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Programa de trabajo 2015-2020
Diana Guillén Octubre 2015
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ÍNDICE
RESUMEN
p. 3
1.- EL AYER Y EL HOY
A) INVESTIGACIÓN
B) DOCENCIA
C) VINCULACIÓN
p. 4 p. 5 p. 6 p. 7
2.- EL MAÑANA
A) INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y VINCULACIÓN
B) LOS ANDAMIAJES
p. 8 p. 9 p. 11
3.- VISIÓN Y ESTRATEGIAS HACIA EL 2020
A) VISIÓN
B) ESTRATEGIAS
p. 14 p. 14 p. 14
ANEXOS
ANEXO 1- ORGANIGRAMA AUTORIZADO POR LA SECRETARÍA DE LA FUNCIÓN
PÚBLICA ANEXO 2- ORGANIGRAMA AUTORIZADO EN EL MANUAL GENERAL DE
ORGANIZACIÓN ANEXO 3- ORGANIGRAMA PROPUESTO ANEXO 4- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA). PROPUESTA PARA PLAN DE TRABAJO 2015-2020 ANEXO 5- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
(FODA). PROGRAMA ESTRATÉGICO DE MEDIANO PLAZO 2014-2018
APROBADO POR LA JUNTA DE GOBIERNO
p. 18 p. 19 p. 20 p. 21 p. 30
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RESUMEN El programa de trabajo que propongo para el Instituto Mora en el período 2015-2020 presenta las estrategias que impulsaré para que nuestra institución de un paso adelante en la formación de recursos humanos y la generación de conocimiento social original y relevante en las escalas nacional e internacional, convirtiéndose, de manera más proactiva y vigorosa, en interlocutor de otros Centros Públicos de Investigación, universidades e instituciones de educación superior, esferas de gobierno local, estatal y nacional, organizaciones de la sociedad civil, organismos internacionales y en general los distintos sectores públicos y privados con los que la producción de ciencia y tecnología interactúa en una sociedad del conocimiento. Promoveré esta propuesta de trabajo como parte de un proyecto institucional colectivo, que sea congruente con la labor conjunta que durante más de 34 años ha realizado el personal académico, administrativo y de apoyo de nuestra institución y que responda de forma colegiada a los desafíos que el entorno social impone a los Centros Públicos en nuestro país, en particular a aquellos dedicados a la generación y aplicación de conocimiento en las ciencias sociales e históricas. Para materializar el programa de trabajo que a continuación desarrollo habrá que refrendar los logros alcanzados, consolidar las metas en proceso y plantear nuevos desafíos. Dentro del abanico de aspectos que se deben atender durante el próximo quinquenio se encuentran la revisión de la ingeniería institucional, el incremento de la eficiencia administrativa, el aseguramiento de condiciones de trabajo adecuadas para el capital humano y el uso óptimo de las dos sedes con las que a partir de 2016 contará el Instituto. Alcanzar el horizonte previsto implica trabajar en torno a áreas estratégicas como las siguientes: diseño de nuevas formas de organización del quehacer académico, delimitación de líneas institucionales de investigación y docencia que permitan articular ambas actividades sustantivas, aprovechamiento del perfil multidisciplinario de las y los profesora/es investigadora/es, mayor impulso a su participación en redes, replanteamiento del papel que debe jugar la vinculación como puente con la sociedad y con la esfera de las políticas públicas, impulso a las tareas de divulgación y de difusión, definición del tipo de actividades a realizar y productos a ofrecer para ampliar las fuentes de ingreso y fortalecimiento de la Biblioteca “Ernesto de la Torre Villar”.
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PROGRAMA DE TRABAJO 2015-2020
A 34 años de su creación en el Instituto Mora se han modificado desde la fisonomía de los espacios que lo albergan hasta las líneas de investigación y docencia que desarrolla su planta académica, pero sin importar los cambios vividos un hilo conductor de nuestras actividades ha sido la búsqueda de la excelencia. En un inicio el objetivo central de la investigación que realizábamos era divulgar la historia de los distintos países del continente americano, México incluido con cortes por entidad federativa, pero hoy en día las problemáticas a rastrear se han diversificado lo mismo que las disciplinas a partir de las cuales nos acercamos a ellas. Desde la historia y otras ciencias sociales, campos que por decreto nos corresponde desarrollar, así como en la esfera de la cooperación internacional, línea que durante la última década se ha fortalecido en el Instituto, generamos conocimiento original, formamos recursos humanos que harán lo propio u optarán por ejercer la oferta profesionalizante de nuestra licenciatura y posgrados, nos acercamos al público amplio y al especializado a través de diversos medios y apoyamos el diseño, puesta en práctica y evaluación de acciones encaminadas a mejorar nuestro entorno. Se trata de una labor conjunta del personal académico, administrativo y de apoyo que a mi juicio presenta saldos positivos, por lo que el punto de partida y a la vez motivación para diseñar el programa de trabajo que a continuación presento, es la convicción de que constituimos una comunidad madura y de que la oportunidad de encabezarla implica al menos tres grandes retos: refrendar los logros alcanzados, consolidar las metas en proceso y plantear nuevos desafíos que superen a unos y a otras. Las propuestas que al respecto he elaborado tienen como base la identificación de aquellos insumos de los que disponemos en materia de investigación, docencia y vinculación, los cuales describo en la primera parte del documento para en un segundo momento exponer las rutas a seguir en función de ellos y finalmente plantear las estrategias que permitirán apuntalar lo ya hecho y enfrentar los desafíos de lo que está por hacerse para potenciar la presencia del Instituto dentro y fuera de México. 1.- EL AYER Y EL HOY La amplitud de líneas de investigación y programas educativos es uno de los elementos que hoy en día distingue al Instituto Mora y para aprovecharla al máximo es importante mantener los esfuerzos de articulación académica que se han venido realizando. En un inicio el quehacer histórico se organizaba en áreas poco vinculadas con dos de las tres maestrías que se impartían, distancia que se amplió cuando se abrió una tercera enfocada en la cooperación internacional, por lo que las acciones para cerrar esa brecha, particularmente la contratación de profesora/es-investigadora/es, son valiosas y facilitan futuros diseños institucionales encaminados a combatir los riesgos de que al igual que con la diversificación de las temáticas abordadas desde la Historia, la visión de conjunto se diluya y el incremento de la planta académica se acompañe de su fragmentación.
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Entre 1981 y 2015 más recursos humanos, más actividades y más productos a ofrecer han ensanchado el horizonte al tiempo que han generado retos que se han enfrentado buscando ampliar los vínculos entre los campos de investigación, la articulación de estos últimos con las líneas de generación de conocimiento de los posgrados, la concordancia entre decisiones/acciones administrativas y requerimientos académicos, la adecuación de la estructura contemplada por nuestro organigrama con las necesidades de trabajo existentes, el incremento de las certidumbres laborales y la ampliación de los espacios disponibles. Para esto último algo se había avanzado con la adquisición de dos nuevas sedes, Búfalo en 1995 y Madrid en 1998 y entre los logros de la actual administración destaca el haber gestionado apoyo financiero para solucionar el tema de manera definitiva, queda como asignatura pendiente llevar a buen término el proyecto que en ese sentido se ha echado a andar y continuar atendiendo las demandas de una institución cuantitativa y cualitativamente diferente de la que en 1981 dio sus primeros pasos. La estrategias orientadas en tal dirección que desarrollaré en el tercer apartado tienen en su base un punteo de los elementos básicos a considerar en las actividades sustantivas que actualmente realizamos y un ejercicio prospectivo para imaginar hacia dónde conducirlas de la mejor manera, diagnóstico que elaboré a partir de entrevistas con integrantes de diversas áreas de la comunidad, de información proporcionada por el cuerpo directivo, de los documentos emanados del Comité Externo de Evaluación y de la Junta de Gobierno, de mi experiencia en esta última durante los 5 años que participé en ella como representante de las y los investigadora/es y de los 31 años en los que he formado parte de las tareas de investigación, docencia y vinculación que realizamos.
