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HISTORIA REALCarolina Angarita Barrientos Gerente general para Google en Colombia

E N T R E V IS TA A P R E CI AT I VA

H A C E R L A S P R E G U N T A S C O R R E C T A S

La líder de esta historia es Adriana Noreña, colombiana, directora de Google para Hispanoamérica.

Yo llevaba casi 15 años trabajando en un medio de comunicación como vice-presidenta de programación y mercadeo y otros siete años como fundadora de En-novva, una agencia de mercadeo digital. No tenía ni una sola razón para irme, tra-bajaba con un equipo agradable y conocía perfectamente el negocio.

Un día, en el año 2015, recibí una in-vitación de Adriana a tomar un café. Me

contó sobre Google. Me maravilló y me dejó con la curiosidad de saber más.

Unos meses después me llamaron a un proceso de selección para el cargo de gerente general. Acepté para mirar qué pasaba, como un juego, con la decisión de decir que no, pero sentí que era inte-resante participar. La primera entrevis-ta fue muy agradable, la segunda mucho más de números. Llamé a un amigo de Google y le dije que no quería seguir. Él me dijo “Termine el proceso. No vaya a dejar las cosas a la mitad. Además, hay

En el pr oceso cuidamos que ninguna persona se viera af ectada en el reordenamient o y que no se recargara de t rabajo a ot r os.

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¿Qué hizo el líder de esta historia?

1. Creó significado. Comunicó un propósito inspirador que me movió a unirme a la organización.

2. Delegó sin hacer micromanagement.

3. Confió en su equipo. Lo empoderó.

4. Hizo preguntas que me permitie-ron descubrir nuevas maneras de ver la realidad y generaron acciones.

5. Guio, pero dejó tener criterio pro-pio, lo que permitió que las cosas se dieran, que fluyeran mucho mejor. ¿Cómo me hizo sentir el líder?

• Retada. fuera de la zona de comodidad• Valorada• Capaz. Que estaba a la altura del reto• Orgullosa• Feliz• Tranquila

A P R E CI A R L A HIS T OR I A

ocho candidatos internos y seguro tú no quedas”. Decidí continuar.

Cuando me llamaron a decirme que había sido seleccionada entré en estrés crónico. No sabía cómo decirles que no. Llamé a mi amigo. Me dijo que lo pensara bien.

Yo tenía en mi cabeza la idea de que a Goo-gle lo único que le interesaba era vender. Tuve una conversación con Adriana y le dije “Soy periodista y he trabajado en temas em-presariales, pero no soy vendedora ni quiero serlo”. Me respondió “Nosotros no somos vendedores. Somos aliados estratégicos de nuestros clientes para ayudarlos a crecer”. También conversé con Margo Georgiadis, presidente en todas las Américas, y me dijo que Google busca el bienestar de la gente, que la gente viva mejor.

Cuando vi esos dos propósitos juntos, que se identifican con mis principios, decidí aceptar el reto.

Cómo se transmite el ADN ético de la empresaEl marco ético con que los líderes toman decisiones en Google se transmite desde el primer día mediante el uso de historias en sesiones de entrenamiento virtuales y presenciales. “En esas sesiones –dice Carolina Angarita– los facilitadores te ubican en situaciones difíciles y te preguntan qué harías si te vieras enfrentado a ellas. Si tu respuesta es incorrecta te indican por qué es incorrecta y te enseñan qué es para Google hacer lo correcto. Las situaciones son tales que para una persona con poca puede llegar a ser muy difícil experiencia saber cuál es la decisión correcta. Lo importante es que en estas situaciones hipotéticas estás mostrando cómo te mueves.”

E L R E T OMi reto era expandir el negocio y llegar a

más clientes. En muy pocos años, desde ce-ro, Google Colombia había hecho un trabajo maravilloso, había conformado un equipo de más de 60 personas, había crecido y tenía presencia en las industrias más importan-tes de este país y en las pymes.

Los primeros tres meses estuvieron dedi-cados a entender la cultura y la situación de la operación. En el cuarto mes, Adriana me dijo que ideara un plan para cumplir mis ob-jetivos. No sabía nada del tema, pero ella me guió, me abrió las puertas de los diferentes equipos de la región. Profundicé en las ci-fras de la economía colombiana. Viajé a Bra-sil, donde se encuentra la mayoría de los in-tegrantes de los equipos de la región, y con-versé con ellos sobre el plan. Me permitieron

enriquecerlo. Después se lo presenté a An-driana, que en vez de aconsejarme hizo las preguntas correctas para mejorarlo.

