Human Capital Trends Schweiz 2014 - Deloitte United States...Ebenen ist eine der drängendsten Herausforderungen. Führungskräfte müssen besser und schneller entwickelt werden. Gewinnen

Human Capital Trends Schweiz 2014

Wirtschaftsprüfung. Steuerberatung. Consulting. Corporate Finance.

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Veränderte Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts Globale Human Capital Trends 2014

Geschäftsführer und HR-Leiter sind sich darin einig: Talente sind ein kritischer Erfolgs- und Wachstumsfaktor für jedes Unternehmen. Doch Talentmanagement hat viele Gesichter. Welchen Entwicklungen sollten Unternehmen besondere Beachtung schenken und wo vermehrt Ressourcen zur Verfügung stellen? Die folgenden 12 Trends werden die Agenda 2014/2015 bestimmen:

Führen & entwickeln

Führungskräfte auf allen Ebenen entwickeln Entwicklung von globalen Führungskapazitäten auf allen Ebenen ist eine der drängendsten Herausforderungen. Führungskräfte müssen besser und schneller entwickelt werden.

Gewinnen & einbeziehen

Talentgewinnung reformierenNeue Wege in der Talentgewinnung erfordern den Einsatz von Social Media und eines aggressiven HR-Marketing. Zudem ist das tägliche Umwerben der eigenen Mitarbeitenden Pflicht, nicht mehr Kür.

Erneuern & transformieren

Das HR neu aufstellen und (weiter-) qualifizierenDas HR braucht mehr und andere Fähigkeiten. Das HR muss strategisches Verständnis und Geschäftssinn entwickeln, damit es Linie und Firmenleitung richtig unterstützen und so zur Wertschöpfung beitragen kann.

Learning (r)evolutionierenEin neues Zeitalter in der Personalentwicklung bricht an: jederzeit frei verfügbare Onlinekurse, Social Media sowie neue Wege der Zusammenarbeit fördern die Entstehung eines neuen Lernmodells, bei dem Mitarbeiter für ihre eigene Entwicklung verantwortlich sind und Expertenwissen frei zugänglich ist.

Mehr als nur Personalbindung Mitarbeiterbindung und -engagement müssen neu überdacht werden. Sinn und Erfüllung im Beruf sind die entscheidenden Elemente, um Mitarbeitende zu motivieren sowie an das Unternehmen zu binden.

HR und Talent Analytics Über HR Analytics wird viel geredet, jedoch liegen viele Firmen bei der Einführung zurück. Das HR muss jetzt «big data» liefern und vor allem gewinnbringend nutzen.

Performance Management ist gescheitertDas herkömmliche Performance Management basierend auf starren Bewertungsystemen und «forced rankings» steht vor dem Aus. Es ist zu teuer, aufwändig und bringt nicht die gewünschten Resultate. Das HR muss sich um Alternativen bemühen.

Von Diversität zu InklusionWährend die Welt sehr heterogen geworden ist, sind dies viele Firmen noch nicht. Es ist höchste Zeit, Diversität als Erfolgsfaktor der Geschäftsstrategie zu betrachten.

Der Weg in die CloudCloudbasierte Lösungen können HR-Systeme integrieren und Talentmanagement, Learning sowie Rekrutierung potentiell revolutionieren. Die flächendeckende Einführung neuer Software erweist sich jedoch als aufwändiger als gedacht.

Leistungskapazitäten global ausschöpfenDer Wettbewerb um hoch qualifizierte Fachkräfte verschärft sich weiter und wird zunehmend global ausgetragen. Welche neuen Wege muss die HR-Funktion gehen, um knappe Talente zu finden und/ oder schnell genug zu entwickeln?

Rettung des “überforderten” MitarbeitendenNeue Kommunikationstechnologien und ständige Verfügbarkeit haben den “überforderten” Mitarbeitenden hervorgebracht und bedrohen die Effizienz des Einzelnen sowie der gesamten Organisation. Unternehmen haben die Herausforderung erkannt, aber noch keine Lösungen gefunden.

Die HR-Funktion «glokalisieren»Ein neues Modell des “High Impact”-HR kombiniert globale Standards der Talentprogramme mit lokaler Flexibilität bei der Umsetzung. Es lässt trotz zentraler Steuerung genügend Freiraum vor Ort um Mitarbeitende zu gewinnen, zu binden und lokal weiterzuentwickeln.



