HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN …technique that used in this research was Spearman’s rho correlation test due to abnormal data distribution of the two variables. The result

HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN WORK

ENGAGEMENT PENYIDIK POLISI DI POLDA NTT

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Sri Murdhaningsih Rahayu

NIM : 149114190

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2019

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

ii

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING

HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN WORK ENGAGEMENT

PADA PENYIDIK POLISI di POLDA NTT

Disusun Oleh :


NIM: 149114190

Telah Disetujui Oleh :

Dosen Pembimbing Skripsi

Dr. Minta Istono, M.si Tanggal:


iii

HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI

HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN WORK ENGAGEMENT PADA

PENYIDIK POLISI di POLDA NTT

Dipersiapkan dan ditulis oleh:


NIM : 149114190

Telah dipertanggungjawabkan di depan Panitia Penguji

Pada tanggal: 18 Februari 2019

dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Susunan Panitia Penguji:

Nama Lengkap Tanda Tangan

Penguji I : Dr. Minta Istono, M.Si. ..............................

Penguji II : R. Landung E. Prihatmoko, M.Psi., Psi. ..............................

Penguji III : P. Henrietta P. D. A. D. S., S.Psi., M. A. ..............................

Yogyakarta,

Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma

Dekan,

Dr. Titik Kristiyani, M.Psi.


iv

HALAMAN MOTTO

Janganlah hendaknya kamu kuatir tentang apa pun juga, tetapi nyatakanlah dalam

segala hal keinginanmu kepada Allah dalam doa dan permohonan dengan ucapan

syukur.

(Filipi 4 : 6)

There is no shortcut to perfection. All it takes is hard work and more hard work.

(Kim Jonghyun)

Rule number one is, don’t sweat the small stuff.

Rule number two is, it’s all small stuff

(Robert Eliot)

People are capable at any time in their lives, of doing what they dream of

(Paulo Coelho, The Alchemist)


v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Skripsi ini saya persembahkan kepada semua orang yang telah membantu saya dalam

penyusunan skripsi ini dalam bentuk doa, motivasi dan apapun:

Tuhan Yesus yang selalu setia memberikan pengharapan dan kekuatan untuk dapat

menyelesaikan skripsi ini.

Bapak dan Mama yang selalu menenangkan, memberikan semangat, dukungan, dan

selalu sabar menunggu hingga skripsi ini selesai dikerjakan.

Keluarga besar, sahabat, teman-teman, dan saudara-saudara yang selalu

mendukung dan memberi semangat sehingga skripsi ini dapat selesai dikerjakan.

Dosen Pembimbing, Bapak Dr. Minta Istono, M. Si. yang selalu membantu dalam

pengerjaan skripsi ini baik mengarahkan, membimbing, dan meluangkan waktu,

hingga dapat terselesaikannya skripsi ini.

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma sebagai tempat saya mendapatkan

ilmu dan juga mendapat berbagai pengalaman penting dalam hidup..


vi

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA

Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak

memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam

kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

Yogyakarta, 18 Februari 2019

Peneliti,



vii


PADA PENYIDIK POLISI POLDA NTT


ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara job demands

dengan work engagement pada penyidik polisi. Hipotesis yang diajukan dalam

penelitian ini adalah terdapat hubungan negatif antara job demands dan work

engagement pada penyidik polisi. Penelitian ini termasuk dalam penelitian kuantitatif

korelasional dengan menggunakan convenience sampling sebagai teknik

pengambilan sampel. Subjek dalam penelitian ini adalah 105 penyidik polisi dengan

minimal satu tahun masa kerja. Penelitian ini menggunakan skala Questionnaire for

the Experience and Evaluation of Work (QEEW) dan skala Utretch Work

Engagement Scale (UWES). Skala QEEW memiliki 14 item dengan koefisien

reliabilitas 0.890. Skala UWES memiliki 14 item dengan koefisien reliabilitas 0.902.

Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji korelasi

Spearman’s rho, hal tersebut disebabkan karena sebaran data kedua variabel bersifat

tidak normal. Hasil penelitian ini menunjukkan nilai korelasi r = 0.338 dan nilai

signifikansi p = 0.00. Hasil ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif,

lemah, dan signifikan antara job demands dengan work engagement pada penyidik

polisi. Artinya, semakin tinggi job demands maka work engagement penyidik polisi

akan semakin tinggi. Sebaliknya, semakin rendah job demands maka work

engagement penyidik polisi akan semakin rendah.

.

Kata kunci : job demands, work engagement, penyidik polisi


viii

THE CORRELATION BETWEEN JOB DEMANDS WITH WORK

ENGAGEMENT OF POLICE INVESTIGATOR IN POLDA NTT


ABSTRACT

This research was conducted to find the correlation between job demands

and work engagement of police investigator. The hypothesis in this research was that

there was a negative correlation between job demands with work engagement of

police investigator. This research was a quantitative-correlation study and used

convenience sampling as a technique to determine the sample. The subject of this

research was 105 police investigators who have worked for more than a year. The

instruments that used in this research were Questionnaire for the Experience and

Evaluation of Work (QEEW) and Utretch Work Engagement Scale (UWES). The job

demands scale has 14 items with 0.890 reliability coefficient and the work

engagement scale has 14 items with 0.902 reliability coefficient. The data analysis

technique that used in this research was Spearman’s rho correlation test due to

abnormal data distribution of the two variables. The result of this research were r =

0.338 correlation value and p = 0.00 significance value. This result showed that

there was a low, positive, and significant correlation between job demands and work

engagement of police investigators. This meant the higher the score of job demands

the higher work engagement of police investigator. The contrary, the lower the score

of job demands the lower work engagement of police investigator.

Key words:job demands, work engagement, police investigator


ix

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH

UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertanda tangan dibawah ini, saya mahasiswi Universitas Sanata Dharma :

Nama : Sri Murdhaningsih Rahayu

Nomor Mahasiswa : 149114190

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta, karya ilmiah yang berjudul :


PADA PENYIDIK POLISI di POLDA NTT

beserta perangkat yang diperlukan (bila ada). Dengan demikian saya memberikan

Kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan,

mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya di internet atau di media lain

untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan

royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Dengan demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di Yogyakarta

Pada tanggal: 11 Maret 2019

Yang menyatakan,

(Sri Murdhaningsih Rahayu)


x

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur peneliti ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas limpahan

berkat dan penyertaan dalam proses pengerjaan skripsi ini dari awal hingga akhir.

Peneliti menyadari bahwa terselesaikannya skripsi ini atas bantuan dan dukungan

dari banyak pihak. Oleh karena itu, peneliti mengucapkan terimakasih kepada:

1. Tuhan Yesus yang selalu menyertai dan memberkati peneliti dalam setiap usaha

dan kerja untuk menyelesaikan skripsi ini.

2. Ibu Dr. Titik Kristiyani, M. Psi. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma.

3. Ibu Monica Eviandaru Madyaningrum, Ph. D. selaku Kepala Program Studi

Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

4. Ibu Dr. Tjipto Susana selaku Dosen Pembimbing Akademik yang selalu

memberikan bimbingan dalam hal akademik kemahasiswaan.

5. Bapak Dr. Minta Istono, M. Si. selaku Dosen Pembimbing Skripsi yang selalu

memberikan waktunya untuk membimbing dalam proses pengerjaan skripsi ini.

6. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma

yang telah memberi ilmu pengetahuan selama masa perkuliahan.

7. Kepada Mr. van Veldhoven, Mr. Meijman dan Mr. Schaufeli yang telah

memberikan izin penggunaan skala kepada peneliti.

8. Seluruh subjek penelitian yang telah bersedia membantu penelitian dengan

mengisi skala penelitian yang disebarkan peneliti.

9. Bapak Sriyono dan Mama Ritha Sulabessy yang selalu mendoakan, memberikan

cinta dan dukungan.

10. Teman-teman yang sangat rajin menanyakan progres skripsi ini, Astrit, Angel,

Vall, Febri, dan Jennifer. Terimakasih banyak untuk dukungan dan semangat

yang diberikan, tanpa kalian progres skripsi ini akan jalan ditempat.


xi

11. Teman-teman kelas D 2014 (Arin, Angel, Anggung, Arif, Ayek, Arya, Ayu,

Ana, Bram, Cakra, Carys, Chris, Dewa, Dwina, Ella, Fendy, Fiyo, Febri, Garnis,

Intan, Jennifer, Joste, Lyta, Leo, Maria, Mega, Mirna, Monik, Nadzar, Nungky,

Onel, Sekar, Sandri, Theo, Vanny, Yudis) yang telah bersama-sama melewati

berbagai pengalaman dengan peneliti selama masa perkuliahan.

12. Krist dan NCT yang kadang menjadi penyemangat dan juga penghambat dalam

proses pengerjaan skripsi ini.

Peneliti mengetahui bahwa skripsi ini masih belum sempurna, sehingga peneliti

menerima dan mengharapkan kritik dan saran agar skripsi ini dapat menjadi lebih

baik.Peneliti berharap agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, 18 Februari 2019

Peneliti,



xii

DAFTAR ISI

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ..................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN SKRIPSI ............................................................... iii

HALAMAN MOTTO ........................................................................................... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ........................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................................................... vi

ABSTRAK ............................................................................................................ vii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI................................ ix

KATA PENGANTAR .......................................................................................... xi

DAFTAR ISI ......................................................................................................... xii

BAB I .................................................................................................................... 1

A. Latar Belakang .......................................................................................... 1

B. Rumusan Masalah ..................................................................................... 8

C. Tujuan Penelitian ...................................................................................... 9

D. Manfaat Penelitian .................................................................................... 9

BAB II ................................................................................................................... 10

A. Work engagement ...................................................................................... 10

1. Definisi Work engagement ................................................................... 10

2. Dimensi Work engagement ................................................................... 12

3. Pengukuran Skala ................................................................................. 16

4. Faktor yang Mempengaruhi Work engagement ................................... 17

B. Job demands .............................................................................................. 21

1. Definisi Job demands ........................................................................... 21

2. Aspek Job demands .............................................................................. 22

3. Pengukuran Skala ................................................................................. 25

4. Dampak Job demands ........................................................................... 26

C. Penyidik Polisi .......................................................................................... 27

D. Dinamika Antara Job demands dengan Work engagement....................... 29


xiii

E. Kerangka Penelitian .................................................................................. 33

F. Hipotesis .................................................................................................... 33

BAB III ................................................................................................................. 34

A. Jenis Penelitian .......................................................................................... 34

B. Identifikasi Variabel Penelitian ................................................................. 35

C. Definisi Operasional.................................................................................. 35

D. Subjek Penelitian ....................................................................................... 36

E. Metode dan Alat Pengambilan Data ......................................................... 36

F. Validitas dan Reliabilitas .......................................................................... 40

G. Metode Analisis Data ................................................................................ 45

BAB IV ................................................................................................................. 47

A. Pelaksanaan Penelitian .............................................................................. 47

B. Deskripsi Subjek Penelitian ...................................................................... 47

C. Deskripsi Data Penelitian .......................................................................... 48

D. Hasil Penelitian ......................................................................................... 49

1. Uji Asumsi .......................................................................................... 49

2. Uji Hipotesis ....................................................................................... 51

E. Pembahasan ............................................................................................... 52

BAB V ................................................................................................................... 55

A. Kesimpulan ............................................................................................... 55

B. Keterbatasan Penelitian ............................................................................. 55

C. Saran .......................................................................................................... 56

1. Bagi Instansi .................................................................................. 56

2. Bagi Peneliti Selanjutnya .............................................................. 57

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 58

LAMPIRAN .......................................................................................................... 63


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Dewasa ini, banyak perusahaan mulai menyadari pentingnya work

engagement pada karyawan untuk dapat tercapainya tujuan perusahaan. Menurut

Bakker, Schaufeli, Leiter, Taris (2008), perusahaan membutuhkan karyawan

yang engaged terhadap pekerjaannya. Karyawan yang engaged adalah karyawan

yang memiliki semangat, dedikasi, dan absorption pada pekerjaan yang mereka

lakukan. Karyawan yang engaged menunjukkan performansi kerja yang lebih

baik daripada karyawan yang tidak engaged karena karyawan tersebut memiliki

energi untuk bekerja yang besar (Bakker et al, 2008), antusias untuk terlibat

dalam pekerjaannya dan melakukan job demands pekerjaan dengan senang hati

(Coetzer & Rothmann, 2007), semangat dan dedikasi dalam bekerja, dimana

kedua hal tersebut dibutuhkan untuk memajukan dan meningkatkan produktivitas

dan efektivitas organisasi (Broeck, Cuyper, Luyckx, Witte, 2012).

Work engagement menjadi penting karena memberikan manfaat bagi

karyawan dan juga perusahaan (Maslach, dalam Saks, 2006). Manfaat bagi

karyawan adalah dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, komitmen

organisasi, dan OCB (Saks, 2006). Selain itu, manfaat work engagement bagi

perusahaan yaitu meningkatkan produktivitas, keselamatan kerja, kepuasan

pelanggan, kesetiaan pelanggan, menurunkan tingkat turnover karyawan (Harter,

Schmidt, & Hayes, 2002), meningkatkan keuntungan perusahaan, kualitas kerja

yang tinggi, meningkatkan efisiensi kerja, mengurangi ketidakhadiran,

meminimalkan kecurangan dan kesalahan karyawan, mengurangi waktu yang

hilang akibat kecelakaan kerja, dan meminimalkan keluhan (Handoko, 2008).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Broeck et al (2012) mengemukakan bahwa


2

karyawan yang engaged akan menunjukkan semangat dan dedikasi dalam

bekerja, dan kedua hal tersebut dibutuhkan untuk memajukan dan meningkatkan

produktivitas dan efektivitas organisasi.

Berbagai manfaat bagi organisasi jika memiliki karyawan yang engaged

membuat perusahaan-perusahaan melakukan berbagai usaha untuk meningkatkan

engagement karyawan, seperti yang dilakukan oleh P&G. Dilansir dari laman

swa.co,id, untuk menciptakan engagement pada karyawan, P&G selalu berusaha

untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Kebutuhan karyawan berdasarkan

Employee Value Preposition (EVP) yang dilakukan oleh P&G memperoleh hasil

yaitu karyawan ingin dapat berkembang, dihargai, dan diakui oleh perusahaan

tanpa memandang gender, sehingga dilakukannya training untuk karyawan,

mengatur posisi managerial yang seimbang untuk karyawan wanita dan pria, juga

diberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu bagi perusahaan. P&G membangun

pola compensation and benefit yang terukur dan kredibel untuk tetap menjaga

engagement karyawan.

Dilansir juga dari swa.co.id, perusahaan Telkomsel memberikan

penghargaan bagi karyawan yang potensial yang akan diberikan keuntungan

khusus dalam hal jenjang karir, posisi strategis, dan beasiswa di universitas

berbagai negara untuk karyawan agar lebih berkembang. Pola compensation and

benefit juga dilakukan oleh perusahaan Telkomsel dengan bentuk pay for person,

pay for position, dan pay for performance yaitu memberikan gaji, fasilitas, dan

berbagai asuransi bagi karyawan. Selain dua perusahaan tersebut, pemerintah

dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia

nomor 13 tahun 2012 telah mengatur mengenai gaji karyawan atau pekerja agar

dapat memenuhi kebutuhan hidup layak dengan memberikan gaji sesuai upah

minimum provinsi (UMP) yang ditetapkan oleh gubernur. Selain itu, presiden

dalam Peraturan Presiden Republik Indonesia nomor 74 tahun 2014 mulai


3

memberlakukan BPJS Kesehatan dan BPJS Ketenagakerjaan. Prinsip dasar

tanggung jawab sosial dan lingkungan (TJSL) yang terdapat pada laman resmi

BPJS ketenagakerjaan juga memperhatikan kepuasan dan menjaga kepercayaan

karyawan atau pekerja. Pemberian reward berupa gaji, tunjangan, dan jaminan

terhadap hak-hak karyawan merupakan langkah tepat yang dilakukan oleh

perusahaan untuk meningkatkan engagement karyawan, hal tersebut didukung

dengan hasil survei yang dilakukan oleh Wyatt (2014) dan penelitian oleh

Kompaso dan Sridevi (2010) yang menyebutkan bahwa gaji berpengaruh dalam

meningkatkan engagement karyawan.

