HUMANCAPITALhumancapitaljournal.com/pdf_files/029.pdf · One Heart Delivering Value ... Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh ... musim hujan. Semuanya

HumanCapitalJournal

Creating and Delivering ValueOne HeartPeran Sebagai

Strategic Business Partner

www.h

uman

capitaljournal.com

HCJournalDigital

Achieving Human Capital Excellence

n No. 29 n Tahun III n 15 November - 15 Desember 2013 n Rp. 30.000,-

COVER STORY

Strategic Business

Partner Model

Masihkah Relevan?Ary Ginanjar Agustian

Berharap Sufi Korporat di Indonesia Bertambah

HuMan CaPital No. 29 n Tahun III n 15 November - 15 Desember 2013 3

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (MkI Corporate University)

PatronsAnindya N. Bakrie, Burhan Uray,Tedy Djuhar, Putri kus Wisnu Wardhani, Teddy kharsadi

Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis

Executive EditorYurnas Rachman

Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi

Editorial & Business Dev. ExecutiveRatri Suyani

Editorial Board Dasmito Syah, Andedes Cipta, kristiadiLestari Suryawati

Circulation & Advertisment Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, PurwantiSiti Insaroh Alamat Redaksi / Sirkulasi / IklanMenara kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X-5 kav. 2-3Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62-21) 5790 3840 Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]@pt-mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.comwww.pt-mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara kadin Indonesia

Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.Dilarang memperbanyak/mengganda kan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi.

©Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Foreword

Dunia HR sungguh sangat dinamis dan menyenangkan. Ilmunya pun terus berkembang.

Berbagai konsep, teknik, dan metodologi baru muncul bagaikan jamur di musim hujan. Semuanya memperkuat ilmu, temuantemuan, dan pemahaman yang sudah berkembang di masa lalu. Salah satunya adalah konsep Strategic Business Partner (SBP) yang dikembangkan oleh mahaguru HR dan organisasi terkemuka di dunia Prof. Dave Ulrich pada tahun 1997. Dalam bukunya HR Champions, Ulrich mengatakan bahwa profesional HR harus bertransformasi menjadi SBP agar peran strategisnya lebih terlihat dan bisa dirasakan oleh organisasi.

Untuk bisa mencapai posisi SBP, maka seorang profesional HR harus mampu melewati fase pertama HR Administration Expert, yakni fokus kepada optimalisasi pelayanan administrasi dan operasional karyawan; fase kedua sebagai Performance Consultant atau Employee Champion, menjadi mitra karyawan dan unit kerja untuk meningkatkan kompetensi dan kinerja karyawan; fase ketiga sebagai Change Agent, menjadi agen perubahan untuk memajukan perusahaan.

Setelah ketiga fase tersebut mampu dijalankan dengan baik, maka barulah masuk fase keempat, yakni sebagai SBP. Artinya, profesional HR sulit mengklaim telah menjalankan peran SBP kalau aspek administrasi dan operasional HR saja masih kedodoran. Begitu pula, jago dalam aspek administrasi HR, tetapi belum piawai meningkatkan kompetensi dan kinerja karyawan,

maka status SBP masih belum layak untuk disandang.

Tata urutan transformasi peran profesional HR di atas menjelaskan peta jalan bagaimana profesional HR meningkatkan perannya dalam rangka penciptaan nilai bagi perusahaan. Setelah 15 tahun model SBP diluncurkan, muncul banyak kritik dan pertanyaan tentang kesahihannya mengacu kepada berbagai survey yang menunjukkan bahwa transformasi yang diuraikan da

lam model tersebut tidak mulus terjadi di lapangan.

Dalam edisi kali ini, Prof. Dave Ulrich memaparkan pemikirannya tentang model SBP dan mendefinisikan kembali tentang 6 kompetensi profe

sional HR yang diperlukan untuk menghadapi tantangan masa kini dan masa datang. Tampaknya, masih banyak pekerjaan rumah yang harus dilakukan para profesional HR untuk bisa “naik kelas” – menjadi mitra strategis bisnis organisasi. Tetapi, harus diakui berkat model SBP, profesional HR terbantu memahami peta jalan untuk “naik kelas” tersebut sekaligus mampu meningkatkan kompetensi dan kontribusinya dalam menjalankan peran sebagai profesional HR.

Masih banyak artikel menarik lainnya yang bisa Anda baca dalam edisi kali ini. Salah satunya wawancara khusus dengan Ary Ginandjar Agustian, pendiri ESQ yang sangat sukses. Dia berharap jumlah sufi korporat di Indonesia terus bermunculan. Untuk versi digital, Anda bisa mengklik portal Human Capital Journal di www.hu-mancapitaljournal.com

Selamat membaca… l

Hukum Baru untuk naik KelasAchieving Human Capital ExcellenceHuManCaPital

Journal

4 HuMan CaPital Journal n No. 29 n Tahun III n 15 November - 15 Desember 2013

Seiring dengan kian populernya konsep HR sebagai Strategic Business Partner (SBP), maka kompetensi para profesional HR perlu

dikembangkan untuk bisa memainkan peran tersebut secara efektif. Di luar kompetensi di bidang manajemen HR, kompetensi utama yang perlu dikuasai oleh profesional HR adalah pema

haman terhadap bisnis untuk bisa membuat keputusan strategis dalam perspektif HR (Un-derstanding the Busi-ness). Ada 3 keahli an yang perlu dikuasai oleh profesional HR terkait dengan pemaham an bisnis tersebut.

Pertama adalah penguasaan terhadap bahasa bisnis atau sering

disebut dengan Business Acumen. Ini mencakup penguasaan tentang visi, misi, strategi perusahaan, inisiatif strategis perusahaan, kompetensi inti perusahaan, key success factor, proses bisnis perusahaan, analisis pasar dan persaingan, informasi tentang dinamika industri dan pelanggan perusahaan, dan memahami fundamental keuangan perusahaan. Pada umumnya, pengembangan kompetensi Business Acumen ini lebih baik diberikan oleh jajaran manajemen perusahaan ketimbang fasilitator/konsultan dari luar karena informasi tentang materi ini akan lebih fokus terkait dengan perusahaan sehingga bersifat khas dan rahasia. Tetapi, untuk memperkaya perspektif bisnis para peserta, bisa saja pelatihan tentang Business Acumen ini melibatkan juga pihak luar yang berpengalaman dan berwawasan lebih luas.

Kedua adalah kefasihan dalam memahami aspek finansial (Financial Literacy). Selain mampu membaca laporan keuangan perusahaan, juga ada kemampuan menghitung berbagai ratio dan ukuran finansial, seperti Return on Investment, tingkat efisiensi, produktifitas, dan sebagainya. Kemudian menerapkan kefasihan finansial ini dalam lingkup HR, misalnya menghitung ROTI

(Return on Training Investment), dampak kepada bisnis dari program training, mengukur HR Financial Metrics, mengidentifikasi manfaat kuantitatif dari berbagai inisiatif di bidang HR, dan menjalankan proses yang dipersyaratkan perusahaan dalam melakukan investasi di bidang HR.

Ada beberapa program pelatihan yang bisa diambil oleh profesional HR terkait dengan kefasihan finansial ini. Misalnya program training Finance for Non-finance Executive di mana seluruh orang HR dan di luar fungsi keuangan serta akuntansi dibekali dengan ilmu keuangan yang cukup praktis. Contoh lain adalah, training untuk melakukan evaluasi training (Training Evaluation).

Ketiga adalah kompetensi melakukan analisis berdasarkan matriks kinerja atau sejumlah Key Performance Indicator (HR Analytics). Kemampuan analitik belakangan ini menjadi trend besar dalam dunia korporasi sebagai jawaban atas kebutuhan pengambilan keputusan yang didasarkan kepada datadata kinerja yang akurat. Siapapun yang berada di jajaran manajemen organisasi perlu untuk memahami analitik ini. Dalam praktiknya, perusahaan menggunakan aplikasi analitik berbasis teknologi informasi yang mampu memberikan insight kepada manajemen untuk membuat keputusan bisnis yang jitu. Aplikasi Business Intelligence yang dikembangkan perusahaan teknologi informasi terkemuka merupakan pendukung dari kompetensi analitik tersebut.

Termasuk dalam kompetensi analitik ini adalah menetapkan matriks kinerja atau Key Performance Indicator yang bersifat strategis dari sisi HR namun selaras dengan sasaran strategis organisasi. Untuk bisa melakukannya, profesional HR harus memahami Strategic Planning, Bal-anced Scorecard, dan pengukuran kinerja.

Singkatnya, profesional HR perlu mengembangkan diri untuk “naik kelas” menjadi SBP. Kalau tidak, posisi tersebut akan selalu diisi oleh orangorang dari unit bisnis seperti yang masih banyak terjadi saat ini. l

Syahmuharnis

Business acumen

FROM CHIEF EDITOR


COnTEnTS

3 FOREwORD Hukum Baru untuk naik Kelas

4 FROM CHIEF EDITOR Business acumen

6 HC nEwS norton Symantec Jaminan Keamanan Online

7 HC nEwS Pentingnya Keselamatan dan

Kesehatan Kerja

HuMan CaPital Journal Edisi 29/Tahun III 15 november 15 Desember 2013

8 HC nEwS the 4th PPM regional Business Case Competition

9 HC nEwS angka Pengangguran terbuka

naik Menjadi 6,25 persen

27 PROFIlE Ary Ginanjar Agustian BerharapSufiKorporatdi

indonesia Bertambah

31 PERISCOPE the “a” team Oleh Husen Suprawinata

33 PHOTO GAllERy Human Capital Forum

34 Mekanisme Penghitungan Pajak Penghasilan atas warga

negara asing

34 COlUMn: Business Management Drs. Eddie Priyono one Heart

36 COlUMn : Industrial Relation Drs.Budiyanto, SH

Perjanjian Kerja waktu tertentu (PKwt)

38 COlUMn: Managerial & leadership Brata Taruna Hardjosubroto the Basic Philosophy of

Motivating others (FilosofiDasardalamMembangun

Motivasi Diri dan Orang lain)

40 COlUMn : Success Motivation Gani Gunawan Djong Creating and delivering Value

Foto sampul : Koleksi Pribadi aGa

12 COvER STORy Strategic Business Partner Model, Masihkah relevan? Sejak diluncurkan pertama kali tahun 1997, Strategic Business Partner

Model telah menjadi acuan bagi para profesional HR (Human Resources) dalam menjalankan perannya dan mengembangkan kompetensi mereka. Setelah lebih dari 10 tahun, masihkah model ini relevan?

18 Peran Sebagai Strategic Business Partner20 enam Kompetensi Hr Menghadapi Masa depan22 Apa Kata Mereka, M. Ridjal: Hr dilibatkan dalam Setiap

Keputusan23 Apa Kata Mereka, Bambang Sugeng : Kapabilitas dalam menjawab

tatangan Bisnis 24 Apa Kata Mereka, Satyo Fatwan : Perusahaan Jadi lebih lincah25 Apa Kata Mereka, Evita M. Tagor : diperlukan Kapabilitas untuk Memahami Bisnis 26 Transformasi Fungsi : dari administrasi Menjadi Strategi Oleh Ranti wulandari


keamanan online, Symantec berkomitmen untuk memastikan akses tanpa hambatan ke solusisolusi keamanan kelas dunia dalam memerangi ancaman di dunia maya,” ujar Rita nurtika, Con-sumer Sales Manager Symantec untuk Indonesia kepada wartawan.

Produkproduk keamanan core norton versi terbaru Symantec yang memenangkan penghargaan menjaga konsumen aman dari ancaman online. lima keunggulan yang diberikan dari produk norton versi terbaru ini, kelima unggulan tersebut adalah sebagai berikut: Perlindungan Berbasis File, berperan dalam perlindungan untuk inovasi baru dalam heuristics file statis; Perlindungan Berbasis network, dapat mendeteksi ketika kerentanan yang dikenal dan tak dikenal digunakan untuk masuk ke sistem pengguna; Perlindungan Berbasis Perilaku, melihat perilaku dinamis dari kegiatan berbahaya serta karakteristik statis; Perlindungan Berbasis Perlindung an, meneliti informasi meta dari sebuah file – usia, asal, bagaimana jalanannya, dimana

keberadaannya, dan lainlain; Remediation adalah satu set teknologi yang dapat membantu membersihkan sistem yang terinfeksi.

“ECS merasa terhormat dan bangga bisa bekerjasama dengan norton Symantec dalam hal pendistribusian produk norton Symantec ini. Dengan jaringan 4.000 reseller secara nasional yang kami miliki, kami percaya akan meningkatkan kekuatan kami di Indonesia dengan Symantec,” ujar Husin Tjandera, Consumer Director PT ECS Indo Jaya.

Dengan hadirnya produk norton Symantec terbaru ini semoga dapat memberikan solusi bagi konsumen dari ancaman keamanan online. l Kris

HC newS

norton Symantec Jaminan Keamanan Online

nel dan jaringan reseller ini diharapkan mampu meningkatkan kekuatan Symantec dalam hal pemasaran serta pendistribusian dan dapat memberikan solusi keamanan online untuk konsumen di Indonesia.

“Konsumen di Indonesia semakin mencari solusi keamanan yang akan membantu mereka mengatasi ancaman keamanan hari ini dan provisi untuk lanskap keamanan yang berubah di masa depan. Sebagai pemimpin untuk

ECS Indo Jaya perusahaan penyedia produk dan layanan Information and Communications Technology (ICT) mendapat kepercayaan sebagai distributor dari produk norton Symantec di Indonesia. Adapun produkproduk norton Symantec tersebut adalah Nor-ton Antivirus, Norton Internet Security, Norton 360 Multi-Device, dan Norton Mobile Security.

ECS yang memiliki banyak pengalaman dalam jaringan distribusi chan-

Ancaman keamanan dunia maya makin mengkhawatirkan, konsumen semakin mencari solusi keamanan online untuk mengatasi ancaman keamanan hari ini dan provisi lan

skap keamanan yang berubah di masa depan. norton Symantec berkomitmen memberikan solusisolusi keamanan kelas dunia dalam memerangi ancaman keamanan di dunia maya.


HC nEwS

Asia Pacific Occupational Safety and Health Organization (APOSHO) 28th Conference Seminar and K3 EXPO 2013 telah digelar. APOSHO yang diselenggarakan di JIEXPO

Kemayoran pada 912 Oktober 2013 ini mengundang banyak perhatian publik. Adalah IOSH (Institution of Occupational Safety and Health), yang merupakan organisasi profesional dalam bidang kesehatan dan keselamatan kerja terbesar di dunia. IOSH sangat mendukung konferensi ini serta berbagai upaya yang dilakukan Dewan Keselamatan dan Kesehatan Kerja nasional (DK3n), yang secara aktif berusaha menekan tingkat kecelakaan, gangguan kesehatan, dan kematian yang diakibatkan pekerjaan.

dan IOSH cabang Hong Kong, Andy lo membawakan topik Pentingnya Manajemen Desain Konstruksi (CDM). “Ancaman kecelakaan di tempat kerja di negara berkembang seperti Indonesia masih sangat tinggi – kita harus bekerja bersama untuk mengurangi tingkat kecelakaan, gangguan kesehatan, dan kematian akibat kerja, khususnya di industriindustri berisiko tinggi seperti konstruksi dan manufaktur,” ujar Gerard Hand, President IOSH kepada wartawan di Hotel Borobudur, Jakarta beberapa waktu lalu.