Vorwort

Deloitte hat im letzten Quartal 2013 eine der weltweit grössten Studien zum Thema Human Capital durchgeführt. Dabei wurden 2’532 Führungskräfte in 94 Ländern zu den wichtigsten Herausforderungen im Bereich HR und Talent befragt.

Die Umfrage hat klar zum Vorschein gebracht, dass die Mehrheit der befragten Organisationen (noch) nicht bereit und in der Lage sind, den dringendsten Human Capital Trends angemessen zu begegnen. Diese Trends werden die Arbeitswelt des 21. Jahrhundert jedoch tiefgreifend verändern. Geschäfts- und HR-Leitungen müssen reagieren, investieren und zielführend handeln. Die vorliegende Studie liefert Anhaltspunkte dafür, was in den kommenden 12-18 Monaten auf Sie zukommt.

Der vorliegende Bericht konzentriert sich auf die Schweizer Umfrageergebnisse. Die globale Studie können Sie jederzeit auf unserer Homepage www.deloitte.com/ch/hctrends2014 in digitaler Form herunterladen. Zudem laden wir Sie ein, das frei zugängliche Dashboard zu benutzen um weitere industrie- oder länderspezifische Daten abzurufen.

Sarah KanePartner Human Capital Deloitte Consulting AG

1Human Capital Trends Schweiz 2014



Human Capital Trends 2014: Die wichtigsten Ergebnisse für die Schweiz

In unserer Befragung wurden zunächst die 12 Human Capital Megatrends vorgestellt (siehe Abb. 1), die auf 15 Jahren hauseigener Forschung und Marktbeobachtung basieren. Die Teilnehmer bewerteten daraufhin zum einen die Relevanz dieser Trends für ihre Organisationen und zum anderen deren Bereitschaft, diesen Herausforderungen angemessen zu begegnen. Damit zeigt diese Studie nicht nur aktuelle, länderübergreifende Handlungsprioritäten auf. Sie bietet auch richtungsweisende Anhaltspunkte, was Geschäfts- und HR-Leitungen tun können, um die Talent- und HR-Agenda zukunftsorientiert zu gestalten und voranzutreiben.

Der vorliegende Bericht konzentriert sich ausschliesslich auf die Schweizer Ergebnisse der Befragung und stellt damit eine interessante Ergänzung zur globalen Studie dar. Es haben sich knapp 50 Führungskräfte von Schweizer Unternehmen aus allen Branchen an der Umfrage beteiligt und so einen Vergleich von lokalen und weltweiten Human Capital Trends ermöglicht. Die detaillierte Zusammensetzung der Schweizer Teilnehmer kann dem Anhang entnommen werden.

Übersicht: Die Top 5 Schweizer Human Capital Trends Abbildung 2 zeigt, wie die Teilnehmer die 12 Human Capital Megatrends anhand ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit evaluieren. Dabei konnten sie jeden Trend als unwichtig, eher wichtig, wichtig, oder dringend bewerten.

Die Top 5 Human Capital Trends, die von den Schweizer Teilnehmern als besonders wichtig bzw. dringend empfunden werden, sind:

• Talentgewinnung & -zugang

• Mitarbeiterführung und Führungsentwicklung

• Weiterqualifizierung der HR-Funktion

• Globales HR & Talentmanagement

• HR-Technologie

Talentgewinnung & Zugang

Mitarbeiterführung & Führungsentwicklung

Neuaufstellung & Weiterqualifizierung der HR-Funktion

Globales HR & Talentmanagement

HR-Technologie

Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden

Personalentwicklung & Learning

Talent & HR-Analytics

Mitarbeiterbindung & Engagement

Der “überforderte Mitarbeitende”

