciones entre todas las par-tes y conservarlas a lo largo de todo el proceso de negociación.Posibles pasos de procesos

1. Decidir sobre el resultado deseado y la posi-ción aceptable mínima.

2. Establecer estrategias de negociación.3. Hacer preguntas, recopilar datos sobre asun-

tos en que subyacen los desacuerdos; analizar los datos.

4. Presentar opciones que traten los asuntos.5. Considerar las opciones que procuran una

negociación ganar – ganar.6. Enfocarse en áreas donde se está de acuerdo

y mantener una relación positiva con las otras partes.

7. Discutir y evaluar cada una de las respuestas de los otros, repetir los pasos en el proceso de negociación todas las veces que sean necesa-rias hasta cuando se llegue a una conclusión.

8. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-las en proyectos futuros o en fases siguientes del mismo proyecto.


• Lenguaje corporal• Comunicación• Liderazgo• Técnicas de negociación• Solución de problemas• Gestión de consenso

Competencias claves en el nivel:A Ha gestionado y dirigido a otros en la con-

ducción y manejo de reuniones y negocia-ciones. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en el desarro-llo de habilidades de negociación

B Ha gestionado reuniones de proyectos y con éxito ha conducido negociaciones

C Ha contribuido en reuniones de proyectos y negociaciones

D Tiene el conocimiento necesario sobre nego-ciación

Relaciones principales con:1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.12 Recursos, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 2.01 Liderazgo, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.09 Eficiencia, 2.12 Conflicto y crisis, 2.14 Aprecia-ción de valores, 3.04 Implementación de pro-yectos, programas y portafolios, 3.06 Negocios, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales

2.11 Negociación


2.11 Negociación – Patrones de comportamiento


Tiene la capacidad de negociar y la energía para llevar adelante el proceso

Tiene poca capacidad de negociación, parece lento, no tiene paciencia, se da por vencido con rapidez

En forma activa ayuda a evitar y a corregir el comportamiento inapropiado

Busca culpables, traslada la culpa a otros

Apunta a ganar: busca que todos ganen; actúa para generar relaciones de larga duración en materia de negocio o trabajo

No respeta el interés de los otros por apuntar a ganar: pierde oportunidades; solo tiene una actitud de corto plazo acerca de las relaciones de negocio o trabajo

Se puede expresar con eficacia o claridad, evita detalles innecesarios

Pierde el hilo de los argumentos

Define objetivos y escenarios de negociación

No se prepara en forma adecuada antes de iniciar una negociación

Crea el ambiente necesario para la negociación. Negocia con justicia y de una manera equilibrada

Crea un clima incómodo en las negociaciones. Negocia solo desde su propia perspectiva; carece de un enfoque equilibrado

Respeta las solicitudes y propuestas de los otros y las discute con altura

Trata de imponer a la otra parte su posición

Discute y explica su posición en forma razonable y tranquila

En forma compulsiva defiende su propia posición y no está listo para comprometerse

Es honesto y justo en cuanto a sus intereses y objetivos

Oculta sus propios intereses y no es honesto y abierto

Con fuerza, a nivel de contenido, negocia, manteniendo una relación personal positiva

Su actitud en la negociación es tomar una postura inflexible, tanto en lo relacionado con el asunto de la negociación como en la parte interpersonal

Explora intereses y percepciones con el fin de encontrar soluciones constructivas

Desde un comienzo asume una postura inflexible y no cede en sus demandas

Trata de entender la posición y la perspectiva de los otros, escucha con cuidado

Habla de acuerdo con sus propósitos y no se preocupa por comprender la posición del otro


Este elemento de competencia cubre las mane-ras de manejar los conflictos y las crisis que se pueden presentar entre los diferentes individuos y grupos involucrados con un proyecto o programa.Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los proyectos y en las negociaciones de los contra-tos, a pesar de contar con procesos y guías para prevenirlos.Pueden presentarse en todos los niveles, sobre todo por la existencia de grupos diferentes que trabajan juntos con metas diferentes. También es fuente de conflictos el juntar personas, que no se conocen, a trabajar en un proyecto, algunas veces bajo grandes presiones.La gestión de las crisis comienza con un buen análisis de riesgos y con la planeación de escena-rios sobre cómo afrontar las crisis predecibles.Un conflicto es un enfrentamiento de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que puede poner en peligro el logro de los objetivos del proyecto. Puede ocurrir entre dos o más per-sonas o grupos.La transparencia y la integridad que muestre el gerente del proyecto, al actuar como un interme-diario imparcial, puede ser de una gran ayuda en la búsqueda de soluciones aceptables. La gente acepta las cosas con más facilidad cuando tiene la certeza de que el gerente del proyecto tiene un solo interés: resolver el conflicto.Los medios potenciales de solución de conflictos involucran colaboración, compromiso, preven-ción o uso de poder. Cada uno depende del logro de balance entre los intereses propios y los de los otros. La gestión cooperativa del conflicto re-quiere la disposición de compromiso entre todas las partes.Es importante hacerle frente temprano, en el ciclo de vida del proyecto, al riesgo de conflictos que pueden resultar de un grupo que no puede lograr consenso. El gerente del proyecto puede escalar el problema a un nivel gerencial más alto y solicitarle que nombre como árbitro a una per-sona que no haya tomado partida o que involucre un cuerpo independiente, aceptado por todas las

partes, para que busque una solución que se debe aceptar como obligatoria.Una crisis en un proyecto se describe como un tiempo de dificultades agudas que puede ser el resultado de un conflicto. En tales tiempos se necesita una respuesta rápida y un juicio experto debe evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir si se escala el asunto o qué tan alto debe ir al in-terior de la organización. El gerente del proyecto debe informar de inmediato al propietario del proyecto.El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar causas y consecuencias y obtener información adicional para emplear en el proceso de toma de decisiones que defina posibles soluciones. Esto se debe hacer teniendo en cuenta que las perso-nas u organizaciones están molestas o en modo de pánico.En el menor tiempo posible, el gerente de pro-yecto debe juntar toda la información, sopesar las opciones, que persigan resultados positivos, con preferencia soluciones sinérgica, y, lo más importante, permanecer en calma, controlado y amigable. En estas circunstancias la relajación y el juicio balanceado son cualidades importantes.Posibles pasos de procesos

1. Con base en el análisis de riesgos, describir y considerar asuntos en los contratos y planes del proyecto sobre cómo manejar los tipos de conflictos predecibles o las crisis que puedan surgir.

2. En caso de un conflicto o crisis que se pre-sente en el proyecto: 2.1 Asegurar que el gerente del proyecto no

está personalmente involucrado y no hace parte del conflicto o crisis. En tal caso, lo aconsejable es hacerlo conocer del propietario del proyecto/el gerente sénior, para que puedan asignar otra persona a la solución del conflicto o crisis.

2.2 Considerar el conflicto o crisis desde todos los puntos de vista de las partes.

2.3 Examinar qué enfoque emplear para resol-



ver la situación o si se busca una media-ción utilizando una tercera parte.

2.4 Considerar opciones para resolver la situación, balancear los intereses de todas las partes.

2.5 Discutir, decidir y comunicar la decisión acordada.

2.6 Documentar lecciones aprendidas y aplicarlas en proyectos futuros o en fases siguientes del mismo proyecto.


• Arbitramento• Contrato• Equipo de gestión de crisis• Procedimientos de escalamiento• Habilidades interpersonales• Juicio• Meditación

• Motivación• Análisis de riesgos

Competencias claves en el nivel:A Ha actuado como mediador en la solución de

conflictos y crisis y/o aconsejado a otros en la solución de conflictos y crisis

B Con un resultado exitoso, ha utilizado múl-tiples técnicas para el manejo de conflictos y crisis en un proyecto o programa

C Con un resultado exitoso ha manejado con-flictos o crisis en un proyecto o programa

D Tiene conocimientos necesarios sobre con-flictos y crisis

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.04 Riesgos y oportuni-dades, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08 Solución de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y finan-ciamiento, 2.01 Liderazgo, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.05 Organización perma-nente, 3.11Aspectos legales

2.12 Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento


Es capaz de discutir asuntos con el equipo, media, debate y capta el surgimiento de conflictos

Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo que sucede en forma informal, ocasiona disidencias

Es accesible, siempre tiene suficiente tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes interesadas

Siempre está ocupado y aislado, solo dirige reuniones formales. No tiene relaciones informales o sociales con el equipo

Acepta la incertidumbre como un reto Permite que se acumulen los riesgos y los problemas

En conflictos y crisis, es abierto en el manejo de intereses contradictorios

Se convierte en un participante activo en la creación de diferencias en el equipo, conduciendo a conflictos o crisis

En casos de crítica constructiva, se comporta en forma constructiva, reacciona con calma a los ataques personales, perdona

Se ofende o se indigna con la crítica, en forma descontrolada reacciona a los ataques, es rencoroso

Es justo, acepta las propuestas de otros, acepta retroalimentación sin resentimiento

Impone sus propuestas por encima de las de los otros, rechaza la retroalimentación constructiva

Distingue entre relaciones personales y problemas relacionados con el trabajo y los resuelve en el correcto orden

Mezcla relación personal y problemas relacionados con el trabajo

Se muestra confidente y positivo, trata a los involucrados con respeto por el individuo y sus funciones

Es arrogante, se muestra vulnerable, manipula a otros miembros del equipo

Emplea los conflictos para el beneficio del proyecto

Descuida cuestiones ‘complicadas’, no está preparado para defender el proyecto hasta el final


2.12 Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento


Es capaz de discutir asuntos con el equipo, media, debate y capta el surgimiento de conflictos

Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo que sucede en forma informal, ocasiona disidencias

Es accesible, siempre tiene suficiente tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes interesadas

Siempre está ocupado y aislado, solo dirige reuniones formales. No tiene relaciones informales o sociales con el equipo

Acepta la incertidumbre como un reto Permite que se acumulen los riesgos y los problemas

En conflictos y crisis, es abierto en el manejo de intereses contradictorios

Se convierte en un participante activo en la creación de diferencias en el equipo, conduciendo a conflictos o crisis

En casos de crítica constructiva, se comporta en forma constructiva, reacciona con calma a los ataques personales, perdona

Se ofende o se indigna con la crítica, en forma descontrolada reacciona a los ataques, es rencoroso

Es justo, acepta las propuestas de otros, acepta retroalimentación sin resentimiento

Impone sus propuestas por encima de las de los otros, rechaza la retroalimentación constructiva

Distingue entre relaciones personales y problemas relacionados con el trabajo y los resuelve en el correcto orden

Mezcla relación personal y problemas relacionados con el trabajo

Se muestra confidente y positivo, trata a los involucrados con respeto por el individuo y sus funciones

Es arrogante, se muestra vulnerable, manipula a otros miembros del equipo

Emplea los conflictos para el beneficio del proyecto

Descuida cuestiones ‘complicadas’, no está preparado para defender el proyecto hasta el final


La fiabilidad significa entregar lo prometido en el tiempo y con la calidad acordados dentro de las especificaciones del proyecto. El ser fiable construye en los otros confianza, porque saben que usted está a la altura de lo que prometió hacer.La fiabilidad cubre responsabilidad, comporta-miento correcto, solidez y confianza.La fiabilidad es una característica que en sumo grado valoran las partes interesadas.La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar los objetivos y motiva a todas las personas y grupos involucradas en el proyecto. Anima a que los miembros del equipo tengan autocontrol y confianza en sí mismos. De esta manera, algunas barreras y contratiempos que se presenten duran-te los procesos del proyecto se pueden evitar o manejar de una manera más fácil.Posibles pasos de procesos

1. Es bien organizado, utiliza técnicas apropia-das de planeación y programación y mantie-ne una adecuada comunicación con las partes interesadas

2. Recopila información sobre los intereses de las diferentes partes asociadas con el proyec-to y evalúa su fiabilidad a nivel personal y laboral.

3. Es honesto y, con base en un mutuo respecto, genera actitud abierta con todos los indivi-duos y grupo involucrados en el proyecto.

4. Se asegura de que toda la gente clave partici-pa en la búsqueda de soluciones o planeación de escenarios.

5. Identifica y evalúa riesgos y oportunidades y define escenarios y acciones adecuados y/o implementa las consecuencias en el plan del proyecto.

6. Obtiene aprobación de la solución y/o del plan revisado.

7. En forma sistemática, ejecuta y gestiona el trabajo realizado.

8. En forma apropiada comunica y suministra retroalimentación sobre lecciones aprendidas.


• Ciclos de control• Estilos de gerencia• Conexión en red con todas las partes interesadas• Planeación y organización• Gestión de la calidad• Planeamiento de escenarios• Método de trabajo sistemático y disciplinado• Gestión de metas• Tolerancia de errores

Competencias claves en el nivel:A En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad

con los gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de fiabilidad. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la fiabilidad en proyectos o programas

B En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad en situaciones de proyectos complejos y den-tro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de fiabilidad

C En forma efectiva, ha demostrado fiabilidad en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre fiabilidadRelaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.05 Calidad, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y en-tregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y docu-mentación, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.08 Orientación a resultados, 2.14 Apreciación de valores, 2.15 Ética, 3.03 Orientación a portafo-lios o carteras

2.13 Fiabilidad


2.13 Fiabilidad – Patrones de comportamiento


Es confiable: entrega lo acordado con la calidad requerida, en el tiempo estipulado y dentro de lo presupuestado

No es confiable: entrega menos de lo prometido, con retraso y por encima de lo presupuestado, bajo cumplimiento de calidad

A tiempo, suministra al propietario del proyecto reportes bien documentados cuando aparecen asuntos que obligan al proyecto a ir más allá de las tolerancias aceptables

Trabaja con el principio ‘laissez aller, laissez – faire’ (‘permite que vaya, permite a la gente lo que quiere’). Demasiado tarde, proporciona al propietario del proyecto los reportes sobre afectaciones en el resultado

Es digno de confianza, en forma discreta maneja las cosas confidenciales

No parece digno de confianza, revela confidencias

Se siente responsable del éxito del proyecto en nombre de todas las partes interesadas

Siempre culpa a los demás

Asume total responsabilidad, en forma correcta define sub-responsabilidades

Traslada en forma directa, las obligaciones y objetivos del propietario del proyecto a los miembros del equipo

En forma consciente y constructiva controla el comportamiento de los miembros del equipo, tiene disciplina y dedica tiempo a la comunicación

No tiene una idea clara del efecto de sus acciones de control, finge falta de tiempo, no tiene buena comunicación

Transmite bien todo tipo de información Tiene dificultades con la transmisión de la información


La apreciación de valores es la capacidad de percibir las cualidades intrínsecas en las otras personas y entender sus puntos de vista. Tam-bién, comprende la habilidad de comunicarse con ellos y de ser receptivos a sus opiniones, juicios de valores y estándares éticos. La base central para la apreciación de valores es el respeto mu-tuo.El gerente del proyecto tendrá su conjunto intrín-seco de valores y los expresará en su trato con los miembros del equipo y las partes interesadas. Él, también, será receptivo a los valores de los otros a su alrededor y los animará para que los expresen en sus tratos con él.Para lograr la aceptación de un plan del proyecto se requiere conocer los amplios valores persona-les, organizacionales y societarios. Un gerente de proyectos que comprenda los diversos valores y las diferencias en valores entre las personas invo-lucradas en el proyecto será capaz de organizar y ejecutar un proyecto mucho mejor que alguien que no los comprenda.Posibles pasos de procesos

1. Asegurar que sus valores, tal como se rela-cionan con el proyecto, son bien entendidos por todas las partes interesadas.

