Health Balance Score Card

.

“Het effectief meten van de prestaties moet een integraal deel zijn van het management proces”

by Robert Kaplan and David Norton (Harvard University)

"Wat you measure, is what you get”"Wat you measure, is what you get”

DE BALANCED SCORECARD

• Een eenvoudig hulpmiddel voor:– Communicatie van de strategie– Teambuilding en oplijnen– Gestructureerde prioriteitsacties– Het aanzetten tot prestaties– Het toevoegen van waarde– Het stimuleren van innovatie, motivatie, leren en groeien

‘Als je het niet kan meten, kan je het ook niet managen’- Peter Drucker

‘Als je het niet kan meten, kan je het ook niet managen’- Peter Drucker

DE BALANCED SCORECARD IS…

• Het instrumentarium dat het management nodig heeft om naar het toekomstig succes van de organisatie te koersen

ofwel

• Een set meetpunten die topmanagers een snelle en veelomvattende blik geeft op de strategische ontwikkelingen van de organisatie

DOELSTELLINGEN

• De HBSC heeft de volgende doelstellingen– Verheldering van visie en strategie– Koppeling van deze aan Kritieke Succes Factoren (KSF's) en Kern

Prestatie Indicatoren (KPI's)– Koppeling van deze laatste aan acties en initiatieven– Vorming van een lerende organisatie door terugkoppeling,

groeien en aanpassen

PERSPECTIEVEN (I)

• Door de keuze van een aantal perspectieven worden de oorzaak-gevolg verbanden tussen alle factoren inzichtelijk gemaakt

• Perspectieven kunnen worden geformuleerd als volgt:– Onze organisatie weet iets (kennis en innovatie)– Daar doet onze organisatie iets mee (interne processen)– Daar worden betrokkenen beter van (cliënten, werknemers)– Zodat we onze doelstellingen kunnen nastreven (financieel)

PERSPECTIEVEN (II)

• Voor het gezondheidsbeleid kan men denken aan:– Financiën– Medewerkers– Interne proces– Leren en groeien

OORZAAK EN GEVOLG RELATIES

Financien Kostenbeheersing

Verzuimschade/

Arbeidsproductiviteit

Medewerkers Focus op preventie en inzet

Optimale faciliteiten

Interne Proces Goede protocollen

Adequate acties

Leren en Groeien Vakbekwaamheid

Motivatie

STRATEGISCH RAAMWERK VOOR ACTIE

Verheldert en vertaalt de Visie en Strategie

Maakt plannen en stelt doelen, plaatst

strategische initiatieven op één lijn

Versterkt de strategische

terugkoppeling en het leereffect

Communiceert en verbindt de

strategische doelen en metingen

BalancedScorecard

DE KOPPELINGEN

KSF = Kritieke Succes FactorenKPI = Kern Prestatie Indicatoren

Visie

Strategie

KSFFinancieel

KSFMedewerkers

KSFInterne proces

KSFLeren en groeien

KPI KPI KPI KPI

DE HAMVRAGEN PER PERSPECTIEF

• Financieel: Waarop moeten we ons richten om de schade te beperken?

• Medewerkers: Hoe kunnen we het verzuim bij alle medewerkers beperken?

• Intern proces: In welke bedrijfsprocessen moeten we uitblinken om een vitaler

onderneming te realiseren?

• Leren en Groeien: Hoe kunnen we voortdurend onze kennis en motivatie verbeteren?

KRITIEKE SUCCES FACTOREN

• KSF’s onderscheiden zich van de benchmark en geven de organisatie een voortdurend concurrentie voordeel

• KSF’s worden beschreven in termen als kritieke hulpbronnen en bekwaamheden, zoals– Kostenbeheersing– Innovatief vermogen– Duidelijke protocollen, effectrapportages– Optimale faciliteiten– Gemotiveerd en getraind personeel

KERN PRESTATIE INDICATOREN

• KPI's zijn het gereedschap voor het management om de voortgang m.b.t. de realisatie van de KSF's te monitoren en te meten

• KPI's zijn ondubbelzinnig gedefinieerd, meetbaar en verbonden aan een KSF

AANPAK VAN DE INVOERING VANDE HEALTH BALANCED SCORECARD

Visie/Beleid

Invoeringsaanpak Health Balanced Scorecard

Kritieke Succes Factoren

KernPrestatieIndicatoren

Doel-stellingenacties

Selectie verbeter-acties

Verbeter-acties

Mede-werkers

Financieel

Interneprocessen

Leren engroeien

Verankering bevoegdheden en verantwoordelijkheden

VOORBEELD BALANCED SCORE CARD

HBSC ziekenhuis (voorbeeld) dimensie huidige doel- tijdvak verant- budget

situatie stelling deadline woordelijk in EURO

Financieel perspectief

KSF KPI

Inzicht in de kosten/ baten kosten verzuim/ WAO in euro

contract Arbodienst in euro

Inzet interventie toolkit maximaal gebruik per jaar # per jaar

Medewerkers perspectief

KSF KPI

Preventie bekend zijn met de geboden mogelijkheden % medewerkers

Employability het hebben van een P&O programma % medewerkers

collegiaal in- en uitlenen # medewerkers

Saamhorigheid Programma maken met Prismant doelstellingen gereed

Interne proces perspectief

KSF KPI

Protocol verzuim Protocol bekend maken % medewerkers

Lijst vervangende arbeid gereed

Best practices Communicatie van best practices workshops

Risico management bedrijfsarts signaleert # gevallen

Leren perspectief

KSF KPI

Management getrained workshops "stay at work" en "return to work" #/ jaar

training ömgaan met arbeidsconflicten" #/ jaar

Training in persoonlijke Workshops "Managing total health" % medewerkers

gezondheid

HET PROCES

1. De basis– Quick scan van de 14 gulden regels– Definitie van de gezondheidsvisie en ambitieniveau– Definitie van de strategische of organisatorische eenheid

2. Het raamwerk– Selectie van de perspectieven– Definitie van Kritieke Succes Factoren (KSF) per perspectief

3. De metingen – Selectie van de vereiste Kern Prestatie Indicatoren (KPI's)

4. De definities– Definitie van streefgetallen, tijd , budgets en “eigenaars”

5. De onderliggende actieplannen en follow-up

TOT SLOT• Verbintenis van het top management is essentieel

• Start top-down, niet bottom up; immers de basis is de visie en strategie van de

organisatie en de focus is langere termijn

• HBSC is een management gereedschap om de acties te volgen, die de lange termijn

strategie ondersteunen

• HBSC wordt niet gebouwd in een achternamiddag, maar is een team inspanning,

waarvoor tijd en facilitatie nodig is

• HBSC moet niet te veel KSF’s en KPI’s bevatten

• HBSC bevat heel heldere, ondubbelzinnige, definities, in het bijzonder de KPI’s

• Normering en benchmarking van de KPI’s is essentieel

• HBSC heeft iemand nodig in the driver seat voor het regelmatig monitoren en

updaten: e.g. controller, hoofd P&O, lid Directie