Diversität & Inklusion

Performance Management

Anzahl Antworten

45

46

46

40

45

45

44

45

46

44

44

45

7% 11% 31%

54%

22%

15%

31%

18%

16%

22%

22%

23%

18%

9%

17%

20%

18%

27%

22%

29%

29%

26%

23%

29%

25%

51%

26%

52%

58%

36%

49%

50%

42%

39%

36%

39%

44%

3%

6%

9%

6%

11%

5%

7%

13%

18%

14%

22%

Schweiz

Nicht wichtig Teilweise wichtig Wichtig Dringend

Abbildung 1. Human Capital Trends nach relativer Dringlichkeit

2












HR-Technologie



Anzahl Antworten

1’149

1’144

1’136

1’125

1’134

1’075

1’140

1’136

1’129

1’134

1’123

1’110

4% 11% 37%

24%

25%

15%

23%

21%

12%

19%

19%

19%

21%

19%

18%

19%

19%

20%

20%

23%

24%

22%

25%

26%

28%

48%

52%

51%

60%

51%

51%

60%

49%

50%

46%

44%

41%

6%

5%

6%

6%

8%

5%

8%

9%

10%

9%

12%

EMEA











HR-Technologie



Anzahl Antworten

2’506

2’497

2’471

2’472

2’454

2’471

2’276

2’491

2’465

2’457

2’447

2’414

3% 11% 38%

26%

25%

24%

15%

20%

21%

11%

18%

21%

21%

16%

17%

18%

20%

20%

23%

20%

25%

24%

24%

27%

30%

48%

53%

52%

51%

60%

51%

51%

59%

50%

47%

44%

43%

4%

5%

5%

5%

6%

8%

5%

8%

8%

8%

11%

Global


Diese Grafik zeigt wie die Befragten die 12 Human Capital Trends in ihrer Wichtigkeit bzw. Dringlichkeit bewerten (nach Häufigkeit der Antworten ohne Gewichtung).




Die Top 5 Schweizer Human Capital Trends im Einzelnen

Talentgewinnung Mitarbeiterführung & Führungsentwicklung

Talentgewinnung und -zugang ist einer der wichtigsten Herausforderungen, denen sich die Schweizer Wirtschaft stellen muss. Diese wird sich im Zuge der Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative vorrausichtlich weiter verschärfen. Im Zeitalter der globalen Wissensgesellschaft und vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels hängt der Erfolg eines Unternehmens mehr als je zuvor davon ab, qualifizierte Fachkräfte zu finden, anzuwerben und zeitnah einsetzen zu können. Aufgrund der Globalisierung des Arbeitsmarkts, technologischem Fortschritt, veränderter Arbeitnehmererwartungen sowie stark verkürzter Halbwertzeit von Wissen und Fähigkeiten stossen traditionelle Strategien und Mittel der Talentgewinnung allerdings bereits heute an ihre Grenzen. Soziale Medien wie Facebook, LinkedIn und Twitter erzwingen den Wandel einer vormals eher administrativen Rekrutierungsfunktion. Die Talentbeschaffung der Zukunft ist eine international ausgerichtete, strategische Funktion mit ausgeprägtem Sinn für Marketing, Branding und Gespür für neue Tools und Technologien.

Externe Rekrutierung ist jedoch nur einer von mehreren Puzzlesteinen der Talentgewinnung. Eine erfolgreiche Talentstrategie nimmt HR-Bereiche wie Globale Mobilität und Workforce Planning aktiv zur Umsetzung der Talent- und Geschäftsstrategie in die Pflicht. Um den Zugang zu den besten Talenten intern und extern zu sichern, muss das HR künftig den folgenden Anforderungen gerecht werden:

• Beratung der Geschäftsführung: Ressourcenallokation zur Umsetzung strategischer Prioritäten;

• Identifizierung von Leistungs- und Kompetenzlücken („capability gap“);

• Aufbau einer globalen Talentpipeline um kritische Leistungs- und Kompetenzlücken zeitnah schliessen;

• Pflege existierender und Aufbau zukünftiger Talentpools;

• Entscheidungshilfe für Führungskräfte zur Evaluierung von Vor- und Nachteilen, Synergien und notwendigen Kompromissen bei der Entsendung von Spezialisten zur Besetzung fachspezifischer Stellen im Ausland oder anderen Unternehmensbereichen.

Der Aufbau globaler Führungskapazitäten und Führungsentwicklung stehen sowohl in der Schweiz als auch international ganz oben auf der Liste der wichtigsten Human Capital Trends. Jedoch erscheint das Thema den Schweizer Teilnehmern noch dringender als ihren internationalen Kollegen: 54% der helvetischen Befragten (gegenüber 38% im internationalen Vergleich) stufen das Thema als dringend ein.