2. Considerar los valores, opiniones, ética e in-tereses de las diferentes partes con influencia en la esfera política y social en la organiza-ción y afuera en el mundo.

3. Tener en cuenta los valores imperantes en la sociedad (como los influenciados por opi-niones políticas, grupos de presión, partes interesadas y algo por el estilo) debido a que pueden afectar al proyecto.

4. Introducir en el debate los debates de la gente con la que usted se comunica y coopera.

5. Cuando sea apropiado, entender o adoptar un punto de vista alternativo.

6. Respetar y apreciar otras opiniones.7. Actuar en forma rápida ante situaciones

cambiantes y dar la consideración adecuada a su impacto en el cambio del contexto del proyecto.

8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases del mismo proyecto.


• Preocupación por impacto• Enlace entre organización permanente y

equipo del proyecto• Mantenimiento de contactos• Intereses personales y metas• Sensibilidad política• Grupos de presión• Sensibilidad social• Aceptación de responsabilidades por accio-

nes propiasCompetencias claves en el nivel:

A En forma efectiva, ha demostrado, gestiona-do y dirigido apreciación de valores con los gerentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organiza-ción permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de apreciación de valores. También, el candidato se ha involucrado en la implementación de la apreciación de valores en proyectos o programas

B En forma efectiva, ha demostrado y gestio-nado apreciación de valores en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado ge-rentes de (sub)proyectos en su desarrollo de apreciación de valores

C En forma efectiva, ha demostrado aprecia-ción de valores en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre apre-ciación de valores

Relaciones principales con:1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y obje-tivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-ción del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.08



2.14 Apreciación de valores – Patrones de comportamiento


Considera, en forma seria, los valores, los sentimientos, los deseos y las necesidades de los otros, manteniendo su enfoque en el alcance del proyecto

Es insensible a los valores, sentimientos, deseos y necesidades de los demás

Permite a los subordinados la suficiente libertad de acción para que lleven a cabo el trabajo a su manera

Restringe la libertad de acción de sus subordinados, obligándolos y controlándolos

Involucra a los miembros del equipo y partes comprometidas en la toma de decisiones o tiene una buena razón para tomarlas sin su participación

Toma decisiones por su cuenta y no las comunica a los miembros del equipo o a otras partes implicadas

Actúa como un ejemplo y es reconocido como un líder

Su comportamiento no se considera serio y apropiado para otros

En forma apropiada equilibra sus intereses y los de los demás

Actúa según sus intereses y niega por completo los intereses de los otros

Suministra retroalimentación directa No suministra retroalimentación a los miembros del equipo

Genera entusiasmo Mantiene criticando, es incapaz de motivar

En forma regular se mantiene en contacto con las partes involucradas

Evita el contacto con las partes interesadas

Genera confianza Se muestra desconfiado

Tiene aceptación de todo el equipo y de otras partes interesadas

Asume el papel de un extraño

Solución de problemas, 1.12 Recursos, 1.13 Cos-tos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.16 Con-trol y reportes, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.06 Actitud abierta, 2.10 Consulta, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto

y crisis, 2.13 Fiabilidad, 3.02 Orientación a pro-gramas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.08 Gestión de personal


La ética comprende la conducta o comporta-miento moralmente aceptado de cada individuo. El comportamiento ético es la base de cada sistema social. En las organizaciones, con fre-cuencia, se incluyen ciertos estándares éticos en los contratos de personal y se exponen las reglas profesionales de conducta y comportamiento que se espera de los empleados. Tales estándares también pueden tener bases legales, en aquellos casos donde se exige a la organización el cumpli-miento de estándares establecidos dentro de un marco legal o regulatorio.La ética le permite a la gente el manejo de pro-yectos y la entrega de resultados de manera satis-factoria. La ética representa libertades personales y profesionales lo mismo que límites. La ética se debe respetar para que la gente pueda funcionar sin conflictos morales tanto en el proyecto como en la relación con grupos interesados y la sociedad.En ciertos tipos de proyectos se pueden tener re-gulaciones detalladas que aplican. El gerente del proyecto debe asegurar que dichas regulaciones se cumplen totalmente y que no se tienen accio-nes para evitarlas.Las diferencias sociales y culturales se pueden manifestar en diferencias éticas. Puede ser asunto de conflicto de lealtad donde la organización presiona al gerente del proyecto a seguir un curso de acción que él no considera ético. El gerente del proyecto debe ser muy consciente de que si puede vivir con esas diferencias o necesita resol-verlas.En todos los casos, el gerente del proyecto debe actuar de acuerdo con códigos de conducta pro-fesional aceptados.Posibles pasos de procesos

1. Asegurar conformidad con cualquier marco legal o regulatorio que aplique al proyecto.

2. Detectar el surgimiento de posibles situacio-nes no éticas, o de propuestas que hagan, que afecten al proyecto y a los individuos que trabajan en el mismo; estar seguro en man-tener transparencia en traer en forma abierta tales asuntos y en solución de diferencias.

3. Implicar a partes interesadas relevantes y plantear asuntos con gente personalmente implicada.

4. Ser muy explícito en la explicación de cuáles corresponden a usted.

5. Si un colega insiste en continuar con algo que usted considera que sea un caso no ético de acción, sea comprensivo y trate de resolver el asunto en forma amigable. Si esto no funcio-na, insista en que el asunto se va a llevar más arriba en la organización para solución y/o que esa medida tendrá lugar.

6. Comunicar resultados, hacer frente a las con-secuencias.

7. Ejecutar las acciones necesarias en el proyecto.8. Aplicar lecciones a proyectos futuros o fases

del mismo proyecto.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Código de conducta• Confidencia• Justicia (imparcialidad)• Integridad• Lealtad• Estándares morales• Respeto• Solidaridad• Transparencia

Competencias claves en el nivel:A En forma efectiva, ha demostrado, gestiona-

do y dirigido estándares éticos con los ge-rentes de programas y proyectos, dentro del contexto del proyecto y de la organización permanente. El candidato ha orientado ge-rentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de estándares éticos. También, el candidato se ha involucrado en la implemen-tación de la apreciación de ética en proyectos o programas

B En forma efectiva, ha demostrado y ges-

2.15 Ética


2.15 Ética – Patrones de comportamiento


Es consciente de asuntos éticos No está pendiente, o ignora, los asuntos éticos

Actúa de una manera respetuosa cuando en forma abierta se presentan asuntos éticos y diferencias

Se burla o no es, en otras palabras, respetuoso con respecto a asuntos éticos

Se mantiene íntegro y es abierto en relación con las éticas personal y profesional

Se compromete más allá de los limites éticos, no es honesto con asuntos éticos

Sostiene y respeta valores éticos, aun en tiempo de conflicto o crisis

Ignora asuntos éticos o actúa en forma no ética bajo presión

Siempre está a la altura de los acuerdos, no abusa de la información o del poder

No está a la altura de los acuerdos, abusa de la información o del poder

Es transparente, justo y categórico en la definición de estándares éticos

No es abierto u honesto o es ambiguo en la definición de estándares éticos

Expresa solidaridad a los miembros del equipo y, si es necesario, defiende el proyecto

No expresa solidaridad y no defiende el proyecto, solo expresa lealtad a la administración

Le gusta aplaudir el éxito de los otros, prefiere el resultado total al mejoramiento de su imagen

Presenta las cosas como logros propios, niega la contribución de los demás

tionado ética en situaciones de proyectos complejos y dentro del contexto del proyecto. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de estándares éticos

C En forma efectiva, ha demostrado ética en situaciones de proyectos no complejos

D Tiene el conocimiento necesario sobre éticaRelaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05

Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y do-cumentación, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.14 Apreciación de valo-res, 3.01 Orientación a proyectos, 3.05 Organiza-ción permanente, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales


3. Elementos de competencias contextuales Esta sección cubre los elementos de competencias contextuales, los cuales describen los conceptos de proyecto, programa y portafolio y la conexión entre estos conceptos y la organización u organizacio-nes involucradas en el proyecto.La base para la evaluación es la comprensión de estos elementos de competencia en una situación específica del proyecto.En total son once los elementos de competencias contextuales, a saber:

Los primeros cinco elementos describen la promoción de la gestión de proyectos, programas y/o por-tafolios en una organización. Los últimos seis elementos describen lo que las diferentes funciones de soporte de la organización necesitan conocer acerca de los proyectos y lo que los equipos de proyec-






3.06 Negocios




3.10 Finanzas



tos necesitan conocer sobre las funciones de soporte.Los elementos de las competencias contextuales incluyen una descripción general, una lista de Tópi-cos referidos y los Posibles pasos de procesos. El conocimiento y la experiencia que exige cada nivel de la IPMA se describen en las declaraciones de Competencias claves en el nivel y se complementan con una sección de Relaciones principales con, la cual muestra la asociación con otros elementos de competencia. Se considera que estos elementos están siempre relacionados. La sección de Relaciones principales con tiene por fin ayudar en una lectura comprensiva y en la evaluación de las competen-cias de un candidato. Está relacionada con el contenido y el contexto (por ejemplo, los elementos correspondientes) específicos de la situación.Es conveniente revisar el Capítulo 3, Conceptos clave, donde se proporciona una descripción más profunda de proyecto, programa y portafolio.La descripción de las competencias contextuales efectivas, en los diferentes niveles de la IPMA es como sigue:• En el Nivel A de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-

tencias contextuales en la coordinación de proyectos y/o programas, dentro del alcance de un porta-folio o un programa, y alineado con la organización permanente. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de la aplicación de los elementos de competen-cias contextuales. El candidato, también, se ha involucrado en la implementación de los elementos de competencias contextuales en proyectos o programas y en la organización. Él es responsable de la ejecución de la estrategia de la organización o del programa, cuando aplica estos elementos de competencias contextuales. Finalmente, se ha involucrado en el avance de la gestión profesional de proyectos, en relación con los elementos de competencias contextuales.

• En el Nivel B de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de com-petencias contextuales en situaciones de proyectos complejos y relacionadas con su alcance. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en el desarrollo de conocimiento y aplicación de los elementos de competencias contextuales.

• En el Nivel C de la IPMA: el candidato demuestra aplicación efectiva de los elementos de compe-tencia contextuales en situaciones de gestión de proyectos con complejidad limitada. El candidato puede que necesite orientación en el desarrollo adicional de su conocimiento y aplicación de los elementos de competencias contextuales.

• En el Nivel D de la IPMA: solo se evalúa el conocimiento de cada elemento de competencias con-textuales y su aplicación.


Un proyecto es una operación, con restriccio-nes en tiempo y costo, para lograr un conjunto definido de entregables (alcance para lograr los objetivos del proyecto) que cumplen estándares de calidad y requisitos.El término orientación a proyectos se utiliza para describir la orientación de las organizaciones para la gestión de proyectos y para el desarrollo de las competencias de la gestión de proyectos.La manera cómo se coordinan los proyectos en los portafolios, cómo se gestionan los proyectos y cómo se desarrollan las competencias de los gerentes de proyectos tiene un impacto directo en el éxito del proyecto.Los proyectos, en forma significativa, difieren de la operación normal de las organizaciones.Es probable que una organización se gestione por proyectos con el fin de ser eficaz, crecer y cam-biar para ser competente en el mercado, mientras que las funciones y operaciones normales de línea se gestionan en términos de eficiencia.Posibles pasos de procesos

1. Evaluar las necesidades de la organización para llevar a cabo el proyecto.

2. Considerar la organización y su cultura y procesos en relación con los proyectos.

3. Realizar el caso de negocios para imple-mentar en la organización una orientación a proyectos, versus otras iniciativas de mejora del negocio que compiten por el tiempo de gerencia.

4. En concordancia, cambiar la organización, su cultura y sus procesos.

5. Monitorear el avance, aprender de cada proyec-to y aplicar las lecciones a futuros proyectos.


• Rediseño de los procesos del negocio• Desarrollo de las competencias de la gerencia

de proyectos• Funciones de la gerencia de proyectos (por

ejemplo, oficina de soporte)• Metodología, técnicas y herramientas de la

gerencia de proyectosCompetencias claves en el nivel:

A Ha conducido el desarrollo de los concep-tos de proyecto y gerencia de proyectos en una organización y, con éxito, ha dirigido gerentes de proyectos, lo mismo que partes interesadas, en la aplicación de los conceptos de gerencia de proyectos. El candidato ha orientado gerentes de (sub)programas y/o proyectos en su desarrollo de dichos concep-tos. El candidato también se ha involucrado en la implementación de esos conceptos en proyectos o programas

B Con éxito, en diferentes situaciones ha enten-dido y aplicado completamente los conceptos de proyecto y de gerencia de proyectos. El candidato ha orientado gerentes de (sub)proyectos en su desarrollo de conceptos de proyecto y gerencia de proyectos

C Con éxito, en su trabajo ha aplicado los conceptos de proyecto y gerencia de proyec-tos, tal como los especifica la organización y dirigido por el gerente

D Tiene los conocimientos necesarios sobre los conceptos de proyecto y gerencia de proyectos

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 1.13 Costos y financiamiento, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compro-miso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.07 Creatividad, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y por-tafolios.