Banyak perusahaan telah melakukan usaha untuk meningkatkan engagement

karyawan, namun hasil survei mengenai work engagement yang dilakukan di

Indonesia menunjukkan bahwa masih banyak karyawan di Indonesia yang belum

engaged dengan pekerjaannya. Survei mengenai work engagement karyawan

dilakukan oleh organisasi Gallup. Hasil survei dari organisasi internasional yang

menyediakan jasa riset dan konsultasi strategis untuk berbagai organisasi besar di

dunia “Gallup” pada tahun 2011 dan 2012 menunjukkan bahwa 8% karyawan

termasuk dalam kategori fully engaged, 15% karyawan termasuk dalam kategori

actively disengaged, dan 77% karyawan termasuk dalam kategori not engaged

(Gallup, 2013). Pada tahun 2016, organisasi “Gallup” kembali melakukan survei,

dan hasil menunjukkan bahwa sebanyak 13% karyawan termasuk dalam kategori

fully engaged, 11% karyawan termasuk dalam kategori actively disengaged, dan

76% karyawan termasuk dalam kategori not engaged (PortalHR, 2016).

Berdasarkan hasil survei tersebut, diketahui bahwa peningkatan work

engagement karyawan terbilang lambat yaitu meningkat sebesar 5% dalam kurun

waktu 5 tahun, jika dibandingkan dengan banyaknya pemberitaan di media online

mengenai gencarnya usaha perusahaan untuk meningkatkan work engagement

karyawan.


4

Dengan berbagai usaha yang dilakukan oleh perusahaan, karyawan

seharusnya engaged dengan pekerjaannya, namun work engagement karyawan

hanya meningkat secara lambat. Fenomena ini membuat topik mengenai

engagement menjadi menarik untuk diteliti untuk mengetahui apa yang menjadi

penyebab lambatnya peningkatan work engagement pada karyawan meskipun

sudah banyak usaha yang dilakukan untuk meningkatkan work engagement.

Menurut Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker (2002), work

engagement adalah perilaku yang menunjukkan keadaan positif terkait pekerjaan

yang ditandai dengan adanya vigor, dedication dan absorption. Schaufeli et al

(2002) menjelaskan vigor sebagai energi dan semangat saat bekerja, dedication

dijelaskan sebagai keterlibatan dan antusiasme saat bekerja, dan absorption

dijelaskan sebagai berkonsentrasi penuh dalam bekerja.

Work engagement dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor tersebut

diantaranya adalah usia (Schaufeli, Bakker, Salanova, 2006), jenis kelamin

(Schaufeli et al, 2006), gaji (Gayley, Hinden, & Roloson, 2014), career

management (Hoole & Hotz, 2016), personal resources (Bakker, Demerouti,

2008; Wingerden, Derks, Bakker, 2015), job demands (Sawang, 2011), social

support (Sierra, Castro, Zaragoza, 2016), leader-member exchange (Breevaart,

Bakker, Demerouti, Heuvel, 2015), dan job demands-resources (Broeck et al,

2012; Saari, Melin, Balabanova, Efendiev, 2017). Job demands dijelaskan

sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan organisasi dari pekerjaan yang

membutuhkan ketahanan psikologis (kognitif dan emosional) maupun fisik untuk

dapat menyelesaikan tugas tersebut (Schaufeli dan Bakker, 2004).

Berdasarkan faktor-faktor yang mempengaruhi work engagement tersebut,

peneliti memfokuskan penelitian pada hubungan antara job demands dengan

work engagement. Fokus tersebut dipilih karena terdapat perbedaan hasil

penelitian antara hubungan antara job demands dengan work engagement,


5

sedangkan hubungan antara work engagement dengan faktor yang mempengaruhi

work engagement lainnya memiliki hubungan yang sama dalam banyak

penelitian.

Penelitian oleh Saari et al (2017) dan penelitian oleh Taipale, Selander,

Anttila, & Nätti (2011) menunjukkan bahwa job demands dan work engagement

berhubungan secara negatif. Hasil penelitian oleh Sawang (2011) menunjukkan

bahwa job demands dan work engagement memiliki hubungan kurvalinear, yaitu

work engagement karyawan dipengaruhi oleh optimal atau tidaknya job demands.

Job demands yang terlalu tinggi akan menurunkan work engagement, dan job

demands yang terlalu rendah juga akan menurunkan work engagement. Work

engagement tinggi jika job demands karyawan adalah optimal dan sesuai dengan

kemampuan karyawan. Dan hasil penelitian oleh Sierra et al (2016) menunjukkan

bahwa tidak ada hubungan antara job demands dengan work engagement.

Perbedaan hasil penelitian tersebut terjadi karena adanya perbedaan pada

budaya organisasi dan perbedaan tingkat job demands. Karyawan yang terbiasa

memiliki otoritas terhadap pekerjaannya dan budaya organisasi tempatnya

bekerja yang tidak terlalu menekan, saat dihadapkan dengan job demands yang

terlalu menuntut akan membuat karyawan menjadi kesulitan untuk beradaptasi

dengan situasi pekerjaan baru tersebut. Hal ini akan membuat work engagement

yang sebelumnya baik karena memiliki otoritas terhadap pekerjaannya, menjadi

menurun karena job demands tersebut (Taipale et al, 2011 dan Saari et al, 2017).

Hasil penelitian oleh Sawang (2011) menunjukkan hasil yang berbeda karena

responden penelitian yaitu karyawan teknis dan manager bagian IT yang

bertugas untuk menyelesaikan masalah terkait IT maupun melakukan

pemrograman, saat dihadapkan dengan job demands akan membuat mereka

merasa tertantang untuk dapat menyelesaikannya dan dapat meningkatkan work

engagement, sedangkan jika mereka melakukan pekerjaan dengan kesulitan yang


6

sama setiap harinya akan membuat mereka menjadi tidak engaged dengan

pekerjaannya.

Berbeda dengan dua hasil Sawang (2011), Sierra et al (2016) menunjukkan

bahwa tidak ada hubungan antara job demands dengan work engagement.

Pekerjaan sebagai perawat diketahui memiliki job demands yang tinggi karena

mereka bekerja di rumah sakit dan harus mampu bekerja dalam situasi-situasi

yang tidak terduga, sehingga dengan ada atau tidak adanya job demands yang

menuntut, perawat akan engaged dengan pekerjaannya karena telah mengetahui

keadaan jika bekerja sebagai perawat, dan hasil penelitian juga menunjukkan

bahwa ada variabel lain seperti social support yang berhubungan dan memiliki

pengaruh dengan work engagement pada perawat.

Seperti perawat, polisi juga diketahui memiliki job demands yang tinggi.

Terkadang penyidik polisi berhadapan dengan berbagai macam situasi saat

menghadapi kasus yang berbeda, namun disisi lain penyidik polisi memiliki

otoritas dalam menyelesaikan kasus yang ditanganinya. Berdasarkan hasil

wawancara singkat kepada salah satu Kepala Unit (Kanit) di Ditreskrim Polda

NTT, dikatakan bahwa kasus maupun laporan yang masuk akan ditangani dan

dikerjakan oleh polisi anggota ditreskrim sesuai dengan alur dan jangka waktu

yang telah diatur oleh undang-undang. Jika kasus sudah pada tahap penyidikan,

penyidik diberikan batas waktu untuk menyelesaikan kasus sesuai dengan tingkat

kesulitan kasus yang ditangani.

Penyidik memiliki tugas untuk melakukan pemeriksaan hingga

menyelesaikan berkas pemeriksaan untuk diberikan kepada penuntut umum.

Kanit tersebut juga menyebutkan bahwa yang sering ia lakukan adalah memantau

sudah sejauh mana pekerjaan yang penyidik lakukan mulai dari pemeriksaan

hingga penetapan agar tidak melebihi waktu pengerjaan yang seharusnya dan

membantu jika memang diperlukan. Berdasarkan hasil wawancara juga diketahui


7

bahwa pekerjaan penyidik akan menjadi berat jika banyak kasus yang perlu

diperiksa oleh penyidik polisi dalam waktu yang bersamaan, sehingga dalam

penelitian ini ingin diketahui bagaimana hubungan antara job demands dengan

work engagement pada penyidik polisi di Polda NTT.

Berdasarkan penelitian terdahulu mengenai hubungan antara job demands

dengan work engagement, penelitian mengenai engagement kerap dilakukan

terhadap karyawan perusahaan, perawat, maupun akademisi. Sawang (2011) juga

menyebutkan bahwa penelitian yang dilakukannya terhadap pegawai IT tidak

dapat digeneralisasikan ke populasi lain dan penting bagi peneliti saat ini untuk

melakukan penelitian mengenai engagement pada populasi lain sehingga

penelitian mengenai hubungan antara job demands dengan work engagement ini

akan dilakukan pada penyidik polisi.

Job demands menjadi menarik sebagai variabel independen dalam penelitian

ini adalah karena Penyidik Ditreskrim sebagai responden dalam penelitian ini

memiliki tuntutan pekerjaan yang cukup berat. Penyidik Ditreskrim sebagai

unsur pelaksana dengan tugas pokok yaitu penyelidikan, penyidikan, dan

pengawasan penyidikan tindak pidana umum, termasuk fungsi identifikasi dan

laboratorium forensik lapangan memiliki job demands yang tinggi sehingga

penting bagi anggota penyidik polisi untuk memiliki work engagement. Agustian

(2012) menyebutkan bahwa work engagement tidak hanya penting pada

karyawan swasta, namun juga untuk perusahaan milik negara (BUMN), instansi

pemerintah, bahkan organisasi. Polri sebagai salah satu instansi pemerintah juga

menuntut anggotanya untuk memiliki work engagement (Noerant & Prihatsanti,

2017) karena anggota yang memiliki work engagement tinggi memiliki motivasi,

komitmen, merasa antusias, dan bersemangat saat bekerja yang akan mengurangi

kemungkinan munculnya dampak negatif job demands yang tinggi.


8

Instansi kepolisian memiliki sistem yang merupakan usaha-usaha untuk

mempertahankan dan meningkatkan engagement anggota penyidik polisi seperti

pemberian gaji, tunjangan, serta pengembangan karir yang mudah dan jelas

sehingga penyidik polisi diharapkan engaged dengan pekerjaannya bukan hanya

karena tuntutan dari instansi, namun juga karena adanya sistem kebijakan dari

instansi yang telah disebutkan, terlepas dari tinggi atau rendahnya job demands

penyidik polisi.

Berdasarkan uraian tersebut, peneliti ingin melihat hubungan antara job

demands dengan work engagement pada anggota penyidik Ditreskrim Polda

NTT.

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan uraian latar belakang tersebut, rumusan masalah dari

penelitian ini adalah apakah ada hubungan antara job demands dengan work

engagement pada anggota penyidik Ditreskrim Polda NTT.


9

C. TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara job

demands dengan work engagement pada anggota penyidik Ditreskrim Polda

NTT.

D. MANFAAT PENELITIAN

Manfaat yang diperoleh dari hasil penelitian ini antara lain adalah :

1. Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan

informasi di bidang Psikologi Industri dan Organisasi mengenai job

demands dan work engagement pada anggota penyidik polisi.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi

kepada instansi kepolisian mengenai tingkat work engagement

penyidik polisi terkait dengan job demands penyidik polisi Ditreskrim

Polda NTT. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi

pertimbangan bagi instansi dalam memberikan job demands terkait

dengan usaha untuk meningkatkan work engagement penyidik polisi.


10

BAB II

LANDASAN TEORI

A. WORK ENGAGEMENT

1. Definisi Work engagement

Konsep mengenai engagement pertama kali dikemukakan oleh

William Kahn dalan penelitiannya yang dipublikasikan dalam jurnal

Academy of Management Journal pada tahun 1990. Kahn (1990)

memperkenalkan konsep personal engagement yang didefinisikan

sebagai pemanfaatan diri karyawan dalam melakukan perannya saat

bekerja. Karyawan dikatakan memiliki personal engagement jika ia dapat

mengekspresikan aspek fisik, kognitif, dan emosional dalam dirinya

untuk kepentingan perannya dalam bekerja. Karyawan akan

menunjukkan kreativitasnya dalam bekerja, mengerahkan tenaga dan

fisiknya saat bekerja, dan juga akan memiliki relasi yang baik dengan

rekan kerjanya.

Karanika-Murray, Duncan, Pontes, dan Griffiths (2015) menyebutkan

bahwa karyawan yang telah membangun ikatan yang kuat dengan

perusahaan akan menghidupi tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan

tersebut dan berusaha mewujudkannya dengan cara engaged terhadap

pekerjaannya. Demerouti, dan Van den Heuvel (2015) menambahkan

bahwa karyawan yang memiliki engagement akan bersemangat dalam

bekerja, memiliki rasa bangga akan pekerjaannya, dan akan bekerja

dengan emosi yang positif sehingga akan berpengaruh pada performansi

kerja, komitmen, dan kesehatan karyawan.

Schaufeli (2013) menyebutkan bahwa work engagement dan employee

engagement adalah istilah yang dapat digunakan bergantian. Secara lebih

spesifik, work engagement menjelaskan mengenai hubungan karyawan


11

dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement menjelaskan

mengenai hubungan karyawan dengan organisasi tempatnya bekerja

(Schaufeli, 2013).

Menurut Schaufeli et al (2002), work engagement adalah keadaan

pikiran yang positif dalam bekerja yang ditandai dengan adanya vigor

atau semangat dan energi saat bekerja, dedication yaitu keterlibatan dan

antusiasme saat bekerja, dan absorption yaitu konsentrasi penuh.

Maslach, Jackson, dan Leiter (1996, dalam Cole et al, 2011) juga

mengemukakan definisi mengenai work engagement yaitu semangat

kerja berupa dedikasi terhadap performansi kerja dan efektivitas kerja

yang ditunjukkan oleh karyawan. Maslach dan Leiter (2007) pernah

mengemukakan bahwa konsep engagement dan burnout saling

bertolakbelakang, namun pendapat tersebut ditolak oleh Schaufeli dan

Salanova (2011). Schaufeli dan Salanova (2011) menganggap bahwa

engagement merupakan konsep yang berdiri sendiri dan tidak bisa

dianggap bertolak belakang dengan konsep burnout karena skor total

yang rendah pada skala burnout tidak bisa menyimpulkan bahwa

karyawan tersebut engaged dengan pekerjaannya.

Definisi lain work engagement juga dikemukakan oleh Saks (2006).

Menurut Saks, work engagement adalah konstruk yang terdiri dari

komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang diasosiasikan untuk

melakukan tugas dan pekerjaan. Secara umum, work engagement

dijelaskan sebagai keadaan psikologis karyawan yang memiliki

keinginan untuk berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan (Mercer

& Hewitt; 2015, dalam Schaufeli, 2013) dan keinginan karyawan untuk

terus menjadi bagian dari perusahaan tersebut (Hewitt; 2015 & Towers

Perrin; 2010, dalam Schaufeli, 2013).


12

Berdasarkan uraian mengenai teori dan definisi work engagement

tersebut, peneliti menyimpulkan definisi work engagement yaitu keadaan

keterikatan karyawan secara positif dengan pekerjaannya yang

ditunjukan dengan pengerahan energi dan semangat, konsentrasi, serta

terlibat aktif dalam pekerjaan.