Para el plan analicé el tamaño de la economía colombiana, la penetración digital, el impacto de la tecnología digi-tal en la economía del país, las industrias que jalonan ese desarrollo y las empre-sas líderes. Luego contrasté los produc-tos y el potencial de Google para trabajar en beneficio del ecosistema.

Ese análisis estratégico generó una reorganización de equipos internos y la creación de otro equipo dedicado a ex-traer información útil para el ecosiste-ma y la economía y a medir el impacto desde el día cero.

El 1º de julio comenzamos la ejecución y vivimos un momento complejo porque al comunicar los cambios hubo incon-formidad. En el proceso cuidamos que ninguna persona se viera afectada en el reordenamiento, que no se recargara de trabajo a otras. Mantuvimos el equili-brio, la lógica, la coherencia y el respeto por la gente.

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¿ E S T A R Á P A S A N D O A L G O R A R O ?1 8 / H I S T O R I A D E L I D E R A Z G O

La empresa POS+*, dedicada a la imple-mentación de soluciones de punto de ven-ta, tiene entre sus clientes a Farmacias San Francisco, la principal cadena de

farmacias del país. En los últimos 15 años, es-ta categoría de comercio minorista ha experi-mentado una rápida concentración y en la ac-tualidad las cadenas San Francisco, Cruz Azul y Boticas Unidas concentran el 80% de las ven-tas. Hace tres meses, y luego de un aumento de capital, la cadena San Francisco comenzó a ejecutar un plan de expansión que incluyó la apertura de 20 nuevos locales y en los próxi-mos dos trimestres sumará otros 30 locales a su red. Este plan incluye además la remodela-ción de las farmacias existentes y la moderni-zación de los sistemas de información.

Fernando, gerente general de POS+, que co-noce el plan de expansión de la cadena. Hoy llamó a Cristian, su gerente comercial, y le preguntó: “¿Qué pasa que no he visto ventas de POS+ a San Francisco? ¿Hay algún proble-ma con la actualización de las cifras?”. Cris-tian movió la cabeza negando y dijo: “De eso te quería hablar. No nos están comprando. ¿A ti te comunicaron algo?”. Fernando le contes-tó que no. “Esto es muy raro”, se dijo, y le pidió a su secretaria que coordinara una reunión con Cecilia, gerente de informática de San Francisco. “Qué estará pasando?”

Un cambio en el patrón de compras de un cliente puede convertirse en un problema si sus causas no se descubren inmediatamente. Uno de los retos principales de una or-ganización centrada en el cliente es construir un sistema de escucha sistemática, que permita conocer las causas de tales cambios y mantener uno a uno la satisfacción del cliente con sus productos y servicios.

E L DE S A F ÍO

Fernando percibió cierta tensión cuando comenzó la reunión con Cecilia. Le preguntó sobre la marcha del plan de expansión de San Francisco. Ella le respondió con una pregunta: “¿Cómo les está yendo con el acuerdo con Cruz Azul?”. Fernando la miró sorprendido y respondió: “¿Qué acuerdo?”. “Nos comentaron que habían firmado un con-trato para renovar los antiguos POS+ de Cruz Azul y que les estaban dando prioridad”, dijo Cecilia. Fernando acla-ró que sólo habían tenido una reunión, pero que no habían firmado ningún contrato. Aclarado el malentendido, la re-unión pareció retornar a su estado habitual y ambos empe-zaron a conversar sobre la expansión.

L A S OL UCIÓN

• Cultive la relación y mantenga un diálogo continuo con sus clientes actuales.

• Monitoree todas las interacciones del cliente con la empresa.

• No dude en hablar con su cliente si usted observa cambios en el patrón de compras.

• No demore en aclarar cualquier malentendido.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE HACER

Al igual que los productos, las relaciones con los clientes pueden y deben ser diseñadas y adminis-tradas por la empresa. Sin embargo, la mayor par-te de las organizaciones no han establecido la ca-pacidad para administrar una relación con cada cliente, sino que gestionan una cantidad inconexa de transacciones con compradores anónimos. En lugar de buscar constantemente clientes nuevos e impersonales se debe mantener relaciones dura-deras con clientes conocidos. La rentabilidad de la empresa a largo plazo está correlacionada con su capacidad para mantener estas relaciones y ello exige montar y mantener un sistema de escucha continua de la voz del cliente.