Un programa es un conjunto de proyectos rela-cionados y de cambios organizacionales que se juntan para lograr una meta estratégica y entregar los beneficios que la organización espera.El elemento orientación a programas compren-de la definición y atributos de programas y su gestión. La orientación a programas es la deci-sión de aplicar y manejar el concepto de gestión por programas y de desarrollar las competencias en la gestión de programas.Las metas estratégicas de una organización se logran con los programas y los proyectos. Por lo tanto, la gestión de programas es la herramienta que utiliza la organización para implementar su plan estratégico.Un programa es una serie de emprendimientos específicos e interrelacionados (proyectos y tareas adicionales) que juntos logran un número de objetivos dentro de una estrategia global o meta estratégica. El programa identifica y maneja la entrega de los beneficios que la organización espera.La gestión de programas proporciona el marco para la implementación de estrategias e iniciati-vas.Por lo general, un programa tiene las siguientes características:

• Algunos de los proyectos del programa no se tienen identificados o planeados en el co-mienzo del programa.

• Los proyectos más tardíos en el programa dependen de los resultados de los proyectos más tempranos.

• Las fechas de finalización se definen como los momentos de materialización de los be-neficios o cuando el compromiso de lograr la meta y materializar los beneficios se entrega a la organización en línea.

• Los contenidos están sujetos a grandes varia-ciones.

• La necesidad de examinar en forma perma-nente la relevancia de los proyectos dentro del programa, en relación con la estrategia.

Programas vs portafolios: la gestión de pro-

gramas es un instrumento para implementar el cambio estratégico. La gestión de portafolios es un instrumento para manejar la continuidad de los proyectos y programas de una organización. La función de la gestión de portafolios coloca en línea al portafolio con las metas de la organiza-ción y es responsable de la priorización de todos los proyectos y programas.La gestión de los programas requiere medios y recursos adicionales tales como:

• Controlador del programa central• Gerente (s) de cambio• Gerente de programas (o propietario, patroci-

nador)• Metodología, técnicas, herramientas y proce-

dimientos de la gestión de programas.• Gerente de programas• Oficina de programas• Comité directivo de programas

Posibles pasos de procesos 1. Hacer la lista y priorizar las iniciativas de

mejoramiento del negocio.2. Confirmar la existencia de un caso de nego-

cios, para aplicar gestión de programas.3. Introducir un sistema de calificación para

cuantificar programas esenciales (corazón) y sus beneficios.

4. Mediante el empleo del sistema de califi-cación, alinear los programas y beneficios esenciales con las metas estratégicas de la organización.

5. Revisar los resultados con un apropiado nivel gerencial; tomar y comunicar decisiones.

6. En concordancia, cambiar la organización, la cultura y los procesos.

7. Iniciar programas pertinentes.8. Monitorear el avance, aprender de cada proyec-

to y aplicar las lecciones a futuros proyectos.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:



• Procesos de los negocios• Plan estratégico y de negocios de la organización• Metodología, técnicas, herramientas y proce-

dimientos de la gerencia de programas• Oficina soporte de la gerencia de programas• Gestión de recursos

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha conducido programas y/o el

desarrollo de guías de gerencia de programas, herramientas y procedimientos, en su área de responsabilidad. Ha conducido o esta-do altamente involucrado, con éxito, en la transformación de las estrategias del negocio en programas o portafolios. Con éxito, ha seleccionado y desarrollado los gerentes de programas y/o proyectos en su área de res-ponsabilidad

B Con éxito, ha entendido y aplicado los con-ceptos de gerencia de programas. Con éxito

ha trabajado en la gestión de proyectos de un programa o en la gestión de un programa

C Conoce y entiende los conceptos de gerencia de proyectos. En sus actividades de gerencia de proyectos, con preferencia ha estado dedi-cado a la gerencia de programas.

D Tiene los conocimientos necesarios sobre el conceptos de gerencia de programas

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Par-tes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.12 Recur-sos, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y documentación, 1.18 Comunicaciones, 2.02 Compromiso y motivación, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Imple-mentación de proyectos, programas y portafolios.


Un portafolio es un conjunto de proyectos y/o programas, no necesariamente relacionados, que se ponen juntos para efectos de control, coordi-nación y optimización. Los asuntos, a nivel de portafolio, se deben reportar y los debe decidir la gerencia general de la organización.La gestión de portafolios de proyectos y/o programas comprende la priorización de los proyectos y/o programas dentro de una organi-zación y la optimización de la contribución de los proyectos como un todo, a la estrategia de la organización.La gestión de portafolios es una función afín a la gestión en línea. Su propósito es coordinar todos los proyectos en curso en una organización o en parte de ella.La función de ‘abajo-arriba’ de gerente de porta-folios es establecer la relevancia de cada pro-yecto, asignar los recursos necesarios/escasos y preparar y consolidar informes para la gestión de nivel superior. De ‘arriba –abajo’ es responsable del manejo del proceso de transformación de la estrategia en proyectos y/o programas.La gestión de portafolios se aplica, sobre todo, a grupos de proyectos y programas que pueden no estar relacionados en el sentido del negocio pero acuden a un fondo común de recursos escasos. El gerente de portafolios coordina todos los proyec-tos y posibles programas de una organización, durante los procesos de evaluación, selección, monitoreo y control, repriorización y cierre. La división de un proyecto complejo en sub- pro-yectos es parte de la gestión normal de proyectos.La gestión de portafolios desarrolla un conjunto equilibrado de proyectos y programas para una organización que pueda ser ejecutado dentro de las limitaciones presupuestales y de recursos, mediante un modelo diseñado para alinear la se-lección de proyectos con las metas estratégicas.La organización debe desglosar su estrategia en la definición y mantenimiento de Indicadores Claves de Desempeño (Key Performance Indica-tors, KPI), con sus respectivas ponderaciones que reflejen la estrategia.Con base en estos indicadores se evalúa cada

proyecto y/o programa del caso de negocios, con el fin de verificar su pertinencia. De acuerdo con los cambios de las circunstancias se ajustan los proyectos.El control de portafolios requiere herramientas adicionales, tales como Indicadores Clave de Des-empeño (ICD) y su utilización en añadir factores de peso a los casos de negocios para proyectos, con el fin de asegurar que el proyecto es crucial en la entrega de la estrategia de negocios.Otras herramientas o mecanismos, que con fre-cuencia se aplican, son:

• Balanced score card (‘tablero de comando’ o ‘cuadro de mando integral’)

• Plantillas para la presentación de informes• Informe consolidado de portafolio para la

gestión de nivel superior (resumen ejecutivo)• Sistemas integrados de información de geren-

cia de proyectos• Oficina de gestión de portafolios• Comité de establecimiento de prioridades

Posibles pasos de procesos 1. Hacer la lista y priorización de programas y

proyectos en línea con las estrategias y metas de la organización.

2. Asignar recursos al portafolio. Balancear la oferta con la demanda.

3. Definir procesos, herramientas y esquemas de informes estándar,que se emplearán en todos los programas/proyectos del portafolio y establecer funciones de soporte.

4. En forma continua, monitorear y controlar los programas/proyectos del portafolio. Ini-ciar acciones correctivas.

5. Eliminar programas/proyectos del portafolio cuando pierdan su importancia o cambia la estrategia del negocio, y asegurar la existen-cia de mecanismos de retroalimentación de lecciones aprendidas.

6. Seleccionar y agregar nuevos proyectos/pro-gramas al portafolio.


3.03 Orientación a portafolios


adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Balanced score card (‘tablero de comando’ o ‘cuadro de mando integral’)

• Plantillas • Indicadores clave de desempeño• Plan estratégico y de negocios de la organi-

zación• Oficina soporte de portafolios• Oficina soporte de la gestión de portafolios• Gestión de recursos

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha conducido portafolios y/o el

desarrollo de guías de gerencia de portafo-lios, herramientas y procedimientos, en su área de responsabilidad. Ha conducido o estado altamente involucrado, con éxito, en la transformación de las estrategias del ne-gocio en programas o portafolios. Con éxito, ha seleccionado y desarrollado los gerentes de programas y/o proyectos en su área de responsabilidad

B En forma total, ha entendido y aplicado los conceptos de gerencia de portafolios. Con éxito ha trabajado en la gestión de proyectos de un portafolio o en la gestión de un porta-folio

C Ha estado involucrado en asignación de prioridad entre proyectos individuales y su reporte, proporcionando información para gerenciar el portafolio

D Tiene los conocimientos necesarios sobre el conceptos de gerencia de portafolios

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.02 Partes interesadas, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.08 Solución de problemas, 1.16 Control y reportes, 1.17 Información y documentación, 1.18 Comu-nicaciones, 2.02 Compromiso y motivación, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolios, 3.06 Nego-cios, 3.10 Finanzas


Esta competencia comprende el proceso de establecer y mejorar en forma continua la gestión de proyectos, programas y portafolios en la organización.En toda organización existe un proceso de me-joramiento continuo que obliga a la gestión del cambio. Tal gestión del cambio puede ser evolu-cionaria y ocurre en forma lenta o revolucionaria y ocurre en un período corto de tiempo.La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios es una estrategia organi-zacional que requiere la definición de un progra-ma (denominado programa PPP) para lograrlo.Como ayuda para el mejoramiento de la gestion de proyectos, programas y portafolios, dentro de la organización, se debe adelantar un bench-marking, o estudio de puntos de referencia, para conocer las mejores prácticas e identificar la po-sición actual de la organización versus los puntos de referencia (benchmarks).La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios en una organización comprende la definición de los mejores procesos posibles, de métodos, técnicas y herramientas, de actitudes cambiantes y la aplicación de cambio organizacional, en un ejercicio de mejoramien-to continuo. Ante tales cambios, la gestión de proyectos, programas y portafolios se debe im-plementar de tal manera que sea apropiada para la organización. Esto implica una planeación y optimización minuciosa del trabajo específico de las tareas y asegurar que son pertinentes a los objetivos del proyecto o programa. También es parte de este proceso la programación del costo y del tiempo y la búsqueda de personal adecuado para la gestión de proyectos, programas y porta-folios.Los Estándares y las Regulaciones son herra-mientas de soporte del trabajo de los eventos frecuentes o únicos que se presentan en el trabajo diario de proyectos, programas y portafolios.Durante el ciclo de vida del programa PPP, el programa en desarrollo, lo mismo que los proce-sos de gestión de proyectos, se verifican, con-trolan y mejoran. El gerente de programa PPP

aplica los principios, procesos y herramientas de la gerencia de proyectos, incluyendo la gestión de la calidad, en el trabajo del equipo del pro-yecto. La organización modifica sus operaciones para contribuir al éxito de la estrategia de imple-mentación del programa PPP.La implementación de la gestión de proyectos, programas y portafolios puede hacerse en parale-lo pero, con frecuencia, a diferentes velocidades.Posibles pasos de procesos

1. Decisión tomado para adoptar en la organi-zación la gestión de proyectos, programas y portafolios como un mejoramiento continuo/proyecto de gestión del cambio.

2. Determinar el estado en la organización de la gestión de proyectos, programas y portafolios vs los parámetros de la industria y las mejo-res prácticas.

3. Definir los conceptos de gestión de proyec-tos, programas y portafolios en la organiza-ción.

4. Demostrar la viabilidad de un programa PPP piloto.

5. Evaluar los resultados del programa piloto y, si resulta exitoso, preparar el programa de implementación PPP en escala completa.

6. Decidir la velocidad de implementación y los pasos a seguir a lo largo de la ruta de madu-ración en cuanto a desarrollo de competen-cias, cambios organizacionales requeridos y métodos/técnicas/herramientas por adoptar.

7. Implementar pasos, seleccionar y entrenar personal en gestión de proyectos, programas y portafolios.

8. Mejorar en forma continua mediante la repetición de los pasos de los procesos y la implementación de lecciones aprendidas.