Gerard menambahkan, “Pengetahuan serta kecakapan para majikan sangat penting untuk memastikan kesehatan dan keselamatan para pekerjanya,

adalah hal yang paling utama dan tidak dapat ditawartawar, ini tidak saja menyelamatkan nyawa manusia, tetapi juga menjadikan bisnis

lebih efisien.” Melalui konferensi ini, para profesional di bidang kesehatan dan keselamatan kerja dari seluruh dunia dapat bertukar pengalaman, ide, serta pengetahuan dengan tujuan membuat semua pekerja terjaga kesehatan dan keselamatan di tempatnya bekerja.

“Peran kepemimpinan dalam hal keselamatan kerja mempunyai dampak yang sangat positif menjaga standar kese lamatan kerja dalam organisasinya, dan hal ini perlu ditekankan kepada semua pihak yang bertanggungjawab terha dap keselamatan dan kesehatan kerja di Asia Pasifik,” lanjut Gerard Hand. IOSH berharap dapat bekerjasama dengan berbagai organisasi keselamatan dan kesehatan kerja di berbagai negara untuk memperbaiki standard keselamatan dan kesehatan kerja di kawasan Asia Pasifik. Melalui kegiatan ini pula diharapkan dapat dicapai berbagai kemajuan dalam bidang kesehatan dan keselamatan kerja khususnya di Indonesia dan pada umumnya di kawasan Asia Pasifik. l ratri Suyani

Para ahli keselamatan dan kesehatan kerja dari berbagai negara sangat terkesan dengan upaya lembagalembaga yang bertanggungjawab terhadap masalah keselamatan dan kesehatan kerja di Indonesia. Ini terbukti dari beberapa anggota manajemen senior dari Institution of Occupational Safety and Health (IOSH), yang merupakan organisasi profesional dalam bidang kesehatan

dan keselamatan kerja terbesar di dunia, hadir di konferensi ini.

Pada konferensi ini, wakilwakil dari IOSH membawakan beberapa topik bagi para delegasi lainnya. President IOSH, Gerard Hand membawakan topik mengenai Kesinambungan Bisnis (Sus-tainability), Vice President IOSH, John lacey berbicara mengenai Kepemimpinan Dalam Bidang Keselamatan Kerja

Pentingnya Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Gerard Hand, (kiri) President IOSH dan John Lasey Vice President IOSH


HC nEwS

Sekolah Tinggi Manajemen PPM menggelar PPM Regional Busi-ness Case Competition (RBCC) yang merupakan kegiatan

kompetisi kasus bisnis yang diadakan setiap tahun dan diikuti oleh Mahasiswa Program Magister Manajemen (MM) yang berasal dari Universitas terkemuka yang berasal dari seluruh Indonesia, Asia Tenggara dan China. Kali ini, PT Cipaganti Citra Graha, Tbk dijadikan Busi-ness Case dalam ajang “The 4th PPM Regional Business Case Competition”.

Pengalaman Cipaganti yang terentang panjang hingga 27 tahun, bermula dari bisnis penyewaan mobil dan terus melebarkan sayap bisnisnya hingga merambah pada sektor industri pertambangan dengan menyediakan alat berat, dan kini juga telah membangun beberapa hotel, membuat Cipaganti menjadi kasus yang tepat, dan menjadi saran pembelajaran yang efektif bagi para peserta, tentang bagaimana bisnis seharusnya dikembangkan. Menurut Andianto Setiabudi, Direktur Utama PT Cipaganti Citra Graha, Tbk., keterlibatan Cipaganti

dalam ajang “The 4th PPM Regional Business Case Competition” adalah bentuk kontribusi Cipaganti terhadap dunia pendidikan. “Juga menjadi wadah yang tepat bagi kami untuk melihat bagaimana sebenarnya masyarakat memandang Cipaganti. Kami juga merasa sangat beruntung karena dengan diangkatnya Cipaganti sebagai Business Case, kami secara langsung mendapatkan insight dan masukan tentang apa yang mungkin belum kami terapkan, dan mungkin juga membenahi bisnis kami jika terdapat kekurangan,” tutur Andianto.

Sementara Martinus Sulistio Rusli, Ph.D., Dean of PPM School of Management mengatakan bahwa dalam kegiatan ini para peserta secara aktif menggunakan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman mereka untuk berkompetisi dalam hal kualitas analisis, sintesis dan presentasi kasus bisnis. Selain bermanfaat bagi para peserta, PPM Regional Business Case Competition juga merupakan wadah bagi para praktisi untuk mendapatkan berbagai gagasan inovatif dan original dari lingkungan akademik.

Tahun ini 52 tim masuk dalam Babak Final The 4th PPM Regional Business Case Competition, mereka adalah perwakilan dari PPM School of Management, Universitas Bengkulu, Universitas Esa Unggul, Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada, IM Telkom Bandung, Universitas Surabaya, Prasetiya Mulya Business School, Binus Business School, Universitas Parahyangan, UPH Surabaya, ITB, Universitas Tarumanagara, STIE Perbanas Surabaya, University of The Philippines Baguio, Universiti Putra Malaysia, University of The Philippines los Banos, Universiti Teknologi MARAMalaysia, Asian Institute of ManagementPhilippines, Hohai University, Hankuk University of Foreign Studies, Saint louis University of The Philippines, dan Chulalongkorn University, Thailand.

Setelah melalui tahapan kompetisi yang cukup panjang, mulai dari presentasi masingmasing tim, menjawab pertanyaan Dewan Juri hingga ajang debat dengan sesama tim peserta akhirnya keluar sebagai Juara I dalam ajang ini adalah Tim dari University of The Phillipines los Banos dengan nilai akhir 84,12, disusul kemudian oleh Tim dari Institut Teknologi Bandung dengan nilai 82,45, dan sebagai Juara III diraih oleh Tim dari PPM School of Management dengan nilai 81,06. l ratri Suyani

the 4th PPM regional Business Case Competition


HC nEwS

Jenis Kegiatan Utama2012 2013

Februari Agustus Februari Agustus1. Angkatan kerja 120,41 118,05 121,19 118,19

Bekerja 112,80 110,81 114,02 110,80

Penganggur 7,61 7,24 7,17 7,39

2 Tingkat Partisipasi Angkatan kerja (%) 69,66 67,88 69,21 66,90

3 Tingkat Pengangguran Terbuka (%) 6,32 6,14 5,92 6,25

4 Pekerja Tidak Penuh 35,55 34,29 35,71 36’81

Setengah Penganggur 14,87 12,77 13,56 10,89

Paruh Waktu 20,68 21,52 22,15 25,92

Sumber : BPS

Angkatan Kerja Bekerja dan Penganggur (juta orang)

angka Pengangguran terbuka naik Menjadi 6,25 persen

Badan Pusat Statistik (BPS) mencatat angka pengangguran pada Agustus 2013 mengalami peningkatan sebanyak 150.000 orang dari 7,24 juta orang pada Agustus 2012

menjadi 7,39 juta orang pada Agustus 2013. Selain itu, BPS juga mencatat adanya peningkatan angkatan kerja di Indonesia dari 118,05 juta pada Agustus 2012 menjadi 118,09 juta orang. Dari jumlah tersebut, penduduk yang bekerja pada Agustus 2013 menurun sebesar 10.000 dari 110,81 juta orang pada Agustus 2012 menjadi 110,8 juta orang.

Menurut Kepala Badan Pusat Statistik (BPS) Suryamin, ada perlambatan pertumbuhan ekonomi sehingga menyebabkan terjadinya perlambatan penyerapan tenaga kerja. “Sedangkan suplai tenaga kerja baik yang bukan angkatan kerja maupun yang sebelumnya belum masuk dalam angkatan kerja menjadi angkatan kerja meningkat lebih besar,” ujar Suryamin. Ia menambahkan, saat ini tingkat partisipasi angkatan kerja pada Agustus 2013 sebesar 66,9% menurun dari Agustus 2012 sebesar 67,88%. Sedangkan tingkat pengangguran terbuka meningkat dari 6,14% menjadi 6,25%.

Sementara itu, dari struktur lapangan pekerjaan, penurunan jumlah tenaga kerja terjadi pada sektor pertanian, industri pengolahan, konstruksi, dan perdagangan. Sedangkan peningkatan jumlah tenaga kerja terjadi pada sektor perdagangan, transportasi, pergudangan dan komunikasi, keuangan, dan jasa kemasyarakatan. “Dalam setahun terakhir, pertanian turun dari 38,9 juta menjadi 38,1 juta orang, industri turun dari 24 juta orang menjadi 22,8 juta orang, dan jasajasa naik dari 47,9 juta orang menjadi 49,9 juta orang,” jelasnya kembali. l

ratri Suyani


HC nEwSMKI Corporate UniversityCenter of Excellence in Business, Leadership & Management

CHRPCertified Human Resources Professional

Globalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM

perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Professional (CHRP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana mem-bangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kom-petensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Pro-gram CHRP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass ProgramModuls: Developed Based on Body of knowledge in Global HR CertificationFacilitators: Experienced Executives & Practitioners in HRMExaminers: Experts from MkI Corporate University & kazian Global School of Management

PROGRAM

Tujuan dan SasaranProgram CHRP Program CHRP bertujuan untuk menciptakan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang me-madai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manaje-men SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan-pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki keterampi-lan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRPPeserta Program CHRP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 3 tahun.

Team Fasilitator,Pembimbing, dan Penguji CHRPTeam Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan pengala-man minimal 15 tahun di berbagai perusahaan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S-2 di dalam dan luar negeri, di samping S-1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses SertifikasiProses sertifikasi CHRP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan

Modul Program CHRP keseluruhan terdapat 9 Modul Pembelaja-ran dalam waktu 5 (lima) hari efektif

ADVERTORIAL

(021)

Penyerahan sertifikat CHRPSertifikat CHRP akan diserahkan secara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRPBiaya program CHRP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya terse-but tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRP.

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Gedung Menara kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

ADVERTORIAL


HC nEwS


CoVer Story

Strategic Business Partner Model, Masihkah Relevan?


COvER STORy

Dalam dekade terakhir, istilah Strategic Business Partner (SBP) agaknya telah menjadi pembicaraan paling hot di kalangan praktisi

HR. Mayoritas profesional HR sangat fasih membicarakan istilah SBP. Bahkan, SBP seperti katakata mantra untuk keberhasilan fungsi HR menjalankan perannya.

Akan tetapi, mantra ini rupanya masih sebatas konsep atau buah bibir, sebab pada kenyataannya, implementasinya masih jauh panggang dari api. Hal ini tidak hanya terjadi di Indonesia, tetapi juga terjadi di level internasional. Beberapa riset menyebutkan baru sekitar 20% profesional HR yang benarbenar sudah memiliki pola pikir (mindset) dan mempraktikkan SBP. Sisanya, sekitar 60% masih berjuang untuk memiliki pola pikir dan mempraktikkan konsep SBP. Sebanyak 20% lagi sama sekali tidak mampu memahami – apalagi menerapkan – konsep SBP tersebut dalam pekerjaan mereka masingmasing. Riset ini dilakukan dengan mewawancarai jajaran manajemen puncak organisasi tentang seberapa berkualitas profesional

Sejak diluncurkan pertama kali tahun 1997, Strategic Business Partner Model telah menjadi acuan bagi para profesional Hr (Human Resources) dalam menjalankan perannya dan mengembangkan kompetensi mereka. Setelah lebih dari 10 tahun, masih-kah model ini relevan?

HR mereka. Hasil riset ini menimbulkan kritik

tentang kebenaran model SBP. Sebagai konseptor utama konsep SBP, yang dicetuskan melalui bukunya yang sangat populer – Human Resources Champions Prof. Dave Ulrich adalah orang yang paling mendapatkan hujan pertanyaan dan kritik tentang kesahihan dan relevansi model SBP tersebut. Profesor pada Ross School of Business, University of Michigan, ini bergeming dengan mengatakan bahwa banyak sekali pelajaran relevan dari model SBP dalam dekade terakhir. Pelajaran tersebut, antara lain:

- Seluruh fungsi pendukung (function support) berada pada perahu yang sama.

Menurut Ulrich, model SBP bukanlah unik untuk unit HR semata, tetapi seluruh staf fungsi pendukung terus berusaha mencari cara meningkatkan nilai, baik dalam bentuk pertumbuhan usaha maupun profitabilitas perusahaan. Kebutuhan untuk meningkatkan kinerja bisnis menyebabkan seluruh fungsi pendukung juga dimonitor dengan ketat. Bilamana mereka tidak menghasilkan nilai yang jelas dan berkelanjutan, manajemen mendapat mandat

Strategic Business Partner Model, Masihkah Relevan?


CoVer Story

untuk mengubahnya, menghapuskannya atau mengalihdayakannya. Seluruh fungsi pendukung macam IT, keuangan, hukum, pemasaran, R&D, dan HR berada dalam tekanan untuk menciptakan nilai yang lebih besar bagi organisasi. Hal ini sangat terasa bagi fungsi yang banyak menjalankan peran transaksional dan pekerjaan administratif.

- tujuan dari model Tujuan dari model SBP, tutur Ulrich,

untuk membantu profesional HR terintegrasi ke dalam proses bisnis dan untuk menyelaraskan pekerjaan mereka seharihari dengan out-come dari bisnis. Topik ini dikupas dari beberapa perspektif. Sebagai contoh, profesional HR harus lebih fokus kepada deliverables (apa yang dibutuhkan perusahaan untuk menang) ketimbang do-ables (aktifitasaktifitas HR yang terjadi). Daripada mengukur proses (misalnya, berapa banyak pemimpin yang mendapatkan pelatihan 40 jam per tahun), SBP didorong untuk mengukur hasil

(contohnya, dampak dari pelatihan terhadap kinerja bisnis). Pendekatan ini fokus kepada peran HR dalam menciptakan dan memelihara kapabilitas organisasi yang harus dimiliki dalam menciptakan nilai bagi pelanggan, pemegang saham, karyawan, dan komunitas.

- Peran utama pada 4 level Hr Menjadi SBP bisa diraih dalam

beberapa peran HR. Secara umum, Ulrich mengatakan, profesional HR terdiri dari 4 kategori: Corporate

HR, Embedded HR, HR Specialist, dan HR Service Center. Profesional Corporate HR bertanggung jawab dalam menyusun inisiatif level korporat, mewakili perusahaan dalam berhubungan dengan pemangku kepentingan eksternal, dan memenuhi kebutuhan unik dari pemimpin senior.

Profesional Embedded HR bekerja sebagai HR Generalist dalam unit perusahaan (bisnis, fungsi atau geografis). Mereka berkolaborasi dengan pemimpin unit memastikan organisasi mereka memberikan nilai bagi pemangku kepentingan dengan menetapkan dan menerapkan strategi bersaing. Mereka membantu menyusun strategi bisnis, melaksanakan diagnosa organisasi untuk mengetahui kompetensi apa saja yang dianggap sangat penting, mendesain dan menerapkan praktik HR untuk mendukung strategi, melakukan coach kepada pemimpin bisnis untuk berperilaku selaras dengan strategi, dan mengelola proses


COvER STORy

pengembangan strategi.

HR Specialist bekerja sebagai pusat keahlian, di mana mereka memberikan insight teknis terhadap isuisu HR seperti staffing, pengembangan kepemimpinan, sistem reward dan manfaat, komunikasi, pengembangan organisasi, dan sebagainya. Mereka memberikan nilai bilamana praktik HR yang direkomendasikan sangat mumpuni dan bilamana mereka menciptakan praktik baru yang menciptakan nilai lebih ketimbang perusahaan pesaing.

