Guide pratique de la réduction des coûts-[wWw.Worldmediafiles.CoM]

7/29/2019 Guide pratique de la rduction des cots-[wWw.Worldmediafiles.CoM]

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GUIDE PRATIQUE DE LARDUCTION DES COTS

http://systemista.blogspot.com/


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Illustration de couverture : Tydde

Les ditions DEMOS, 2003ISBN: 2-910157-87-3

Toute reprsentation ou reproduction intgrale ou partielle, sur quelque

support que ce soit, de cet ouvrage, faite sans le consentement de

lauteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est interdite (Art. L 122-

4 et L 122-5 du Code de la proprit intellectuelle).

Le Code de la proprit intellectuelle du 1erjuillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements

denseignement, provoquant une baisse des achats de livres, au point

que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles

et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.

Dpt lgal : novembre 2003


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GUIDE PRATIQUE DE LARDUCTION DES COTS

COLLECTION MANAGEMENT/RESSOURCES HUMAINES

LES DITIONS DEMOS

20, rue de lArcade75008 Paris

Jean Chalvidant, Emmanuel Le Gouguec,Olivier Brongniart

http://systemista.blogspot.com/


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Prface 7IntroductionLE COST HOUSE CONCEPT 9I La rduction des cots, ou comment maintenir et dvelopper son activit Un mal ncessaire ? ou une nouvelle faon dentreprendre ?I Dmarcheet organisation de louvrage I Un guide pratique de rduction des cots : pourqui ? Pour quels secteurs conomiques ? Pour quelles entreprises ? Pourquels acteurs ? I Les cots : quest-ce que cest ? Les bases Quest-ce que cest ? Que veut-on faire ? La comptabilit gnrale La comptabilit analytiqueclassique Lapproche ABC (Activity Based Costing)I Le Cost House Concept Primtre et philosophie dutilisation du modle Cost House Concept Struc-ture dtailleICost House Concept : la dmarche Structuration de linformation

Les projets

Chapitre 1COST HOUSE CONCEPT : DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS 27I Introduction I Projet ou processus Dfinition Laxe produit Laxe transverse I Les acteurs mobiliser : quelques recettes De bonnes dosesde comptences internes Un zeste de consultants Faire monter avec lesfournisseurs Garder au chaud, en maintenant la pression Prsenter au client,si ncessaire I Une dmarche structure Lapproche projet Lapproche processus La phase de structuration La phase danalyse La phase derecherche de pistes La phase de mise en uvre Ordres de grandeur de dure

des projets et du cycle des processus

Chapitre 2SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 37I Le cycle de vie du produit I Rduction des cots et cycle de vie du produit Une approche adapte pour chaque phase Cycle de vie produit et Cost HouseConcept Les outils adapts chaque phase I Comment structurer un projet produit IPour commencer : comprendre et regarder autrement Premier niveaudanalyse : dfinition de la rfrence conomique Le retour aux fondamentaux :le client Analyser autrement un produit : bote outils I Pour agir : chercher dautresvoies Diagramme cinmatique valoris Diagrammes darchitecture Quelques

mthodes de crativit Mise en place dun codveloppement fournisseur Lesbrevets : protger sa matire grise Industrialisation du produit

Chapitre 3LA SOLUTION EST CHEZ LE FOURNISSEUR LAXE ACHAT 73IDe limportance des gains de type achatILe rle de lacheteur dans lentreprisemoderne I Make or buy : lorsque lacheteur se substitue au producteur I Larelation client-fournisseur : quelle ralit ? I Les techniques dachat Prix etcot Les outils de chiffrage Revenir aux bases : vrifier le contrat Donner unprix objectif La ngociation Leffet volume Planification des achats Le produitstandard La gestion du panel Le niveau de dtail communiqu au fournisseur

La runion technico-conomique Intgrer la productivit dans les contrats Il ny a pas que les cots dans lachat : le choix du fournisseur Les nouvellestechnologies

SOMMAIRE


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Chapitre 4LA SOLUTION EST DANS LATELIER LAXE PROCESS 105I Introduction Les gains process sont-ils rels ? Le cot du process La

productivit dans lusine Le Cost House Concept I On organise la gestion deproduction Des contextes varis, des solutions diffrentes Les flux dans lusine La planification Limplantation des postes de travail La gestion des stocks Quand la ralit dpasse les documents : cart de gamme et surconsommationI Rduire les taux Les postes techniques Les postes lis lorganisationUtiliser des ateliers protgs/sous-traitanceIGagner sur la cadenceIntroduction La cadence machine Le nombre doprateurs Conclusion I Amliorerlefficience Introduction Identifier et rsoudre les problmes : les outils qualit Perdre moins de temps : le SMED Si on rangeait : les 5S Le progrs continu,le Kazen Organiser le support : TPM Synthse efficience I Les autres ides On ny pense jamais assez : les emballages Du ct de la benne : lanalyse desrebuts

Chapitre 5SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS LES INDIRECTS 159I Linvestissement industriel Gnralits Avant-projet tude gnrale tude dtaille I Les frais gnraux De quoi parle-t-on ? Les enjeux Lesprcautions dusage : quand et comment procder ? Une approche adapte pourchaque sujet Les diffrentes approches Synthse gnrale I Les systmesdinformations Aborder linformatique autrement Les cots de dveloppementinformatique Les achats de prestations Les cots dexploitation Micro-informatique, rseaux et infrastructure Conclusion Ce quil faut retenir en troispoints I Qualit et performance conomique Votre entreprise est ISO9000 :

pourquoi et comment ? Du nouveau dans lISO Qualit : lart et la manireI Les frais commerciaux et marketing Avant de dpenser, y penser deux fois Communiquer en conomisant La principale source dconomie : lachatdespaces Pour naviguer vue : valuation des ngociations Quelques conseilssupplmentaires

Chapitre 6METTRE EN PRATIQUE 225I Le plus dur reste faire: mettre en pratique La gestion du projet : redonnerde llan Valider les gains I Les (mauvaises) surprises de la fin de projet prendre en compte au dbut Les obsoltes Les contrats fournisseurs existants

Les impondrablesILa gestion du client : en parler ou pas ? Un client industriel Le client finalI Cest fini, au prochain Clore un projet a doit marcher pourles autres : les limites des ides transverses

Conclusion 231

Annexes 233 Les cots de structure Prsentation dtaille Exemple de plan de spcificationsfonctionnelles

Index 237


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GUIDE PRATIQUE DE LA RDUCTION DES COTS8

recherche/dveloppement, etc.) et tre trs exigeant sur les cots sans

valeur pour le client et le comportement des managers dans leurs dpenses

doit tre exemplaire.

Il faut privilgier au dbut du programme les projets rsultats rapides,

car ceux-ci donneront confiance et le succs va au succs . Le choix des

responsables de projet, qui doivent tre des doers , est essentiel dans

tous les cas. Le projet doit valoriser les quipes qui y contribuent.

Parmi les diffrents outils et mthodes:

Le benchmarking, ou ltalonnage par rapport aux meilleurs, internes

et externes, est un outil indispensable tout lancement et accompagnementdun programme de rduction des cots.Ladaptation gnralise, rapide,

des meilleures pratiques, recenser dabord est privillgier.

Beaucoup de projets de rduction de cots sont rsolus par une

simplification des procdures ou parfois par un abandon pur et simple

de tches devenues non prioritaires. Par ailleurs, lexternalisation peut

tre la solution pour des tches o lentreprise peut trouver un partenaire

plus comptent dont cest le mtier.

Le recours aux NTIC doit tre aujourdhui systmatiquement abord.

En accompagnement dune dmarche de rduction des cots, des actions

fortes de dveloppement des ventes et de diversification de loffre doivent

tre menes (meilleure motivation du personnel et gnration de marges

supplmentaires).

Les collaborateurs lentendront dautant mieux quils verront quelle ne

touche pas, sinon leurs tches, du moins leur emploi ou leur employabilit

On tue certains cots : les fameux cost killers ; on ne tue pas les

hommes : on les redploie et on augmente leur qualification.

Cet ouvrage, le premier en France sur ce thme, en fait la dmonstration.

Jean-Marie Descarpentries

Prsident-Directeur Gnral dINGENICOPrsident de la FNEGE (Fdration Nationale de lEnseignement de la

Gestion des Entreprises).


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LE COST HOUSECONCEPT

1 La rduction des cots, ou comment

maintenir et dvelopper son activit

1.1 Un mal ncessaire?

Attention! Un cost killer est annonc dans les couloirs de lentreprise. Toutle monde aux abris! peine le mot est-il prononc que la rumeur enfle: rductiondeffectifs, licenciements, baisse de la qualit, design dgrad, rgressionstechnologiques, pression sur les fournisseurs, baisse de performance, etc.Lombre du prdateur plane dj au-dessus de la tte des salaris comme unemenace mconnue, mais absolue.

1.2 ou une nouvelle faon dentreprendre?