• Benchmarking (puntos de referencia) • Procesos de los negocios



• Gestión del cambio• Modelos de madurez• Desarrollo del personal• Oficina de proyectos• Estándares y regulaciones• Sistemas y tecnología

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido la implementación de

mejoramientos significativos en gestión de proyectos, programas y portafolios en su área de responsabilidad

B Ha contribuido al desarrollo de un plan de implementación y ha tenido éxito en la evaluación de resultados e identificación de mejoras

C En forma activa ha participado en la imple-

mentación de un proceso de mejoramientoD Tiene todos los conocimientos necesarios en

cuanto a gestión de proyectos, programas y portafolios

Relaciones principales con:1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entrega-bles, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Cos-tos y financiamiento, 1.17 Información y docu-mentación, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.01 Liderazgo, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Negociación, 2.14 Apreciación de valores, 3.01 Orientación a proyectos, 3.02 Orientación a programas, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.06 Nego-cios, 3.08 Gestión de personal


Este elemento de competencia cubre la relación entre las organizaciones del proyecto y/o progra-ma, que son temporales, y las entidades perma-nentes de la organización que contribuye o tiene interface con el trabajo del proyecto.Los proyectos no se pueden ejecutar en forma apropiada sin la participación de los recursos que aportan las unidades permanentes de la organi-zación, mientras que los productos/resultados del proyecto serán utilizados y mantenidos por la organización permanente. Las organizaciones permanentes tienen un pro-pósito de largo plazo. Los proyectos, programas y portafolios se adelantan para lograr y gestionar los cambios o para ejecutar el negocio principal en una organización orientada a proyectos.Los proyectos se ejecutan dentro de la organiza-ción permanente o utilizan recursos/facilidades/productos proporcionados por la organización permanente.Los procedimientos de trabajo de la organización permanente (las tareas de trabajo, la jerarquía, los niveles de autoridad, las responsabilidades, las estructuras organizaciones y la toma de de-cisiones) ejercen influencia sobre el trabajo del proyecto y viceversa.Son críticos la compra interna para el proyecto y el superar resistencia que provenga de dentro de la organización permanente.Los resultados de los proyectos (productos, facilidades, sistemas de información, documen-tación) influyen en las operaciones de la orga-nización permanente. Para el proyecto es im-portante conocer cómo se definen las políticas y resultados de las operaciones de la organización permanente, cómo se controlan y cuáles son los riesgos asociados. Por lo tanto, se deben enten-der los principios de planeación y gestión de las operaciones de la organización permanente y la contribución del proyecto a ellos, para poder fijar buenas precondiciones que permitan la obtención de resultados exitosos.Si el gerente del proyecto tiene experiencia en el respectivo sector e industria estará en una mejor posición para entender estos factores. Con fre-

cuencia, una oficina de gerencia de proyectos es parte de la organización permanente y, para be-neficio de los proyectos, proporciona continuidad a la información y metodologías de la gerencia de proyectos.La gestión por proyectos es un concepto para el manejo de organizaciones permanentes, en especial en una organización orientada a los proyectos. Mejora la flexibilidad y dinámicas organizacionales, descentraliza responsabilidades de gestión operacional, mejora el aprendizaje operacional y facilita el cambio organizacional. Otros conceptos de gestión (por ejemplo, la ges-tión por objetivos) se pueden integrar y operar dentro de esa organización.Posibles pasos de procesos

1. Comprender la estructura organizacional, los objetivos y las formas de trabajar organiza-ciones.

2. Considerar la estructura, los objetivos y las formas como operann.

3. Identificar y desarrollar interfaces entre las partes permanente y basada en el proyecto, de la organización.

4. Identificar aspectos en común y diferentes.5. Considerar opciones y consecuencias de cada

uno.6. Discutir, decidir, comunicar, implementar.7. Monitorear avance, implementar ciclo de

aprendizaje.Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Gestión del cambio• Toma de decisiones organizacionales• Estrategia y estructuras organizacionales• Oficina de gerencia de proyectos

Competencias claves en el nivel:A Ha dirigido el establecimiento de procedi-

mientos de trabajo entre las partes permanen-te y de proyectos de organizaciones



B Ha gestionado las interfaces entre organiza-ciones permanentes y proyectos

C Ha experimentado interfaces entre organiza-ciones permanentes y proyectos

D Tiene todos los conocimientos necesarios en cuanto a las interfaces entre la organización permanente y un proyecto

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04

Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organización del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.13 Costos y financiamiento, 1.15 Cambios, 1.17 Información y documentación, 1.18 Comunicaciones, 1.19 Arranque o puesta en marcha, 1.20 Cierre, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.05 Relajación, 2.08 Orientación a resultados, 2.12 Conflicto y crisis, 2.13 Fiabilidad, 2.15 Éti-ca, 3.06 Negocios, 3.08 Gestión de personal


Un negocio es una operación industrial, comer-cial o profesional involucrada en el suministro de bienes y servicios. Esto aplica a organizaciones con ánimo de lucro y a organizaciones sin ánimo de lucro.Este elemento de competencia comprende el impacto de asuntos del negocio en el manejo de proyectos, programas y portafolios y viceversa. Incluye la información necesaria de ambos lados para garantizar que las cuestiones se abordarán en forma adecuada y que los resultados de los proyectos, programas y portafolios están alinea-dos con las necesidades del negocio. Para que sea eficaz y eficiente, la gestión de proyectos tiene que encajar en el entorno empresarial.La gestión de proyectos, programas y portafolios está vinculada a la estrategia de la organización y tiene que cumplir con las normas y directri-ces corporativas. Esto se refiere a aspectos tales como organización, legal, finanzas y economía, recursos humanos, ventas y mercadeo y tecno-logías de información y comunicación (TIC). Al mismo tiempo, el proyecto y/o programa debe hacer entregas, para cumplir las expectativas, producir informes que permitan el control y co-municar, para mantener alineada la organización.Se dice que la puesta en marcha de un proyecto o programa representa, en forma aproximada, el 30% del éxito del proyecto o programa. La puesta en marcha es el momento de ultimar los requisitos y las expectativas que la organización tiene en el proyecto, para determinar los recursos necesarios y para establecer las demandas por el compromiso y apoyo que el proyecto requiere de la organización.La puesta en marcha es también el punto para motivar y comprometer a todas las partes inte-resadas y a los participantes que tienen un papel en la ejecución del proyecto o programa. En este momento se necesita apertura para evitar agendas ocultas y obtener una visión clara de las nece-sidades y expectativas individuales y de grupos interesados.En la puesta en marcha del proyecto o programa, los participantes discuten y aceptan el caso de

negocio, se desarrolla un primer plan del pro-yecto y se efectúa el primer análisis de riesgos, incluyendo las primeras medidas para mitigar el riesgo. En la agenda de la puesta en marcha se deben incluir aspectos legales/regulatorios con el fin de indagar, con los otros participantes, qué aspectos legales/regulatorios tienen influencia sobre el proyecto o programa.La solicitud para que un proyecto o programa se adelante proviene del negocio. Por lo tanto, gran parte de los procesos de gestión en los proyectos tiene una fuerte relación en la manera como la organización opera.Los párrafos superiores describen cómo la or-ganización permanente influye en los proyectos y programas, mientras que los párrafos inferio-res describen cómo los procesos de gestión del proyecto, los informes, las comunicaciones y el entregable interconectan con el negocio de la organización permanente.En un nivel estratégico, el negocio y el contex-to legal son responsables de la creación de una atmósfera en la cual puedan ser efectivos los proyectos y los programas. Esto incluye decisio-nes sobre cómo se estructura la organización para trabajar con programas y proyectos, cuánto son los costos e ingresos definidos, cómo se organiza la asignación y el desarrollo de los recursos y cómo tiene que reportar y comunicar un proyec-to, programa o portafolio a la gestión sénior, de tal manera que se garantice el control del proyec-to, programa y portafolio y se asegure el alinea-miento con las necesidades del negocio.En un nivel táctico, el negocio y el contexto legal se vinculan al proyecto o programa a través del caso de negocio. El caso de negocio estable-ce lo que se espera del programa o proyecto en términos de costos, riesgos aceptables e ingresos, la funcionabilidad exigida de los resultados, el marco de tiempo y recursos requerido. En este punto, se debe fijar, con claridad, el vínculo con otros departamentos, en dos vías: qué requiere el proyecto o programa de esos departamentos y qué pueden esperar ellos cuando el proyecto o programa comience a producir entregables.

3.06 Negocios


En un nivel operacional, la organización perma-nente tiene que definir los requisitos del negocio en relación con los entregables del proyecto o programa. También, debe garantizar que está lista para ensayar los entregables, con miras a su aceptación y transferencia al negocio, y para explotar los entregabes con el fin de alcanzar los ingresos proyectados.La organización de un proyecto/programa/porta-folio debe reflejar los grupos de interés sobresa-lientes en su gestión, lo mismo que en su ejecu-ción y control. En todos los casos, se deben tener definidos tres roles diferentes:

• El propietario/patrocinador quien es res-ponsable del caso de negocio

• El proveedor o proveedores que tienen que encargarse de los requerimientos de recursos, incluyendo el suministro de las habilidades necesarias.

• El usuario o usuarios, quienes tienen que trabajar con los resultados y entregar benefi-cios

En varios roles puede haber más de una persona que representa diferentes grupos interesados. El papel de propietario/patrocinador, sin embargo, se debe asignar a una persona.La gestión del caso de negocio proporciona información sobre las diferencias entre el pro-greso real y el planeado, en relación con todos los factores principales de producción y con los resultados esperados versus los resultados reales. Esto sirve para:• La gestión del negocio y legal y la información

que se necesita para el control del proyecto o programa;

• La información que requiere la gestión de portafolios para la gestión del alineamiento estratégico y para coordinar todos los proyec-tos y programas.

• La información que necesitan los otros depar-tamentos para planear las actividades rela-cionadas con o que dependen del proyecto o programa.

La planeación y los informes son los medios mediante los cuales cada uno sabe y entiende qué es lo que el proyecto o programa va a entregar, qué se debe hacer, por quién y cuándo y cómo se

van a llevar a cabo los procesos de gestión. Para el gerente del proyecto es esencial saber dónde y dentro de qué limites le es permitido tomar deci-siones y saber cuándo escalar asuntos o informar cambios.La gestión del riesgo se considera un sistema de alerta temprana para la organización que le entrega información segura y a tiempo para que prepare intervenciones de gestión cuando se ne-cesiten. Junto con la identificación de los riesgos, el equipo del proyecto siempre debe presentar opciones de respuesta al riesgo.La gerencia de proyectos debe dar una alerta temprana a la alta gerencia del negocio cuando sea probable la divergencia entre el entregable actual y el planeado, lo que excederá los límites acordados sino se toman acciones. El gerente del proyecto tiene que suministrar esta informa-ción en el momento más temprano posible, para darle a la alta gerencia el mayor tiempo posible para que busque información adicional y decida qué hacer. Esto aplica, en especial, cuando en el proyecto se vislumbran cambios en el alcance o en la funcionalidad deseada, pues ambos son razones bien conocidas para la falla del proyecto.Es necesario que la comunicación mantenga a cada uno alineado. Un grupo interesado que no es parte de la organización del proyecto o pro-grama solo puede tener información mediante la comunicación. La gerencia de proyectos o programas debe cuidar porque cualquier comuni-cación sea apropiada para la situación particular y el impacto perseguido. La comunicación que se produce en el proyecto debe consistir en una buena mezcla de formal e informal, que empuje e impulse, regular y ocasional. El gerente del proyecto debe estar al tanto de los cambios, en la gestión sénior y/o en otras partes interesadas, que puedan afectar al proyecto. El mercadeo del proyecto, a través del negocio, debe establecer la identidad e importancia de los proyectos, programas y portafolios, con el fin de construir espíritu de equipo y ganar visibilidad en un nivel superior.En un proyecto, las decisiones se toman en forma repetida y tienen implicaciones legales y/o tienen necesidad de tomarse dentro de un marco legal. El gerente de proyectos siempre debe operar


dentro del marco de la ley y debe ser capaz de reconocer o saber qué actividades tienen reque-rimientos legales y qué principios de la ley debe aplicar al caso en cuestión.Posibles pasos de procesos

1. Preparar la línea (organigrama) de la orga-nización y la organización por proyectos, programas y/o portafolio (s).

2. Establecer normas y guías (directrices) estratégicas para asuntos legales, finanzas y economía, recursos humanos, ventas y mer-cadeo, TIC (tecnologías de la información y las comunicaciones).

3. Iniciar los procesos mediante la preparación de normas y guías (directrices) apropiadas en la organización y evaluar los proyectos y programas contra esas normas y guías.

4. Implementar la estrategia de cambio del negocio, reportes de gerencia y requisitos del caso del negocio.

5. Proporcionar retroalimentación sobre leccio-nes aprendidas y aplicarlas en la organización permanente y organización del portafolio/programa/proyecto, según el caso.


• Contabilidad• Gestión del cambio• Comunicaciones• Recursos humanos en organizaciones tempo-

rales• Organizaciones orientadas a proyectos• Estrategias a través de proyectos y programas

Competencias claves en el nivel:A Ha sido miembro del comité supervisor del

desarrollo e implementación de los procesos del negocio relacionados con los requisitos del negocio, en la forma como aplica a su área de responsabilidad

Ha dirigido el desarrollo de procesos de

gerencia de proyectos relacionados con los requisitos del negocio

Ha gestionado consideraciones del negocio en la priorización de proyectos

Con éxito, ha mantenido informado al ge-rente sénior sobre asuntos del negocio en un nivel estratégico

B Ha estado involucrado en el desarrollo y la evolución de procesos de alineación de pro-yectos y negocios, como un recurso clave

Ha contribuido o ha conducido el desarrollo de procesos de gerencia de proyectos dentro del negocio

Con éxito, ha gestionado el impacto de los departamentos del negocio sobre el proyecto

Con éxito, en un nivel táctico, ha gestiona-do asuntos que surgen de los requisitos del proyecto

C En su trabajo, ha sido expuesto a, y con éxito ha explicado, la mayoría de los procesos de gestión

Ha participado en el análisis y gestión de requisitos en los proyectos

Ha estado expuesto a asuntos de negocios en un nivel operacional

D Tiene los conocimientos necesarios sobre requisitos del negocio

Relaciones principales con:1.01 Éxito de la gerencia del proyecto, 1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.06 Organiza-ción del proyecto, 1.08 Solución de problemas, 1.10 Alcance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contratos, 1.15 Cambios, 1.16 Control y reportes, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.06 Actitud abierta, 2.07 Creatividad, 2.08 Orientación a resultados, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 2.11 Negocia-ción, 3.03 Orientación a portafolios o carteras, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolio, 3.05 Organización permanente, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.10 Finanzas