A) INVESTIGACIÓN
Los criterios para organizar la investigación han pasado por cuatro grandes etapas, la más reciente de ellas inició en 2011 con la creación de tres Coordinaciones que substituyeron a las áreas propuestas en 2001 para agrupar los proyectos surgidos entre 1988 y 2000; estos últimos habían reemplazado a los que estaban vigentes desde 1983 sobre la historia de México, de Estados Unidos y de América Latina y el Caribe. Cada nueva experiencia significó avanzar en la consolidación de una planta académica que realiza investigación básica y aplicada con la certeza de que la producción y la difusión del conocimiento deben responder a dos tipos de demandas igualmente prioritarias: aquéllas que propician el avance científico y no necesariamente están vinculadas con problemas inmediatos y aquéllas que buscan resolver estos últimos. Más que entrar en el detalle de los momentos mencionados me interesa resaltar que el diseño actual constituye un esfuerzo por mejorar los anteriores y que con ese objetivo en mente se han identificado ejes temáticos que cruzan de manera transversal a las Coordinaciones y que apuntan a articular la investigación, tarea todavía en curso y que a futuro resulta prioritaria si se quiere asegurar que los hallazgos individuales se potencien a través de redes académicas nacionales e internacionales, incluidas las que se han tejido alrededor de los Programas de Investigación de Largo Aliento (PILA).
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Desde tal perspectiva las iniciativas para organizar el trabajo en Seminarios y/o Programas han obtenido resultados estimulantes y conviene seguir aprovechando el entusiasmo y compromiso de quienes participan en ellos, además de reforzar las dinámicas institucionales para consolidarlos y extender su experiencia a otras áreas. Ello se reflejará también en los vínculos de la investigación con la docencia, rubro en el que es de destacar que un mayor número de profesores-investigadores internos imparten cursos y asumen direcciones de tesis o participan como lectores de las mismas en las maestrías en Sociología Política (MSP), Estudios Regionales (MER) y Cooperación Internacional para el Desarrollo (MCID), lo que refleja un importante logro cuyos alcances se multiplicarán cuando se transite de las participaciones individuales al cruce entre núcleos de investigación y líneas de generación de conocimiento. El proceso de incubación del Centro Interdisciplinario de Estudios Metropolitanos (CentroMet) por su parte, brinda la oportunidad de que el ímpetu innovador y el carácter interdisciplinario de las y los jóvenes académica/os que conforman su planta enriquezca las actividades sustantivas del Instituto, además de que invita a explorar las distintas formas en las se pueden aprovechar las convocatorias que periódicamente lanzan nuestra cabeza de sector y otras entidades nacionales e internacionales. Respecto a esto último y con la intención de diversificar nuestras fuentes de recursos son de reconocer la difusión entre la comunidad de las convocatorias para otorgar financiamiento y los apoyos logísticos para realizar los trámites correspondientes, sobre todo considerando que las instancias a las que puede recurrir la ciencia básica en general y la historia de larga data en particular resultan limitadas y que en algunos casos existen reticencias internas para complementar por esa vía el presupuesto que anualmente recibe el Instituto. La labor que en ese sentido han realizado los colegas vinculados con la Cooperación Internacional y/o el Desarrollo a partir de ejercicios de investigación aplicada de primer nivel es difícil de replicar en otros campos del conocimiento, pero algunas de sus iniciativas ofrecen pistas que vale la pena recuperar. Tal es el caso del Programa de Investigación en Cooperación Internacional, Desarrollo y Políticas Públicas (PCIDPP) vigente desde 2013, el cual busca combinar la gestión de recursos externos a través de consultorías y distintos tipos de cursos, diplomados y talleres, con la contraloría pública mediante la creación y mantenimiento de observatorios y la generación de conocimiento básico derivado del trabajo en redes.
B) DOCENCIA
A pesar de las dificultades para vincular la docencia con la investigación, nuestros programas de maestría fueron reconocidos desde la década de los ochenta del siglo pasado como referentes de primera línea en la formación de recursos humanos, ya en pleno siglo XXI los de doctorado y licenciatura han transitado por el mismo camino, con la ventaja de que no presentan el desfase temático observado en las primeras etapas de los de ciencias sociales. Dado que hoy en día resulta impensable que la calidad de los cursos y de los trabajos terminales dependa de la contratación individual de buenos profesores y/o de la firma de convenios, que es como se atacó el problema de manera exitosa cuando hubo
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que hacerlo, las contrataciones de nuevos perfiles constituyeron un paso fundamental para apuntalar los puentes entre dos de las tres áreas sustantivas del Instituto, situación que facilita el tránsito a un siguiente peldaño en el que se buscará mayor confluencia entre las líneas de generación de conocimiento de los programas y los campos de investigación desarrollados por la planta académica interna. Los altos índices de eficiencia terminal que mantienen los cinco programas de posgrado, la solidez de sus contenidos formativos a pesar de los lapsos tan cortos que rigen para concluirlos, la obtención de premios y reconocimientos externos por parte de las tesis presentadas y las trayectorias exitosas de los egresados son algunas de las razones que avalan su pertenencia al Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC) del CONACYT y aún cuando actualmente sólo la MCID, que también es la única inscrita como profesionalizante, está ubicada en el nivel de Competencia a Nivel Internacional, existen las condiciones necesarias para que en el mediano plazo todos nuestros programas se ubiquen en dicho nivel. Además de apuntalar la movilidad de estudiantes y profesores, aspecto que resaltaron las evaluaciones en las que no se renovó la competencia internacional a la MER ni al doctorado en Historia Moderna y Contemporánea (DHMC), la incorporación de nuevos colegas permite repensar el perfil de los Núcleos Académicos Básicos, tarea por lo demás prioritaria si nuestros cuerpos colegiados aprueban el proyecto que la actual administración está impulsando para abrir un doctorado tomando como base la experiencia de la MCID, la MER y la MSP. A diferencia de los posgrados que deben vincularse con redes de investigación temáticamente estructuradas, las posibilidades de atender la licenciatura en Historia (LH) con profesorado interno dependen del perfil de una curricula que en este nivel de estudios abarca más campos de los que nuestra planta académica puede cubrir. Dada la importancia de mantener abierta una opción educativa original y que ha adquirido prestigio, hay que seguir incentivando la participación interna para reducir al mínimo las y los profesora/es externa/os que deben contratarse cada semestre y continuar explorando mecanismos para reducir las tasas de deserción estudiantil. Los programas de educación continua han sido por su parte impulsados con éxito durante el último quinquenio y debido a que la normatividad que los regulaba era obsoleta se ha avanzado en su revisión, proceso que vale la pena concluir cuanto antes para promover una mayor participación de la comunidad académica en su diseño y desarrollo a partir de reglas claras de funcionamiento.