Heureusement, ces craintes sont infondes et souvent lies une mconnaissancetotale de ce quest la rduction des cots, de faon pratique. On a longtempsutilis un voile mthodologique, nomm analyse de la valeur , qui aboutitaujourdhui une confusion totale mais bien confortable sur le sujet.Pourtant, si lon reprend de faon simple les fondements des outils de rductiondes cots, il sagit bien dune dmarche de progrs, remarquablement pragmatique,qui peut sappliquer la quasi-totalit des environnements conomiques.Lapproche est fluide: elle consiste faire en sorte que lensemble des acteurs

de lentreprise (bureau dtudes, acheteurs, mthodes, production, qualit,

INTRODUCTION


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marketing, management, etc.) et les acteurs externes (fournisseurs) partagentles objectifs conomiques de lentreprise. Ce qui veut dire simplement que

linformation conomique est communique tous les salaris et par tous lesfournisseurs. De lobjectif initial daugmentation de la marge conomique duneactivit dcoulent naturellement: la garantie du maintien de lactivit locale ; laugmentation potentielle des parts de march ; une simplification de la conception du produit, qui induit une amlioration

de sa fiabilit et de sa qualit ; le recours des technologies alternatives (changement de matires ou de

modes dobtention de pices), qui ouvrent de nouvelles possibilits, en termes

de fonctionnalits produit et de design ; le cot des achats externes : les fournisseurs, qui participent une dmarche

russie de rduction des cots, sont de leur ct en mesure de proposer desplans de progrs leurs autres clients et donc de maintenir, voire daccrotre,leur activit. De fait, un fournisseur qui suit une dmarche de comptitivitforte avec ses clients vite de se retrouver en dcalage accentu avec laralit du march. Et donc de voir disparatre son business de faon violente(un cas rencontr dans des entreprises protges pendant une priode, sur

un march captif sans concurrence). Le partenariat est alors rel.

2 Dmarche et organisation de louvrage

Lobjectif clairement annonc de ce guide est dviter dencombrer les tagresdj bien fournies de traits dorganisation dentreprises. Il se veut rsolumentpratique. Comme la rduction des cots est structurellement un sujet qui aborde

lensemble des fonctions dans lentreprise, nous avons associ: un fil directeur, le Cost House Concept, qui permet de naviguer travers

les masses financires de lentreprise et deffectuer un diagnostic pertinentsur les plans daction lancer ;

pour chaque outil de rduction des cots, une prsentation prcise de samise en uvre, ses limites et ses avantages, le primtre dutilisation et lesenjeux associs. De nombreuses rfrences bibliographiques et Internetpermettent daller plus loin dans ltude du sujet ;

des tudes de cas permettant de replacer dans un contexte concret la miseen situation des acteurs dun projet de rduction des cots.



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3 Un guide pratique de rduction

des cots : pour qui ?

3.1 Pour quels secteurs conomiques?

Compte tenu de la pression concurrentielle, lindustrie a t la premire formaliser les dmarches de cration de valeur. En revanche, lexprience montreque ces mthodes peuvent tre appliques avec succs aux autres secteursdactivit. La structuration des besoins, les appels doffres, la gestion dun panel

fournisseurs ou lapproche fonctionnelle sont galement adapts dans le domainedes services. De plus, les problmatiques de frais gnraux, dinformatique,dinvestissement sont communes tous les secteurs dactivit. Mais le curdu sujet le produit nous oriente vers des problmatiques plus industrielles.

3.2 Pour quelles entreprises?

Plus que la taille de lentreprise, il faut que les enjeux soient suffisants au regard

des moyens mettre en uvre. Tout type dentreprise trouvera dans ce livreles rponses sa recherche de valeur.

3.3 Pour quels acteurs?

Lapproche rsolument pratique de cet ouvrage oriente naturellement vers lesacteurs oprationnels: responsables de bureau dtudes ou chefs de projet,

acheteurs, responsables de production, responsables dunits. Il est cependantintressant, pour un dcideur de haut niveau, de dcouvrir combien les problmestechniques peuvent treapprochs avec simplicit, et de se voir ventuellementorienter vers un autre type de management, plus pratique et plus profitable.

INTRODUCTION : LE COST HOUSE CONCEPT 11


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4 Les cots: quest-ce que cest?

Les bases

4.1 Quest-ce que cest?

Le cot dans lentreprise reprsente les ressources mises en uvre pour obtenirun certain niveau de valeur. Il se dcompose entre le cot de matire etcomposants, la main-duvre directe et lensemble des frais fixes (de lamachine au gardien du site, de la promotion de la marque au comptable). Malgr

la diversit des domaines dactivit, des tendances lourdes se sont dessinesquant la structure de ces cots. Importance accrue des achats de composants et de matires. Les entreprises

se concentrent sur leur activit dite stratgique. On ne peut plus trespcialistedans tous les domaines; on fait appel aux fournisseurs pour matriser latechnique et la production des composants. Prenons lexemple du secteurautomobile. Les premiers constructeurs taient compltement intgrs:dfinissant et produisant les composants, ils les assemblaient et les vendaientdans leurs rseaux. Sur les trente dernires annes, les fournisseurs internes

sont devenus des socits part entire, ne gardant avec leur maison dorigineque des liens capitalistiques. On peut citer le groupe PSA, dont ECIA taitle fournisseur interne. Le premier fournisseur automobile Delphi appartenait General Motors. Les constructeurs nont gard que la caisse, la peinture,la motorisation et lassemblage final. Jusqu 70 % de la valeur dun vhiculesont dsormais achets lextrieur du groupe.

La part de la main-duvre directe na cess de dcrotre dans la valeurajoute, au profit des frais fixes. Les efforts de productivit ont en effet

principalement port sur ce poste. Via lautomatisation, la recherche defficienceet lergonomie, la part du travail de lhomme dans le produit a t fortementrduite. En revanche, lensemble de ces moyens ncessite des ressourcessupplmentaires en support (maintenance, formation). De plus, les frais dedveloppement, de promotion et de communication nont cess daugmenter.



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Le produit gagne tous les jours en complexit et lon constate que la part immatrielle des produits est croissante. La marque est aujourdhui unevaleur aussi importante et coteuse que le cot de production. Or on amortitles investissements industriels, pas le cot de la communication. La frontireentre les offres de service et les offres de produit se brouille de plus en plus:on souscrit une ligne de tlphone portable (offre de service) et via ce contrat,

on vous donne un tlphone. De mme, on achte une voitureavec un systmeGPS de cartographie et vous bnficiez du service tout au long de la vie duproduit. La valorisation de la part immatrielle dun produit est souventdifficile tablir (publicit, design, informatique embarque, etc.). Cestautour de ces trois tendances que les nouvelles dmarches doivent se structurer,pour coller au plus prs des ralits industrielles.

4.2 Que veut-on faire?

Chaque entreprise travaille avec ses propres rgles et structure ses cots de faondiffrente. Lintgration des investissements, des nergies ou des frais indirectsfait lobjet daffectations varies. Avant daller plus loin dans la description duCost House Concept, voquons la finalit de la structuration du cot: Le chef dentreprise a besoin dlments pour prendre des dcisions ; Le comptable doit se plier des rgles fiscales ; Lacheteur doit y trouver une aide pour ses ngociations ; Le chef de projet lutilise pour piloter son dveloppement.

Chaque mode de reprsentation de linformation conomique a un objectif etdes moyens mettre en uvre diffrents.


90 %

Part MOD

Source:J.Miller,T.Vollman,

TheHidd

enFactory,

HarvardBusinessReview,

September/October1985

80 %

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

1855 1870 1885 1900 1915 1930 1945 1960 1975


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4.3 La comptabilit gnrale

La premire description conomique dune entreprise se retrouve dans lacomptabilit gnrale. Elle constitue un cadre lgal, auquel les entreprisesdoivent se plier. Lavantage du plan comptable rside dans son caractre communet obligatoire. Toutes les entreprises doivent respecter des rgles identiques,ce qui facilite notamment les comparaisons et linterprtation des chiffres, sansconnaissance directe de leur environnement. En revanche, le plan comptableest davantage inspir par la fiscalit (comment garantir ltat quil pourravrifier lassiette des taxes et des impts des entreprises?) que par la performancede lentreprise.

Illustration: les principaux comptes

de comptabilit gnrale

CAPITAUX

Capital

Rserves

Report nouveau

Rsultat net de lexercice

Provisions rglementes

Provisions pour risques

Emprunts et dettes assimiles

IMMOBILISATIONS

Immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Amortissements des immobilisations incorporelles

Amortissements des immobilisations corporelles

STOCKS & EN COURS

Matires premires

En-cours de production de services

TIERS

Fournisseurs

Clients

Personnel

Scurit sociale et autres organismes sociaux

tat - impt sur les bnfices

Associs - Dividendes payer

COMPTES FINANCIERSBanque


Cest bien

Obligation lgale Outil de pilotage de la valeur globale de lentreprise vis--

vis de lextrieur (Bourse, tat)

Mais

Nest pas adapt au pilotage oprationnel

EN SAVOIR PLUS

Comptabilit financire,

Serge Launois,ditions Gestion PUF,1991, 208 pages.

Vision statique

le bilanMarge commerciale

Production de lexercice

Valeur ajoute

Excdent brut dexploitation

Rsultat dexploitation

Rsultat courant avant impts

Rsultat de lexercice

le compte de rsultat

Vision flux Soldes intermdiairesde gestion

CHARGES

Achats

Services extrieurs

Autres services extrieurs

Impts

Charges de personnel

Charges financires

Charges exceptionnelles

Dotation aux amortissements et provisions

Participation des salaris

Impt sur les bnfices

PRODUITS

Ventes

Production stocke

Production immobilise

Produits financiers

Produits exceptionnels

6

60

61

62

63

64

66

67

68

691

695

7

70

71

72

76

77

1

101

106

11

12

14

15

16

2

20

21

280

281

3

31

34

4

40

41

42

43

44

45

5

51


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4.4 La comptabilit analytique classique

Les entreprises ont donc rapidement identifi le besoin de disposer dune visiondes cots correspondant lorganisation de lentreprise: cest le rle de lacomptabilit analytique. Lapproche classique consiste mettre en place unemthode dite des sections homognes ou des centres danalyse . Leprincipe est le suivant: les cots directs des produits sont directement affectsaux produits. Les cots indirects sont affects par centres danalyse, qui peuventtre auxiliaires , cest--dire correspondre des fonctions transverses danslentreprise, sans lien direct avec le produit (ressources humaines, comptabilit,informatique), ou des centres principaux , qui agissent directement sur le

produit (dcoupage en atelier de fabrication par exemple). Les cots des centresauxiliaires sont distribus par des cls de rpartition sur les cots des centresprincipaux, qui eux-mmes sont distribus sur les cots des produits. On obtientainsi une vision complte du cot du produit. Lintrt de cette approche estde pouvoir responsabiliser les responsables des diffrents services de lentreprisesur leurs cots.