Este elemento de competencia cubre el vínculo entre un proyecto o programa y la organización, en lo relacionado con sistemas, productos o tecnología. Esto se divide en aplicación, suminis-tro e implementación de sistemas, productos y/o tecnología para, de o en la organizaciónLos proyectos se pueden utilizar para crear o modificar productos, o servicios, o sistemas. Por lo general, la selección de cambios en tecno-logías es un tema estratégico que se gestiona a través de proyectos. El desarrollo de un sistema, un producto, o de una tecnología, nuevo o modificado, desde la concepción a la producción y distribución, se debe gestionar como un pro-yecto. El equipo del proyecto, para este tipo de proyectos, debe entender el proceso de desarrollo de producto, así como el papel del gerente de producto.Sistemas, tales como las TIC (tecnologías de la información y la comunicación), infraestructura, procesos industriales, sistemas de distribución y mercadeo, consisten en diversos elementos téc-nicos, naturales o socioeconómicos (productos, servicios) y subsistemas. El ciclo de vida de un bien o servicio es adminis-trado por la gerencia de producto o servicio. El ciclo de vida de un subsistema o de un sistema es administrado por su gestión de sistemas o gestión de facilidades. Las unidades de la organización permanente son responsables de la gestión del producto, servicio o facilidad y el mantenimien-to del estado del arte de sistemas o subsistemas resultantes del proyecto. El contexto tecnológico ofrece posibilidades para la creación de soluciones probadas e innovadoras para productos, servicios, sistemas y subsistemas nuevos o modificados.Los proyectos que especifican sistemas, produc-tos y/o tecnología que forman parte de la norma corporativa de una organización están obligados a cumplir con las normas y directrices que la organización define para el debido uso. Algu-nas veces, los proyectos se utilizan para probar nuevos sistemas, productos o tecnología. Si

resulta beneficioso, la organización puede decidir implementarlo. El proyecto inicial sirve como un piloto.Los proyectos que entregan (versiones de) siste-mas, productos o tecnología, que están destina-dos a ser vendidos por el negocio, son un soporte importante para la estrategia del negocio. Los ingresos esperados y la posición en el mercado pueden ser mayores que cualquier consideración de limitación del presupuesto.Los proyectos que implementan (versiones de) sistemas, productos o tecnología buscan entre-gar dentro de presupuesto y tiempo, porque la organización tiene que recuperar los costos a través de la disminución de gastos que implica el aumento de la productividad y/o la reducción de mano de obra.Los gerentes de proyectos y equipos de gerencia deben ser conscientes de los requisitos, a veces contradictorios, relacionados con el desempeño del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos y riesgo. Deben entender aspectos de uso, eco-nomía, rentabilidad, viabilidad, compatibilidad, cambio futuro, extensión, renovación y reempla-zo del análisis de viabilidad de proyecto. Esto es documentado y gestionado a través del caso de negocio. También tienen que tener en cuenta que en la aplicación, entrega o implementación de sistemas, productos o tecnología se tienen partes interesadas importantes en la organización per-manente, las cuales se deben vincular al proyec-to. Se trata de los relacionados con:

• La gestión de sistemas, productos, tecnología y facilidades

• Ventas y mercadeo, si (versiones de) los sis-temas, productos o tecnología son vendidas por la organización;

• Estándares de calidad corporativos, sistemas, productos y arquitectura tecnológica

Durante la operación de los sistemas, después de la implementación, se deben lograr los beneficios de la inversión y se deben inspeccionar y man-tener sistemas. La renovación, el rediseño y la liquidación de los sistemas son proyectos por sí



mismos, si la actividad es grande y compleja.Las duraciones aproximadas, deseadas y realistas de los ciclos de vida de los sistemas, los subsis-temas y los componentes están definidas por los usuarios y el equipo del proyecto. El gerente del proyecto y el equipo deben saber los requisitos para la administración del sistema y los conceptos para su mantenimiento, renovación y reemplazo. Estos conceptos deben estar dentro del ámbito de responsabilidades de los gerentes de proyectos y se utilizan para optimizar el proyecto.Posibles pasos de procesos en la aplicación del sistema*

1. Analizar la estructura, alcance y contexto del sistema.

2. Adelantar un análisis de viabilidad y un caso de negocios.

3. Identificar los clientes para la funcionalidad del sistema.

4. Determinar los objetivos del sistema, subsis-temas y sus componentes.

5. Diseñar la producción del sistema y la cadena de suministros para su distribución.

6. Asignar responsabilidades y autorizar el dise-ño y la producción de subsistemas y compo-nentes.

7. Optimizar el sistema global con base en propuestas sobre su uso, mantenimiento y desempeño económico.

8. Ensayar el sistema en una aplicación piloto, identificar cualquier problema y erradicarlo.

9. Validar el sistema contra los requisitos, tal como se establecen en el caso del negocio.

10.Encargarlo y entregarlo a la organización/cliente.

11.Gestionar el ciclo de vida del producto.12.Documentar lecciones aprendidas y aplicar-

las en futuros proyectos.Posibles pasos de procesos en el desarrollo del sistema*

1. Definir el desarrollo del sistema como un proyecto nuevo.

2. Identificar los clientes y mejorar la funciona-lidad requerida en el sistema desarrollado.

3. Diseñar el sistema para que haga interface/

sea compatible con productos relacionados.4. Diseñar la producción y distribución del

sistema.5. Calcular el costo del sistema.6. Optimizar el sistema en relación con los

requisitos.7. Liberar el sistema mejorado a la organiza-

ción/posicionar el sistema mejorado en el mercado y en el ciclo de vida del producto.

8. Identificar oportunidades de mejoramiento estratégico adicional del sistema.

9. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-las en futuros proyectos.

* Sistema (s) se utiliza como una abreviación de sistemas, productos y tecnología Tópicos referidosPara el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes temas:

• Satisfacción del cliente• Gestión de facilidades• Análisis de viabilidad• Operación & mantenimiento• Diseño de productos• Ciclo de vida del producto• Diseño y gestión de la producción• Requisitos, funciones• Cadena de suministros• Desarrollo de sistemas• Teoría de sistemas• Gestión del ciclo de vida del sistema• Ingeniería de valor

Competencias claves en el nivel:A Con éxito, ha dirigido proyectos relacionados

con la aplicación o desarrollo de la gestión de sistemas, productos y/o tecnología

Con éxito, ha dirigido proyectos basados en la adecuada priorización y restricciones en cuanto al desempeño del sistema, entrega-bles, tiempo, costo, ingresos y riesgos y ha identificado su influencia en su proyecto

Ha dirigido el establecimiento de enlaces entre proyectos bajo su responsabilidad y la


gestión de sistemas, productos y tecnologíaB Con éxito, ha gestionado proyectos relacio-

nados con la aplicación o desarrollo de la gestión de sistemas, productos y/o tecnología

Ha definido procesos apropiados de priori-zación y restricciones en cuanto al desempe-ño del sistema, entregables, tiempo, costo, ingresos y riesgos y, con éxito, ha gestionado su aplicación en su proyecto

C Ha estado involucrado en la gestión de proyectos relacionados con la aplicación o desarrollo de la gestión de sistemas, produc-tos y/o tecnología

Ha estado involucrado en la gestión de pro-yectos basados en la adecuada priorización

y restricciones en cuanto al desempeño del sistema, entregables, tiempo, costos, ingresos y riesgos, y ha identificado su influencia en su proyecto

D Tiene los conocimientos necesarios para la aplicación y el desarrollo de sistemas, pro-ductos y/o tecnologías

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.05 Calidad, 1.07 Trabajo en equipo, 1.09 Estructuras del proyecto, 1.10 Alcance y entregables, 1.12 Recursos, 1.17 Información y documentación, 2.07 Creatividad, 2.09 Eficiencia, 2.10 Consulta, 3.09 Seguridad, higiene y medio ambiente, 3.10 Finanzas, 3.11Aspectos legales


Este elemento cubre los aspectos de la gestión de recursos humanos (RR HH) relacionados con proyectos y/o programas, incluyendo la planifica-ción, el reclutamiento, la selección, la formación, la retención, la evaluación del desempeño y la motivaciónEl desarrollo del personal es un asunto clave en cada organización. Desde el punto de vista de la organización y de los individuos, los proyec-tos, con su conjunto único de tareas, brindan a los individuos la oportunidad de obtener expe-riencias y nuevas habilidades. Por lo tanto, el nombramiento de personas para el proyecto es una oportunidad importante de desarrollo para la organización y el individuo. Por otro lado, desde un punto de vista del proyecto, es necesario nombrar para el proyecto las personas precisas. Es importante determinar las competencias que exige el rol en el proyecto, reclutar personas que mejor cumplen esas competencias y desarrollar-las aún más para satisfacer las necesidades del proyecto específico. Si los miembros del equipo no son eficaces en sus funciones, el gerente del proyecto debe abordar la cuestión con el gerente de línea de cada uno de los individuos y buscar su formación y orientación individual o reempla-zarlos con personas más experimentadas.Debido a limitaciones en los recursos disponi-bles y a la división de responsabilidad entre las organizaciones de línea y del proyecto, el gerente del proyecto, a menudo, tiene que aceptar un compromiso en la selección de personas para el proyecto.El desarrollo del personal es una responsabilidad conjunta entre el gerente del proyecto, la función de recursos humanos de la organización y el gerente de línea para la unidad organizativa del equipo del proyecto.Para evaluar competencias y desempeño de los miembros del equipo, se solicitan comentarios de otras personas, con el fin de tener una revisión completa de 3600. La revisión de 360 grados hace preguntas con respecto a las competencias y desempeños de gestión de proyectos de los individuos. Las preguntas tienen que ser contes-

tadas por al menos cuatro personas diferentes: el individuo, el gerente de línea del individuo, un miembro del equipo del proyecto (por lo general el gerente del proyecto) y un cliente. El indivi-duo mismo elige a estas personas. Los planes de incentivos para el personal del proyecto, relacionados con el desempeño, por lo general se administran en estrecha colaboración con recursos humanos, RR HH, y los gerentes de línea de las personas.Posibles pasos de procesos

1. Identificar los requisitos de recursos del proyecto en términos de habilidades, cono-cimiento, experiencia y comportamiento, lo mismo que en términos de fecha de inicio, periodo de tiempo requerido y porcentaje del tiempo necesario de los individuos.

2. Seleccionar la gente correcta y/o trabajar con individuos y equipos que hayan sido prese-leccionados.

3. Explicar a cada miembro del equipo del proyecto qué se espera de él y evaluar las circunstancias personales, motivaciones, intereses y metas de los individuos.

4. Gestionar el desempeño planeado y real de cada individuo y del equipo. Se debe verifi-car y explicar cualquier desviación con res-pecto al plan y tomar la acción correctiva. La administración de personal se debe mantener completa y actualizada.

5. Monitorear cambios en la situación personal y en la motivación de los miembros del equipo.

6. Mantener un contacto regular con la persona responsable en Recursos Humanos y el ge-rente de línea del miembro del equipo, para discutir sobre su desempeño, asuntos perso-nales y oportunidades de desarrollo.

7. Al cierre del proyecto, descargar cada miem-bro del equipo y liberarlos a sus unidades organizacionales, con un apropiado reconoci-miento de su contribución.

8. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-las en futuros proyectos.




• Técnicas de evaluación• Beneficios para el personal del proyecto• Desarrollo de carrera• Planeación de los recursos del proyecto• Modelos de roles del equipo• Entrenamiento, orientación (coaching),

aprendizaje en el trabajoCompetencias claves en el nivel:

A Con éxito, ha dirigido el desarrollo de perso-nal para gerentes de proyectos que le reportan

Con éxito, en la organización, ha dirigido estrategias de desarrollo del personal

Se ha asegurado de que los gerentes de pro-yectos hayan tenido un desempeño apropiado

en gestión del personalB Con éxito, ha gestionado actividades de desa-

rrollo del personal, dentro de sus proyectos Ha participado en actividades de desarrollo

del personal, dentro de la organización per-manente

C En situaciones de proyectos, ha participado en asuntos de desarrollo del personal

D Tiene el conocimiento necesario sobre ges-tión del personal

Relaciones principales con:1.06 Organización del proyecto, 1.07 Trabajo en equipo, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.12 Recursos, 2.01 Liderazgo, 2.02 Compromiso y motivación, 2.05 Relajación, 2.10 Consulta, 2.14 Apreciación de valores, 3.04 Implementación de proyectos, programas y portafolio, 3.05 Organi-zación permanente, 3.11Aspectos legales


Este elemento abarca las actividades que ayudan a asegurar que la organización se comporta en forma apropiada en el contexto de salud, segu-ridad, higiene y medio ambiente, tanto durante la fase de planificación del proyecto y su ejecu-ción como durante el ciclo de vida del producto entregado, incluyendo su desmantelamiento y disposición. La creciente responsabilidad, la conciencia y la posibilidad de litigios han contribuido a que las organizaciones tengan el nivel adecuado de conocimiento y experiencia sobre estos temas. En los proyectos, todos los temas importantes en salud, seguridad, higiene y medio ambiente están cubiertos por las regulaciones, estándares defini-dos y procedimientos operativos que minimicen el riesgo a un nivel considerado aceptable por la organización, el público, el ordenamiento jurí-dico, los operadores y otros. Esto minimiza la probabilidad de ocurrencia de un accidente con gente lesionada, equipos dañados o el medio am-biente contaminado. El gerente del proyecto debe verificar que estas normas, a menudo específicas al tipo de proyecto, se continúan aplicando du-rante la etapa de funcionamiento. El gerente del proyecto debe revisarlas en forma regular, para asegurar el cumplimiento continuo. Las consideraciones de salud se aplican a los miembros del equipo de proyecto, a quienes utilizarán el producto o que podrían verse afec-tados por el producto. El gerente de proyecto, en forma particular, se debe preocupar por cuestio-nes como el estrés y la fatiga entre los miembros del equipo, asegurarse de que tienen una carga de trabajo manejable, no trabajan largas horas o no les solicitan viajar demasiado. El producto en uso no debe plantear riesgos para la salud del usuario o en sus proximidades, sea una pieza de maquinaria, un sistema TIC (tecno-logía de la información y la comunicación), un consumible o cualquier otro elemento. Para el desmantelamiento y eliminación del elemento, el usuario necesita directrices para asegurar que no se tendrán riesgos para la salud. Para el proyecto, el gerente del proyecto debe ser

el agente de seguridad de más alto nivel y, como tal, es responsable de prever y detectar cualquier riesgo de seguridad para el proyecto. Las herra-mientas que puede utilizar incluyen análisis de riesgos, planificación de las medidas de respuesta y control de la situación, con especial atención al traspaso de directivas y al desarrollo de medidas preventivas contra cualquier actividad malicio-sa (por ejemplo, robo, uso indebido, sabotaje). También puede querer el aseguramiento de los activos del proyecto contra la pérdida, las activi-dades maliciosas o los sucesos accidentales. Se-gún la estructura de la organización, puede estar relacionado con un oficial de seguridad a quien informa y pide ayuda cuando la requiera.Las consideraciones de higiene se refieren a la protección de las personas contra la muerte o lesiones importantes en las diferentes fases del proyecto, durante el uso del producto y en las operaciones en curso de la organización. Se debe adelantar un estudio formal sobre peligros y operatividad (hazop), con el fin de determinar cuáles son los asuntos de seguridad y cómo se deben abordar.Para la seguridad y para la higiene es útil distin-guir entre los asuntos y los riesgos que se rela-cionan con la organización, su infraestructura, información, propiedad intelectual y productos y los aplicables a la gente.La protección del medio ambiente es cada vez más importante, con temas como el calentamien-to global, contaminación, agotamiento de los recursos naturales, eficiencia energética y ahorro de energía, que son los titulares de todos los días. Estos factores se deben tener en cuenta en todas las fases del proyecto, en el uso del producto y en su desmantelamiento y eliminación. En el diseño del producto y sus procesos de fabricación, el equipo necesita considerar qué materiales se van a utilizar, cuánta energía se requiere para producir el artículo, cuánto CO2 u otros gases provenientes de invernaderos se van a emitir, si hay problemas de eliminación de material de desechos y si los materiales pueden ser reciclados, biodegradables o causarán conta-



minación al final de la vida del producto. Cuando se utilice el producto, debe minimizarse su impacto ambiental en términos de eficiencia energética, emisiones y eliminación de residuos.Dentro de la organización deben operar procesos de auditorías, internos y externos independientes, con cubrimiento de todas las cuestiones relacio-nadas con la salud, la seguridad, la higiene y el medio ambiente.Posibles pasos de procesos

1. Identificar las leyes y regulaciones aplicables.2. Identificar riesgos, requisitos y responsabili-

dades existentes de salud, seguridad, higiene y medio ambiente.

