Gua del jugador

Creado por

Arthur A. Thompson, Jr. Universidad de Alabama

Gregory J. Stappenbeck GLO-BUS Software, Inc.

Mark A. Reidenbach GLO-BUS Software, Inc.

La edicin en lnea de The Business Strategy Game es publicado y comercializado exclusivamente por McGraw-Hill/Irwin, 1333 Burr Ridge Parkway, Burr Ridge, IL 60527

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Bienvenido a la edicin en lnea de The Business Strategy Game. Usted y sus colegas gerentes se harn cargo de la operacin de una compaa de calzado deportivo inmersa en una apretada carrera por el liderazgo en el mercado mundial, en competencia con compaas de calzado deportivo dirigidas por otros miembros del grupo. En este momento, todas las compaas de calzado tienen la misma participacin en el mercado mundial y en los cuatro mercados geogrficos: Europa-frica, Asia-Pacfico, Latinoamrica y Norteamrica. Actualmente, la compaa de usted vende ms de cinco millones de pares de calzado anuales. En el ao que acaba de terminar, su compaa tuvo ingresos de 238 millones de dlares y ganancias netas de 25 millones, lo que equivale a 2.50 dlares por accin ordinaria. La situacin financiera de la compaa es buena; la empresa se desenvuelve bien y sus productos son apreciados. La junta directiva le ha encargado a usted y a sus colegas desarrollar una estrategia competitiva que aproveche el inters constante de los consumidores en el calzado deportivo, mantenga a la compaa entre las filas de los lderes industriales y fomente las ganancias ao tras ao.

Su mayor prioridad como participante de The Business Strategy Game debe ser absorber el contenido de esta Gua del jugador para entender bien de qu trata el ejercicio, el carcter del mercado global del calzado deportivo y las relaciones causales que rigen las operaciones de su compaa. Entonces estar listo para explorar el software en lnea y comenzar a dirigir la compaa que se le asign.

Cmo funciona The Business Strategy Game

The Business Strategy Game es un ejercicio para PC, diseado para que refleje el verdadero carcter de la competencia mundial de la industria del calzado deportivo y est estructurado de manera que usted dirija una compaa en competencia directa con las de otros integrantes de su clase. Las operaciones de la empresa estn calcadas de una compaa de calzado deportivo que fabrica su producto en plantas propias, es decir, no subcontrata la produccin a maquilas. Las relaciones causales y las de ingresos-costos-utilidades se basan en slidos principios comerciales y econmicos. Todos los aspectos de The Business Strategy Game imitan puntualmente el funcionamiento competitivo del mercado real del calzado deportivo. Todo en su compaa y el entorno industrial en el que se desenvolver fue elaborado con el mayor realismo para darle una experiencia gerencial muy parecida a la vida diaria. Con The Business Strategy Game, usted y sus colegas gerentes se colocan en una situacin en la que pueden aplicar lo que aprendieron en la escuela de negocios y en la que pueden adoptar una actitud empresarial y lgica para decidir sus acciones.

Cada periodo de decisiones de The Business Strategy Game representa un ao. La compaa que dirigir comenz sus operaciones hace 10 aos. Las primeras decisiones que usted y sus colegas gerentes tomarn conciernen al Ao 11. En cuanto entre en el men principal para dirigir la compaa, imprima una copia de los informes de la compaa del Ao 10, un resumen del informe de la industria del calzado del Ao 10 e informes de inteligencia competitiva de ese mismo ao. El contenido de estos informes y la Gua del jugador le darn informacin completa sobre la situacin de su compaa al iniciarse el Ao 11. Cada periodo, usted y sus colegas gerentes tomarn decisiones relacionadas con la produccin de calzado que lleva la marca de la empresa y con marcas privadas (hasta 10 decisiones por planta), con el aumento o venta de la capacidad fabril y las actualizacin de las plantas que ya tengan (hasta seis decisiones por planta), con el pago y capacitacin de los trabajadores (tres decisiones por planta), con las operaciones de los centros de embarque y distribucin (ocho decisiones); con la fijacin de precios y marketing (hasta 10 decisiones por regin); con ofertas para contratar celebridades que avalen su calzado (dos entradas por celebridad) y con el financiamiento de las operaciones de la compaa (hasta ocho decisiones). Adems, hay una pantalla para hacer pronsticos anuales de ventas

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(la pantalla comprende de 12 a 20 entradas por regin y hasta seis entradas para pronosticar el volumen de las ventas en lnea del sitio electrnico de la compaa). Asimismo, hay que considerar aranceles y modificaciones anuales de los tipos de cambio y satisfacer las expectativas de los accionistas.

BSG-Online entrega resultados completos de las operaciones de cada ao en el plazo de una hora despus del tiempo determinado para cada decisin. Las revisiones y anlisis que realice de la informacin de los ltimos informes de la compaa, de la industria del calzado y de la inteligencia competitiva son la base de las reuniones con sus colegas gerentes para ponerse de acuerdo sobre cambios de estrategia y revisar las decisiones que se tomarn para el siguiente ao.

El calendario de decisiones que trace su profesor indica el nmero de periodos de decisiones en que usted y sus colegas gerentes dirigirn a la compaa. Aprovechen las decisiones de prctica para conocer el software, asimilar la informacin que proporcionan las pantallas y los informes, y dar un vistazo a lo que les espera antes de que empiecen a contar las decisiones del equipo administrativo. Todas las pantallas de decisiones e informes tienen enlaces de ayuda (Help) que explican el significado de las cifras, detallan las relaciones causales y aconsejan y gua en cuanto a lo que se debe considerar: las pantallas de ayuda despejarn casi todas sus dudas. Acceso en todo lugar y en todo momento. Usted y sus colegas gerentes tienen acceso a todos los aspectos de BSG-Online en todo momento, desde cualquier PC que opere con Windows y est conectada a internet, en tanto tenga Internet Explorer y Excel de Microsoft (en cualquiera de las versiones 2000, XP, 2003 o 2007). Cuando entre en la pgina Corporate Lobby de www.bsg-online.com y haga clic en el enlace Decisions and Reports, BSG-Online transferir automticamente y con mucha rapidez el software necesario del servidor de BSG a la PC en la que usted trabaja (un par de minutos aun con una conexin lenta). Cuando sale de una sesin, se guardan las anotaciones con sus decisiones y se devuelven al servidor de BSG. Las ltimas decisiones guardadas en el servidor de BSG cuando se vence el plazo son las que se toman para generar los resultados.

La pantalla Corporate Lobby desde la cual entr a las funciones de la Gua del jugador es la puerta de todas las actividades de BSG-Online: tiene enlaces al men de decisiones e informes, recomendaciones sobre procedimientos de decisin, el calendario de las decisiones, los dos cuestionarios correspondientes, evaluaciones de colegas, etc. Adems, en la pantalla Corporate Lobby aparecen las ltimas tasas de inters y los efectos del tipo de cambio, y se indica si hay a la venta equipo usado para fabricar calzado deportivo (por si en algn momento quisiera agregar capacidad de produccin). Dedique un par de minutos a familiarizarse con las caractersticas e informacin de la pantalla Corporate Lobby que le servirn durante el ejercicio. En particular, el enlace de recomendaciones sobre procedimientos para tomar decisiones bien vale algunos minutos de su tiempo.

Las operaciones de su compaa

En la actualidad, su compaa produce calzado deportivo en dos plantas: una planta de 2 millones de pares en Amrica del Norte y una planta nueva, en Asia, que produce 4 millones. Ambas plantas pueden trabajar turnos extra para aumentar la capacidad anual 20%, lo que da a la compaa una capacidad anual de 7 200 000 pares. El volumen de ventas en el Ao 10 fue de 5.2 millones de pares, de modo que no se tiene la urgencia inmediata de agregar capacidad. Por instrucciones de la gerencia, el equipo de diseo de la compaa puede idear nuevos modelos de calzado, nuevas caractersticas y diseos modernos para refrescar la lnea de productos y seguir las ltimas tendencias de la moda. La compaa vende su marca de calzado deportivo a zapateras de todo el mundo y al pblico a travs de su pgina electrnica. En aos pasados, cuando la compaa tena ms capacidad de produccin de la necesaria para satisfacer la demanda de su calzado de marca, competa por contratos para producir calzado que se venda con la marca probada de grandes cadenas de tiendas. En el Ao 10, la compaa vendi 4 500 000 millones de pares de marca a tiendas y particulares, y gan licitaciones para suministrar 740 000 pares con marca privada a tiendas de calzado deportivo con muchas sucursales.