Illustration: comptabilit analytique par centre danalyse

Cependant, les entreprises travaillent de plus en plus en processus et cettenotion est compltement ignore dans cette approche. Par ailleurs, la rpartition


Cots de lentreprise

Cots de revient produit

Composant VA Cots indirects

Centres principaux

Centres auxiliaires


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par cl des cots des centres auxiliaires et principaux ne permet pas de segmenterles diffrences de traitement entre divers processus et peut fausser la dcision.

Considrons une usine compose de deux ateliers.

La cl de rpartition des frais fixes est le nombre dheures de production. Uninvestissement productif est ralis sur latelier A, permettant de produire en250 heures les 1 000 produits. Les frais fixes augmentent, de nouvelles comptencessont ncessaires en interne pour maintenir les machines. Il ny a pas dvolutionsur latelier B.

Le produit B voit son cot augmenter de 16 %, sans que rien nait chang dans

son mode de production et de consommation. Il prend sa charge les frais fixesdu produit A.


Atelier A Atelier B

Produit 1000 A Produit 1000 B

En 500 heures En 500 heures

Frais fixes: 10 000 Produit A Produit B

Composants: 10 Composants: 15

VA directe : 10 VA directe : 10

Frais fixes: 5 Frais fixes: 5

Total : 25 Total: 30

Atelier A Atelier B

Produit 1000 A Produit 1000 BEn 250 heures En 500 heures

Frais fixes: 15 000 Produit A Produit B

Composants: 10 Composants: 15

VA directe: 5 VA directe: 10

Frais fixes: 5 Frais fixes: 10

Total : 20 Total: 35

Cest bien

Facilit de mise en uvre Compatibilit avec la comptabilit gnrale

Mais

Peut conduire des dcisions discutables Donne une vision tronque de la ralit


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4.5 Lapproche ABC (Activity Based Costing)

Cest ainsi que lon a dvelopp la fin des annes 1980 une nouvelle thorie:lapproche ABC (1). Cette mthode est ne des travaux effectus par GeneralElectric. LActivity Based Costing fait appel trois notions fondamentales. Les ressources correspondent aux diffrents postes de dpenses. Les activits correspondent une dcomposition des processus de lentreprise.

Elles correspondent au niveau danalyse demand par le management delentreprise. Ces activits peuvent tre dcomposes en tches.

Les objets de cot correspondent aux lments que lon veut mesurer dunpoint de vue conomique.

Le passage des ressources aux activits se fait par des mesures de quantitslmentaires (nombre dheures, surfaces, units duvre, etc.). Le passage desactivits aux objets de cot se fait par des mesures de niveau de consommationou dactivit (nombre de commandes, nombre de produits assembls, nombredappels, nombre de recrutements, etc.). On distingue ainsi le niveau dactivitdu niveau de cot unitaire dune opration.

Illustration: approche ABC

Cette approche est applique aux cots indirects pour dfinir leur modedimputation sur les produits et services de lentreprise (rintgration avec lescots directs pour obtenir le cot complet). Elle parat la plus sduisante, ce


(1) Attention ne pas confondre cette approche Activity Based Costing avec les notions danalyse ABC de type Pareto.

Ressources

Activits

Objets de cot


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jour, pour la gestion quotidienne de lentreprise. Il convient de bien regrouperles tches en activits pour viter dobtenir une combinaison ressources/

activits/objets de cot trop importante, qui ne permettrait pas une gestionquotidienne de lentreprise.

En revanche, cette approche ne permet pas danalyser finement une situation(par exemple, dans le cadredun projet de rduction des cots prcis) et napporteaucune rponse lanalyse et la structuration des cots directs. Nous vousproposons donc une dernire approche, qui nous servira de fil rouge dans cetouvrage: le Cost House Concept.


Cots de lentreprise

Cots de revient produit

Processus

Composant VA Cots indirects

Cest bien

Affectation relle des cots sur le produit

Mais

Mise en uvre difficile

EN SAVOIR PLUS

Johnson H. Thomas,Kaplan Robert S.,Relevance lost - The riseand fall of Management

Accounting, HarvardBusiness School Press,Boston, 1987, 269 p.


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5 Le Cost House Concept

5.1 Primtre et philosophie dutilisation du modleCost House Concept

Cette approche a pour finalit de servir de base lanalyse des cots, enparticulier dans une dmarche damlioration de comptitivit. Lobjectif nestdonc surtout pas de transformer cette modlisation des cots en un outil degestion quotidien de lentreprise. La maille danalyse est trop fine et le modlegnral visualise davantage les dmarches de rduction des cots (enjeux,

primtres daction) que les processus oprationnels. Cette approche a pourambition de sparer les cots de diffrentes natures et non de les agglomrer,comme dans une comptabilit analytique. On dcompose le cot pour pouvoirle rduire; on ne le consolide pas pour analyser un niveau de performance globalde lentreprise.

Le Cost House Concept


Produit

Structure

Valeur ajoute

Achats


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La structure reprsente lensemble des frais indirects permettant de fairefonctionner la socit. La valeur ajoute correspond dans le cas industriel

aux moyens de production (hommes et machines) directement intgrs dansle prix de revient du produit (au sens gamme/nomenclature). Les achats couvrentles composants intgrs dans la nomenclature du produit final. La dimensiondu produit englobe les cots directs, cest--dire lensemble des cots pouvanttre directement imputs au produit. Le niveau de prcision dpend desinformations disponibles et de la structure de lentreprise (par exemple, achatscomposants, valeur ajoute de production, voire publicit). Ils sont reprsentspar les blocs plus sombres dans le diagramme prcdent.

5.2 Structure dtaille

Reprenons de faon plus prcise le contenu de chaque partie de la structure decot (visite de la maison ). Cette description ne se veut pas exhaustive, maiselle va permettre de dfinir le concept associ la dmarche (voir Annexe Apour description dtaille des rubriques).

I La structure

I La valeur ajoute

La valeur ajoute est compose des charges directes du personnel productifsur la ligne, ainsi que des cots machine (amortissement et consommables deproduction). La partie valeur ajoute peut prendre des formes trs variables

dans lentreprise : on peut passer dun mode de type grande srie , olensemble des moyens est organis sous forme de lignes pratiquement ddiesaux produits, des ateliers qui le sont plus ou moins, pour arriver des postes


Direction

Gestion financire

Gestion clientle

Frais gnraux Informatique

Gestion de loffre

Gestion produit


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de travail polyvalents. On retrouve sur le diagramme qui suit ces diffrentstypes denvironnements, qui feront lobjet danalyses distinctes. Lorganisation

sous forme de ligne ddie favorise une approche produit , donc verticalesur le diagramme, alors quun atelier flexible demande une approche mtier ,donc horizontale.

I Les achats

La part achats nest constitue que des cots directs de produits et servicesachets. Les cots de fonctionnement du service achat, des approvisionnements

et de lensemble de la supply chain (notamment la gestion du stockage) nesont pas repris ici, mais font partie de la structure et doivent tre tudisen tant que tels. On distingue sur le diagramme qui suit plusieurs types dachats:ceux de composants standard ou de matires premires, qui ne sont pas ddis un produit donn et qui feront donc lobjet dune approche de type horizontal(approche globale entre-prise, contrat-cadre,sourcing groupe, etc.). loppos, des achats

de composants ou desous-ensembles spci-fiques devront treabords uniquementdans une approche detype produit (doncverticale).


LigneA

LigneB

LigneC

Atelier

II

AtelierI

AtelierIII

Atelier

IVM

oyen

Moyen

M

oyen

Moyen

Moyen

Moyen

M

oyen

Moyen

Moyen

Moyen

M

oyen

Moyen

Moyen

Moyen

M

oyen

Moyen

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achatsspcifiques

produits

Achats composants &sous-ensembles communs




Achats composants gnriques & matires - Famille C

Achats composants gnriques & matires - Famille B

Achats composants gnriques & matires - Famille A


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6 Cost House Concept: la dmarche

6.1 Structuration de linformation

Sur la base des informations comptables disponibles dans lentreprise, lesgrandes masses sont identifies suivant le modle du Cost House.

Cette phase permet de visualiser les enjeux sur lesquels travailler quils soienttransverses (les frais gnraux, les familles dachats) ou produits (Pareto desproduits). La structuration se fait avec les informations disponibles. Lorsquelon cherche des enjeux et des premires pistes de travail, le niveau de prcisionnest pas trs important. On utilise les informations des achats pour structurerles familles de produits, les nomenclatures et les volumes annuels, pour valuer

les enjeux produits, les budgets des services et des ateliers pour la valeur ajouteet les indirects.