3. Evaluar la situación real.4. Desarrollar planes para la protección de la

salud, seguridad, higiene y medio ambiente.5. Monitorear y controlar la efectividad de los

planes.6. Reportar asuntos y riesgos.7. Documentar lecciones aprendidas y aplicar-

las en proyectos futuros, en fases del proyec-to o en otra parte de la organización.


• Auditorías• Plan de Impacto Ambiental• Salud• Legislación y política de la empresa• Planes de seguridad e higiene• Revisiones de seguridad e higiene

Competencias claves en el nivel:A Ha dirigido el desarrollo de normas y en-

foques de una organización en materia de salud, seguridad, higiene y medio ambiente

Con éxito, ha diseñado y dirigido una cultura apropiada de gestión que permita el manejo adecuado de asuntos de salud, seguridad, higiene y medio ambiente

B Dentro del proyecto, ha diseñado la cultura apropiado de gestión que permita el manejo adecuado de asuntos de salud, seguridad, higiene y medio ambiente.

C En forma apropiada, ha aplicado regulacio-nes y normas de salud, seguridad, higiene y medio ambiente en proyectos

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.10 Al-cance y entregables, 1.14 Adquisiciones y contra-tos, 2.03 Autocontrol, 2.15 Ética, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.11Aspectos legales


Este elemento cubre el contexto financiero dentro del cual opera la organización.La gestión financiera es responsable porque los fondos necesarios estén disponibles para el proyecto de una manera responsable y oportuna. El gerente de proyecto debe proporcionar infor-mación a la gestión financiera de la organización acerca de los requerimientos financieros del proyecto y colaborar en el acceso a los fondos, la comprobación de pagos y el control de la utili-zación de dichos fondos. En algunos proyectos, el gerente del proyecto tiene que organizar los fondos y los inversores y debe entender y evaluar los beneficios de la obtención de financiamiento de proyectos dentro del país donde el proyecto se está llevando a cabo o de una fuente por fuera del país. En las organizaciones más grandes, una función de tesorería estaría involucrada en todos los aspectos de la financiación de tales proyectos y tendría expertos para tratar temas como el fi-nanciamiento internacional y la cobertura contra las fluctuaciones monetarias.Cada proyecto tendrá su propia forma particu-lar de financiamiento. En la actualidad, muchos proyectos de infraestructura, de gran escala, tales como proyectos de ingeniería civil y de construc-ción, y en especial en los países en desarrollo, operan sobre la base de una organización para construir, poseer, operar, transferir (CPOT) o una organización para construir, operar, transferir (COT).Un modelo de financiamiento CPOT o COT im-plica una única organización o consorcio, que se configura para ejecutar el proyecto y sus entre-gables, la cual diseña, construye, financia, posee y opera el entregable (s) del proyecto por un período determinado de tiempo y luego transfiere la propiedad a una parte acordada.Los clientes entran en un contrato a largo plazo con el operador CPOT/COT y reciben un cargo por el servicio proporcionado. El cargo por el servicio incluye recuperación de capital y de cos-tos de operación y un nivel de utilidad acordado.Muchos proyectos públicos (por ejemplo pro-

yectos de la infraestructura, como hospitales y escuelas) se pueden financiar con Asociaciones Público-Privadas, APP, en las cuales los costos, riesgos y posibles beneficios del proyecto se comparten. Las Asociaciones Público-Privadas, APP, son una manera de ´proporcionar proyectos de servicios públicos y de infraestructura me-diante el compromiso entre los sectores público y privado. Estos proyectos enfatizan la calidad y la relación valor por el dinero (calidad – precio).La contabilidad incluye la planificación de cos-tos y la contabilidad financiera para la operación de la organización. Se presentan los gastos y los ingresos, así como los activos y los pasivos, con el fin de proporcionar una fotografía clara del flujo de caja y de la solvencia de la organización (o parte pertinente de la organización).El gerente del proyecto debe comprender cómo funciona el sistema de gestión financiera de la organización y estar en capacidad de utilizar sus métodos y de interpretar las cifras del sistema contable cuando está en el análisis y comproba-ción de los efectos financieros de las alternativas de proyecto, ya sea de partes del proyecto o de proyectos enteros. Esto puede ser muy útil para el cliente. La información financiera de un proyecto o de un programa siempre se debe referir a la base financiera presentada en el caso de negocio. La gestión y control del presupuesto del proyecto y la información eficaz a la gestión financiera de la organización asegura que el gerente del proyecto sigue dentro de los parámetros financieros para el proyecto, tal como se establecen en el caso de negocio.Posibles pasos de procesos

1. Identificar el ambiente financiero para el proyecto.

2. Aplicar guías organizacionales para definir El caso de negocio Administración financiera Informes financieros

3. Elaborar informes financieros.

3.10 Finanzas


4. Si es aplicable, programar una auditoría financiera.

5. Obtener liquidación financiera en el cierre del proyecto.

6. Aplicar lecciones aprendidas, en futuros proyectos.


• Planeación del presupuesto y control del presupuesto

• Gestión del caso de negocio• Gestión del cambio• Mercados financieros• Modelos financieros• Contabilidad general• Tesorería

Competencias claves en el nivel:A Ha dirigido el establecimiento de enlaces

entre el contexto del proyecto y el ambiente financiero y legal de la organización

B Ha organizado el enlace entre el proyecto y el ambiente financiero y legal de la organización

C Ha estado expuesto a las estructuras financie-ra y legal de la organización

D Tiene los conocimientos necesarios sobre es-tructuras financiera y legal de la organización

Relaciones principales con:1.03 Requisitos y objetivos del proyecto, 1.04 Riesgos y oportunidades, 1.05 Calidad, 1.11 Tiempo y fases del proyecto, 1.13 Costos y financiamiento, 1.16 Control y reportes, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.08 Orientación a resultados, 2.11 Ne-gociación, 2.15 Ética, 3.03 Orientación a porta-folios o carteras, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología


Este elemento de competencia describe el impac-to de la ley y los reglamentos sobre los proyectos y los programas. Desde una perspectiva contex-tual, es importante limitar la exposición legal de uno (porque existe un riesgo posible de que alguien tome acciones legales contra usted) y tener la reputación de realizar negocios dentro de la ley y de una manera ética. Limitar la exposi-ción jurídica materialmente reduce el potencial de demandas; aun estando en derecho, si alguien demanda, la defensa de sí mismo puede costar mucho dinero y tiempo perdido, y puede no recu-perarse el dinero gastado en abogados, incluso si se gana el caso.La gestión de proyectos, programas y portafolios también se centra en evitar daños (el derecho de daños protege un interés de una persona en seguridad personal, activos tangibles, recursos financieros o reputación) y reclamaciones, como resultado de acciones tales como el incumpli-miento del contrato.En un proyecto, en forma repetida, se toman decisiones que tienen implicaciones jurídicas y/o que necesitan ser tomadas dentro de un marco legal. El gerente del proyecto tiene que encar-garse de operar dentro de la ley y debe ser capaz de reconocer o averiguar qué actividades tienen requerimientos legales y qué principios de la ley aplican al proyecto. El conocimiento y experien-cia en derecho contractual son esenciales para la administración de algunos tipos de proyectos. Los proyectos internacionales pueden estar suje-tos a los requisitos de más de un sistema legal.Los asesores legales se deben consultar para cualquier asunto legal importante. Los gerentes de proyectos, programas y portafolios tienen que saber cuándo es necesario tal asesoramiento especializado y proporcionar a los asesores la información pertinente del proyecto. También, deben definir los procedimientos con el asesor le-gal, coordinar cualquier requisito con la progra-mación y comprender el impacto en entregables, costos, riesgos y oportunidades.Las políticas legales de una organización pue-den establecer que “toda la documentación del

proyecto tiene una revisión legal” o “todos los contratos externos tienen una revisión legal antes de firmar”.Los aspectos relevantes a considerar son:

• El reconocimiento de los aspectos de ley aplicable al proyecto o programa en cuestión, tales como: la legislación laboral, legislación contractual, permisos y licencias para instala-ciones y productos, licencias, expropiaciones, responsabilidad del producto, patentes, segu-ros, confidencialidad de los datos, legislación penal, salud, seguridad, higiene y legislación ambiental, requisitos regulatorios.

• El reconocimiento de los fundamentos de ley derivadas del proyecto o programa mismo, tales como gestión de (sub) contratos, regu-laciones de recursos humanos, las normas de contabilidad financiera y para determi-nar la elegibilidad para firmar contratos y/o compromisos financieros. Todas las normas contractuales del proyecto (deberes, derechos y procesos) tienen su base en la ley. Los re-quisitos están contenidos en órganos específi-cos y sistemas jurídicos, como derecho penal, pero particularmente el derecho corporativo y de contratación, el derecho comercial, las leyes laborales, salud y seguridad, protección de datos, reglamentos de construcción, pro-piedad intelectual, derecho de autor, patentes y regalías así como las leyes relativas a dis-criminación por razón de género, orientación sexual, discapacidad, edad, raza o religión.

• La incorporación de cualquier asunto legal aplicable al proyecto o programa o a toda la cartera o portafolio en los procesos relevantes y en la documentación.

Posibles pasos de procesos 1. Establecer normas legales y guías apropiadas

para la organización o portafolio2. Iniciar los procesos de implementación de

normas apropiadas y guías en la organización o portafolio y evaluar proyectos y programas con respecto a esas normas y guías.

3. Identificar y describir, para la organización



o portafolio, los aspectos legales relevantes aplicables al proyecto o programa.

4. Gestionar en forma apropiada los contratos, reclamos y cambios en los contratos de los proyectos o programas.

5. Responder en forma efectiva a los retos labo-rales organizados.

6. Responder en forma apropiada a los reclamos de acoso, discriminación, asuntos de seguri-dad o incumplimiento.

7. Documentar lecciones aprendidas.8. Proporcionar retroalimentación sobre lec-

ciones aprendidas y, si se requiere, ajustar normas y guías.


• Acuerdos• Ley aplicable• Arbitramentos• Contratos• Propiedad intelectual• Responsabilidad• Licencias• Estándares y regulaciones

Competencias claves en el nivel:A Ha sido miembro del comité supervisor del

desarrollo e implementación de los procesos del negocio relacionados con los requisitos legales, en la forma como aplica a su área de responsabilidad

Ha dirigido el desarrollo de procesos de gerencia de proyectos relacionados con los requisitos legales

Ha utilizado consideraciones legales en la

priorización de proyectos y programas Tiene el conocimiento de aspectos legales

relacionados con sistemas de información Con éxito ha mantenido informado al gerente

sénior sobre asuntos legales en un nivel estra-tégico

B Ha estado involucrado en el desarrollo y evaluación del proyecto y alineamiento del negocio con procesos legales, como un recur-so clave

Ha contribuido o ha conducido al desarrollo de procesos de gerencia de proyectos relacio-nados con aspectos legales

Con éxito, ha gestionado el impacto de los departamentos legales o asesores sobre un proyecto complejo

Con éxito, en un nivel táctico, ha gestiona-do asuntos que surgen de los requisitos del negocio

C Ha estado expuesto y con éxito ha aplicado, en su trabajo, la mayoría de los procesos de gestión

Ha participado en el análisis y gestión de los requisitos en proyectos

Ha estado expuesto a asuntos de negocios en un nivel operacional

D Tiene el conocimiento necesario sobre requi-sitos del negocio

Relaciones principales con:1.04 Riesgos y oportunidades, 1.14 Adquisi-ciones y contratos, 1.17 Información y docu-mentación, 1.20 Cierre, 2.03 Autocontrol, 2.04 Confianza en sí mismo, 2.11 Negociación, 2.12 Conflicto y crisis, 2.15 Ética, 3.06 Negocios, 3.07 Sistemas, productos y tecnología, 3.08 Ges-tión de personal, 3.09 Salud, seguridad, higiene y medio ambiente


REFERENCIAS

1. Estándares internacionales fundamentales Los siguientes estándares son fundamentales para el sistema de certificación universal de cuatro nive-les de la IPMA:

IPMA Competence Baseline, Version 3.0, 2006 (this volume) ISO/IEC standard 17024:2003, “General requirements for bodies operating certification of per-

sons” ISO standard 9001:2000, “Quality management systems”

Cada organismo que certifica aplica la ICB Versión 3.0, o una Línea Base de Competencias Nacio-nales, basada en la ICB Versión 3.0. Además, el organismo que certifica puede adoptar estándares nacionales de gerencia de proyectos. 2. Estado de las Líneas Base de Competencias Nacionales, a diciembre 2005, con adiciones

reportadas Las primeras cuatro que se presentan fueron la base para las primeras Líneas Base de Competencias de la IPMA. Luego se listan, en orden alfabético, según país y asociaciones miembro, las Líneas Base de Competencias Nacionales que se desarrollaron después de la publicación de las primeras Líneas Base de Competencias de la IPMA. Reino Unido

Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006), U.K. First published in 1992.