CONCE P T O S CL AV E

La mayor parte de las organizaciones no han establecido la capacidad para administrar una relación con cada cliente, sino que gestionan una cantidad inconexa de transacciones con compradores anónimos.

Notar enseguida los pequeños cambios ayuda a adaptarse a los cambios más grandes que están por llegar”.

“Spencer Johnson

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.

• Cuando la contraparte establece su posición con firmeza, no la acepte ni rechace. Sólo considérela una opción más y proponga explorar otras mejores.

• Domine sus emociones y enfoque la negociación en lo que es mejor para ambas partes.

• No inicie una negociación sin co-nocer su mejor alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).

• No se empecine y cierre un mal acuer-do. Luego tendrá resentimiento y ello hará difícil la implementación.

L E CCIONE S A P R E NDID A S

LO QUE SÍ SE DEBE HACER LO QUE NO SE DEBE HACER

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¿ C Ó M O E N F R E N T A R S E

A U N N E G O C I A D O R D U R O ?

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¿Qué hay que hacer cuando se ne-gocia con una contraparte poderosa y el interlocutor propone un acuerdo inaceptable, diciendo prácticamente: “tómelo o déjelo”? Lo mejor es recon-figurar el poder relativo de las partes. El reto consiste en volver a la mesa de negociación teniendo también algo que ellos quieren y que no pueden con-seguir en otro lado.

E L DE S A F ÍO

Los Lamas iniciaron conversaciones con la cadena de autoservicios Cerca y lograron un preacuerdo que mejoraba su posición actual. Luego visitaron a Vizcaya, quien los recibió cordialmente y luego les dijo: “¿Trajeron mejores pre-cios?”. Rodrigo respondió: “En verdad, venimos a comentarle que firmaremos un acuerdo con Cerca. Nos hubiera gus-tado trabajar con Economark, pero no podemos ofrecer mejores precios. Que-ríamos agradecerle el tiempo y la aten-ción que nos brindó”. Vizcaya, con una mueca entre sus labios, dijo “¿Por qué no hablamos un poco más?”.

L A S OL UCIÓN

Una manera de aumentar el poder es mejorar las alternativas fuera de la mesa.

Los negociadores duros ven la negociación como un cho-que de voluntades y un juego de suma cero. Su táctica, gene-ralmente, es aguijonear a la otra parte para que la lucha sea cada vez más dura y finalmente obtener un resultado “yo gano-tú pierdes”. En este tipo de negociación, ambos que-darán agotados, la relación interpersonal se dañará y será

CONCE P T O S CL AV E

difícil implementar el acuerdo. Se debe evitar caer en ese juego.

Antes de a toda negociación es imperativo hacer un análisis de alternativas y responder a la pre-gunta: ¿cuál es la mejor manera de satisfacer mis intereses fuera del acuerdo? Si la alternativa es mala y la contraparte tiene bue-nos sustitutos, su poder en la ne-gociación será débil. Una manera de aumentar el poder es mejorar las alternativas fuera de la mesa.

La Bodega Doña Isabel* es una empresa familiar que distribuye sus productos en bares y tiendas. La dirigen Rodrigo Lamas y su hijo Eduardo. Tras varios

años de mejora en la elaboración de sus vi-nos, decidieron presentarse ante la cadena de supermercados Economark, en cuyas góndolas sueñan ver su marca y sus produc-tos. El gerente de gompras de Economark, el Senor Luis Vizcaya, aceptó sus vinos pero les pidió que bajaran los precios para iniciar una negociación. Los Lamas aceptaron la suge-rencia y le presentaron un listado con pre-cios 15% más bajos. Vizcaya les dijo: “Estos precios son muy altos”. Eduardo contestó: “Pero los bajamos”. Vizcaya creplicó: “No lo suficiente”. Días después, con precios aún más bajos, se presentó el mismo diálogo, y los Lamas frustrados se preguntaron qué hacer.

* Las guías presentan historias de líderes en contextos empresariales latinoamericanos. Han sido inspiradas en casos verídicos, pero no son reales.