2. Dimensi Work engagement

Dimensi-dimensi work engagement dikemukakan oleh beberapa tokoh

dari tahun ke tahun yaitu Kahn (1990), Maslach (1999), Rothbard (2001),

Schaufeli et al (2002), Harter, Schmidt, & Hayes (2002), dan dimensi

work engagement yang paling baru dikemukakan oleh Alfes, Truss,

Soane, Rees, & Gatenby (2010).

Pada awalnya, Kahn (1990) mengemukakan teori mengenai personal

engagement yaitu perilaku karyawan yang meninggalkan kehidupan

personal dan fokus dalam peran mereka sebagai karyawan di tempat

kerja. Pada tahun 2013, dalam meta analisis teori work engagement yang

dilakukan oleh Banihani, Syed, dan Lewis (2013), teori personal

engagement tersebut dikemukakan sebagai work engagement, dan

dikemukakan juga mengenai tiga dimensi work engagement yaitu :

a. Physical Engagement

Kahn (1990) menyatakan bahwa engagement menuntut level

kesiapan, energi, dan kekuatan yang lebih dari karyawan. Karyawan

yang engaged akan lebih sigap, bersemangat, dan berenergi dalam

mengerjakan pekerjaannya.

b. Cognitive Engagement

Cognitive engagement terkait dengan penggunaan kemampuan

karyawan dalam berpikir untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan.

Baik itu pekerjaannya sendiri maupun membantu pekerjaan rekan

kerjanya.


13

c. Emotional Engagement

Terdapat pekerjaan-pekerjaan tertentu yang membutuhkan

karyawannya untuk engaged secara emosional dengan pekerjaannya

sehingga akan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik.

Dimensi work engagement juga dikemukakan oleh Maslach (1999).

Mashlach berpendapat bahwa work engagement merupakan antetesis dari teori

burnout, sehingga dimensi work engagement yang dikemukakan oleh Mashlach

merupakan antitesis dari dimensi burnout. Dimensi work engagement yang

dikemukakan oleh Mashlach yaitu :

a. Energy

Energi adalah kekuatan atau kemampuan yang dikeluarkan

untuk dapat menyelesaikan tugas yang perlu dikerjakan. Karyawan

yang engaged adalah karyawan yang memiliki energi yang banyak

dan akan dikerahkan untuk melakukan pekerjaannya.

b. Involvement

Involvement adalah respon positif dari karyawan yaitu dengan

mengambil bagian dalam pekerjaan. Karyawan yang engaged adalah

karyawan yang selalu mengambil bagian dalam pekerjaan-pekerjaan

yang ditugaskan kepadanya. Semakin banyak karyawan mengambil

bagian dalam pekerjaannya menunjukkan bahwa semakin engaged

karyawan tersebut.

c. Efficacy

Efficacy yang dimaksud adalah perasaan mampu dan memiliki

kompetensi yang diperlukan dalam bekerja. Semakin tinggi efficacy

karyawan, menunjukkan bahwa semakin engaged karyawan tersebut.


14

Tokoh lain yaitu Rothbard (2001) mengemukakan teori mengenai

work and family engagement yang dapat menjelaskan mengenai

engagement terhadap pekerjaan dan juga keluarga. Dua dimensi dari teori

tersebut adalah :

a. Attention

Atensi dijelaskan sebagai durasi waktu yang digunakan oleh

karyawan untuk fokus dan konsentrasi mengerjakan pekerjaannya.

Semakin besar atensi yang diberikan oleh karyawan untuk

pekerjaannya, menunjukkan bahwa semakin engaged karyawan

tersebut. Rothbard (2001) menjelaskan bahwa attention berkaitan

dengan kapasitas karyawan dalam bekerja.

b. Absorption

Absorption yang dimaksud adalah fokus karyawan yang intens

saat menyelesaikan pekerjaannya sehingga membuat karyawan

terkadang bekerja hingga lupa waktu. Semakin intens fokus

karyawan saat bekerja, menunjukkan bahwa semakin engaged

karyawan tersebut. Berbeda dengan attention, Rothbard (2001)

menyebutkan absorption sebagai motivasi yang dimiliki karyawan

untuk mengerjakan pekerjannya.

Harter, Schmidt, dan Hayes (2002) mengemukakan dua dimensi

work engagement berdasarkan teori personal engagement oleh Kahn

(1990). Dua dimensi tersebut adalah dimensi emosional yang dapat

terlihat dari koneksi secara emosional dengan karyawan lain, dan dimensi

kognitif. Karyawan akan engaged dengan pekerjaannya jika mereka

memahami dengan jelas apa yang diharapkan dari diri mereka dan apa

yang harus mereka kerjakan. Karyawan juga akan menjadi engaged jika

mereka merasa memiliki peran secara signifikan bagi pekerjaan dan juga

rekan kerja yang lain.


15

Dimensi work engagement yang paling populer dan paling sering

digunakan dalam penelitian adalah teori dan dimensi work engagement

yang dikemukakan oleh Schaufeli et al (2002), yaitu :

a. Semangat (Vigor)

Vigor dijelaskan sebagai level energi tinggi dan kemampuan

resiliansi yang ditunjukkan saat bekerja (Schaufeli, 2013). Vigor

ditunjukkan dengan kerelaan untuk memberikan usaha lebih saat

bekerja, dan menunjukkan kemampuan untuk menghadapi kesulitan

yang muncul saat bekerja.

b. Dedikasi (Dedication)

Dedication dijelaskan sebagai keterlibatan karyawan dalam

pekerjaannya. Karyawan yang memiliki dedication akan memiliki

antusias dan rasa tertantang saat bekerja, bangga terhadap

pekerjaannya, dan merasa pekerjaannya tersebut memiliki makna

dalam hidupnya.

c. Absorsi (Absorption)

Absorption merupakan keadaan karyawan yang menunjukkan

konsentrasi penuh saat bekerja. Karyawan yang memiliki absorption

tinggi akan berkonsentrasi tinggi saat bekerja, karyawan akan merasa

waktu berjalan dengan cepat saat ia bekerja. Karyawan dengan

absorption yang tinggi juga akan merasa sulit untuk berhenti dari

apa yang sedang dikerjakannya.

Dimensi terbaru dari work engagement dikemukakan oleh Alfes,

Truss, Soane, Rees, Gatenby (2010), yaitu :

a. Intellectual Engagement

Intellectual engagement dijelaskan sebagai pengerahan

konsentrasi saat bekerja, dan inovasi-inovasi yang dikembangkan

agar dapat menyelesaikan pekerjaan dengan lebih baik lagi.


16

Karyawan dengan intellectual engagement selalu berusaha untuk

dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan selalu berusaha

untuk menjadi lebih baik.

b. Affective Engagement

Affective engagement berkaitan dengan perasaan positif yang

dirasakan saat menyelesaikan pekerjaan. Perasaan positif saat

bekerja, akan menghasilkan pekerjaan yang baik dan memuaskan,

baik untuk karyawan dan juga untuk perusahaan.

c. Social Engagement

Social engagement dijelaskan sebagai tindakan proaktif

karyawan yang dilakukan untuk berdiskusi dengan rekan kerja yang

lainnya dan membahas mengenai perkembangan-perkembangan

yang terjadi terkait dengan pekerjaan.

Berdasarkan dimensi-dimensi tersebut, dimensi work

engagement yang digunakan dalam penelitian ini adalah dimensi yang

dikemukakan oleh Schaufeli et al (2002). Dimensi tersebut digunakan

dengan pertimbangan karena banyak peneliti menganggap bahwa

dimensi ini telah mencakup dimensi-dimensi lain yang dikemukakan

oleh tokoh lain, selain itu juga dimensi yang dikemukakan oleh

Schaufeli et al (2002) merupakan dimensi yang paling populer

penggunaannya dewasa ini.

3. Pengukuran Skala UWES

Skala Utretch Work Engagement Scale (UWES-9) yang digunakan

dalam penelitian ini dibuat oleh Schaufeli, Bakker, dan Salanova (2006).

Schaufeli et al (2006) menyebutkan bahwa skala ini dibuat berdasarkan

teori work engagement yang dikemukakan oleh Schaufeli et al (2002)

yang terdiri dari tiga dimensi yaitu vigor, dedication, dan absorption.


17

Work engagement merupakan konstruk mulitidimensional. Sonnentag

(2003, dalam Schaufeli et al, 2006) menyebutkan bahwa konstruk work

engagement merupakan suatu kesatuan yang terdiri dari tiga dimensi dan

sulit untuk dibedakan menjadi faktor yang terpisah, sehingga dalam

penggunaannya, work engagement responden dilihat berdasarkan skor

total dari jumlah keseluruhan item skala UWES. Reliabilitas skala

UWES-9 memiliki koefisien alpha cronbach sebesar 0.920 (Schaufeli et

al, 2006).

4. Faktor Yang Mempengaruhi Work engagement

Berdasarkan studi empirik dari berbagai jurnal mengenai work

engagement (Meijiman dan Mulder, 1998; Hobfoll, Johnson, Ennis,

Jackson, 2003; Schaufeli dan Bakker, 2004; Bakker dan Demerouti,

2007; Bakker dan Demerouti, 2008; Banihani, Syed, & Lewis, 2013;

Wingerden et al, 2015; Breevaart, Bakker, Demerouti, Heuvel, 2015;

Kim dan Kang, 2016), dapat diketahui beberapa faktor yang

mempengaruhi work engagement dan dapat juga diklasifikasikan menjadi

faktor internal dan faktor eksternal yang mempengaruhi work

engagement karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi engagement

karyawan terhadap pekerjaannya adalah sebagai berikut :

A. Faktor Internal

a. Usia

Schaufeli dan Bakker (2004) dalam manual skala UWES

menyebutkan bahwa karyawan yang lebih tua akan lebih engaged

dalam pekerjaannya. Kim & Wang (2016) menjelaskan bahwa usia

memiliki hubungan signifikan dengan regulasi emosi dan identitas

karir, dimana keduanya berpengaruh pada meningkatnya resources.

Karyawan yang lebih tua memiliki resources yang lebih baik sehingga


18

akan mempengaruhi cara karyawan tersebut menghadapi job demands

dan membuat mereka menjadi lebih engaged.

b. Jenis kelamin

Schaufeli dan Bakker (2004) menyebutkan bahwa karyawan pria

menunjukkan skor total hasil skala UWES yang lebih tinggi

dibandingkan karyawan wanita. Banihani et al (2013) juga

mengemukakan bahwa karyawan pria lebih mudah engaged dengan

pekerjaannya daripada karyawan wanita. Hasil penelitian

mengemukakan bahwa karyawan wanita merasa tidak berharga dan

tidak begitu berguna dalam perusahaan karena organisasi lebih

menghargai karyawan pria dan merasa bahwa semua karyawan

seharusnya memiliki karakteristik seperti karyawan pria sehingga

karyawan pria lebih merasa berharga dan berguna dalam organisasi

dan menyebabkan mereka mudah engaged dengan pekerjaannya.

c. Personal Resources

Personal resources adalah evaluasi diri secara positif sehingga

terkait dengan kemampuan beradaptasi dan kemampuan untuk

mengontrol lingkungan disekitarnya terlebih saat menghadapi situasi

yang menantang (Hobfoll et al, 2003). Karyawan dengan personal

resources yang tinggi akan memiliki penghargaan diri yang positif

dan tujuan yang ingin dicapai yang jelas sehingga membuat karyawan

termotivasi untuk mencapai tujuan mereka dan menunjukkan

performansi kerja yang baik (Bakker & Demerouti, 2008). Wingerden

et al (2015) menjelaskan bahwa personal resources adalah hal yang

mendasari work engagement dan performansi kerja yang baik dari

karyawan.


19

B. Faktor Eksternal

a. Gaji

Gaji adalah salah satu faktor yang mempengaruhi work

engagement karyawan. Karyawan yang bekerja dengan baik

mendapatkan gaji yang lebih besar dibandingkan karyawan yang

tidak bekerja dengan baik. Gaji dapat menarik, mempertahankan,

dan memotivasi karyawan agar bekerja dengan lebih baik karena

karyawan tertarik dengan perusahaan yang menghargai kemampuan

bekerja karyawannya (Towers Watsons, 2014).

b. Career Management

Managemen karir menjadi penting bagi karyawan terkait

dengan work engagement. Managemen karir bertujuan untuk

meningkatkan kemampuan, pengetahuan, dan kompetensi karyawan

sehingga mereka dapat berkembang dan akan berpengaruh pada karir

mereka. Pengembangan karir yang baik dari perusahaan akan

membuat karyawan menjadi lebih produktif dan engaged dengan

pekerjaannya (Hoole & Hotz, 2016).

c. Job demands-Resources

Job demands-resources menjadi salah satu faktor yang

mempengaruhi work engagement. Dasar pikiran dari JD-R model

adalah dua proses psikologis yang mengambil peran terkait tekanan

pekerjaan dan juga motivasi (Bakker & Demerouti, 2007). Job

demands dipandang sebagai penyebab karyawan merasa tertekan

karena pekerjaan, sedangkan job resources dipandang dapat

memberikan motivasi kepada karyawan untuk dapat menyelesaikan

job demands.

Job demands adalah tuntutan terkait pekerjaan yang harus

dikerjakan oleh karyawan seperti pekerjaan yang terlalu banyak, dan


20

bentuk dari job resources antara lain yaitu dukungan sosial dan

performance feedback. Dalam JD-R model, job resources berperan

untuk mengurangi dampak negatif dari job demands yang tinggi

seperti burnout (Bakker & Demerouti, 2007).

d. Job demands

Job demands dijelaskan sebagai aspek pekerjaan yaitu fisik,

psikologis, sosial, dan organisasi yang membutuhkan ketahanan fisik

dan kemampuan psikis (kognitif dan emosional). Bentuk dari job

demands dalam pekerjaan antara lain tekanan kerja yang tinggi,

lingkungan kerja yang kurang menyenangkan, maupun adanya

tuntutan emosional sebagai hasil dari interaksi dengan orang lain

(Bakker & Demerouti, 2007).

Job resources tidak selalu ada untuk mengurangi efek yang

ditimbulkan oleh job demands. Meijiman dan Mulder (1998, dalam

Bakker dan Demerouti, 2007) menjelaskan bahwa tidak semua job

demands selalu berdampak negatif, namun tetap memungkinkan

untuk menjadi stressor kepada karyawan jika job demands tersebut

membutuhkan usaha dan kemampuan yang lebih untuk dapat

menyelesaikannya.

e. Leader-member exchange

Teori mengenai LMX menyebutkan bahwa atasan dan

karyawan memiliki hubungan yang unik. Kualitas hubungan antara

atasan dan karyawan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku

bawahan (Breevaart et al, 2015). Hasil penelitian yang dilakukan

oleh Breevaart et al (2015) mengemukakan bahwa memiliki

hubungan yang baik dengan pemimpin dapat mempengaruhi secara

positif work engagement dari karyawannya, yaitu meningkatkan job

resources dan rasa berharga pada diri karyawan.


21

B. JOB DEMANDS

1. Definisi Job demands

Konsep job demands pertama kali dikemukakan oleh Karasek pada

tahun 1979 dalam Job demand-control model. Job demands didefinisikan

sebagai setiap tuntutan yang ada di lingkungan kerja dan berpotensi

menjadi stressor, seperti tuntutan beban kerja, dan job control

didefinisikan sebagai kesempatan untuk mengambil keputusan mengenai

bagaimana cara menyelesaikan tugas yang diemban. Karasek

menyebutkan bahwa job demands yang terlalu tinggi dan job control

yang rendah akan menimbulkan akibat negatif terhadap karyawan,

sedangkan job demands dan job control yang tinggi akan membuat

karyawan lebih berkembang dan merasakan job satisfaction.