Suiza Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version

3.00, 31-07-2003. First published in 1996. Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich,

Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003. Francia

Référentiel de Compétences en Management de Projet, National Competence Baseline, AFI-TEP, version 5, février 2004, Paris. First published in 1996.

Alemania PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-ZERT,

Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.Austria

pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum Manage-ment Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First publi-shed in 1999.

Azerbaiyán Project Management: National Competence Baseline / National Certification System / Basis

Capítulo 6


of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language). Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence Baseline /

Baku-2004 (in the Russian language). International Certification Body by Project Management / IPMA – B, C and D, Baku-2004 (in

the Azeri language). Brasil

Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC). Versão 1.1, January 2005

China Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence Baseline,

C-PMBOK & C-NCB, first edition 2001. Croacia

National Competence Baseline, version 0, 2001. Dinamarca

“Kompetencer I projektledelse” (Competencies in Project Management). First published June 2002. ß A new version in Danish and English was published in 2005.

Egipto Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 02-02-2002

(English & Arabic). Eslovaquia

S P S - Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové riadenie, version 2, Trnava-Bratislava, 2002

Eslovenia SZPM – Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.

España Bases para la competencia en dirección de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002,

first published October 2000. Finlandia

Projektin Johdon Pätevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish and English). Projektin Johdon Pätevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May 2004 (in

Finnish and English). chapter 5 References 157 Hungría

IPMA szerinti vizsgakövetelményekés vizgarend, version 1.0, published in May 2002. Irlanda

NCBI –National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in 2001. Islandia

Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First edition published in December 2001. India ß National Competence Baseline, June 2005.

Italia Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale per la


Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004. Kuwait

Kuwait competence Baseline KCB. Latvia ß National Competence Baseline, Version 1, 2004. Noruega

“Kompetencer I projecktledelse” - Danish (Competencies in Project Management), first publi-shed in 2002. Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia), publi-

shed in February 2005. Países Bajos

Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005. Polonia

Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2. Portugal

Especificação de Competências para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP, Agosto de 2002.

República Checa Projektové rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body of

Knowledge), SD 02-01- 2000. Rumania

SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.Rusia

Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence Base-line, Moscow: SOVNET, 2001.

Serbia-Montenegro Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline, Version

1.05, Belgrade, 2005. Sudáfrica

Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and standards. Suecia

Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004 Ucrania

Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first published in 2000.

Esta lista se actualiza en forma regular en el sitio web de la IPMA (www.ipma.ch).Estándares y referencias adicionales para la gerencia de proyectos son:

IPMA project management excellence model (for the IPMA Award). ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management. Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, USA

2000. A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 2004. The Competence standard P2M, Japan 2002.


IPMA EN EL MUNDO

Existen 59 asociaciones miembro de IPMA en los cinco continentes: 3 en África, 12 en América, 8 en Asia, 35 en Europa y una en Oceanía, así:

Asociaciones nacionales miembros de IPMA

País Conti-nente Nombre de la asociación Link

Egipto África Management Engineering Society (MES) http://www.mes.eg.net

Nigeria África Project Managers Development Association (PMDAN)

http://www.pmdan.org

Sudáfrica África Association for Project Management South Africa (APMSA)

http://www.apmsa.org.za

Canadá América Project Management Association of Canada http://www.pmac-agpc.ca

México América Asociación Mexicana de Ingeniería de Proyectos (AMIP)

http://www.amipmex.com

Estados Unidos

América American Society for the Advancement of Project Management (ASAPM)

http://www.asapm.org

Costa Rica América Asociación de Dirección de Proyectos IPMA Costa Rica

http://www.adipro.cr

República Dominicana

América Asociación Dominicana de Gestión de Proyectos (ADGP)

http://www.adgp-ipma.do

Guatemala América Asociación de Project Management de Guatemala (APMgt)

http://www.apmgt.org

Panamá América Asociación Panameña de Gestión de Proyectos (APGP)

http://www.apgp-ipma.org

Argentina América Argentinean Association of Project Management (AGPA)

http://www.agpa.org.ar

Brasil América Brasilian Association for Project Management http://www.ipmabrasil.comBrasil América Brasilian Association for Project Management http://www.ipmabrasil.com

Chile América Corporación Chilena de Dirección de Proyectos (CCDP)

http://www.ccdp-ipma.com

Perú América Asociación Peruana de Dirección de Proyectos (APDP)

http://www.apdp.pe

China Asia Project Management Research Committee China (PMRC)

http://www.pmrc.org.cn

India Asia Project Management Associates http://www.pma-india.org

Irán Asia Iran Project MAnagement Association http://www.ipma.ir

Kazajistán Asia Kazakhstan Project Management Association http://www.kpma.kz

Malasia Asia Malaysian Association of Project Management (MAPM)

http://www.mapm.org.my

Nepal Asia Project Management Association of Nepal (PMAN) http://www.pman.org.np

Taiwán Asia Taiwan Project Management Association http://www.tw-pma.org.tw

Indonesia Asia Indonesian Society of Project Management Professional (IAMPI)

http://www.iampi.org

Alemania Europa Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM)

http://www.gpm-ipma.de

Austria Europa Projekt Management Austria (PMA) http://www.p-m-a.at

Azerbaiyán Europa Azerbaijan Project Management Association (AzPMA)

http://www.ipma.az

Bosnia y Herzegovina

Europa Bosnian Project Management Association http://www.uup.netii.net/

Bulgaria Europa Bulgarian Project Management Association (BPMA)

http://www.project.bg

Chipre Europa Cyprus Project Management Society (CPMS) http://www.cpms.org.cy

Croacia Europa Croatian Association for Project Management http://www.capm.hr

Dinamarca Europa Danish Project Management Association http://www.danskprojektledelse.dk

Eslovaquia Europa Project Management Association of Slovakia (SPPR)

http://www.sppr.sk

Eslovenia Europa Slovenian Project Management Association (ZPM) http://www.zpm-si.com

España Europa Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO)

http://www.aeipro.com

Estonia Europa Estonian Project Managers Association (EPMA) http://www.concordiacluster.eu/portapolis/web

Finlandia Europa Project Management Association Finland (PMAF) http://www.pry.fi

Francia Europa Société Française pour l'avancement du Management de Projet (SMaP)

http://www.smap-asso.eu/

Grecia Europa Network of Project Managers in Greece (PM-Greece)

http://www.pmgreece.gr

Hungría Europa Project Management Association Hungary (FOVOSZ)

http://www.fovosz.hu

Islandia Europa Project Management Association of Iceland (VSF) http://www.vsf.is

Irlanda Europa Institute of Project Management Ireland http://www.projectmanagement.ie

Italia Europa Associazone Nazionale di Implantistica Industriale (IPMA Italy)

http://www.ipma.it

Kosovo Europa Kosova Association for Quality-Management, Standards, Certification and Confirmation (QK)

http://www.kosovamanagement.com

Letonia Europa Latvian National Project Management Association http://www.lnpva.lv

Lituania Europa Lithuanin Project Management Association (LPVA)

http://www.lpva.lt

Países Bajos Europa IPMA-NL http://www.ipma-nl.nl

Noruega Europa Norwegian Association of Project Management (NFP)

http://www.prosjektledelse.org

Polonia Europa IPMA Poland http://www.ipma.pl

Portugal Europa Associaçao Portuguesade Gestao de Projectos (APOGEP)

http://www.apogep.pt

Reino Unido Europa Association for Project Management (APM) http://www.apm.org.uk

República Checa

Europa Project Management Association Czech Republic (SPR)

http://www.ipma.cz

Rumanía Europa Project Management Romania http://www.pm.org.ro

Rusia Europa Russian Project Management Association (SOVNET)

http://www.sovnet.ru

Serbia Europa Serbian Project Management Association (YUPMA)

http://www.yupma.rs

Suecia Europa Svenskt Projektforum http://www.projektforum.se

Suiza Europa Swiss Project Management Association (SPM) http://www.spm.ch

Turquía Europa Turkish Project Management Association (TrPMA) http://www.ipmaturkey.org

Ucrania Europa Ukranian Project Management Association (UPMA)

http://www.upma.kiev.ua

Australia Oceanía Australian Institute of Project Management (AIPM)

http://www.aipm.com.au

Colombia América Asociación Colombiana de Gerencia de Proyectos(ACGePro)

http://www.ipmaco.com

Capítulo 7












Estados Unidos


















http://www.apdp.pe
















http://www.ipma.az









http://www.sppr.sk















http://www.ipma.it





http://www.lpva.lt








República Checa


http://www.ipma.cz





http://www.yupma.rs





















Estados Unidos


















http://www.apdp.pe
















http://www.ipma.az









http://www.sppr.sk















http://www.ipma.it





http://www.lpva.lt








República Checa


http://www.ipma.cz





http://www.yupma.rs











Abierto a diferencias 100Accesibilidad 100Acciones correctivas 78Aceptación de responsabilidades 117A Competence Standard 149Acta de iniciación del proyecto 55Actitud abierta 17, 100 positiva 92 hacia el trabajo 94Acuerdos 145 de cadenas de suministros 75Adquisiciones 75 y contratos 17, 75Alcance 68 y entregables 17, 68Alemania 15Alianzas estratégicas 75Ampliacion del tiempo 70Análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y ame-

nazas (DOFA) 58 de hacer o comprar 75 de Monte Carlo 57 de riesgos 113 de sensibilidad 58 de viabilidad de proyecto 135, 136Aplicación piloto 136APP 142Apreciación de valores 17, 117Aprendizaje en el trabajo 139Arbitramento 113, 145Archivo 79Argumentación 108Arquitectura tecnológica 135Arranque 82 o puesta en marcha 17, 82Aseguramiento de la calidad 59Asesores legales 144Asociaciones Público-Privadas 142Asociación Internacional de Gerencia de Proyectos 9Asociado de Gerencia de Proyectos 12Aspectos legales 17, 144Aspirante 32Auditoría de la gerencia de proyectos 51Auditorías 141 del producto 59 del proyecto 59Australia 14Autocontrol 17, 94, 96Auto-creencia 96Autoevaluación 33Autogestión 94

Autoridad 96 de cambio 77 natural 89Aversión al riesgo 58

Balanced score card 55, 126, 127Balance y prioridades 94Base para el comportamiento profesional 87 para la evaluación 88, 121Bases de datos 67 de datos de información 79Benchmarking 106, 128Benchmarks 55, 128Beneficios de la certificación 10 para el personal del proyecto 139Body of knowledge 15BOK 15

Cadena de suministros 136Calendario detallado 82Calidad 17, 59 de la gestión del proyecto 10 del proyecto 10Cambios 17, 77, 104Candidato 32 a re-certificación 32Características de la entrevista 35Carta de cuentas 74 del programa 82 del proyecto 55, 82 de organización 62Caso de negocio 55, 132Certificación 27 de cuatro niveles 27Ciclo de vida 135 del producto 136, 140 del proyecto 75 de un bien 135 de un servicio 135 de un sistema 135 de un subsistema 135Ciclos de control 115Cierre 17, 84Clasificación 79Coaching 89, 139Cobertura 34Códigos de conducta 119 de conducta profesional 119Co-examinador 44

Índice analítico


Combinaciones nuevas 102Comité de Apelaciones 46 de Esquemas 46 de establecimiento de prioridades 126 directivo de programas 124Como construido 84Competence standard P2M 149Competencia 10, 16, 19 de gerencia de proyectos 34Competencias claves en el nivel 20 contextuales 13, 15, 17, 37, 121 de comportamiento 13, 15, 17, 37 de la gerencia de proyectos 123 de la gestión de proyectos 123 técnicas 13, 15, 16, 37Competentia 16, 19Complementos 20Comportamiento efectivo 88 ético 119Comportamientos apropiados 20, 88 que necesitan mejora 20, 88Compromiso 92, 106 y motivación 17, 92Comunicación 17, 42, 81, 104, 110, 134 apropiada 81 efectiva 96 escrita 81 formal 81 informal 81 verbal 81Conceptos clave 19, 122Conciencia 98Conexión en red 115Confianza en sí mismo 17, 42, 96Confidencia 119Confidencialidad 79, 81, 144Configuración 68, 104Configuración del proyecto 68Conflicto 112 y crisis 17, 112Confrontación 108Consejo de Delegados de la IPMA 46Consorcios de construir - operar - transferir 73 de construir - poseer - operar - transferir 73Construcción del equipo 92, 98Consulta 17, 108Contabilidad 134, 142 financiera 142, 144Contactos personales 98Contexto del proyecto 53, 55Contingencia 78, 106 de efectivo 74Contrato 75, 113, 145Control 78 de informes 42 de la calidad 59

de portafolios 126 e informes 42 y reportes 17, 78Controlador del programa central 124 Convicción personal 96Cooperación mundial 14Costo del sistema 136 planeado 73 real 73Costos 135 ambientales 106 del ciclo de vida 106 finales 73 sociales 106 y financiamiento 17, 73COT 142CPOT 142Creación de situaciones gana - gana 108Creatividad 17, 42, 102Criterios de éxito 78 de éxito y fracaso de la gerencia de proyectos 51 de taxonomía 21Cuadro de mando integral 55, 126, 127Cuerpos de certificacion 46