Los materiales para fabricar el calzado de la compaa se compran a varios proveedores, que tienen la capacidad de hacer entregas diarias en las plantas de la empresa. La cadena de suministro justo a tiempo de la compaa elimina la necesidad de mantener existencias de materiales en las plantas. La nueva produccin se embarca de inmediato en grandes contenedores a uno de los cuatro centros regionales de distribucin de la compaa. El centro de distribucin de Europa y frica est en Miln, Italia; el centro de distribucin de la regin Asia-Pacfico est en Bangkok, Tailandia; el latinoamericano

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est en Ro de Janeiro, Brasil, y el de Amrica del Norte, en Memphis, Tennessee. Muchos pases imponen aranceles a las importaciones de calzado de fuera de su regin; estos aranceles, que se pagan cuando la compaa enva calzado a los centros de distribucin en el extranjero, son, en promedio, de cuatro dlares por par en Europa-frica, seis dlares por par en Latinoamrica y ocho dlares por par en Asia-Pacfico. Ahora bien, el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte acepta el movimiento del calzado sin aranceles entre los pases de Norteamrica y Latinoamrica. Los pases de Amrica del Norte que apoyan firmemente las polticas de libre comercio en todo el mundo por ahora no imponen aranceles a la importacin de calzado hecho en Europa-frica ni en Asia-Pacfico. Su profesor tiene la opcin de modificar los aranceles conforme avance el juego, as que los acuerdos arancelarios deben considerarse temporales.

Operaciones de los centros de embarque y distribucin. El personal de los centros de distribucin de la compaa abre los embarques a granel de las plantas, empaca los pares en cajas individuales, que mete en depsitos numerados por modelo y talla, recoge las cajas de pares de los depsitos para surtir los pedidos de las tiendas y de los compradores en lnes, y prepara los pedidos de embarque. Se firman acuerdos con transportistas independientes para que recojan los pedidos en los puertos de carga de los centros de distribucin y los entreguen a los clientes. Cada centro de distribucin tiene existencias suficientes de cada modelo y talla para surtir los pedidos en un plazo de una a cuatro semanas de que se hicieron los pedidos. Usted y sus colegas gerentes tendrn que decidir si dotan de personal para entregar a las tiendas en una, dos, tres o cuatro semanas.

Actividades competitivas en el mercado. Cada tanto, la compaa refuerza sus productos con nuevas caractersticas de estilo y rendimiento, y vara la cantidad de modelos y estilos de su lnea. Adems, la compaa se esfuerza por mejorar su volumen de ventas y sobresalir en el mercado mediante precios atractivos, publicidad y rebajas por correo, y contratos con celebridades que avalen la marca; tambin convencen a las tiendas de que vendan su marca, mediante acuerdos de apoyo de comercializacin y promocin, buenos tiempos de entrega de los embarques y fomentan las ventas electrnicas en su sitio en internet.

Cotizacin de acciones e informes financieros. El precio de las acciones de la compaa subi de 11 dlares en el Ao 6, cuando la compaa empez a cotizar, a 30 dlares a finales del Ao 10. Hay 10 millones de acciones de la compaa sin liquidar. Los estados financieros de la empresa se preparan de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y se declaran en dlares estadounidenses. La contabilidad financiera sigue las reglas y normas de todas las bolsas de valores en que se cotizan sus acciones.

El mercado mundial de calzado deportivo

La cantidad de compaas en su industria vara de cuatro a 12, segn el tamao del grupo y el nmero de gerentes colegas asignados a cada una. Todas las compaas inician el ejercicio de The Business Strategy Game exactamente en la misma posicin de competencia en el mercado: idnticos volmenes de ventas, participacin en los mercados regional y mundial, ingresos, utilidades, costos, estilo y calidad del calzado, precios, redes de tiendas, etc. En los aos siguientes, los gerentes pueden emprenden acciones para modificar las ventas de su compaa y la participacin en el mercado de todas las regiones, de modo que optan por aumentar las ventas y la participacin en unas y bajarlas en otras (o incluso salen por completo de una o ms regiones o segmentos de mercado). Crecimiento del mercado. Las perspectivas de crecimiento de largo plazo de las ventas de calzado deportivo son excelentes. Los tenis son el calzado diario que prefieren nios y adolescentes. Los adultos compran calzado deportivo para actividades recreativas, as como para uso informal y de tiempo libre, porque son ms cmodos, fciles de cuidar y baratos que los zapatos de piel. El calzado deportivo es muy atractivo para la gente que pasa mucho tiempo de pie y para ancianos con problemas en los pies.

Se espera que el efecto conjunto de estos factores genere un crecimiento anual de 7 a 9% en la demanda global del zapato deportivoducto durante los Aos 11 a 15, y que disminuya de 5 a 7% anual en los Aos 16 a 20. Pero las tasas proyectadas de crecimiento no son las mismas en las cuatro regiones, como se aprecia en la tabla siguiente:

Tasas proyectadas de crecimiento Amrica del Norte Asia-Pacfico y Mercado mundial

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y Europa-frica Latinoamrica general Mercados de calzado de marca 5-7% Aos 11-15 3-5% Aos 16-20

9-11% Aos 11-15 7-9% Aos 16-20

7-9% Aos 11-15 5-7% Aos 16-20

Mercados de calzado de marca privada

10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

10% Aos 11-15 8.5% Aos 16-20

Nota: Se proyecta que las ventas de calzado de marca a particulares en la pgina electrnica de la compaa (que fueron 5% de las ventas de marca totales en cada regin durante el Ao 10) aumenten un punto porcentual al ao hasta 15% de las ventas totales de marca en cada regin para el Ao 20.

Cul sea el crecimiento real exacto en los intervalos de dos puntos porcentuales vara por ao y por regin; as, las ventas pueden crecer 5.3% en el Ao 11 en Amrica del Norte y 6.6% en el Ao 11 en Europa-frica, y luego, en el Ao 12, 6.2% en Amrica del Norte y 5.8% en Europa-frica. Adems, existe la posibilidad de que 1) la intensa competencia entre compaas de calzado rivales (en forma de precios a la baja, mayor calidad del calzado, etc.) provoque un crecimiento del mercado superior a los niveles proyectados, o 2) la competencia dbil (manifestada en el aumento de precios, mala calidad del calzado, etc.) genere un ritmo de crecimiento del mercado ms lento que el proyectado. Por tanto, hay un elemento menor de incertidumbre en cuanto a los volmenes reales de venta en los aos siguientes.

En el Ao 10, las ventas unitarias de calzado de marca en Amrica del Norte y Europa-frica fueron de alrededor de 50% mayores que los volmenes unitarios en las regiones de Latinoamrica y Asia-Pacfico, pero las tasas de crecimiento anual ms aceleradas en las dos regiones de menor volumen darn por resultado que, en el Ao 20, el tamao de los mercados sea igual en las cuatro regiones. Suponiendo que el crecimiento del mercado quede cerca del punto central de los intervalos indicados para las tasas de crecimiento, las ventas unitarias por compaa deben ser de alrededor de 5 650 000 pares en el Ao 11 y 6 100 000 pares en el Ao 12. A continuacin se presentan los pronsticos de ventas unitarias para los Aos 11 a 14 en las cuatro regiones geogrficas (basados en tasas de crecimiento en el punto central de los intervalos pronosticados):

Volmenes de ventas unitarias proyectados por compaa Norteamrica Europa-frica Asia-Pacfico Latinoamrica Mundial Ao 11 Marca Ca. 1 432 000 1 432 000 990 000 990 000 4 844 000 Marca priv. 200 000 200 000 200 000 200 000 800 000 Totales 1,632,000 1 632 000 1 190 000 1 190 000 5 644 000 Ao 12 Marca Ca. 1 518 000 1 518 000 1 089 000 1 089 000 5 214 000 Marca priv. 220 000 220 000 220 000 220 000 880 000 Totales 1 738 000 1 738 000 1 309 000 1 309 000 6 094 000 Ao 13 Marca Ca. 1 609 000 1 609 000 1 198 000 1 198 000 5 614 000 Marca priv. 245 000 245 000 245 000 245 000 980 000 Totales 1 854 000 1 854 000 1 443 000 1 443 000 6 594 000 Ao 14 Marca Ca. 1 706 000 1 706 000 1 318 000 1 318 000 6 048 000 Marca priv. 275 000 275 000 275 000 275 000 1 100 000 Totales 1 981 000 1 981 000 1 593 000 1 593 000 7 148 000

Nota: Todos los pronsticos son promedios por compaa y se supone que el crecimiento del mercado promedia 6% en Amrica del Norte y Europa-frica (el punto central del intervalo proyectado de 5 a 7%), y 10% en Asia-Pacfico y Latinoamrica (el punto central del intervalo proyectado de 9 a 11%). En los pronsticos tambin se parte de la premisa de que la competencia entre rivales ser normal, en el sentido de que una competencia intensa entre compaas rivales no producir un crecimiento mayor que el proyectado en la demanda de los compradores de calzado deportivo o de que los esfuerzos magros por captar ms ventas (quiz acompaadas de aumentos sbitos de precios) no darn por resultado un crecimiento menor al esperado en la demanda de los compradores.

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Calificaciones de estilo y calidad del calzado deportivo. La Federacin Internacional del Calzado, respetado grupo de consumidores, califica el estilo y la calidad del calzado de todos los competidores y asigna una calificacin de estilo y calidad, E/C, de una a 10 estrellas a cada marca de calzado. En la actualidad, las lneas de calzado deportivo de todas las compaas tienen una calificacin E/C de cinco estrellas. Las calificaciones de la federacin al estilo y la calidad de los productos de las compaas en cada segmento de mercado son tema de artculos en peridicos y revistas. En las investigaciones de mercado se confirma que muchos consumidores estn bien informados sobre las calificaciones E/C y las consideran al decidir qu marca comprar. Por ejemplo, si dos marcas tienen el mismo precio, la mayora de los consumidores se inclinar por la marca con la calificacin E/C ms elevada. No queda claro si una competencia dinmica eleva o baja las calificaciones E/C o si producen diferencias grandes o pequeas entre las compaas.