Au-del des ides rapides mettre en uvre, dj identifies et ne ncessitantque peu dinvestissement, toutes les dmarches doptimisation demandent unengagement du mme ordre de grandeur. Dailleurs, pass six mois, tout projetsessouffle. Il faut donc se concentrer sur les enjeux les plus significatifs.Lidentification des masses est le premier lment de dcision. Les massesinduisent le sujet traiter. Il faut rester trs simple sur ce sujet: retenez quesur la masse des enjeux, les premires ides sont les bonnes. Sur un sujet donn,ltude qui suivra fera apparatre des ides et pistes complmentaires.


Vision statique

le bilan

1

101

106

11

12

14

15

16

220

21

280

281

3

31

34

4

40

41

42

43

44

45

5

51

Marge commerciale

Production de lexercice

Valeur ajoute

Excdent brut dexploitation

Rsultat dexploitation

Rsultat courant avant

le compte de rsultat

Vision flux Soldes intermdiaire degestion

CAPITAUX

Capital

Rserves

Report nouveau

Rsultat net de lexercice

Provisions rglementes

Provisions pour risques

Eprunts et dettes assimiles

IMMOBILISATIONSImmobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

Amortissement des immobilisations incorporelles

Amortissement des immobilisations corporelles

STOCKS & EN COURS

Matires premires

En-cours de production de services

TIERS

Fournisseurs

Clients

Personnel

Scurit sociale et autres organismes sociaux

tat - impt sur les bnfices

Associs - Dividendes payer

COMPTES FINANCIERS

Banque

CHARGES

Achats

Services extrieurs

Autres services extrieurs

Impts

Charges de personnel

Charges financires

Charges exceptionnelles

Dotation aux amortissements et pro-visions

Participation des salaris

Impt sur les bnfices

PRODUITS

Ventes

Production stocke

production immobilise

Produits financiers

6

60

61

62

63

64

66

67

68691

695

7

70

71

72

76

77

NomenclaturesFamilles dachatsFamilles de produitsEnjeux par atelier

Cots indirects et frais gnraux


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Exemple de sujets identifiables via les enjeux financiers associs

Au-del de lanalyse par enjeux conomiques, laccessibilit des sujets doit trevalue. Cette dimension est compltement subjective et dpend de la capacitdu chef dentreprise grer le changement. Par exemple, pour un directeurdusine nayant ni tude ni achats propres, les dmarches de type produit sont

difficiles mettre en uvre, puisque la remise en cause du produit nest pasde son ressort. De mme, une ligne compltement automatise, qui vient dtrequilibre et dont lefficience est juge bonne, fera difficilement lobjet duneoptimisation complmentaire. En revanche, le chef dentreprise ayant les moyensde travailler sur tous les postes conception/achat/process aura un large choixde sujets potentiels. La combinaison des enjeux et de laccessibilit des sujetspermet de construire un plan de marche : les sujets facilement ralisables( quick wins ), puis les sujets forts enjeux, et enfin les autres.


Sujet: Les frais gnraux

Sujet: Un atelier de production

Sujet : Une famille de composants

Sujet: Produit les cots directs

Sujet A

Sujet B

Sujet C

Sujet D

Sujet E

Sujet F

Accessibilit

Enjeux ()

Ordre de

traitement

des sujets

E 2

3

1

B

F C

D

A


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Vous devrez vous concentrer sur les projets ayant des enjeux suffisants etralisables. Ces projets demandent des ressources, de lnergie et le facteur

daccessibilit devient critique. Au-del de six mois, le projet doit se trouverdans sa phase dimplantation. Il faudra viter les grands projets aux enjeuxnormes, mais tellement difficiles mettre en uvre quils ne peuvent tre quedes demi-succs. la fin de cette phase, vous serez en possession dune bonnevision des enjeux accessibles dans lentreprise, ainsi que de projets ambitieuxet ralisables. Ces deux axes sont dynamiques: les enjeux financiers voluentavec le temps, laccessibilit peut changer avec lexprience des quipes ou sily a des rorganisations internes.

6.2 Les projets

Dans le cadre dun projet donn, le responsable dispose des dmarches djformalises, quil utilisera pour atteindre son objectif. On distingue trois grandesfamilles de dmarches de rduction des cots: des approches transverses : le primtre trait concerne un ensemble de

moyens de production ou de lots dachat, visualiss par une bande horizontalesur le diagramme ;

des approches produit sappuyant sur la notion de pilier, qui couvrent lesachats et la valeur ajoute, sur une tranche verticale cette fois. Rappelons aupassage que la contribution de la structure la dmarche produit est alorsvolontairement carte ;

des actions ponctuelles , qui se justifient sur un primtre restreint, lafois en termes dimpact dans lentreprise (axe horizontal),et dimpact produit(axe vertical).


Sujet : Les frais gnraux

Approchesponctuelles (ex.:dgoulottage duneligne de production)

Sujet: Un atelier de production

Sujet: Une famille de composants

Approches transverses (ex. : gestiondes panels)

Approches produits (ex. : analyse de la valeur)


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I Les approches transverses

Les approches transverses sont particulirement adaptes la partie structure des cots de lentreprise. On peut ainsi traiter les diffrentes natures de cot sparment: les frais gnraux ; les systmes dinformation ; les investissements ; la communication.

Mais les cots directs peuvent tre galement travaills de cette manire : 5S et Kazen sur le site de production ;

constitution des panels fournisseurs ; gestion des accords-cadres ; politique de remise globale annuelle ; e-procurement.

I Les approches produit

Lapproche produit est certainement la plus efficace pour lentreprise. Elleest aussi la plus complexe, car elle exige des ressources de type projet, faisantappel aux diffrentes ressources de lentreprise: analyse fonctionnelle ; analyse de la valeur ; analyse de la concurrence ; crativit produit ; runion productivit avec fournisseurs ; Design to Cost.

I Les approches ponctuelles

Enfin, de nombreux outils peuvent treutiliss de faon ponctuelle. La panoplieest large et il convient de choisir le bon moyen pour chaque sujet. Il faut noterque ces approches ponctuelles dcoulent souvent dune analyse verticale(produit) ou horizontale (transverse) de la structure de cot: automatisation dun poste de production ; dgoulottage dun poste de production ; SMED sur une ligne ; analyse ponctuelle de prix de pices (benchmark, prix au kilo) ; utilisation dune place de march ;



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enchre ; consultation prix objectif.

I Entre les diffrentes approches

Les approches se superposent et peuvent se combiner. Cest au responsablede choisir et de mettre en uvre les outils les mieux adapts en fonction de sonbesoin. En voici quelques exemples.

Dans le cas dune tude de dveloppement de produit nouveau, suite unedmarche de type analyse de la valeur approche produit , lquipe projet

travaille avec les achats sur la gestion du panel fournisseurs approche transverse.La mise en place dune dmarche Kazen approche transverse site deproduction peut tre dclenche par une analyse de prix de revient, dans lecadre dune action doptimisation de produit existant.

Certaines de ces approches bnficient dj dune littrature toffe, nous nyreviendrons que rapidement travers des fiches. Dautres dmarches mritentdtre exposes et feront lobjet de dveloppements spcifiques.

Le Cost House Concept permet de visualiser sur quel aspect du cot les effortsportent et quels sont les enjeux associs.


Dmarches mettre en uvre (exemple)

Sujet : optimisationdun produit existant

5S sur latelier

Runion technique-conomique avec unfournisseur

Gestion du panel fournisseurs

Analyse de la valeur

Cest bien

Outil de pilotage de projet de rduction de cot danslentreprise

Mais Nest pas une nouvelle comptabilit et ne peut servir pourle contrle de gestion

EN SAVOIR PLUS

Vous avez entre les mainsle bon ouvrage pour allerplus loin sur le sujet.


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COST HOUSECONCEPT :DCLINAISON EN PROJET

OU EN PROCESSUS

1 Introduction

Au-del de la vision purement comptabledes lments financiers de lentreprise(vision compte dexploitation et visionbilan abordes dans lintroduction), laprise en compte des lments statiques et dynamiques des cots dune entrepriseest indispensable, mais doit intgrer unedimension technique et industrielle. Pour

tre plus prcis, il faudrait parler non pasdlments statiques, mais dlmentsconomiques qui varient peu en fonctionde lenvironnement immdiat de lentre-prise. Les deux principaux axes danalysedu Cost House Concept refltent ces deuxapproches.

27

1CHAPITRE

Structure

Vision dynamique

VisionstatiqueProduction

Achats


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Laxe vertical, dit produit , correspond une vision temporelle de lentreprise.Les produits sont des lments vivants (voir la description du cycle de vie

du produit p. 37). Les marchs tant de plus en plus volutifs, les dures de viede produits sont de plus en plus courtes et le seul produit ne peut plus tre lesupport dune dmarche long terme. Cest une rponse sur un march unmoment donn.

Laxe horizontal, dit transverse , correspond une vision plus statique delentreprise. En effet, les lments couverts sont alors les moyens , au senslarge, dont dispose lentreprise pour crer de la valeur ajoute: des moyensinternes (structure, main-duvre, outils industriels de production) et des moyens

externes travers les fournisseurs. Force est de constater que les moyensindustriels dune entreprise, ainsi que son panel fournisseurs sont des lmentsrelativement statiques.