Profesional HR yang bekerja pada service centre menambahkan nilai melalui pembangunan dan pengelolaan sistem eHR yang memungkinkan karyawan mengelola hubungannya dengan perusahaan. Mereka mengendalikan aktifitas macam pemrosesan klaim manfaat, penggajian, dan menjawab permintaan atau pertanyaan pegawai. Orangorang ini bisa bekerja di dalam maupun di luar perusahaan. Mereka menciptakan nilai bagi seluruh pemangku kepentingan dengan menekan biaya pemrosesan informasi pegawai dan

dengan memberikan jasa yang akurat serta tepat waktu. Kadangkadang peran unik ini disebut juga dengan HR Business Partner bila mereka menjadi mitra bagi unit bisnis.

- Kapabilitas talent dan orga-nisasi

Bisnis saat ini sangat tergantung dengan aspek kapabilitas talent dan organisasi. Profesional HR terlibat penuh dalam menyediakan orang yang tepat dengan keahlian yang tepat pada jabatan yang tepat secara tepat waktu. Perang memperebutkan talent akan terus terjadi dan akan semakin menjadijadi sejalan dengan kian berkembangnya ekonomi berbasis pengetahuan. Profesional HR juga bermitra dengan para manajer lini untuk mengidentifikasi dan menciptakan kapabilitas macam kecepatan peluncuran produk/jasa ke pasar, inovasi, kepemimpinan, kolaborasi, manajemen perubahan, dan manajemen budaya. Beberapa aktifitas bisnis yang kurang tangible ini semakin

berdampak kepada nilai saham dan menjadi pikiran utama jajaran manajemen. Profesional HR yang efektif tidak hanya bekerja dengan pemimpin bisnis

dalam mengonsep strategi, tetapi mereka juga fokus dan berkolaborasi untuk memastikan strategi tersebut mewujud. Isuisu terkait talent dan organisasi menjadi mekanisme terbaik terkait strategi.

- Proses pengembangan intelek-tualitas dan kepemimpinan

Sejalan dengan meningkatnya relevansi isu talent dan organisasi terhadap bisnis, profesional HR menjawabnya dengan menjadi arsitek, desainer, dan fasilitator. General Manager adalah yang paling bertanggung jawab terhadap isuisu talent dan organisasi. Untuk mendukung pengembangan intelektualitas para pegawai, profesional HR harus menyediakan proses pengembangan intelektual dan kepemimpinan bagi kepentingan organisasi. Inilah yang menjadi peran SBP.

- Beberapa profesional Hr tidak

pernah menjadi SBP Beberapa profesional HR tidak

mampu menjadi SBP dan tidak bisa mengaitkan pekerjaan hariannya dengan hasil bisnis. Riset yang dilakukan Ulrich dan temanteman menyimpulkan, profesional HR yang berkinerja tinggi memiliki pengetahuan bisnis yang lebih baik ketimbang mereka yang berkinerja rendah. Bukti empiris juga menunjukkan tidak semua orang mampu menjalankan peran SBP. Hal ini mendukung kebenaran dari model SBP. Pada setiap perubahan, umumnya berlaku rumus 206020. Sebanyak 20% individu telah melaksanakan pekerjaan sesuai dengan perubahan yang diinginkan. Sebanyak 20%


COvER STORy

paling bawah tidak akan pernah menjadi SBP. Mereka hanya memiliki kapabilitas di bidang administrasi. Sementara 60% sisanya bisa menjadi SBP setelah melalui proses coaching, training, dan mendapatkan dukungan yang sesuai.

Bagi 20% individu terbaik, mereka ini sudah mendapatkan “kursi” dalam rapat manajemen bisnis perusahaan. Karena ada dalam ruangan, profesional HR SBP memahami betul bahasa bisnis yang dikaitkan dengan bahasa HR. Sebagai contoh, selama ini profesional HR menggunakan istilah “customer” terhadap “internal customer”. Pada level strategis, apa yang disebut dengan “customer” adalah pelanggan eksternal. Jadi, tatkala profesional HR ada dalam ruangan, pertanyaan “apa yang perlu kita lakukan untuk membuat pelanggan senang?” bermakna berbeda dibandingkan dengan makna tradisional.

- terkoneksi langsung dengan bisnis

Sebagai SBP, profesional butuh pengetahuan dan keahlian baru. Secara tradisional, profesional HR cenderung berfokus pada negosiasi dan mengelola perjanjian kerja dan transaksi administrasi. Maka, keahlian yang dibutuhkan terfokus pada isu administrasi seperti pembuatan dan administrasi kebijakan, negosiasi dengan SP, dan mengelola karyawan. Saat ini, sebagai SBP, profesional HR juga terkoneksi langsung dengan bisnis. Riset yang dilakukan Ulrich menyimpulkan, profesional HR yang mengembangkan pengetahuan dan keahlian yang dibutuhkan untuk menjadi SBP, mereka memberi tambahan nilai yang signifikan terhadap pelanggan maupun finansial perusahaan.

- alasan untuk gagal Kegagalan dalam menerapkan

model SBP mungkin disebabkan oleh beberapa faktor, ujar Ulrich. Seperti diindikasikan di atas, 20% profesional HR tidak akan pernah menjadi SBP. Meminta mereka yang fokus kepada kebijakan dan transaksi untuk melaksanakan audit talent dan organisasi serta membuat perubahan besar mungkin terlalu berat buat mereka. Beberapa tidak bisa bergeser menjadi SBP karena kepentingan pribadi yang menghambat mereka untuk terlibat dalam peran SBP. Minat dan kemampuan mereka lebih fokus kepada detail administrasi ketimbang mengambil peran yang lebih besar dalam perspektif bisnis.

Beberapa praktisi HR mungkin ingin menjadi SBP tetapi tidak tahu bagaimana mewujudkannya. Orang semacam ini perlu memahami kerangka, logika, pengetahuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk bisa mengemban peran SBP. Berbagai bukti empiris

menunjukkan bahwa profesional HR yang disediakan informasi seperti itu bisa dengan cepat menambah nilai bagi bisnis. Pada usaha monopoli, perusahaan mungkin tidak tergantung kepada kemampuan pegawai dan organisasi, sehingga peran SBP di sini tidak begitu penting.

Ada juga hambatan menjadi SBP

akibat manajemen puncak dan lini kesulitan untuk menerima pentingnya kapabilitas talent dan organisasi atau menerima profesional HR sebagai kontributor penting bagi agenda bisnis perusahaan. Hal ini mungkin karena pemahaman yang terbatas terhadap perubahan kondisi alamiah bisnis atau akibat pengalaman buruk di masa lalu. Berbagai riset yang dilakukan perusahaan konsultansi, lanjut Ulrich, menyimpulkan para manajemen senior lebih fokus kepada eksekusi strategi, kepemimpinan, talent, dan manajemen perubahan – seluruhnya merupakan agenda HR. Itu sebabnya, manajemen membutuhkan profesional HR yang efektif untuk membantu mereka menjalankan agenda tersebut.

adakah alternatif? Ulrich menantang para pengkritik

model SBP untuk mengusulkan model alternatif, namun sayangnya hal itu tidak pernah bisa dilakukan. Penyebabnya ada 2, yaitu pertama, beberapa profesional HR tidak tahu tentang bisnis secara baik agar bisa berperan sebagai SBP; kedua, beberapa profesional HR terlalu terbenam

pada aspek administrasi dan transaksional sehingga menyulitkan dirinya berperan sebagai SBP.

evolusi Fungsi Hr

Dalam sebuah tulisan eksklusif yang

Prof. Dave Ulrich

HR E

volu

tion

Time

Wave 1 HR administration

Wave 2 HR practices

Wave 3 HR strategy

Wave 4 HR outside in


COvER STORy

diterbitkan oleh majalah Personnel Today, Prof. Dave Ulrich menjelaskan berbagai gelombang perubahan yang terjadi pada bidang HR. Dalam perjalanan sejarahnya, profesi HR telah melewati 3 gelombang dan sedang menghadapi gelombang keempat (lihat Gambar 1). Setiap gelombang tersebut berjalan mengikuti kurva waktu. Gelombang pertama adalah HR Administration, di mana administrasi personalia adalah fokus pekerjaan profesional HR. Misalnya, persyaratan kerja pegawai, hak dan kewajiban pegawai, pelayanan HR, dan kepatuhan terhadap peraturan. Ringkasnya, profesional HR di gelombang ini hanya memainkan peran administrasi dan transaksional. Gelombang pertama cenderung diisi oleh orangorang yang bagus dalam administrasi. Pekerjaan administratif dan transaksional dari HR masih berlanjut hingga sekarang, akan tetapi hal itu dilaksanakan dengan cara berbeda – melalui alih daya dan solusi teknologi.

Gelombang kedua adalah HR Practice, menekankan kepada desain praktik HR yang inovatif dalam rekrutmen, compensation & benefit, pembelajaran, komunikasi, dan seterusnya. Inovasi terjadi dalam sistem imbalan, komunikasi, training, rekrutmen, pe rencanaan suksesi, dan area praktik HR lainnya.

Gelombang 3 disebut HR Strategy. Sekitar 1520 tahun terakhir, HR bekerja dengan menghubungkan pekerjaan mereka dengan strategi bisnis atau tujuan dari bisnis. Pada gelombang ini, pekerjaan HR diperluas dari tadinya fokus kepada talent untuk kemudian memasukkan kontribusi terhadap budaya dan kepemimpinan. Berdasarkan strategi bisnis, profesional HR bertugas

untuk mengases dan meningkatkan tal-ent, budaya, dan kepemimpinan untuk menunjang strategi. Dalam gelombang ini, profesional HR mengubah strategi menjadi prioritas HR untuk mencapai sasaran strategis perusahaan.

Krisis ekonomi dunia, globalisasi, inovasi teknologi, dan berbagai perubahan beberapa tahun terakhir telah meningkatkan tantangan bagi masa depan HR. Beberapa pemimpin HR ingin menoleh ke belakang dan mendorong pekerjaan administrasi HR dengan ekselen dan beberapa ingin fokus kepada praktik HR tertentu. Ulrich sendiri memilih untuk

berpikir ke depan, yang menghasilkan pemikiran tentang Gelombang 4 – HR Outside In. yakni menggunakan praktik HR untuk merespons kondisi bisnis eksternal.

Konsep outside-in HR melangkah jauh melampaui strategi penyelarasan pekerjaan HR sesuai dengan konteks bisnis dan pemangku kepentingan. Tiga gelombang sebelumnya mencerminkan pekerjaan HR harus dilaksanakan dengan baik: administrasi HR harus akurat; praktik HR harus inovatif dan terintegrasi; dan HR harus mengubah aspirasi strategis menjadi tindakan HR. Tetapi, hanya mengandalkan ketiganya,

tantangan profesional HR di masa depan tidak akan bisa dijawab dengan baik.

Seyogyanya profesional HR melihat aspek luar dari organisasi, seperti pelanggan, investor, dan komunitas untuk mendefinisikan keberhasilan fungsi HR. Ringkasnya, untuk bisa berhasil menjalankan perannya, HR tidak lagi hanya fokus pada internal customer tetapi juga external customer dan pihakpihak eksternal lainnya. Fungsi HR mengelola talent, kapabilitas organisasi, dan kepemimpinan untuk mendukung keberhasilan memuaskan para pelanggan dan pemangku kepentingan ekster

nal lainnya. Secara spesifik, konsep HR Outside-

In dikupas tuntas Dave Ulrich, John younger, wayne Brockbank, dan Mike Ulrich dalam buku terbarunya berjudul HR, From the Outside In.

Kalau strategi dan praktik HR berujung kepada peningkatan keterikatan pelanggan (customer engagement), misalnya, maka bisa dikatakan fungsi HR telah berhasil menjalankan perannya. Tetapi, kalau keterikatan pelanggan tidak meningkat, boleh jadi fungsi HR ikut berperan terhadap kegagalan peningkatkan kinerja tersebut. l SyH

COvER STORyCOvER STORy


COvER STORy

Persaingan bisnis yang semakin sengit dan kian mengglobal telah memberikan tekanan kepada organisasi untuk terus

meningkatkan daya saingnya. Hal ini, mau tidak mau, juga menyentuh kepada fungsi HR – yang selama ini seringkali tidak bisa dijelaskan kontribusinya kepada kinerja finansial perusahaan. Dewasa ini, semakin sering dipertanyakan apakah fungsi HR telah menambah nilai dan memberikan layanan bernilai strategis bagi keberhasilan organisasi. Sebagai salah satu fungsi penting dalam organisasi, tekanan persaingan tersebut juga berimplikasi kepada HR, baik dalam aspek strategis maupun aspek operasional.

Sebagai jawabannya, para pakar merekomendasikan konsep SBP,

Peran Sebagai Strategic Business PartnerIstilah Strategic Business Partner (SBP) merupakan hasil riset berjang-ka panjang dari banyak pakar. Lantas, bagaimana perusahaan bisa mendorong tumbuh dan berkembangnya profesional HR dengan peran SBP?

dimulai oleh Prof. Dave Ulrich tahun 1997 (HR Champions), dilanjutkan oleh Ulrich dan Brockbank 2005 (The HR Value Proposition), Robinson & Robinson 2005 (Strategic Business Partner: A Critical Role for Human Resource Professionals), Boudreau & Ramstad 2007 (Beyond HR: The New Science of Human Capital), Ulrich, Brockbank, Johnson, Sanholz & younger 2008 (HR Competency Mastery), dan sebagainya.

Sebuah riset tahun 2005, yang kemudian disajikan dalam sebuah majalah dengan judul Why WE Hate HR – ditulis oleh Hammonds – menjelaskan bahwa sebagian besar profesional HR masih jauh dari peran SBP. “Mereka belum mendapat ‘kursi’ dalam ruang konferensi bersama dengan manajemen perusahaan. Kalaupun sudah diberi

‘kursi’, mereka belum diberi kunci untuk masuk,” tukasnya.