Canales de distribucin del calzado deportivo

Los fabricantes de calzado deportivo tienen tres canales de distribucin para llegar a los consumidores finales, las personas que los usan:

Ventas por mayoreo a zapateras independientes que venden calzado deportivo: tiendas departamentales, zapateras y tiendas de ropa, cadenas de descuento, tiendas de artculos deportivos y tiendas para profesionales en los clubes de golf y tenis. En todo el mundo hay unos 60 000 locales de calzado deportivo. Amrica del Norte y Europa-frica tienen 20 000 locales cada una, mientras que Latinoamrica y Asia-Pacfico tienen 10 000 locales de calzado deportivo.

Ventas en lnea a los consumidores, en el sitio electrnico de la compaa. Ventas de marcas privadas a grandes vendedores con muchos locales de venta de calzado

deportivo. Tradicionalmente, las zapateras independientes son el principal canal de distribucin del calzado de marca de los fabricantes. stos conformaron una red de minoristas para manejar su marca en las regiones donde comercian. El reclutamiento de las tiendas est a cargo de equipos pequeos de representantes de ventas de las compaas que trabajan fuera de las oficinas regionales de cada zona. La funcin de los representantes es visitar a los minoristas, convencerlos de las virtudes de aceptar la marca de la compaa, levantar pedidos y prestar ayuda con la mercanca y los exhibidores en las tiendas. En general, los minoristas trabajan con una a tres marcas de calzado deportivo (segn el tamao y la ubicacin de los locales), y tienen en existencias slo ciertos modelos y estilos de las marcas que venden (los fabricantes tienen lneas de productos con 50 a 500 modelos y estilos). El margen de utilidad de los minoristas respecto de los precios de los fabricantes va de 40% en las cadenas de descuento a 100% en las tiendas de lujo. As, un par de tenis que se vendan a 50 dlares al mayoreo, cuestan al menudeo entre 70 y 100.

Ahora bien, las compras crecientes en internet impulsaron a los fabricantes de calzado a lanzar un sitio electrnico para exhibir sus modelos y estilos, y dar a los consumidores la opcin de comprar en lnea. Las ventas han crecido a un ritmo constante en el sitio electrnico de la compaa, en parte porque las ventas electrnicas dan acceso a consumidores establecidos en zonas donde no hay tiendas que vendan su marca y en parte porque a los consumidores les gusta la comodidad de las compras en lnea. Como ya se indi0c, se proyecta que en el Ao 20 las ventas en lnea a particulares crezcan de 5 a 15% de las ventas totales de la marca de la compaa en cada regin. Queda por verse si las compaas reducirn gradualmente sus ventas en tiendas para entrar sus principales actividades de marketing en la promocin de las ventas en lnea.

El tercer canal (ventas de marcas privadas a grandes cadenas de descuento) es atractivo por dos razones:

Se proyecta que el segmento de marcas privadas crezca un vigoroso 10% anual durante los Aos 11 a 15, y un aceptable 8.5% durante los Aos 16 a 20. Lo que impulsa el crecimiento de las ventas de marcas privadas es sobre todo la prctica de las cadenas de tiendas de ofrecer bienes baratos con su marca para atraer a los consumidores conscientes del precio. Las cadenas de tiendas que venden calzado deportivo con su propia marca subcontratan los artculos que necesitan por concurso entre los fabricantes.

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Al elaborar zapatos de marca privada para las cadenas de tiendas, un fabricante aprovecha con ms eficiencia la capacidad de sus plantas. Por ejemplo, un fabricante que vende slo 5.5 millones de pares de calzado de marca y tiene una capacidad fabril de 6 millones de pares (7.2 millones con el uso mximo del tiempo) puede reducir los costos generales por par al aplicar toda o parte de su capacidad ociosa en producir calzado de marcas privadas. El volumen agregado de produccin que se consigue por ser un proveedor barato de calzado de marca privada de las cadenas de tiendas contribuye a prorratear los costos fijos entre ms pares y mejora el desempeo financiero general (en tanto el precio obtenido por los productos de marca privada supere el costo directo por par).

El lado de la demanda del mercado de calzado deportivo. La demanda de consumo de calzado deportivo vara segn el precio, estilo y uso al que se destina. Muchos compradores se sienten satisfechos con tenis austeros y econmicos, mientras que otros estn muy dispuestos a pagar precios de lujo por la mejor calidad, muchas caractersticas o diseo de moda. El mayor segmento del mercado consta de consumidores que compran calzado deportivo para uso general, pero hay segmentos cuantiosos de compradores de especialidades diseadas expresamente para caminata, trote, aerbicos, basquetbol, tenis, golf, futbol, boliche, etc. La diversidad de la demanda de los compradores da a los fabricantes la libertad de seguir diversas estrategias: de competir en toda la lnea con muchos modelos y precios inferiores al promedio, a fabricar pocos estilos para compradores dispuestos a pagar un sobreprecio por la mayor calidad. Precio, estilo, caractersticas y calidad (expresadas en calificaciones E/C), y un surtido amplio de estilos y modelos adecuados ejercen una gran influencia en los compradores a la hora de decidir qu marcas comprar.

Suministros de materias primas

Todos los materiales necesarios para producir calzado deportivo se consiguen sin dificultad en el mercado abierto. Hay unos 250 proveedores en el mundo con la capacidad de abastecer las telas para el revestimiento interior, materiales impermeables para uso externo, caucho y plsticos para las suelas, agujetas e hilo reforzado. Para los fabricantes, es mucho ms barato comprar los materiales a proveedores forneos que producirlos internamente y en los menores volmenes que necesitan. En general, los tiempos de entrega de todos los materiales son de menos de 48 horas. Los proveedores tienen una gran capacidad para abastecer cualquier volumen de materiales que necesiten los fabricantes, y nunca ha habido escasez. Hace poco, los proveedores confirmaron que no tendran problema para cubrir el aumento de la demanda de materiales en el caso de que los fabricantes agregaran capacidad fabril con el fin de satisfacer el crecimiento de la demanda mundial.

Los proveedores ofrecen dos grados bsicos de materiales: estndar y superior. La calidad de los materiales estndares y superiores es la misma entre proveedores. Todos cobran el precio normal del mercado por la ndole mercantil de los materiales estndares y superiores. El uso de telas y suelas de material superior mejora la calidad y el rendimiento, pero los zapatos pueden fabricarse con cualquier combinacin porcentual de materiales estndares y superiores. Todas las mquinas para hacer calzado en las plantas actuales y futuras aceptan cualquier combinacin porcentual de componentes estndares y superiores que la gerencia prefiera usar.

Actualmente, los precios base de los materiales, que estn sujetos a cambios decididos por su profesor conforme avance el juego, son de $6 dlares por par hecho de materiales 100% estndares, y de $12 por materiales 100% superiores. Sin embargo, los precios base prevalecientes suben o bajan de acuerdo con la mezcla porcentual de los materiales y la intensidad de la demanda:

En un ao, los precios normales en el mercado de los materiales estndares y superiores se desvan de sus respectivos precios base cuando la mezcla porcentual es diferente de 50% de materiales estndares y 50% superiores. El precio normal en el mercado de materiales superiores (o estndares) subir 2% sobre la base por cada 1% que el uso mundial de materiales superiores (o estndares) exceda de 50%. Al mismo tiempo, el precio en el mercado mundial de materiales estndares (o superiores) bajar 0.5% por cada 1% que el uso mundial de materiales estndares (o superiores) baje de 50%. As, el uso mundial de 60% de materiales superiores y 40% de materiales estndares dar por resultado un precio en el mercado mundial 20% mayor para los materiales superiores sobre el precio base normal de $12, y de 5% para los materiales estndares sobre el precio base normal de $6. Del mismo modo, el uso mundial de 55% de materiales estndares y 45% superiores generar un precio en el mercado mundial de 10% mayor al precio base de $6 para los materiales estndares, y, en los materiales superiores, de 2.5%, menor al

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precio base normal de $12. En otras palabras, un uso mayor de 50% en el consumo de materiales superiores ensancha la brecha de precios entre los dos materiales y un uso mayor de 50% de los materiales estndares cierra la brecha.

Los precios de los materiales bajan cuando los niveles de produccin mundial descienden a menos de 90% de la capacidad fabril global y suben cuando estos niveles pasan de 110% de la capacidad. Si la produccin mundial de calzado baja ms de 90% de la capacidad fabril global de la industria del calzado (sin contar el tiempo adicional de capacidad de produccin), los precios en el mercado de los materiales estndares y superiores bajan 1% por cada punto porcentual que la produccin est debajo del nivel de 90% de capacidad de utilizacin. Estas rebajas de precio reflejan un aumento de la competencia entre los proveedores de materiales por los pedidos disponibles. Por otro lado, cuando los niveles globales de produccin exceden 110% respecto de la capacidad fabril total de la industria (lo que indica un uso de tiempo adicional de produccin), los precios en el mercado de los materiales estndares y superiores suben 1% por cada punto porcentual que la produccin rebase el nivel de 110% de su capacidad de utilizacin. As, cuando la produccin en tiempo adicional supera un porcentaje total de 10% de la capacidad instalada de la planta en todo el mundo, los proveedores de materiales estn en posicin de ejercer su poder en la fijacin de precios y pueden cobrar ms. En el caso de que la produccin mundial llegara al mximo tiempo adicional de 20%, los precios de los materiales estndares y superiores seran 10% mayores que en otra situacin.