Fehlende globale Führungskapazitäten zählen aktuell zu den grössten Wachstumsbremsen. Unternehmen sehen den Bedarf an Führungsentwicklung auf allen Ebenen:

• Führungsnachwuchs muss schneller und besser auf künftige Führungsrollen vorbereitet werden;

• Führungskapazitäten müssen global entwickelt werden;

• Erfahrende Führungskräfte müssen im Prozess der Führungsentwicklung des Nachwuchses mehr und länger in die Pflicht genommen werden;

• Dem Wandel der Erwartung an die Mitarbeiterführung durch den Aufstieg der „Millenials“ in Führungspositionen gilt es Rechnung zu tragen.

Es fehlen derzeit nicht nur Führungskräfte, die vorhandenen Mitarbeitenden werden zudem nur unzureichend mit den benötigten Fähigkeiten ausgestattet. In einer Welt, in der das Wissen sich jedes Jahr verdoppelt und funktionelle oder technische Fähigkeiten eine Halbwertzeit von nur noch 2,5 bis 5 Jahre haben, müssen Führungskräfte eine ständige Entwicklung durchlaufen. Der konstante Entwicklungsbedarf wird massgeblich durch die sich schnell wandelnden Marktanforderungen verschärft, fortschreitende Globalisierung und die Beschleunigung des technologischen Fortschritts sind nur einige Stichworte. Veränderte Erwartungen der Arbeitnehmer an die Führung, beispielsweise durch den Eintritt der „Generation Y“ in den Arbeitsmarkt, tragen ihr Übriges bei.

4



Neuaufstellung & Weiterqualifizierung der HR Funktion


HR-Technologie

Die Schweizer sind mit den internationalen Studienteilnehmern einig, dass die herkömmliche „Personalabteilung“ ausgedient hat. Die HR-Funktion muss sich nunmehr dringend neu aufstellen und weiter qualifizieren, um den aktuellen Herausforderungen angemessen begegnen zu können. Die hohe Anzahl an Transformationsprojekten zeigt, dass sich das HR derzeit industrieübergreifend im Umbruch befindet. Unternehmen können und wollen sich keine Personalverwalter mehr leisten, sondern fordern eine strategische Ausrichtung der HR- und Talentfunktion, die sich auf die Umsetzung der Geschäftsstrategie durch die Mitarbeitenden und deren Leistung statt auf Administration konzentriert.

Dabei reicht es jedoch nicht, die Positionen auf dem HR-Organigramm zu verschieben und umzubenennen. Es geht vielmehr um die nachhaltige Neugestaltung der Beziehungen zwischen HR und Geschäftsleitung sowie der Orientierung am Markt. Dazu braucht es nicht nur die Neudefinition von HR Organisation, Rollen- und Funktionsprofilen, sondern vor allem die kritische Prüfung der vorhandenen und benötigten Kompetenzen. Personalverwalter sind keine HR-Strategen. Zukunftsorientierte Unternehmen treiben daher die Qualifizierung und Weiterbildung bestehender HR- Mitarbeitender sowie die externe Rekrutierung neuer HR-Kompetenzen schnellstmöglich voran.

Unsere Arbeit im Bereich HR-Transformation mit Schweizer Unternehmen bestätigt die Ergebnisse einer kürzlich von Deloitte USA veröffentlichten Studie zum Wandel der Wahrnehmung der HR-Funktion. Geschäftsführer sehen Human Capital heute zunehmend als den Schlüssel zu Wachstum und Erfolg ihrer Unternehmen. Die HR-Funktion wird vermehrt für das Erreichen der Geschäftsziele in die Verantwortung genommen; etwa durch innovative Wege der Talentgewinnung, Personal- und Führungsentwicklung, sowie Mitarbeiterengagement und -bindung.

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass auch die Rolle des HR-Leiters (CHRO) im Umbruch ist. Mit der Neupositionierung des HR werden an oberster Stelle nunmehr fundierte Kompetenzen im Bereich der Datenanalyse wie auch Geschäfts- und Branchenkenntnisse auf MBA Niveau unabdingbar. Um effektive Geschäftspartner zu werden, müssen HR-Teams: • Solide unternehmerische Fähigkeiten und Geschäftssinn

entwickeln;

• Klare Mitverantwortung für das Geschäftsergebnis übernehmen;