Datos reales 78Decisión de certificación 36Declaración de aceptación 84Definición del proyecto 55 del alcance 69 Delegación 89, 92, 104Departamento legal 75Derecho comercial 144 corporativo 144 de autor 144 de contratación 144 penal 144Desarrollo de carrera 139 del personal 129, 138 de sistemas 136Descripción de cargos 62Desempeño 63 del sistema 135Desescalamiento 98Diferencias culturales 119 éticas 119 sociales 119Dinámicas de grupo 63Diplomacia 96, 108Diseño a costo 74 de documentos 79 de productos 136 de situaciones gana - gana 108 y gestión de la producción 136Divisas 74


Documentación 66, 79 del proyecto 84 del proyecto ćomo construido´ 84Documentos de entrega 84DOFA 58

Educación 13Efectividad de los planes 141Eficiencia 17, 42, 104, 106 de energía 106 de recursos 106Elemento orientación 124Elementos de competencia 19, 49 de competencias contextuales 121 de competencias de comportamiento 87 de competencias técnicas 49Empoderamiento 92Emprendimiento 104Enfoque IPMA de Gerencia de Proyectos 15Enlace 117Ensayo abierto 33Entidades permanentes 130Entregables 68, 135Entrenamiento 13, 89, 139Entrevista 14, 21, 35, 88Entusiasmo 92Equipo de gerencia del proyecto 106 de gestión de crisis 113 de gestión del programa 82 de gestión del proyecto 82 del proyecto 117Escuchar 81Esquema de certificación 10 general de certificación 37Estado del proyecto 78Estados Unidos 14Estándares 128 de calidad corporativos 135 éticos 117, 119 internacionales 147 morales 119 y regulaciones 129, 145 y regulaciones de la gerencia de proyectos 51Estilos de gerencia 115 de liderazgo 89Estrategia 55 de cambio 134 de comunicaciones de partes interesadas 53 de la organización 126 del proyecto 55 organizacional 128 a través de proyectos y programas 134 y estructuras organizacionales 130Estrés 94Estructura de desglose del trabajo 67

de la información 79Estructuras de costos 74 del proyecto 17, 66 multidimensionales 67Estudio de puntos de referencia 128 sobre peligros y operatividad 140Ética 17, 42, 119Evaluación 10, 13 cualitativa de riesgos 57 cuantitativa de riesgos 57 de 360º 34 de competencias 21Evaluaciones reales 41Eventos sociales 98Examen escrito 14, 21, 33 obligatorio 34Examinadores 13, 46Examinador lider 44Éxito de la gerencia del proyecto 16, 51 del proyecto 25Expectativas de los interesados 51Expropiaciones 144

Familia 98Fase del proyecto 70Fiabilidad 17, 115Finanzas 17, 142Flexibilidad 100Flotación de tiempo 70Flotador de efectivo 74Flotadores de contingencia de tiempo 70Flujos de caja 74Fondos internos de empresas subsidiarias 73Formación 63 del equipo 98Forma de aplicación 33Formato de documentos 79Francia 15Función de ‘abajo-arriba’ 126 de ‘arriba-abjo’ 126 de la gestión de portafolios 124Funciones 136 de la gerencia de proyectos 123

Gana - gana 108, 110Gerencia de producto 135 de proyectos profesional 10 de servicio 135Gerente de cambio 124 de línea 138 de Portafolios 12, 28 de Programas 12, 28, 124 de programa PPP 128 de Proyectos 12


Sénior de Proyectos 12, 29Gestionar conflictos y crisis 112Gestión de cambios 77 de consenso 110 de costos 73 de facilidades 135, 136 de interfaces 62 de la calidad 115, 128 de la configuración 68, 69, 77 de las adquisiciones del proyecto 55 de las crisis 112 de las expectativas 53 de las expectativas de los interesados 104 de las ordenes de cambio 77 del cambio 68, 69, 75, 77, 128, 129, 130, 134 del caso de negocio 133 del ciclo de vida del sistema 136 del financiamiento 73 de los contratos 75 del riesgo 104, 133 del tiempo 94 del valor 55 de metas 115 de oportunidades 57 de personal 17, 138 de portafolios 24, 124, 126 de productos 135 de programas 124 de reclamos 75 de recursos 127 de recursos humanos 138 de riesgos 57 de sistemas 135 de tecnología 135 en línea 126 financiera 142 por objetivos 130 sénior 82, 132Grado de competencia 39Gran Bretaña 15Grupos de presión 117

Habilidades interpersonales 113Hazop 140Herramientas de la gerencia de proyectos 123 de la gestión de programas 124Higiene 140, 144Hoja de vida 33Humor 98

ICB 9, 11, 147ICD 126I&D 70Identificación de documentos 79 de riesgos 58

Imaginación 98, 102IMPA Competence Baseline 19Implementación de proyectos, programas y portafolios

17, 128Indicadores clave de desempeño 126, 127Inflación en precios 74Información 66, 79 y documentación 17, 79Informe 14, 21, 34 consolidado 126Ingeniería de sistemas 108 de valor 136Ingresos 135Integración 51 de aspectos ambientales 104 de aspectos sociales 104 de aspectos técnicos 104Integridad 112, 119Inteligencia emocional 102Intereses personales 117International Journal of Poject Management 14 Project Management Association 15IPMA 9, 11, 14, 15, 25 Competence Baseline 9, 147 en el mundo 151 project management excellence model 149 ISO 10006 Quality management 149ISO/IEC 17024 10, 46ISO/IEC standard 17024:2003 147ISO standard 9001:2000 147

Japón 14Juicio 113 balanceado 112Juicios de valores 117Junta Administradora de Validación de la Certificación

de la IPMA 46 Directiva de la IPMA 46Justicia 119Justo a tiempo 75Key Performance Indicators 126KPI 126

Lealtad 119Legislación ambiental 144 contractual 144 laboral 144 penal 144 y política de la empresa 141Lenguaje corporal 81, 110Ley aplicable 145Leyes laborales 144 relativas a discriminación 144Libro de cocina 20


Licencias 144, 145Liderar 89Liderazgo 17, 42, 89, 110Línea Base de Competencias de la IPMA 9, 19 Base de Competencias Nacionales 147 base del proyecto 77Líneas Base de Competencias de la IPMA 147 Base de Competencias Nacionales 11Lista de portafolios 33 de programas 33 de proyectos 33Lluvia de ideas 65, 102

Mantenimiento de contactos 117Matriz de asignación de responsabilidades 62Medio ambiente 140Meditación 113Mejoramiento continuo 104, 106Mercadeo 135 del proyecto 133Metas 117Metas estratégicas 124Método de trabajo disciplinado 115 de trabajo sistemático 115 STAR 21Metodología de la gerencia de proyectos 123 de la gestión de programas 124Métodos de consulta 108 de control del costo 74 de control del tiempo 70 de control de recursos 72 de estimación de recursos 72 de planeación del tiempo 70 para estimar costos 74Miembros del equipo del proyecto 84Modelo de financiamiento 74, 142 de financiamiento COT 142 de financiamiento CPOT 142Modelos de decisión 62Modelos de fases 70 de madurez 129 de motivación 92 de roles del equipo 139 mentales 94Modificación de documentos 79Monte Carlo 57Motivación 89, 92, 113

NCB 11Negociación 17, 96, 108, 110Negocios 17, 42, 132Nivel A de la IPMA 12, 21, 28, 34, 50, 88, 122 B de la IPMA 12, 21, 29, 34, 50, 88, 122 C de la IPMA 12, 21, 30, 34, 50, 88, 122 D de la IPMA 12, 21, 30, 34, 50, 88, 122 estratégico 132

operacional 133 táctico 132Niveles de competencia 21Normalización 63

Objetivo del proyecto 55Ocio 98Oficina de gerencia de proyectos 25, 130 de gestión de portafolios 126 de programas 124 de proyectos 129 de proyectos o programas 25 soporte de la gestión de portafolios 127 soporte de portafolios 127Ojo de la competencia 15, 16, 19Operación & mantenimiento 136Opiniones 117Optimismo 102Organismo de certificación 46Organismos nacionales de certificación 46Organización de la certificación 45 de la validación de certificación de la IPMA 45 del proyecto 17, 61, 66 en línea 124 para construir, operar, transferir 142 para construir, poseer, operar, transferir 142 permanente 17, 117, 130 por proyectos 134Organizaciones orientadas a proyectos 134 temporales 134Orientación 139 a portafolios 126 a portafolios o carteras 17 a programas 17, 124 a proyectos 17, 123 a resultados 17, 41, 104

Panel de Validación de la Certificación de la IPMA 46Partes interesadas 16, 53, 115Patentes 144Patrocinador 124, 133Penalidades 75Pensamiento estructurado 108 holístico 102 integral 102 lateral 65 sistemático 108Perceptividad 98Perfil de riesgos 24Permisos 144Personalidad 96Persuasión 96Plan de calidad 59 de comunicaciones 81


de costos 82 de gestión 79 de gestión de documentos 79 de gestión de los interesados 53 de gestión del programa 82 de gestión del programa/proyecto de gestión del proyecto 51, 82 de Impacto Ambiental 141 de incentivos 138 Plan estratégico 127Planeación de los recursos 139Planeamiento de escenarios 58, 108, 115 de la ruta crítica 70 de recursos 72Planes del proyecto 51, 55 de respuesta a contingencias 58 de seguridad e higiene 141Plantillas 127 para la presentación de informes 126PMI Project Management Institute 149PMO 25Poder 89Políticas de abastecimiento 75Portafolio 22, 66, 126Poseedor de certificado 32Prácticas de abastecimiento 75Preguntas STAR 88Preocupación por impacto 117Préstamos bancarios 73Principios fundamentales 11Principio sucesivo 58Procedimientos de aceptación y pruebas 84 de escalamiento 113 de la gestión de programas 124 y ensayos de aceptación 75Proceso de cambio 77 de certificación 10, 30 de mejoramiento continuo 128 de negociación 110 de re-certificación 36 de toma de cambio 77Procesos de auditorías 141 de licitación 75 de los negocios 128 de toma de decisiones 89 industriales 135Productividad 106Profesión de gerencia de proyectos 87Programa 22, 66, 124 PPP 128Promoción de la gestión de proyectos 121Pronóstico 78 del costo final 74Propiedad intelectual 144, 145Propietario 124, 133Propietarios de oportunidades 58

de riesgos 58Proveedor 133Proyecto 9, 22, 123 complejo 12Puesta en marcha 82, 132Puntos de referencia 55, 106, 128

Quality management 149

Rango de competencias contextuales 19 de competencias de comportamiento 19 de competencias técnicas 19Razonamiento 108Re-certificación 45Reconocimiento 89Recursos 17, 72 financieros 74 humanos 134Redes externas 53 internas 53Rediseño de los procesos del negocio 123 del producto 77Re-energización 98Referencias 33, 147Regalías 144Reglamentos de construcción 144Reglas profesionales de comportamiento 119 profesionales de conducta 119Regulaciones 128Relaciones 96Relaciones principales 20Relajación 17, 98, 112Reporte por excepción 78Reportes 14, 78Requerimiento de cambio 77Requerimientos 12Requisitos 136 de entrada 14 regulatorios 79, 144 y objetivos del proyecto 16, 55Reservas de contingencia de costo 58 de contingencia de duración 58Resolución de problemas 65Respeto 119Responsabilidad 92, 145Resultdo acordado 44Resumen ejecutivo 126Retroalimentación 89 de 360º 21, 34Reuniones 81Revisión de 3600 138 de cumplimiento de contratos 84 del desempeño del contrato 75Revisiones de seguridad e higiene 141


Riesgo 135 residual 58Riesgos y oportunidades 17, 57RR HH 138

Salud 140, 141, 144Salud, seguridad, higiene y medio ambiente 17, 42, 140Satisfacción del cliente 136Secretariado 46 de la certificación 33Seguimiento 78Seguridad 79, 81, 140, 144Seguros 144Semántica 79Sensibilidad política 117 social 117Sistema de certificación de cuatro niveles de la IPMA 31 de documentación 79 integrado de control 78 universal de certificación de la IPMA 27Sistemas 129, 135 de códigos 67 de distribución 135 de mercadeo 135 integrados de información de gerencia de proyec-

tos 126 productos y tecnología 17, 42, 135Sitio web 14Situaciones adicionales complejas 42Solidaridad 119Solución de conflictos 112 de problemas 17, 110Sombreros pensantes 65Stakeholders 53STAR 21, 88Suiza 15

Tablero de comando 55, 126, 127Taller 14, 21, 34, 88 de puesta en marcha 82Tarea intelectual 33Tasas de recursos 72Taxonomía 12Técnicas de consulta 108 de creatividad 102

de evaluación 139 de la gerencia de proyectos 123 de la gestión de programas 124 de negociación 110Tecnología 129 de la informacion y la comunicación 70, 132,

134, 135, 140Tenacidad 89Tendencia de los costos 73Teoría de sistemas 136Términos básicos 10 del contrato 75, 84TIC 70, 132, 134, 135, 140Tiempo 70, 135 y fase del proyecto 17, 41, 70Tipo de delegación 89Tolerancia de errores 115Toma de decisiones organizacionales 130Tope de recursos 72 de contingencia de tiempo 70 de efectivo 74Tormenta 63Trabajo 98 bajo estrés 94 en equipo 17, 63, 94Transparencia 100, 112, 119Traspaso a clientes 79

Usuario 133

Validadores 46Valoración cualitativa de riesgos 58 cuantitativa de riesgos 58 de la gerencia de proyectos 51Valor ganado 74 monetario esperado 58Ventas 135Verbalización de objetivos 92, 102Vice-presidente de Certificación 46Viena 15Visión 89Visualización de objetivos 92, 102

www.ipma.ch 14

Este libro se terminó de imprimir en los Talleres Gráficos de Cargraphics S.A,

Impresión Digital. Bogota D.C.Julio de 2016


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ICB - evaluaciondeproyectosusc.weebly.com€¦ · 8 ICB – Línea Base de Competencias de la IPMA Germán Arboleda Vélez, Traductor Compilador 1.01 Éxito de la gerencia de proyectos