2 Projet ou processus

2.1 Dfinition

La mise en mouvement de lentreprise peut prendre deux visages: elle peutavoir lieu de faon cible et ponctuelle, ou bien tre engage sur un primtrelarge et sur une chelle de temps relativement longue (parlons de deux troisans, ce qui, dans le contexte de lentreprise, est une dure considre commelongue). La mise en uvre dun projet suppose un primtre bien dfini (unproduit, un investissement), un pilote (ou chef de projet) et une dure deralisation (plus prcisment un planning de ralisation, qui comporte plusieurs

tapes successives non rcurrentes). Le processus continu est plus difficile dlimiter. Le primtre daction est souvent large et concerne des primtresde responsabilit varis. Les actions sont parses et doivent tre sans cesseremises sur louvrage.

2.2 Laxe produit

Le caractre contextuel du produit impose de faon naturelle une approche

par projet : projet de dveloppement dun nouveau produit ( design to cost )ou projet de rduction des cots sur un produit existant. Le processus de crationproduit fait partie des activits classiques dune entreprise. Cela est dcrit dans



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les manuels dassurance qualit. Lintgration dobjectifs conomiques nestcependant pas systmatique et les mthodes pour les atteindre sont rarement

matrises par les quipes.

En revanche, la rduction des cots sur un produit existant nest pas un processusnaturel que lentreprise sait grer travers son organisation. Elle ncessite lamise en place dune structure projet, avec toutes ses composantes: un objectif,une quipe, un planning, un suivi. Globalement, on recherche une ruptureconomique. Cest un engagement comparable un nouveau dveloppementet souvent une rponse une situation durgence: le produit ne marche pas,les prix de revient sont trop importants, un nouveau concurrent cre une rupture

sur le march. Ce genre de projet arrive toujours au mauvais moment. Il nestdonc compatible quavec une recherche de rupture forte.

2.3 Laxe transverse

Le traitement transverse des cots dune entreprise peut prendre deuxformes. Ou bien lon recherche une rupture forte, et dans ce cas on doit faireappel une dmarche projet. Cela peut concerner un nouvel investissement,

lachat dune entreprise externe, la restructuration de lentreprise, le dveloppementdun nouvel outil informatique ou une approche de make or buy (1) importante(recentrage sur son mtier). Ou bien lon cherche faire voluer progressivementun existant, et dans ce cas on se place dans une dmarche de processus continu.Cela englobe les frais gnraux, la productivit achat, la productivit industrielleou la productivit commerciale. Chaque anne, il faut poursuivre leffort pouramliorer la performance de lentreprise.

3 Les acteurs mobiliser : quelquesrecettes

Quelle que soit lapproche retenue (projet ou processus), de nombreux acteursdevront tre mobiliss. Il est primordial de les identifier clairement (en pratique,en tablissant la liste des personnes qui seront impliques) et de communiquerde la faon la plus transparente possible avec ces acteurs.

COST HOUSE CONCEPT : DCLINAISON EN PROJET OU EN PROCESSUS 29

(1) Make or buy : faire ou acheter , dsigne la dmarche darbitrage entre les activits traites directement parlentreprise et celles qui sont sous-traites.


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3.1 De bonnes doses de comptences internes

Selon les sujets abords, certains acteurs ne sont pas forcment impliqus, maisse retrouvent couramment autour de la table les interlocuteurs suivants: tude & dveloppement ; production (au sens large, cest--dire les quipes dindustrialisation, des

mthodes, de la maintenance et les oprationnels de production) ; achats ; marketing.

Mme si lorganisation de plus en plus matricielle des entreprises facilite les

changes entre les mtiers, il est ncessaire de les favoriser au mieux. Lorsquelon se trouve dans une dmarche projet , lapproche plateau projet estune solution idale. On regroupe physiquement les diffrents acteurs dans unmme lieu de travail (une salle commune en open space ). La communicationentre les acteurs et le sentiment dappartenance une quipe se font naturellement.

3.2 Un zeste de consultants

Lorsque lentreprise doit faire face des situations complexes, ou lorsque lescomptences internes ne permettent pas datteindre les objectifs (manque deconnaissance des pratiques et des mthodes de rduction des cots, manquede disponibilit, rsistance au changement, insuffisance du recul ncessaire lanalyse par les acteurs internes, trop absorbs par le quotidien et le syndromedu on a toujours fait comme cela ), lappel des consultants externes estsouhaitable. Il est alors primordial de veiller au bon choix des intervenants(lappartenance un cabinet ne suffit pas garantir une qualit de prestation,

la dimension humaine tant trs forte dans le mtier du conseil).

De mme, dans le domaine de la rduction des cots, il est courant et souhaitabledimpliquer financirement le partenaire latteinte effective des objectifs parune rmunration variable (on parle de success fees ). Il faut cependant faireattention lquilibre entre la partie variable et la partie fixe, car pour sassurerune bonne collaboration des acteurs internes avec les consultants, et non un dchargement sur eux, il vaut mieux viter une rmunration 100 % variable.Malheureusement, le conseil rejoint de ce point de vue la psychanalyse : il fautpayer pour se sentir impliqu.



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3.3 Faire monter avec les fournisseurs

Comme le montre le diagramme du Cost House Concept, la part conomiquereprsente par les achats est prpondrante dans la structure globale de cotdune entreprise. Il est donc normal dimpliquer fortement les fournisseurs danscette dmarche. Cela ne se limite pas relancer une consultation classique. Ilsagit bel et bien de les intgrer dans le projet ou le processus. Ce qui impliqueque lobjectif doit leur tre communiqu et que des travaux doivent tre ralissdirectement avec eux. Aussi bien que les problmes, les profits peuvent etdoivent galement tre partags! Nous reviendrons sur lorganisation de cettedmarche plus prcisment par la suite (cf. p. 73).

3.4 Garder au chaud, en maintenant la pression

La mise sous tension de lentreprise doit absolument tre assure pendant toutela dure du projet. La direction gnrale joue alors un rle prpondrant. Cestelle qui fixe les objectifs et dsigne les acteurs (le responsable du projet ou duprocessus, garant de son bon droulement, est linterlocuteur privilgi, notammentpour le reporting la direction). Largumentation de lobjectif est alors essentielle

et la dtermination atteindre ce dernier doit trepleine et entire. Les objectifsdoivent tre communiqus et partags par lquipe. Et tre ambitieux, tout enrestant ralistes.

3.5 Prsenter au client, si ncessaire

Dans certains cas particuliers, notamment dans le cas dvolution forte dunproduit, limplication du client est ncessaire. Elle peut tre diffuse, par exemple

dans le cas de produits de grande distribution, travers lutilisation denqutesou de focus groups . Elle peut tre plus directe, par exemple dans le cas dunquipementier automobile, qui doit contractuellement prsenter les modificationsdu produit au fabricant. Il faut bien tre conscient que cette dmarche est risquepour deux raisons: le client peut purement et simplement refuser la modification,parce quil juge quelle est trop risque ou quelle modifie par ailleurs tropdlments sur dautres composants ou dans son organisation industrielle. Ilpeut aussi revendiquer le partage des gains obtenus par cette modification. Il

convient alors dtre trs prudent lors de la prsentation des volutions, enutilisant des arguments de type qualit ou en prenant les devants en proposantune estimation du gain sous-estime.



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4 Une dmarche structure

Il convient de prciser les diffrentes tapes obligatoires dun projet ou dunprocessus de rduction des cots. On va constater que celles-ci sont communes,mais que leur organisation dans le temps peut varier en fonction du contexte.

4.1 Lapproche projet

Nous avons vu que lapproche projet est adopte dans les nombreux cas o lon

recherche une rupture conomique. Au dmarrage, on doit donc disposer delobjectif financier du projet. Il faut bien comprendre que cet objectif composela hauteur de la marche que lon souhaite crer, mais que ces gains doivent trercurrents tous les ans (sauf dans le cas dune dmarche de rduction des cotssur investissements). Un gain vnementiel ne peut tre comptabilis danslamlioration de la performance conomique de lentreprise. Dailleurs, dunpoint de vue comptable, un tel bnfice devrait se retrouver logiquement dansla catgorie rsultat exceptionnel .

Approche projet du Cost House Concept

4.2 Lapproche processus

Dans ce cas, lentreprise doit mettre en uvre une dmarche continue etrcurrente. On retrouve lapproche notamment dcrite dans les dmarchesqualit du type Plan-Do-Review (2) . Lobjectif est ncessairement rcurrent,

de type -xx % par an .


Cot

Temps

Structuration

Analyse Recherche pistes Mise en uvre

Rduction

de cots venir

(nouveau produit,

investissement,

dveloppement

informatique)

Rduction

de cots existants

(produit actuel, frais

gnraux, informatique)

(2) Planifier, faire, vrifier.


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Approche processus du Cost House Concept

4.3 La phase de structuration

Avant le lancement proprement dit du projet ou du processus, il faut tre enmesure de dfinir tous les lments qui permettront aux quipes de travaillerefficacement. Le premier point traiter est le primtre daction. Le diagrammedu Cost House Concept permet aisment de prciser le primtre conomique

que lon souhaite traiter, ainsi que les conventions de calculs conomiques(travail en cots directs notamment). Une fois ce primtre identifi, on peutdfinir ce que lon appelle la masse accessible , cest--dire le montantconomique qui peut tre trait travers le projet ou le processus. On exclutnaturellement tous les lments sur lesquels le projet na aucun levier daction.Cette masse accessible, vritable terrain de jeu conomique de lquipe, peutalors faire lobjet dune dfinition dobjectif. On communiquera volontiers surdeux chiffres cls : le pourcentage gain recherch, qui peut tre aisment dclin sur lensemble

des sujets traiter (si lon cherche 20 % dconomies, on comprend quungain de 5 % sur un montant important est insuffisant) ;

le gain total annuel rcurrent, qui permet destimer les moyens (quipesinternes, prestations de services, investissements) qui peuvent tre mis enuvre pour accompagner la dmarche.