C) VINCULACIÓN
La vinculación constituye una área sustantiva del Instituto que ha conseguido logros durante la última década, por lo que para el quinquenio 2015-2020 contamos con una plataforma que puede aprovecharse. Tanto los convenios firmados y los acercamientos con otras instituciones como los recursos externos obtenidos y la divulgación a través de distintos formatos del trabajo que realizamos, son el punto de partida para seguir tendiendo puentes con nuestros pares dentro y fuera de México y para apoyar la solución de algunos de los problemas locales, regionales y nacionales que actualmente nos aquejan.
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El número de convenios firmados, de recursos ingresados y de actividades divulgadas es un indicador de que se ha trabajado arduamente para mejorar nuestro desempeño en cada uno de esos rubros, el problema es que ello más que reflejar una estrecha vinculación entre oferta de conocimiento especializado y demanda pública y privada del mismo, ha tendido a visualizar uno y otro punto de la ecuación de manera autónoma y no siempre esos convenios, recursos y actividades responden al perfil de la investigación y la docencia que se realizan en el Instituto Mora. La meta sería sacar el máximo provecho de los insumos con los que contamos e incrementarlos cuantitativa y cualitativamente bajo la premisa de que la obtención de recursos externos y la divulgación reflejan sólo parte de las tareas a realizar y que la razón de ser de un área dedicada a la vinculación descansa en el carácter dinámico de los puentes que en una sociedad del conocimiento deben tenderse entre quienes producen ciencia y tecnología, a su vez conectados interinstitucionalmente y/o en redes y quienes se beneficiarán del trabajo académico sea en el corto/mediano plazo con el abordaje de problemas locales, regionales y nacionales o en el largo mediante la acumulación de saberes. 2.-EL MAÑANA De acuerdo con el decreto presidencial publicado el 11 de octubre de 2006, la misión del Instituto Mora es “realizar y fomentar actividades de investigación científica y de formación especializada de capital humano en el campo de la historia y las ciencias sociales, así como la de difundir los resultados de sus investigaciones”. Con ese faro como guía, mi apuesta para el quinquenio 2015-2020 asume que incluso si sus estándares de calidad son altos, cualquier actividad es perfectible y que nuestro camino a la excelencia pasa por un incansable compromiso para producir conocimiento de punta en las líneas básicas y aplicadas que desarrollamos, para formar recursos humanos de primer nivel en los programas de licenciatura y posgrado que impartimos y para vincular nuestra labor con una sociedad que busca respuestas a preguntas pensadas en el largo plazo y a la vez requiere soluciones inmediatas para los problemas que en el día a día la aquejan. El Instituto cuenta hoy en día con una planta de 64 profesora/es-investigadora/es, incluida/os en esa cifra 5 colegas del Centro que estamos incubando, así como con personal administrativo y de apoyo que se ha vuelto indispensable para realizar las tareas sustantivas y que ocupa plazas presupuestales o cobra por honorarios, todos ellos representan el capital humano que nos permitirá cumplir las vocaciones científica y social a las que como Centro Público de Investigación (CPI) debemos abocarnos. Dispondremos para ello de modernos servicios de informática y tecnologías de la información, así como de una infraestructura física que permitirá superar de manera definitiva las limitaciones de espacio que han marcado buena parte de nuestra historia, pues cabe recordar que antes de la adquisición del antiguo convento de María Reparadora en Poussin 45, los 4 128 m2 de construcción (426 m2 en arrendamiento) de las tres sedes que poseíamos resultaban a todas luces
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insuficientes. El mañana es en ese sentido promisorio y con la idea de convertir en realidad las expectativas favorables que genera, mi programa de trabajo se centra en el fortalecimiento de las áreas sustantivas entendidas de manera integrada y del ensanchamiento de las bases institucionales para sustentarlas. De cumplirse ambas cosas, hacia el 2020 el Instituto Mora habrá potenciado sus capacidades en los rubros de investigación básica y aplicada, de formación de recursos humanos y de vinculación con la sociedad, cumpliendo así con la misión que como CPI le corresponde llevar a buen término.
A) INVESTIGACIÓN, DOCENCIA Y VINCULACIÓN En abril de 2014 la Dirección General y las Direcciones de Investigación y Docencia invitaron a la comunidad a reflexionar sobre las mejores maneras de articular el trabajo académico, ejercicio que me parece necesario retomar. En esa ocasión se sugería la posibilidad de crear un Centro de Estudios Históricos y un Centro de Estudios en Ciencias Sociales, tomando como antecedentes las experiencias del PCIDPP y del Seminario Ciudad de México y Distrito Federal: pasado y presente, así como la recomendación que en 2013 emitió el Comité Externo de Evaluación sobre promover el trabajo colegiado y conformar grupos académicos. Yo agregaría a tales antecedentes las cuatro fases por las que ha pasado la organización interna de las y los profesora/es investigadora/es a la que me referí en el apartado 1, pues con base en las experiencias que nos han dejado se podría pensar más allá de una división binaria que desaprovecha el potencial multidisciplinario del Instituto y formaliza fracturas ajenas a las dinámicas propias de la sociedad del conocimiento, contribuyendo a reproducir una cultura institucional poco favorable al diálogo entre los dos grandes campos que el mismo tiene por misión desarrollar. En el terreno de la investigación el tránsito al siglo XXI se ha acompañado de la tendencia a compartir recursos, e incluyo dentro de los mismos la especialidad académica, por lo que más que diluir lo que a mi juicio es una de las riquezas del Instituto Mora, conviene identificarla como tal y explotarla. Las tres coordinaciones en las que actualmente estamos agrupados ofrecen ventajas desde el punto de vista administrativo, pero a cuatro años de distancia convendría evaluar si vale la pena seguir priorizando ese aspecto o resulta más útil recuperar los criterios académicos como eje organizativo. De ser así y con base en las experiencias previas, habría que buscar un punto en el que sin desechar las enseñanzas para agilizar trámites que nos deja la propuesta de organización actual, se retome la idea de un agrupamiento por afinidades temáticas que sirva de base y que esté atravesado por redes de investigación transversales. Dentro de estas últimas pueden retomarse tanto las demandas de conocimiento coyunturales, la solución de problemas locales, regionales y nacionales entre ellas, como los requerimientos de investigación centrados en el largo plazo, asumiendo que unas y otros son complementarios. Avanzar hacia dicho horizonte implica la construcción de líneas de trabajo compartidas que además de reflejar el perfil de las y los profesora/es