In Bezug auf globales HR & Talentmanagement liegen die Bewertungen der Schweizer Teilnehmer im weltweiten Durchschnitt: 58% halten diesen Trend für wichtig, 15% sogar für dringend. Insbesondere grosse Schweizer Unternehmen mit internationaler Ausrichtung, wie im Finanzwesen, der Pharmaindustrie oder im produzierenden Gewerbe sehen hier dringenden Handlungsbedarf. Es scheint sich die Einsicht durchzusetzen, dass Talent „glokal“ gemanagt werden muss: Weltweit agierende Firmen benötigen einerseits eine globale HR-Funktion, etwa um Standards zu setzen und durch gemeinsam genutzte IT-Plattformen oder Shared Services grössenbedingte Kostenvorteile zu realisieren. Um jedoch lokale Märkte, zum Beispiel in den Schwellenländern, überhaupt erfolgreich bedienen zu können, müssen Firmen ihr Personal auch lokal rekrutieren, ausbilden und weiterentwickeln können. Die Herausforderung liegt daher in der Entwicklung eines integrierten globalen HR- und Talentmodells, das genügend Freiraum für lokale Anpassung in der Implementierung und Optimierung der globalen Talentstrategie auf lokalem Niveau zulässt.

HR-Technologie nimmt in der Schweiz den 5. Platz im Ranking der Human Capital Trends ein. Die Schweizer verabschieden sich recht zügig von ihren Altsystemen und streben vermehrt nach der Einführung integrierter, zunehmend cloudbasierter Talent- und HR-Systeme. Das Rennen um die Cloud hat auch in der Schweiz begonnen. Wie im Folgenden dargestellt, fühlen sich Schweizer Unternehmen hinsichtlich der Herausforderung im Bereich HR-Technologie jedoch im Gegensatz zu anderen Ländern verhältnismässig gut aufgestellt.

• Analytische Kompetenzen aufbauen, um ihren Führungs- und Beratungsauftrag erfüllen zu können;

• Verständnis der Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden des 21. Jahrhunderts entwickeln;

• Lernen, als kompetente Berater pro-aktiv und auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung zusammen zu arbeiten.




Handlungsbedarf versus Handlungsfähigkeit: Der Schweizer Human Capital Capability Gap

Abbildung 2 zeigt den Human Capital Capability Gap der Schweiz im internationalen Vergleich. Der Index misst die Bereitschaft und Fähigkeit der HR-Funktion, die identifizierten Handlungsfelder angemessen zu adressieren.

Mit Ausnahme des Bereichs HR-Technologie sind Schweizer Unternehmen in vielen als besonders wichtig oder dringend identifizierten Human Capital Handlungsfeldern nach eigener Einschätzung eher schlecht aufgestellt. Der grösste Capability Gap besteht im Bereich Mitarbeiterführung & Führungsentwicklung. Obwohl als dringende Handlungspriorität identifiziert, sehen sich HR-Abteilungen nicht bereit oder gerüstet, sich diesem Thema angemessen anzunehmen. Einmal mehr stellt sich die Frage, in wie weit die Fähigkeiten der Personalabteilungen noch den Unternehmens- und Marktanforderungen entsprechen. Die Forderung nach einer Neuaufstellung und besseren Qualifizierung des HR erhält vor dem Hintergrund dieser Ergebnisse zusätzlich Nachdruck.

Abbildung 2. Der Human Capital Capability Index

Mitarbeiterführung & FührungsentwicklungTalentgewinnung & Zugang

HR-TechnologieNeuaufstellung & Weiterqualifizierung der HR-Funktion

Talent & HR-AnalyticsGlobales HR & Talentmanagement

Personalentwicklung & LearningLeistungsfähigkeit der Mitarbeitenden

Mitarbeiterbindung & EngagementDer “überforderte Mitarbeitende”

Diversität & InklusionPerformance Management

-32%

-26%

-12%

-16%

-27%

-14%

-10%

-6%

-8%

-21%

-2%

-12%

46%

49%

52%

34%

35%

54%

47%

55%

57%

58%

59%

59%

60%

63%64%

69%

78%

52%

43%

47%33%

45%

49%

52%

Schweiz

Total: 46

Mitarbeiterführung & FührungsentwicklungMitarbeiterbindung & Engagement

Neuaufstellung & Weiterqualifizierung der HR-FunktionTalentgewinnung & Zugang

Globales HR & TalentmanagementLeistungsfähigkeit der Mitarbeitenden

Talent & HR-AnalyticsPersonalentwicklung & Learning

Performance ManagementDer “überforderte Mitarbeitende”