Manufactura de calzado

La manufactura de calzado ha evolucionado hasta ser un proceso poco complejo que incorpora bastante bien el uso de la tecnologa. En la actualidad, ninguna compaa tiene conocimientos patentados que se traduzcan en una ventaja de manufactura. El proceso de produccin consiste en cortar telas y materiales segn el tamao y el patrn, coser las partes de la tapa, agregar ojales, moldear y pegar las suelas, unir la tapa a la suela y agregar plantillas y agujetas. Las tareas se dividen entre los obreros de modo que sea fcil medir la productividad de cada uno y as vincular las piezas producidas al pago de incentivos. La productividad laboral est determinada ms por la destreza y el esfuerzo de los trabajadores que por la velocidad de las mquinas; por eso, los incentivos por pieza acrecientan la productividad de los trabajadores. Por otra parte, hay mucho margen de error; si los obreros no prestan atencin a los detalles, baja la calidad del trabajo. En fechas recientes ha cobrado importancia capacitar a los obreros para que apliquen los mejores procedimientos en cada paso de la manufactura para reducir al mnimo las tasas de rechazo de los artculos producidos.

Los productores de calzado no acumulan existencias de materiales estndares y superiores porque los proveedores tienen capacidad de hacer entregas diarias. Por costumbre, los gerentes de las plantas entregan a los proveedores calendarios de produccin con una semana de adelanto para que entreguen los materiales necesarios para los turnos de produccin de cada da.

Los observadores de la industria esperan que las compaas analicen el lado econmico de producir una proporcin mayor del calzado deportivo en pases de las regiones Asia-Pacfico y Latinoamrica, donde se cuenta con mano de obra barata y que puede capacitarse. Actualmente, los niveles salariales de los trabajadores de Asia-Pacfico y Latinoamrica representan ms o menos 20% los niveles de Europa-frica y Amrica del Norte. Por otro lado, la productividad laboral de las plantas vara en gran medida segn la experiencia general de los trabajadores, la oferta de diversos planes de pago por incentivos, el nfasis en la capacitacin de las mejores prcticas y el uso de mquinas modernas de fabricacin. A los trabajadores de todo el mundo se les paga 1.5 veces su salario base regular por horas extras (ms de 40 horas por semana). Sin embargo, establecer la mayor parte de la produccin de la compaa en Asia-Pacfico o Latinoamrica tiene dos desventajas potenciales graves: hay que pagar aranceles sobre el calzado exportado de las plantas de Asia-Pacfico a los mercados de Latinoamrica (6 dlares por par) y Europa-frica (4 dlares por par), y tambin se tienen que pagar aranceles por las exportaciones de las plantas de Latinoamrica a los mercados de Europa-Asia (4 dlares por par) y Asia-Pacfico (8 dlares por par). No se sabe con certeza si en los prximos aos los aranceles van a subir o a bajar, ni en qu medida. Adems, de un ao a otro las compaas estn sujetas a fluctuaciones desfavorables del tipo de cambio al enviar calzado de una regin a otra (como veremos a continuacin). Una manera de protegerse de cambios adversos de aranceles y tipos de cambio es mantener una base de produccin en cada una de las cuatro regiones que dependa de sus plantas para satisfacer la demanda en la regin de calzado con la marca de la compaa.

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Es incierta la manera como las compaas ponderan las ventajas y desventajas de situar su capacidad fabril en una regin o en otra.

Efectos de los tipos de cambio

Las zapateras estn sujetas a los ajustes del tipo de cambio en dos puntos diferentes de su negocio. Lo primero ocurre cuando el calzado se enva de una planta en una regin a las bodegas de distribucin de otra regin (en la que las divisas no son la moneda en curso del pas donde se produce el calzado). Los costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Asia-Pacfico se relacionan con el dlar de Singapur (Sing$); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas de Europa-frica se relacionan con el euro (); los costos de produccin del calzado hecho en las plantas latinoamericanas se relacionan con el real brasileo; y los costos de produccin de las plantas en Estados Unidos se relacionan con el dlar estadounidense (US$). Por tanto, el costo de produccin del calzado hecho en una planta de Asia-Pacfico y enviado a Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de cambio entre el dlar de Singapur y el real brasileo que ocurre entre el momento en que los productos salen de la planta y en el que se venden desde el centro de distribucin en Amrica Latina (un periodo de 3-6 semanas). De igual modo, el costo de fabricacin del calzado enviado entre Amrica del Norte y Latinoamrica se ajusta segn la diferencia de tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el real brasileo; el costo de fabricacin de los pares enviados entre Amrica del Norte y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente en el tipo de cambio entre el dlar estadounidense y el euro. El costo de fabricacin de pares enviados entre Asia-Pacfico y Europa-frica se ajusta segn la fluctuacin reciente entre el dlar de Singapur y el euro; y as sucesivamente.

El segundo ajuste de tipo de cambio se presenta cuando la moneda local que recibe la compaa como pago de comercializadores minoristas locales y compradores en lnea al cabo de un ao en Europa-frica (donde las ventas estn sujetas al euro), Amrica Latina (donde las ventas estn sujetas al real brasileo) y Asia-Pacfico (donde las ventas estn sujetas al dlar de Singapur) deben convertirse al dlar estadounidense para efectos de informes financieros, pues los estados financieros de la compaa siempre se presentan en dlar estadounidense. La esencia de este segundo ajuste de tipo de cambio exige que los ingresos netos que la compaa recibe del calzado enviado a comercializadores minoristas y compradores en lnea en varias partes del mundo reflejen las diferencias en el tipo de cambio ao con ao de la siguiente manera:

Los ingresos (en ) que recibe la compaa de las ventas a compradores en Europa-frica se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el y el US$.

Los ingresos (en Sing$) provenientes de los compradores en Asia-Pacfico se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el Sing$ y elUS$.

Los ingresos (en reales brasileos) recibidos de ventas a compradores latinoamericanos se ajustan a los cambios anuales promedio en el tipo de cambio entre el real brasileo y el US$.

No se necesitan ajustes en el caso de ingresos recibidos de ventas a compradores en Amrica del Norte porque la compaa presenta sus resultados financieros en US$. BSG en lnea est programado para consultar los tipos de cambio reales ms importantes entre los periodos de decisin, manejar el clculo de los ajustes de ambos tipos de cambio e informar la magnitud de los ajustes porcentuales de cada ao en la pgina Corporate Lobby, en pantallas pertinentes a las decisiones y en los informes de la compaa. Aunque usted no tiene que dominar los detalles sobre la forma de calcular los ajustes de los dos tipos de cambio, definitivamente debe observar la magnitud del ajuste al tipo de cambio cada ao y entender qu puede hacer para aligerar los efectos adversos y aprovechar los resultados positivos de modificar los tipos de cambio en el desempeo financiero de su compaa.

La magnitud del ajuste anual al tipo de cambio siempre es igual a 5 veces el cambio porcentual real de periodo a periodo en los tipos de cambio reales del US$, , real brasileo y Sing$ (se multiplica el cambio porcentual real por 5 para traducir las variaciones del tipo de cambio durante unos das entre los periodos de decisin en variaciones ms representativas de una modificacin potencial de un ao completo). Sin embargo, como las fluctuaciones reales del tipo de cambio a veces son voltiles en periodos de das, el ajuste mximo del tipo de cambio durante un periodo se restringe a 20% (aunque en realidad es muy comn que se registren cambios mayores en un periodo de 12 meses).

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No habr ajustes de tipo de cambio en el Ao 11. Los valores del tipo de cambio real en el momento en que el instructor reinicia la industria despus de cualquier decisin de prctica y los tipos de cambio del mundo real al momento del plazo de decisin para el Ao 11 sern la base para calcular los ajustes del tipo de cambio del Ao 12. Los cambios reales del tipo de cambio entre los tiempos lmites de decisin entre el Ao 11 y el Ao 12 sirven de base para los ajustes del tipo de cambio del Ao 13, y as sucesivamente durante el ejercicio. Esto significa que tiene la ventaja de conocer por anticipado los efectos del tipo de cambio del ao siguiente y, por tanto, poder tomar medidas para disminuir los efectos adversos del tipo de cambio (lo hacemos as para ayudarle a manejar los riesgos de las fluctuaciones del tipo de cambio contrario en vez de darle la opcin de trabajar con la cobertura cambiaria, que es muy complicada y conlleva sus propios riesgos).