Peran Sebagai SBPSBP bisa dikembangkan dan

diposisikan untuk mendukung bisnis dengan perspektif dan keahlian yang membantu efektifitas organisasi, termasuk meng atasi permasalahan terkait HR yang dihadapi para pemimpin senior, seperti: Berhubungan dengan karyawan

atau pemimpin yang tidak tepat menduduki sebuah jabatan atau tidak memiliki kapabilitas yang tepat

Mengidentifikasi dari mana pemimpin masa depan diperoleh

Membantu sebuah team ketika tidak berkinerja tinggi

Membuat unit sales bekerja secara efektif dengan R&D atau unit produksi

Mengarahkan dan mendapatkan konsensus dari sesisesi perencanaan strategis


COvER STORy

Mendesain dan membangun kapabilitas organisasi untuk mengeksekusi strategi

Memecahkan masalah yang muncul dalam kaitan dengan teknologi, manusia, dan kinerja

Meningkatkan inovasi atau kecepatan dalam seluruh proses organisasiMenurut David w. Jamieson, Sue

Eklund, dan Bob Meekin dalam tulisan berjudul Strategic Business Partner Role: Definition, Knowledge, Skills & Operating Tension (The Encyclopedia of Human Resources Management Vol. III, 2012), organisasi yang merencanakan transisi dari pola pikir organisasi HR tradisional menjadi sesuatu yang baru, termasuk peran SBP, menghadapi sejumlah isu yang bisa menghambat transisi tersebut sehingga perlu diatasi dengan baik: Membuat keputusan bahwa isuisu

human capital saat ini sangat penting dan perlu diatasi dalam kaitan

dengan pertimbangan strategisbisnis lainnya

Pindah dari HR dengan peran otoritatif, peran transaksional atau peran pelayanan pelanggan internal menjadi peran kemitraan di mana SBP bekerja sama dengan pemimpin lainnya secara setara

Bergerak dari pola pikir berorientasi kepada masa lalu menjadi lebih berorientasi kepada masa depan dan lebih inovatif menghadapi tantangan global yang tidak terduga maupun pergeseran teknologi, pasar, dan ekonomi yang cepat

Menemukan dan mengembangan profesional HR menjadi SBP yang memahami bisnis organisasi, apa yang dibutuhkan pemimpin fungsional, unit, dan korporat dari perspektif human capital untuk mengeksekusi strategi

Memerlukan pengetahuan dan keahlian baru yang berbeda dengan

pekerjaan HR selama ini (misalnya, manajemen perubahan, desain organisasi, inovasi, kreatifitas dan pemecahan masalah)

Memikirkan bisnis dan strategi organisasi terkait implikasinya terhadap talent, pelanggan utama dan pesaing kunci tanpa benchmarking, keseragaman, konsistensi atau satu solusi untuk semua

Menciptakan kembali reputasi dan kredibilitas baru untuk memberikan nilai dan membantu pemimpin organisasi lainnya untuk berhubungan dengan SBP dengan cara baru

Pergeseran Pola Pikir yang Penting

Menciptakan peran SBP bukan hanya mengubah nama jabatan atau memberikan training keahlian baru. Pada dasarnya, SBP membutuhkan pergeseran paradigma yang signifikan untuk menjadi acuan dalam melaksa

Tabel 1.

Empat Area Kompetensi Dengan Pengetahuan dan Keahlian Kunci SBPFoundational OD Strategic HR Understanding the Business PartnershipWhole systems change Organization designStrategy development Leadership development Group dynamics and team development

Consultative process

Organization assessment

Coaching

Dynamics of cultureConflict management

Talent Management: Selection/recruiting

Performance Management

Succession management and workforce planning

Employee development

Total Rewards

Technology – cost reduction, improving process, communication, learning

Diversity and inclusion domestic and globalEmployee engagementMetrics and analytics

Company –products, R&D, history, “business of business”Future direction and strategyEnvironmental trends: society, competitors, customersValue chain

Project management

Supply chain and outsourced partnersSocial and community responsibility

Globalization impact

Financial – understand profit and growthPerformance metrics

Relationship building (honest, integrity, trust, authentic, transparent)Discovery and articulating valueInfluence and influencing

Ability to articulate a point of view; prepared, studied and sometimes courageousOpen, two-way communication (speaker and listener)Seeker and giver of helpful feedbackEngage with each other and the work

Coach each other on effectivenessCollaborate

Sumber: David W. Jamieson, Sue Eklund, dan Bob Meekin, Strategic Business Partner Role: Definition, knowledge, Skills & Operating Tension


COvER STORy

Dalam buku terbarunya, HR – From Outside In, Six Com-petencies for the Future of Human Resources, Prof. Dave

Ulrich, John younger, wayne Brockbank, dan Mike Ulrich, mendefinisikan 6 kompetensi utama HR dalam menghadapi tantangan masa depan. Keenam kompetensi tersebut diperoleh dari hasil riset terhadap 20.000 responden di seluruh dunia. Para responden (profesional HR dan pejabat terkait) menyelesaikan asesmen kompetensi HR yang mencakup 140 jenis perilaku dan pengetahuan. Keenam kompetensi tersebut tersaji dalam Gambar 2.

Gambar 2. enam Kompetensi Hr Masa depan

enam Kompetensi Hr Menghadapi Masa depan

nakan pekerjaan maupun berperilaku.• Darifokusterhadapmasalalu

menjadi fokus untuk masa de-pan. Banyak sekali dari permasalahan yang dihadapi saat ini tidak bisa dijawab berdasarkan pengalaman masa lalu karena isu tersebut belum muncul di masa lalu.

• Darifokusterhadapdisiplinfungsional menjadi berspektif organisasi. SBP perlu mempelajari kebutuhan strategis organisasi dan menggunakan banyak inovasi, kreatifitas, dan pemecahan masalah untuk mene mukan solusi yang unik. Berpikir dari disiplin HR atau Pengembangan Organisasi (OD) saja hanya membantu meraih praktik terbaik dari apa yang pernah kita kerjakan

• Dariotoritatifmenjadikonsul-tatif. SBP bekerja secara kemitraan dan setara dengan pemimpin bisnis

lainnya sehingga lebih banyak menggunakan praktik konsultatif dan metode mempengaruhi agar mereka memahami perspektif HR dalam kaitan dengan isu bisnis yang sedang dibahas.

• Daripemberilayanankepadapelanggan internal menjadi mitra untuk pemimpin lain-nya. Pergeseran peran ini membutuhkan pemahaman bagaimana bertindak setara dan bermitra dengan pemimpin fungsi lainnya.

• DariprofesionalHR/ODdari bisnis menjadi seorang pebisnis dengan perspektif HR/OD. Banyak profesional HR fokus kepada disiplin HR/OD dan menciptakan program, kebijakan, dan proses yang memakan waktu dan tidak menambah nilai. Mereka sering terpengaruh oleh pengetahuan tentang disiplin keilmuan.

Perusahaan membutuhkan orang HR yang memahami isu bisnis dan kemudian bisa menciptakan solusi dengan dampak besar. Profesional HR macam ini lebih didorong oleh kebutuhan strategis dan persyaratan yang dibutuhkan mitra pemimpin lainnya serta menggunakan berbagai perspektif HR untuk menciptakan solusi yang cespleng.

• Darifokuspadapengukuranaktifitas menjadi hasil ber-basis akun tabilitas. Hasil bisa diukur dalam ukuran nilai bisnis, sedangkan HR lebih banyak diukur kepada apa yang sudah dikerjakan, jumlah pegawai yang sudah diproses, dan sebagainya. Pengembangan ukuran kinerja HR harus bisa menjelaskan hubungan outcome HR dengan matriks bisnis yang dipergunakan di seluruh organisasi. l SyH


COvER STORy

Credible activistProfesional HR dalam fungsi

perusahaan berkinerja tinggi adalah aktivis yang kredibel. Mereka mengerjakan apa yang mereka ucapkan. Hasil berbasis integritas tersebut menjadi fondasi dari kepercayaan pribadi yang menjelma menjadi kredibilitas profesional. Mereka memiliki keahlian interpersonal yang efektif. Mereka fleksibel dalam mengembangkan hubungan positif dengan pemangku kepentingan kunci. Mereka bisa mener jemahkan hubungan positif tersebut menjadi pengaruh yang berkontribusi kepada hasil bisnis. Mereka juga mengambil posisi yang kuat tentang isu bisnis yang ditopang oleh data yang solid dan pendapat yang berkualitas.

Strategic PositionerProfesional HR berkinerja tinggi

memahami konteks bisnis global – trend sosial, politikal, ekonomi, lingkungan, teknologi, dan demografi yang berkaitan dengan bisnis – dan menerjemahkan trend ini menjadi implikasi bisnis. Mereka memahami struktur dan logika industri dan dinamika persaingan dari pasar yang mereka layani, termasuk trend pelanggan, pesaing, dan pemasok. Mereka kemudian mengaplikasikan pengetahuan tersebut dalam mengembangkan visi pribadi bagi masa depan perusahaan. Mereka berpartisipasi dalam mengembangkan strategi bisnis berfokus kepada pelanggan dan dalam menerjemahkan strategi bisnis menjadi rencana dan tujuan bisnis tahunan.

Capability Builder

Di level organisasi, profesional HR yang efektif menciptakan, mengaudit, dan mengorkestrasikan organisasi yang efektif dan kuat dengan membantu mendefinisikan dan membangun kapabilitas organisasi. Kapabilitas mencerminkan kekuatan sebenarnya dari perusahaan untuk dikenali orang lain. Kapabilitas ini menentukan perilaku atau kinerja dari setiap manajer atau

Human resources innova-tor dan integrator

Pada level organisasi, kompetensi utama dari profesional HR yang efektif adalah kemampuan untuk berinovasi dan mengintegrasikan praktik HR pada isuisu bisnis yang paling penting. Profesional HR yang berkinerja tinggi menjamin hasil bisnis yang diinginkan diprioritaskan dengan jelas, bahwa kapabilitas organisasi yang diperlukan dikonsepkan dan dioperasionalkan dengan baik, dan bahwa praktik, pro ses, struktur, dan

prosedur HR diselaraskan untuk menciptakan dan mempertahankan kapabilitas organisasi. Inovasi dan integrasi praktik, proses, dan struktur HR mengarahkan HR untuk benarbenar memberi dampak kepada hasil bisnis.

technology ProponentSelama beberapa tahun, profesional

HR telah menerapkan teknologi untuk pekerjaan dasar HR. HRIS telah diterapkan untuk meningkatkan efisiensi proses HR. Belakangan ini terjadi perubahan dramatis dampak teknologi terhadap profesional HR. Pada level organisasi, profesional HR berkinerja tinggi terlibat dalam 2 kategori tambahan dari penerapan teknologi. Pertama, profesional HR menggunakan teknologi media sosial untuk membantu karyawan terhubung satu sama lain. Mereka membantu keterhubungan pegawai dalam perusahaan maupun keterhubungan karyawan dengan pelanggan. Kedua, dalam perusahaan berkinerja tinggi, profesional HR semakin memiliki peran dalam sistem informasi manajemen. Ini termasuk mengidentifikasi informasi yang perlu menjadi fokus, mengemas informasi menjadi pengetahuan yang berguna, memanfaatkan pengetahuan tersebut menjadi keputusan kunci, dan menjamin keputusan tersebut sudah dikomunikasikan dan diterapkan secara jelas. l SyH

sistem yang diterapkan. Ka

pabilitas tersebut, di antaranya, inovasi, kecepatan, fokus terhadap pelanggan, efisiensi, dan penciptaan makna serta tujuan di tempat kerja. Profesional HR bisa membantu manajer lini menciptakan makna sehingga kapabilitas organisasi merefleksikan nilainilai inti dari karyawan.

Change ChampionProfesional HR yang efektif

mengembangkan kapasitas organisasi untuk berubah dan menerjemahkan kapasitas tersebut menjadi proses dan struktur proses perubahan yang efektif. Mereka menjamin adanya integrasi tanpa kambuh (seamless) dari proses perubahan yang menghasilkan keunggulan kompetitif secara berkelanjutan. Mereka membangun kasus untuk diubah berdasarkan realitas pasar dan bisnis, dan mengatasi resistensi untuk berubah dengan melibatkan pemangku kepentingan kunci dalam keputusan kunci dan membangun komitmen penuh untuk implementasi. Mereka mempertahankan perubahan dengan menjamin ketersedia an dari sumberdaya yang diperlukan, termasuk waktu, manusia, modal, informasi, dan dengan mengambil pelajaran dari kesuksesan dan kegagalan selama ini.

apa Kata Mereka?


COvER STORyCOvER STORy

Melakukan adaptasi atau perubahan terhadap profil kompetensi sesuai tuntutan dan kinerja personil di fungsi HR yang diukur dengan score-

card yang dikaitkan dengan business value merupakan konsekuensi yang dihadapi Krakatau Steel ketika menerapkan fungsi HR sebagai Strategic Business Partner (SBP).

HR tidak lagi hanya berfungsi administratif menangani data kepersonaliaan, atau sekadar pemberian jasa layanan ketenagakerjaan. Tapi, seharusnya menempatkan fokusnya kepada fungsi strategis sebagai mitra bisnis dan konsultan internal dalam memberikan solusi mengenai permasalahan yang terkait dengan SDM di sebuah perusahaan. “Fungsi SDM dikatakan sudah dianggap sebagai SBP jika telah dan selalu dilibatkan dan berkontribusi dalam aktifitas korporasi sejak penetapan visi, misi dan strategi korporasi sehingga memunculkan human capital strategy yang akan dideploy ke dalam Human Capital Process. Tidak hanya sebagai supporting function atau administratif, ,” ujar M. Ridjal, Assistant GA & Human Capital Director Krakatau Steel menjawab pertanyaan seputar sejauhmana fungsi HR perusahaan bisa dikategorikan sebagai SBP.

Ridjal menjelaskan, secara umum ada dua sisi strategi untuk menjadikan fungsi HR menjadi SBP yaitu sisi internal dan sisi eksternal. Sisi internal adalah menyiapkan personil SDM (khususnya pada level menengah ke atas) yang memiliki wawasan mengenai bisnis dan manajemen yang memadai, tidak hanya paham mengenai masalah SDM semata. “Sedangkan sisi eksternal adalah

M. ridjal, Assistant GA & Human Capital Director Krakatau Steel

Hr dilibatkan dalam Setiap Keputusan

mempromote isu SDM menjadi isu korporasi sehingga mendapatkan porsi yang setara dengan isuisu korporasi lainnya, misalnya seperti Production, Marketing dan Finance,” Ridjal menjelaskan hal ini.

Ada beberapa tahapan yang harus ditempuh fungsi HR perusahaan untuk menjadi SBP. Tahapan pertama adalah

fungsi HR lebih dari sekadar menjalan kan fungsi administratif. Tahapan kedua, fungsi HR juga mengelola talent. Tahapan ketiga adalah mengembangkan keterampilan yang terkait dengan strategi bisnis dan tahapan tera

khir adalah menjadi partner strate gis bagi CEO. Jika semua tahapan sudah tercapai, maka perusahaan tersebut baru bisa dikategorikan telah menjalankan fungsi HR sebagai SBP. “Indikator yang paling jelas ketika sebuah perusahaan telah menjalankan fungsi HR sebagai SBP adalah ketika fungsi HR selalu dilibatkan dalam setiap keputusan strategis korporasi. Selain itu, isuisu HR dianggap paling penting dan selalu mendapatkan porsi serta dibahas secara khusus dalam setiap executive meet-ing,” paparnya kembali.

Ridjal mengingatkan, ada beberapa syarat agar fungsi HR sebuah perusahaan bisa dianggap sebagai SBP yaitu harus merekonstruksi fungsi

SDM dengan memisahkan tugastugas administratif dari aktifitas yang memiliki nilai strategis, memiliki standard skill dan kompetensi personil SDM yg jelas yang dipersyaratkan sebagai SBP, dan memiliki pola kaderisasi yang dapat menjamin ketersediaan SBP personnel. Jika semua syarat telah dilakukan, maka konsekuensi yang akan diterima perusahaan adalah perusahaan akan melakukan adaptasi (perubahan) terhadap profil kompetensi sesuai tuntutan sebagai SBP dan kinerja personil di fungsi SDM diukur dengan scorecard yang dikaitkan dengan business value. l rS

Hr harus memiliki kapabilitas da-lam menjawab tantangan bisnis dari persepektif SdM, dengan menyiap-kan Human Capital readiness yang tinggi.


apa Kata Mereka?

COvER STORy

Strategic Business Partner (SBP) merupakan sebuah konsep pergeseran paradigma dimana tugas dan fungsi HR di sebuah perusahaan mengalami

pergeseran. Dahulu, HR identik dengan bagian personalia. namun sekarang fungsi HR berkembang tidak hanya sebagai personalia tetapi juga sebagai partner bisnis. Demikian juga dengan fungsi HR di Semen Indonesia (SI) yang kini telah bergeser menjadi SBP. “Dengan ditetapkannya posisi Direktur SDM pada susunan Board of Directors sejak tahun 2010, maka fungsi SDM hampir selalu terlibat dalam keputusankeputusan strategis perusahaan,” ujar Bambang Sugeng, Human Capital & GA Director Semen Indonesia. Fungsi HR di SI disebut sebagai SBP sekarang ini berada pada tingkat 4 skala 5.