HR-TechnologieDiversität & Inklusion

-31%

-20%

-25%

-25%

-21%

-12%

-27%

-7%

-22%

-25%

-22%

-10%

41%

33%

36%

34%

45%

58%

55%

59%

59%

60%

60%

61%

62%

63%65%

65%

72%

40%

45%

38%41%

49%

37%

53%

EMEA

Total: 1’162

Mitarbeiterführung & FührungsentwicklungMitarbeiterbindung & Engagement

Neuaufstellung & Weiterqualifizierung der HR-FunktionTalentgewinnung & Zugang

Talent & HR-AnalyticsLeistungsfähigkeit der Mitarbeitenden

Globales HR & TalentmanagementHR-Technologie

Performance ManagementPersonalentwicklung & Learning

Der “überforderte Mitarbeitende”Diversität & Inklusion

-34%

-23%

-27%

-26%

-30%

-16%

-21%

-25%

-24%

-9%

-26%

-12%

40%

40%

33%

50%

43%

59%

55%

59%

60%

60%

61%

62%

62%

64%66%

67%

74%

39%

44%

38%32%

46%

36%

35%

Global

Total: 2’532

Diese Grafik zeigt die Trends im HR; bewertet zum einen nach ihrer Wichtigkeit (grüner Punkt), zum anderen nach der Bereitschaft bzw. Fähigkeit der Organisation diesen Trend angemessen zu adressieren (blauer Punkt). Die Antworten sind gewichtet. Aus der Differenz dieser beiden Werte ergibt sich der relative Capability Gap (blauer Balken). Je höher der Capability Gap, desto weniger sind Unternehmen in der Lage auf besonders wichtige Trends zu reagieren.

6



Keine guten Noten für das Schweizer HR

Schweizer Umfrageteilnehmer geben ihrem eigenen HR und seinen Programmen daher auch keine guten Noten. Mit einer Durchschnittsnote von D+ (gerade ausreichend) liegt das Schweizer HR leicht hinter dem internationalen Durchschnitt von C- (noch angemessen). Ob Schweizer HR-Organisationen im internationalen Vergleich tatsächlich weniger leistungsfähig sind oder sich lediglich selbstkritischer einschätzen kann den vorliegenden Daten nicht entnommen werden.

Abbildung 3. Noten für HR-Abteilungen und Programme

Schweiz

Anzahl Antworten

3

7% 33% 17% 30% 13%

15 8 14 6

Durchschnittsnote: 1.3 (D+)

EMEA

Anzahl Antworten

48

4% 30% 34% 23% 9%

348 390 269 107

Durchschnittsnote: 1.5 (C-)

Global

Anzahl Antworten

121

5% 30% 31% 24% 10%

762 794 610 245

Durchschnittsnote: 1.5 (C-)

Exzellent Gut Angemessen Gerade ausreichend Unterdurchschnittlich

Was machen die 7% der exzellent bewerteten HR-Organisationen anders? Vergleicht man die HR-Selbsteinschätzung mit dem Rating der 12 Human Capital Trends, fällt auf, dass exzellente Organisationen den Toptrends eine signifikant höhere Dringlichkeit zusprechen als zum Beispiel durchschnittliche Personalabteilungen. Die Vermutung liegt nahe, dass diese Organisationen die wichtigsten Handlungsprioritäten früh und richtig erkannt haben, sowie ihre Ressourcen in genau diesen Bereichen zielführend einsetzen.




Geplante HR Investitionen in den nächsten 12-18 Monaten

Nach eigenen Angaben rechnen 48% der Schweizer Teilnehmer in den nächsten 12 bis 18 Monaten mit gleichbleibenden Ausgaben für die HR-Funktion. Nur 11% rechnen mit einer signifikanten Steigerung (mehr als 5% im Vergleich zum Vorjahr). Damit ergibt sich ein Schweizer Durchschnittswert von +1.17%. Obwohl das Ausgabenwachstum sehr moderat ausfällt, zeigt es doch, dass sich Schweizer Unternehmen der Notwendigkeit aber auch dem Mehrwert dieser Investitionen bewusst sind.