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investigadora/es se conecten con los planes de estudio de los programas docentes, pues uno de los objetivos para el 2015-2020 que se desprende de mi programa de trabajo es conseguir mayor articulación entre la investigación y la docencia. Para que la tarea tenga éxito se debe de realizar de manera conjunta con la comunidad, por ello dedicaré los primeros tres meses de 2016 a un intercambio que permita identificar puntos de encuentro ya existentes e imaginar los que se pueden generar en el futuro. Adelanto que como parte de la ingeniería institucional que planteo en el inciso B, investigación y docencia integrarán una sola dirección y no las dos en las que actualmente están divididas. El ajuste permitirá cerrar la brecha que ha existido entre una y otra desde que nacieron los primeros programas de posgrado y si en el diseño de la organización académica interna se les considera de manera conjunta, los Núcleos Académicos Básicos serán más sólidos por lo que nuestras maestrías y doctorados además de mantenerse como espacios de excelencia en la formación de recursos humanos, contarán con mayores elementos para acceder a la competencia internacional. La licenciatura por su parte se beneficiará de una revisión que permitirá identificar intersecciones no siempre evidentes dados los títulos genéricos de las materias. La reflexión colegiada sobre nuestras líneas de investigación y docencia se acompañará en el caso de esta última de una actualización de los planes de estudio que vaya más allá de las revisiones periódicas que deben hacerse a los mismos y, sobre todo en el caso de los programas en ciencias sociales y cooperación internacional, aproveche las contrataciones que se han realizado durante los últimos años. Durante el segundo trimestre propongo elaborar de manera colegiada un diseño de organización interna que al iniciar la segunda mitad del año pudiera discutirse y eventualmente aprobarse en el Consejo Técnico Consultivo. En ese sentido la posibilidad de generar una estructura en la que se combinen espacios permanentes, que no por ello monolíticos, de investigación y docencia y redes que favorezcan la vinculación con otras instituciones y con la sociedad, será fruto de una reflexión horizontal encaminada a refrendar el sello del Mora como institución pionera en los campos de la Historia y la Ciencias Sociales, disciplinas a las que de cara al futuro se añaden los insumos provenientes de la Cooperación Internacional. En la medida en la que se reconozcan y exploten los rasgos centrales de esa esencia multidisciplinaria y se fortalezcan las líneas por las que ya somos reconocidos, la proyección de nuestro trabajo hacia la comunidad científica y hacia la sociedad se potenciará y será más fácil avanzar en una integración con el resto de CPI que conforman el subsistema de investigación científica y tecnológica encabezado por el CONACYT, particularmente aquellos que se especializan en las ciencias sociales y las humanidades sin, por supuesto, cerrar la puerta a los Centros donde se desarrollan otras disciplinas. Participar en los Programas de Investigación de Largo Aliento (PILA) es por ello no sólo posible sino deseable y el Instituto puede aportar mucho a los mismos. En la medida en la que están concebidos como una herramienta del Estado mexicano para abordar problemas nacionales sobre la base del conocimiento, requieren de ejes transversales provenientes de la Historia, disciplina que al igual que las
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matemáticas lo hacen en el terreno de las ciencias duras, cruza todos los campos dedicados a analizar procesos sociales. Además de los aportes que en esa dirección pueda hacer el Mora a partir de una mayor articulación interna, de conseguirse esta última visualizaremos de mejor manera temas incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo que ya se trabajan en forma individual y cuyo impacto se diluye al reproducirse como esfuerzos aislados, incluidas muchas de las sugerentes iniciativas encabezadas por el CentroMet. El tejido de redes permite a los CPI optimizar su capital físico y humano para generar una masa crítica con capacidad de abordar problemas nacionales sin por ello abandonar la investigación básica. Junto con el impulso para nuestra plena incorporación a los PILA y a otros esfuerzos conjuntos encaminados a atender temas prioritarios de la agenda pública mexicana, el Instituto Mora del mañana seguirá trabajando en iniciativas de colaboración que abordan realidades y líneas de análisis que no necesariamente producirán resultados de aplicación inmediata y sobre las que nuestro subsistema de investigación también tiene mucho que ofrecer. Con base en los criterios para organizar a la planta de profesora/es investigadora/es y de las líneas de trabajo asociadas a los mismos que surjan del ejercicio de reflexión compartido por la comunidad, se facilitará una relación con el exterior que en lugar de depender de contactos personales esté mediada por la vinculación institucional. Aquí es importante enfatizar que esta última seguirá siendo un área sustantiva, pues además de que las funciones que le corresponde realizar forman parte de nuestra misión (véanse los incisos I, VII y VIII del artículo 1º del Decreto de Reestructuración de 2006), al concebirla de manera articulada con la investigación y docencia que desarrollamos se favorecen los procesos de retroalimentación necesarios para socializar los resultados de nuestro trabajo y a la vez recibir insumos que permitan enriquecerlo.
B) LOS ANDAMIAJES Para que en el 2020 el Instituto Mora amplíe su presencia dentro y fuera de México y la calidad de nuestras investigaciones, programas educativos y actividades de vinculación sean un referente del que no puedan prescindir quienes estén interesados en nuestras áreas de especialización, he identificado cuatro aspectos que dependiendo cómo se resuelvan pueden fortalecernos o debilitarnos: ingeniería institucional, eficiencia administrativa, capital humano e infraestructura física, además de dar por sentada la continuidad del respaldo que nos brindan tres grandes áreas indisolublemente asociadas con la calidad de nuestras tareas sustantivas: biblioteca, publicaciones y tecnologías de la información y comunicaciones. Por ingeniería institucional entiendo la necesidad de modificar un organigrama que separa a la investigación de la docencia y hace depender de ellas áreas de apoyo que desde mi punto de vista las rebasan: publicaciones en el primer caso y biblioteca en el segundo, así como Tecnologías de la Información y Comunicaciones en lo que se refiere a la Secretaría General, además de existir dos versiones registradas del organigrama oficial, ninguna de las cuales corresponde con la estructura funcional en operaciones (véanse anexos 1 y 2).