Terkait dengan pendefinisian job demands dari Karasek, Demerouti,

Bakker, Nachreiner, dan Schaufeli (2001) mencoba melihat job demands

tidak sebagai stressor sehingga job demands dipadukan dengan job

resources dan menciptakan suatu konsep yaitu job demands-resources

model. JD-R model adalah kerangka teoritis yang membangun hubungan

antara job demands dengan job resources, yang menjelaskan bahwa job

resources bersifat sebagai motivator jika job demands terlalu tinggi

sehingga job demands yang tinggi akan membuat karyawan menjadi

bersemangat dan terhindar dari dampak negatif job demands karena

adanya job resources. Schaufeli dan Bakker (2004) menjelaskan job

demands secara lebih spesifik sebagai aspek fisik, psikologis, sosial, dan

organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan ketahanan psikologis

(kognitif dan emosional) maupun fisik untuk dapat menyelesaikan tugas

tersebut. Menurut Schaufeli dan Bakker (2004), job demands tidak selalu

memberikan efek yang negatif, namun akan memberikan efek negatif

jika membutuhkan usaha yang terlalu besar dalam mengerjakan tugas


22

tersebut. Job demands yang tinggi dapat memberikan akibat negatif

untuk karyawan sehingga dibutuhkan job resources yang berfungsi untuk

mengurangi akibat negatif job demands, membantu kinerja karyawan

sehingga dapat menyelesaikan tugas yang harus diselesaikan, dan untuk

membantu karyawan berkembang dalam bekerja.

Sawang (2011) melihat job demands dari sudut pandang berbeda dan

menyatakan bahwa terdapat kemungkinan job demands dilihat sebagai

pekerjaan yang menantang karena dapat membuat karyawan dapat

menggunakan berbagai kemampuan yang dimilikinya dan membuat

karyawan merasa bahwa pekerjaan yang mereka lakukan memiliki

dampak bagi orang lain. Hal yang sama juga disampaikan oleh

Nahrgang, Morgeson, dan Hofmann (2011). Nahrgang et al (2011)

menjelaskan bahwa ada job demands yang dapat membuat karyawan

merasa tertantang. Job demands yang menantang membuat karyawan

secara tidak langsung menjadi berkembang, belajar mengenai hal baru,

dapat mencapai target yang telah ditetapkan, dan berlatih untuk bekerja

secara efektif.

Berdasarkan uraian mengenai job demands, peneliti menyimpulkan

job demands sebagai aspek pekerjaan yaitu fisik, psikologis, sosial, dan

organisasi yang membutuhkan ketahanan fisik dan psikis untuk dapat

menyelesaikan pekerjaan tersebut.

2. Aspek Job demands

Aspek-aspek job demands dikemukakan oleh beberapa tokoh, dan

terdapat beberapa aspek yang sama yang dikemukakan oleh tokoh yang

berbeda. Tokoh-tokoh tersebut yaitu Bakker dan Demerouti (2008),

Xanthopoulou, Bakker, Dollard, Demerouti, Schaufeli, Taris, Schreurs

(2007), Nahrgang et al (2010), dan de Jonge, Schaufeli, Shimazu,

Dormann (2010).


23

Aspek job demands yang dikemukakan oleh Bakker dan Demerouti

(2008), yaitu :

a. Workload

Workload adalah job demands yang berkaitan dengan

banyaknya pekerjaan yang perlu diselesaikan dalam waktu tertentu.

b. Emotional demands

Emotional demands adalah salah satu aspek yang terkait

dengan usaha yang dibutuhkan untuk menghadapi emosi yang

muncul saat melakukan pekerjaan, dan emosi yang diharapkan

muncul oleh organisasi.

c. Mental demands

Mental demands adalah salah yang berkaitan dengan proses

kerja otak dan pemrosesan informasi.

De Jonge et al (2010) mengemukakan dua aspek yang sama seperti

yang dikemukakan oleh Bakker dan Demerouti (2008) yaitu emotional

demands yang terkait dengan pekerjaan yang menuntut secara emosional

dan mental demands yang terkait dengan proses kerja otak dan menekan

dalam segi waktu. Aspek lainnya menurut de Jonge et al (2010) adalah

physical demands. Yang dimaksud dengan physical demands adalah

tuntutan pekerjaan yang membutuhkan tenaga dan perlu melakukan

aktivitas fisik seperti mengangkat barang, atau berdiri selama jangka

waktu tertentu.


24

Dalam penelitian oleh Xanthopoulou et al (2007) dengan responden

karyawan dari organisasi jasa home care, mengemukakan empat aspek

job demands, yaitu :

a. Workload

Aspek workload berkaitan dengan tuntutan tugas dan

pekerjaan yang harus diselesaikan dan juga usaha yang perlu

dikerahkan untuk dapat menyelesaikan tuntutan tugas tersebut.

b. Physical demands

Physical demands berkaitan dengan aktivitas fisik apa saja

yang perlu dilakukan oleh karyawan untuk dapat menyelesaikan

tuntutan pekerjaannya.

c. Emotional demands

Emotional demands berkaitan dengan sejauh mana beban kerja

dirasakan dan mempengaruhi karyawan secara emosional.

d. Patient harassment

Patient harassment berkaitan dengan perilaku agresif yang

diterima oleh karyawan dari pasien yang menyewa jasa mereka.

Nahrgang, et al (2010) mengemukakan beberapa aspek job demands

yang sama dengan yang dikemukakan oleh Xanthopoulou et al (2007)

yaitu aspek risks and hazards dengan aspek patient harassment yang

berkaitan dengan resiko yang mungkin dirasakan dari pekerjaan, dan

aspek physical demands yaitu tuntutan pekerjaan yang membutuhkan

usaha dan tenaga fisik. Aspek lain yang dikemukakan oleh Nahrgang et

al (2010) adalah aspek complexity yaitu tuntutan kerja yang bersifat

kognitif, pekerjaan yang kompleks dan ambigu.

Dalam penelitian ini, aspek job demands yang akan digunakan

sebagai dasar pengukuran job demands adalah aspek yang dikemukakan


25

oleh Bakker dan Demerouti (2008) yaitu workload, emotional demands,

dan mental demands. Aspek tersebut dipilih dengan pertimbangan karena

aspek tersebut yang sesuai dengan kegiatan-kegiatan pekerjaan

responden yaitu penyidik polisi.

3. Pengukuran Job Demands

Skala Questionnaire for the Experience and Evaluation of Work

(QEEW 2.0) yang digunakan dalam penelitian ini dibuat dan

diperbaharui oleh Marc Van Veldhoven dan Theo Meijman pada tahun

2015. Skala QEEW 2.0 mewakili aspek-aspek dari job demands dan job

resources yang dikemukakan oleh Demerouti, Bakker, Nachreiner, &

Schaufeli pada tahun 2001 (Veldhoven, Laken, & Dijkstra, 2015).

Veldhoven et al (2015) juga menyebutkan bahwa skala QEEW pernah

digunakan oleh Bakker et al (2003) sebagai alat ukut untuk penelitiannya

terkait JD-R model.

Berdasarkan manual skala QEEW 2.0, skala ini merupakan konstruk

unidimensional. Hal ini berarti bahwa item-item dalam skala hanya

mengukur satu konstruk untuk diukur. Aspek job demands skala QEEW

2.0 yang digunakan untuk mengukur job demands dalam penelitian ini

adalah aspek pace and amount of work untuk mengukur aspek workload,

aspek emotional workload untuk menguur aspek emotional demands, dan

aspek mental workload untuk mengukur aspek mental demands.

Koefisien alpha cronbach masing-masing skala secara berurutan adalah

0.86, 0.80, dan 0.81. Skor item pada tiap aspek akan dihitung

berdasarkan rumus yang terdapat pada manual skala QEEW 2.0,

kemudian dijumlahkan skor dari masing-masing aspek untuk mengetahui

job demands secara keseluruhan dari responden.


26

4. Dampak Job demands

Berdasarkan studi empirik dari berbagai jurnal yang berkaitan dengan

job demands (Bakker, Demerouti, Tarris, Schaufeli, Schreurs, 2003;

Schaufeli & Bakker, 2004; Maslach dan Leiter, 2007; Kristensen,

Christensen, Bjorner, Borg, 2004; Sawang, 2011; Nahrgang et al, 2010;

dan Bakker, Demerouti, Verbeke 2004), dapat diketahui berbagai

dampak yang akan dirasakan dari job demands. Dampak-dampak tersebut

adalah sebagai berikut :

a. Exhaustion

Job demands yang terlalu menuntut dan juga terlalu banyak

membuat karyawan berusaha untuk tetap dapat menyelesaikannya.

Tekanan waktu maupun work overload yang dirasakan oleh

karyawan akan menguras banyak energi yang digunakan untuk

menyelesaikan tuntutan pekerjaannya (Bakker et al, 2003; Schaufeli

& Bakker, 2004).

b. Burnout

Maslach dan Leiter (2007) menjelaskan burnout sebagai

keadaan psikologis yang ditandai dengan exhaustion, cyniscism, dan

inefficacy di tempat kerja. Job demands yang terlalu menekan dan

kondisi karyawan yang rentan terhadap stress akan semakin

memperbesar kemungkinan terjadinya burnout pada karyawan.

c. Absenteeism

Absenteeism dijelaskan sebagai salah satu bentuk penarikan

diri dari lingkungan kerja. Dalam Maslach dan Leiter (2007),

burnout berhubungan dengan absenteeism. Akan timbul keinginan

untuk meninggalkan pekerjaan pada karyawan yang tengah

mengalami burnout disebabkan karena telah berkurangnya

komitmen dan kepuasan kerja terhadap pekerjaan.


27

a. Stress

Job demands adalah sumber utama yang menyebabkan stress.

Job demands dapat menyebabkan karyawan menjadi stress karena

adanya ketidaksesuaian antara jumlah pekerjaan yang harus

diselesaikan dengan waktu yang disediakan untuk menyelesaikan

pekerjaan tersebut (Kristensen et al, 2004).

b. Work engagement

Job demands yang dilihat sebagai pekerjaan yang menantang

akan membuat karyawan termotivasi dalam bekerja (Sawang, 2011;

Nahrgang et al, 2010). Nahrgang et al (2010) menjelaskan bahwa job

demands yang menantang membuat karyawan secara tidak langsung

menjadi berkembang, belajar mengenai hal baru, dapat mencapai

target yang telah ditetapkan, berlatih untuk bekerja secara efektif,

dan dapat menyebabkan karyawan menjadi engaged dengan

pekerjaannya.

f. Job performance

Job demands yang tinggi memiliki pengaruh negatif terhadap

performansi kerja karyawan. Bakker et al (2004) menjelaskan bahwa

job demands yang tinggi membuat karyawan menjadi sulit untuk

mengalokasikan perhatian dan energi secara efisien sehingga akan

menyebabkan performansi kerja yang kurang baik.

C. PENYIDIK POLISI

Berdasarkan KUHAP (Kitab Undang-Undang Hukum Acara Pidana)

pasal 1, penyidik polisi adalah pejabat polisi negara yang diberi wewenang

khusus oleh undang-undang untuk melakukan penyidikan. Penyidikan adalah

rangkaian tindakan yang dilakukan oleh penyidik untuk mencari dan

mengumpulkan bukti untuk mengungkap mengenai tindak pidana yang


28

terjadi dan menemukan tersangkanya. Berdasarkan pasal 15 Perkapolri nomor

14 tahun 2012, kegiatan penyidikan secara bertahap dimulai dengan

penyelidikan, pengiriman SPDP (Surat Perintah Dimulainya Penyidikan),

upaya paksa, pemeriksaan, gelar perkara, penyelesaian berkas perkara,

penyerahan berkas perkara ke penuntut umum, penyerahan tersangka dan

barang bukti, penghentian penyidikan.

Terkait dengan tugas dan kewajiban yang perlu dilakukan, penyidik

polisi memiliki wewenang dalam pasal 7 ayat 1 di KUHAP yaitu untuk

melakukan penangkapan, penahanan, penggeledahan, penyitaan, pengambilan

sidik jari, memanggil orang untuk dperiksa sebagai saksi maupun tersangka,

mendatangkan ahli yang terkait dengan tindak pidana, maupun melakukan

penghentian penyidikan. Sebelum melakukan penyidikan, penyidik waji

membuat rencana penyidikan seperti pada pasal 17 Perkapolri nomor 14

tahun 2012 yang berisikan jumlah dan identitas penyidik, target penyidikan,

kegiatan yang akan dilakukan sesuai tahap penyidikan, karakteristik dan

anatomi perkara yang akan disidik, dan waktu penyelesaian penyidikan

berdasarkan bobot perkara, kebutuhan anggaran penyidikan, dan kelengkapan

administrasi penyidikan agar penyidikan menjadi efektif, efisien, dan

profesional. Penyidik harus bisa memperkirakan tindak pidana apa yang telah

dilakukan dan perundang-undangan apa yang telah dilanggar oleh tindak

pidana tersebut. Tingkat kesulitan penyidikan perkara yaitu mudah, sedang,

sulit, dan sangat sulit akan mempengaruhi waktu penyelesaian penyidikan,

yaitu 30 hari untuk perkara mudah, 60 hari untuk perkara sedang, 90 hari

untuk perkara sulit, dan 120 hari untuk perkara sangat sulit (Perkapolri no. 12

tahun 2009 pasal 31).

Untuk menyelesaikan satu kasus, banyak rangkaian kegiatan yang perlu

dilaksanakan oleh penyidik polisi sebelum akhirnya kasus tersebut

disidangkan. Penyidik polisi harus dapat mengatur waktunya dengan baik


29

agar penyidikan tidak melebihi batas waktu yang telah ditetapkan oleh

undang-undang dan tidak membebankan penyidik polisi saat mendekati batas

waktu. Seperti hasil wawancara yang pernah dilakukan pada salah satu Kanit

di Ditreskrim Polda NTT, dikatakan bahwa penyidik polisi dapat

menjadwalkan waktu rangkaian kegiatan penyidikan yang harus

dilakukannya, namun seluruh rangkaian pekerjaan tersebut harus selesai

dalam batas waktu yang telah ditentukan sesuai dengan tingkat kesulitannya.

Pekerjaan penyidik polisi akan semakin berat jika semakin banyak kasus

yang ditangani. Selain itu, penyidik polisi harus cermat dalam menentukan

perundang-undangan yang dilanggar dan bersikap proaktif untuk bertanya

kepada pemimpin jika mengalami kesulitan. Jika terdapat lebih dari 1 kasus

tindak pidana yang dilaporkan dalam waktu yang berdekatan, penyidik polisi

tentu harus melakukan rangkaian kegiatan tersebut seperti jumlah kasus yang

ditangani dalam waktu yang juga hampir bersamaan.

D. DINAMIKA HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN WORK

ENGAGEMENT

Semua pekerjaan memiliki tuntutan kerja yang harus dikerjakan.

Tuntutan kerja setiap pekerjaan memiliki bentuk yang berbeda-beda dan

berbeda juga tingkat kesulitannya. Tuntutan pekerjaan tentu memiliki dampak

pada karyawan, terlebih jika pekerjaan yang harus diselesaikan terasa terlalu

menuntut. Seperti pekerjaan sebagai penyidik polisi, banyak tugas pokok

yang harus dapat diselesaikan karena hasil pekerjaan penyidik tidak hanya

memberikan kontribusi terhadap instansi, namun pekerjaan yang diselesaikan

oleh penyidik polisi juga berpengaruh pada pihak eksternal seperti

masyarakat. Penyidik polisi dalam menyelesaikan tugasnya berarti perlu

menyelesaikan rangkaian kegiatan penyidikan yang dimulai dari penyelidikan

hingga berakhir dengan penyerahan tersangka dan barang bukti.