On peut alors choisir les acteurs (voir paragraphes prcdents) et dfinir leplanning gnral de la dmarche; lensemble de ces lments fera lobjet dunerunion de lancement, durant laquelle la direction gnrale communiqueralargement sur les enjeux et les objectifs recherchs.


CotStructuration

Analyse Analyse Analyse Analyse

RecherchepistesRecherchepistesRecherchepistesRecherchepistes

Mise enuvre

Mise enuvre

Mise enuvre

Mise enuvre

Objectifannuel

Temps


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4.4 La phase danalyse

Lanalyse doit dbuter par une revue et un contrle systmatique des donnesconomiques et techniques du primtre trait. On peut ensuite utiliser tour tour les diffrents outils danalyse dcrits dans louvrage. Tous ces outils sontdans le domaine public ; lefficacit de la dmarche de rduction des cotsrside dans la slection de ces outils et lenchanement de leur utilisation.

4.5 La phase de recherche de pistes

Pour faciliter lexpos, nous avons choisi de dcrire les diffrentes phases commeautant dtapes successives; ds la phase danalyse, des pistes seront identifies.En ralit, la bascule entre chaque phase est floue . Au-del des outilsdanalyse, un certain nombre de mthodes de recherche de pistes sont dcritesdans cet ouvrage. Pour une tude plus approfondie des mthodes danalyse etde recherche de pistes, le lecteur pourra saider des rfrences bibliographiquesou Internet donnes au fil des pages.

4.6 La phase de mise en uvre

Cest certainement la phase la plus dlicate: lefficacit du projet ou du processusrepose principalement sur la dtermination des acteurs mettre en uvrerapidement les pistes identifies. On dcrira un certain nombre doutils depilotage, qui permettent de disposer dun reporting clair. Il ne faut cependantpas se tromper, cest sur la volont et la tnacit du management que reposele succs des phases de mise en uvre.

4.7 Ordres de grandeur de dure des projets et du cycle desprocessus

Le tableau ci-aprs donne des indications sur la dure des diffrentes phasesdun projet ou dun processus de rduction des cots. Ces informations sontindicatives. Il est clair que, selon le contexte, elles peuvent varier significativement.



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PHASE

Structuration

Analyse

Recherchede pistes

Mise enuvre

PROJET

Selon la disponibilit des informations ncessaires

ltablissement de lobjectif (donnes march,donnes financires),

prvoir environ 1 mois

Si lentreprise dispose dinformations cono-miques et techniques trs claires, cette phasepeut tre mene rapidement, car elle consisteen un droulement systmatique doutils

danalyse. Si linformation est trouble (business laffaire sans rcurrence forte, nomenclaturestrs importantes, systme dinformationincomplet), un travail prparatoire lanalysede reconstruction du rfrentiel conomiqueest ncessaire.

Prvoir entre 1 et 3 mois

La recherche de pistes ncessite la mobilisationde nombreux acteurs internes et externes, ainsique de nombreuses itrations (recherche despistes, valuations, slections). Dans le cas

dune dmarche durgence, un dlai minimalde 1 mois simpose. Dans une dmarcheclassique, il faut prvoir environ 3 mois.

Le dlai de mise en uvre est certainementcelui qui varie le plus en fonction du domaineindustriel concern. Dans le cas le plus favorable,il faut compter un minimum de 3 mois pourimplanter un gain (par exemple, changementde fournisseur). Dans le cas dune industrierecourant des investissements importants, ledlai passe rapidement 9 mois (dlai

dobtention des outillages, de validation et demise en route). Si lon se trouve dans desindustries de haute technologie ou comportantdes processus de validation forts (par exemple,laronautique), les dlais peuvent atteindre3 ans.

PROCESSUS

Dans le cas dun processus, la phase

de structuration peut tre plus longue,car elle doit dfinir une organisationqui doit rester prenne sur plusieursexercices. Le travail est donc pluscomplexe et peut ncessiter de revoirune partie de lorganisation delentreprise. Prvoir entre 1 et 3 mois.

Lanalyse se limite dans le cas dunprocessus un primtre restreint(puisque lon rpte trs rapidementle cycle sur chaque sujet trait). Lanalyse

dun sujet donn peut donner alors lieu 1 ou 2 sances de travail dunedemi-journe.

Dans des dmarches itratives, lesrecherches de pistes sont souventassocies aux sances danalyse. Il fautensuite valuer et valider ces pistes.

Prvoir 3 sances par sujet de travail.

En fonction de limpact des pistesidentifies, la mise en uvrepeut varierentre1mois (rengociation fournisseur,changement dune procdure interne,modification dun poste de travail) 3 mois (rorganisation dun atelier).


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Les diagrammes de Gantt reprennent le cas le plus classique pour chaquedmarche.

Planning classique dun projet de rduction des cots

Le planning du processus doit tre interprt comme tant la reprsentationdun cycle sur un sujet donn. On doit organiser autant de cycles quil y a desujets traiter et priodiquement relancer des cycles sur les sujets dj traits.

Organisation classique dun cycle de processus de rduction des cots

Les losanges reprsentent des journes de travail.


Structuration

Analyse

Recherche de pistes

0 mois 3 mois 6 mois 9 mois 12 mois 15 mois Temps18 mois

Mise en uvre

Analyse

Recherche de pistes

0 sem. 1 sem. 2 sem. 3 sem. 4 sem. 5 sem. Temps6 sem. 7 sem.

Mise en uvre


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2

SAVEZ-VOUSRDUIRE LES COTS ?LAPPROCHE PRODUIT

1 Le cycle de vie du produit

La diversit des marchs, des environnements techniques et des milieux industrielsinfluence significativement la vie dun produit. Cette diversit nempche pas de

dgager un profil commun de cycle de vie produit (diagramme trs largementdiffus). Il est alors intressant de prciser, pour chaque phase, quels sont les outilsdanalyse des cots et damlioration des performances conomiques. Les quatreprincipales phases sontles suivantes. Le dveloppement:sur la base de spcifications marketing (faisant gnralement

suite des tudes de march), les quipes techniques dfinissent larchitecture,puis les composants et enfin les moyens industriels (moyens propres de lentrepriseet tissus fournisseur sollicit) ncessaires la ralisation du produit. Des maquettes

(1) ou des prototypes (2) peuvent tre utiliss pour valider les choix du projet(design, validation dune technologie, choix dune architecture). Les aspects deproprit industrielle (modles, brevets, enveloppes Soleau) sont abords cemoment prcis, tant en termes de protection (dpt) que danalyse dantriorit.

Le lancement en srie:une fois le produit valid (y compris les aspects industriels),lentreprise engage linvestissement des moyens industriels (locaux, outillages,

CHAPITRE

(1) Maquette : ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect est globalement respect, mais oles fonctions ne sont pas assures (par exemple, reprsentation dun vrin avec un cylindre en carton).

(2) Prototype: ralisation dune pice, dun sous-ensemble ou dun produit o laspect nest pas forcment respect, maiso la fonction est ralise afin de valider son bon fonctionnement.


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machines) et choisit ses fournisseurs. Viennent ensuite la ralisation des pr-sries, des E. I.(3), puis le lancement effectif de la production (chez les fournisseurs

etdans lusine). Le produit connat alors une priode de stabilisation industrielleo les diffrents problmes (qualit, logistique, capacit de production,etc.) sonttour tour rsolus.

Vie srie: lorsque la production est stabilise dans des conditions conomiquesacceptables, les volumes sont encore suffisants pour permettre des volutionsde produits et amortir des modifications doutillages. Le produit est suffisammentconnu pour faire voluer les spcifications initiales. Les traumatismes du lancementsrie ont t dpasss, le besoin financier est rel.

Fin de vie: les volumes de production et le reste produire se rduisent, ne

laissant que peu de libert. Lobjectif est alors de matriser les cots (actioncontinue) et de prparer la nouvelle gnration.

2 Rduction des cots et

cycle de vie du produit

2.1 Une approche adapte pour chaque phase

chaque phase du cycle de vie du produit correspond une approche de rductiondes cots. Il vous sera ncessaire dintervenir chaque niveau. Mme si un produitest dvelopp de faon optimale, il subsiste toujours des marges de manuvrependant la vie srie. La nature des actions de rduction des cots et les leviersactionns sont diffrents (on ne met pas forcment en concurrence les fournisseursde la mme faon lors dun codveloppement ou sur un march stabilis, avec de

forts volumes). Les limites entre les phases ne sont pas franches. Des retours enarrire peuvent tre ncessaires: moyen de production non adapt, choix technologiquetrop ambitieux, problme de qualit fournisseur, etc.


(3) E. I. : chantillons Initiaux, pices ralises avec des moyens industriels dfinitifs, reprsentatifs de la vie srie, en vue de lavalidation dfinitive des fournitures avant lancement de la production.


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2.2 Cycle de vie produit et Cost House Concept

I

Introduction

Le Cost House Concept illustre parfaitement le besoin dadapter la dmarche derduction des cots en fonction de la maturit du produit. Pour chaque phase devie du produit, le diagramme invite utiliser des outils de rduction des cotsadapts. Certains outils sont spcifiques une phase (le 5S sinscrit typiquementdans une dmarche de progrs continu), dautres sappliquent plusieurs dentreelles (lanalyse fonctionnelle peut tre utilise aussi bien pour un nouveau produiten dveloppement que pour un produit existant). Enfin, les outils peuvent faire

appel un support danalyse conomique de type purement vertical (cest--direproduit) ou se combiner avec une approche transverse (achats ou production).