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Consciente de que los retos que enfrenta la hacienda pública limitan las posibilidades de crecer, las modificaciones que propongo contemplan las mismas plazas de mandos medios y mandos medios superiores de las que actualmente disponemos, en el entendido de que son insuficientes pues las cinco ramificaciones generales (actualmente como Direcciones de Área y anteriormente como Coordinaciones) que se desprenden de la Dirección General, fueron diseñadas para una institución en la que colaborábamos menos de 20 profesora/es-investigadora/es y se impartían dos programas de posgrado, además de que no existían órganos de control. A reserva pues de que si existen recursos hacendarios para ello se evalúe la posibilidad de ampliar nuestra estructura orgánica, máxime considerando que al paso del tiempo se ha ido generando una estructura paralela a la autorizada, el organigrama que aquí propongo implicaría fusionar las Direcciones de Investigación y Docencia en una sola y ocupar el espacio que queda disponible con una Dirección de Apoyo Académico de la que dependerían dos Subdirecciones: Biblioteca y Tecnologías de la Información y Comunicaciones. Publicaciones por su parte quedaría adscrita a la Dirección de Vinculación (véase anexo 3). Respecto a la eficiencia administrativa parto de que conforme ha crecido la planta de profesora/es investigadora/es y los actividades sustantivas que realizamos se han ensanchado, hemos generado demandas de servicios que requieren una capacidad instalada no siempre existente. Por ello es entendible el crecimiento del área que se responsabiliza de la administración y del personal que sin depender de ella realiza labores administrativas. También se entiende que con el propósito de atender los requerimientos institucionales cada área los haya resuelto de la mejor manera, el problema es que cuando se observa a la institución en su conjunto se detectan sobrecargas de trabajo y duplicidad de funciones y/o falta de claridad de a quién corresponde ejercerlas. Otro punto a señalar es que se ha incrementado la complejidad de los trámites que día a día realizan las áreas sustantivas y si bien el Instituto Mora está obligado a garantizar la transparencia y la rendición de cuentas de los recursos públicos a los que tenemos acceso, los filtros y acciones encaminados a asegurar que ello suceda no siempre resultan claros para la comunidad. En síntesis, el análisis detallado de las funciones y necesidades de cada área sin perder de vista que forman parte de un engranaje más amplio permitirá determinar si es posible hacer ajustes que eviten duplicidades y sobrecargas, mientras que la revisión de los procedimientos vigentes contribuirá a que sin violentar la normatividad que nos rige avancemos hacia la simplificación administrativa. El capital humano por su parte representa la esencia de cualquier institución, para aprovecharlo deben asegurársele condiciones de trabajo adecuadas. Por ello nuestro mañana pasa entre otras cosas por la regularización de los trabajadores que llevan años cobrando por honorarios, la correspondencia entre el tipo de puesto de estructura que se ocupa y las funciones que se realizan, el reconocimiento de los derechos y obligaciones de las y los técnica/os-académica/os, el incremento de salarios de quienes ocupan puestos de mando y ganan prácticamente lo mismo que aquellos que están a su cargo y la búsqueda de alternativas para el retiro de las y los profesora/es investigadora/es. Algunos de
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esos temas los deberemos resolver internamente, pero otros tendrán que gestionarse de manera conjunta con nuestra cabeza de sector. En cuanto a infraestructura física se refiere, he insistido en la importancia de contar con una nueva sede que solucione de manera definitiva el contraste entre crecimiento institucional y disponibilidad de espacio. A quien asuma la Dirección General en 2015 le tocará supervisar el último tramo de la remodelación que para tal efecto inició en agosto y que está calendarizada para concluir en diciembre. En los primeros meses de 2016 el personal ubicado en las otras tres sedes empezará a migrar como parte de un proceso estimulante y trascendente para la comunidad en su conjunto, por lo que una vez que las nuevas instalaciones sean entregadas habrá que buscar que la distribución de las áreas atienda a las necesidades que cada una de ellas plantea en función de las recomendaciones que al respecto emitan los cuerpos colegiados. La próxima mudanza permitirá que la Biblioteca “Ernesto de la Torre Villar”, entendida como piedra fundacional del Instituto Mora, resuelva los desafíos que durante los últimos años ha enfrentado para cumplir con una de las funciones que establece el Decreto de Reestructuración de 2006: “Conservar y acrecentar el acervo bibliográfico con obras representativas en el campo de las humanidades y las ciencias sociales de México y del extranjero, incluyendo manuscritos y otros medios nuevos de expresión y conservación de dichos materiales”. La posibilidad de contar con dos sedes y que aquella que aparece en el logo con el que se nos identifica albergue los servicios bibliotecarios es sin duda una excelente oportunidad para retomar una misión que durante los últimos veinte años sólo pudo atender parcialmente dada la imposibilidad física de incrementar sus fondos documentales. Este repositorio contiene actualmente más de 170 000 volúmenes que integran un Fondo Raro conformado por ejemplares históricos de singular valor, colecciones generales que deben mantener actualización permanente en las especialidades, así como materiales documentales en diversos formatos de soporte, en ocasiones únicos en el medio. Este conjunto nutre la investigación y la docencia internas y es también referente obligado para los especialistas externos en el campo de las Ciencias Sociales y las Humanidades. Pionera en México de los procesos de automatización bibliotecarios y en el análisis profundo de la información, podrá aprovechar las herramientas propias de la era digital, incluido el moderno escáner que posee, para posicionarse como agente activo dentro de un mundo del conocimiento en el que a través del ciberespacio se desvanecen fronteras y distancias. Las tecnología de la información y comunicaciones de las que disponemos están en condiciones de solventar dicha tarea, pues se han beneficiado de contratos de arrendamiento que nos permiten contar con tecnología de punta. Asimismo facilitan los intercambios a distancia, indispensables para consolidar el trabajo en redes y la internacionalización del Instituto, por lo que la modernización conseguida en este rubro queda como saldo positivo de la actual administración, lo que le resta a la siguiente es evaluar si la construcción de un site en la nueva sede constituye la mejor estrategia para atender las necesidades de Plaza y de Poussin. Finalmente, en lo que se refiere al área de publicaciones conviene destacar que la
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optimización de los pasos que se siguen desde que se recibe el material hasta que se le edita ha permitido reducir tiempos y aumentar el número de libros y revistas que se ponen en circulación. Además de reconocer el compromiso y profesionalismo de quienes hacen que esto sea posible sin alterar los estándares de calidad propios de los textos que aparecen con el sello del Instituto Mora, incluso si ello exige mayores cargas de trabajo dadas las restricciones presupuestales para contratar personal, queda como tarea mantener los parámetros alcanzados por los distintos procesos de producción editorial buscando empatar la relación entre demanda y capacidad instalada para atenderla. Asimismo habrá que dar seguimiento a dos temas en los que durante los últimos diez años se ha avanzado y que se conectan con el área de vinculación: la coedición con sellos de renombrado prestigio nacional e internacional y la oportuna comercialización de nuestras publicaciones. 3.- VISIÓN Y ESTRATEGIAS HACIA EL 2020 Esta última parte del programa de trabajo busca resumir la visión del Instituto Mora hacia el 2020 que se desprende de lo hasta aquí expuesto, así como plantear las estrategias que planeo desarrollar para materializarla en función de los elementos que arroja la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) incluida en el anexo 4. Para tal efecto parto del Programa Estratégico de Mediano Plazo 2014-2018 que fue aprobado por la Junta de Gobierno el 27 de mayo de 2014 (véase anexo 5) e incorporo/modifico elementos que desde mi punto de vista pueden complementar el diagnóstico y las proyecciones que allí se hacen.
A) VISIÓN En un lapso de cinco años el Instituto Mora será referente obligado dentro y fuera de México para los campos del conocimiento que tiene como misión desarrollar y a los aportes que haga en cada uno de ellos sumará el potencial multidisciplinario que ha construido. Sus líneas de investigación y docencia se complementarán y ello reforzará el sello y prestigio institucionales en los terrenos de la investigación básica y de la aplicada, por lo que de manera paralela y/o cruzando ambos tipos de trabajo contribuirá al desarrollo de la ciencia y/o apoyará el diseño y evaluación de la política pública, al tiempo que se acercará a un auditorio amplio con formatos útiles en el terreno de la divulgación. Asimismo sus programas de posgrado habrán avanzado hacia la internacionalización y el de licenciatura se consolidará como una opción que se distinguirá positivamente de otras ofertas similares. La Biblioteca por su parte refrendará el papel de piedra fundacional de la institución y retomará su carácter pionero en cuanto a la misión que le corresponde desempeñar en la era digital.