Los factores competitivos de la participacin en el mercado

La competencia entre las compaas de calzado deportivo se concentra en 11 factores determinantes de las ventas:

1. Precio de venta al mayoreo para calzado de marca. Si los dems factores competitivos son iguales (calificacin de E/C, amplitud en la lnea de productos, publicidad, ofertas de descuento, etc.), cuanto ms supere el precio de mayoreo de la compaa para los comercializadores minoristas de calzado en una zona geogrfica al promedio geogrfico de la industria, mayor ser la inclinacin de los consumidores de calzado de esa zona por cambiar sus compras a marcas de precios ms bajos, pues los precios al mayoreo ms altos para los comercializadores minoristas de calzado se traducen en precios de menudeo ms elevados para los consumidores del calzado. De igual modo, cobrar un precio al mayoreo inferior al promedio geogrfico del mercado aumenta el potencial de ventas unitarias superiores al promedio y la participacin de mercado de una compaa, a menos que los efectos de un precio ms bajo sean rechazados por una calificacin E/C mala, haya menos modelos y estilos de entre los cuales elijan los compradores comparativamente, menos publicidad, menos comercializadores minoristas que lleven y exhiban su marca de calzado deportivo, entre otros factores que afectan a los consumidores de calzado. Pero los precios al mayoreo superiores al promedio para los comercializadores minoristas de calzado se pueden compensar total o parcialmente con una calificacin E/C superior, ms publicidad, ms rebajas por correo y as sucesivamente. Cuanto ms alto sea el precio de mayoreo comparado con el promedio de la industria en un mercado geogrfico, ms difcil ser que una compaa eche mano de factores no relacionados con el precio para superar la resistencia de los clientes a precios ms altos. De igual modo, cuanto menor sea el precio de mayoreo de una compaa comparado con el promedio de la industria en una zona, mayores sern las ganancias de ventas potenciales, a menos que el efecto de un precio ms bajo sea rechazado por una mala calificacin E/C, comparativamente haya menos modelos y estilos, la publicidad sea insuficiente, el apoyo de celebridades no tenga fuerza y que un nmero de comercializadores minoristas inferior al promedio comercialice y promueva el calzado de la compaa; el precio bajo por s solo no atrae andanadas de compradores.

2. Calificaciones E/C. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, tiendas al menudeo, amplitud en la lnea de productos, publicidad, etc.), las compaas con clasificaciones E/C ms altas superarn en ventas a las clasificaciones E/C ms bajas. La gran mayora de compradores de calzado considera las ampliamente disponibles y mucho ms publicitadas clasificaciones E/C anuales compiladas por la Federacin Internacional del Calzado como una medida confiable de fijacin de las ofertas de calzado de una compaa en comparacin con otras compaas de la industria. La investigacin de mercados indica que las clasificaciones de E/C por lo general son el segundo factor ms importante (despus del precio) que conforma las opciones de los consumidores en cuanto a la marca de calzado que van a comprar. La calificacin E/C de calzado de la FIC que produce cada planta es una funcin de cinco factores: 1) gasto del ao en curso por modelo para caractersticas y estilos nuevos, 2) porcentaje de material superior usado, 3) gastos del ao en curso para los programas de administracin de la calidad total (ACT) y/o programas de control Seis Sigma, 4) gastos acumulados para los esfuerzos de control de calidad de ACT y Seis Sigma (que reflejan los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia), y 5) gastos del ao en curso para capacitar a los trabajadores en el uso de mejores prcticas. La FIC obtiene anualmente los datos necesarios de todas las plantas de calzado, prueba todos los modelos y marcas del mercado, y califica la calidad del calzado producido en las plantas de cada compaa. Posteriormente, el personal de la FIC toma las calificaciones E/C de cada planta y, con base en el lugar desde donde se enva la produccin de cada planta y las calificaciones E/C de pares en existencia sin vender, calcula

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las calificaciones E/C de las compaas en cada mercado donde se vende su calzado. Por consiguiente, las compaas tienen 8 clasificaciones de calidad E/C, una por calzado de marca y etiqueta privada a la venta en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica. La clasificacin de E/C de una compaa en cada segmento del mercado es un promedio ponderado de las calificaciones E/C en las plantas desde donde se envan los pares, que se ajustan hacia arriba o abajo para las clasificaciones E/C de pares en existencia sin vender. La frmula de la calificacin E/C de la FIC exige una reduccin de una estrella en la calificacin E/C de todos los pares de marca no vendidos y transferidos en inventario al siguiente ao, pues representan los estilos del ao anterior.

3. Amplitud de la lnea de productos segn la cantidad de modelos y estilos que componen la oferta de marca de cada compaa. El valor competitivo de una lnea de productos ms amplia es que la compaa participa en ms segmentos de consumo final (trotar, caminar, aerbicos, basquetbol, golf, tenis, etc.) y ofrece a los clientes una seleccin ms extensa de tipos y estilos de calzado para elegir. En efecto, cuantos ms modelos y estilos tenga una compaa en su lnea de productos, ms sern los motivos para que los consumidores consideren comprar uno o ms pares del calzado de la compaa. Si los dems factores competitivos son iguales (precio, calificacin E/C, publicidad, etc.), las compaas con ms modelos y estilos en sus lneas de productos superarn en ventas a las compaas que ofrecen menos modelos. Pero las compaas pueden compensar la desventaja de una seleccin ms limitada con otros atributos competitivos atractivos (precio ms bajo, calificacin E/C superior, ms publicidad, rebajas por correo ms grandes, etctera).

4. Gastos de publicidad. La publicidad en los medios sirve para informar al pblico sobre los modelos y estilos recientes y para que capte la marca de la compaa. Si bien los distribuidores minoristas son una fuente de informacin importante para los clientes y empujan activamente las marcas a su cargo, la publicidad por parte de los productores del calzado fortalece la conciencia de la marca, promueve que los compradores se acerquen a las tiendas al menudeo que comercializan la marca de la compaa e informa a la gente sobre las caractersticas y precios de los estilos y modelos ms recientes. El efecto competitivo de la publicidad depende del presupuesto para publicidad asignado para el ao en curso de la compaa. La agresividad de una compaa para promover su calzado en una zona geogrfica determinada se considera ms fuerte cuando sus gastos anuales en publicidad superan el promedio de la regin y ms dbil cuando su presupuesto publicitario es inferior al gasto promedio de las compaas rivales. Si los dems factores competitivos son iguales, las compaas con gastos en publicidad superiores al promedio durante el ao en curso superarn en ventas a las compaas con gastos en publicidad actuales inferiores al promedio.

5. Rebajas por correo. Como incentivo adicional a las ventas, las zapateras tienen la opcin de ofrecer a los consumidores de calzado deportivo una rebaja en cada par comprado al menudeo. Las rebajas por correo, de ofrecerse, pueden variar de $1 a $10 el par. Las compaas que ofrecen rebajas proporcionan a los comercializadores minoristas cupones de descuento para que los entreguen a los compradores al momento de la compra. Para obtener este beneficio, un cliente debe llenar el cupn y enviarlo por correo al centro de distribucin de la compaa ms cercano. El personal de servicio a clientes de la bodega se encarga de la verificacin, procesamiento de la revisin y envo por correo del cheque correspondiente. Algunos compradores pierden el cupn o el comprobante de venta mientras otros, por algn motivo, no aprovechan la propuesta de la rebaja. Algunos estudios demuestran que 15% de los compradores enva por correo los cupones de rebaja de US$1; 20%, los cupones de US$2; 25% canjean el cupn de US$3, y as sucesivamente hasta 60% que enva el cupn de US$10. Si lo dems es igual (precio, calificacin E/C, modelos disponibles, etc.), las compaas que ofrecen descuentos por correo mayores al promedio superarn en ventas a las compaas que ofrecen rebajas por correo menores al promedio (o no las ofrecen).

6. Atractivo de celebridades que respalden la marca de la compaa. Las empresas zapateras pueden celebrar contratos con personalidades, en especial deportivas, para que respalden la marca de su calzado y aparezcan en sus anuncios. Los respaldos de celebridades atractivas mejora ante los consumidores de calzado deportivo la imagen de la marca de una compaa y afecta de manera positiva las compras de los consumidores. Desde luego, la influencia de las personalidades que avalan a la compaa se magnifica con ms publicidad: no tendra sentido contratar celebridades y no tener anuncios con qu avalar la marca de la compaa. Las compaas con celebridades de mayor influencia disfrutan de una ventaja al comercializar sus productos en comparacin con las compaas con celebridades menos atractivas (o sin ellas).

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7. El nmero de semanas que se ocupan en entregar pedidos a los comercializadores minoristas. Los gerentes de una compaa pueden decidir si instalan la capacidad de surtir los pedidos de los comercializadores minoristas independientes de calzado en 4, 3, 2 o 1 semana. Aunque los comercializadores al menudeo pueden arreglrselas bien con un tiempo de entrega de 4 semanas, los fabricantes pueden mejorar el atractivo de sus marcas y convencer a los minoristas ms fcilmente de vender su marca si acortan los tiempos de entrega a 3, 2 o 1 semana. Un menor tiempo de entrega contribuye a impulsar las ventas porque es menos probable que se les acaben tallas y estilos particulares a los comercializadores al menudeo, y tambin les hace ms atractivo el manejo de la marca de la compaa. Sin embargo, los tiempos de entrega ms cortos implican mayores costos de envo y requisitos de inventario.

