Hvad er ‘wicked problems’ og

hvorfor taler vi om dem?

Jacob Torfing

Roskilde Universitet

Dårlig integration

Diabetes epidemi

Negativ social arv

Fokus på innovation

De sidste 100 år har innovation været betragtet som kilden til vækst i den private sektor

I den offentlige sektor opfattes innovation imidlertid ofte som en begrebslig modsætning

Dog heldigvis kommet mere fokus på offentlig innovation det sidste årti

Tre stærke innovationsfortællinger

Den gode:– Høje fagprofessionelle og

politiske ambitioner

Den onde:– Krydspresset mellem

stigende forventninger og knappe ressourcer

Den grusomme:– Stigende antal ’wicked

problems’

Wicked problems

Der er simple problemer med simple løsninger (fx sprogtræning på arbejdspladsen)

Der er komplekse problemer med simple løsninger (fx Open University)

Komplekse problemer, som er svære at definere og som der ikke findes nogen simple løsninger på = wicked problems

Typisk reaktion?!

Wicked problems

Ifølge Rittel & Webber (1973) er wicked problems kendetegnet ved:

– At være komplekse (kausale feedback-loops) og sammenfiltrede og derfor svære at definere

– At målsætningerne er uklare, flertydige og modsatrettede, hvilket betyder, at der ikke findes objektive evalueringskriterier og at løsninger kun kan betragtes som ‘gode nok’

– At problemerne er unikke, hvilket gør, at vi ofte ikke har kendskab til oplagte løsninger

– At fejlagtige løsninger har uacceptable konsekvenser, hvilket udelukker en eksperimenterende ‘trial & error’ strategi

Problemet i en nøddeskal

Samfundet er et kompleks og åbent socialt system

Lineære beslutnings-metoder kan ikke anvendes

Wicked and unruly problems At problemer opfattes som ondartede

skyldes kognitive begrænsninger:

– Vi forstår ikke problemet og mangler viden om mulige løsninger og deres konsekvenser

Ondartede problemer har dog også ofte et politisk aspekt, der gør dem uregerlige:

– Tiden for at finde en løsning er ved at løbe ud

– Problemet skal løses på et andet styringsniveau

– Dem, der løser problemet, er med til at skabe det

– Værdien af fremtidige løsninger undervurderes

– Der er politisk uenighed om problemets karakter, omfang og betydning

Hvorfor taler vi om dem?

Der har altid været ondartede og uregerlige problemer, og der er ikke nødvendigvis blevet flere af dem

Vi er dog i stigende grad klar over at mange problemer er meget komplekse

Komplekse problemer kan hverken løses ved hjælp af standardløsninger eller ved at sende flere penge

De kan kun løses gennem innovation, der redefinerer problemet og bryder med gængs praksis og vante forestillinger

Hvad er den bedste

innovationsstrategi? Den autoritære

strategi baseret på hierarkisk styring oven fra og ned?

Konkurrencestrategien baseret på markeds-kræfterne og økonomiske gevinster

Samarbejdsstrategien baseret på netværk mellem relevante og berørte parter?

Autoritære strategier

Autoriserer en lille gruppe af eksperter i toppen af organisationen til at definere problemet og finde en passende løsning

Fordel: hurtige og effektiv og i stand til at mobilisere de nødvendige ressourcer til gennemførelsen af nye løsninger

Ulempe: løsninger rammer måske slet ikke skiven og er ikke særlig innovativ, fordi de udvalgte eksperter udelukkende forlader sig på deres egen viden og ideer

Konkurrencebaserede strategier

Involverer en masse relevante aktører i en markedsbaseret konkurrence om at finde en innovativ løsning

Fordel: jagten på økonomisk gevinst stimulerer den kreative problemløsning og åben adgang til at deltage udfordrer autoriteternes magt

Ulempe: konflikter og parallelle innovationsindsatser fører til ressource-spild og konkurrencen hindrer ideudveksling og gensidig læring

Samarbejdsbaserede strategier

Samler relevante og berørte aktører i netværk, hvor de samarbejder på tværs af organisations- og sektorgrænser

Fordel: det tværgående samarbejde forbedrer problemforståelsen, øger iderigdommen og skaber fælles ejerskab til nye og vovede løsninger

Ulempe: løser måske nok problemerne i de foregående strategier, men ikke altid muligt at få aktørerne til at samarbejde og samarbejdet til at skabe innovation

Behov for innovationsledelse

Interaktion Samarbejde Innovation

Innovations-ledelse

Aktører

Igangsætter Facilitator Katalysator

Barrierer Barrierer Barrierer

Hands-on innovationsledelse Igangsætter:

– Skabe momentum, sætte holdet, klargøre processen, sikre opbakning og råderum, afstemme forventningerne, …

Facilitator:– Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle

fælles forståelsesrammer, løse opståede konflikter, fjerne forhindringer for samarbejde, …

Katalysator:– Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny

viden eller aktør i spil, udfordre tavs viden, håndtere risici, …

Hands-off innovationsledelse

Udvikle fælles sprog om innovation

Fremme diversitet og mobilitet blandt medarbejderne

Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter

Bekæmpe nulfejlskulturen så vi ser fejl som udgangspunkt for læring

Skabe mere tillidsbaseret ledelse

Lave fladere organisationer og bore huller i siloerne

Åbne organisationen op for omverdenen

Inspiration fra CLIPS-projektet

Læs vores bøger: Spil vores spil: