HALAMAN JUDULPERENCANAAN STRATEGI PENINGKATAN KEUNGGULAN

BERSAING BERKELANJUTAN PADA BAGIAN PROCESS PLANTENGINEERING – PT. VALE INDONESIA TBK.

DESIGN OF STRATEGY TO INCREASE SUSTAINED COMPETITIVEADVANTAGES IN PROCESS PLANT ENGINEERING SECTION –

PT. VALE INDONESIA TBK.

ZAINUDDINP2100211576

MAGISTER MANAJEMENPROGRAM PASCASARJANAUNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR2013

ii

HALAMAN PENGESAHAN

PERENCANAAN STRATEGI PENINGKATAN KEUNGGULANBERSAING BERKELANJUTAN PADA BAGIAN PROCESS PLANT

ENGINEERING – PT. VALE INDONESIA TBK.

Disusun dan diajukan oleh

ZAINUDDINP2100211576

Menyetujui

Komisi Penasehat

Pembimbing I Pembimbing II

Prof. Dr. H. Abd. Rahman Kadir, SE., M.Si Dr. Indryanti Sudirman, SE., M.Si

iii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi rabbil ‘alamin, segala puji hanya milik Allah SWT. yang telah

mengaruniakan begitu banyak nikmat dan kemudahan kepada penulis dalam

menyelesaikan penelitian ini dengan judul Perencanaan Strategi Peningkatan

Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Bagian Process Plant Enginering PT.

Vale Indonesia Tbk.

Dengan segala keterbatasan kemampuan, penulis menyadari bahwa

tulisan ini tidak akan terwujud tanpa bantuan dan dukungan dari berbagai pihak.

Oleh karena itu, dengan segala kerendahan hari, penulis menyampaikan

penghargaan, rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada

Bapak Prof. Dr. H. Abd. Rahman Kadir, SE., M.Si. selaku Ketua Komisi Penasehat

dan Ibu Dr. Indrianty Sudirman, SE., M.Si selaku Anggota Komisi Penasehat yang

dengan tulus, ikhlas dan penuh dedikasi meluangkan waktu, tenaga, pikiran

bahkan biaya untuk memberikan petunjuk dan arahan pada penulis.

Pada kesempatan yang sama, penulis juga menyampaikan ucapan terima

kasih sebesar-besarnya kepada:

1. Orang tua penulis: Bapak H. Syaril Lappa, Ibu Hj. Dina, Bapak H.

Ruddin (alm) dan Ibu Hj. Sitti Rudia yang lisannya tidak pernah letih

menyebut nama penulis dalam setiap untaian doanya serta selalu ada

untuk memberikan dukungan dan semangat dalam penyelesaian tulisan

ini.

iv

2. Bapak Prof. Dr. Ir. Mursalim selaku Direktur Program Pascasarjana

Universitas Hasanuddin, para Asisten Direktur dan seluruh staf pengajar

Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin.

3. Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Ali, SE., MS. Selaku Dekan Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Univesitas Hasanuddin, para pembantu dekan, staf

pengajar dan seluruh karyawan Program Magister Manajemen Unhas.

4. Bapak Prof. Dr. H. Abd. Rahman Kadir, SE., M.Si., sebagai Direktur

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Hasanuddin.

5. Bapak Prof. Dr. H. Syamsul Alam, SE., M.Si. selaku Sekretaris Program

Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Hasanuddin.

6. Bapak Prof. Dr. H. Muhammad Ali, SE., MS., Bapak Prof. Dr. H. Djabir

Hamzah, MA dan Ibu Dr. Hj. Nurdjanah Hamid, SE., M.Agr. selaku

Anggota Tim Penguji.

7. Bapak H. Andi Suntoro sebagai General Manager Maintenance &

Utilities Department dan Bapak Slamet Suryanto sebagai General

Manager Maintenance System & Engineering PT. Vale Indonesia Tbk.

8. Seluruh jajaran direksi dan karyawan PT. Vale Indonesia Tbk. pada

umumnya dan Process Plant Engineering pada khususnya yang telah

menyediakan data dan informasi selama melaksanakan penelitian.

9. Bapak H. Hatta, Ibu Fauziah Arsyad (Ibu Susi), Bapak Abdul Rauf (Pak

Ical) dan semua staf administrasi Magister Manajemen Fakultas

v

Ekonomi Universitas Hasanuddin yang penuh dedikasi senantiasa

membantu perkuliahan penulis sampai terwujudnya tulisan ini.

10.Erni Afranisa Yani sebagai tenaga administrasi dan rekan-rekan

mahasiswa Magister Management Universitas Hasanuddin kelas

Sorowako yang banyak membantu penulis dalam menyelesaikan tulisan

ini.

Rasa cinta dan terima kasih yang sebesar-besarnya untuk Istri Zulfah

Mahasita Ruddin, SET. serta anak-anakku tercinta Zahiyyah Taqiyyah dan

Zuhdiyyah Afifah untuk kesabaran dan pengertiannya atas jatah waktu keluarga

yang banyak berkurang selama penulis menjalani kuliah.

Terima kasih pula kepada kakanda Sardina, S.Sos, adinda Rahman dan dr.

Halim, S.Ked. serta rekan-rekan di Maintenance System & Engineering yang

selalu mendukung penulis dalam menyelesaikan tulisan ini.

Sebagai manusia biasa yang penuh keterbatasan, penulis menyadari

bahwa tulisan ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu kritik dan saran

yang membangun dari semua pihak sangat kami hargai. Harapan kami, semoga

tulisan ini bermanfaat bagi semua dan semoga Allah SWT. senantiasa

melimpahkan rahmat-Nya untuk kita semua. Amin.

Sorowako, Agustus 2013

Zainuddin

vi

ABSTRAK

ZAINUDDIN. Perencanaan Strategi Peningkatan Keunggulan BersaingBerkelanjutan pada Bagian Process Plant Engineering – PT. Vale Indonesia Tbk.(dibimbing oleh Abd. Rahman Kadir dan Indrianty Sudirman).

Penelitian ini bertujuan untuk melakukan kajian terhadap faktor SWOT

Process Plant Engineering PT. Vale Indonesia Tbk. serta merumuskan prioritas

strategi pengembangan yang tepat yang harus dilakukan oleh manajemen

Process Plant Engineering dalam menghadapi berbagai permasalahan untuk

mencapai visi dan misinya.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kombinasi

yang dimulai dengan menganalisis faktor SWOT Process Plant Engineering

dilanjutkan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP)

yang merupakan model matematis untuk melakukan perbandingan kepentingan

atas faktor-faktor SWOT dan setiap alternatif strategi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa pilihan strategi tertinggi adalah

menetapkan target proyek sesuai dengan kapasitas sumber daya dengan bobot

0,333, berikutnya strategi prioritas kedua adalah mengoptimalkan anggaran

proyek untuk membiayai biaya operasional dengan bobot 0,193, prioritas ketiga

adalah menetapkan rencana pengembangan staf dan organisasi dengan bobot

0,190, prioritas keempat adalah mengoptimalkan sumber daya internal untuk

meningkatkan pengetahuan staf melalui kegiatan knowledge sharing dengan

bobot 0,174 dan strategi kelima adalah mengadakan family gathering, publikasi

kinerja dan prestasi organisasi dan staf secara rutin dengan bobot 0,109.

Kata kunci: Strategi, SWOT, AHP

vii

ABSTRACT

ZAINUDDIN. Design of Strategy to Increase Sustained Competitive Advantages in

Process Plant Engineering – PT. Vale Indonesia Tbk. (supervised by Abd.

Rahman Kadir dan Indrianty Sudirman).

The aims of the study are to review SWOT factors of Process Plant

Engineering PT. Vale Indonesia Tbk. and to formulate prioritized development

strategies that have to be done by management of Process Plant Engineering in

addressing in order to achieve their vision and mission.

The method used in this study is a combination methods starting from a

SWOT factors analysis of Process Plant Engineering then using Analytical

Hierarchy Process (AHP) method, which is a mathematical model, to compare the

importance rating between SWOT factors and alternative strategies.

The results showed that the highest prioritized strategy is to set project

targets in accordance with the capacity of resources with weights 0.333, the

second prioritized strategy is to optimize the project budget to cover operating

costs with a weight of 0.193, the third priority is to establish a plan of staff and

organization development with 0.190 weights, the fourth prioritized strategy is to

optimize internal resources to improve staff knowledge through knowledge sharing

with weights 0.174 and fifth strategy is to arrange family gathering and publications

of organization’s and staff’s achievements regularly with 0.109 weights.

Keywords: Strategy, SWOT, AHP

viii

DAFTAR ISI

halaman

HALAMAN JUDUL IHALAMAN PENGESAHAN ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.KATA PENGANTAR IIIABSTRAK VIABSTRACT VIIDAFTAR ISI VIIIDAFTAR TABEL XDAFTAR GAMBAR XIDAFTAR LAMPIRAN XIIIDAFTAR ARTI LAMBANG DAN SINGKATAN XIVPENDAHULUAN 1

A. LATAR BELAKANG 1B. RUMUSAN MASALAH 5C. TUJUAN PENELITIAN 5D. MANFAAT PENELITIAN 6

BAB II 8TINJAUAN PUSTAKA 8

A. TINJAUAN UMUM TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS 8B. KEUNGGULAN KOMPETITIF (COMPETITIVE ADVANTAGE) 39C. ANALISIS SWOT 41D. ANALISIS AHP 45

BAB III 56METODE PENELITIAN 56

A. DESAIN PENELITIAN 56B. LOKASI DAN WAKTU PENELITIAN 56C. POPULASI DAN TEKNIK SAMPEL 56D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA 57E. TEKNIK ANALISIS DATA 58

BAB IV 63HASIL DAN PEMBAHASAN 63

ix

A. GAMBARAN LOKASI PENELITIAN 63B. DESKRIPSI RESPONDEN 70C. HASIL PENELITIAN 73D. PEMBAHASAN 82

BAB V 94KESIMPULAN DAN SARAN 94

A. KESIMPULAN 94B. SARAN 96

DAFTAR PUSTAKA 98LAMPIRAN 101

x

DAFTAR TABEL

nomor halaman

1. Jumlah kebutuhan tenaga kerja 2013 di Process Plant Engineering –mechanical civil 3

2. Perbandingan Pendekatan Model I/O, Resource-Based dan Gerilya(Kuncoro, 2006) 41

3. Matriks Analisis SWOT (Kuncoro, 2006 dan David, 1998) 44

4. Skala pengisian matriks perbandingan berpasangan (Saaty, 2008) 61

5. Komponen dan faktor-faktor SWOT strategi di PPE 74

6. Matriks SWOT untuk penentuan strategi di PPE 80

xi

DAFTAR GAMBAR

nomor halaman

1. Model Komprehensif Manajemen Strategis dari Fred David (David,2011) 15

2. Model Perumusan Strategi dari Cornelius A. deKluyver (Burtonshaw-Gunn, 2011) 18

3. Model Strategi Generik dari Michael E. Porter (Kuncoro, 2006) 21

4. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi (David, 2011) 38

5. Model pemetaan analisis SWOT 43

6. Bagan alir tahapan penelitian dengan kombinasi SWOT-AHP 59

7. Tahapan pembobotan dalam AHP 60

8. Representasi hirarki dari kombinasi SWOT-AHP (Osuna and Aranda,2007) 62

9. Luas kontrak karya PT. Vale Indonesia Tbk. 64

10. Aktivitas penambangan terbuka di PT. Vale Indonesia Tbk. 66

11. Kompleks fasilitas pemrosesan nikel di PT. Vale Indonesia Tbk. 68

12. Struktur organisasi Process Plant Engineering 70

13. Grafik lama bekerja responden di PT. Vale Indonesia Tbk. 71

14. Grafik lama berinteraksi responden dengan PPE 71

15. Grafik pendidikan terakhir responden 72

16. Grafik departemen tempat bekerja responden 72

17. Grafik jabatan responden saat ini 73

18. Struktur hirarki dari strategi PPE dengan kombinasi SWOT-AHP 75

19. Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor kekuatan PPE 76

xii

20. Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor kelemahan PPE 77

21. Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor peluang PPE 78

22. Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor ancaman PPE 79

23. Diagram tingkat bobot prioritas alternatif strategi PPE 81

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

nomor halaman

1. Permohonan izin penelitian 101

2. Memorandum hiring freeze 104

3. Hirarki hasil SWOT-AHP Process Plant Engineering 107

4. Data hasil analisa AHP Process Plant Engineering 110

5. Kuisioner SWOT-AHP Process Plant Engineering 134

xiv

DAFTAR ARTI LAMBANG DAN SINGKATAN

1. AHP : Analytical Hierarchy Process

2. CEO : Chief Executive Officer

3. I/O : Industrial/Organization

4. JV : Joint Venture

5. LBO : Leverage Buyout

6. PPE : Process Plant Engineering

7. PTVI : PT. Vale Indonesia Tbk.

8. R&D : Research and Development

9. RBV : Resource-Based View

10.SWOT : Strength, Weakness, Opportunity, Threat

11.Sy : Strategy

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Organisasi berbasis keuntungan selalu dituntut untuk menghasilkan

keuntungan sebesar-besarnya dengan biaya sekecil-kecilnya. Organisasi-

organisasi yang mampu memenuhi tuntutan tersebut akan tetap bertahan

menjalankan fungsi organisasinya. Sebaliknya organisasi-organisasi yang tidak

mampu memenuhi tuntutan tersebut akan runtuh sejalan dengan besarnya

tuntutan tersebut. Seiring dengan meningkatnya tuntutan organisasi dalam

menghadapi tantangan organisasi maka sangat penting setiap organisasi memiliki

stategi yang tepat. Strategi ini akan membantu menentukan langkah-langkah

terbaik yang harus dilakukan untuk menjalankan organisasi seefektif dan seefisien

mungkin.

Organisasi perusahaan yang bergerak dalam bidang rekayasa keteknikan

(engineering) pun dituntut untuk memberikan pelayanan engineering sebaik

mungkin untuk mendukung bisnis perusahaan dalam menghasilkan keuntungan

sebesar-besarnya dengan biaya sekecil-kecilnya. Dalam menjalankan fungsi

organisasi tersebut, dibutuhkan strategi yang tepat, terbarukan dan terencana

agar kinerja organisasi selalu meningkat sejalan dengan perubahan-perubahan

yang terjadi terhadap lingkungan organisasi, baik dari lingkungan internal maupun

dari eksternal organisasi.

2

Salah satu bagian yang memberikan pelayanan engineering di perusahaan

PT. Vale Indonesia Tbk. adalah Process Plant Engineering. Process Plant

Engineering PT. Vale Indonesia Tbk. adalah bagian yang berfokus pada

pelayanan jasa rekayasa teknik untuk menunjang proses pengolahan bijih nikel di

area Process Plant agar berlangsung dengan aman, efisien dan menghasilkan

produk nikel yang berkualitas.

Tugas pokok dari bagian Process Plant Engineering ini adalah memberikan

pelayanan jasa rekayasa teknik untuk menunjang proses pengolahan bijih nikel di

area Process Plant agar berlangsung dengan aman, efisien dan menghasilkan

produk nikel yang berkualitas. Layanan jasa rekayasa teknik tersebut dapat

dibedakan dalam tiga bagian utama yaitu:

a. Layanan jangka panjang dalam bentuk proyek-proyek kapital seperti

pemasangan fasilitas baru, peningkatan kapasitas peralatan produksi

dan proyek-proyek sejenis yang membutuhkan dana di atas USD

10,000 dan membutuhkan waktu penyelesaian 1 tahun atau lebih.

b. Layanan jangka menengah dalam bentuk proyek-proyek operasional

seperti modifikasi terhadap fasilitas yang ada saat ini untuk lebih

meningkatkan kinerja dan meningkatkan keamanan operasi serta

proyek-proyek sejenis yang membutuhkan dana di bawah USD 10,000

dan membutuhkan waktu penyelesaian kurang dari 1 tahun.

c. Layanan jangka pendek dalam bentuk bantuan teknis ataupun analisis

terhadap permasalahan yang terjadi pada suatu fasilitas produksi.

3

Berdasarkan data awal tahun 2013, jumlah proyek yang harus dikerjakan

oleh bagian Process Plant Engineering – Mechanical Civil dalam tahun 2013

adalah 62 proyek kapital, 80 proyek operasional dan 20% alokasi jam kerja untuk

layanan teknis di luar proyek kapital dan operasional tersebut.

Tabel 1: Jumlah kebutuhan tenaga kerja 2013 di Process PlantEngineering – mechanical civil

Mengacu ke target tersebut maka dikembangkan rencana kebutuhan

tenaga kerja engineering kemudian membandingkan dengan jumlah tenaga kerja

engineering yang tersedia tahun 2013 maka diketahui bahwa jumlah tenaga kerja

yang dibutuhkan untuk mencapai target 2013 masih kurang. Dari gambar-1 di

bawah menunjukkan jumlah mechanical engineer yang dibutuhkan untuk

4

memenuhi target 2013 masih kurang 2,7 orang (dibulatkan menjadi 3 orang),

jumlah civil engineer masih kurang 1,2 orang (dibulatkan menjadi 2 orang) dan

jumlah designer masih kurang 2,3 orang (dibulatkan menjadi 3 orang).

Di lain pihak, kebijakan perusahaan saat ini telah menetapkan untuk tidak

melakukan penambahan jumlah tenaga kerja sehubungan dengan strategi

optimalisasi biaya dan kondisi ekonomi dunia yang tidak menguntungkan.

Sementara target 2013 tersebut tetap harus dipenuhi.

Kendala lain yang dihadapi oleh bagian Process Plant Engineering dalam

menjalankan fungsi organisasi adalah adanya perubahan target di tahun berjalan.

Perubahan target tersebut dalam bentuk penambahan target proyek baru dan atau

perubahan proyek yang menjadi prioritas target di tahun berjalan. Perubahan ini

terjadi karena menyesuaikan perubahan kebutuhan operasi di lapangan.

Ancaman lainnya adalah berkembangnya industri-industri perusahaan lain

baik di dalam negeri maupun luar negeri yang membutuhkan tenaga kerja terampil

khususnya di bidang engineering yang berpotensi meningkatkan turn-over

karyawan di bagian Process Plant Engineering. Kondisi ini akan berpotensi

menghambat laju pencapaian target tahunan karena proses pemindahan

tanggung jawab pekerjaan dan kelebihan jam kerja.

Kondisi inilah yang menjadi latar belakang bagi peneliti untuk melakukan

kajian serta merumuskan strategi yang tepat dan terbarukan yang harus dilakukan

oleh manajemen Process Plant Engineering dalam menghadapi perubahan

kebijakan perusahaan, perkembangan industri perusahaan lain dan target yang

ditetapkan.

5

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka pertanyaan penelitian

adalah sebagai berikut:

1. Faktor-faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan

dalam pengembangan strategi Process Plant Engineering?

2. Faktor-faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman

dalam pengembangan strategi Process Plant Engineering?

3. Alternatif strategi apa saja yang sesuai untuk diterapkan berkaitan

dengan pengembangan strategi Process Plant Engineering?

4. Pilihan strategi apa yang paling sesuai untuk pengembangan Process

Plant Engineering dalam dalam mencapai tujuannya dengan

mengoptimalkan resource yang sudah ada?

C. Tujuan Penelitian

1. Tujuan Umum

Melakukan analisis strategi yang paling sesuai untuk pengembangan

Process Plant Engineering dalam menghadapi berbagai permasalahan untuk

mencapai tujuannya dengan menggunakan kombinasi metode SWOT dan AHP.

6

2. Tujuan Khusus

a. Untuk menganalisa faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan dalam rangka penyusunan strategi pengembangan Process

Plant Engineering dalam mencapai tujuannya dengan mengoptimalkan

resource yang sudah ada.

b. Untuk menganalisa faktor-faktor eksternal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan dalam rangka penyusunan strategi pengembangan Process

Plant Engineering dalam mencapai tujuannya dengan mengoptimalkan

resource yang sudah ada.

c. Untuk menyusun alternatif strategi yang sesuai dengan pengembangan

Process Plant Engineering dalam mencapai tujuannya dengan

mengoptimalkan resource yang sudah ada.

d. Untuk menentukan strategi yang paling sesuai dengan pengembangan

Process Plant Engineering dalam mencapai tujuannya dengan

mengoptimalkan resource yang sudah ada.

D. Manfaat Penelitian

1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan

di bidang manajemen strategi dan sebagai sebagai bahan acuan bagi

penelitian selanjutnya.

7

2. Menjadi masukan bagi pihak manajemen bagian Process Plant Engineering

guna mengembangkan kinerja bagian Process Plant Engineering dalam

mencapai tujuannya dengan mengoptimalkan resource yang sudah ada.

3. Menjadi masukan bagi pihak manajemen PT. Vale Indonesia Tbk. guna

mengembangkan kinerja bagian sejenis yang memiliki persamaan fungsi dan

masalah organisasi.

4. Menjadi pengalaman yang paling berharga bagi peneliti dalam menambah

wawasan berpikir dan melatih diri dalam meningkatkan kemampuan serta

keterampilan dalam meneliti, menggunakan cara berpikir yang obyektif, kritis

dan kemampuan analisis dalam mengkaji teori dan realitas yang ada di

lapangan.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Umum tentang Manajemen Strategis

1. Pengertian Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu strategos yang

diterjemahkan sebagai komandan militer pada jaman demokrasi Athena. Pada

awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer saja tetapi kemudian

berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga

(misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan,

manajemen strategi dan lain-lain.

Pengertian strategi menurut Fred David dalam bukunya “Strategic

Management” adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah

tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan

sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi memiliki konsekuensi

yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor

internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan

Menurut John A. Pearce II dan Richard B.R. dalam bukunya “Strategic

Managements”, strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar dengan

orientasi masa depan, guna berorientasi dengan kondisi persaingan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan

mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan akan bersaing, dengan

9

siapa perusahaan sebaiknya bersaing dan untuk tujuan apa hendaknya

perusahaan bersaing.

Menurut Stephanie K. Marrus dalam Hardian (2013), strategi adalah suatu

proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan

jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana

agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Menurut Simon A. Burtonshaw-Gunn dalam bukunya “The Essential

Management Toolbox” menjelaskan bahwa kata strategi dan manajemen strategi

berhubungan dengan sejumlah tingkatan dalam organisasi. Tingkat strategi

terendah disebut strategi fungsional yang fokus pada aktivitas operasi sehari-hari

yang melibatkan organisasi. Tingkat strategi menengah disebut sebagai strategi

bisnis. Tingkat ini meliputi penyatuan strategi fungsional untuk unit bisnis tunggal

atau organisasi dengan konsentrasi taktik yang akan digunakan bisnis untuk

mengatasi ancaman dari pesaing dan kesempatan dengan pelanggan. Tingkat

strategi yang paling tinggi adalah strategi korporasi. Tingkat ini merujuk pada

strategi bisnis paling penting yang menjawab pertanyaan berkaitan dengan arena

dimana bisnis harus bersaing dan cara aktivitas organisasi berkontribusi terhadap

keunggulan bersaing dan aspirasi jangka panjangnya. Tingkat ini mencerminkan

misi, visi dan tujuan organisasi seperti yang ditunjukkan dalam rencana bisnisnya.

Menurut kamus Wikipedia, strategi adalah pendekatan secara keseluruhan

yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan dan eksekusi sebuah

aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Di dalam strategi yang baik terdapat

koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang

10

sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam

pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih

sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali

mencampuradukkan kedua kata tersebut. Perbedaan yang paling mudah antara

keduanya adalah saat kita memutuskan apa yang seharusnya kita kerjakan maka

kita memutuskan sebuah strategi. Sedangkan taktik adalah ketika memutuskan

bagaimana untuk mengerjakan sesuatu. Menurut Peter F. Drucker, strategi adalah

mengerjakan sesuatu yang benar sedangkan taktik adalah mengerjakan sesuatu

dengan benar.

2. Pengertian Manajemen Strategis

Menurut Fred David (2011), manajemen strategis (strategic management)

adalah seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat

mencapai tujuanya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada

proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan

untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan

kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis

mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis

untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoskisson (2013),

manajemen strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam

11

mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya

mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan manajemen strategis

semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya.

Dalam perekonomian global yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa

secara bebas di antara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang

untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan

tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai yang

lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata. Dengan

menggunakan manajemen strategis, perusahaan akhirnya dapat memahami

kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif berkelanjutan

secara sistematis dan konsisten.

Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis,

keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan

mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen

utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah

perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis,

keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana

manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi

internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus

menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua

pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana

perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk

menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong

12

manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk

mengubah rencana menjadi kenyataan. Elemen kedua, manajemen strategis

adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan

perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa

menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi

juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama.

Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan

melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan

aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang

biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim

eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan

menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari

manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya,

dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling

efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus

memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam

organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus.

Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi

dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana

suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya

13

informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian

dan revisi.

3. Manfaat Manajemen Strategis

Menurut Fred David (2011), manfaat manajemen strategis adalah:

a. Membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan

menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional pada

pilihan strategis.

b. Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan

utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari

semua manajer dan karyawan.

c. Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan adalah

tindakan memperkuat pengertian karyawan mengenai efektivitas

dengan mendorong dan menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam

pengambilan keputusan dan latihan inisiatif serta imajinasi.

d. Mendatangkan laba

e. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal

f. Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing

g. Meningkatnya produktivitas karyawan

h. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan

i. Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi

penghargaan

14

Menurut Greenley, manfaat manajemen strategis adalah:

a. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi

peluang.

b. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen.

c. Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas kontrol dan koordinasi

yang lebih baik.

d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.

e. Memungkinkan agar keputusan besar dapat mendukung dengan lebih

baik tujuan yang telah ditetapkan.

f. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk

peluang yang telah terindentifikasi.

g. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk

mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana.

h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf.

i. Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama.

j. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggungjawab individu.

k. Mendorong pemikiran ke masa depan.

l. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk

menghadapi masalah dan peluang.

m. Mendorong terciptanya sikap positif akan perubahan.

n. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen

suatu bisnis.

15

4. Model Proses Manajemen Strategis

Proses untuk merumuskan dan mengarahkan aktivitas manajemen

strategis merupakan cara yang digunakan oleh para perencana strategi untuk

menemukan sasaran, kebijakan dan kegiatan pengambilan keputusan. Untuk

membahas suatu perencanaan strategi hendaknya kita mengacu pada model

manajemen strategis.

Menurut Fred David (2011), proses manajemen strategis terdiri dari tiga

tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Masing-

masing tahap terdiri dari subtahap seperti pada gambar di bawah:

Gambar 1: Model Komprehensif Manajemen Strategis dari Fred David(David, 2011)

1. Formulasi strategi

Tahapan ini mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi

peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan

dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,

merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan. Isu formalisasi strategi mencakup bisnis apa yang akan

dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana

mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau

diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah

harus merger atau membentuk joint venture dan bagaimana

menghindari pengambilan secara paksa.

16

2. Implementasi strategi

Tahap ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,

membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasi sumber

daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang

mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan

mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,

mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan

menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk

menetapkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering

kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen

strategi karena membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan

pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada

kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat

disebut seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi

tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apapun.

3. Evaluasi strategi

Tahap ini adalah tahap final dalam manajemen strategis untuk

mengetahui kendala dan tingkat keberhasilan dari strategi yang

diimplementasikan. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang

karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga

aktivitas dasar evaluasi strategis adalah (1) meninjau ulang faktor

17

eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur

kinerja dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena

kesuksesan di hari esok selalu membawa masalah baru yang berbeda,

sedangkan perusahaan yang mudah puas diri kemungkinan besar

mengalami kegagalan.

Model perumusan strategi lainnya yang lain adalah model dari Cornelius A.

Kluyver. Pada model deKluyver, aktivitas dimulai mengevaluasi kinerja

organanisasi saat ini mencakup misi, sasaran, tujuan dan strateginya. Kemudian

manajemen menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja tersebut

meliputi faktor lingkungan, faktor industri dan faktor dari internal organisasi sendiri.

Selanjutnya, faktor-faktor tersebut dianalisa menggunakan pendekatan SWOT

untuk menentukan pilihan-pilihan strategi yang akan dijalankan oleh organisasi

baik itu dalam cakupan unit bisnis maupun strategi dalam cakupan korporasi.

Pilihan-pilihan strategi tersebut kemudian dievaluasi terhadap kebutuhan sumber

daya dan resiko/tingkat pengembalian. Setelah hal tersebut dilakukan maka

pilihan-pilihan strategi tersebut siap untuk diterapkan dalam organisasi. Dalam

penerapan strategi tersebut, tahapan perumusan strategi akan kembali ke tahap

awal yaitu evaluasi kinerja untuk mengetahui kinerja organisasi terhadap strategi

yang sudah dijalankan. Penyesuaian strategi perlu selalu dilakukan sesuai dengan

hasil evaluasi kinerja terlebih lagi jika faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

tersebut mengalami perubahan.

18

Gambar 2: Model Perumusan Strategi dari Cornelius A. deKluyver(Burtonshaw-Gunn, 2011)

5. Klasifikasi Strategi

Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha.

Namun mungkin saja terjadi seorang pimpinan perusahaan tidak menyadarinya.

Dalam mengkaji strategi perusahaan, perlu diketahui bahwa bentuk strategi akan

berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antarsituasi. Namun,

19

ada sejumlah strategi yang sudah banyak diketahui umum dan dapat diterapkan

pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini

dikelompokkan ke dalam strategi generik. Istilah strategi generik dikemukakan

oleh Porter. Pengertiannya adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam

rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam praktek, setelah

perusahaan mengetahui strategi generiknya, implementasi strategi akan

ditindaklanjuti dengan langkah penentuan strategi yang lebih operasional.

Berikut ini akan disajikan paparan awal tiga macam model strategi generik.

Pertama adalah model dari Wheelen dan Hunger, kedua dari Michael P. Porter,

dan ketiga dari Fred R. David.

a. Strategi Generik dari Wheelen dan Hunger

Untuk menjelaskan tentang strategi, Wheelen dan Hunger menggunakan

konsep dari General Electric. General Electric menyatakan bahwa pada prinsipnya

strategi generik dibagi atas tiga macam, yaitu strategi stabilitas (stability), ekspansi

(expansion), dan penciutan (retrenchment). Penjelasan ringkasnya seperti berikut.

1. Strategi stabilitas (stability). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan

pada tidak bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaan

lain, karena perusahaan berusaha untuk meningkatakan efisiensi di

segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan.

Strategi ini risikonya relatif rendah dan biasanya dilakukan untuk produk

yang tengah berada pada posisi kedewasaan (mature).

2. Strategi ekspansi (expansion). Pada prinsipnya, strategi ini menekankan

pada penambahan/perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi

20

perusahaan lainnya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi,

selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga

mengandung risiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi penciutan (retrenchment). Pada prinsipnya, strategi ini

dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas produk yang

dihasilkan atau pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam

perusahaan, khususnya yang mempunyai cashflow negatif. Strategi ini

biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun

(decline). Penciutan ini dapat terjadi karena sumber daya yang perlu

diciutkan itu lebih baik dikerahkan, misalnya, untuk usaha lain yang

sedang berkembang.

b. Strategi generik dari Michael R. Porter

Menurut Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam

persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu

produk dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-

duanya. Berdasarkan prinsip ini, Porter menyatakan terdapat tiga strategi generik

yaitu strategi diferensiasi (differentiation), kepemimpinan biaya (cost leadership)

dan fokus (focus).

Model strategi generik dari Porter dapat digambarkan melalui dua sumbu X

dan Y seperti berikut ini.

21

Gambar 3: Model Strategi Generik dari Michael E. Porter (Kuncoro, 2006)

Catatan:

Sumbu mendatar (sumbu X) digunakan untuk dimensi-dimensi dalam keunggulan

persaingan perusahaan.

Sumbu vertikal (sumbu Y) digunakan untuk dimensi-dimensi dalam

tingkatan/lingkup persaingan perusahaan.

Penjelasan untuk ketiga macam strategi generik ini dipaparkan sebagai

berikut :

1. Strategi diferensiasi (differentiation). Strategi ini cirinya adalah bahwa

perusahaan mengambil keputusan untuk membangun persepsi pasar

potensial terhadap suatu produk/ jasa yang unggul agar tampak

berbeda dengan produk yang lain. Dengan demikian, diharapkan calon

konsumen mau membeli dengan harga mahal karena adanya

perbedaan itu.

2. Strategi kepemimpinan biaya (cost leadership). Cirinya adalah

perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan

dengan cara memfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga

22

biaya produksi, promosi maupun riset dapat ditekan, bila perlu produk

yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk dari perusahaan lain.

3. Strategi fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan

pada pangsa pasar yang kecil untuk menghindar dari pesaing dengan

fokus pada biaya atau focus pada diferensiasi.

c. Strategi Generik dari Fred R. David

Menurut Fred R. David, pada prinsipnya strategi generik dapat

dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu :

1. Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategy). Strategi ini

menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan lebih terhadap

distributor, pemasok, dan/atau para pesaingnya, misalnya melalui

merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.

2. Strategi intensif (intensive strategy). Strategi ini memerlukan usaha-

usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan

melalui produk yang ada.

3. Strategi diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan

untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini makin kurang

populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan

manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda-

beda.

4. Strategi bertahan (defensive strategy). Strategi ini bermaksud agar

perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas

23

dari kerugian yang lebih besar, yang pada ujung-ujungnya adalah

kebangkrutan

Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 15 tipe

turunannya. Kelimabelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (Lihat David,

1998; Porter 1980 dan 1985):

1. Strategi integrasi (integration strategies)

Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward dan horizontal seringkali

disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal. Namun tidak jarang

yang dimaksud integrasi vertikal hanya integrasi forward dan backward

saja.

a. Strategi integrasi hilir (forward integration)

Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan

(saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol

terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif

untuk melakukan strategi ini adalah waralaba (franchising). Begitu

banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk

mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu

alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa

model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan

peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya

factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh

lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia

Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya.

24

Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di

berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan

fastfood.

b. Strategi integrasi hulu (backward integration)

Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan

kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan

pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel

selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini

menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini

ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau

tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat

disebut sebagai upaya mengamankan jalur pasokan perusahaan

terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang

menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas

untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya.

Perhatikan pula Gudang Garam yang memiliki pabrik kertas rokok di

Afrika.

Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan

bahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi

(deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang seharusnya

menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup

kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan

menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk

25

unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani

keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan

untuk melakukan outsourcing kemudian menjadi berkembang pesat.

Perhatikan kebijakan Sampoerna ketika melakukan outsourcing

produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa

Tengah.

c. Strategi integrasi ke samping (horizontal integration)

Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan

dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap

perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan

dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya

untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi

pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan

yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala

ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer

sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya,

Kenneth Davidson (Davidson, 1987) mengungkap bahwa merjer di

antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama

merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada

perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors)

memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar

menjadi lebih efektif, efisien dan kompetitif. Contoh pelaksanaan

strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian

26

membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika

beberapa bank membentuk Bank Mandiri.

2. Strategi intensif (intensive strategies)

Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena

mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi

kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini

meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Penetrasi pasar (market penetration)

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa

pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar

yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.

Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi

dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah

meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan

iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-

besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas

pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan

berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang

menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan

berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi

yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya.

b. Pengembangan pasar (market development)

27

Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan

produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah

geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar

internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan

karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu

pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar

yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari

arena bisnisnya.

Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah

tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan

pergesaran ekuilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya,

tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para

pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi

yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada

skala grosir dan hypermarket, sering mengalami tantangan tersebut.

Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan

lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh

penerapan strategi ini.

c. Pengembangan produk (product development)

Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan

melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada

saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada

biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development)

28

yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas

R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang

berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan

sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang

kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D

menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan

yang terus-menerus (continuous improvement). Rinso dengan

berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai variannya

merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai

features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan

jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh

yang menarik.

3. Strategi diversifikasi (diversification strategies)

Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan

diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang

dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak

pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada

dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer

karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak

tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran

tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya

kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi

29

lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama

(core competence) setiap perusahaan.

Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah

benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil

dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah

bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti

ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General

Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini

dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan

kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok.

a. Strategi diversifikasi terkonsentrasi (concentric diversification)

Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang

menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait

dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian

Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan

majalah baru.

b. Strategi diversifikasi ke samping (horizontal diversification)

Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk

atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah

ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada

disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda

Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di

Indonesia.

30

c. Strategi diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification)

Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan

baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada,

maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat.

Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan

tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah

perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau

lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di

sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi

merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula

Maspion dengan Maspion Bank-nya.

4. Strategi bertahan (defensive strategies)

Pada prinsipnya, strategi difensif ditujukan untuk mempertahankan

eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan

berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin)

dikontrol dan diprediksi. Strategi difensif seringpula dikenal sebagai

survival strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi.

a. Joint Venture

Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat

efensi. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan

membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka

memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini

masuk dalam kategori strategi efensive karena perusahaan yang

31

melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/mengambil resiko

sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan

kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan

tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam

berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,

kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk

mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu

tender.

JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas

karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan

jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk

menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar

perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi.

Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk

mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik

itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

Strategi ini begitu efensi di kelompok efensiv yang bersifat padat

modal (intensive capital) dan penuh resiko, seperti efensiv farmasi

dan efensiv. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki

pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang

media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV

antara Kompas dan Pos Kota.

32

b. Strategi penciutan (retrenchment)

Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali

melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses

penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang

dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan

dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang

membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan.

Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan

dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan

berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti

pemilik saham, pegawai, dan media.

Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk

memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk (product line),

menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak

termasuk core competence perusahaan, otomasi proses,

pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem efensi

pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai

perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat

sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun

pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan

bisnis selama krisis.

Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan

diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi

33

penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar

perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan

keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi

pembangkrutan diri ini.

c. Strategi divestasi (divestiture)

Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan

disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi

dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan

investasi atau akuisisi efensive lebih lanjut atau di bidang lain yang

lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari

keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan

berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan

terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai

dengan aktivitas perusahaan.

Strategi divestasi menjadi efensi ketika perusahaan berupaya

untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi

kompleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik.

Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya

seperti perbankan, efensiv, dan transportasi (dalam rangka kembali

ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia

merupakan suatu contoh strategi ini.

34

d. Strategi likuidasi (liquidation)

Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan

penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk

menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai

pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional —

sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik

menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih

besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.

e. Strategi kombinasi (combination)

Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi

yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu

diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara

sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko

yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan

semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan

utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya,

di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik

dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya

yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu.

Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi

kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan

kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh efensive sehingga

35

mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru

membahayakan posisi perusahaan.

Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi

kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada

menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang

sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for

survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa

strategi efensive secara simultan.

f. Strategi merjer dan akuisisi (merger and leveraged buyouts (LBO))

Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum

digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika

sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang

(biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah

atau lebih perusahaan yang efensiv berukuran sama menyatukan

diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer

tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut

sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa

(hostile takeover).

Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula

dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan

tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai efensiv seperti

perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan,

penerbangan, penerbitan, efensiv, ritel, keuangan, bioteknologi,

36

dan sebagainya. Beberapa efensi tentang perlunya merjer adalah:

untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan

pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial;

memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk

memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk

memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer,

produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk

strategi pembayaran pajak.

Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh

saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau

oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain

untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan

karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak

sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut

hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut

sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO

mengubah perusahaan menjadi pribadi (private, tidak publik). Pada

saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena

perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan)

dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh

keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga

premium. Bank yang bergerak di efens ini biasa disebut sebagai

merchant banking.

37

Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli

investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat

kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut

dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut

sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali utang yang

digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar

di bidang lainnya.

6. Analisis dan Pemilihan Strategi

Tujuan pemilihan strategi adalah untuk menjamin ketepatan pencapaian

sasaran. Suatu rancangan strategi dapat dipilih untuk menutup kesenjangan

dalam mencapai sasaran. Analisis dan pemilihan strategi mencoba untuk

menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan mencapai misi dan

tujuan organisasi dengan cara terbaik.

Penyusunan strategi tidak pernah memikirkan seluruh alternatif yang layak

dan dapat bermanfaat bagi organisasi karena tidak terbatasnya tindakan yang

mungkin dilakukan. Serangkaian alternatif strategi yang paling menarik yang dapat

dikelola harus dikembangkan. Manfaat, keterbatasan dan biaya dari strategi harus

ditentukan. Proses identifikasi dan evaluasi alternatif strategi harus lmelibatkan

unsur manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan pernyataan visi

dan misi organisasi.

Menurut Fred R. David (David, 1998), cara menentukan strategi utama

adalah dengan melakukan tiga tahapan kerangka kerja denga matriks sebagai

38

model analisisnya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah

sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi perusahaan, sehingga alat

tersebut dapat dipakai unutk membantu para ahli strategi dalam mengidentifikasi,

mengevaluasi, dan memilih startegi-strategi yang paling tepat.

Gambar 4: Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi (David, 2011)

Tahap 1 dari kerangka kerja perumusan strategi kerja perumusan

startegi ini trdiri dari tiga macam matriks, yaitu EFE Matrix, IFE Matrix,

dan CP Matrix. Ketiga matrix ini disebut juga sebagai input stage,

karena ia bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan

untuk merumuskan strategi-strategi.

Tahap 2 disebut sebagai matching stage, berfokus pada pembangkitan

startegi-startegi alternatif yang dapat dilaksanakan melalui

penggabungan faktor eksternal dan internal yang utama. Teknik-teknik

apada tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG

Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix.

Tahap 3 disebut sebagai decision stage, hanya terdiri dari suatu teknik

yaitu Quantitative Startegic Planning Matrix (QSPM). QSPM ini

39

menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasikan

secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang dapat

diimplementasikan, sehingga ia memberikan sutu basis objektif bagi

pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.

B. Keunggulan Kompetitif (Competitive Advantage)

Keunggulan kompetitif adalah sesuatu yang dimiliki oleh sebuah

perusahaan tetapi tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing. Hal inilah yang

menjadikan sebuah perusahaan memperoleh kesuksesan jangka panjang dan

terjaminnya kelangsungan hidup perusahaan (Kuncoro, 2006).

Mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif merupakan hal

dasar yang perlu dilakukan oleh manajemen perusahaan sehingga strategi yang

nantinya dirumuskan perusahaan memang berhasil membawa perusahaan

kepada kesuksesan.

Ada tiga alternatif model untuk mendapatkan keunggulan kompetitif

(Kuncoro, 2006), yaitu:

1. Model Organisasi-Industri (Industrial-Organization = I/O)

Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan

eksternal, bukan pada karakteristik internal perusahaan. Oleh karena

itu, untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang tepat, perusahaan

harus lebih memperdalam analisanya terhadap lingkungan eksternal.

Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif harus selalu mengikuti

perkembangan lingkungan eksternal.

40

2. Model berbasis sumber daya (Resource-Based View = RBV)

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumber

daya dan kapabilitas yang berharga serta sulit ditiru oleh pesaing.

Perusahaan harus memperdalam analisanya terhadap lingkungan

internal jika ingin mendapatkan keunggulan kompetitif. Begitu juga jika

ingin mempertahankannya, perusahaan harus memperkuat internal

perusahaan sehingga keunggulan kompetisi perusahaan tetap terjaga.

3. Model Gerilya (Geurilla)

Model ini lebih menekankan bahwa para pembuat keputusan strategi

memahami bahwa lingkungan eksternal begitu kacau dengan

perubahan yang begitu cepat dan radikal sehingga dapat mengganggu

keunggulan kompetitif yang tercipta. Oleh karena itu, model ini

mengajak pembuat keputusan untuk berfikir berapa lama keunggulan

kompetitif yang dimiliki perusahaan. Untuk mempertahankan

keunggulan kompetitifnya, perusahaan harus bisa memprediksi

perubahan-perubahan yang terjadi.

Pada tahap selanjutnya, keunggulan kompetisi ini akan menjadi value bagi

sebuah perusahaan. Bagi sebagian perusahaan, value ini akan dijadikan value

statement yang disebarluaskan kepada masyarakat dan juga sebagai dasar

perilaku bagi manajemen dan karyawan perusahaan. Value ini juga dapat

digunakan sebagai pemersatu perusahaan sekaligus bisa digunakan sebagai

daya jual perusahaan.

41

Tabel 2: Perbandingan Pendekatan Model I/O, Resource-Based danGerilya (Kuncoro, 2006)

I/O Resorce-Based Gerilya

KeunggulanKompetitif

Positioning dalam

industri

Memiliki aset dan

kapabilitas perusahaan

yang khas

Sementara

PenentuProfitabilitas

Karakteristik

industri; posisi

perusahan dalam

industri

Jenis, jumlah dan nature

sumber daya

perusahaan

Kemampuan untuk

berubah dan mengejutkan

pesaing dengan tindakan

stratejik

FokusLingkungan

Eksternal Internal Eksternal dan internal

PerhatianUtama

Persaingan Sumber daya

kompetensi

Situasi yang terus berubah

secara radikal

PilihanStrategik

Memilih industri

yang menarik; posisi

yang sesuai

Mengembangkan

sumber daya dan

kapabilitas yang khas

Menyesuaikan diri dengan

perubahan yang cepat dan

terjadi secara berulang;

mengejutkan pesaing

C. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah suatu

metode inventarisasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi

kompetitivitas lingkungan yang didasarkan pada:

S = Strength atau Kekuatan (bagian dari faktor-faktor internal perusahaan)

W = Weakness atau Kelemahan (bagian dari faktor-faktor internal

perusahaan)

O = Opportunities atau Peluang (bagian dari faktor-faktor eksternal

perusahaan)

T = Thread atau Ancaman (bagian dari faktor-faktor eksternal perusahaan)

42

Kekuatan adalah efensiv atau faktor-faktor internal seperti teknologi yang

dimiliki perusahaan, misalnya sumberdaya manusia (karyawan dan manajemen),

sistem, maupun modal, yang mampu menjadikan perusahaan memiliki

keunggulan tertentu. Paling tidak, faktor tersebut menjadi penentu utama untuk

mempertahankan atau kalau bisa mengembangkan-kinerja perusahaan.

Kelemahan adalah faktor yang menyebabkan perusahaan tidak mampu

mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih

murah oleh pesaingnya. Faktor ini dianalisis dapat menyebabkan penurunan

kinerja perusahaan.

Peluang dan Ancaman adalah faktor-faktor yang berasal dari luar

perusahaan, misalnya: ancaman dominan dalam efensiv, kekuatan dan

dorongan persaingan dalam efensiv, faktor penyebab perubahan aktivitas

pesaing, Faktor yang menentukan keberhasilan untuk bersaing dalam daya tarik

efensiv.

Untuk menginventarisasi empat faktor internal dan eksternal ini, maka

dapat digunakan matriks dalam pengelompokannya sebagai berikut:

43

Gambar 5: Model pemetaan analisis SWOT

Matriks SWOT juga merupakan sebuah alat pencocokan yang penting pada

tahap pencocokan (matching stage) pada tahapan perumusan strategi. Matriks ini

membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:

a. Strategi SO ( kekuatan peluang)

SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal. Jika perusahaan memiliki

kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya

dan mengubahnya menjadi kekuatan.

b. Strategi WO (kelemahan-peluang)

WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang

muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang

menghalanginya memenfaatkan peluang tersebut.

44

c. Strategi ST (kekuatan-ancaman)

ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau

mengurang dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa

suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara

langsung di dalam lingkungan eksternal.

d. Strategi WT (kelemahan-ancaman)

SW merupakan teknik efensive yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

Di bawah ini diuraikan tentang posisi perusahaan berdasarkan matriks

SWOT dan kemungkinan-kemungkinan strategi yang dapat dipilih perusahaan.

Tabel 3: Matriks Analisis SWOT (Kuncoro, 2006 dan David, 1998)

KEKUATAN1.2.3.Dst

KELEMAHAN1.2.3.Dst

PELUANG1.2.3.Dst

Strategi SOGunakan semua kekuatanyang dimiliki untukmemanfaatkan peluang yangada.

STRATEGI EKSPANSI(Diversifikasi, Integrasi,Kombinasi)

Strategi WOAtasi semua kelemahandengan memanfaatkan semuapeluang yang ada.

STRATEGI KONSOLIDASI(Kooperatif, Berkembang,Kombinasi

ANCAMAN1.2.3.Dst

Strategi STGunakan semua kekuatanuntuk menghindar semuaancaman.

STRATEGI KONSOLIDASI(Kooperatif, Berkembang,Kombinasi)

Strategi WTTekan semua kelemahan dancegah semua ancaman.

STRATEGI LIKUIDASI(Bertahan/Difensif)

45

Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan

5. Cocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya

pada sel strategi SO

6. Cocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal dan catat hasilnya

pada sel strategi WO

7. Cocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal dan catat hasilnya

pada sel strategi ST

8. Cocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal dan catat

hasilnya pada sel strategi SO

D. Analisis AHP

1. Pengertian AHP (Analytical Hierarchy Process)

Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) merupakan salah satu metode

pengambilan keputusan yang menggunakan faktor-faktor logika, intuisi,

pengalaman, pengetahuan, emosi dan rasa dioptimasi dalam suatu proses yang

sistematis, serta mampu membandingkan secara berpasangan hal-hal yang tidak

dapat diraba maupun yang dapat diraba, data kuantitatif maupun yang kualitatif.

46

Metode AHP ini mulai dikembangkan oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli

matematika yang bekerja pada University of Pittsburgh di Amerika Serikat pada

awal tahin 1970-an. Pada perkembangannya, AHP dapat memecahkan masalah

kompleks atau tidak berkerangka dengan aspek atau kriteria yang cukup banyak.

Kompleksitas ini disebabkan oleh struktur masalah yang belum jelas,

ketidakpastian persepsi pengambilan keputusan, serta ketidakpastian tersedianya

atau bahkan tidak ada sama sekali data statistik yang akurat.

Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor

atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Menurut Saaty dalam

Syaifullah (2010), hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah

permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level

pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan

seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki, suatu

masalah yang kompleks dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang

kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan

tampak lebih terstruktur dan sistematis. AHP sering digunakan sebagai metode

pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan

sebagai berikut :

1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih,

sampai pada subkriteria yang paling dalam.

2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi

berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan.

47

3. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan

keputusan.

2. Kelebihan dan Kelemahan AHP

Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan

kelemahan dalam sistem analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah :

1. Kesatuan (Unity)

AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi

suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami.

2. Kompleksitas (Complexity)

AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan

sistem dan pengintegrasian secara deduktif.

3. Saling ketergantungan (Inter Dependence)

AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas

dan tidak memerlukan hubungan linier.

4. Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring)

AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan

elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level

berisi elemen yang serupa.

5. Pengukuran (Measurement)

AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan

prioritas.

48

6. Konsistensi (Consistency)

AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang

digunakan untuk menentukan prioritas.

7. Sintesis (Synthesis)

AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa

diinginkannya masing-masing alternatif.

8. Trade Off

AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem

sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan

mereka.

9. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus)

AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi

menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.

10.Pengulangan Proses (Process Repetition)

AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu

permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka

melalui proses pengulangan.

Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:

1. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini

berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan

subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli

tersebut memberikan penilaian yang keliru.

49

2. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara

statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model

yang terbentuk.

3. Tahapan AHP

Dalam metode AHP dilakukan langkah-langkah sebagai berikut (Syaifullah,

2010) :

1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.

Dalam tahap ini kita berusaha menentukan masalah yang akan kita

pecahkan secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang

ada kita coba tentukan solusi yang mungkin cocok bagi masalah

tersebut. Solusi dari masalah mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi

tersebut nantinya kita kembangkan lebih lanjut dalam tahap berikutnya.

2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama.

Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan disusun

level hirarki yang berada di bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok

untuk mempertimbangkan atau menilai alternatif yang kita berikan dan

menentukan alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai intensitas yang

berbeda-beda. Hirarki dilanjutkan dengan subkriteria (jika mungkin

diperlukan).

3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan

kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau

kriteria yang setingkat di atasnya.

50

Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan kuat

untuk kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin

dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu

menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan

pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda

dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan

dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan

menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.

Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah

kriteria dari level paling atas hirarki misalnya K dan kemudian dari level

di bawahnya diambil elemen yang akan dibandingkan misalnya

E1,E2,E3,E4,E5.

4. Melakukan Mendefinisikan perbandingan berpasangan sehingga

diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah,

dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.

Hasil perbandingan dari masing-masing elemen akan berupa angka dari

1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu

elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan

dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah

terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen.

Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan

elemen yang dibandingkan. Skala perbandingan perbandingan

51

berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat

di bawah.

1 = Kedua elemen sama pentingnya, dua elemen mempunyai pengaruh

yang sama besar.

3 = Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang

lainnya, pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen

dibandingkan elemen yang lainnya.

5 = Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya, pengalaman

dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan

elemen yang lainnya.

7 = Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya,

satu elemen yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam praktek.

9 = Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya, bukti yang

mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat

penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan.

2,4,6,8 = Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan yang

berdekatan, nilai ini diberikan bila ada dua kompromi di antara 2 pilihan

Kebalikan = Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding

dengan aktivitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya dibanding

dengan i

5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya.

Jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.

6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.

52

7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan

yang merupakan bobot setiap elemen untuk penentuan prioritas

elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai mencapai tujuan.

Penghitungan dilakukan lewat cara menjumlahkan nilai setiap kolom

dari matriks, membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang

bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan

menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan

jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata.

8. Memeriksa konsistensi hirarki.

Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index

konsistensi. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati

sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid.

Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi

diharapkan kurang dari atau sama dengan 10%.

4. Prinsip Dasar dan Aksioma AHP

AHP didasarkan atas 3 prinsip dasar yaitu:

1. Dekomposisi

Dengan prinsip ini struktur masalah yang kompleks dibagi menjadi

bagian-bagian secara hierarki. Tujuan didefinisikan dari yang umum

sampai khusus. Dalam bentuk yang paling sederhana, struktur akan

dibandingkan ke dalam tujuan, kriteria dan level alternatif. Tiap

himpunan alternatif mungkin akan dibagi lebih jauh menjadi tingkatan

53

yang lebih detail, mencakup lebih banyak kriteria yang lain. Level paling

atas dari hirarki merupakan tujuan yang terdiri atas satu elemen. Level

berikutnya mungkin mengandung beberapa elemen, di mana elemen-

elemen tersebut bisa dibandingkan, memiliki kepentingan yang hampir

sama dan tidak memiliki perbedaan yang terlalu mencolok. Jika

perbedaan terlalu besar harus dibuatkan level yang baru.

2. Perbandingan penilaian/pertimbangan (comparative judgments).

Dengan prinsip ini akan dibangun perbandingan berpasangan dari

semua elemen yang ada dengan tujuan menghasilkan skala

kepentingan relatif dari elemen. Penilaian menghasilkan skala penilaian

yang berupa angka. Perbandingan berpasangan dalam bentuk matriks

jika dikombinasikan akan menghasilkan prioritas.

3. Sintesa Prioritas

Sintesa prioritas dilakukan dengan mengalikan prioritas lokal dengan

prioritas dari kriteria bersangkutan di level atasnya dan

menambahkannya ke tiap elemen dalam level yang dipengaruhi kriteria.

Hasilnya berupa gabungan atau dikenal dengan prioritas global yang

kemudian digunakan untuk memboboti prioritas lokal dari elemen di

level terendah sesuai dengan kriterianya.

AHP didasarkan atas 3 aksioma utama yaitu :

1. Aksioma Resiprokal

Aksioma ini menyatakan jika PC (EA,EB) adalah sebuah perbandingan

berpasangan antara elemen A dan elemen B, dengan memperhitungkan

54

C sebagai elemen parent, menunjukkan berapa kali lebih banyak

properti yang dimiliki elemen A terhadap B, maka PC (EB,EA)= 1/ PC

(EA,EB). Misalnya jika A 5 kali lebih besar daripada B, maka B=1/5 A.

2. Aksioma Homogenitas

Aksioma ini menyatakan bahwa elemen yang dibandingkan tidak

berbeda terlalu jauh. Jika perbedaan terlalu besar, hasil yang

didapatkan mengandung nilai kesalahan yang tinggi. Ketika hirarki

dibangun, kita harus berusaha mengatur elemen-elemen agar elemen

tersebut tidak menghasilkan hasil dengan akurasi rendah dan

inkonsistensi tinggi.

3. Aksioma Ketergantungan

Aksioma ini menyatakan bahwa prioritas elemen dalam hirarki tidak

bergantung pada elemen level di bawahnya. Aksioma ini membuat kita

bisa menerapkan prinsip komposisi hirarki.

5. Aplikasi AHP

Beberapa contoh aplikasi AHP adalah sebagai berikut:

1. Membuat suatu set alternatif

2. Perencanaan

3. Menentukan prioritas

4. Memilih kebijakan terbaik setelah menemukan satu set alternatif

5. Alokasi sumber daya

6. Menentukan kebutuhan/persyaratan

55

7. Memprediksi outcome

8. Merancang sistem

9. Mengukur performa

10.Memastikan stabilitas sistem

11.Optimasi

12.Penyelesaian konflik

56

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Jenis penelitian ini adalah metode kualitatif dan kuantitatif dengan

pendekatan studi kasus, yaitu suatu metode penelitian dimana hasil kesimpulan

hanya berlaku pada obyek kasus penelitian yaitu bagian Process Plant

Engineering.

B. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di bagian Process Plant Engineering PT. Vale

Indonesia Tbk. Sorowako. Penelitian ini rencanya akan dilaksanakan dari bulan

April 2013 sampai data yang diperlukan sudah lengkap diperoleh.

C. Populasi dan Teknik Sampel

Populasi adalah kelompok elemen yang lengkap, umumnya berupa orang,

obyek, transaksi atau kejadian, dimana peneliti mempelajari atau menjadikannya

obyek penelitian. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan bagian Process

Plant Engineering, pelanggan dan pihak-pihak yang terkait dengan fungsi bagian

Process Plant Engineering yang seluruhnya berjumlah 40 orang.

57

D. Teknik Pengumpulan Data

Teknik yang akan digunakan dalam pengumpulan data penelitian adalah

dengan metode triangulasi yaitu dengan memadukan metode wawancara,

pengamatan (observasi) dan telaah dokumen.

Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian

dengan cara tanya jawab sambil bertatap muka antara pewawancara dengan

informan atau orang yang diwawancarai, dengan atau tanpa menggunakan

pedoman wawancara. Pewawancara adalah orang yang menggunakan metode

wawancara sekaligus bertindak sebagai pemimpin dalam proses wawancara. Dia

pula yang berhak menentukan materi yang akan diwawancarai serta kapan

dimulai dan diakhiri. Informan adalah orang yang diwawancarai yang diperkirakan

menguasai dan memahami data dan informasi serta fakta dari suatu objey

penelitian.

Metode observasi atau pengamatan adalah metode pengumpulan data

yang digunakan untuk menghimpun data penelitian melalui pengamatan dan

penginderaan. Observasi berarti melihat dan mendengarkan apa yang dilakukan

dan diperbincangkan para informan dalam aktivitas keseharian terutama yang

berkaitan dengan objek penelitian.

Data sekunder diperoleh melalui telaah dokumen, yaitu suatu teknik

pengumpulan data dengan mencari data melalui dokumen-dokumen atau catatan-

catatan baik yang ada di PT. Vale Indonesia Tbk. ataupun dari lembaga/institusi

lain yang memiliki keterkaitan dengan penelitian ini. Selain itu juga dilakukan

58

dalam bentuk studi kepustakaan dengan cara membaca literature, jurnal, bahan

kuliah ataupun hasil penelitian lainnya yang berhubungan dengan penelitian ini.

E. Teknik Analisis Data

Pada penelitian ini, data yang diperoleh akan dianalisis dengan tahapan-

tahapan sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang akan menjadi kekuatan dan

kelemahan untuk mengembangkan bagian Process Plant Engineering.

b. Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang akan menjadi peluang dan

ancaman untuk mengembangkan bagian Process Plant Engineering.

c. Mengevaluasi faktor-faktor internal dan eksternal dengan menggunakan

analisis SWOT.

d. Menyusun diagram hirarki bobot prioritas SWOT untuk kepentingan AHP.

e. Menentukan alternatif-alternatif strategi.

f. Menghitung kepentingan relatif dari alternatif strategi terhadap faktor SWOT

dengan metode AHP.

g. Menentukan prioritas strategi dari hasil perhitungan AHP.

59

Gambar 6: Bagan alir tahapan penelitian dengan kombinasi SWOT-AHP

60

Tahapan pembobotan dalam AHP mengacu ke tahapan berikut:

Gambar 7: Tahapan pembobotan dalam AHP

Tahap 1: Penyusunan hirarki pembuatan keputusan/kuisioner

Uji AHP diawali dengan menyusun hirarki yaitu tujuan (goal), faktor, sub-

faktor dan sub-sub-faktor kemudian dijabarkan menjadi sebuah kuisioner yang

dalam penelitian ini dinamakan kuisioner dengan menggunakan skala Saaty.

Tahap 2 dan 3: Tabulasi data dan Geomean

Setelah proses pengisian kuisioner dalam model AHP, dilakukan tabulasi

data kemudian dilanjutkan dengan menghitung nilai rata-rata geometrik.

Tahap 4: Pembobotan kriteria (pairwise comparison)

Tiap kriteria akan dibandingkan secara berpasangan terhadap kriteria

lainnya berdasarkan hasil kuisioner yang telah menggunakan skala Saaty. Nilai

pembobotan ini akan diinput ke dalam program computer Expert Choice 9 untuk

proses pengolahan selanjutnya.

61

Tabel 4: Skala pengisian matriks perbandingan berpasangan (Saaty,2008)

PERBANDINGAN NILAI PERBANDINGAN NILAI

Bila A sama penting dengan B 1 Bila B sama penting dengan A 1

Bila A sedikit lebih penting dari B 3 Bila B sedikit lebih penting dari A 1/3

Bila A jelas lebih penting dari B 5 Bila B jelas lebih penting dari A 1/5

Bila A sangat jelas lebih penting dari

B7

Bila B sangat jelas lebih penting

dari A1/7

Bila A mutlak lebih penting dari B 9 Bila B mutlak lebih penting dari A 1/9

Nilai-nilai skala genap (2,4,6,8 atau ½, ¼, 1/6, 1/8) khususnya diberikan untuk nilai skala

pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil berurutan.

Misalnya pada kasus A dibandingkan dengan B, nilai A sedikit lebih penting hingga jelas

lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembanding yang diberikan antara 3 dan 5

yaitu 4, atau ¼ jika sebaliknya.

Tahap 5: Pengolahan data untuk mencari prioritas kriteria

Jawaban kuisioner akan diolah dengan metode AHP yang berbasis pada

program komputer Expert Choice 9. Program ini merupakan program siap pakai

yang disusun oleh Expert Choice Inc. Hasil pengolahan data akan menunjukkan

prioritas dari tiap kriteria.

Tahap 6: Rasio Inkonsistensi

Uji konsistensi perlu dilakukan untuk mengetahui tingkat konsistensi dari

data yang digunakan. Menurut Goroner et al. (Goroner, Ali et al., 2012), batas

maksimum rasio inkonsistensi yang diperbolehkan adalah 0,1. Jika nilai rasio

inkonsistensi lebih besar dari 0,1 maka nilai perbandingan berpasangan pada

matriks kriteria yang diberikan tidak konsisten. Sehingga pengisian nilai-nilai pada

matriks berpasangan tersebut harus diulang. Formulasi perhitungan rasio

inkonsistensi pada penelitian ini tidak diulas karena program Expert Choice telah

62

menyediakan nilai rasio inkonsistensi tersebut sehingga secara cepat dan tepat

dapat digunakan untuk mendukung pengambilan keputusan.

Kombinasi faktor SWOT-AHP adalah suatu penggunaan struktur hirarki

untuk proses perencanaan strategis berdasarkan studi SWOT, serta adanya

penggunaan teknik kuantitatif untuk memperkirakan nilai efisiensi strategi ideal

untuk masing-masing strategi yang diusulkan (Osuna and Aranda, 2007).

Struktur hirarki tersusun atas empat tingkat yaitu tingkat pertama adalah

tujuan yang harus dicapai, tingkat kedua adalah terdiri atas empat kelompok faktor

SWOT yaitu kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman (T), tingkat

ketiga adalah sub-faktor yang termasuk dalam anggota dari empat kelompok dari

tingkat SWOT sebelumnya dan tingkat keempat adalah strategi yang akan

dievaluasi dan dibantingkan. Gambar representasi hirarki seperti terlihat pada

gambar di bawah.

Gambar 8: Representasi hirarki dari kombinasi SWOT-AHP (Osuna andAranda, 2007)

63

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Gambaran Lokasi Penelitian

1. Profil Perusahaan

PT Vale Indonesia Tbk. adalah perusahaan yang berfokus pada

pertambangan dan pengolahan bijih nikel di dalam area kontrak karya (Sorowako

dan sekitarnya) dengan teknologi yang aman dan menghasilkan produk nikel yang

berkualitas tanpa merusak lingkungan dan potensi daerah yang sudah ada.

PT. Vale Indonesia, Tbk. sebelumnya lebih dikenal dengan PT.

International Nickel Indonesia Tbk. atau disingkat PT. INCO Tbk. yang merupakan

perusahaan penanaman modal asing (PMA) dari Vale Canada (sebelumnya

dikenal sebagai Inco Limited) yang mendapatkan izin usaha dari pemerintah

Indonesia untuk melakukan eksplorasi, kegiatan penambangan, pengolahan dan

produksi nikel dengan luas konsesi 190.000 hektar di Pulau Sulawesi dan

berpusat di Sorowako, Sulawesi Selatan. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 1968

yang perjanjian Kontrak Karyanya (KK) dilakukan dengan pemerintah Indonesia.

Perusahaan ini telah menandatangani perjanjian KK pertama dengan pemerintah

pada 27 Juli 1968. Lalu pada 15 Januari 1996, dilanjutkan penandatanganan

perjanjian modifikasi dan perpanjangan kontrak awal KK, yang berlaku mulai 1

April 2008 sampai 28 Desember 2025.

64

Gambar 9: Luas kontrak karya PT. Vale Indonesia Tbk.

Sejak bulan Pebruari 2012, PT. Inco Tbk. telah melakukan program

rebranding dengan mengubah nama dan logo menjadi PT. Vale Indonesia Tbk.

sebagai bagian dari salah satu anak perusahaan korporat Vale di Brasil, industri

tambang terkemuka yang ikut diperhitungkan di antara jajaran eksportir bahan

tambang yang lain. Perubahan nama dan logo juga diimbangi dengan perubahan

visi, misi dan nilai sebagai bagian dari semangat yang baru yang diadopsi dari visi,

misi dan nilai dari perusahaan korporat.

Adapun visi, misi dan nilai global dari PT. Vale Indonesia Tbk. adalah

sebagai berikut:

65

a. Visi PT. Vale Indonesia

Menjadi perusahaan sumber daya alam berskala global terbaik dalam

hal menciptakan nilai jangka panjang melalui kinerja yang unggul dan

kepedulian kepada kemanusiaan.

b. Misi PT. Vale Indonesia

Mengubah sumber daya alam menjadi kesejahteraan dan

pembangunan berkelanjutan.

c. Nilai-nilai PT. Vale Indonesia

1. Kehidupan adalah hal terpenting (Life matters most)

2. Menghargai karyawan kami (Value our people)

3. Menjaga planet kita (Prize our planet)

4. Lakukan hal yang benar (Do what is right)

5. Bersama-sama menjadi lebih baik (Improve together)

6. Mewujudkan tujuan (Make it happen)

Kegiatan utama operasional PT. Vale Indonesia mencakup kegiatan

penambangan dan pemrosesan.

2. Kegiatan Penambangan

Kegiatan ini dilakukan oleh departemen mining didahului dengan eksplorasi

dan pemetaan lokasi-lokasi dengan kadar bijih nikel yang relatif baik dan sesuai

untuk ditambang. Kemudian oleh tim operasional mining melakukan kegiatan

pengupasan dan penggalian lapisan terluar dari tanah untuk mencapai ke dalam

lapisan tanah dan bebatuan yang mengandung bijih nikel. Penambangan

66

semacam ini disebut dengan open pit mining atau penambangan terbuka.

Kegiatan penambangan terbuka dinilai memiliki keuntungan lebih mudah selain

risikonya lebih rendah dibandingan penambangan tertutup di dalam terowongan di

bawah tanah. Setelah bijih nikel diambil, kemudian disaring dengan ukuran

tertentu yang diterima di stasiun penyaringan (screening station) lalu kemudian

disalurkan ke penampungan basah (stock pile). Adapun perawatan dan

pemeliharaan peralatan berat utama dan penunjang penambangan juga dilakukan

di dalam bagian ini.

Gambar 10: Aktivitas penambangan terbuka di PT. Vale Indonesia Tbk.

3. Kegiatan Pemrosesan

Kegiatan pemrosesan ini dilakukan oleh departemen process plant

didahului dengan pengangkutan bijih nikel dari penampungan basah menuju ke

tiga fasilitas pengeringan (ore dryer) agar kadar air dalam bahan baku yang

mengandung bijih nikel mencapai 19-20%, lalu disimpan di gudang penyimpanan

67

yang disebut DOS (Dried Ore Storage). Dari gudang inilah kemudian bahan baku

akan mengalami tahap pemrosesan yang lebih mutakhir dan kompleks, yang

didahului dengan pemasokan bahan baku (ore) menuju ke lima fasilitas bejana

reduksi berputar (reduction kiln) dimana bahan baku akan dilanjutkan pemrosesan

pemanasan (penghilangan kadar air, bahkan kadar kristal air pun harus

ditiadakan) dan dilakukan reaksi pengikatan besi dan nikel dengan oksida dengan

pencampuran batu bara serta belerang. Keluar dari fasilitas ini, bahan baku

kemudian menjadi bahan setengah jadi yang disebut kalsin (calcine) yang akan

ditransportasikan melalui fasilitas CTS (Calcine Transfer System) menuju ke

empat fasilitas tungku peleburan listrik (electric furnace), di sini peleburan kalsin

dilakukan sampai pada titik lelehnya sekitar 1500-1700°C. Dengan perbedaan

berat jenis, material cair yang mengandung besi akan lebih ringan dan berada di

lapisan atas akan dibuang sementara material cair yang mengandung nikel akan

mengendap di dasar tungku untuk diproses lebih lanjut menuju ke tiga fasilitas

konverter. Di konverter, material cair akan diproses dengan penambahan silika

dan skrap untuk pememurnian, dan selanjutnya digranulasikan dengan menuang

logam nikel cair ke saluran air bertekanan. nikel granular yang dihasilkan

berbentuk seperti pasir halus dan disebut nickel matte tingkat menengah yang

mengandung rata-rata 78% nikel dan 20% belerang. Seluruh produksi Vale

Indonesia ini dikirim ke Jepang yang dilakukan di bawah kontrak jangka panjang.

Berapa pun hasilnya tetap akan diterima oleh Sumitomo Corp., sebuah

perusahaan logam dasar terbesar di Jepang untuk kembali dimurnikan sebagai

bahan dasar pembuatan baja tahan karat.

68

Gambar 11: Kompleks fasilitas pemrosesan nikel di PT. Vale Indonesia Tbk.

4. Profil Bagian Process Plant Engineering

Selain kedua departemen utama di atas, departemen lain di PT. Vale

Indonesia juga ada yang mengemban tugas sebagai departemen layanan dan

penunjang, seperti Maintenance & Utilities (MU), Operation Excellence (OE),

Engineering Technical Development System (ETDS), Human Resource &

Corporate Services (HRCS), External Relation dll.

Process Plant Engineering PT. Vale Indonesia Tbk. adalah bagian dari

departemen Maintenance & Utilities (MU) yang berfokus pada pelayanan jasa

rekayasa teknik untuk menunjang proses pengolahan bijih nikel di area process

plant Sorowako agar berlangsung dengan aman, efisien dan menghasilkan produk

nikel yang berkualitas.

69

Bagian ini menerjemahkan visi, misi dan nilai perusahaan dalam kerangka

kerja jangka pendek dan jangka panjang berbasis proyek-proyek operasional &

kapital serta dukungan teknis terhadap kelancaran kegiatan operasional &

peralatan fasilitas pabrik melalui sistem-sistem terpadu dalam pemenuhan

kelancaran produksi.

Adapun visi dan misi bagian Process Plant Engineering (PPE) sendiri

adalah sebagai berikut:

a. Visi PPE

Menjadi divisi rekayasa teknik terbaik di lingkup Vale Global yang

mampu menunjang proses produksi nikel melalui keunggulan kinerja

dan kepedulian terhadap manusia dan alam

b. Misi PPE

Memberikan jasa rekayasa teknik di area process plant dengan

keunggulan kualitas, waktu, ketelitian dan biaya yang efisien.

Tugas pokok dari bagian Process Plant Engineering ini adalah memberikan

pelayanan jasa rekayasa teknik untuk menunjang proses pengolahan bijih nikel di

area Process Plant agar berlangsung dengan aman, efisien dan menghasilkan

produk nikel yang berkualitas. Layanan jasa rekayasa teknik tersebut dapat

dibedakan dalam tiga bagian utama yaitu:

a. Layanan jangka panjang dalam bentuk proyek-proyek kapital seperti

pemasangan fasilitas baru, peningkatan kapasitas peralatan produksi

dan proyek-proyek sejenis yang membutuhkan dana di atas USD

10,000 dan membutuhkan waktu penyelesaian 1 tahun atau lebih.

70

b. Layanan jangka menengah dalam bentuk proyek-proyek operasional

seperti modifikasi terhadap fasilitas yang ada saat ini untuk lebih

meningkatkan kinerja dan meningkatkan keamanan operasi serta

proyek-proyek sejenis yang membutuhkan dana di bawah USD 10,000

dan membutuhkan waktu penyelesaian kurang dari 1 tahun.

c. Layanan jangka pendek dalam bentuk bantuan teknis ataupun analisis

terhadap permasalahan yang terjadi pada suatu fasilitas produksi.

Adapun struktur organisasi di bagian Process Plant Engineering secara

sederhana dapat dilihat pada bagan di bawah.

Gambar 12: Struktur organisasi Process Plant Engineering

B. Deskripsi Responden

Informan dalam penelitian ini dipilih secara purposive, yaitu disesuaikan

dengan tujuan penelitian. Responden yang diambil sesuai dengan kriteria yang

ditetapkan berdasarkan tujuan penelitian yaitu terdiri dari karyawan Process Plant

71

Engineering, pelanggan dan pihak-pihak yang terkait dengan fungsi bagian

Process Plant Engineering yang seluruhnya berjumlah 40 orang.

Data-data responden terangkum dalam grafik-grafik di bawah ini.

Gambar 13: Grafik lama bekerja responden di PT. Vale Indonesia Tbk.

Gambar 14: Grafik lama berinteraksi responden dengan PPE

72

Gambar 15: Grafik pendidikan terakhir responden

Gambar 16: Grafik departemen tempat bekerja responden

73

Gambar 17: Grafik jabatan responden saat ini

C. Hasil Penelitian

1. Komponen dan Faktor-Faktor SWOT

Sesuai dengan tujuan penelitian dan berdasarkan penelusuran pustaka

maka faktor-faktor yang mempengaruhi strategi Process Plant Engineering

menggunakan analisis SWOT yang mencakup analisis lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Faktor internal yakni semua yang merupakan kekuatan

(strength) dan kelemahan (weakness) dalam organisasi PPE, sedangkan faktor

eksternal yakni semua yang menjadi peluang (opportunity) dan ancaman (threat).

Hasil dari wawancara mendalam dan diskusi dengan pihak manajemen

terhadap analisis faktor-faktor yang mempengaruhi strategi PPE dapat dilihat pada

tabel di bawah ini:

74

Tabel 5: Komponen dan faktor-faktor SWOT strategi di PPE

FaktorInternal

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

S1.Staf memiliki reputasi kuat.

S2.Pendapatan rata-rata tahunan

para staf cukup bersaing dengan

perusahaan sejenis.

S3.Wadah untuk mengaplikasikan

teknologi baru dan

mengembangkan diri secara

internal.

S4.Spesifikasi, standar dan aturan

sebagai referensi kerja cukup

lengkap.

W1. Pelatihan keteknikan dan

pengakuan keahlian teknik

minim.

W2. Koordinasi antar disiplin ilmu

kurang.

W3. Penilaian kinerja dipengaruhi

faktor subyektifitas.

W4. Tingginya potensi laju

pergantian (turnover) karyawan.

FaktorEksternal

Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat)

O1.Keterlibatan dalam proyek

besar.

O2.Penerapan teknologi baru.

O3.Penggunaan anggaran proyek

untuk biaya operasional.

O4.Potensi pengembangan

leadership.

T1. Harga nikel memburuk.

T2. Prioritas dan jumlah pekerjaan

mudah berubah.

T3. Jumlah proyek melebihi

kemampuan sumber daya.

T4. Banyak perusahaan lain

membutuhkan tenaga

berpengalaman.

T5. Penghargaan dan pelayanan buat

staf dan keluarga kurang

memuaskan.

2. Analisis AHP

Berdasarkan faktor-faktor SWOT di atas maka disusun hirarki AHP yang

mencakup faktor-faktor SWOT dan alternatif strategi seperti terlihat pada gambar

di bawah.

75

Gambar 18: Struktur hirarki dari strategi PPE dengan kombinasi SWOT-AHP

Struktur hirarki di atas merupakan dasar analisis penentuan perbandingan

kepentingan antar faktor SWOT dan alternatif strategi yang akan diolah dengan

menggunakan program expert choice v.9.

a. Faktor Kekuatan (Strength)

Dari hasil perhitungan analisis kinerja lingkungan internal dan perbandingan

tingkat kepentingan secara berpasangan antar faktor kekuatan dengan

menggunakan metode AHP maka dihasilkan bobot nilai seperti pada diagram di

bawah.

Dari hasil perhitungan AHP menggunakan program expert choice v.9

menunjukkan bahwa rasio inkonsistensi untuk analisis faktor kekuatan adalah

sebesar 0,05 berarti nilai perbandingan berpasangan yang digunakan konsisten

sehingga hasil perhitungan AHP dapat diterima.

76

Gambar 19: Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor kekuatan PPE

Dari diagram di atas menunjukkan bahwa faktor pendapatan rata-rata

tahunan para staf cukup bersaing dengan perusahaan sejenis merupakan

kekuatan (strength) Process Plant Engineering yang tertinggi dengan bobot 0,343,

kemudian diikuti oleh faktor staf memiliki reputasi kuat berbobot 0,243, wadah

untuk mengaplikasikan teknologi baru dan mengembangkan diri secara internal

berbobot 0,243 sedangkan faktor spesifikasi, standar dan aturan sebagai referensi

kerja cukup lengkap memiliki bobot terendah yaitu 0,172.

b. Faktor Kelemahan (Weakness)

Dari hasil perhitungan analisis kinerja lingkungan internal dan perbandingan

tingkat kepentingan secara berpasangan antar faktor kelemahan dengan

menggunakan metode AHP maka dihasilkan bobot nilai seperti pada diagram di

bawah.

77

Gambar 20: Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor kelemahanPPE

Dari hasil perhitungan AHP menggunakan program expert choice v.9

menunjukkan bahwa rasio inkonsistensi untuk analisis faktor kekuatan adalah

sebesar 0,02 berarti nilai perbandingan berpasangan yang digunakan konsisten

sehingga hasil perhitungan AHP dapat diterima.

Dari diagram di atas menunjukkan bahwa faktor pelatihan keteknikan dan

pengakuan keahlian teknik yang minim merupakan kelemahan (weakness)

Process Plant Engineering tertinggi dengan bobot 0,298, kemudian diikuti oleh

faktor tingginya potensi laju pergantian (turnover) karyawan memiliki bobot 0,246,

koordinasi antar disiplin ilmu kurang memiliki bobot 0,246 sedangkan faktor

penilaian kinerja dipengaruhi faktor subyektifitas memiliki bobot terendah yaitu

0,210.

78

c. Faktor Peluang (Opportunity)

Dari hasil perhitungan analisis kinerja lingkungan eksternal dan

perbandingan tingkat kepentingan secara berpasangan antar faktor peluang

dengan menggunakan metode AHP maka dihasilkan bobot nilai seperti pada

diagram di bawah.

Gambar 21: Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor peluang PPE

Dari hasil perhitungan AHP menggunakan program expert choice v.9

menunjukkan bahwa rasio inkonsistensi untuk analisis faktor kekuatan adalah

sebesar 0,05 berarti nilai perbandingan berpasangan yang digunakan konsisten

sehingga hasil perhitungan AHP dapat diterima.

Dari diagram di atas menunjukkan bahwa faktor kesempatan terlibat dalam

proyek besar adalah faktor peluang (opportunity) Process Plant Engineering yang

paling besar dengan bobot 0,372 kemudian diikuti oleh faktor potensi

pengembangan leadership dengan bobot 0,241 dan faktor penerapan teknologi

79

baru dengan bobot 0,234 sedangkan faktor penggunaan anggaran proyek untuk

membiayai belanja operasional memiliki bobot terendah yaitu 0,153.

d. Faktor Ancaman (Threat)

Dari hasil perhitungan analisis kinerja lingkungan eksternal dan

perbandingan tingkat kepentingan secara berpasangan antar faktor ancaman

dengan menggunakan metode AHP maka dihasilkan bobot nilai seperti pada

diagram di bawah.

Gambar 22: Diagram tingkat bobot kepentingan faktor-faktor ancaman PPE

Dari hasil perhitungan AHP menggunakan program expert choice v.9

menunjukkan bahwa rasio inkonsistensi untuk analisis faktor kekuatan adalah

sebesar 0,01 berarti nilai perbandingan berpasangan yang digunakan konsisten

sehingga hasil perhitungan AHP dapat diterima.

80

Dari diagram di atas menunjukkan bahwa faktor harga nikel yang

memburuk merupakan faktor ancaman (threat) Process Plant Engineering yang

paling besar dengan bobot 0,232 kemudian diikuti oleh faktor jumlah proyek

melebihi kemampuan sumber daya dengan bobot 0,198, banyak perusahaan lain

yang membutuhkan tenaga berpengalaman dengan bobot 0,198, penghargaan

dan pelayanan buat staf dan keluarga kurang memuaskan dengan bobot 0,198

sedangkan faktor prioritas dan jumlah pekerjaan mudah berubah memiliki bobot

terendah yaitu 0,175.

e. Penentuan Prioritas Strategi

Tabel 6: Matriks SWOT untuk penentuan strategi di PPE

KEKUATANS2. Pendapatan rata-rata tahunanpara staf cukup bersaing denganperusahaan sejenisS1. Staf memiliki reputasi kuat

KELEMAHANW1. Pelatihan keteknikan danpengakuan keahlian teknik minim.W4. Tingginya potensi lajupergantian (turnover) karyawan

PELUANGO1. Keterlibatandalam proyek besar.O4. Potensipengembanganleadership.

Sy1. Menetapkan target proyeksesuai kapasitas sumber daya.(S1, S2, O1, O2)

Sy3. Rutin mengadakan familygathering dan publikasi kinerjaorganisasi.(S1, S2, O1, O2)

Sy2. Optimalkan anggaran proyekuntuk biaya operasional.(W1, W4, O1, O4)

ANCAMANT1. Harga nikelmemburuk.T3. Jumlah proyekmelebihi kemampuansumber daya.

Sy1. Menetapkan target proyeksesuai kapasitas sumber daya.(S1, S2, T1, T3)

Sy5. Optimalkan sumber dayainternal melalui knowledge sharing.(S1, S2, T1, T3)

Sy1. Menetapkan target proyeksesuai kapasitas sumber daya.(S1, S2, T1, T3)

Sy4. Buat rencana pengembanganstaf dan organisasi.(W1, W4, T1, T3)

Arahan strategi yang dihasilkan untuk Process Plant Engineering terdiri dari

beberapa alternative strategi. Untuk menentukan prioritas strategi yang digunakan

oleh Process Plant Engineering dilakukan perhitungan AHP dari keterkaitan unsur-

81

unsur SWOT yang terdapat dalam suatu alternative strategi. Hasil bobot akhir

menentukan tingkat prioritas alternatif strategi.

Perhitungan analisis dengan metode AHP diperoleh hasil seperti terlihat

dalam diagram di bawah.

Gambar 23: Diagram tingkat bobot prioritas alternatif strategi PPE

Dari diagram tersebut menunjukkan bahwa strategi menetapkan target

proyek sesuai dengan kapasitas sumber daya merupakan pilihan strategi yang

tertinggi dengan bobot 0,333, kemudian diikuti oleh strategi mengoptimalkan

anggaran proyek untuk membiayai biaya operasional dengan bobot 0,193,

kemudian prioritas ketiga adalah menetapkan rencana pengembangan staf dan

organisasi dengan bobot 0,190, prioritas keempat adalah mengoptimalkan sumber

daya internal untuk meningkatkan pengetahuan staf melalui kegiatan knowledge

sharing dengan bobot 0,174 dan strategi kelima adalah mengadakan family

gathering, publikasi kinerja dan prestasi organisasi dan staf secara rutin dengan

bobot 0,109.

82

D. Pembahasan

1. Analisis Faktor Internal

a. Kekuatan (Strength)

S1. Staf memiliki reputasi kuat.

Process Plant Engineering memiliki staf yang memiliki latar belakang

prestasi akademis yang sangat baik dan berasal dari perguruan tinggi-perguruan

tinggi terbaik di berbagai daerah di Indonesia. Seleksi perekrutan staf cukup ketat

mencakup potensi akademik, kemampuan nalar, uji kecocokan perilaku, psikotes,

kemampuan menyampaikan gagasan dan mempengaruhi orang lain, wawancara

dan kunjungan lapangan. Para staf dilibatkan dengan pekerjaan-pekerjaan penting

di area Process Plant sejak awal dengan karakter pekerjaan yang sangat dinamis,

membutuhkan respon cepat, lingkungan kerja yang panas dan berdebu serta

membutuhkan kesadaran tinggi untuk selalu bertidak aman. Staf PPE dipercaya

untuk membantu menyelesaikan permasalahan operasi di Process Plant dan

dipercaya untuk menangani proyek-proyek besar di area Process Plant dimana

proyek sejenis sebelumnya dikerjakan oleh konsultan atau departemen

engineering di PT Vale Indonesia Tbk. Hal ini disebabkan karena respon yang

diberikan oleh PPE cepat, lokasi kantor sangat dekat dan mudah diakses oleh

pelanggan dari Process Plant, pengetahuan staf tentang permasalah teknis

khususnya di area Process Plant sangat bagus dan biaya proyek yang lebih

rendah jika dibandingkan jika dikerjakan oleh konsultan atau departemen

engineering.

83

S2. Pendapatan rata-rata tahunan para staf cukup bersaing dengan

perusahaan sejenis.

Berdasarkan informasi dari manajemen Process Plant Engineering bahwa

pendapatan rata-rata tahunan karyawan PT Vale Indonesia Tbk termasuk staf

PPE cukup bersaing dengan perusahaan sejenis. Pendapatan karyawan PTVI di

atas pendapatan perkapita Luwu Timur. Data tahun 2012 menunjukkan bahwa

pendapatan perkapita kabupaten Luwu Timur tahun 2010 adalah Rp 34,3 juta.

Pendapatan ini adalah pendapatan perkapita tertinggi di Sulawesi Selatan.

Pendapatan rata-rata tahunan staf yang tinggi ini meningkatkan loyalitas karyawan

untuk tetap fokus menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing

tanpa tergoda untuk berpindah ke perusahaan lain.

S3. Wadah untuk mengaplikasikan teknologi baru dan mengembangkan

diri secara internal.

Manajemen Process Plant Engineering sangat terbuka terhadap berbagai

inovasi baru. Hal ini ditunjukkan dari pengaplikasian teknologi-teknologi baru

dalam proyek-proyek yang ditangani oleh PPE seperti teknologi variable speed

turbo coupling atau variable speed drive untuk teknologi pengaturan kecepatan

mesin, controllogix untuk sistem pengaturan operasi peralatan produksi, aplikasi

program solid work dan fluent untuk membantu analisa teknik dan sebagainya.

Para staf PPE pun memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri baik

itu untuk pengetahuan teknis maupun pengetahuan dan pengalaman dalam

manajemen proyek.

84

S4. Spesifikasi, standar dan aturan sebagai referensi kerja cukup

lengkap.

PT Vale Indonesia Tbk. termasuk Process Plant Engineering saat ini telah

memiliki ratusan spesifikasi, standar dan aturan yang sudah disahkan untuk

dijadikan referensi dalam pekerjaan sehari-hari. Spesifikasi, standar dan aturan ini

mencakup materi teknis, seperti Mechanical Specification (MSP), Electrical

Specification (ESP), Civil Specification (CSP), Instrument Specification (ISP),

standar kerja rutin ataupun mengenai keselamatan kerja. Adanya hal ini sangat

memudahkan para staf PPE dalam mengerjakan tugas sehari-hari karena tidak

perlu lagi mencari atau mengembangkan spesifikasi baru untuk pekerjaan atau

proyek yang umum dilakukan.

b. Kelemahan (Weakness)

W1. Pelatihan keteknikan dan pengakuan keahlian teknik minim.

Dengan kondisi ekonomi saat ini yang kurang kondusif, pihak manajemen

PT. Vale Indonesia Tbk. memberlakukan pengetatan terhadap biaya operasional

seperti biaya lembur, pelatihan dan workshop. Pengakuan keahlian teknik di

lingkup PPE saat ini masih minim. Hal ini disebabkan karena anggaran untuk

sertifikasi keahlian teknik yang terbatas dan jam terbang beberapa staf yang

terbatas dalam beberapa hal seperti dalam hal manajemen proyek.

85

W2. Koordinasi antar disiplin ilmu kurang.

PPE terdiri dari empat disiplin ilmu yaitu mechanical, civil, electrical dan

automation. Sebagian besar proyek yang ditangani oleh PPE adalah proyek multi

disiplin yang melibatkan lebih dari satu disiplin ilmu. Dalam eksekusi proyek,

masih ditemukan koordinasi yang kurang baik antar disiplin ilmu yang

menyebabkan sinkronisasi pelaksanaan proyek terganggu.

W3. Penilaian kinerja dipengaruhi faktor subyektifitas.

Penilaian kinerja di PT. Vale Indonesia Tbk. sudah melalui skema balance

score card yang dikemas dalam bentuk target Annual Incentive Plan. Setiap

tahun, kinerja tiap karyawan akan dinilai dari pencapaian akhir tahun berdasarkan

target yang ditetapkan tiap awal tahun. Selain program tersebut, penilaian kinerja

khususnya untuk kebutuhan promosi karyawan harus melalui fase ekuilibrium

dimana tiap pihak yang terkait dengan PPE akan dimintai pendapat mengenai

kinerja staf yang akan dipromosi. Fase ekuilibrium ini berpotensi meningkatkan

faktor subyektifitas dalam penilaian kinerja staf.

W4. Tingginya potensi laju pergantian (turnover) karyawan.

Beberapa tahun terakhir, laju turnover staf PPE cukup tinggi. Hal ini

disebabkan karena kebutuhan tenaga ahli di dunia industri yang tinggi, kebijakan

perusahaan yang tidak transparan sehingga menimbulkan ketidakpuasan

karyawan dan pengalaman staf PPE yang sangat baik di dunia industri

merupakan incaran industri lain.

86

2. Analisis Faktor Eksternal

a. Peluang (Opportunity)

O1. Keterlibatan dalam proyek besar.

Saat ini PT. Vale Indonesia Tbk. sedang mempersiapkan proyek-proyek

besar untuk mendukung rencana pertumbuhan perusahaan. Proyek-proyek

tersebut akan menggunakan teknologi-teknologi baru dan membutuhkan sumber

daya manusia yang banyak. Hal ini adalah peluang besar bagi PPE untuk terlibat

dalam proyek besar untuk meningkatkan kemampuan para staf PPE dalam hal

pengetahuan teknik, pengalaman proyek besar dan manajemen proyek.

O2. Penerapan teknologi baru.

Saat ini, dunia industri dan teknologi semakin maju. Berbagai temuan dan

inovasi baru diciptakan untuk membantu pekerjaan manusia. Hal ini adalah

peluang bagi PPE untuk menerapkan teknologi baru dalam mengoptimalkan

fungsi dan pekerjaan engineering. Beberapa contoh teknologi baru yang bisa

diterapkan adalah program-program analisa teknik yang bisa membantu pekerjaan

para designer dan engineer seperti solid work, fluent, SAP dan sebagainya.

O3. Penggunaan anggaran proyek untuk biaya operasional.

Anggaran yang disiapkan untuk suatu proyek pada umumnya cukup besar

karena anggaran tersebut disiapkan dengan estimasi akan dikerjakan oleh

konsultan. Jika proyek tersebut dikerjakan oleh PPE maka sebagian anggaran

87

untuk konsultan tersebut bisa digunakan untuk membiayai biaya lembur, pelatihan

dan workshop buat staf PPE.

O4. Potensi pengembangan leadership.

Banyaknya proyek-proyek kapital yang direncanakan untuk dieksekusi

beberapa tahun ke depan adalah peluang bagi PPE untuk mengembangkan

kepemimpinan (leadership) para staf PPE. Keterlibatan staf PPE dalam proyek-

proyek besar tersebut bisa sebagai project manager, project engineer, design

engineer, designer ataupun quality control engineer. Setiap posisi ini akan melatih

jiwa kepemimpinan para staf khususnya dalam manajemen proyek. Dengan

meningkatnya kapabilitas staf dalam hal kepemimpinan maka peluang untuk

mengembangkan karir dalam hal manajerial akan terbuka.

b. Ancaman (Threat)

T1. Harga nikel memburuk.

Harga nikel yang memburuk merupakan ancaman buat PT. Vale Indonesia

Tbk pada umumnya dan PPE pada khususnya. Kondisi ini akan menyebabkan

pengetatan anggaran di setiap lini termasuk jumlah proyek yang berkurang dan

pengetatan rencana peningkatan pengetahuan teknik staf seperti pelatihan dan

workshop.

88

T2. Prioritas dan jumlah pekerjaan mudah berubah.

Kondisi lingkungan kerja di area Process Plant yang sangat dinamis dan

prioritas proyek yang tidak terencana menyebabkan prioritas dan jumlah

pekerjaan di PPE mudah berubah. Hal ini merupakan ancaman bagi PPE karena

perubahan prioritas dan jumlah pekerjaan di tengah jalan akan menyebabkan

ketidakefiensi waktu dan biaya yang sudah dikeluarkan. Perubahan proyek di

tengah jalan akan menyebabkan beberapa proyek yang sementara dikerjakan

terpaksa harus dibatalkan atau ditunda padahal waktu dan biaya untukp

mengerjakan proyek tersebut sudah dikelurkan. Hal ini juga akan menurunkan

tingkat pencapaian proyek yang berhasil direalisasi oleh PPE.

T3. Jumlah proyek melebihi kemampuan sumber daya.

Kondisi lingkungan kerja di area Process Plant yang sangat dinamis dan

cepat menyebabkan jumlah proyek yang diterima PPE lebih banyak dari

kemampuan sumber daya yang tersedia. Hal ini merupakan ancaman karena staf

PPE akan dipaksa untuk bekerja lebih efektif, lebih lama dan lebih cepat untuk

mencapai target proyek yang diberikan. Jika hal ini berlangsung rutin dan dalam

waktu yang lama maka akan meningkatkan potensi keletihan terhadap para staf

dan akhirnya bisa berpotensi tidak aman dalam bekerja dan demotivasi.

T4. Banyak perusahaan lain membutuhkan tenaga berpengalaman.

Dengan aturan pertambangan yang baru yang mewajibkan tiap pengusaha

untuk membangun fasilitas pengolahan bahan tambang di dalam negeri mulai

89

2014 maka memacu pengusaha untuk segera melakukan penambangan

semaksimal mungkin sebelum tahun 2014 dan mempersiapkan fasilitas

pengolahan bahan tambang. Untuk keperluan ini, dunia industri membutuhkan

tenaga berpengalaman untuk mempercepat target penambangan dan target

pembangunan fasilitas pengolahan bahan tambang dalam negeri. Sebagian besar

perusahaan tersebut berani menawarkan pendapatan lebih tinggi kepada tenaga

berpengalaman yang bersedia bergabung dengan perusahaan tersebut. Hal ini

merupakan ancaman bagi PPE karena PPE bisa kehilangan tenaga

berpengalaman yang merupakan aset berharga buat PPE.

T5. Penghargaan dan pelayanan buat staf dan keluarga kurang

memuaskan.

Penghargaan dan pelayanan buat staf dan keluarga staf dirasakan kurang

memuaskan, meliputi fasilitas pendidikan, perumahan dan kesehatan. Sebagian

besar staf memilih untuk menyekolahkan anak-anak mereka di luar Sorowako

setelah mereka menginjak bangku SMP atau SMU untuk mendapatkan fasilitas

pendidikan yang lebih baik. Pelayanan di area perumahan karyawan juga diangap

tidak memuaskan karena lambatnya respon yang diberikan oleh pihak perawatan

perumahan. Keluhan terhadap pelayanan kesehatan juga muncul karena

kurangnya fasilitas dokter ahli di Sorowako dan tidak memuaskannya pelayanan

yang diberikan oleh tim rumah sakit kepada staf dan keluarganya. Hal ini menjadi

ancaman bagi PPE karena dapat mempengaruhi kinerja staf dan memicu laju

turnover karyawan.

90

3. Analisis Prioritas Strategi

a. Prioritas strategi pertama: (Sy1) Menetapkan target proyek sesuai

dengan kapasitas sumber daya

Salah satu alternatif strategi untuk menggunakan kekuatan untuk meraih

semaksimal mungkin peluang yang ada adalah dengan menetapkan komitmen

target proyek yang akan diselesaikan di setiap awal tahun bersama para

pelanggan sesuai dengan kapasitas sumber daya yang tersedia. Strategi ini

merupakan strategi konsentrasi terhadap target yang disepakati agar ancaman

jumlah proyek yang lebih banyak dari sumber daya dapat dihilangkan melalui

pemanfaatan sumber daya yang optimal, meminimalkan ancaman harga nikel

yang memburuk karena strategi ini akan mengurangi waktu dan biaya yang

terbuang akibat perubahan proyek serta meningkatkan pencapaian jumlah proyek

yang terealisasi. Dengan kekuatan PPE terbesar yaitu pendapatan staf yang

cukup bersaing dan reputasi yang kuat, strategi ini dapat membantu manajemen

PPE untuk penetrasi keterlibatannya ke dalam proyek-proyek besar yang nantinya

akan memudahkan pencapaian peluang untuk mengembangkan kepemimpinan

para staf melalui keterlibatannya dalam mengatur proyek besar. Strategi ini

nantinya akan menciptakan efek manfaat berantai. Dengan keterlibatan PPE

dalam proyek besar akan mengatasi kelemahan PPE dalam hal pelatihan dan

pengakuan keahlian teknik yang minim. Keterlibatan dalam proyek besar akan

menambah pengetahuan, pengalaman dan jam terbang para staf dalam hal

teknis, manajemen dan bobot sertifikasi keahlian teknik. Hal-hal ini pun bisa

91

membantu mengatasi kelemahan PPE dalam hal tingginya potensi laju turnover

karyawan.

b. Prioritas strategi kedua: (Sy2) Mengoptimalkan anggaran proyek

untuk membiayai biaya operasional

Dengan kondisi ekonomi saat ini yang kurang kondusif, pihak manajemen

PT. Vale Indonesia Tbk. memberlakukan pengetatan terhadap biaya operasional

seperti biaya lembur, pelatihan dan workshop. Permasalahan ini bisa diatasi

dengan cara mengoptimalkan anggaran proyek untuk membiayai biaya

operasional. Anggaran yang disiapkan untuk suatu proyek pada umumnya cukup

besar karena anggaran tersebut disiapkan dengan estimasi akan dikerjakan oleh

konsultan. Jika proyek tersebut dikerjakan oleh PPE maka sebagian anggaran

untuk konsultan tersebut bisa digunakan untuk membiayai biaya lembur, pelatihan

dan workshop buat staf PPE. Strategi ini memanfaatkan peluang keterlibatan

dalam proyek besar untuk mengatasi kelemahan PPE dalam hal kurangnya

pelatihan dan pengakuan keahlian teknik serta tingginya potensi laju turnover

karyawan.

c. Prioritas strategi ketiga: (Sy4) Menetapkan rencana pengembangan

staf dan organisasi

Untuk menekan kelemahan PPE dalam hal kurangnya pelatihan dan

pengakuan keahlian teknik serta tingginya potensi laju turnover karyawan serta

meminimalkan ancaman PPE dalam hal harga nikel yang memburuk maka

alternatif strategi yang bisa dilakukan adalah membuat rencana pengembangan

92

organisasi seperti rencana anggaran operasional, rencana promosi karyawan

serta rencana pelatihan dan pengembangan karyawan agar kebutuhan untuk

rencana tersebut bisa disiapkan dan dianggarkan. Penetapan rencana ini perlu

dibarengi dengan sosialisasi yang jelas kepada pihak yang terkait dengan

rencana, impelementasi dan evaluasi rencana agar berjalan sesuai dengan yang

diinginkan.

d. Prioritas strategi keempat: (Sy5) Mengoptimalkan sumber daya

internal untuk meningkatkan pengetahuan staf melalui kegiatan

knowledge sharing

Kekuatan PPE dalam hal pendapatan staf yang cukup bersaing dan

reputasi yang kuat adalah modal besar untuk mengatasi kelemahan PPE dalam

hal kurangnya pelatihan teknik serta ancaman harga nikel yang memburuk dan

jumlah proyek lebih dari sumber daya yang tersedia. Strategi yang bisa dilakukan

untuk mengatasi kelemahan dan menghindari ancaman tersebut dengan modal

kekuatan PPE adalah mengoptimalkan sumber daya internal PPE untuk

meningkatkan pengetahuan staf melalui kegiatan knowledge sharing. Strategi ini

adalah alternatif strategi biaya rendah untuk meningkatkan pengetahuan dan

kemampuan staf dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya dalam

menyelesaikan proyek yang dikerjakan.

93

e. Prioritas strategi kelima: (Sy3) Mengadakan family gathering,

publikasi kinerja dan prestasi organisasi dan staf secara rutin.

Untuk mengatasi kelemahan PPE dalam hal tingginya potensi laju turnover

karyawan dan kurangnnya koordinasi antar disiplin ilmu maka alternatif strategi

yang bisa dilakukan adalah mengadakan family gathering secara rutin antar staf

PPE dan keluarganya. Strategi ini akan menjalin keharmonisan antar staf PPE

dan meningkatkan lingkungan kerja yang bersahabat untuk para staf dan

keluarganya. Sedangkan untuk memperkuat reputasi PPE agar bisa meraih

peluang untuk terlibat dalam proyek besar dan peluang untuk mengembangkan

kepemimpinan staf maka alternatif strategi yang bisa dilakukan adalah dengan

mempublikasikan prestasi dan kinerja organisasi dan staf secara rutin agar lebih

dikenal oleh departemen lain. Hal ini juga akan meningkatkan kepercayaan diri

dan loyalitas staf terhadap tugas dan tanggung jawabnya.

94

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan terhadap seluruh analisis

strategi maka dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:

a. Hasil perhitungan AHP terhadap analisis faktor lingkungan internal yang

menjadi kekuatan dan kelemahan dalam peningkatan keunggulan Process

Plant Engineering sebagai berikut:

Pendapatan rata-rata tahunan para staf cukup bersaing dengan

perusahaan sejenis merupakan kekuatan (strength) Process Plant

Engineering yang tertinggi dengan bobot 0,343, kemudian diikuti oleh faktor

staf memiliki reputasi kuat berbobot 0,243, wadah untuk mengaplikasikan

teknologi baru dan mengembangkan diri secara internal berbobot 0,243

sedangkan faktor spesifikasi, standar dan aturan sebagai referensi kerja

cukup lengkap memiliki bobot terendah yaitu 0,172.

Pelatihan keteknikan dan pengakuan keahlian teknik yang minim

merupakan kelemahan (weakness) Process Plant Engineering tertinggi

dengan bobot 0,298, kemudian diikuti oleh faktor tingginya potensi laju

pergantian (turnover) karyawan memiliki bobot 0,246, koordinasi antar

disiplin ilmu kurang memiliki bobot 0,246 sedangkan faktor penilaian kinerja

dipengaruhi faktor subyektifitas memiliki bobot terendah yaitu 0,210.

95

b. Hasil perhitungan AHP terhadap analisis faktor lingkungan eksternal yang

menjadi peluang dan ancaman dalam peningkatan keunggulan Process Plant

Engineering sebagai berikut:

Kesempatan terlibat dalam proyek besar adalah faktor peluang

(opportunity) Process Plant Engineering yang paling besar dengan bobot

0,372 kemudian diikuti oleh faktor potensi pengembangan leadership

dengan bobot 0,241 dan faktor penerapan teknologi baru dengan bobot

0,234 sedangkan faktor penggunaan anggaran proyek untuk membiayai

belanja operasional memiliki bobot terendah yaitu 0,153.

Harga nikel yang memburuk merupakan faktor ancaman (threat) Process

Plant Engineering yang paling besar dengan bobot 0,232 kemudian diikuti

oleh faktor jumlah proyek melebihi kemampuan sumber daya dengan bobot

0,198, banyak perusahaan lain yang membutuhkan tenaga berpengalaman

dengan bobot 0,198, penghargaan dan pelayanan buat staf dan keluarga

kurang memuaskan dengan bobot 0,198 sedangkan faktor prioritas dan

jumlah pekerjaan mudah berubah memiliki bobot terendah yaitu 0,175.

c. Hasil perhitungan AHP terhadap prioritas strategi untuk peningkatan

keunggulan Process Plant Engineering menunjukkan urutan strategi dari

tertinggi sebagai berikut:

menetapkan target proyek sesuai dengan kapasitas sumber daya

merupakan pilihan strategi yang tertinggi dengan bobot 0,333

mengoptimalkan anggaran proyek untuk membiayai biaya operasional

dengan bobot 0,193

96

menetapkan rencana pengembangan staf dan organisasi dengan bobot

0,190

mengoptimalkan sumber daya internal untuk meningkatkan

pengetahuan staf melalui kegiatan knowledge sharing dengan bobot

0,174

mengadakan family gathering, publikasi kinerja dan prestasi organisasi

dan staf secara rutin dengan bobot 0,109.

B. Saran

a. Diharapkan pihak manajemen Process Plant Engineering bekerja sama

dengan pihak pelanggan dapat menetapkan target proyek sesuai dengan

kapasitas sumber daya.

b. Diharapkan pihak manajemen Process Plant Engineering dapat

mengoptimalkan penggunaaan anggaran proyek untuk membiayai biaya

operasional, menetapkan rencana pengembangan staf dan organisasi dan

mengoptimalkan sumber daya internal untuk meningkatkan pengetahuan

staf melalui kegiatan knowledge sharing.

c. Diharapkan pihak manajemen Process Plant Engineering mampu

melakukan analisis strategi secara komprehensif dalam melakukan

evaluasi dan peningkatan keunggulan Process Plant Engineering di masa

yang akan datang.

d. Karena keterbatasan penelitian yang hanya menganalisa sampai pada

prioritas strategi maka diharapkan kepada peneliti selanjutnya untuk

97

melakukan analisis sampai pada tahap implementasi dan evaluasi dari

alternatif strategi ini.

98

DAFTAR PUSTAKA

Ankli, Robert E. 1992. Michael Porter’s Competitive Advantage and BusinessHistory. Business and Economic History 2nd Series Vol. 21.

Anonim, 2011. 10 Biggest Nickel Producers (Online).(http://metals.about.com/od/suppliersaz/tp/10-Biggest-Nickel-Producers.htm, diakses tanggal 04 Pebruari 2013)

Anonim, 2011. BPS: Pertumbuhan Ekonomi Lutim Tertinggi di Sulsel, (Online),(http://www.luwuraya.com/index.php/site/detailnews/1415/BPS:-Pertumbuhan-Ekonomi-Lutim-Tertinggi-di-Sulsel, diakses 18 Juli2013).

Anonim, 2012. Bisnis: Kontrak Karya Vale Indonesia Siap LakukanRenegosiasi Dengan Pusat (Online).(http://www.bisnis.com/articles/kontrak-karya-vale-indonesia-siap-lakukan-renegosiasidengan-pusat, diakses tanggal 04 Oktober 2012)

Anonim, 2012. Geologi Indonesia: Tektonisme Pulau Sulawesi daerahSoroako (Online).(http://geologi08.wordpress.com/2012/02/24/geologi-indonesia-tektonisme-pulau-sulawesidaerah-soroako, diakses tanggal 04Pebruari 2013)

Anonim, 2012. Profil Perusahaan PT. Vale Indonesia Tbk. (Online).(http://www.valeindonesia.co.id, diakses tanggal 04 Pebruari 2013)

Anonim, 2012. Vale Indonesia Intranet (Online). (http://pti-intranet2/PageHomeTabDL/MainPage.aspx, diakses tanggal 04Pebruari 2013)

Anonim, 2013. Strategi, (Online), (http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi, diakses14 April 2013).

Barney, Jay B. and Clark, Delwyn N. 2007. Resource-Based Theory: Creatingand Sustaining Competitive Advantage. Oxford University Press Inc.,New York.

Burthonshaw-Gunn, Simon. 2011. Alat dan Teknik Analisis Manajemen. PT.Indeks, Jakarta.

David, Fred R. 1998. Strategic Management. Prentice Hall, Philippines.

David, Fred R. 2011. Strategic Management: Concept & Cases 13th Edition.Prentice Hall, New Jersey.

99

Davidson, Kenneth. 1987. Do megamergers make sense? Journal of BusinessStrategy, 7, no. 3, Winter 1987.

deKluyver, Cornelius A. 2000. Strategic Thinking: An Executive Persepective.Pearson Inc., New Jersey.

Gorener, Ali et al. 2012. Application of Combined SWOT and AHP: A CaseStudy for a Manufacturing Firm. 8th International StrategicManagement Conference. Elsevier Ltd.

Hardian, Ruri. 2013. Analisis Strategi Pengembangan Rumah Sakit UmumHaji Provinsi Sulawesi Selatan dengan Kombinasi Metode SWOTdan Analytical Hierarchy Process. Universitas Hasanuddin,Makassar.

Hill, Charles W.L. and Jones, Gareth R. 2001. Strategic Management: AnIntegrated Approach 5th Edition. Houghton Mifflin Company.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. and Hoskisson, R.E. 2013. Strategic Management:Competitiveness & Globalization: Concept and Cases 10th Edition.South Western, USA.

Hunger J. David and Wheelen Thomas L. 2001. Manajemen Strategic.Julianto Agung, Yogyakarta.

Ketchen Jr. D. et all. 2009. Strategy 2008-2009. McGraw-Hill, New York.

Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.Erlangga, Jakarta.

Lynch, Richard L. 2006. Corporate Strategy 4th Edition. Pearson EducationLimited, England.

Osuna, E.E. and Aranda A. 2007. Combining SWOT and AHP Techniques forStrategic Planning. ISAHP August 2007.

Porter, Michael A. 1980. Competitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors. The Free Press, New York.

Porter, Michael A. 1985. Competitive Advantage: Creating and SustainingSuperior Performance. The Free Press, New York.

Porter, Michael A. 1996. What is strategy? Harvard Business Review,November-December.

Saaty, T.L. 1980. The Analytic Hierarchy Process. McGraw Hill, New York.

100

Saaty, Thomas L. 2008. Decision Making with The Analytic Hierarchy Process.Int. J. Services Sciences Vol. 1 No. 1 pp. 83-98.

Sekaran, Uma. 2006. Metodologi Penelitian untuk Bisnis Edisi 4 – Buku 2.Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Sekaran, Uma. 2007. Metodologi Penelitian untuk Bisnis Edisi 4 – Buku 1.Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Syaifullah. 2010. Pengenalan Metode AHP (Analytical Hierarchy Process),(Online), (http://syaifullah08.files.wordpress.com, diakses 28 Juli2013).

101

LAMPIRAN

Lampiran 1. Permohonan izin penelitian

104

Lampiran 2. Memorandum hiring freeze

107

Lampiran 3. Hirarki hasil SWOT-AHP Process Plant Engineering

110

Lampiran 4. Data hasil analisa AHP Process Plant Engineering

134

Lampiran 5. Kuisioner SWOT-AHP Process Plant Engineering