B) ESTRATEGIAS El horizonte que visualizo implica consolidar la posición del Instituto en un lugar puntero dentro de los centros que se enfocan en las Ciencias Sociales y las
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Humanidades en América Latina, con la posibilidad de extender su presencia más allá del plano regional una vez que esa primera meta se haya alcanzado. Actualmente cuenta con profesora/es investigadora/es que ejercen ambos niveles de liderazgo por la originalidad y calidad de sus contribuciones, pero en varios de esos casos se trata de reconocimientos al trabajo individual más que al sello institucional; lo mismo sucede con los programas de posgrado que aspiran a la competencia internacional en función de atributos particulares, de allí que la meta sea generar condiciones para que en lugar de una sumatoria desarticulada de casos de éxito, se identifiquen conjunciones que potencien estos últimos. Como resultado de un proyecto que sólo puedo concebir de forma compartida, en sus áreas de especialización el Mora se transformará de manera más proactiva y vigorosa en interlocutor de otros CPI, universidades e instituciones de educación superior, esferas de gobierno local, estatal y nacional, organizaciones de la sociedad civil y organismos internacionales, para ello el respaldo de la comunidad académica y del personal que en el día a día hace posible que desempeñemos nuestra labor se vuelve indispensable y la construcción de una nueva etapa resultará del esfuerzo colectivo que propongo sea encabezado por la Dirección General a partir de las estrategias que a continuación delineo: • Diseño colegiado de las formas de organización del trabajo académico
• Evaluación de las experiencias previas • Definición del modelo a seguir
• Articulación de investigación y docencia • Identificación de intereses y recursos compartidos y delimitación de líneas
institucionales de investigación y docencia • Constitución de Núcleos Académicos Básicos como puentes entre la
investigación y la formación de recursos humanos orientados a la generación de conocimiento
• Revisión y actualización de los programas de posgrado y licenciatura con base en las líneas de especialización de los Núcleos Académicos Básicos
• Impulso a las redes de investigación y docencia • Identificación de temas en los que existe un liderazgo por parte de alguno o
varios integrantes de la planta académica y de temas con potencial para sumárseles
• Incentivos a la formación de grupos internos e interinstitucionales para la investigación básica y aplicada y la formación de recursos humanos
• Interacción multidisciplinaria a partir de problemas de investigación acotados • Vinculación con instituciones y/o pares para conformar nuevas redes y para
una eventual inserción en las ya existentes • Fortalecimiento de la presencia internacional
• Aprovechamiento de los convenios existentes con instituciones y organismos internacionales
• Identificación y firma de buevos convenios atendiendo al perfil de nuestras líneas de investigación y generación del conocimiento
• Impulso a la participación de especialistas nacionales e internacionales en los programas de posgrado y licenciatura
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• Apoyo a proyectos de investigación de carácter interinstitucional e internacional
• Organización de y participación en foros y actividades que propicien el intercambio
• Incorporación a los PILA
• Sondeo entre la comunidad para detectar investigaciones en curso que puedan contribuir a resolver problemáticas nacionales a partir del trabajo en redes de los CPI y de otras instituciones de investigación y educación superior
• Aprovechamiento del carácter transversal de la Historia para fortalcer tales esfuerzos
• Diseño de propuestas propias más allá de esa transversalidad • Apoyo en el diseño y la evaluación de políticas públicas
• Identificación de problemas prioritarios en los planos local, regional y nacional para cuya solución el Instituto puede aportar conocimiento
• Sensibilización entre los tomadores de decisiones de la importancia de incorporar la dimensión histórica para atender las problemáticas actuales
• Alineamiento de las tareas que le corresponde realizar al área de vinculación con la misión del Instituto • Definición de ejes comunes de trabajo entre las actividades de investigación,
docencia y vinculación • Atención permanente por parte de la Dirección General para asegurar que
tales ejes se mantengan • Impulso a la obtención de recursos externos para complementar el presupuesto
asignado • Definición de manera conjunta con la comunidad académica del tipo de
actividades a realizar y productos a ofrecer para ampliar las fuentes de ingreso del Instituto
• Revisión de los esfuerzos ya existentes con la idea de afinarlos y, de ser el caso, de incorporarlos a un programa integral que sin desvirtuar la esencia con la que se identifica al Instituto Mora, promueva el aprovechamiento público y privado de los insumos que su capital humano puede producir
• Replanteamiento de las tareas de divulgación y de difusión para ampliar la incidencia social de las tareas sustantivas • Aprovechamiento de los formatos tradicionales para divulgar el conocimiento
e identificación/imaginación de nuevas alternativas con base en la experiencia adquirida durante más de tres décadas
• Diseño de directrices para difundir de manera eficaz los foros, programas educativos y resultados de investigación que se ponen al servicio de la sociedad
• Fortalecimiento de la Biblioteca “Ernesto de la Torre Villar” • Remodelación de la sede Plaza para incrementar los fondos documentales
que resguarda la Biblioteca y ampliar el tipo de servicios que ofrece al público interno y externo
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• Impulso a la digitalización de las colecciones especiales, incluido el archivo de la palabra y reposicionamiento de la biblioteca como vanguardia en el manejo de información especializada acorde con el mundo del conocimiento.
Paralelamente a la puesta en práctica de las estrategias enlistadas, materializar la visión del Instituto Mora en el 2020 que aquí he propuesto requiere iniciativas para atender las debilidades que desagregué por rubros en el FODA, es decir LOS
ANDAMIAJES necesarios para el buen funcionamiento institucional y por ende para asegurar los altos niveles de calidad esperados de la investigación, la docencia y la vinculación. Dichas iniciativas en algunos casos deben diseñarse de manera conjunta con nuestra cabeza de sector porque rebasan la capacidad interna de respuesta y en otras serán resultado de un análisis que a mi juicio debe realizarse en contacto permanente con la comunidad.