SAVEZ-VOUS RDUIRE LES COTS ? LAPPROCHE PRODUIT 39

Quantit

Dveloppement

Lancement

Vie srie Fin de vie

Design

to cost

Stabilisation Cost killing Amlioration

continue

- 3 %par an

- 15 %- 10 %- 30 %

Temps


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la fin de ce point, un tableau vous servira de guide , indiquant, pour chaquephase, les outils de rduction des cots les mieux adapts (cf. p. 45).

I Dveloppement produit

Lorsque le produit est en dveloppement, il napparat pas dans la structurede cotde lentreprise. La vision voulue par le projet est celle qui correspondra celle dela vie srie . On cherche donc se projeter dans cette situation future, en termesconomiques, techniques et industriels. Cette approche est principalement verticalesur le diagramme Cost House Concept. Cependant, cest bien la dmarche de conception produit qui va induire sur les cots. On trouve donc dans la bote

outils des mthodes ddies la conception du produit, compltes avec desapproches classiques horizontales. Dans une dmarche classique, le dveloppementsuit un schma squentiel:


Analysemarch

Spcificationsmarketing

tudetechnique

Chiffrage

Quantits

Dveloppement

Lancement

Vie srie Fin de vie

Temps

Structure Structure Structure

Product ion

Structure

AchatsAchats Achats

Product ion

Achats

Product ion Product ion

!


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Lapproche de rduction des cots applique au dveloppement produit est souventappele design to cost , ou conception cot objectif (4). Dautres dmarches

existent, tel le concurrent engineering , mais elles sont plus orientes vers ledlai. Le design to cost consiste dcliner les contraintes du march (fonctions,qualit, prix, esthtique, date de sortie, etc.) par rapport la conception techniquedu produit et non linverse, comme lors de lapproche classique (o lon subit lersultat de ltude technique et lon effectue des arbitrages pour revenir dans lecadre des spcifications marketing).

On simpose donc, toutes les tapes de la dmarche de conception, deffectuerdes estimations conomiques (qui saffinent progressivement) et de sappuyer surles critres conomiques dans le cadre du cahier des charges fonctionnel pourprendre les dcisions techniques et industrielles. La difficult de lexercice rsidedans lenvironnement du projet. Le spectre des possibilits valuer est large dansles diffrents champs daction (solutions technologiques, panel fournisseurs, designproduit, solutions industrielles). Au dmarrage du projet, rien nest tabli et denombreux paramtres peuvent tre remis en cause: le projet lui-mme peut treabandonn, la description du besoin par le marketing peut tre revue, la stratgie

industrielle peut varier, les donnes conomiques sont des estimations.

En revanche, les marges de manuvre sont importantes: investissements lourdsen cours de dcision, choix techniques relativement ouverts et moyens de pressionsur les fournisseurs importants. Dans ce contexte, il faut que le projet combine desobjectifs produits et conomiques ambitieux. Une rduction de 30 % du prix avecle dveloppement de nouvelles fonctions est un objectif raliste pour un tel projet.


(4) On se concentrera ici sur loptimisation des cots du produit, et non sur son cot de dveloppement (voir la partie consacreaux investissements, p. 159).

InvestissementsActionnaires(niveau marge)

ProduitBesoinsclients

FournisseursConcurrence

INDUST.CHOIXtechniques

COTPRIXmarch


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I Lancement en srie stabilisation

Cette phase est moins axe sur la recherche de nouvelles productivits que sur ledsir deffacer les augmentations de cot subies lors du lancement du produit. Eneffet, le cot passe temporairement au second plan au profit du dlai et de la miseau point des outils de production. De nombreux lments peuvent alors conduire une drive des conditions conomiques: demandes tardives du client final ; pari technique non valid en interne ou chez les fournisseurs ; changement dinterfaces ; mauvaises valuations conomiques lors de la phase prcdente ;

problmes sur ligne ncessitant des oprations supplmentaires non gammes(oprations de reprises, ajouts de contrles).

Cest le moment o les fournisseurs cherchent faire payer au prix fort desmodifications de dernire minute. Lobjectif dans cette phase est de limiter lesdrives, de consigner les volutions et de se construire une base dides pour laphase suivante. Lorsque la pression du lancement est retombe, et avant que lesressources projets ne soient redployes sur un nouveau produit, il faut finir le

projet. Cest lors de cette phase de synthse que lon peut de nouveau retravaillersur la rduction de cot. Le tableau ci-aprs illustrequelques exemples de la faonde traquer et de traiter les drives conomiques subies par le produit:


Thme

Pices ayant subi desmodifications de dernire minute

Composant: nomenclaturefinalise

Investissements

Risques techniques identifis lorsde la phase de dveloppement

Process interne

Qualit

Capacit de production

Action

Reprendre le chiffrage de pices et consulter nouveau si ncessaire

Comparer les pices avec les plans et les contrats (matires, poids, etc.)

Analyser les carts dinvestissements entre le budget et le ralis

Tester en rel et valuer les impacts de cot

Comparer le process cible avec celui qui est ralis, analyser les plansdaction entrepris et les mises jour des gammes

Pareto des problmes qualit sur le produit et plans daction associs

Reprendre pour lensemble des pices (interne & fournisseur) et le

produit la capacit des moyens de production et dfinir dventuelsplans dinvestissement ou de dsinvestissement des moyens non utiliss,en fonction des prvisions de volumes


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I Vie srie produit

Le diagramme Cost House Concept montre que la vie srie permet denvisagerdeux types dapproches: des approches spcifiquement produit, car la structuredu cot produit est verticale, mais aussi des approches transverses, car le volumedeproduction et les enjeux, pour chacun des niveaux de cot (achat, valeur ajoute),sont suffisamment importants pour dclencher des actions transverses. Alors quela recherche de rduction de cot en conception de nouveau produit est une dmarchevolontaire et anticipe, la rduction des cots sur le produit existant est le rsultatdune pression du march subie par lentreprise: nouvel entrant sur le march,sortie dun nouveau produit dun concurrent, baisse significative du march lui-

mme, etc. Idalement, lentreprise doit anticiper ces possibles agressions. Au pire,elle doit savoir ragir rapidement pour garantir:- son niveau de marge, suite une baisse des prix de vente impose par le march,

ou dj ngocie avec le client ;- ses volumes, par un prix comptitif par rapport la concurrence dans un march

difficile.

Il sagit alors de rduire de faon significative le cot dun produit, avec les contraintes

dun produit existant.- Linvestissement industriel a dj t ralis; ainsi, un certain nombrede picessont difficilement modifiables, du fait du cot des outils (par exemple, grossespices desthtiques pour lesquelles le moule dinjection peut atteindre 150 k).

- Lorsque le produit est le composant dun ensemble plus vaste (par exemple, unquipement automobile); les interfaces ne peuvent pas a priori tre modifies,sauf accord du constructeur.

On comprend alors que les leviers de conception seront plus limits. On pourra agir

principalement sur chaque composant sparment, faute de pouvoir revoir larchitecturedu produit dans son ensemble. En revanche, les leviers achats et process devronttre exploits pleinement. Cest le moment idal pour lancer un projet spcifique,ayant pour objet de rduire le cot du produit.Nanmoins, les pistes de rduction apparues en cours danalyse et non applicablesau produit existant peuvent tre enregistres et prises en compte pour le dveloppementde la gnration suivante de produit.



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I Fin de vie & amlioration continue

Si lon se reporte au diagramme Cost House Concept, on constate quun produiten fin de vie ne reprsente plus, lui seul, un enjeu suffisant pour justifier unprojet de rduction de cot spcifique. Il faut donc alors se reposer sur desapproches transverses. Les leviers achats en fin de vie tant faibles, il restealors les approches damlioration continue sur lensemble du site ou de la lignede production. De nombreuses mthodes, ( Kazen , 5S) sont apparues enEurope, suite aux succs de lindustrie japonaise. Lobjectif nest plus de travaillersur le produit, mais de gagner sur lui en travaillant sur lensemble. Une nombreuselittrature existe sur le sujet. Nous y reviendrons par la suite. Il faut bien noter

que le champ de contrainte est alors important: peu de ressources internes pour piloter le produit ; des volumes en baisse, donc des risques de hausse chez les fournisseurs ; une production rduite, efficience plus faible, et donc moins adapte aux

cadences srie, sans investissements possibles ; en fin de production, un risque onreux de rsidus dobsoltes, tout au long

de la chane logistique (des composants de la matire premire aux produitsfinis) ;

ncessit de continuer garantir la qualit, alors que toutes les erreurs sontcoteuses.

la fin de vie srie subsiste une obligation de service aprs-vente pour desdures longues (de 10 20 ans suivant le type dquipement). Cette obligation,gnrant des volumes limits et une rpartition des sous-composants variantselon leur risque dusure, peut rarement tre remplie par la ralisation de stocksde fin de vie. Il y a alors lieu danalyser la spcificit de cette production pourla traiter soit en interne, avec des moyens flexibles, soit en externe.