8. Apoyo a los minoristas en la comercializacin y promocin de la marca de la compaa. Es comprensible que los minoristas de calzado se inclinen por tener existencias de marcas de fabricantes de calzado que les ofrezcan la mejor comercializacin y apoyo promocional, el cual puede adoptar la forma de exhibiciones y sealizacin en la tienda; de informacin til para el personal de la tienda acerca de estilos, modelos y caractersticas particulares; de folletos que detallen la confeccin del zapato y otras caractersticas importantes; de la posibilidad de que los minoristas levanten pedidos en lnea y de informacin a los minoristas en cuanto a estilos y modelos recientemente introducidos o en proyecto. En pocas palabras, los minoristas y su personal en la tienda buscan colaborar con los proveedores de calzado para impulsar las ventas y con quien sea fcil hacer negocios.

9. Cantidad de tiendas al menudeo independientes que llevan la marca de la compaa. Las ventas y participacin de mercado de una compaa en un mercado geogrfico dependen en gran medida del nmero de minoristas en calzado que pueda convencer de tener en existencia sus modelos y estilos, y que promueva su marca con los compradores. En general, es mejor tener ms minoristas vendiendo la marca de la compaa que tener menos debido a la exposicin agregada al menudeo y la conveniencia que significa para los compradores de calzado deportivo poder adquirir una marca determinada en ms sitios. El nmero de minoristas de una regin deseoso de llevar la marca de una compaa en un ao prximo se basa en cuatro factores: 1) participacin de mercado de la marca el ao anterior a las ventas de calzado de marca en esa regin, 2) la calificacin E/C del productor para el calzado de marca, 3) tiempos de entrega del fabricante para surtir los pedidos del minorista y 4) el nivel de apoyo que la compaa ofrece a los minoristas que tienen en existencia su marca de calzado. Las compaas de calzado pueden decidir vender y enviar calzado a los comercializadores minoristas de una regin que manifiesten su deseo de tener en existencia su marca o, por el motivo que sea, optar por limitar la red al menudeo a una menor cantidad.

10. La eficacia del esfuerzo de ventas en lnea de la compaa en su sitio en internet. Como una fraccin sustancial y creciente de las ventas de calzado de marca ocurre en los sitios en internet de una compaa, las ventas de una compaa en una zona geogrfica particular dependen de la eficacia del esfuerzo de ventas en lnea. El nmero de pares que se vende en lnea a los compradores depende de tres factores globales y tres factores especficos de la zona. Los tres determinantes globales del volumen unitario vendido en lnea son 1) el nmero de modelos y estilos que se ofrecen en el sitio en internet, 2) el precio de venta en internet de la compaa para esos modelos y 3) si los cargos de envo por el calzado adquirido en lnea se suman al costo del comprador o si la compaa ofrece el envo gratis (y por tanto absorbe dichos cargos). Los tres factores especficos de la regin son 1) la calificacin E/C de los pares disponibles en el centro de distribucin de cada regin, 2) el presupuesto de publicidad actual de la compaa en la regin del mercado mundial del comprador y 3) el atractivo de la celebridad que respalda a la compaa en la regin del comprador. Los envos a los compradores en lnea siempre proceden del centro de distribucin de la regin donde se encuentra el comprador. Como la calificacin E/C de pares en cada centro de distribucin, los presupuestos de la compaa para publicidad y el atractivo de las celebridades varan de una regin a otra, es lgico que estos tres factores regionales influyan en la determinacin de las ventas en lnea de cada zona geogrfica. Cuanto ms favorable sea la calificacin E/C, publicidad y atractivo de celebridades de la compaa en una regin determinada en comparacin con los de las empresas zapateras rivales y ms favorable sea el precio de venta al menudeo en lnea, los modelos ofrecidos y los cargos por envo en comparacin con los de otros competidores en lnea, mayores sern su volumen de ventas en lnea y su participacin en el mercado de internet.

11. Lealtad del cliente. Una vez que los compradores de calzado empiezan a adquirir una marca en particular de calzado deportivo de la compaa, tienen mayor inclinacin por la misma marca al

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realizar su siguiente compra. Aunque por ningn motivo es cierto que los compradores regresarn por la misma marca, sin duda hay un modesto efecto de lealtad a la marca entre un nmero considerable de compradores de calzado. El efecto de lealtad es ms fuerte para marcas que comprueban un atractivo para el comprador y una imagen slida de la marca debido a sus propuestas competitivas relativamente atractivas (por precio, calificacin E/C, seleccin del modelo, rebajas, etc.). En estudios recientes sobre el comportamiento de compradores de calzado deportivo se observa que la lealtad del cliente es muy frgil en cuanto a marcas que se consideran caras, anticuadas o, en general, menos atractivas. En otras palabras, es ms probable que los compradores de calzado vuelvan a adquirir marcas con mayor participacin en el mercado que marcas con una participacin magra.

Con estos 11 factores competitivos de ventas y participacin de mercado en juego en cada zona geogrfica, sus colegas gerentes y usted tienen muchas opciones para crear una estrategia capaz de rendir beneficios y mantener a su compaa en la disputa por el liderazgo del mercado global. Por ejemplo:

Seguir una estrategia de liderazgo de costos bajos y buscar una ventaja competitiva consistente en tener costos menores y vender a precios ms bajos que la competencia.

Emplear una estrategia de diferenciacin que separe el calzado de su compaa de las marcas rivales con base en atributos como una mejor calificacin E/C, ms modelos y estilos para seleccionar y atributos de marketing como ms publicidad, mayor atractivo de las celebridades, mayores rebajas por correo o una red ms grande de tiendas al menudeo con la marca de la compaa.

Emplear una estrategia de ms valor por el dinero (ofrecer calzado de siete estrellas a precios ms bajos que otras marcas de siete estrellas) donde su ventaja competitiva sea una capacidad de incorporar atributos atractivos (estilo, calidad y amplia seleccin) a un precio ms bajo que los rivales.

Enfocar las actividades estratgicas en ser el lder indiscutible de uno o ms segmentos del mercado, ventas al mayoreo a minoristas, ventas por internet o ventas de calzado de etiqueta privada a cadenas al menudeo.

Enfocar las actividades estratgicas de su compaa para ganar ventas y participacin de mercado en una o dos regiones en vez de otras (quiz porque tiene plantas muy eficientes en una o dos zonas que le dan ventajas de costos sobre los rivales de esos mercados).

Seguir bsicamente la misma estrategia en todo el mundo o tener estrategias regionales que correspondan a las diferentes condiciones competitivas y acciones de los rivales en Amrica del Norte, Europa-frica, Asia-Pacfico y Latinoamrica.

The Business Stratagy Game no incorpora influencias que favorezcan una estrategia sobre las dems. Casi cualquier mtodo competitivo, bien concebido y ejecutado, tiene la capacidad de ser exitoso, siempre que las estrategias y acciones de sus competidores no venzan la presin o lo obstaculicen.

Cmo se determinan las ventas y participacin de mercado de cada compaa

Las ventas y participacin de mercado de su compaa en cada zona geogrfica dependen por completo de la forma como el esfuerzo competitivo de la compaa en esa regin (medido por el efecto combinado de las entradas de decisin que tome en los 11 factores competitivos anteriores) se refleje respecto de los esfuerzos competitivos combinados de sus rivales. Por tanto, lo que procura el xito o fracaso de cualquier estrategia de una compaa en el mercado es su poder competitivo directo con las estrategias de otras compaas en la industria. Las diferencias de las ventas y la participacin de mercado entre compaas no se regulan por relaciones cuantitativas predeterminadas programadas en el software u otros factores misteriosos. No hay ninguna estrategia ganadora oculta, todo se basa en el atractivo competitivo y los atributos que ofrezca el calzado de su compaa frente al atractivo y atributos de las propuestas de calzado de los rivales. La competencia es lo que determina la cantidad de pares que vende cada compaa.

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Para que quede ms clara la naturaleza de una simulacin basada en la competencia y por qu no hay una estrategia de bala mgica, tome en cuenta la siguiente pregunta: Cuntos ms pares de marca puede esperar vender mi compaa en el mercado de Asia-Pacfico si aumentamos nuestra publicidad un milln de dlares anuales? La respuesta correcta no es un valor fijo (digamos, 100 000 pares) que se haya programado en The Business Strategy Game y que especifique que si una compaa aumenta su publicidad 1 milln de dlares anuales sus ventas aumentarn a x unidades. En cambio, la respuesta correcta es: Bueno, depende. A continuacin se explica por qu depende es la respuesta lgica y realista en un mercado competitivo. Suponga que todo lo dems sigue igual, su compaa aumenta su publicidad en la regin de Asia-Pacfico 1 milln de dlares y sus rivales no cambian las decisiones que tomaron el ao anterior; as, sin duda las ventas unitarias de su compaa aumentarn, digamos, a x unidades (con base en los algoritmos del software de The Business Strategy Game). Sin embargo, si el mismo ao que su compaa aumenta la publicidad un milln de dlares varios rivales deciden aumentar su publicidad US$500 000 en el mercado de Asia-Pacfico (y los dems factores competitivos permanecen igual), las ventas de su compaa aumentarn en una cantidad inferior, por decir, y unidades. Y si varios rivales eligen aumentar su publicidad en esa regin US$2 millones, el incremento en publicidad de US$1 milln de su compaa dara como resultado ganancias ms pequeas sobre las ventas, digamos, z unidades (y las ventas de su compaa en realidad disminuiran si la mayora de los rivales aumentara su publicidad dos millones de dlares). As, la cantidad de pares adicionales que venda su compaa como resultado de aumentar la publicidad US$1 milln en el mercado de Asia-Pacfico depende de las acciones de los rivales no slo respecto de la publicidad sino tambin del precio, de la cantidad de modelos y estilos, de la clasificacin de E/C, de las rebajas, etc. La respuesta Bueno, depende tambin se aplica al grado en que puede esperar que cambien las ventas y la participacin de mercado si usted y sus colegas gerentes deciden aumentar o bajar los precios, las rebajas, el nmero de modelos y estilos o las calificaciones E/C.