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Anexo 1
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Anexo 2
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Anexo 3
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Anexo 4 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ( FODA)
Propuesta para Plan de Trabajo 2015-2020
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas I Investigación
científica
• Planta académica que desarrolla líneas de investigación pioneras e innovadoras
• Publicaciones
producto de investigación básica que generan conocimiento original
• Publicaciones
producto de investigación aplicada que contribuyen a atender problemas locales, regionales y nacionales
• Escaso diálogo entre los campos del conocimiento que por decreto corresponde desarrollar
• Confusión entre líneas generales de investigación y proyectos acotados individualmente
• Poca articulación
de la actividad académica interna
• Inserción en redes
de investigación por vínculos personales más que institucionales
• Incidencia limitada
en el diseño y la evaluación de políticas públicas
• Mayor derrama de recursos para la investigación
• Tecnología que facilita el trabajo a distancia
• Crecimiento de redes de investigación que optimizan recursos y potencian la presencia nacional e internacional
• Política de
integración de los Centros Públicos (CPI) a través del Programa de Investigación de Largo Aliento (PILA)
• Desequilibrio en el apoyo a las líneas de investigación básica y aplicada en detrimento de la primera
• Incierta e insuficiente asignación presupuestal para el programa de estímulos al desempeño académico
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• Insuficiente reconocimiento del SNI al trabajo que se realiza
• Escaso recambio generacional
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas II Docencia y
Formación de Recursos Humanos
• Cinco posgrados de excelencia inscritos en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC)
• Una licenciatura con líneas de formación profesional que la distinguen de otras similares
• Índices de eficiencia terminal y tasas de graduación muy altas, así como solidez en los contenidos formativos a pesar de los lapsos tan cortos para concluir los posgrados
• Escasa vinculación entre las líneas de generación de conocimiento que ofrecen los posgrados y los campos de investigación desarrollados por la planta de profesora/es-investigadora/es
• Insuficiencia de la planta interna para cubrir las necesidades de algunos de los programas
• Poco personal para atender los servicios escolares
• Recursos tecnológicos que favorecen la internacionalización sin que necesariamente haya que desplazarse a otros países
• Ampliación de la oferta de instituciones extranjeras para el intercambio académico
• Ex-alumnos que dentro y fuera de la academia están en condiciones de apoyar a los nuevos egresados y en general todas las actividades que
• Entorno laboral restringido que se refleja en la falta de oportunidades de empleo acorde a la formación y capacidades de los egresados
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• Insuficiente actividad internacional por parte de los estudiantes inscritos en cuatro de los cinco programas de posgrado
realiza el Instituto
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas III Vinculación • Capacidad para
impartir tanto a distancia como de manera presencial las diversas variantes de la educación continua
• Cartera de convenios e instituciones con las que se ha establecido relación
• Falta de claridad en cuanto a los objetivos que persigue el área
• Distancia entre las líneas de investigación y docencia y algunas de las actividades que se ofertan con el sello del Mora para obtener recursos
• Disociación entre el componente académico y el técnico en la formulación de programas de educación continua
• Creciente interés de un público amplio en temas de corte histórico
• Conmemoraciones que a nivel local, estatal y nacional requieren investigaciones de corte histórico
• Creciente interés del gobierno, organizaciones sociales, sectores privados e instituciones y organismos internacionales por algunos de los temas que se trabajan en el
• Sacrificio de la imagen del Instituto ante la necesidad de generar recursos propios
• Pérdida de presencia externa
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a distancia
• Insuficiente difusión de las actividades de investigación y docencia
Instituto
• Demanda poco atendida de profesionalización de servidores públicos para dar cumplimiento al Servicio Civil de Carrera
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas IV Estructura orgánica • Aprendizaje
derivado de las tres experiencias previas para organizar el trabajo institucional
• Insuficiencia de plazas para atender las necesidades de mandos medios y mandos medios superiores que ha generado el crecimiento del Instituto
• Existencia de una estructura que funciona de manera paralela a la orgánica
• Dificultad para articular orgánicamente investigación y docencia
• Cambio en la Dirección General y posibilidad de proponer una nueva estructura como parte del mismo
• Profundización de la distancia entre las necesidades generadas por el crecimiento institucional y la inamovilidad de la estructura orgánica
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• Subdirecciones que no corresponden a las direcciones de las que dependen
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas V Administración • Conocimiento de los
procesos que se requieren para el buen funcionamiento institucional
• Insuficiencia de plazas de estructura para atender las necesidades que ha generado el crecimiento institucional
• Contratación de personal operativo y de apoyo que atiende a demandas particulares más que a una visión de conjunto
• Duplicidad de funciones y/o falta de claridad de a quién corresponde realizarlas
• Sobrecarga de trabajo en áreas que con el mismo o menos personal realizan más
• Lineamientos de política pública que incentivan la simplificación administrativa
• Parálisis de las actividades sustantivas por criterios de fiscalización que no siempre se ajustan al tipo de trabajo que se realiza
• Profundización de la distancia entre las necesidades generadas por el crecimiento institucional y la imposibilidad de contratar personal con plazas de estructura
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actividades
• Incremento en la complejidad de los trámites que día a día se realizan
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas VI Capital Humano • Alto sentido de
compromiso y entrega con una institución que se siente como propia
• Alto nivel de especialización y conocimiento
• Situación laboral incierta para un número importante de trabajadores
• No concordancia entre el tipo de puesto de estructura que se ocupa y las funciones que se realizan
• Poca claridad en cómo se concibe la figura del técnico-académico y en sus derechos y obligaciones
• Escaso incremento de salarios para quienes ocupan puestos de mando
• Diferencial de
• Apoyo de la cabeza de sector para gestionar mejoras institucionales
• Demanda externa capaz de generar ingresos adicionales a los fiscales que pueden apoyar el rubro de prestaciones
• Situación económica nacional que dificulta la liberación de plazas y el aumento de los salarios
• Tasa demográfica que en general ha afectado el rubro de las pensiones y en particular impacta al medio académico
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prestaciones respecto a otros CPI
• Limitado recambio generacional de la planta académica
• Ausencia de condiciones para el retiro de las y los profesora/es investigadora/es
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas VII Infraestructura física • Disponibilidad de
espacios adecuados para cumplir la misión institucional
• Insuficientes lugares de estacionamiento
• Instalaciones diseñadas con otro propósito
• Dificultad para concretar la redistribución de los espacios mientras la obra esté en proceso
• Posibilidad de concursar por recursos que satisfagan las necesidades de remodelación y adquisición de mobiliario
• Olvido de que el Instituto nació asociado con la sede Plaza y de que como parte de su patrimonio histórico dicha imagen debe conservarse
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No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas VIII Biblioteca • Acervo que nutre la
investigación y la docencia internas y además constituye un valioso repositorio para los estudiosos de las Ciencias Sociales y las Humanidades
• Fondos únicos que contienen material incunable
• Servicio personalizado que es reconocido por usuarios internos y externos
• Insuficiencia de espacios técnicamente acondicionados para que el acervo pueda continuar creciendo
• Procesos de digitalización inacabados
• Subutilización del moderno escáner que se posee
• Acceso insuficiente a recursos electrónicos
• Dificultad para garantizar que en el tránsito intergeneracional se conserve el alto nivel de especialización
• Poco personal para cubrir las necesidades del área
• Posibilidad de concursar por recursos que permitan ampliar en la sede Plaza los espacios técnicamente apropiados para acrecentar el acervo
• Incremento constante en la oferta de recursos electrónicos
• Subvaloración del Fondo Antiguo, de las colecciones especiales que actualmente posee el Instituto, así como de su función de acrecentarlo
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No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas IX Tecnologías de la
información y comunicaciones
• Plataforma tecnológica actualizada mediante el sistema de arrendamiento de equipo de cómputo, de comunicaciones, conmutador y servicios de fotocopiado, impresión y escaneo
• Disposición permanente del personal que brinda servicio a las otras áreas
• Dificultad para atender de manera simultánea distintas sedes
• Necesidad de contratar personal por la vía del outsourcing para atender a las redes y usuarios de las distintas sedes
• Incumplimiento de los estándares y normas de seguridad en el site ubicado en la sede Plaza
• Posibilidad de concursar por recursos que permitan construir un nuevo site en la sede Poussin
• Riesgo de que la seguridad del site ubicado en la sede Plaza sea vulnerada
• Imposibilidad de pagar los servicios de outsourcing por limitaciones presupuestales
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas X Publicaciones • Altos estándares de
producción editorial y de calidad de la misma
• Alta especialidad y compromiso de quienes tienen a su cargo la producción
• Poco personal para cubrir las necesidades del área
• Insuficientes canales de comercialización
• Dificultad para
• Creciente interés por optimizar recursos institucionales por la vía de las coediciones
• Presiones para aumentar la producción sin el consecuente incremento en el personal encargado de ella
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y el diseño
• Incremento en la firma de convenios
concretar los términos de los convenios
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Anexo 5 Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ( FODA)
Programa Estratégico de Mediano Plazo 2014-2018 apr obado por la Junta de Gobierno
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas I Investigación
científica
• Planta académica que desarrolla líneas de investigación pioneras en los campos de la historia y las ciencias sociales, e innovadoras en el terreno de la cooperación internacional.