Strategi yang ditetapkan fungsi HR di SI yaitu dengan melibatkan diri dalam proses perumusan business plan dan business strategy serta menyusun HR strategy yang selaras dengan Business Strategy. Sebagai contoh, HR di SI memberikan inisiatif strategis ekspansi regional diterjemahkan dalam penyiapan SDM dengan peningkatan kompetensi merger & acquisition, pengembangan kemampuan berbahasa dan penyiapan paket kompensasi yang kompetitif pada pasar regional. Selain itu, HR juga memberikan inisiatif strategis pengembangan kapasitas diterjemahkan dalam pe n y i ap an SDM dengan perencanaan dan rekrutmen yang antisipatif dan mening katkan kompetensi teknis rancang bangun

dan manajemen proyek secara dini.

Menjalankan fungsi HR sebagai SBP bukan perkara mudah. Diakui Bambang, ada beberapa tahapan

yang harus dilakukan HR di SI. langkah pertama adalah dengan melakukan penguatan di HR Architecture (Arsitek Sistem Manajemen SDM). “langkah kedua yaitu penguatan kompetensi HR Proffesional, terutama di level HR Manager atau HR Executive,” jelas Bambang. Berikutnya

adalah dengan membentuk Direktorat SDM dalam susun an Direksi dan terakhir adalah dengan melibatkan fungsi SDM dalam rapatrapat pengambilan keputusan strategis. “yang terpen ting, syaratnya harus terpenuhi. HR harus memiliki kapabilitas dalam menjawab tantangan bisnis dari persepektif SDM, dengan menyiapkan Human Capital Readiness yang tinggi serta sistem manajemen SDM yang selaras pada setiap inisiatif strategis perusahaan,” tukasnya.

Dikatakan lebih lanjut, fungsi HR sebagai SBP baru bisa dinilai berhasil jika beberapa indikator terpenuhi yaitu ada atau tidaknya Direktur SDM, dalam rapatrapat strategis Departemen HR dilibatkan dan selalu ada

strategi fungsional SDM di samping business strategy. Ketika disinggung konsekuensi dari status SBP terhadap kompetensi dan kinerja pegawai pada fungsi HR, Bambang menegaskan bahwa konsekuensinya adalah perusahaan harus memiliki kompetensi HR Proffessional yang tinggi, agar dapat secara proaktif menjawab tantangan strategi bisnis dengan inisiatif manajemen SDM yang selaras. l rS

Bambang Sugeng, Human Capital & GA Director Semen Indonesia

terlibat dalam PerumusanBusiness Plan dan Business Strategy


COvER STORy

Satyo Fatwan Managing Partner Dunamis Organization Services

Perusahaan Jadi lebih lincah

Cap Strategic Business Partner (SBP) bagi sebuah per usahaan untuk menunjukkan bahwa perusahaan tersebut lebih prestise adalah hal yang lumrah. Hal

ini ditegaskan oleh Satyo Fatwan, Managing Partner Dunamis Organization Services. “Perusahaan yang fungsi HCnya sudah menjalankan fungsi SBP, maka akan dikenal sebagai perusahaan yang kuat dan perusahaan menjadi lebih lincah karena siap menghadapi perubahan,” ujar Satyo.

Sayangnya, menjalankan SBP bukan perkara yang gampang. Dibutuhkan seorang HC yang bukan hanya handal di sisi HC practice, tetapi juga mengerti tentang what business are we in dan mampu memberikan solusi berupa insiatif HC yang mampu menjawab kebutuhan organisasi dalam mencapai citacita nya. “Ciricirinya bisa terlihat, jika orang HC selalu dilibatkan dalam membahas halhal yang bersifat strategis dengan jajaran direksi, atau menjadi inisiator dalam melakukan perubahan baik untuk people dan organisasi yang akan mensukseskan kinerja organisasi,” jelasnya.

Bagaimana cara untuk menjadi SBP? Menurut Satyo seharusnya langkah pertama yang harus dilakukan adalah para pemimpin yang ada di organisasi masingmasing harus berkumpul duduk untuk memetakan diri dalam konteks organisasi. Hal ini dilakukan untuk memahami kebutuhan key stakeholder, tren bisnis ke depan, serta menetapkan visi, misi dan inisiatif HC. Dengan begitu, keterlibatan HC akan memberikan nilai tambah dan dirasakan oleh penentu keputusan di organisasi tersebut. “Banyak organisasi ingin terlihat seksi dengan adanya SBP, tapi pekerjaan yang basicnya tidak

terurus, misalnya menggaji karyawan masih banyak yang salah, ada absensi salah catat, atau karyawan yang sudah 15 tahun bekerja tidak jelas pengembangan karirnya. Padalah syarat mutlak untuk menjadi SBP adalah basic HCnya harus excellence alias administrative expert,” ujarnya.

Kemudian, HC tidak hanya diam di tempat tapi juga harus menjemput bola. Artinya, orang HC secara proaktif menanyakan aspirasiaspirasi di fungsifungsi yang lain, dan memberikan solusi dari permasalahan yang muncul kepada pimpinan perusahaan sebagai masukan untuk strategi pengembangan organisasi. “Misalnya jika organisasi ingin membuka cabang sebanyakbanyaknya, maka orang HC harus secara proaktif memberikan masukan kepada presiden direktur tentang siapa saja orang dalam yang siap memimpin cabang tersebut, berapa formasi yang dibutuh

kan oleh cabang tersebut, memberikan analisa alternatif termasuk dampaknya bagi perusahaan, contohnya

seperti prediksi biaya SDM dibandingkan profit yang akan diperoleh,” paparnya kembali.

Risiko yang seringkali muncul saat terjadi perubahan terutama dalam hal teknologi. Dimana orang HC harus menjadi agen perubahan, berperan serta menjadi arsitektur perubahan dan membuat

sistem yang membuat orang di dalamnya menjadi orang pembelajar yang selalu bisa meng

hadapi dan berpartisipasi dalam setiap perubah an, orangorang yang

sudah terbiasa dengan teknologi lama dialihkan ke teknologi baru. “Di industri telekomunikasi, banyak sekali yang masih bersifat tekstrial, me reka masih menggunakan kabel dan lainlain. Bukan salah mereka jika kehebatan mereka ini tidak akan banyak yang dipakai di masa mendatang,” tukasnya. Ada semacam kewajiban dari HC untuk memberitahu dan melatih orangorang mereka ke teknologi yang baru. “Kalau HC sudah seperti itu, artinya HC sudah bisa menja

di SBP. Sayangnya, kebanyakan belum seperti itu karena fungsi HC masih berstatus menunggu.

Jadi setelah diputuskan, HC baru lakukan ini itu,” kata Satyo. lratri Suyani

apa Kata Mereka?


evita M. tagor Direktur SDM Pertamina

diperlukan Kapabilitas untuk Pahami Bisnis

Transformasi secara besarbesaran yang dilakukan Pertamina membuat direktorat Human Resources (HR) Pertamina menghadapi sekelumit tantan

gan yang semakin komplek baik jangka pendek maupun jangka panjang. Hal ini terkait dengan visi Pertamina untuk menjadi Asian Energy Champion sehingga HR harus berperan sebagai Strategic Business Partner (SBP). “Pertamina sudah melakukan restrukturisasi besarbesaran sejak 4 tahun lalu untuk menjadi world class company sehingga kami menyiapkan semuanya,” ujar Evita M. Tagor, Direktur SDM Pertamina ketika dijumpai Human Capital Journal di kantornya.

Pertama adalah dengan membagi organisasi menjadi dua bagian yaitu opera-tional type dan strategic type. Operational type bersifat day today work. Sedangkan strategic type bertugas memikirkan bagaimana pengembangan perusahaan dan karyawan serta bagaimana mengatur HR menjadi business partner yang baik. Menurut Evita, dalam pembagian menjadi dua fungsi besar tersebut, tercipta HR Busi-ness Partner yang bertugas sebagai liason ke Bussiness Partner sehingga ia dan tim mulai menyiapkan karakteristik orangorang HR yang sesuai dengan kebutuhan. “Misalnya untuk HR Operation, beberapa keahlian seorang HR Operation harus segera dimiliki seperti sistem informasi, kemampuan mengolah data dan lainlain,” tutur Evita. Begitu pula dengan fungsi HR lainnya seperti mengerti tentang hukum dan undangundang ketenagakerjaan, memahami bisnis proses perusahaan dan bersertifikasi.

Diakuinya, tidak mudah menjalankan fungsi HR sebagai SBP bagi perusahaan. Pertama, orang HR sendiri harus punya kapabilitas untuk mengerti dan memahami bisnis itu sendiri. “Pandangan saya, menyesuaikan antara kebutuhan bisnis dengan kebutuhan SDM seringkali tidak selalu sejalan. Bisnis itu kalau bisa hari ini dia minta, hari ini juga dia akan jalankan karena bisnis bermain dengan opportunity,” Evita menjelaskan hal ini. Sedangkan HR seperti halnya dengan supporting lainnya, harus bermain

dengan aturan. namun HR juga harus mengerti tentang business accumen dan harus bisa berstrategi. Selain itu, HR harus bisa memberikan solusi atau alternatif serta bisa menjadi motivasi atau inspirasi bagi bisnis dan team sup-porting lainnya. “Alternatifalternatif ini dulu tidak pernah diberikan HR,” imbuhnya.

Selain harus menyiapkan SDMnya, HR juga harus punya succession planning yang jelas. “Iya harus kami akui bahwa BUMn itu memang unik, tapi suksesor tetap harus ada, minimal harus ada 3 suksesor untuk satu posisi dan pemilihannya dengan melalui assessment independen,” akunya. Jika berdasarkan kamus kompetensi yang ada di Pertamina masih terdapat gap kompetensi, maka akan diberikan individual development program untuk mengisi

kompetensi yang diperlukan. Tantangan yang dihadapi HR ketika mulai men

jalankan fungsinya sebagai BSP diakui Evita cukup berat. Tantangan pertama adalah ketika bisnis mempunyai rencana berbeda dengan rencana HR sehingga HR harus bisa memberikan pemahaman kepada orangorang bisnis. Teknologi seperti system informasi adalah sebuah keharusan yang harus dimengerti HR. “yang terberat adalah kemampuan dari HR business partner untuk memahami dan memberikan informasi kepada perusahaan bahwa yang dia lakukan itu lazim atau tidak lazim, best practice atau non best practice,” kata Evita sambil menegaskan bahwa sebuah organisasi sudah dibilang sukses menerapkan fungsi SBP jika pendapat HR menjadi salah satu faktor dalam pengambilan keputusan. l ratri Suyani

COvER STORy


Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman kav 76

Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

pencapaian tujuan perusahaan.2. Dapat berperan sebagai fasilitator

dalam perumusan strategi perusahaan dalam mencapai tujuan bisnis perusahaan.

3. Mampu menerjemahkan strategi bisnis yang telah ditentukan oleh perusahaan dan dapat mempraktekannya kedalam tindakan nyata di lapangan.

4. Mampu memberikan masukan kepada pelaku bisnis yang dapat menjadi nilai tambah bagi tim departemen bisnis tersebut. Jika ditarik kesimpulan dari ke

mampuan yang diharapkan dimiliki oleh Strategic Business Partner tersebut maka pada dasarnya HR dituntut untuk dapat ikut serta dalam mencapai visi perusahaan dengan menerjemahkan strategi bisnis dan mengimplementasi sistem manajemen tersebut sesuai dengan tujuan perusahaan. Implementasi tersebut dapat berupa pembuatan Balanced Scorecard, dimana HR dapat menggambarkan peta strategi perusahaan dengan jelas. Mulai dari sasaran di setiap level perusahaan yang kemudian dapat diturunkan sampai level paling bawah (staf/operator), dengan menentukan KPI (Key Performance Indicator) masingmasing posisi/bagian. Sehingga dengan beralihnya fungsi HR yang semula sebagai administrasi menjadi HR dengan fungsi sebagai Strategic Business Partner menjadikan Karyawan (people) sebagai penggerak utama roda organisasi dan sistem organisasi berperan menjadikan tindakan yang dilakukan oleh karyawan lebih efektif di dalam organisasi. l

cost center) yaitu lebih banyak mengeluarkan dari pada menghasilkan. namun di era perkembangan bisnis yang sangat cepat ini, menyebabkan HR dituntut untuk merubah perspektif administrasi

tersebut menjadi HR yang berfungsi sebagai Strategic Business Partner (HR SBP).

HR Strategic Business Partner pada dasarnya merupakan salah satu dari empat peran baru HR yang harus dipraktekkan oleh HR dan para praktisinya, dengan tujuan keberadaan HR di dalam perusahaan dapat memberikan hasil dan mencipta

kan keuntungan (Ulrich, 2005 dalam bukunya The HR Value Proposition). HR sebagai Strategic Business Partner ini sendiri dapat diartikan sebagai proses dimana HR bekerja sama dengan para pemimpin bisnis atau manager lini untuk mencapai tujuan organisasi bersama, dengan ikut terlibatnya HR dalam pengambilan keputusankeputusan yang bersifat strategis di perusahaan dan menjadikan strategi tersebut sebagai bagian dari strategi perusahaan untuk mewujudkan visi perusahaan. Sehingga HR dapat menjadi bagian yang tidak hanya sebagai cost tetapi juga mampu melakukan fungsi kontrol biaya dan sekaligus memberikan nilai tambah (Ulrich, 2005).

Untuk menjalankan fungsinya sebagai Strategic Business Partner maka HR dan para praktisinya dituntut untuk memiliki kemampuankemampuan sebagai berikut:1. Memunculkan inisiatifinisiatif

program yang sejalan & mendukung

Era globalisasi yang sedang berlangsung saat ini memberikan pengaruh yang cukup signifikan terhadap iklim perekonomian

yang berdampak pada perkembangan dunia bisnis yang semakin hari pergerakannya semakin cepat dan kompleks. Perkembangan bisnis ini menuntut semua bagian dari organisasi untuk bergerak cepat dan masingmasing memberikan kontribusi sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tidak terlepas dari peran serta Human Resource di perusahaan yang juga tuntutannya semakin tinggi untuk menjadi mitra bisnis strategi/Strategic Business Partner (Stone, J : 1998). Dengan kondisi ini, peran HR yang semula hanya bersifat tradisional (adminstratif) dituntut untuk bertransformasi menjadi HR dengan fungsi strategik.

Seperti yang kita ketahui bahwa HR yang bersifat tradisional ini disebabkan oleh jenis pekerjaannya yang lebih banyak mengurusi administrasi personalia seperti administrasi perekrutan, pembayaran upah, penghitungan cuti, absensi, penggantian biaya kesehatan, pembuatan peraturan perusahaan, membentuk kerjasama dengan Departemen Ketenagakerjaan, menyelesaikan perselisihan antara perusahaan dengan karyawan atau serikat pekerja dan berbagai jenis pekerjaan administrasi lainnya. Dengan fungsifungsi tersebut sehingga memunculkan pandangan bahwa HR merupakan pusat biaya administratif (administrative

Olehranti wulandari

HR practitioner

Transformasi Fungsi : dari administrasi menjadi Strategi

COvER STORy

HuMan CaPital No. 29 n Tahun III n 15 November - 15 Desember 2013 27 HuMan CaPital No. 29 n Tahun III n 15 November - 15 Desember 2013 27

Ary Ginanjar AgustianBerharapSufiKorporatdi indonesia Bertambah

Foto

: San

thi S

erad

ProFile

Pamor pria kelahiran Bandung 24 Maret 1965 ini melam

bung setelah program pelatihannya bertitel ESQ (Emotional Spriritual Quetient) menjadi booming di manamana. namun, tetap saja ada satu hal yang masih mengganjal hatinya. “Saya ingin mimpi saya yaitu Indonesia Emas 2020 terwujud,” tukas pemilik nama lengkap ary Ginanjar agustian. Apa maksudnya?