30

Job demands adalah bagian yang penting dari pekerjaan yaitu salah

satunya untuk memperjelas pekerjaan apa saja yang perlu dikerjakan oleh

karyawan, dan juga untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh

perusahaan. Job demands berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan secara fisik,

psikologis, dan sosial yang membutuhkan usaha secara fisik dan psikis untuk

dapat mengerjakannya. Job demands dapat menjadi hal yang positif maupun

negatif berdasarkan tinggi rendahnya job demands dan kemampuan karyawan

tersebut. Job demands yang tinggi dan melelahkan secara fisik dan psikis

sering memberikan dampak negatif pada performansi kerja dan sering

berakhir dengan burnout atau absenteeism, sedangkan job demands yang

tidak terlalu memberatkan membuat karyawan memiliki sifat yang positif

terkait pekerjaannya dan menunjukkan performansi kerja yang baik, yang

menandai bahwa adanya work engagement pada karyawan.

Job demands termasuk dalam salah satu faktor yang mempengaruhi

work engagement. Work engagement adalah perilaku yang menunjukkan

keadaan pikiran yang positif dalam bekerja yang ditandai dengan adanya

semangat dan energi, antusiasme dan keterlibatan, serta konsentrasi penuh

(Schaufeli et al, 2002). Karyawan yang mengetahui dengan jelas apa yang

harus dikerjakannya dan mengetahui bahwa ia memiliki peran dalam

tercapainya tujuan perusahaan dapat berpengaruh dalam meningkatkan work

engagement karyawan (Harter et al, 2002). Namun, dampak negatif akan

muncul apabila karyawan merasa job demands yang harus dilakukan

membutuhkan terlalu banyak usaha untuk dapat menyelesaikan pekerjaan

tersebut. Penyidik polisi diketahui memiliki job demands yang tinggi.

Terkadang penyidik polisi berhadapan dengan berbagai macam situasi saat

menghadapi berbagai kasus dengan tingkat kesulitan yang beragam, namun

disisi lain penyidik polisi memiliki otoritas dalam menyelesaikan kasus yang

ditanganinya, seperti memilih waktu dan mengatur jadwal untuk melakukan


31

rangkaian kegiatan penyidikan seperti melakukan pemeriksaan terhadap

saksi, tersangka, maupun ahli untuk dimintai keterangan terkait tindak pidana

tertentu, dan juga mengumpulkan bukti untuk melengkapi berkas

pemeriksaan. Penyidik polisi yang memiliki otoritas saat mengerjakan

pekerjaannya, kemudian mendapat tuntutan pekerjaan yang terlalu banyak

atau terlalu berat seperti menyelesaikan beberapa kasus dalam waktu yang

berdekatan, maupun menghadapi situasi yang sulit dapat membuat penyidik

menganggap job demands tersebut memberatkan dan memunculkan dampak

negatif job demands seperti exhaustion, burnout, absenteeism, stress, dan

performansi kerja yang buruk pada penyidik polisi. Dampak negatif job

demands tersebut merupakan hal-hal yang dihindari oleh instansi kepolisian,

karena tidak sesuai dengan harapan dan tuntutan dari instansi.

Work engagement memberikan banyak manfaat dalam dunia kerja, baik

itu untuk anggota maupun untuk instansi sehingga Agustian (2012)

menyebutkan bahwa penting bagi anggota polisi untuk memiliki work

engagement karena akan memberikan dampak positif bagi instansi dan juga

bagi pihak eksternal. Penyidik polisi dituntut untuk memiliki work

engagement karena anggota yang engaged memiliki motivasi, komitmen,

antusias, dan semangat saat bekerja (Noerant & Prihatsanti, 2017). Anggota

yang engaged akan tetap berpikir secara positif mengenai pekerjaannya, tetap

memiliki motivasi, antusiasme, dan semangat saat bekerja sehingga job

demands yang terlalu menuntut tidak dianggap sebagai beban yang

memberatkan yang akan mengakibatkan munculnya dampak negatif dari job

demands, namun tetap membuat anggota bekerja dengan keadaan pikiran

yang positif.

Penelitian yang dilakukan oleh Taipale et al (2011) dan Saari et al

(2017) menunjukkan bahwa job demands memiliki hubungan yang bersifat

negatif dengan work engagement. Job demands yang tinggi akan membuat


32

work engagement menjadi rendah. Job demands yang menuntut dapat terjadi

dalam banyak situasi seperti tekanan kerja yang tinggi, lingkungan kerja yang

kurang menyenangkan, dan adanya tuntutan secara emosional dan kognitif

(Bakker & Demerouti, 2007). Situasi job demands yang menuntut bagi

penyidik polisi seperti banyaknya kasus yang diterima dan harus segera

diselesaikan, serta situasi tidak terprediksi seperti tertundanya salah satu

kegiatan dari rangkaian kegiatan penyidikan sehingga menghambat pekerjaan

akan membuat anggota menjadi kelelahan secara fisik dan mental sehingga

dapat menurunkan motivasi untuk bekerja dan menjadi malas-malasan untuk

dapat menyelesaikan job demands yang ada, dan akhirnya akan berujung

pada menurunnya work engagement anggota penyidik.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat diketahui bahwa penyidik polisi

dengan job demands yang dianggap terlalu memberatkan akan menyebabkan

penyidik polisi tidak mampu untuk memenuhi tuntutan kerja yang tinggi akan

menurunkan work engagement penyidik polisi tersebut. Job demands yang

terlalu memberatkan akan menyebabkan kelelahan secara fisik maupun

psikis, sehingga saat job demands tidak memberatkan dan tidak terlalu

menuntut, penyidik polisi dapat bekerja dengan tidak terburu-buru dan lebih

bersemangat serta termotivasi untuk menyelesaikan tuntutan pekerjaannya.


33

E. KERANGKA PENELITIAN

Kerangka penelitian hubungan antara job demands dengan work engagement

pada penyidik polisi adalah sebagai berikut :

Gambar 1

Kerangka Penelitian

F. HIPOTESIS

Hipotesis penelitian ini adalah terdapat hubungan negatif antara job

demands dengan work engagement. Job demands yang tinggi akan membuat

esponden menjadi disengaged. Sebaliknya, job demands yang rendah akan

membuat responden menjadi semakin engaged.

Job demands

Job demands Tinggi Job demands Rendah

Job demands Job demands Job demands Job demands

Job demands Rendah

Job demands


Job demands


Job demands

Tekanan kerja tinggi

Tuntutan emosional dan

kognitif

Lingkungan kerja kurang

menyenangkan

Time preassure

Tekanan kerja rendah

Tidak menuntut secara

emosional dan kognitif

Lingkungan kerja

menyenangkan

Tidak ada time preassure


Job demands



kognitif


menyenangkan

Time preassure




Lingkungan kerja

menyenangkan



Job demands



kognitif


menyenangkan

Time preassure




Lingkungan kerja

menyenangkan



Job demands

Exhaustion

Burnout

Absenteeism

Stress

Job Performance kurang

baik



kognitif


menyenangkan

Time preassure




Lingkungan kerja

menyenangkan



Job demands

Bersemangat

Berenergi

Konsentrasi dalam kerja

Terlibat dalam pekerjaan

Job performance baik

Exhaustion

Burnout

Absenteeism

Stress


baik



kognitif


menyenangkan

Time preassure




Lingkungan kerja

menyenangkan



Job demands

Work engagement Rendah Work engagement Tinggi

Bersemangat

Berenergi

Konsentrasi dalam kerja

Terlibat dalam pekerjaan

Job performance baik

Exhaustion

Burnout

Absenteeism

Stress


baik


Tuntutan emosional dan kognitif


menyenangkan

Time preassure

Tidak memiliki otoritas dalam

menyelesaikan pekerjaan




Lingkungan kerja menyenangkan


Memiliki otoritas untuk

menyelesaikan pekerjaan


Job demands


34

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. JENIS PENELITIAN

Penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian kuantitatif. Azwar

(2008) menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif adalah penelitian yang

bertujuan untuk menguji hipotesis penelitian dan menyandarkan kesimpulan

hasilnya pada kemungkinan kesalahan penolakan hipotesis nihil. Data yang

diperoleh dalam penelitian akan dianalisis menggunaka metode statistika dan

dapat diperoleh signifikansi perbedaan kelompok dan juga signifikansi

hubungan antar variabel. Creswell (2009; dalam Supratiknya, 2015) juga

menjelaskan bahwa penelitian kuantitatif bertujuan untuk menguji teori

secara objektif yang dilakukan dengan menguji hubungan antar variabel

penelitian. Dalam penelitian ini, akan diuji hubungan antara variabel Job

demands dengan variabel Work engagement.

Penelitian ini juga akan dilakukan dengan menggunakan desain

penelitian survei. Supratiknya (2015) menjelaskan desain penelitian survei

adalah salah satu desain penelitian kuantitatif yang dilakukan dengan

mengumpulkan pendapat, sikap, dan tingkah laku sampel dari populasi

tertentu dan mengolahnya untuk mendapatkan deskripsi numerik, sehingga

hasil penelitian dapat digeneralisasikan terhadap populasi dari sampel

penelitian. Dalam penelitian ini, skala pengukuran dari variabel job demands

dan work engagement akan disebar kepada sampel dari populasi anggota

penyidik Polisi di Kupang.


35

B. IDENTIFIKASI VARIABEL

Variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah :

Variabel bebas : Job demands

Variable tergantung : Work engagement

C. DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL PENELITIAN

1. Work engagement

Work engagement adalah keadaan keterikatan karyawan secara

positif dengan pekerjaannya yang ditunjukan dengan pengerahan

energi dan semangat, konsentrasi, serta terlibat aktif dalam pekerjaan.

Work engagement diukur dengan menggunakan skala Utretch Work

engagement Scale (UWES-9) yang dibuat oleh Schaufeli, Bakker,

Salanova (2006) dengan jumlah 9 item Semakin tinggi skor

responden, menunjukkan bahwa semakin engaged responden tersebut.

Sebaliknya, semakin rendah skor responden menunjukkan bahwa

semakin disengaged responden tersebut.

2. Job demands

Job demands adalah aspek pekerjaan yaitu fisik, psikologis,

sosial, dan organisasi yang membutuhkan ketahanan fisik dan psikis

untuk dapat menyelesaikan pekerjaan tersebut. Job demands diukur

dengan menggunakan modifikasi skala Questionnaire for the

Experience and Evaluation of Work (QEEW) yang terdiri dari aspek

workload, emotional demands, dan mental demands dengan jumlah

total item sebanyak 15 item. Semakin rendah skor responden,


36

menunjukkan bahwa semakin sedikit tuntutan kerja yang perlu

diselesaikan responden. Sebaliknya, semakin tinggi skor responden

menunjukkan bahwa semakin banyak tuntutan kerja yang perlu

diselesaikan oleh responden.

D. SUBJEK PENELITIAN

Subjek dalam penelitian ini adalah penyidik polisi Direktorat Reserse

Kriminal yang bertugas sebagai penyidik selama minimal 1 tahun.

Diasumsikan bahwa work engagement penyidik yang telah bekerja selama 1

tahun telah dapat diukur karena telah merasakan job demands dan job

resources ditempatnya bekerja, dan telah memiliki sikap dan pemikiran

terkait dengan pekerjaannya tersebut. Schaufeli dan Consiglio (2016)

menjelaskan bahwa adanya job resources yang dirasakan ditempat kerja

dapat membangun dan menguatkan relasi antar rekan kerja, menumbuhkan

sense of belonging dan kepercayaan karyawan yang akan mempengaruhi rasa

tanggung jawab karyawan terhadap pekerjaannya, dan hal tersebut telah dapat

membuat karyawan engaged dengan pekerjaannyaa.

Teknik sampling dalam penelitian adalah teknik convenience sample,

yaitu sampel dipilih berdasarkan kemudahan dan ketersediaan untuk

mengaksesnya (Supratiknya; 2015).

E. METODE DAN ALAT PENGAMBILAN DATA

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah dengan cara

menyebarkan skala penelitian kepada penyidik polisi. Penelitian akan


37

dilakukan dengan menyebarkan skala QEEW 2.0 (Questionnaire for the

Experience an d Evaluation of Work) yang mengukur variabel job demands

dan skala UWES-9 (Utretch Work engagement Scale) yang mengukur work

engagement.

Keseluruhan skala yang digunakan adalah bentuk skala likert. Dalam

Supratiknya (2014), jawaban subjek terhadap setiap pertanyaan merupakan

penilaian yang dapat menunjukkan mengenai sikap maupun taraf kepemilikan

subjek terhadap atribut psikologis tertentu. Skala likert dijelaskan sebagai

skala yang digunakan untuk mengukur pendapat, dan persepsi individu

mengenai suatu objek atau fenomena tertentu (Siregar; 2013). Skala likert

merupakan salah satu jenis skala pengukuran yang memiliki gradasi pilihan

dari sangat positif hingga sangat negatif (Sugiyono; 2010). Subjek diminta

untuk memberikan respon terhadap pernyataan terkait intensitas terjadinya

pernyataan tersebut sesuai dengan yang dialami oleh responden. Pada

penelitian ini, skala job demands terdiri dari empat pilihan jawaban, dan skala

work engagement terdiri dari enam pilihan jawaban.

1. Work engagement

Variabel work engagement diukur dengan menggunakan

modifikasi skala skala UWES-9 (Utretch Work engagement Scale)

dengan skala asli yang dibuat dan diperbaharui oleh Demerouti,

Bakker, Janssen, & Schaufeli (2006). Skala ini terdiri dari tiga

dimensi yaitu vigor, dedication, absorpsion dengan jumlah total item

sebanyak 9 item. Item-item dalam skala UWES bersifat favorable

dengan enam pilihan respon untuk dipilih responden yaitu Tidak


38

Pernah, Hampir tidak pernah, Jarang, Kadang-kadang, Sering, Sangat

Sering, dan Selalu, dengan skor pilihan jawaban secara berturut-turut adalah

0, 1, 2, 3, 4, 5, dan 6.

Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adala

skala yang telah diterjemahkan oleh Lembaga Bahasa Universitas

Sanata Dharma dan dimodifikasi agar relevan dengan responden, dan

menambahkan lima item untuk menyesuaikan jumlah item pada tiap

indikator perilaku. 5 item tersebut adalah item skala nomor 3, 4, 8, 10,

dan 14. Pada skala UWES-9, dimensi vigor terdiri dari dua indikator

perilaku yaitu memiliki energi yang tinggi dan kerelaan untuk

memberikan usaha lebih saat bekerja, namun tidak terdapat item skala

yang termasuk dalam indikator perilaku memberikan usaha lebih saat

bekerja sehingga peneliti menambahkan item nomor 3 dan 4 agar ada

item yang dapat digunakan untuk mengukur indikator perilaku

tersebut dalam dimensi vigor.

Item skala nomor 8, 10, dan 14 ditambahkan dengan

pertimbangan bahwa bentuk dari indikator perilaku dapat dilihat dari

bentuk perilaku yang lainnya. Terkait dengan indikator perilaku

terinspirasi, inspirasi tidak hanya berdasarkan pekerjaan yang

dilakukan oleh responden, namun juga dapat dilatarbelakangi dari

pencapaian yang dilakukan oleh orang lain untuk perusahaan.

Indikator perilaku perasaan bangga terhadap pekerjaan, selain dapat

diketahui berdasarkan apa yang dirasakan oleh responden, dapat juga

diketahui dengan adanya keinginan untuk tetap bekerja sesuai dengan

pekerjaan saat ini.


39

Pada indikator perilaku berkonsentrasi penuh saat bekerja,

selain dapat diketahui berdasarkan apa yang dirasakan oleh

responden, dapat juga diketahui dari usaha responden untuk

menghilangkan hal-hal yang dapat mendistraksi responden tersebut.

Item-item tersebut ditambahkan agar responden tidak menunjukkan

hasil disengaged karena bentuk perilaku lain dari indikator perilaku

tidak terdapat pada item skala.