En The Business Strategy Game, el principio general para determinar la cantidad de pares de calzado atltico que vende cada compaa en cada mercado geogrfico es el esfuerzo competitivo de la compaa relacionado con el esfuerzo promedio de la industria en la zona geogrfica, factor competitivo por factor competitivo. El esfuerzo competitivo combinado de una compaa (en todas las 11 medidas descritas) relacionado con el esfuerzo combinado promedio de la industria es lo que impulsa las ventas unitarias y la participacin de mercado de una compaa. Y, al igual que en la vida real, los efectos de las 11 medidas estn lejos de ser iguales. Aunque puede ser til conocer el peso que se aplica a cada uno de los 11 factores, esos datos no sirven tanto como cabra esperar. La razn es la siguiente. Sin duda, el precio es un factor competitivo muy importante, pero si cada compaa tiene un precio de venta al mayoreo de US$45 por su calzado de marca en Amrica del Norte, el precio es totalmente neutral (o no tiene fuerza) para determinar las diferencias en las ventas y participacin de mercado entre compaas que compiten en Amrica del Norte. Las diferencias en las ventas y la participacin de mercado que resultan en Amrica del Norte se atribuyen a los diferentes esfuerzos competitivos entre las dems 10 medidas competitivas. De modo que los factores que al final resultan ms importantes para determinar las diferencias en las ventas y participacin de mercado entre los fabricantes de calzado rivales en realidad tienen que ver con la forma como se refleje el esfuerzo competitivo de una compaa respecto del esfuerzo competitivo promedio de la industria, medida por medida; as, las diferencias grandes por arriba y por debajo del promedio de la industria afectan igual (y con frecuencia ms) que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a las 11 medidas. Al igual que no hay en la vida real un libro con respuestas que diga a los gerentes qu es lo ms o menos importante, aqu tampoco hay respuestas: usted tendr que estudiar los esfuerzos competitivos de los rivales, intentar corresponder a su ingenio y anticipar sus movimientos, y descubrir qu funciona y qu no para superarlos en la competencia. No obstante, el sentido comn sugiere que el precio, la clasificacin de E/C y los modelos y estilos quiz pesen ms que los tiempos de entrega y el apoyo a los minoristas. Debe anticipar que la importancia que adjudica The Business Strategy Game a los 11 factores competitivos difcilmente se acerca a lo que puede prevalecer racionalmente en el mercado real del calzado deportivo.

Pensamiento estratgico: la importancia de superar las maniobras de la competencia. En su lucha por obtener ganancias en ventas unitarias y una participacin de mercado, usted y sus colegas gerentes deben preocuparse ms por la combinacin de precios, clasificacin de E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas y dems, que tal vez requiera para que su compaa alcance el volumen de ventas y participacin de mercado que se trazaron como objetivo, dados los precios, las calificaciones E/C, publicidad, variedad de modelos, tiempos de entrega, apoyo a comercializadores minoristas, y as sucesivamente, que considera que sus rivales, en

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promedio, utilizarn para obtener las ventas unitarias y participaciones de mercado que tengan como objetivo. As como usted intenta ganarle a compaas rivales participacin en el mercado para impulsar la rentabilidad de su compaa, es seguro que algunos o todos los rivales se esforzarn activamente por adquirir la participacin en el mercado de su compaa para mejorar su rentabilidad. The Business Strategy Game representa una lucha de estrategias en un mercado competitivo, donde la clave del xito es seguir de cerca las acciones de los rivales, anticiparse a sus movimientos y despus tomar medidas y decisiones competitivas propias con buenas perspectivas para ofrecer buenos resultados. Si sigue las decisiones de cada ao, recibir informes de inteligencia competitivos sobre precios antes del periodo, calificaciones E/C, publicidad, etc., de cada compaa en la industria; podr ver de qu fueron capaces sus rivales y qu hicieron para obtener las ventas y participaciones en el mercado que lograron. Con esta informacin, se encontrar en una muy buena posicin para descifrar algunas cosas que quizs hagan en el prximo periodo de decisiones. Al igual que en los deportes, donde la costumbre es que cada equipo espe con detenimiento a su siguiente oponente y desarrolle un plan de juego para derrotarlos, en The Business Strategy Game se requiere que espe las estrategias de los rivales, que averige las nuevas acciones y decisiones estratgicas que tomarn a continuacin y despus cree su estrategia competitiva con el objetivo de derrotar sus estrategias e impulsar las ventas y participacin de mercado del calzado de su compaa. Tiene que mantenerse por encima del mercado cambiante y las condiciones competitivas, evitar que lo rebasen las maniobras de la competencia, colocarse en una dinmica competitiva ante las acciones de los rivales y asegurarse de que el precio de su calzado sea atractivo y competitivo.

En pocas palabras, el buen desempeo de su compaa en el ejercicio de The Business Strategy Game depender de la competitividad y el atractivo que los clientes vean en las propuestas de calzado de su compaa en comparacin con las de la competencia. The Business Strategy Game consiste en practicar y adquirir experiencia para desarrollar estrategias ganadoras en un mercado mundial competitivo. Cuando termine el ejercicio, lo nico que separar a la compaa con el mejor desempeo de las que presenten un desempeo mediocre ser el calibre de las decisiones y estrategias de su equipo gerencial. Cuando el software de The Business Strategy Game procesa las decisiones de las compaas, no hace ms que arbitrar la contienda competitiva y declarar qu estrategia y decisiones generan los mejores resultados.

Toma de decisiones

Como ya sealamos, hay un cmulo de decisiones que tomar: sobre las plantas, los centros de distribucin, las actividades de ventas y los esfuerzos de marketing en las cuatro regiones del mercado mundial, y el financiamiento de las operaciones de la compaa. Adems, hay una pantalla para hacer pronsticos de ventas. En las 8 pantallas de decisin y la pantalla de pronsticos de ventas ver clculos de los resultados proyectados a partir de las entradas de decisiones que usted tome. Estos clculos aparecen al instante cuando se anota cada decisin, de modo que pueda aislar el efecto gradual de cada entrada, decisin por decisin. En la parte baja de las pantalla hay proyecciones de ingresos para el ao siguente, utilidades netas y ganancias por accin, rendimiento sobre el capital, calificacin crediticia, calificacin de imagen y balance de flujo de efectivo de fin de ao; estos clculos, que se actualizan instantneamente, le permiten apreciar cmo cada entrada de decisin afecta el desempeo proyectado de la compaa. Llegar a considerar invaluables los clculos y la informacin de apoyo de las decisiones cuando estudie los distintos escenarios de decisin. Es fcil y rpido ensayar cualesquiera alternativas hipotticas, evaluar los resultados proyectados y encontrar una combinacin de entradas de decisin que ofrezcan los resultados proyectados ms prometedores.

La primera vez que est ante una pantalla de decisin tendr que dedicar un tiempo a explorarla y asimilar toda la informacin. Para desplazarse por las pantallas de decisin haga clic en los botones a la izquierda de cada una. Si tiene preguntas o necesita ms informacin sobre lo que se ve en la pantalla, haga clic en el icono de ayuda (?). Hay uno en la parte alta de todas las pantallas. En las secciones de Ayuda se ofrecen guas detalladas, entrada por entrada, con explicaciones de los clculos que aparecen en las pantallas.

Cada vez que visite las pantallas de decisin, las cifras que ver en los recuadros para anotar las entradas representan o bien 1) las decisiones tomadas para el ao anterior, o bien 2) las ltimas decisiones que usted o sus colegas gerentes guardaron antes, cuando trabajaron en decisiones para el ao entrante. Ninguna entrada de decisin para el ao entrante se considera definitiva hasta que expira

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el tiempo de decisin. BSG-Online considera como definitivas las ltimas entradas guardadas en el servidor al vencer el plazo para tomar decisiones y pasar de inmediato a procesar las decisiones y a trasmitir los resultados a todas las compaas y al profesor. As, es crucial que usted y sus colegas gerentes guarden a tiempo las decisiones que quieran usar en el servidor de BSG-Online.