Ayah enam anak ini adalah seorang motivator Indonesia dan juga seorang tokoh pembangunan karakter yang telah berkecimpung di dunia bisnis selama lebih dari 25 tahun. Melalui pengalaman nyata dalam dunia bisnis, bukubuku

yang dipelajari, serta perenungannya, ia menulis sebuah buku yang sangat fenomenal “ESQ: Rahasia Sukses Membangun Kecerdasan Emosi & Spiritual”. Di dalam buku tersebut ia menyampaikan gagasan bahwa kecerdasan


PROFIlE

intelektual (IQ) saja tidak cukup. “Dulu orang berfokus pada IQ sehingga orang dengan intelektual yang tinggi dianggap berhasil. Tapi setelah tahun 2000, orang yang sukses banyak mengalami ‘kekeringan jiwa’, mereka tidak bahagia dan memerlukan pencerahan,” tutur Ary yang pernah mengajar selama 7 tahun di Politeknik Universitas Udayana Bali.

Kemudian muncul kecerdasan emosional (EQ) dan kecerdasan spiritual (SQ) sehingga seolaholah dunia terpecah menjadi tiga bagian. ESQ mencoba menggabungkan tiga konsep tersebut menjadi satu karena menurutnya mereka yang kaya belum tentu bisa bahagia atau yang miskin adalah sengsara.. “Buat saya, untuk menjadi seseorang yang berhasil tidak hanya dibutuhkan IQ, tapi diperlukan juga EQ yang akan memberikan keterampilan dalam bersosialiasi dan berhubungan dengan orang lain, serta SQ yang akan memberikan jawaban atas eksistensi diri,” paparnya antusias. Untuk menggabungkan ketiga kecerdasan tersebut, dirancanglah sebuah konsep yang disebutnya The ESQway165, yaitu sebuah konsep pembangunan karakter yang komprehensif dan integratif berdasarkan 1 nilai universal, 6 prinsip pembanguan mental, dan 5 langkah aksi.

Sebuah terobosan tidak akan bisa bergaung jika tidak diiringi doa dan usaha yang keras. Diakui Ary, pertolongan Tuhan dan menghadapi tantangan dengan sabar merupakan hal yang utama sehingga ESQ bisa tetap bertahan. “Memang bukan perkara mudah. Tidak saja dengan usaha saja, semua karena Allah SwT juga. Saya bersyukur, hasil kerja keras melakukan training ESQ ke berbagai tempat akhirnya membuahkan hasil yang manis. ESQ dikenal dimanamana dan kini sudah ada di beberapa negara termasuk Singapura dan Malaysia,” imbuh peraih The Most Powerful People and Ideas in Business oleh majalah SwA tahun 2004 lalu.

Selama satu dekade pertama, yaitu 2001 sampai 2011, ESQ hanya single

product yaitu training spiritualitas ESQ 165. Itu yang terus dilakukan selama kurang lebih 6000 angkatan. Kemudian di dekade kedua, tuntutan masyarakat berubah yaitu dari single product dan single training menjadi multi product dan multi training. Selain itu, kini ESQ bersifat customer oriented, tidak lagi product oriented dan tetap melalui tiga pendekatan yaitu IQ, EQ, dan SQ. “Dulu ESQ product driven (membuat produk baru memikirkan bagaimana menjualnya). Sekarang tak bisa lagi karena kompetitor sudah banyak, jadi harus market driven (produk perlu dirancang dengan berfokus pada minat dan kebutuhan pasar). Artinya kita harus bisa memenuhi keinginan masyarakat. Itu yang membuat ESQ bisa berubah,” tegasnya.

Ary mengakui, untuk mengubah konsep tersebut tidaklah mudah. Pertama image masyarakat setiap kali menilai ESQ langsung ingat nangis atau tobat. Padahal ESQ harus menjelaskan bahwa ESQ tidak lagi seperti itu. ESQ bisa membantu korporasi dengan mengukur dan membangun budaya perusahaan, meningkatkan service excellent dan sebagainya, tapi tetap berbasis spiritualitas. Kemudian tiba di era pancaroba yang dihadapi selama tiga tahun terakhir yaitu di mana terjadi penurunan dari sisi pendapatan.

Sejalan dengan berkembangnya ESQ, Presiden Direktur PT Arga Bangun Bangsa mendirikan gedung Menara 165 yang unik, yaitu di atapnya terdapat tulisan Allah. Hal ini dilakukan karena ia ingin memberi kesan kepada semua orang bahwa di atas hal yang berhubung an dengan intelektual dan emosional adalah Tuhan. “Artinya apa? Saya ingin mengatakan bahwa semua itu harus tetap kembali pada Tuhan, apalagi setelah melihat permasalahan sosial di manamana, semua akhirnya kembali ke Tuhan. Anda lihat sendiri, banyaknya masalah hukum, masalah politik, korupsi, ketidakadilan, dan lainlain. Dari situ kelihatan bahwa ada sebuah kecerdasaran spiritual yang ditinggal

kan. Dengan adanya Menara 165 ini saya berharap munculnya kebenaran hakiki, runtuhnya segala kepentingan, lahirnya kecerdasan spiritual secara universal. Harapan saya generasi yang akan datang sadar dan menempatkan Allah di atas segalagalanya meskipun mereka sedang sibuk mengurus bisnis,” papar Ary seraya menambahkan bahwa selama ini banyak gedung yang menempatkan masjid/mushola di basement.

Krisis moral masih menjadi persoalan serius dan menjadi tantangan berat bagi semua pihak. “Masalah ini muncul karena mindset bangsa Indonesia yang membagi antara bisnis dengan religi. Artinya, kalau ingin focus di agama,

“itu adalah ob-sesi saya. Saya i ngin indonesia yang berkarakter, yaitu indonesia yang ju-jur, tanggung jawab, visioner, disiplin, kerjasama, adil dan peduli. Ketika 7 Budi utama itu di-laksanakan, maka akan lahir polisi yang jujur, pegawai negeri yang jujur, jaksa yang amanah, anggota dPr yang jujur, pelajar yang jujur,”


PROFIlE

FOTOFOTO : DOK. ESQ

RAT

RI S

UyA

nI

mereka harus tinggalkan bisnis. Begitu juga sebaliknya sehingga banyak pula mereka yang dikategorikan sebagai kelompok bisnis cenderung meninggalkan Tuhan dan akhirnya mereka meninggalkan kode etik dan malah bersikap tidak jujur dan tidak adil,” tukas lulusan STP Bandung, Universitas Udayana Bali dan Tafe College Adelaide, Australia.

Di satu sisi, orang spiritual menjadi terpasung sehingga tidak bisa ikut dalam dunia bisnis. Karena itu, dibutuhkan sufi korporat yang bisa bertahan di dunia bisnis namun tetap mengedepankan Tuhan dan ajarannya. “Saya bilang sufi korporat karena hatinya sufi tapi hidup di dunia bisnis. Sufi korporat

mampu menegakkan kejujuran di tengah tawaran bisnis yang menggiurkan dan membuatnya bisa berbuat kesalahan. Mereka bisa bertahan dengan kejujuran di tengah pertarungan bisnis,” tambah mantan juara karate tingkat nasional dan peraih medali perunggu di International Tournament Samurai Toyama nakamura Ryu di yokohama, Jepang, serta menjadi orang pertama di Asia Tenggara yang mendapatkan sabuk hitam Samurai nakamura Ryu. Training ESQ menurutnya bersifat membantu agar para pebisnis bisa bertahan di dunia bisnis dengan kejujuran. Ia memang se ngaja tidak menggunakan simbolsimbol keagamaan agar bisa diterima secara

universal. Harapannya, visi Indonesia Emas

2020 bisa terwujud. “Itu adalah obsesi saya. Saya ingin Indonesia yang berkarak ter, yaitu Indonesia yang jujur, tanggung jawab, visioner, disiplin, kerjasama, adil dan peduli. Ketika 7 Budi Utama itu dilaksanakan, maka akan lahir polisi yang jujur, pegawai negeri yang jujur, jaksa yang amanah, anggota DPR yang jujur, pelajar yang jujur,” ujar peraih gelar Doctor Honoris Causa di bidang pendidikan karakter oleh Universitas negeri yogyakarta sebagai penghargaan atas konsep The ESQway165 sebagai metode pembangunan karakter. l ratri Suyani



Oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

MKI Executive Partner, LMI Director & Certified Facilitator

SMI Associate Partner & Certified Coach

(Bagian 2 dari 2 tulisan)

Strategi Pengembangan tim untuk peningkatan Kinerja

Matriks Pengembangan Strategis di atas dikembangkan oleh Leadership Management Interna-

tional. Berbeda dengan pemikiran dan pandangan pada umumnya dimana 4 bagian matriks tersebut memiliki tahapan masingmasing, perusahaan justeru perlu memperhatikan 4 bagian dari matriks tersebut secara bersamaan. Artinya bahwa perusahaan diharapkan tidak hanya fokus pada salah satu bidang strategi pertumbuhan misalnya tanpa mempertimbangkan strategi untuk peningkatan efisiensi dan/atau produktivitas.

Keseimbangan selalu diperlukan agar tidak ada satu bidang pun yang dilewatkan dalam pengembangan strategi. Bila kita melihat pada matriks tersebut, ada 2 pendekatan dan 2 fokus dalam strategi pengembangan kinerja perusahaan. Pendekatan pertama adalah melalui pe

tersebut sebagai dasar akan bisa disusun langkahlangkah strategis untuk mendapatkan tim kerja yang efektif dengan mencoba mengidentifikasikan faktorfaktor penting yang mendorong efektivitas tim sebagai berikut:

1. KeselarasanDalam upaya untuk mendapatkan

kinerja optimal, setiap anggota tim selain perlu memiliki pemahaman tentang sasaransasaran dalam tim dimana mereka ada, juga diperlukan pemahaman tentang bagaimana kinerja mereka dapat berdampak terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Misalnya saja tim penjualan dan pemasaran dalam mengupayakan pertumbuhan penjualan melalui pertambahan luasan geografis perlu bekerjasama dengan baik dengan tim dari kepersonaliaan dalam hal rekrutmen dan pelatihan. Mungkin saja perlu dilakukan perubahan sistem yang akan melibatkan timtim lain dalam perusahaan. Jadi sangat diperlukan keselarasan antara sasaransasaran tim dengan sasaransasaran perusahaan secara keseluruhan.

2. PerspektifSeringkali hanya faktor kompetensi,

keterampilan dan keahlian yang menjadi pokok bahasan dalam pengembangan tim padahal sangat diperlukan pembahasan dari berbagai perspektif lain. Perkembangan pasar yang demikian dinamis dan cepat membutuhkan para pemimpin yang memiliki perspektif luas, mencari informasiinformasi dari luar yang akan menambah wawasan, dan tentunya para pemimpin yang mau mendengarkan masukan maupun kritik yang konstruktif.3. Sumber daya

Motivasi, ambisi dan inisiatif sangat diperlukan agar perusahaan mampu

PeriSCoPe

the “a”team

ningkatan berkesinambungan atau con-tinuous improvement. Pendekatan kedua adalah melalui transformasi. Sedangkan fokus memang selalu pada top-line yaitu penjualan dan pada bottom-line yaitu profit.

Dengan mempergunakan matriks

APPROACHContinuousInprovement Transformation

Strategic Purpose

Innovation

Re-engineering

GrowthTop-lineRevenue

FOCUS

Bottom-lineProfi t

Productivity


PERISCOPE

berkembang mengikuti dan/atau mendahului perkembangan pasar. Berbagai upayaupaya inovasi seringkali kandas bukan karena faktor teknis pelaksanaan akan tetapi karena banyak perusahaan justeru “kehabisan nafas” dalam memasarkan hasil inovasi mereka. Perencanaan yang baik dalam pengelolaan sumber daya akan sangat menentukan kesuksesan perusahaan. Dunia usaha merupakan sebuah arena perlombaan setiap waktu namun seperti pada dunia olahraga sepakbola misalnya sebuah cedera bahu mungkin berpengaruh pada kemampuan atlit tersebut namun cedera pada lutut bisa mengakhiri karir sebagai pemain sepakbola. Sehingga sebagai pemimpin, anda mesti mampu mengatur penggunaan sumber daya secara optimal, bukan maksimal.

4.EfisiensidanProduktivitasPeningkatan penjualan signifikan

yang tidak diikuti oleh upayaupaya peningkatan produktivitas dan efisiensi tidak akan menghasilkan profitabilitas yang diharapkan. Faktor ini sangat berkaitan erat dengan langkahlangkah dalam penggunaan sumber daya.

Fokus yang berlebihan dalam efisiensi dan produktivitas mungkin dapat memberikan hasil sangat baik dalam jangka pendek namun bisa berakibat fatal untuk jangka menengah dan panjang. Apalagi bila upayaupaya untuk mencapai efisiensi dan produktivitas tersebut tidak dilandasi oleh sarana dan prasarana yang memadai.

5. daya tahanSelalu diperlukan penyusunan ren

cana B atau bahkan rencana C bahkan hampir semua perusahaan besar memiliki rencana Darurat sebab keadaan baik internal maupun eksternal dapat berubah dengan cepat. Konsistensi dan disiplin dalam pelaksanaan tugas sangat mempengaruhi daya tahan / kelenturan perusahaan dalam menghadapi tekanantekanan dan situasisituasi sulit yang selalu bisa muncul dalam perjalanan

waktu. Sebuah rencana, sebaik apapun telah disusun, akan membutuhkan konsistensi dan disiplin dalam pelaksanaannya.

6. dinamika timHubungan yang terbuka serta

kesedia an untuk menerima ideide akan memungkinkan sebuah tim menjadi lebih menyatu dengan lingkungan di luar tim dan bahkan luar perusahaan. Inovasi akan tumbuh subur apabila ada iklim keterbukaan dalam perusahaan.

langkah pertama yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin adalah melakukan telaah atas ke 6 faktor tersebut untuk dapat melihat apakah terdapat situasisituasi dimana ada penggunaan yang berlebih atau kurang.

Sebuah tim yang berkinerja kurang baik dalam hal efisiensi misalnya, seringkali hanya karena terjebak dalam diskusi tiada akhir tanpa membuat keputusan atas langkahlangkah yang perlu diambil untuk meningkatkan efisiensi. Sangat sering pula didapati dalam perusahaanperusahaan misalnya tentang perbedaan pendapat mengenai waktu pemeliharaan yang memang dibutuhkan oleh mesinmesin agar efisiensi dan produktivitas tetap terjaga untuk jangka waktu panjang. Demikian pula dengan faktor manusia yang juga memerlukan pemeliharaan lebih sering lagi terlupakan.

Perusahaan juga perlu menghindarkan tindakan yang reaktif dan pada saat yang bersamaan juga tidak berupaya untuk mengembangkan faktorfaktor tersebut secara terkotakkotak.