I Aprs la mort du produit: la gestion des obsoltes

Comment grer les obsoltes? Deux scnarios soffrent lindustriel et il ny a pasde rponse type. La gestion des stocks, la situation de lentreprise en terme decharge (saturation ou non des moyens), la situation financire et fiscale (augmentationde la valorisation du stock ou non) conditionnent le choix de telle ou telle mthode.1. On garde autant que possible le produit final sous forme de pices dtaches,

et lon assemble les pices la demande. Lavantage est de limiter les stocks deproduits finis. En revanche, on multiplie le nombre de stocks de composants



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piloter et la taille des lots de production diminue de faon significative, augmentantde ce fait le poids des cots indirects de structure et dgradant lefficience des

moyens de production.

2. On assemble les produits finis en sadaptant et en allant au bout des stocks decomposants. Les rsidus sont dtruire. Lavantage est de rduire les risquesde gestion de pices et dassurer une dernire production propre, en utilisant lemoyen srie. Mais on perd une certaine flexibilit commerciale et on augmenteles stocks de produits.

Les systmes dinformation ne grent les obsoltes que via des dates de validit

associes au produit. Il est difficile de suivre globalement les tats de stocks et decommandes de ces composants un peu particuliers. Une adaptation est possibleen intgrant dans la fiche article un indicateur du statut dobsolte venir. Cettefonction nest malheureusement pas standard dans les produits classiques.

2.3 Les outils adapts chaque phase


Type doutil

Produit

Achat

rfrence

(p.)

625358575253

60, 7548, 793152667064531541081087982

Designtocost

Lancement

Viesrie

Amlioration

continue

Nom de loutil

Analyse prix au kiloAnalyse fonctionnelleAnalyse concurrenceAnalyse de la valeurAnalyse de terrainValeur dchange marketing-cot

Make or buyDcomposition de cotRencontre clientFocus groupCrativitCodveloppement fournisseurArbre de conceptionvaluation fonctionnelle des cotsAnalyse des rebutsCots de contrleAnalyse des carts au lancementLes outils de chiffrageVrifier les contrats


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Type doutil rfrence(p.)

Design

tocost

Lance

ment

Vies

rie

Amlio

ration

continue

Nom de loutil

Donner un prix objectifLa ngociationLeffet volumeLa planification des achatsLe produit standardLa gestion du panelLe niveau de dtail communiqu aufournisseur

La runion technico-conomiqueLa productivit dans les contratsIl ny a pas que les cots : quel fournisseurchoisirLes nouvelles technologies

Gestion des stocksSurconsommationAteliers protgsLes feuilles de relevLe diagramme de Pareto 80/20 Classification ABCLes diagrammes causes-effets diagramme

dISHIKAWALes 5 pourquoi, QQOQCPMSP: matrise statistique des processusLAMDEC ProcessSMED5SKazenTPMAnalyse des cots demballage

Communication & suivi dun objectifAnalyse par ratio

Action achatAnalyse techniqueIntervention dune socit externe

Choix des outillagesInvestissement industriel

Process

Fraisgnraux

Investisse-ments

82838485869091

919697

98

109128131135137

139

141143142145147148149153

173179

180181182

159159


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3 Comment structurer un projet

produit

Un projet de rduction de cot produit est complexe orchestrer, car, commele montre le diagramme du Cost House Concept, le produit balaye lensembledes inducteurs de cots de lentreprise. Le risque est donc de sgarer dansmaintes directions et de ne pas tenir les dlais ( time to market), ou de passer ct dun problme fondamental, qui peut transformer le produit en mort-n.

Nous vous proposons donc une dmarche structure, qui peut tre adapte un nouveau produit ( design to cost ) ou un produit existant. Quel que soitle scnario, certaines tapes sont incontournables : tablir une rfrenceconomique fiable, revenir aux besoins du client, trouver la solution technique(conception et industrialisation) adquate. Le diagramme ci-dessous prsentevisuellement lenchanement des tapes qui sont proposes ci-aprs.


Rfrentiel

conomique

Conception

Visionc

lient

T

echnique

c

onomique

Nomenclature

valorise

Diagramme

cinmatique

Focus group tudes terrain

Analyse

fonctionnelle

Analyse

concurrentielle

Analyse

fonctionnelle

Analyse

concurrentielle

Gamme

valorise

Diagramme

darchitecture

Crativit Co-

dveloppe-

ment

SourcingInvestissement

Industrialisation


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4 Pour commencer : comprendre et

regarder autrement

4.1 Premier niveau danalyse: dfinition de la rfrence conomique

Avant de comparer et analyser un produit, il faut se mettre daccord sur une manirede compter les cots dans lentreprise. Pour les concepts gnraux, nous vousinvitons vous reporter page suivante : Les diffrentes natures de cots danslentreprise. Dans cette partie, nous vous proposons une structure de gamme et de

nomenclature utilisable dans la suite de louvrage, dans les exemples et les caspratiques. Chaque entreprise utilise sa mthode propre, chacune ayant ses avantageset ses inconvnients. Voici une proposition.

I Nomenclature valorise

La nomenclature regroupe lensemble des postes de cots affects un produit.Lapproche Cost House Concept repose sur une analyse des cots directs,

puisque les cots indirects sont traits notamment travers des approchesdites transverses . On spare donc ce que lon peut directement affecter auproduit du reste des lments de dpense de lentreprise.

Concernant les lignes de matire et de composants, la nomenclature doit faireapparatre le cot dachat rendu usine (cest--dire comprenant les cots detransport entre le fournisseur et le lieu dutilisation de la ressource). Le prixdachat idal est le dernier prix achet au fournisseur. Il faut clairement viter

tout prix calcul sur des moyennes (prix moyen glissant sur un an, valorisationdu stock ou prix budget). De mme, les ventuels effets dun taux de change(par exemple, achat de marchandise en dollars amricains dans la zone euro)doivent tre neutraliss le temps du projet. La matrise du risque de change estclairement affecte la direction financire.

En complment du cot dachat direct, il faut faire figurer le cot des rebuts(les rebuts dutilisation du composant, pas le rebut chez le fournisseur). Le calculdu rebut doit tre clairement expliqu et dcompos dans un document annexe

(voir p. 154).



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Lhypothse de travailler en cot direct exclut donc les cots dapprovisionnement,le cot des acheteurs et la logistique interne. Ces lments doivent tre traits

dans un autre cadre que celui de ltude produit. En effet, si une pice estvalorise 15 en cots directs, auxquels il faut ajouter 0,80 de fraisdapprovisionnement (cots indirects), une rduction de 30 % du prix de la picene fait gagner en aucun cas 0,80x30% =0,24sur les frais dapprovisionnement.

I La gamme valorise

La gamme valorise est aux oprations ce que reprsente la nomenclature pour

les articles matires et composants. On doit retrouver ici lensemble des oprations,hirarchises, avec des temps et deux principales ressources:- les oprateurs ;- les machines.

Les diffrentes natures de cots prises en compte sont les suivantes.

Volume horaire : volume thorique dheures utilisables.

Cot main-duvre directe: cots des salaires et charges associs auxoprateurs directement affects sur poste de travail.

Amortissement: valeur comptable du primtre travaill (machine, ligne deproduction, ligne), qui peut tre compt soit de faon linaire (un investissementde 1M sur cinq ans samortit hauteur de 20 % par an, soit 200 k par an),soit de faon dgressive (le montant de lamortissement dcrot avec lesannes). On peut ventuellement scarter des rgles comptables pour adopterdes valeurs plus industrielles comme lamortissement technique.


Cest bien

Travail incontournable

Mais Il ne faut pas se limiter la simple collecte des informations,

mais sinterroger sur lensemble des lignes


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Les cots directs lis notamment linfrastructure de production (telles lessurfaces datelier) peuvent tre affects aux oprateurs lorsquil ny pas

dinvestissement. Sinon, il vaut mieux affecter les m2

aux machines. De toutefaon, il ne faut pas envisager de gain sur cette partie, sauf si la libration desurface permet de ne pas investir davantage (dans un contexte de croissancedactivit), ou si elle autorise une revente ou larrt de la location de cette surface.

Le taux horaire machine est un taux charg, intgrantles consommables, la maintenance et lnergie. Lacadence prend en compte lefficience, cest--dire le

nombre de pices relles divis par le nombre depices thoriques sur la priode douverture de laligne.

Le cot total est ainsi obtenu:

Certaines entreprises utilisent un taux dit industriel (site de production) quiprend en compte dans les charges de personnel lensemble des cots de main-duvre (direct et indirect). Ne sont pas inclus linformatique, les tudes ou le

marketing.


COT MACHINE DIRECT

taux machine x cadence

nominale x efficience de ligne

Cot total cots directs oprateurs

+ cots directs machine

+ main-duvre indirecte de production

+ main-duvre indirecte site

: somme

Cest bien

Incontournable

Mais

Risque de divergence avec le suivi de gestion


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4.2 Le retour aux fondamentaux: le client

I Faire parler lutilisateur: les focus groups

Le focus group consiste runir des consommateurs en petit nombre, autourdun ou plusieurs produits et les faire ragir. Ils dcouvrent le produit petit petit:ils le voient de loin, de prs, peuvent le toucher, lutiliser. chaque tape leur sontposes des questions plus ou moins fermes. La sance est filme et retransmise lquipe projet (y compris les quipes techniques). On dcouvre alors simplementles carts de perception de valeur entre des spcialistes (que sont les membres delquipe projet) et des consommateurs potentiels. Le partage de lexprience

marketing +technique permet de faciliter les changes ultrieurs, sans pour autantmlanger les rles et responsabilits de chacun.Le cot de lorganisation dune telle sance est denviron 10 k. Des socitsspcialise

Documents

Guide pratique de la réduction des coûts-[wWw.Worldmediafiles.CoM]