Skala work engagement digunakan untuk work engagement

penyidik polisi. Skor tinggi mengindikasikan bahwa engaged dengan

pekerjaannya, dan sebaliknya.

Tabel 3.1

Sebaran Item Skala Work engagement Sebelum Seleksi Item

No. Dimensi Nomor Item Jumlah Bobot

1

2

3.

Vigor

Dedication

Absorption

1, 2, 3*, 4*

5, 6, 7, 8*, 9, 10*

11, 12, 13, 14*

4

6

4

28,57 %

42,86 %

28,57 %

Jumlah Total 14 100%

Keterangan :

* = Item yang ditambahkan

2. Job demands

Variabel job demands diukur dengan menggunakan modifikasi

skala QEEW 2.0 (Questionnaire for the Experience and Evaluation of

Work) dengan skala asli yang dibuat dan diperbaharui oleh Marc van

Veldhoven dan Theo Meijman (2015). Skala ini terdiri dari tiga aspek

yaitu workload, emotional demands dan mental demands dengan


40

jumlah total item sebanyak 15 item. Item-item dalam skala QEEW

bersifat favorable dan terdapat empat pilihan respon untuk dipilih

responden yaitu “Selalu” dengan skor 0, “Sering” dengan skor 1,

“Kadang-kadang” dengan skor 2, dan “Tidak pernah” dengan skor 3.

Skala job demands untuk mengetahui tuntutan kerja yang

dirasakan oleh penyidik polisi. Skor rendah mengindikasikan bahwa

subjek memiliki tuntutan kerja yang sedikit, sedangkan skor tinggi

mengindikasikan bahwa subjek memiliki tuntutan kerja yang banyak.

Tabel 3.2

Sebaran Item Skala Job demands Sebelum Seleksi Item

No. Aspek Item Jumlah Presentase

1

2

3.

Workload

Emotional demands

Mental demands

1, 2, 3, 4, 5, 6

7, 8, 9, 10, 11

12, 13, 14, 15

6

5

4

40 %

33.33%

26.67%


F. VALIDITAS DAN RELIABILITAS

1. Validitas Alat Ukur

Validitas diartikan sebagai taraf sejauh mana bukti empiris maupun

teoritis mendukung atau membenarkan cara menafsirkan skor tes sesuai

dengan tujuan penggunaan tes (Supratiknya, 2014). Validitas merupakan

salah satu aspek esensial yang penting diperhatikan untuk dapat menilai

kualitas suatu tes sebagai alat ukur ukur. Validitas secara sederhana

dijelaskan sebagai sejauh mana suatu alat tes dapat mengukur atribut

psikologis yang hendak diukur.


41

Terdapat tiga jenis validitas, yaitu validitas isi, validitas konstruk, dan

validitas yang berorientasi pada kriteria (Supratiknya, 2014). Dalam

penelitian ini, peneliti menggunakan jenis validitas isi. Validitas isi

dijelaskan sebagai taraf sejauh mana item-item dalam alat ukur

merupakan definisi operasional yang sesuai dengan konstruk psikologis

yang hendak diukur (Supratiknya, 2016). Validitas isi skala diukur

dengan menggunakan metode Indeks Validitas Isi (IVI) yang

dikemukakan oleh Lynn pada 1986 karena memberikan kemudahan

dalam perhitungan dan mudah untuk dipahami, metode ini juga

memberikan informasi mengenai validitas skala secara keseluruhan

maupun masing-masing itemnya (Supratiknya, 2016). Supratiknya

(2016) menyebutkan bahwa prosedur menghitung IVI terdiri dari 2

tahapan kegiatan, yaitu tahap pengembangan alat ukur dan tahap

penilaian kuantifikasi. Panel ahli untuk menilai IVI dalam penelitian ini

adalah dosen pembimbing dan beberapa mahasiswa yang sedang

mengerjakan skripsi.

a. Skala Work engagement

Berdasarkan hasil pengujian IVI skala Work engagement, IVI-

S yang diperoleh adalah sebesar 0.96.Skala dinyatakan relevan karena

nilai IVI-S lebih besar daripada 0.90 (Supratiknya, 2016).Tidak ada

item yang digugurkan dari skala ini, namun peneliti merevisi 3 item

skala sesuai dengan saran panel ahli.


42

b. Skala Job demands

Berdasarkan hasil pengujian IVI pada skala Job demands, IVI-

S yang diperoleh adalah sebesar 0.95. skala dinyatakan relevan karena

nilai IVI-S yang lebih besar daripada 0.90 (Supratiknya, 2016). Tidak

ada item yang digugurkan dari skala ini, namun peneliti melakukan

revisi terhadap 4 item skala sesuai dengan saran panel ahli.

2. Diskriminasi Item

Diskriminasi item dilakukan agar item yang termasuk dalam skala

final dapat membentuk sebuah tes yang homogen dan memiliki daya

beda yang baik (Supratiknya, 2014). Untuk mengetahui daya beda item

dan untuk memperoleh skala yang baik dilakukan dengan menghitung

korelasi antara masing-masing skor item dengan skor total skala dan

proporsi subjek yang memilih jawaban (Supratiknya, 2014)

Teknik korelasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik

korelasi Pearson product-moment, hal ini dilakukan karena item-item

dalam skala ini diberi skor berdasarkan interval (Azwar, 2002). Azwar

(2016) menyebutkan bahwa koefisien korelasi item total (rix) berada

dalam rentang 0 hingga 1, dan koefisien korelasi minimal adalah 0.30.

Jika koefisien korelasi yang diperoleh semakin mendekati 1, hal tersebut

menunjukkan bahwa semakin baik daya diskriminasi item. Begitupula

sebaliknya, jika koefisien korelasi yang diperoleh semakin mendekati 0,

hal tersebut menunjukkan bahwa semakin tidak baik daya diskriminasi

item.


43

Uji coba skala dilakukan pada tanggal 4 Juni 2018 hingga 11 Juni

2018 terhadap 30 anggota penyidik Reskrim Polda NTT. Hasil uji coba

dianalisis dengan menggunakan IBM SPSS 21.

a. Skala Work engagement

Berdasarkan hasil uji coba skala item Work engagement,

semua item dinyatakan lolos seleksi. Nilai koefisien korelasi item

total semua item skala adalah di atas 0.30 (rix> 0.30).

Berikut adalah tabel skala work engagement setelah dilakukan seleksi

item:

Tabel 3.3

Sebaran Item Skala Work engagement Setelah Seleksi Item

No. Dimensi Nomor Item Jumlah Bobot

1.

2

3

Vigor

Dedication

Absorption

1, 2, 3, 4

5, 6, 7, 8, 9, 10

11, 12, 13, 14

4

6

4

28.57 %

42.86 %

28.57 %


b. Skala Job demands

Berdasarkan hasil uji coba skala item Job demands, 1 dari 15

total item dinyatakan gugur karena nilai koefisien korelasi item total

adalah dibawah 0,30 (rix< 0.30). Sebanyak 1 item dari aspek

emotional demands dinyatakan gugur dengan nilai koefisien korelasi

item nomor 8 adalah 0.155.


44

Berikut adalah tabel skala job demands setelah dilakukan seleksi

item:

Tabel 3.4

Sebaran Item Skala Job demands Setelah Seleksi Item

No. Aspek Nomor Item Jumlah Bobot

1.

2.

3.

Workload

Emotional Demands

Mental Demands

1, 2, 3, 4, 5, 6

7, 8*, 9, 10, 11

12, 13, 14, 15

6

4

4

42.86 %

28.57 %

28.57 %

Jumlah Total 14 100 %

Keterangan :

* = item yang gugur

3. Reliabilitas Alat Ukur

Reliabilitas mengacu pada konsistensi atau keterpercayaan

hasil ukur (Azwar, 2002). Skala dapat dikatakan reliabel apabila skor

yang diperoleh responden menunjukkan hasil yang konsisten dari

waktu ke waktu. Azwar (2002) menyebutkan bahwa reliabilitas

dinyatakan dalam koefisien reliabilitas dengan angka yang berada

dalam rentang 0 sampai dengan 1. Semakin koefisien reliabilitas

mendekati 1, menunjukkan bahwa alat ukur tersebut semakin reliabel.

Supratiknya (2014) menyebutkan bahwa koefisien reliabilitas skala

yang dianggap memuaskan jika koefisien reliabilitas skala tersebut

≥ 0.700.

Koefisien reliabilitas skala work engagement adalah sebesar

0.902 dan koefisien reliabilitas skala job demands adalah sebesar

0.896.


45

G. METODE ANALISIS DATA

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data

penelitian yang dimiliki berasal dari populasi dengan sebaran

normal. Analisis statistik baru bisa dilakukan jika data memenuhi

asumsi normalitas sebaran (Santoso, 2010). Santoso (2010)

menyebutkan bahwa persebaran data dikatakan normal apabila

nilai p > 0.05. Uji normalitas yang digunakan dalam penelitian ini

adalah teknik Kolmogorov-Smirnov yang dihitung dengan

menggunakan IBM SPSS 21.

b. Uji Linearitas

Uji linearitas dilakukan untuk mengetahui apakah hubungan

variabel yang diteliti mengikuti garis lurus. Mengikuti garis lurus

yang dimaksud adalah peningkatan atau penurunan di suatu

variabel akan mempengaruhi variabel lainnya secara linear

(Santoso, 2010) Linear atau tidaknya hubungan antar variabel

ditandai dengan nilai sig. Jika nilai sig. < 0.05 maka dikatakan

hubungan antar variabel linear.

2. Uji hipotesis

Uji hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah

menggunakan teknik korelasi. Santoso (2010) menjelaskan bahwa

teknik korelasi adalah teknik analisis yang digunakan untuk melihat

kecenderungan pola dalam suatu variabel berdasarkan kecenderungan


46

pola variabel lain, apakah jika suatu variabel meningkat maka variabel

lain akan juga ikut meningkat, menurun, atau tidak menentu.

Teknik korelasi Product Moment Pearson akan digunakan jika

uji asumsi terpenuhi, dan teknik korelasi Spearman akan digunakan

jika uji asumsi tidak terpenuhi. Uji korelasi menghasilkan koefisian

yang bernilai -1 hingga +1. Koefisian korelasi yang semakin

mendekati 1 menunjukkan bahwa semakin kuat tingkat korelasi

antarvariabel tersebut, dan sebaliknya jika semakin mendekati 0

menunjukkan bahwa tingkat korelasi antar variabel semakin lemah.

Korelasi yang bernilai – mengindikasikan bahwa arah korelasi

berlawanan. Jika korelasi bernilai + mengindikasikan bahwa arah

korelasi searah.

Tabel 3.5

Kategori interpretasi koefisien korelasi (Siregar, 2017)

Interval Koefisien Tingkat Hubungan

0.00 - 0.199 Sangat Lemah

0.20 – 0.399 Lemah

0.40 – 0.599 Cukup

0.60 – 0.799 Kuat

0.80 – 1.00 Sangat Kuat


47

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. PELAKSANAAN PENELITIAN

Penelitian dilakukan pada tanggal 24 Juli 2018 hingga tanggal 31

Juli 2018. Penelitian dilakukan dengan menyebarkan dua skala kepada

responden yaitu skala work engagement dan skala job demands. Peneliti

mengajukan permohonan izin kepada Biro Sumber Daya Manusia Polda

NTT di Kupang. Setelah mendapatkan izin untuk mengambil data, skala

diserahkan pada Wakil Direktur Reskrim Polda NTT dalam bentuk

hardcopy untuk disebarkan kepada anggota Reskrim.

Penelitian ini dilakukan kepada responden anggota Reskrim

sebanyak 120 orang. Tidak seluruh skala yang telah disebar digunakan

oleh peneliti karena sebanyak 8 skala tidak diisi lengkap oleh responden.

Peneliti juga melakukan eliminasi pada 7 skala yang cenderung akan

menjadi outlier. Kecenderungan outlier muncul karena ada subjek yang

mengisi skala dengan asal-asalan dan berpotensi untuk mengacaukan

pengukuran uji normalitas (Santoso, 2010). Data dari responden yang

dapat diuji oleh peneliti adalah data yang berasal dari 105 responden.

B. DESKRIPSI SUBJEK

Responden dalam penelitian ini adalah anggota Direktorat Reskrim

Polda NTT sejumlah 105 orang, dengan jumlah laki-laki sebanyak 73

orang (69.52%), dan jumlah perempuan sebanyak 32 orang (30.48%)

dengan rentang usia mulai dari 21 tahun hingga 56 tahun.


48

C. DESKRIPSI DATA PENELITIAN

Berdasarkan data penelitian yang telah diperoleh, berikut adalah hasil

perhitungan mean empiri dan mean teoritik skala :

1. Work engagement

Jumlah item : 14

Nilai minimum : 14 x 0 = 0

Nilai maksimum : 14 x 6 = 74

Rentang nilai : 0 – 84

Jarak : 0 + 84 = 72

Mean teoritik : 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖𝑚𝑖𝑛𝑖𝑚𝑢𝑚 +𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚

2 =

0+84

2 = 42

2. Job demands

Jumlah item : 14

Nilai minimum : 14 x 0 = 0

Nilai maksimum : 14 x 3 = 42

Rentang nilai : 0 – 42

Jarak : 0 + 42 = 42

Mean teoritik : 𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖𝑚𝑖𝑛 𝑖𝑚𝑢𝑚 +𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖𝑀𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚

2= 0+42

2 = 21

Tabel 4.1

Deskripsi Statistik Data Penelitian

Teoritis Empiris

N Min Max Mean Mean Sig

Work engagement 105 0 74 42 66.59 .000

Job demands 105 0 42 21 50.40 .000


49

Pada variabel Work engagement, hasil uji t menunjukkan nilai

signifikansi sebesar 0.000. Hal tersebut menunjukkan adanya perbedaan

signifikan antara mean empirik dan mean teoritik. Mean teoritik variabel

work engagement adalah 42 lebih kecil dibandingkan dengan mean

empirik yang sebesar 66.59. Berdasarkan data tersebut, dapat diketahui

bahwa tingkat work engagement pada responden adalah tinggi.

Pada variabel job demands, diketahui juga nilai signifikansi

sebesar 0.000 yang menunjukkan bahwa terdapat perbedaan signifikan

antara mean teoritik dan mean empirik. Mean teoritik variabel job

demands adalah 21 lebih kecil dibandingkan dengan mean empirik yang

sebesar 50.400. berdasarkan data tersebut, dapat diketahui bahwa tingkat

job demands pada responden adalah tinggi.

D. HASIL PENELITIAN

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Uji normalitas dilakukan untuk mengetahui apakah data

penelitian yang dimiliki berasal dari populasi dengan sebaran

normal. Analisis statistik baru bisa dilakukan jika data memenuhi

asumsi normalitas sebaran (Santoso, 2010). Santoso (2010)

menyebutkan bahwa persebaran data dikatakan normal apabila

nilai p > 0.05. Uji normalitas yang digunakan dalam penelitian ini

adalah teknik Kolmogorov-Smirnov yang dihitung dengan

menggunakan IBM SPSS 21.


50

Tabel 4.2

Hasil Uji Normalitas

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Asymp.Sig.(2-tailed) N Keterangan

Work engagement 0.000 105 Tidak Normal

Job demands 0.000 105 Tidak Normal

Setelah dilakukan uji normalitas, dapat diketahui bahwa nilai

probabilitas (p) pada kedua variabel yaitu work engagement dan job

demands adalah sebesar 0.000. Hal tersebut menunjukkan bahwa sebaran

data pada kedua variabel tersebut tidak normal karena p < 0.05.

b. Uji Linearitas

Uji Linearitas dilakukan dengan menggunakan teknik test

of linearity. Linear atau tidaknya hubungan antar variabel

ditandai dengan nilai p. Jika nilai sig. < 0.05 maka dikatakan

hubungan antar variabel linear.