Tugastugas utama dari seorang pemimpin dari waktu ke waktu adalah menetapkan faktorfaktor mana yang mendapatkan prioritas utama tanpa mengesampingkan faktorfaktor lainnya.

Misalnya dalam sebuah upaya penyelamatan perusahaan, sering terjadi yang dilakukan adalah reposisi padahal seluruh tim yang ada dalam perusahaan perlu lebih memprioritaskan faktor daya tahan, efisiensi, dan keselarasan. Tetap

juga diperlukan tindakantindakan efektif dalam mempergunakan sumberdaya dalam mengatasi pertumbuhan negatif.

Sedangkan dalam fasefase pertumbuhan yang sangat baik, para pemimpin perlu dapat mengakuisi sumber daya dengan tetap memperhatikan faktor keselarasan agar arah dan momentum dapat terus dipertahankan.

Kelemahankelemahan berupa inefisiensi dan terhambatnya komunikasi paling banyak ditemukan karena inkonsistensi kebijakan perusahaan. Pembuatan keputusankeputusan terlalu didasari pada analisa kinerja masa lalu, ideide brilian namun tidak mempertimbangkan sumber daya yang ada, dan kurangnya melibatkan anggotaanggota tim dalam penyusunan strategi dan perencanaan sehingga mengakibatkan banyak terjadi kebingungan dan salah interpretasi.

Semua upaya dalam mempergunakan faktorfaktor penunjang pencapaian kinerja tim yang optimal tersebut di atas tentu memerlukan seorang pemimpin yang mampu menggerakan tim dan salah satu cara paling efektif yang paling sering dilupakan oleh para pemimpin dan/atau orangorang yang memiliki kompetensi tinggi yaitu untuk mendapatkan umpan balik.

Seorang pemimpin atau sekelompok pemimpin yang memiliki mentalitas superhero yang hanya fokus pada bidang mereka masingmasing akan sangat sulit membangun tim yang berkinerja tinggi.

Untuk dapat membangun sebuah tim yang berkinerja tinggi diperlukan seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi lewat penjabaran visi dan sasaransasaran perusahaan secara jelas, menjadi atasan yang mampu dan mau mendelegasikan dan sekaligus sebagai mentor karena seperti halnya pada permainan olahraga manapun, sebagai pemimpin anda berada cukup dekat namun tetap di luar batas lapangan pertandingan sehingga strategi dan pembinaan para pemain adalah penentu kemenangan tim. l

HuMan CaPital ForuMMeasuring, Mapping, and improving Corporate & employee Productivity

Forum yang berlangsung pada hari Selasa 29 Oktober 2013, di Gedung Menara Kadin Indonesia

lantai 29, Jl. HR Rasuna Said, Jakarta, dengan pembicara Ir. Syahmuharnis, MBA., Director PT Menara Kadin Indonesia (MKI) membahas topik Measur-ing & Mapping Company Productivity Against Competitors. Sementara Husen Suprawinata, SE, MM. Sc.Hk, Executive Partner MKI & Mantan CEO ICI Paints, American Standard & Catur Perdana Adisantosa, membawakan topik: How to Improve Employee Productivi ty Ef-fectively. Acara ini dihadiri oleh praktisi HR, jajaran manajemen, dan pihakpihak yang terkait dengan peningkatan produktifitasdariberbagaiperusahaandi Jakarta.


PhotoGallery


Dalam satu Weekly Board Meeting, terjadi perdebatan panjang. Direktur Penjualan meminta dengan sangat, agar acara Family Gathering yaitu acara bertamasya bersama yang dii

kuti seluruh karyawan korporasi, ditiadakan atau ditunda.

Turunnya volume penjualan yang berimplikasi turunnya sales margin, menjadi alasan utama Departemen Sales agar supaya korporasi berhemat dalam membelanjakan budget tahunan, yang mungkin akan diperlukan untuk profit protec-tion seandainya diperlukan pada saat tutup tahun, untuk menutupi kekurangan sales margin. CEO beserta Direktur HR bersikeras untuk tetap melaksanakan event gathering ini, karena bermanfaat untuk merefresh seluruh karyawan, sekaligus mempersatukan mereka yang setiap harinya bergelut dibidang masing masing.

Dan hari minggu event tersebut dilaksanakan, seluruh karyawan dan keluarganya bergembira, dipadukan dengan acara acara kebersamaan baik games antar departemen, maupun silaturahmi antar personel, yang selama ini terkadang hanya sebatas tahu nama dan tidak pernah berinteraksi. Acara berlangsung sukses, dalam arti sesama karyawan lebih saling mengenal, suasana keluarga yang juga lebih nyaman, mendapatkan tambah an welfare dan perhatian korporasi, walaupun hal ini tidak bisa diukur dengan money value. Dalam evaluasi mingguan berikutnya, CEO bertanya apakah ada dampak positif yang sudah terjadi, terutama dalam hubungan antar karyawan di seluruh jajaran korporasi.

Direktur Penjualan yang sebelumnya berpikir negatif memberikan informasi yang positif, bahwa para sales supervisor, sekarang tidak merasa sendirian berjuang di luar sana. Mereka bisa secara pribadi menghubungi rekanrekannya di departemen lain, untuk berbagi dan menceritakan kesulitan di pasar, ide serta bantuan apa yang bisa mereka berikan, baik dari bagian logistik, produksi, finance bahkan masukan untuk pro duct develop-

ment sesuai keinginan. CEO pun tetap mengingatkan, hubungan baik per orang sangat penting dalam interaksi, tetapi jalur komunikasi resmi melalui pimpinan departemen, tetap harus dilakukan dengan mengikuti aturan main, tidak ada shortcut yang bisa menghambat dan memicu terjadinya miskomunikasi. Saluran saling informasi terbuka tetap dijaga, perasaan saling membantu tetap dikembangkan, dan para manager bisa lebih detail, dalam membuat analisa internal bersama manajer dibagian lain, untuk korporasi.

Make Quality Of Every EmployeeRobert Slater dalam bukunya Jack Welch

and the GE Way, mengatakan bahwa dalam meningkatkan kwalitas bisnis proses, diperlukan 4 tahapan yang harus dilalui, yaitu :> Measurement, mengidentifikasi key inter-

nal process, yang menyangkut langsung kepada critical of crisis.

> Analysis, brainstorming, dan mengerti apa yang sebenarnya terjadi dan mengidentifikasi kuncikunci yang menyebabkan defect.

> Improve, mengkonfirmasi kunci variable dan membuat modifikasi agar proses tetap di dalam koridor.

> Control, memastikan proses improvement berada dalam checklist yang disepakati dalam analisis. Memang apa yang disampaikan Slater adalah

bagaimana kwalitas dari produk atau jasa yang dihasilkan korporasi bisa memenangkan persaing an melawan kompetitor. Tetapi dalam bisnis yang sudah semakin maju, korporasi tidak hanya menginginkan kemenangan dalam persaingan pasar saja, tetapi juga bersatunya kwalitas seluruh SDM. Tingginya level kepercayaan, kepuasan, kebersamaan dan saling menghargai diantara SDM adalah impian korporasi, untuk menata para talents, menghasilkan bukan hanya loyalitas, tetapi juga kebanggaan SDM terhadap korporasi tempat mereka mengkontribusikan profesionalismenya.

HR adalah satu institusi yang paling memegang

COlUMn: BUSInESS MAnAGEMEnT

one Heart


one HeartOleh : drs. eddie Priyono. MM

peran untuk ini, dengan mempersiapkan program yang kontinyu, bukan hanya menyenangkan dan membuat hubungan antar SDM lebih mempunyai value, tetapi juga bangga sebagai motor penggerak korporasi hingga mencapai misi, visi dan values.

Prestasi korporasi hendaknya sejajar de ngan prestasi individu SDM, yang berarti kepuasan total akan terjadi. Ini bukanlah hanya peran manager ataupun superior di atasnya sang SDM, tetapi juga peran HR yang memfasilitasi tempat berkarya, iklim yang kondusif, hubungan internal yang harmonis dipadu dengan skill dan dipraktekkan masingmasing jajaran, di dalam korporasi.

One HeartTidak mudah untuk menyusun suatu peren

canaan jangka panjang, menata internal envi-ronment, yang membuat SDM menyatu dalam langkah dan pikiran, bangga berada dalam satu korporasi yang berkwalitas, materi, moral dan mental. HR harus benar tahu “teori kelompok” perilaku mereka, dan bagaimana mengarahkan kelompokkelompok ini ke dalam satu master plan yang dimengerti, diyakini dan dilaksanakan bersama di dalam kinerja korporasi. HR juga harus

Penulis adalah Penasehat lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Direktur PT. victory Jaya Perkasa dan pendiri yayasan Quantum Galaxi

memahami teori kepemimpinan, untuk me ngajak pemimpin kelompok, mengajak anggota anggotanya, menyatu dalam satu hati, bersama berjuang di korporasi.

Bukan rahasia, banyaknya klik, sesama alumni, faktor non teknis, etnis dan lainlain sebagai acuan kelompok, dan mempunyai pemimpin, baik pemimpin formal maupun informal. HR memang harus bisa masuk ke semua kelompok, individu, dan semua aspek kehidupan yang ada di dalam bisnis proses suatu korporasi. Dan itu bukanlah hal yang mudah, bahkan sulit diukur, namun dampaknya bisa dirasakan bersama, sebagai keberhasilan seorang HR expert dalam menyatukan sumber daya manusia yang luar biasa besar, terlebih di satu korporasi yang memang beroperasi di level dunia. Semuanya serba mungkin, dengan pendekatan measurement, analysis, improve dan control, dalam skala yang flexible.

Aca ra family gathering di atas hanyalah satu contoh kecil, bagaimana HR terus berusaha menyatukan tekad, persepsi, skill, saling menghargai dalam kebanggaan bersama. Hanya ada satu kata untuk itu. One Heart .Semoga.


UndangUndang no. 13 Tahun 2003 tentang KETEnAGAKERJAAn sudah berjalan 10 tahun lebih. Perjalanan UndangUndang ini pada hakekatnya sesuai dengan teori

fungsi hukum manifes yang bertujuan sematamata untuk kemaslahatan orang banyak, dalam hal ini adanya kepastian hukum dan perlindungan hukum bagi tenaga kerja.

namun dilihat dari teori fungsi hukum laten UndangUndang ini ada sebagian pasalnya yang tidak sesuai dengan tujuan dari terbentuknya UndangUndang tersebut. Artinya ada sebagianpasalnya bertentangan dengan pembuat hukum tersebut karena masih bisa diplesetkan demi kepentingan segelintir “oknum” sehingga tujuan terbentuknya produk hukum tersebut lebih banyak mudaratnya ketimbang manfaatnya.

Seperti misalnya bunyi di dalam Pasal 59 UndangUndang no. 13 Tahun 2003 sbb:(1) Perjanjian Kerja waktu Tertentu hanya dapat

dibuat untuk pekerjaan tertentu yang menurut jenis dan sifat atau kegiatan pekerjaannya akan selesai dalam waktu tertentu, yaitu;a. Pekerjaan yang sekali selesai atau yang se

mentara sifatnya;b. Pekerjaan yang diperkirakan penyelesaian

nya dalam waktu yang tidak terlalu lama dan paling lama 3 tahun

c. Pekerjaan yang bersifat musiman; atau d. Pekerjaan yang berhubungan dengan

produk baru, kegiatan baru, atau produk tambahan yang masih dalam percobaan atau penjajakan

(2) Perjanjian Kerja waktu Tertentu tidak dapat diadakan untuk pekerjaan yang bersifat tetap

(3) Perjanjian Kerja waktu Tertentu dapat diperpanjang atau diperbaharui;

(4) Perjanjian Kerja waktu Tertentu yang didasarkan atas jangka waktu tertentu dapat diadakan untuk paling lama 2 tahun dan hanya boleh diperpanjang 1 kali untuk jangka waktu paling

lama 1 tahun;(5) Pengusaha yang bermaksud memperpanjang

perjanjian Kerja waktu Tertentu tersebut paling lama 7 hari sebelum Perjajian Kerja waktu Tertentu telah memberitahukan maksudnya secara tertulis kepada pekerja yang bersangkutan

(6) Pembaharuan Perjanjian Kerja waktu Tertentu hanya dapat diadakan setelah melebihi masa tenggang waktu 30 hari berakhirnya Perjanjian Kerja waktu Tertentu yang lama, pembaharuan Perjanjian Kerja waktu Tertentu ini hanya boleh dilakukan satu kali dan paling lama 2 tahun

(7) Perjanjian Kerja waktu Tertentu yang tidak memenuhi ketentuan sebagaimana dimaksud pada ayat (1), ayat (2), ayat (3), ayat (4), ayat (5) dan ayat (6), maka demi hukum menjadi Perjanjian Kerja waktu Tidak Tertentu

(8) Halhal yang belum diatur dalam pasal ini akan diatur lebih lanjut dalam keputusan menteri.

Adapun penjelasan dari pasal 59 UU no. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan;(1) Perjanjian Kerja dalam ayat dicatatkan ke

instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan

(2) yang dimaksud dengan Pekerjaan yang bersifat tetap dalam ayat ini adalah pekerjaan yang sifatnya terus menerus, tidak terputusputus, tidak dibatasi waktu dan merupakan bagian dari suatu proses produksi dalam satu perusahaan atau pekerjaan yang bukan musiman. Pekerjaan yang bukan musiman adalah pekerjaan yang tidak tergantung cuaca atau suatu kondisi tertentu. Apabila pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang terus menerus, tidak terputusputus, tidak dibatasi waktu, dan merupakan bagian dari suatu proses produksi, tetapi tergantung cuaca atau pekerjaan tersebut merupakan pekerjaan musiman yang tidak

COlUMn: InDUSTRIAl RElATIOnS




Oleh : drs.Budiyanto, SH

termasuk pekerjaan tetap sehingga dapat menjadi obyek Perjanjian Kerja waktu Tertentu.Sesuai dengan bunyi Pasal 59 tersebut di atas,

praktek di lapangan masih banyak pengu saha menerapkan perjanjian kerja dengan Perjanjian Kerja waktu Tertentu (PKwT) untuk posisi, jenis dan sifat pekerjaan apa saja, apakah bersifat tetap atau sementara. Padahal seharus nya pengusaha bisa membedakan antara jenis dan sifat pekerjaan yang dikerjakan karena tidak terus menerus bisa menggunakan PKwT, sedangkan bila jenis dan sifat pekerjaan tersebut dikerjakan secara terus menerus bisa menggunakan Perjanjian Kerja waktu Tidak Tertentu (PKwTT).

Percuma dengan terbentuknya Keputusan Presiden no. 21 Tahun 2010 juncto Kepmenakertrans no. 10 Tahun 2012 juncto Permenakertrans no.02/MEn/I/2011 tentang Komite Pengawasan Ketenagakerjaan bahwa Pejabat Depnakertrans diberikan wewenang untuk mengadakan pengawasan langsung terhadap pengusaha yang tidak mematuhi ketentuan peraturan perundangundangan ketenagakerjaan sehingga dengan penekanan pada pengawasan langsung terhadap pengusaha, maka kecurangan dan pelanggaran dapat diminimalisasikan. lagilagi prakteknya pelanggaran PKwT masih saja disalahgunakan oleh ”oknum” pengusaha karena tindakan tegas oleh ”oknum” Depnakertrans tidak berjalan dengan semestinya.

wajar saja bila sampai hari ini Serikat Pekerja masih menyuarakan ketidakpuasan terhadap ki nerja Depnakertrans dan pihakpihak terkait (dalam hal ini Pemda & Pengusaha) khususnya perihal penyalahgunaan penerapan PKwT. Hasil penelitian terhadap pengusaha yang menjalankan dan menerapkan PKwT yang tidak sesuai dengan UU no. 13 tahun 2003 ternyata produktivas kerja, disiplin, target perusahan, motivasi karyawan, hubungan industrial dan kinerja perusahaan secara keseluruhan (comprehensive) berdampak negatif. Artinya produktivitas kerja rendah karena

Penulisadalah HR Senior Manager pada PT. Ithaca Resources Jakarta

semangat kerja karyawan yang tidak maksimal karena tidak adanya jaminan kerja ( job security).