Im internationalen Vergleich liegt die Schweizer Investitionsprognose allerdings leicht unter dem Durchschnitt (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4. Geplante HR Investitionen in den nächsten 12-18 Monaten

Schweiz

Durchschnittliches Ausgabenwachstum + 1.17%

Anzahl Antworten

6

Keine Aussage

Signifikante Senkung

Senkung

Gleichbleibend

Erhöhung (1-5%)

Signifikante Erhöhung (mehr als 5%)

15

19

4

1

1

13%

33%

41%

9%

2%

2%

EMEA


Anzahl Antworten

140

Keine Aussage


Senkung

Gleichbleibend

Erhöhung (1-5%)


389

455

91

28

59

12%

33%

39%

8%

2%

5%

Global


Anzahl Antworten

320

Keine Aussage


Senkung

Gleichbleibend

Erhöhung (1-5%)


873

983

164

44

144

13%

34%

39%

6%

2%

6%

8



Human Capital Kontakte Deloitte Schweiz

Möchten Sie mehr erfahren? Möchten Sie die Herausforderungen Ihrer Organisation vor dem Hintergrund der vorliegenden Ergebnisse mit uns diskutieren? Wir stehen Ihnen gerne für ein vertiefendes Gespräch zur Verfügung.

Sarah KanePartner Human Capital Deloitte Consulting AG+41 58 279 68 73 [email protected]

Oliver GruberDirector HR Technology Deloitte Consulting AG +41 58 279 91 26 [email protected]

Myriam RosenkranzDirector Organisation & ChangeDeloitte Consulting AG +41 79 682 02 43 [email protected]

Elena JägerSenior Manager Organisation & Change Deloitte Consulting AG +41 79 501 34 30 [email protected]

Tanguy DulacManager Organisation & Change Deloitte Consulting SA+41 79 938 04 16 [email protected]




Anhang

Umfrageteilnehmer aus der SchweizInsgesamt beteiligten sich 46 Führungskräfte aus überwiegend grossen und mittleren Unternehmen an der Umfrage. Die Teilnehmer kamen dabei zu 91% aus dem HR. Es sind alle für die Schweiz relevanten Branchen vertreten, wobei Teilnehmer aus dem Öffentlichen Sektor mit 26% besonders stark präsent sind.

Unternehmensgrösse

Anzahl Antworten

20

Klein (1 to 1'000)

Mittel (1'001 to 10'000)

Gross (>10'001)

17

9

43%

37%

20%

Unternehmensgrösse

Unternehmensgrösse

Anzahl Antworten

42

Non HR

HR

4

91%

9%

Funktion

Position der Teilnehmer in ihrem Unternehmen

Anzahl Antworten

6

Sach-/Fachbearbeitung

Teamleitung (junior)

Teamleitung (senior)

Bereichsleitung

Geschäftsleitung

Vorstand

14

9

6

8

3

13%

30%

20%

13%

17%

7%

Branche

Anzahl Antworten

12

Energiewirtschaft

Technologie,Medien & Telekommunikation

Beratungsdienstleistungen

Andere

Produzierendes Gewerbe

Life Sciences & Gesundheitswesen

Finanzdienstleistungen

Öffentlicher Sektor

7

7

7

4

4

3

2

26%

15%

15%

15%

9%

9%

7%

4%

10



Notizen




Notizen

12



Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited (“DTTL”), eine “UK private company limited by guarantee” (eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht) und ihren Mitgliedsunternehmen, die rechtlich selbständig und unabhängig sind. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von DTTL und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf unserer Webseite unter www.deloitte.com/ch/about.

Deloitte Consulting AG ist eine Tochtergesellschaft von Deloitte LLP, dem Mitgliedsunternehmen in Grossbritannien von DTTL.

Diese Publikation ist allgemein abgefasst und kann deshalb in konkreten Fällen nicht als Referenzgrundlage herangezogen werden. Die Anwendung der hier aufgeführten Grundsätze hängt von den jeweiligen Umständen ab und wir empfehlen Ihnen, sich professionell beraten zu lassen, bevor Sie gestützt auf den Inhalt dieser Publikation Handlungen vornehmen oder unterlassen. Deloitte Consulting AG berät Sie gerne, wie Sie die Grundsätze in dieser Publikation bei speziellen Umständen anwenden können. Deloitte Consulting AG übernimmt keine Verantwortung und lehnt jegliche Haftung für Verluste ab, die sich ergeben, wenn eine Person aufgrund der Informationen in dieser Publikation eine Handlung vornimmt oder unterlässt.

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