Tabel 4.3

Hasil Uji Linearitas

ANOVA

Sig. Linearity Sig.Deviation from Linearity Keterangan

WE – JD 0.006 0.976 Linear

Berdasarkan hasil uji linearitas, dapat diketahui bahwa nilai sig.

linearity adalah 0.006. Hal tersebut menunjukkan bahwa hubungan antara

variabel work engagement dan job demands bersifat linear karena sig.

linearity < 0.05.


51

2. Uji Hipotesis

Dalam penelitian ini, digunakan teknik korelasi spearman untuk

melakukan perhitungan uji hipotesis. Teknik korelasi spearman

digunakan karena tidak terpenuhinya salah satu uji asumsi yaitu uji

normalitas pada variabel work engagement dan job demands. Kedua

variabel tersebut memiliki persebaran data tidak normal dengan nilai

p yaitu 0.000. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan

yang negatif dan signifikan antara Work engagement dengan Job

demands pada Penyidik Polisi Direktorat Reskrim di Polda NTT.

Tabel 4.4

Uji Hipotesis Hubungan Work engagement dengan Job demands

Variabel

Bebas

Variabel

Terikat

Koefisien

Korelasi

Sig Interpretasi

Job

demands

Work

engagement

0.338 0.000 Ada hubungan

positif dan

signifikan

Berdasarkan hasil uji hipotesis dan kriteria koefisien korelasi

(Siregar, 2017), dapat diketahui bahwa koefisien korelasi spearman’s rho

adalah sebesar 0.338 yang dapat diinterpretasikan bahwa kekuatan korelasi

antar variabel lemah, dan nilai signifikansi 1-tailed sebesar 0.000 (p <

0.05). Berdasarkan hasil tersebut, dapat disimpulkan bahwa terdapat

hubungan yang positif antara Work engagement dan Job demands pada

Penyidik Polisi Direktorat Reskrim di Polda NTT, dan hipotesis penelitian

ditolak.


52

E. PEMBAHASAN

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan

signifikan antara Work engagement dengan Job demands pada anggota

Penyidik Polisi Reskrim Polda NTT (r=0.338; p=0.000). Hal tersebut

menunjukkan bahwa semakin tinggi job demands yang dirasakan oleh

responden, berarti semakin tinggi pula work engagement responden

tersebut. Sebaliknya, jika semakin rendah job demands yang dirasakan

oleh responden, semakin rendah juga work engagement responden

tersebut.

Penelitian oleh Taipale (2011) dan Saari et al (2017) menunjukkan

hasil bahwa job demands berhubungan secara negatif dengan work

engagement. Artinya, jika job demands tinggi maka work engagement

akan menjadi rendah dan sebaliknya jika job demands rendah maka work

engagement akan tinggi. Penelitian sebelumnya oleh Bakker et at (2008)

juga menunjukkan bahwa job demands berkorelasi secara positif dengan

burnout, sedangkan job resources berkorelasi secara positif dengan work

engagement.

Pendapat lain mengenai hubungan antara job demands dengan

work engagement dikemukakan oleh Schaufeli dan Bakker (2004) yang

menjelaskan bahwa job demands memang akan memberikan efek negatif

jika job demands tersebut membutuhkan usaha yang terlalu besar dalam

mengerjakannya, dan juga job demands tidak selalu memberikan efek

yang negatif dan menyebabkan burnout.


53

Berdasarkan perbandingan mean empiris dan mean teoritis dari job

demands dan work engagement, mean empiris dua variabel tersebut

menunjukkan hasil yang lebih tinggi dibandingkan dengan mean teoritis,

sehingga dapat diketahui bahwa job demands dan work engagement pada

penyidik polisi di polda NTT adalah tinggi.

Dengan job demands yang tinggi dan penyidik polisi tetap

memiliki work engagement yang tinggi, maka dapat dikatakan bahwa job

demands yang diberikan kepada penyidik adalah job demands yang

optimal dan dianggap sebagai pekerjaan yang menantang. Job demands

yang optimal dan menantang bagi penyidik polisi bukan menyebabkan

menurunnya work engagement yang terjadi seperti hipotesis penelitian

namun yang terjadi adalah semakin meningkatnya work engagement.

Hasil penelitian ini dapat dijelaskan berdasarkan pernyataan

Sawang (2011) dan Nahrgang et al (2011) yang melihat job demands dari

sudut pandang berbeda. Sawang (2011) menyatakan bahwa terdapat

kemungkinan job demands dilihat sebagai pekerjaan yang menantang

karena dapat membuat karyawan dapat menggunakan berbagai

kemampuan yang dimilikinya dan membuat karyawan merasa bahwa

pekerjaan yang mereka lakukan memiliki dampak dan bermanfaat bagi

orang lain. Hasil penelitian oleh Sawang (2011) menunjukkan bahwa job

demands dan work engagement memiliki hubungan kurvalinear, yaitu job

demands yang terlalu banyak maupun terlalu sedikit akan membuat work

engagement karyawan menjadi rendah, sehingga dibutuhkan job demands

yang optimal agar dapat meningkatkan work engagement karyawan. Hasil


54

penelitian ini menunjukkan bahwa job demands yang tinggi pada penyidik

polisi menyebabkan tinggi work engagement. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa job demands dari responden adalah optimal sehingga job demands

yang tinggi tetap dapat meningkatkan work engagement penyidik polisi.

Nahrgang et al (2011) menjelaskan bahwa ada job demands yang

menantang membuat karyawan secara tidak langsung menjadi

berkembang, belajar mengenai hal baru, dapat mencapai target yang telah

ditetapkan, dan berlatih untuk bekerja secara efektif, dan akhirnya akan

membuat karyawan menjadi engaged dengan pekerjaannya.


55

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. KESIMPULAN

Hasil dari penelitian ini adalah terdapat hubungan yang positif dan

signifikan (r=0.338; p= 0.00) antara variabel job demands dan work

engagement anggota penyidik Kepolisian Ditreskrim Polda NTT. Hal ini

mengindikasikan bahwa semakin tinggi job demands yang dimiliki oleh

anggota penyidik polisi, akan semakin tinggi juga work engagement

anggota penyidik polisi. Dengan demikian, hipotesis penelitian yaitu ada

hubungan negatif dan signifikan antara job demands dengan work

engagement ditolak.

B. KETERBATASAN PENELITIAN

Keterbatasan dalam penelitian ilmiah ini adalah tidak dilakukannya

pengawasan dan pemberian instruksi pengisian kuesioner secara langsung

oleh peneliti kepada responden sehingga saat pengisian kuesioner ada

bagian penting yang terlewatkan oleh responden karena tidak diingatkan

oleh orang yang menyebarkan skala ini sehingga membuat beberapa skala

yang telah terkumpul menjadi tidak dapat digunakan karena kurangnya

kelengkapan data. Keterbatasan dalam penelitian ini juga adalah

kurangnya referensi mengenai penyidik polisi sehingga dalam menentukan

hipotesis penelitian didasarkan pada pemikiran peneliti mengenai


56

kesamaan karakteristik penyidik polisi dengan responden dari penelitian

lain. Selain itu, untuk penelitian selanjutnya disarankan untuk

mendapatkan komposisi responden yang seimbang sehingga dapat

dianalisis mengenai pengaruh data demografis responden terhadap hasil

penelitian.

C. SARAN

1. Bagi Instansi Kepolisian

Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa job demands

berkorelasi secara positif dan signifikan terhadap work engagement

anggota penyidik polisi. Anggota penyidik polisi memiliki work

engagement yang tinggi meskipun dengan job demands yang juga

tinggi. Hal tersebut disebabkan karena job demands penyidik polisi

yang optimal dan dianggap sebagai pekerjaan yang menantang

sehingga dapat meningkatkan work engagement. Sawang (2011)

menyebutkan bahwa tuntutan pekerjaan yang terlalu banyak

maupun terlalu sedikit akan menurunkan work engagement

anggota sehingga perlu diperhatikan level tuntutan pekerjaan yang

ditetapkan oleh instansi agar tetap pada level yang optimal dan

sesuai dengan kemampuan anggota penyidik polisi sehingga work

engagement anggota tetap tinggi.


57

2. Bagi Penelitian Selanjutnya

Berdasarkan hasil penelitian, data yang diperoleh tidak

terdistribusi dengan normal sehingga menggunakan formula

korelasi Spearman. Menurut Arne Buthmann, salah satu penyebab

data tidak terdistribusi normal adalah karena terbatasnya data yang

memiliki jumlah nilai yang berbeda-beda, sehingga untuk

penelitian selanjutnya diharapkan memiliki responden yang lebih

banyak sehingga dapat memperoleh persebaran data yang normal

dan komposisi responden yang seimbang sehingga dapat

memperkaya hasil penelitian, dan hasil penelitian tersebut dapat

mewakili data work engagement yang lebih luas.


58

DAFTAR PUSTAKA

Agustian, A. G. (2012, Maret 28). Employee Engagement dalam Budaya

Perusahaan. aryginanjaresq.wordpress.com. Diakses pada 26 September

2018, dari https;//aryginanjaresq.wordpress.com/2012/03/28/employee-

engagement-dalam-budaya-perusahaan

Alfes, K., Truss, K., Soane, E., Rees, C., & Gatenby, M. (2010).Creating an

Engaged Workforce.(CIPD Research Report). London: Chartered Institute

of Personnel and Development.

Azwar, S. (2002). Penyusunan Skala Psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Azwar, S. (2016). Konstruksi Tes: Kemampuan Kognitif. Yogyakarta: Pustaka

Pelajar.

Bakker, A. & Demerouti, E. (2008). Towards a Model of Work engagement.

Journal of Career Development International, 13(3), 209-223. DOI:

10.1108/13620430810870476.

Bakker, A. B., Demerouti, E. (2007) The Job demands‐Resources Model: State of

The Art. Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 Issue: 3, 309-328,

DOI: 10.1108/02683940710733115.

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Verbeke, W. (2004).Using the job demands-

resources model to predict burnout and performance. Human Resource

Management, 43(1), 83–104. doi:10.1002/hrm.20004 .

Bakker, A. B., Demerouti, E., Taris, T. W., Schaufeli, W. B., & Schreurs, P. J. G.

(2003). A multigroup analysis of the job demands-resources model in four

home care organizations. International Journal of Stress Management,

10(1), 16–38. doi:10.1037/1072-5245.10.1.16

Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work

engagement: An Emerging Concept in Occupational Health Psychology.

Journal Work & Stress, 22, No 3,187-300.

Banihani, M., Lewis, P., Syed, J. (2013). Is work engagement gendered?.Gender

in Management, 28(7). DOI: 10.1108/GM-01-2013-0005.

Breevaart, K., Bakker, A. B., Demerouti, E., & van den Heuvel, M. (2015).

Leader-Member Exchange, Work engagement, and Job Performance.

Journal of Managerial Psychology, 30(7), 754-770. DOI: 10.1108/JMP-

03-2013-0088.

Buthmann, A. Dealing With Non-Normal Data: Strategies and Tools.

isixsigma.com. Diakses pada 25 Januari 2019 dari,

https://www.isixsigma.com/tools-templates/normality/dealing-non-normal-

data-strategies-and-tools/


https://pure.royalholloway.ac.uk/portal/en/persons/chris-rees%287cf3649f-eb2f-46e2-90d5-dae40cf22f11%29.html

https://pure.royalholloway.ac.uk/portal/en/publications/creating-an-engaged-workforce%2829318831-61ef-4c07-944c-34a473c574d0%29.html

https://pure.royalholloway.ac.uk/portal/en/publications/creating-an-engaged-workforce%2829318831-61ef-4c07-944c-34a473c574d0%29.html

https://doi.org/10.1108/02683940710733115

59

Coetzer, C., & Rothmann, S. (2007). Job demands, job resources, and work

engagement of employees in a manufacturing organization. Journal of

Southern African Business Review, 11 (1), 17-32.

Cole, M. S., Walter, F., Bedeian, A. G., O’Boyle, E. H. (2012). Job burnout and

employee engagement: A meta-analytic examination of construct

proliferation. Journal of Management, 38(5), 1550-1581. DOI:

10.1177/0149206311415252.

Consiglio, C., Borgogni, L., Di Tecco, C., & Schaufeli, W.B. (2016). What Makes

Employees Engaged With Their Work? The Role of Self-efficacy and

Employee’s Perception of Social Context Over Time. Career Development

International.21(2), pp.125-143. DOI;10.1108/CDI-03-2015-0045

De Jonge, J., Schaufeli, W.B., Shimazu, A., & Dormann, C. (2010). A

Longitudinal Test of the Demand-Control Model Using Specific Job

demands and Specific Job Control. International Journal of Behavioral

Medicine, 17, 125-133. DOI: 10.1007/s12529-010-9081-1.

Demerouti, E., Bakker, A., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The Job

demands-Resources Model of Burnout. Journal of Applied Psychology,

86(3), 499-512. DOI:10.1037/0021-9010.86.3.499.

Garcia-Sierra, R., Fernandez-Castro, J., Martinez-Zaragoza, F. (2016). Relationsip

between job demand and burnout in nurses: does it depend on work

engagement?. Journal of Nursing Management, 24(6), 1-9. DOI:

10.1111/jonm.12382.

Handoko, T. H. 2008. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE Press.

Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. (2002). Bussiness-Unit-Level

Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and

Bussiness Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology,

87(2), 268-279. DOI: 10.1037//0021-9010.87.2.268.

Hobfoll, S. E., Johnson, R. J., Ennis, N., & Jackson, A. P. (2003). Resource loss,

resource gain, and emotional outcomes among inner city women. Journal

of Personality and Social Psychology, Vol 84(3), Mar 2003, 632-643.

Hoole, C. & Hotz, G. (2016). The impact of a total reward system of work

engagement. SA Journal of Industrial Psychology, 42(1).

DOI:10.4102/sajip.v42i1.1317.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Karanika-Murray, M., Duncan, N., Pontes, H. M., Griffiths, M. D. (2015).

Organizational identification, work engagement, and job satisfaction.

Journal of Managerial Psychology, 30(8), 1-17. DOI: 10.1108/JMP-11-

2013-0359.


60

Karasek, R. A. (1979). Job demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain:

Implication for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2),

285-308.

Kim, W., & Kang, S. W. (2016). Older and More Engaged: The Mediating Role

of Age-linked Resources on Work engagement. Human Resource

Management. DOI:10.1002/hrm.21802.

Kompaso, S. M., & Sridevi, M. S. (2010). Employee Engagement: The Key to

Improving Performance. International Journal of Bussiness and

Management, 5(12).DOI:10.5539/ijbm.v5n12p89

Kristensen, T.S., Bjorner, J. B., Christensen, K. B., & Borg, V. (2004). The

Distinction Between Work Pace and Working Hours in the Measurement

of Quantitative Demands at Work. Work & Stress, 18(4), 305-322.

DOI:10.1080/02678370412331314005.

Maslach, C. (1999). A multidimensional theory of burnout. Theories of

Organizational Stress, Chapter: A Multidimensional Theory of Burnout,

Publisher: Oxford University Press, Editors: C. L. Cooper, pp.68-85.

Maslach, C., Leiter, M. (2007). Burnout. Encyclopedia of Stress, Edition: 2nd,

Publisher: Elsevier, Editors: G. Fink, pp.358-362. DOI: 10.1016/B978-0-

12-800951-2.00044-3.

Meijman, T. F., & Mulder, G. (1998). Psychological aspects of workload. In P. J.

D. Drenth, H. Thierry, & C. J. de Wolff (Eds.), Handbook of work and

organizational psychology (2nd ed.). Handbook of work and

organizational: Work psychology (pp. 5-33). Hove, England: Psychology

Press/Erlbaum (UK) Taylor & Francis.

Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., Hofmann, D. A. (2010). Safety at Work: A

Meta-Analytic Investigation of the Link Between Job demands, Job

Resources, Burnout, Engagement, and Safety Outcomes. Journal of

Applied Psychology, 96(1), 71-94. DOI:10.1037/a0021484.

Noerant, S. O., & Prihatsanti, U. (2017). Hubungan Antara Iklim Organisasi

Dengan Work engagement Pada Anggota Sabhara Polda Jateng Semarang.

Jurnal Empati, 6(4), 354-361.

Portalhr. (2016, Mei 03). Gawat! Pekerja di Indonesia 80% Not Engaged, Lantas

Apa Solusinya?. Portalhr.com survei. Diakses pada 04 Maret 2018 dari,

https://portalhr.com/survei/gawat-pekerja-di-indonesia-80-not-engaged-

lantas-apa-solusinya/

Rachman, V. (2016, September 5). Cara Telkomsel Memanjakan Karyawan.

swa.co.id. Diakses 23 Agustus 2018, dari

https;//swa.co.id/swa/trends/management/cara-telkomsel-memanjakan-

karyawan


61

Rothbard, N. P. (2001). Enriching or Depleting? The Dynamics of Engagement in

Work and Family Roles. Administrative Science Quarterly, 46(4),

655.doi:10.2307/3094827.

Saari, T., Melin, H., Balabanova, E., & Efendiev, A. (2017).The job demands and

resources as antecendents of work engagement Comparative research on

Finland and Russia. Baltic Journal of Management, 12(2), 240-254. DOI:

10.1108/BJM-05-2016-0112.

Saks, A. M. (2006). Antecedents and Consequences of Employee Engagement.

Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600-619. DOI:

10.1108/02683940610690169

Santoso, A. 2010. Statistika untuk Psikologi dari Blog Menjadi Buku. Yogyakarta:

Universitas Sanata Dharma.

Sawang, S. (2011). Is there an inverted U-shaped relationship between job

demands and work engagement: The moderating role of social support?.

International Journal of Manpower, 33(2), 178-186. DOI:

10.1108/01437721211225426.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their

relationship with burnout and engagement: a multi-sample study. Journal

of Organizational Behavior, 25(3), 293-315. DOI: 10.1002/job.248.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., Salanova, M. (2006). The Measurement of Work

engagement With a Short Questionnaire: A Cross-National Study. Journal

of Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716. DOI:

10.1177/0013164405282471.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002). The

Measurement of Engagement and Burnout: A Two Sample Confirmatory

Factor Analytic Approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

Schaufeli, W., Salanova, M. (2011). Commentary Work engagement: On how to

better catch a slippery concept. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 20(1), 39-46. DOI:

10.1080/1359432X.2010.515981.

Schaufeli, W.B. (2013). What is engagement? In C. Truss, K. Alfes, R. Delbridge,

A. Shantz, & E. Soane.(Eds.), Employee Engagement in Theory and

Practice. London: Routledge.

Siregar, S. (2017). Statistika Parametrik untuk Penelitian Kuantitatif. Jakarta: PT

Bumi Aksara.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran Psikologis. Yogyakarta: Universitas Sanata

Dharma.


62

Supratiknya, A. (2015) Metodologi Penelitian Kuantitatif & Kualitatif Dalam

Psikologi. Yogyakarta:Universitas Sanata Dharma.

Supratiknya, A. (2016) Kuantifikasi Validitas Isi dalam Asesmen Psikologis.

Yogyakarta: Universitas Sanata Dharma.

Suryadi, D. (2017, Oktober 21).Jurus P&G Pertahankan Talent.swa.co.id. Diakses

23 Agustus 2018, dari https://swa.co.id/swa/trends/management/jurus-pg-

pertahankan-talent

Taipale, S., Selander, K., Anttila, T., & Natti, J. (2011). Work engagement in

eight European countries. International Journal of Sociology and Social

Policy, 31(7/8), 486-504. DOI: 10.1108/01443331111149905.

Towers Watson. (2014). The 2014 Global Workface Study: Driving Engagement

Through a Consumer-Like Experience. TW-NA-2014-38306.

Towers Watson. (2014). Using Pay to Better Sustain Employee Engagement:

Attract, Retain, and Motivate Key Employees.

Van den Broeck, A., De Cuyper, N., Luyckx, K., De Witter, H. (2012).

Employees’ job demands-resources profiles, burnout, and work

engagement: A person-centered examination. Journal of Economic and

Industrial Democracy, 33(4), 691-706.

Van Wingerden, J., Derks, D., Bakker, A. B. (2015). The Impact of Personal

resources and Job Crafting Interventions on Work engagement and

Performance. Human Resources Management Journal, 56(1), 51-67. DOI:

10.1002/hrm.21758.

Xanthopoulo, D., Bakker, A. B., Dollard, M. F., Demerouti, E., Schaufeli, W. B.,

Taris, T.W., Schreurs, P.J.G. (2007). When Do Job demands Particularly

Predict Burnout?. Journal of Managerial Psychology, 22(8), 766-786.

DOI: 10.1108/02683940710837714.


https://swa.co.id/swa/trends/management/jurus-pg-pertahankan-talent

https://swa.co.id/swa/trends/management/jurus-pg-pertahankan-talent

63

LAMPIRAN


64

LAMPIRAN A Skala Penelitian


65

SKALA PENGUKURAN PSIKOLOGI

Disusun oleh :


149114190

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2018


66

Kepada

Yth.Bapak/Ibu/Saudara/i partisipan penelitian.

Dengan hormat,

Dengan ini saya :

Nama : Sri Murdhaningsih Rahayu

Kontak : 081338905546 <[email protected]>

Fakultas : Psikologi

Universitas : Sanata Dharma

Selanjutnya disebut peneliti.

Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir atau skripsi, maka

Peneliti meminta kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk memberikan

tanggapan pada pernyataan-pernyataan dalam skala penelitian ini.Tidak

ada jawaban yang salah dan benar dalam skala tersebut. Tanggapan yang

Bapak/Ibu/Saudara/i sampaikan akan dijaga kerahasiaannya dan semua

informasi yang telah diberikan hanya akan digunakan untuk kepentingan

penelitian. Bapak/Ibu/Saudara/i berhak untuk memilih berpartisipasi atau

tidak berpartisipasi dalam penelitian ini tanpa ada konsekuensi apapun.

Peneliti mengucapkan terima kasih atas kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara/i untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.

Peneliti,



67

INFORMED CONSENT

(PERNYATAAN PERSETUJUAN PARTISIPAN PENELITIAN)

Nama :

Usia :

Jenis kelamin : L/P *(lingkari yang sesuai)

Masa kerja sebagai penyidik :

Jabatan di Reskrim :

Dengan ini, saya menyatakan bahwa saya mengisi skala ini tidak

dalam keadaan terpaksa dari pihak manapun, akan tetapi sukarela demi

membantu terlaksananya penelitian ini.

Semua jawaban yang saya berikan murni saya alami sendiri dan

bukan berdasarkan pandangan masyarakat pada umumnya.Saya juga

mengizinkan jawaban saya dipergunakan sebagai data untuk penelitian

ilmiah ini.

Kupang, 2018

Menyetujui,

……………………………….


68

SKALA WORK ENGAGEMENT

PETUNJUK PENGISIAN SKALA

Berikut merupakan beberapa pernyataan tentang perasaan anda di tempat

kerja.Bacalah setiap pernyataan dengan seksama dan tentukan apabila anda

pernah merasakan hal sesuai pernyataan tersebut.Jika anda tidak pernah memiliki

perasaan tersebut, berikan tanda silang pada angka “0” (nol) yang terletak

disebelah pernyataan tersebut.Jika anda memiliki perasaan tersebut, tunjukkan

seberapa sering anda merasakannya dengan memberi tanda silang pada nomor-

nomor berikut (dari 1-6) yang paling menggambarkan seberapa sering anda

merasakannya.

0 : Tidak Pernah

1 : Hampir tidak pernah (Beberapa kali dalam

setahun)

2 : Jarang (Sebulan sekali)

3 : Kadang-kadang (Beberapa kali dalam sebulan)

4 : Sering (Seminggu sekali)

5 : Sangat sering (Beberapa kali

seminggu)

6 : Selalu (setiap hari)

PERNYATAAN 0 1 2 3 4 5 6

Saya merasa siap dan berenergi untuk

melakukan pekerjaan saya

Saya merasa bersemangat, berenergi dan

tidak mudah lelah saat bekerja.

Saya bersedia bekerja melebihi jam kerja

untuk menyelesaikan pekerjaan

Saya membantu rekan saya yang mengalami

kesulitan dengan pekerjaannya

Saya merasa antusias saat melakukan

pekerjaan saya

Saat bangun tidur di pagi hari saya merasa

ingin cepat pergi bekerja

Pekerjaan saya menginspirasi saya untuk

bekerja dengan baik dan menjadi lebih baik


69

Pencapaian yang diperoleh instansi

menginspirasi saya untuk membuat

pencapaian yang lebih baik lagi

Saya bangga dengan pekerjaan yang saya

lakukan

Saya tidak berniat untuk pindah dari bidang

pekerjaan saya saat ini.

Saya merasa senang saat saya bekerja secara

terus menerus

Saat bekerja saya terbawa suasana hingga

lupa waktu

Saya berkonsentrasi penuh saat bekerja

Saat bekerja, saya menghindari hal-hal yang

dapat mengganggu konsentrasi


70

SKALA JOB DEMANDS

PETUNJUK PENGISIAN SKALA

Berikut merupakan beberapa pernyataan tentang pekerjaan anda.Jika

menurut anda penyataan tersebut sesuai dengan pekerjaan anda, berikan tanda

silang pada nomor-nomor berikut (dari 1-4) yang paling menggambakan seberapa

sering anda merasakannya.

1 : Selalu

2 : Sering

3 : Kadang-kadang

4 : Tidak Pernah

PERNYATAAN 1 2 3 4

Saya memiliki banyak pekerjaan yang harus dilakukan

Saya harus bekerja ekstra untuk menyelesaikan pekerjaan saya

Saya harus menyelesaikan pekerjaan secara terburu-buru

Saya merasa bekerja lebih lambat dibandingkan rekan kerja saya

Saya mengalami kesulitan untuk menyesuaikan diri dengan kecepatan

kerja yang dituntut

Saya mengalami kesulitan dengan adanya tekanan pekerjaan

Saya merasa pekerjaan saya menuntut secara emosional

Dalam pekerjaan, saya dihadapkan pada hal-hal yang mempengaruhi

saya secara pribadi

Saat bekerja, saya pernah berinteraksi dengan pihak yang sulit dihadapi

Pekerjaan saya membutuhkan keterampilan untuk meyakinkan orang

lain

Pekerjaan saya membuat saya berada dalam situasi yang tidak

menyenangkan secara emosional

Pekerjaan saya menuntut ketepatan kerja yang tinggi

Pekerjaan saya membutuhkan pemikiran yang berkelanjutan

Saya harus memberikan perhatian penuh pada pekerjaan saya

Pekerjaan saya membutuhkan kehati-hatian dalam bekerja

----TERIMA KASIH----


71

LAMPIRAN B Hasil Perhitungan Statistika


72

LAMPIRAN 1

Reliabilitas Item Skala Penelitian

1.1 Reliabilitas Item Skala Job demands Sebelum Diskriminasi Item

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Squared Multiple

Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

JD1 47.13 22.120 .529 . .885

JD2 47.23 24.185 .321 . .892

JD3 47.27 23.099 .490 . .886

JD4 47.00 21.862 .641 . .879

JD5 47.10 22.852 .510 . .885

JD6 46.83 23.523 .543 . .884

JD7 47.37 22.102 .763 . .875

JD8 47.70 25.183 .155 . .896

JD9 47.60 22.524 .411 . .893

JD10 47.40 23.283 .525 . .884

JD11 47.20 21.614 .772 . .873

JD12 46.97 22.309 .739 . .876

JD13 47.17 22.351 .707 . .877

JD14 47.27 22.892 .621 . .881

JD15 47.17 22.144 .754 . .875


73

1.2 Reliabilitas Item Skala Job demands Setelah Diskriminasi Item

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's Alpha

if Item Deleted

JD1 31.23 21.357 .534 .892

JD2 31.33 23.471 .310 .899

JD3 31.37 22.378 .484 .893

JD4 31.10 21.128 .642 .886

JD5 31.20 22.097 .513 .892

JD6 30.93 22.754 .547 .890

JD7 31.47 21.361 .766 .881

JD9 31.70 21.734 .418 .900

JD10 31.50 22.466 .541 .890

JD11 31.30 20.838 .783 .880

JD12 31.07 21.582 .738 .883

JD13 31.27 21.651 .699 .884

JD14 31.37 22.171 .616 .887

JD15 31.27 21.444 .747 .882


74

1.3 Reliabilitas Item Skala Work engagement

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance

if Item Deleted

Corrected

Item-Total

Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

WE1 64.83 123.868 .739 .893

WE2 65.27 120.961 .659 .893

WE3 65.87 122.602 .609 .895

WE4 65.47 120.878 .679 .893

WE5 65.13 122.326 .597 .895

WE6 65.77 119.909 .688 .892

WE7 64.87 119.154 .760 .890

WE8 65.10 118.783 .819 .888

WE9 64.73 123.651 .765 .892

WE10 65.77 119.082 .334 .918

WE11 65.33 118.368 .766 .889

WE12 66.47 120.395 .414 .907

WE13 65.23 116.806 .664 .892

WE14 65.37 120.516 .552 .897


75

LAMPIRAN 2

Reliabilitas Skala Penelitian

2.1 Reliabilitas Skala Job demands Sebelum Diskriminasi Item

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.890 15

2.2 Reliabilitas Skala Job demands Setelah Diskriminasi Item



.896 14

2.3 Reliabilitas Skala Work engagement



.902 14


76

LAMPIRAN 3

Hasil Uji-T

3.1 Uji-T variabel Job demands

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

JD 105 71.40 10.335 1.009

One-Sample Test

Test Value = 21

t Df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

JD 49.969 104 .000 50.400 48.40 52.40

3.2 Uji-T variabel Work engagement

One-Sample Statistics

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

WE 105 66.59 6.908 .674

One-Sample Test

Test Value = 42

t Df Sig. (2-tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the

Difference

Lower Upper

WE 36.474 104 .000 24.590 23.25 25.93


77

LAMPIRAN 4

Hasil Uji Normalitas

4.1 Uji Normalits Job demands

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig. Statistic df Sig.

JD .116 105 .001 .956 105 .001

4.2 Uji Normalitas Work engagement

Tests of Normality

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Statistic Df Sig. Statistic df Sig.

WE .144 105 .000 .874 105 .000


78

LAMPIRAN 5

Hasil Uji Linearitas

5.1 Uji Linearitas Job demands – Work engagement

ANOVA Table

Sum of

Squares

df Mean Square F Sig.

WE * JD

Between

Groups

(Combined) 739.213 18 41.067 .836 .654

Linearity 385.037 1 385.037 7.839 .006

Deviation from

Linearity

354.176 17 20.834 .424 .976

Within Groups 4224.178 86 49.118

Total 4963.390 104


79

LAMPIRAN 6

Hasil Uji Hipotesis

6.1 Uji Hipotesis antara Job demands dengan Work engagement

Correlations

WE JD

Spearman's rho

WE

Correlation Coefficient 1.000 .338**

Sig. (2-tailed) . .000

N 105 105

JD

Correlation Coefficient .338** 1.000

Sig. (2-tailed) .000 .

N 105 105


Documents

HUBUNGAN ANTARA JOB DEMANDS DENGAN …technique that used in this research was Spearman’s rho correlation test due to abnormal data distribution of the two variables. The result