Disiplin karyawan juga rendah karena karyawan tidak memiliki motivasi kerja, tidak ada imingiming yang menjanjikan sehingga mempengaruhi hubungan industrial antara pengusaha dan Pekerja tidak kondusif dan sehat karena sewaktuwaktu baik pengusaha dan pekerja dapat mengakhiri hubungan kerja setiap saat karena tidak adanya masa depan yang jelas seorang pekerja PKwT. Perlakuan pengusaha terhadap Pekerja PKwT sangatlah berbeda dengan pekerja PKwTT. Seorang Pekerja PKwT diperlakukan sebagai pekerja kelas dua baik dari sudut kompetensi maupun dari sudut kesejahteraan pekerja, sedangkan Pekerja PKwTT diperlakukan sebagai Pekerja kelas satu dan istimewa baik dari sudut kompetensi maupun dari sudut kesejahteraan pekerja karena Pekerja PKwTT memiliki kepastian hukum ( job security).

Untuk mengatasi tindakan “oknum” pengusaha yang keberatan menerapkan PKwTT secara baik dan benar, maka;1. Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi

menyebarkan ke publik “Daftar Pengusaha nakal Dengan Menyebutkan Jenis Kenakalan Tersebut” agar menjerakan “oknum” Pengusaha yang nakal tersebut;

2. Serikat Pekerja terus menyuarakan kepada Pemerintah dan “oknum” pengusaha yang “nakal” khususnya Penerapan PKwT agar dijalankan secara benar dan baik menurut dan sesuai dengan ketentuan Pasal 59 UndangUndang no. 13 Tahun 2003.

3. Serikat Pekerjadan/atau Konfederasi Serikat Pekerja memperkarakan masalah PKwT ke Pengadilan Perselisih Hubungan Industrial hal ini sesuai dengan Pasal 56 UndangUndang no. 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial. l


COlUMn: lEADERSHIP SERIES

Motivasi merupakan salah satu aspek terpenting dalam menentukan prestasi kerja atau ki nerja seseorang dan kinerja tim atau organisasi. Motivasi adalah sum

ber energi bagi setiap individu dan kelompok kerja. Ibarat suatu kendaraan atau mesin, bila tidak memperoleh sumber energi yang diperlukan seperti bahan bakar dan listrik, maka sebaik apapun mesin atau mobil tersebut, tidak akan dapat beroperasi maksimal. Demikian pula de ngan setiap individu, sepandai apapun kompetensi yang dimilikinya, bila tidak memiliki motivasi yang kuat, maka kinerjanya akan rendah.

Setiap pemimpin harus mampu memotivasi dirinya dan juga membangun motivasi orang lain, baik di dalam ataupun di luar lingkup kelompok kerjanya. Seperti yang sudah pernah dituliskan pada artikel sebelumnya, bahwa pemahaman ‘leadership’ ialah merupakan suatu proses atau tindakan. Salah satu tindakan atau proses lead-ership pada setiap pemimpin ialah memotivasi orang lain. Sehingga merupakan hal yang cukup kritikal bagi jajaran manajemen untuk memiliki leadership yang kuat, antara lain kemampuan untuk memotivasi.

Bila merujuk pada Teori Maslow, dimana terdapat 5 kebutuhan dasar sebagai pemicu motivasi, yaitu: 1. Kebutuhan dasar berupa sandang pangan; 2. Kebutuhan untuk dapat secara konsisten hidup layak; 3. Kebutuhan bersosialisasi; 4. Kebutuhan memperoleh kepuasan kerja; 5. Kebutuhan dikenal atau menjadi termasyur. Perlu dipahami bahwa setiap individu memiliki profil yang berbeda atas kelima kebutuhan tersebut. Sehingga, sangat perlu bagi para pimpinan untuk memahami kondisi dan harapan dari setiap individu secara cukup rinci.

Pendekatan dengan teori Maslow adalah sesuatu yang sangat realistik dan aplikatif bagi setiap individu, apapun jabatannya. namun mengingat bahwa setiap individu memiliki aspirasi

dan harapan yang berbeda, maka menjadi tidak mudah untuk mengaplikasikan teori Maslow tersebut. Untuk itu, kompetensi komunikasi dan pendekatan individu yang persuasif dalam ma-naging people, merupakan kemampuan inti dan mendasar bagi setiap pimpinan.

Sebagai filosofi dasar, maka untuk mengaplikasikan kebutuhan setiap individu berdasarkan Teori Maslow, terdapat 2 pendekatan yang fundamental. yaitu pendekatan yang dilakukan dengan cara memberikan tekanan secara eksternal, dan pendekatan yang dilakukan dengan membangkitkan inspirasi pada setiap individu untuk terbentuknya motivasi diri sendiri. Kedua pendekatan ini akan memiliki dampak yang sangat berbeda.

Gambar di bawah merupakan ilustrasi atas dua pendekatan eksternal dan internal yang dimaksud. Pada sisi kiri (Tekanan) ialah motivasi yang berdasarkan pada dorongan atau keterpaksaan dalam bekerja. Karyawan bekerja atas dasar keharusan, atau karena adanya potensi yang dapat membahayakan dirinya, atau kekuatiran atas adanya potensi konsekuensi yang merugikan. Tekanan yang ada pada dirinya adalah dapat berasal karena adanya ‘Dorongan Eksternal’ atau ‘Dorongan Internal’, atau keduaduanya.

Pada kuadrant A, ialah kondisi pekerja yang beraktivitas karena adanya tekanan. Bentuk tekan an dapat terjadi akibat kebutuhan ekonomi atau kebutuhan tertentu. Dan atas kondisi demikian, maka bentuk motivasi yang terjadi ialah dengan menyatakan bahwa pekerjaan tersebut adalah tugas yang harus dilakukan. Salah satu contoh ialah seseorang yang harus mencari penghasilan dengan cara apapun, guna memenuhi kebutuhan ekonomi keluarga. Atau seseorang yang terpaksa melakukan olahraga pagi, demi untuk menurunkan kolesterol yang tinggi.

Pada kuadrant C, ialah kondisi pekerja yang beraktivitas karena adanya tekanan dari eksternal. Pekerja memperoleh tekanan secara langsung baik secara fisik maupun mental. Contoh

the Basic Philosophy of Motivating others(FilosofiDasardalamMembangunMotivasiDiridanOrangLain)


COlUMn: lEADERSHIP SERIES

the Basic Philosophy of Motivating others(FilosofiDasardalamMembangunMotivasiDiridanOrangLain)

ialah tentara yang diterjunkan kemedan perang, dan terpaksa untuk berjuang dengan keras, karena adanya ancaman dari luar. Tentara tersebut sadar sepenuhnya, bila tidak berjuang dengan baik, maka akan dapat terbunuh atau tertangkap musuh.

Pada sisi kanan (Inspirasi) ialah motivasi yang terjalin karena terjadinya kegairahan bekerja yang berasal dari niat individu dan terinspirasi untuk melakukan pekerjaannya. Karyawan bekerja karena inisiatif yang timbul dalam dirinya dan rasa suka untuk melakukan pekerjaan tersebut. Rasa suka tersebut timbul karena pengaruh atau ‘dorongan internal’ dan ‘dorongan eksternal’. Pekerja akan melakukan aktivitasnya berdasarkan inisiatif nya.

Pada kuadrant B, ialah kondisi dimana pekerja melakukan aktivitasnya berdasarkan niat yang timbul dari dirinya, dan didorong dari kemauan internal karena memperoleh atau merasakan

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

Oleh : Brata taruna Hardjosubroto

adanya kenikmatan dalam melakukan pekerjaan yang menjadi pilihannya. Contoh ialah seorang musisi yang menyelenggarakan acara hiburan musik bagi para pendengarnya. Musisi tersebut beraktivitas, yang juga sebagai sumber kehidupannya, melakukan pekerjaannya sepenuh hati dengan mengaplikasikan bakat yang ada pada dirinya.

Pada kuadrant D, ialah kondisi dimana pekerja melakukan aktifitas yang timbul atas dasar inisiatif dirinya, dan didorong oleh kondisi eksternal yang menyenangkan dirinya. Pekerja tersebut sangat termotivasi karena pengaruh dorongan eksternal yang dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Con

toh ialah karyawan yang bekerja dengan motivasi tinggi, karena lingkungan atau kondisi kerja yang sangat mendukung. Seorang ‘abdi dalem’ (pekerja di kraton Solo atau Jogya), sangat bersemangat dalam melakukan pekerjaannya, karena merasa sangat senang bekerja dilingkungan dalam keraton, yang dinilai sangat membanggakan.

Merujuk pada terbentuknya keempat jenis motivasi kerja seperti diuraikan di atas, maka setiap pimpinan perusahaan perlu untuk menyadari sepenuhnya bentuk motivasi kerja yang diaplikasikan kepada dirinya atau kelompok kerjanya. Maka sangat penting untuk selalu berusaha membangkitkan motivasi melalui inspirasi. Proses pembentukan motivasi berdasarkan inspirasi individu ini dapat diwujudkan melalui: komunikasi yang inspiring, kredibilitas dan kepercayaan yang dibangun dengan kuat, penempatan sesuai dengan bakat yang ada, dan aplikasi style leadership yang sesuai. l


COlUMn : SUCCESS MOTIvATIOn

Beberapa waktu yang lalu, saya bertemu dengan seorang rekan yang anaknya baru saja menyelesaikan kuliah S1 di bidang psikologi dan telah bekerja sebagai staf HR di sebuah bank swasta,

dan ketika saya tanyakan apa saja tugasnya selama ini, dia justru menyampaikan keluhan kalau putrinya berencana untuk mengundurkan diri karena merasa hanya melakukan pekerjaan administrasi kepegawaian saja, dan tidak sesuai dengan job description yang dia harapkan sebagai HR Staf yang menurut dia seharusnya bidang HR dewasa ini telah mengalami perubahan bukan hanya dari sekedar sebagai bidang yang hanya memberikan “administrative support”, namun telah berubah menjadi sebagai “strategic business partner” dalam sebuah organisasi secara keseluruhan. Begitu juga dengan para staf HR juga harus sudah memiliki mindset yang berbeda dalam menjalankan tugas dan peranannya. Memang banyak organisasi yang masih belum mengfungsikan dengan baik bidang HR dan juga para staf HR nya, sehingga masih hanya sekadar menjalankan fungsi administrasi semata seperti yang dialami oleh anak rekan saya di atas.

Pembicaraan dengan rekan saya di atas, kemudian mengingatkan penulis yang pernah berkarir di sebuah bank swasta selama lebih dari 21 tahun, dan telah mengalami transformasi di dalam organisasi bank tersebut, dan tentu saja menyangkut perubahan fungsi dan peranan bidang HR dan staf HRnya. Saya masih ingat jika ada beberapa karyawan/staf bermasalah sekitar 20 tahun yang lalu, maka mereka umumnya akan dirotasi sebagai staf HR atau General Affair, namun ketika penulis terakhir meninggalkan bank tersebut beberapa tahun yang lalu, maka para staf dan bidang HR telah menjadi Strategic Business Partner bagi organisasi secara keseluruhan. Bahkan setiap bidang bisnis di bank tersebut memiliki

HR staf yang menjadi Strategic Business Partner dalam mendukung kebutuhan unit bisnis dalam rangka mencapai objektifnya.

Dalam persaingan bisnis yang semakin kompetetif ini, maka ada pertanyaan penting yang harus dijawab adalah : “Apakah sebuah organisasi telah menciptakan dan memberikan nilai (cre-ating and delivering values) yang terbaik bagi pelanggannya? Dan hal ini tentunya juga harus dimengerti oleh bukan saja para staf dari masingmasing unit bisnis, namun juga harus merasuk dalam jiwa setiap HR staf yang menjadi strategic business partnernya. Oleh karena itu ada beberapa cara yang dapat dilakukan sebagai berikut :

Mengerti dengan BisnisOrganisasi/Perusahaan

Ini merupakan langkah awal bagi para staf HR untuk bisa menciptakan dan memberikan nilai bagi unit bisnis yang dilayaninya, yang pada gilirannya akan membantu organisasi juga mencapai tujuan/objektif secara keseluruhan.

Creating and delivering Value


COlUMn : SUCCESS MOTIvATIOn

Memahami bisnis organisasi perusahaan anda termasuk kekuatan dan juga kelemahan serta tingkat persaingannya, akan memberikan suatu cara pandang baru bagi HR Staf dalam melayani bisnis unitnya.

Keluar dari Kerangka Berpikir yang terkotak

HR staf di sini perlu keluar dari kerangka berpikir yang terkotakkotak. Karena dengan cara ini justru akan menjadi aset berharga bagi sebuah organisasi di tengah adanya konflik di antara berbagai unit bisnis. Bidang HR akan menjadi bidang yang “accountable” yang mewakili kepentingan sebuah organisasi/perusahaan secara keseluruhan.

Menjadi Berguna dalam Kerangka luas

Seorang HR Staf yang berperanan sebagai strategic business partner akan semakin “bernilai”, ketika bisa membantu setiap staf di unit

Oleh : Gani Gunawan djong, iCM, iCC

Creating and delivering Value

bisnis yang dilayaninya bisa mencapai target yang telah mereka tetapkan dengan lebih mudah dan lebih cepat. Dan tentunya di mata mereka, anda akan semakin berguna dan bermanfaat, dimana kehadiran anda sangat dinantinantikan.

Mendengarkan Untuk mencapai ketiga hal tersebut di atas,

maka HR Staf harus senantiasa menjadi “pendengar yang baik” sehingga bisa benarbenar mengerti apa permasalahan dan apa yang benarbenar dibutuhkan oleh unit bisnis yang dilayaninya. Catat setiap informasi dan gunakan dengan sebaikbaiknya.

Hanya dengan melakukan ke empat hal tersebut di atas anda telah membantu organisasi/perusahaan anda secara keseluruhan dalam “ menciptakan dan memberikan nilai yang terbaik “ bagi pelanggan anda.

Selamat mencoba. l

Gani Gunawan djong, iCM, iCC, LMI/SMI, Senior Director


Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga men-jadi perfect gift untuk para relasi.

5790 3840 (021

)

Achieving Human Capital Excellence

HC JournalMKI Corporate UnIversIty

Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011-2012 (12 Edisi)Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012-2013 (12 Edisi)

Hubungi: Andedes. Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh

Menara kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X-5 kav. 2-3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62-21) 527 4443 Email : [email protected]

www.humancapitaljournal.com

Rp 350.000 + Ongkos Kirim

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

1. Strategic Performance Management 2. Learning Organization : konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. Outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Dapatkan Bundel Eksklusif

Documents

HUMANCAPITALhumancapitaljournal.com/pdf_files/029.pdf · One Heart Delivering Value ... Dedeh P, Gama Horas, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Purwanti Siti Insaroh ... musim hujan. Semuanya