• Planta académica de
alto nivel y especialización (el 93% de los profesores-investigadores tiene el grado de doctor y el 72% pertenece al SNI).
• Generación de
publicaciones de investigación científica básica y aplicada para atender los
• Envejecimiento de la planta académica por la ausencia de un programa complementario de jubilación que permita un retiro digno.
• Imposibilidad de retener o contratar a personal de mando competente por la desmotivación derivada del estancamiento en sus percepciones desde el año 2001 y falta de incentivos para una participación de los investigadores en la asunción de este tipo de cargos.
• Recursos tecnológicos al servicio del conocimiento que facilitan la inserción de los investigadores en redes de conocimiento.
• Mayor derrama de recursos para la investigación.
• Alta demanda de investigadores y estudiantes extranjeros por realizar estancias de investigación en el Instituto bajo la tutoría de los profesores- investigadores.
• Desequilibrio en el apoyo a las líneas de investigación del Instituto en función de los intereses y prioridades de las agencias financiadoras externas que favorecen la investigación aplicada o de resultados a corto plazo sobre la investigación de largo aliento.
• Incierta e insuficiente asignación presupuestal para el programa de estímulos al desempeño académico de los profesores-investigadores.
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problemas nacionales, para el diseño y la evaluación de políticas públicas, y para analizar el presente y el pasado de México con conciencia histórica de su devenir y de su circunstancia regional.
II Docencia y Formación de Recursos Humanos
• Programas docentes de excelencia: cinco posgrados en historia, ciencias sociales y cooperación internacional, todos ellos inscritos en el Programa Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC), y una licenciatura en historia con líneas de formación profesional que la distinguen de otras similares. Todos estos programas registran una
• La planta interna de profesores-investigadores no cubre con suficiencia las necesidades de los programas de Maestría en Sociología Política, Estudios Regionales y Cooperación Internacional para el Desarrollo, los cuales recurren para su funcionamiento a profesores externos en mayor medida de lo que es deseable.
• Ampliar la oferta de educación superior mediante la apertura de nuevos programas y modalidades.
• Incrementar los vínculos con instituciones extranjeras para el intercambio académico, y así ofrecer más opciones de movilidad a alumnos y profesores.
• Poner a disposición de la sociedad un
• Un entorno laboral restringido, el cual se refleja en la falta de oportunidades de empleo digno para nuestros egresados. Esto es, escasez de oportunidades de desarrollo profesional vinculadas a las especializaciones obtenidas por nuestros alumnos, y con una remuneración correspondiente al su alto nivel de formación.
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eficiencia terminal y tasas de graduación muy altas, y constituyen una muestra de la capacidad del Instituto para formar especialistas del más alto nivel.
• Biblioteca Ernesto de la Torre Villar, con una acervo especializado en historia y ciencias sociales de más de 170 000 volúmenes impresos, y una amplia variedad de bases de datos y recursos electrónicos que proporcionan acceso a miles de revistas y títulos digitalizados. Se trata de una de las mejores del país en su especialidad, y representa un recurso de importancia fundamental tanto para los estudiantes que se forman en nuestras aulas,
• Actividad internacional insuficiente por parte de los estudiantes de posgrado del Instituto. Aunque los alumnos solicitan becas mixtas de CONACYT y aprovechan otras oportunidades para la movilidad y el intercambio académico con instituciones de otros países, la actividad internacional debería darse con mayor frecuencia e intensidad, de acuerdo con la calidad de nuestros posgrados y con la formación que deseamos ofrecer.
repositorio especializado en historia y ciencias sociales de muy alta calidad, con un acervo en continuo crecimiento, tanto en material impreso como en recursos electrónicos, y capaz de ofrecer servicios que cumplan con los estándares más exigentes.
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como para investigadores de toda la república y del extranjero.
• Espacios nuevos y suficientes para dar viabilidad a todas las actividades de docencia, y potencialmente para un crecimiento gradual de la matrícula y de la oferta académica del Instituto.
No. Dimensión Variables Internas Variables del Entorno
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas III Vinculación • En los últimos años,
el Instituto ha invertido en la mejora de su infraestructura en informática y telecomunicaciones. Una parte de esa infraestructura se ha orientado a la preparación de opciones de educación no
• Debido a lo inadecuado del seguimiento de egresados, se detectan tres debilidades: a) los egresados no se benefician cabalmente de la oferta de capacitación y actualización que ofrece el Instituto; b)
• El creciente interés por estudiar la Cooperación Internacional, los movimientos sociales y la larga tradición que tiene el Instituto en el tratamiento de la historia, lo colocan como una opción de primer nivel en el país.
• Generación de recursos propios sujeta al azar y poco previsible.
• Pérdida de presencia e imagen del Instituto en el ámbito de las instituciones académicas del país y del extranjero.
• Las instituciones
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presencial a través de la impartición a distancia de diplomados, cursos y talleres.
se desaprovecha que los egresados podrían ser una cartera de docencia para programas académicos y de educación continua, y c) se desaprovecha el papel de posible promoción de los egresados a favor de la oferta académica y servicios que ofrece el Instituto.
• Insuficiente articulación del componente académico y técnico en la formulación de programas de educación continua.
• Las relaciones institucionales se han personalizado en la figura del profesor-investigador, en detrimento de la vinculación institucional.
• Disociación de
• Existe una demanda poco atendida de profesionalización de servidores públicos para dar cumplimiento al Servicio Civil de Carrera. El Instituto está en posibilidades de ofrecer servicios de este tipo en materias como gobernanza, gobernabilidad, políticas públicas, procesos electorales, transparencia, fiscalidad, formación de líderes sociales, género y movimientos sociales, etcétera.
• En México existe ya la percepción de diversificar los servicios de capacitación y actualización en los temas citados, para los que no hay una respuesta adecuada ni suficiente por parte de las instituciones de educación superior.
• Dado el prestigio y
académicas están muy lejos de la problemática del Estado. Las instituciones gubernamentales no saben qué y cómo pedir los proyectos.
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algunas líneas de investigación respecto a la oferta que vinculación puede promover en instituciones del sector público, privado y social.
• Se observa una insuficiente actividad institucional en el ámbito regional y local fuera del Distrito Federal, debido a la falta de recursos para generar promoción de servicios de capacitación y consultoría.
• Ruptura entre educación formal y no formal dentro del Instituto, de no establecerse la educación continua como parte de la estructura orgánica del Instituto.
reconocimiento del Instituto, se ha detectado la necesidad de diversos países de Centro y Sudamérica para recibir capacitación sobre las disciplinas de su experiencia.
• Ante el auge de las organizaciones civiles, pocas instituciones de educación superior han diseñado programas de formación y capacitación del personal directivo de las organizaciones.
• Existe un mercado potencial de interesados en temas como la historia y contexto actual cuya cobertura podría darse a través de la venta de libros electrónicos. Esto resulta estratégico en el caso de las publicaciones sobre historia y actualidad
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de México en países como Estados Unidos.