Pantalla del pronstico de ventas de marca

Lo mejor es comenzar el proceso de toma de decisiones de cada ao con un pronstico de la cantidad de pares de marca que se espera vender el ao entrante. El pronstico de ventas de marca determina cuntos pares se producen y embarcan; sin un pronstico de ventas confiable, uno no est en posicin de introducir decisiones sobre las operaciones de la planta y las pantallas de embarque. Aunque la pantalla pronsticos de ventas de marcas parece complicada y requiere que se llenen muchas entradas, el razonamiento de los pronsticos de ventas se reduce a lo siguiente: Si nuestra compaa hace X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, esperamos vender alrededor de Z pares y tener una participacin de mercado de S%. En esta pantalla, hay, adems, una entrada de decisin importante: si quiere deshacerse de los excedentes de inventarios de modelos y estilos de calzado de marca producidos el ao anterior.

Elaboracin de un pronstico de ventas. Para pronosticar la cantidad de pares de la marca de la compaa que cabe esperar que se vendan en Amrica del Norte, tendr que introducir entradas en la columna de Amrica del Norte con el encabezado Actividad de marketing de la Compaa ?. Las cifras que ya estn en la pantalla en esta columna son los valores del ao anterior de la compaa (debe introducir cambios tentativos en las actividades de marketing de su compaa del ao siguiente). As, sus entradas en esta columna representan hiptesis sobre lo que puede intentarse para vender los pares en Amrica del Norte. En la columna encabezada Su clculo del promedio industrial ver cifras que representan promedios de las actividades de marketing de la competencia el ao anterior; estas cifras reflejan el nivel de actividades de la competencia al que se enfrent su compaa en el mercado norteamericano el ao pasado. Desde luego, estos promedios del ao anterior pueden cambiar para el ao entrante porque es probable que las compaas rivales ajusten sus actividades de marketing para mejorar su propio desempeo final. Si sospecha que los competidores, en promedio, bajarn sus precios, aumentarn su calificacin E/C o reforzarn su publicidad en Amrica del Norte, debe anotar su mejor conjetura sobre cules seran los promedios de precios de venta al mayoreo de la industria, la calificacin E/C, la publicidad, etc. Estas estimaciones representan hiptesis sobre lo que pasara si la competencia hiciera Y (donde Y representa el nivel de actividades competitivas que enfrenta su compaa en el mercado norteamericano). En la seccin de la pantalla debajo de las dos columnas de Amrica del Norte, donde anot qu pasara si hacemos X y si, en promedio, nuestros rivales hacen Y, ver los pronsticos correspondientes (no estn garantizados!) sobre la cantidad aproximada de pares que puede esperar que se vendan en Amrica del Norte y qu participacin de mercado aproximada puede anticipar. Tenga presente que el pronstico de ventas es justo eso: un pronstico. En la medida en que sus clculos de los promedios de la industria en Amrica del Norte salgan de la marca, tambin se saldrn sus pronsticos de ventas de marca para la regin. Por otro lado, si sus clculos de los promedios de la industria para el ao entrante se acercan a los promedios reales de la industria, el pronstico de sus ventas de marca en Amrica del Norte tambin estarn cerca de las ventas reales de su compaa. Los pronsticos nunca sern iguales a las ventas reales (salvo por casualidad) por dos razones:

Por la probabilidad de que algunos o muchos de los promedios actuales de la industria se aparten, mucho o poco, de sus clculos.

Porque los pronsticos parten de la premisa de que la tasa real de crecimiento de la demanda de calzado de marca quedar en el punto central del intervalo de crecimiento proyectado (por ejemplo, si el crecimiento proyectado de Amrica del Norte es de 5 a 7% en el Ao 11, el pronstico se basa en un crecimiento supuesto de 6%). Cuanto ms se aleje el crecimiento real del punto central del intervalo de crecimiento proyectado y ms cerca est de sus extremos de 5 y 7%, mayor ser el error del pronstico de ventas.

Para hacer los pronsticos de ventas de las otras tres regiones, se sigue el mismo procedimiento de pronstico de anotar valores tentativos para las actividades de marketing de su compaa en una columna y sus clculos de los promedios de la industria en la columna contigua. Cuando termine de introducir las entradas tentativas de los pronsticos de las cuatro regiones, dirjase a la parte superior izquierda de la

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pantalla Pronstico de ventas de marca y haga entradas tentativas del tipo qu pasa si hacemos esto y nuestros rivales, en promedio, hacen aquello, referidas a las ventas en lnea. Las cifras pronosticadas de pares vendidos en lnea se incluyen en los pronsticos generales de ventas totales de marca correspondientes a cada regin geogrfica, porque todos los pedidos de los compradores en lnea se embarcan desde el centro de distribucin en que se encuentranstos (cuando haga pronsticos de ventas y tenga dudas sobre las entradas o los clculos y la informacin que se proporciona, haga clic en el icono de Ayuda (?) en la parte superior de la pantalla y lea las explicaciones detalladas de cada entrada y del significado de las cifras en la pantalla). Si no le gustan los valores iniciales de su pronstico de ventas para cualquiera de las cuatro regiones (quiz porque usted y sus colegas gerentes se empean en tener mayores ventas unitarias o una mayor participacin de mercado), entonces debe considerar que su compaa tiene que reforzar sus actividades de marketing para captar ms ventas y participacin de mercado. Vuelva a las columnas de Actividad propuesta de marketing de la Compaa ? de cualquiera de las regiones y haga otra ronda de entradas hipotticas (y una tercera ronda y una cuarta) hasta que obtenga un pronstico de ventas verosmil para toda la compaa, que sea ms de su gusto (verosmil en el sentido de que se base en promedios industriales probables y realistas). Decisiones de venta de existencias. Es comn que, a comienzos del ao, los fabricantes de calzado se deshagan de los excedentes del inventario de modelos y estilos del ao anterior, en parte porque muchos modelos y estilos obsoletos bajan la calificacin E/C del ao entrante y en parte porque, al desembarazarse del exceso, las plantas pueden trabajar a toda o casi toda su capacidad (tener inventarios bajos significa que el ao entrante habr que producir ms calzado para satisfacer la demanda de los compradores). En las ventas de almacn se hacen descuentos al precio de mayoreo a los vendedores minoristas en los pares que se sacan del inventario; por lo general, stos trasladan las rebajas de mayoreo a los clientes mediante promociones especiales y precios de descuento. Hay entradas para indicar el porcentaje, si lo hubiera, del inventario de pares sin vender que se deseen desplazar: una por cada centro de distribucin. Puede anotar porcentajes tentativos para el inventario inicial que va a liquidar a precio de descuento, comprobar los mrgenes sobre los costos directos y el volumen total de produccin necesario para alcanzar las ventas pronosticadas, y, despus, decidir si conserva los pares excedentes o los liquida.

Ahora est listo para continuar. Ms adelante puede volver a esta pantalla y hacer los ajustes necesarios.

Decisiones sobre capacidad de ventas / mejoras / adiciones Las pantallas de capacidad de ventas/mejoras/adiciones de las plantas son para decidir si 1) se agrega capacidad de produccin de calzado (si se construyen plantas nuevas, se instalan nuevas mquinas de confeccin en plantas que ya se tienen o se compra maquinaria usada, si est a la venta), 2) se mejoran los elementos de produccin de una o ms plantas existentes o 3) se vende toda o parte de la capacidad de produccin de una planta actual.

Aumentar la capacidad de produccin. En todo momento, usted y sus colegas gerentes tienen la opcin de expandir la capacidad de los 2 millones de pares de la planta norteamericana o los 4 millones de pares de la planta en Asia-Pacfico. Tambin puede establecer una base de produccin en las otras dos regiones. Se pueden construir plantas nuevas en Europa y Latinoamrica con capacidades que van de 1 milln de pares por ao como mnimo a un mximo de 2 millones (sin contar tiempo adicional); despus, es posible ampliar las plantas nuevas, segn se requiera. La construccin de plantas nuevas y la expansin de otras tarda un ao. As, la decisin tomada en el Ao 11 de construir una planta nueva o ampliar una anterior significa que la construccin o la expansin quedarn listas a toda su capacidad a comienzos del Ao 12. Es ilimitada la cantidad de veces que puede expandirse un centro fabril. El monto mximo al que puede ampliarse una planta en cualquier ao es 50% de su capacidad; todas las apliaciones deben ser en incrementos de 100 000 pares. Las plantas norteamericana y asitica, y las plantas nuevas que se construyan en Europa y Latinoamrica pueden ampliarse con el tiempo hasta un lmite de 12 millones de pares de capacidad total de produccin (sin contar tiempo adicional) en cada planta. Por tanto, la compaa est limitada a un mximo de cuatro centros fabriles (uno en Amrica del Norte, uno en Asia-Pacfico, uno en Europa-frica y uno en Latinoamrica) y una capacidad mxima de 48 millones de pares (que excede con mucho la capacidad total que necesitar).

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Todos los costos de la capacidad agregada (plantas nuevas o expansiones de las antiguas) deben pagarse el mismo ao en que se tome la decisin de construir o expandirse. El costo de la nueva capacidad vara de acuerdo con el ao en que se orden; las economas de escala y los efectos de las curvas de experiencia permiten a los fabricantes de maquinaria moderna para la confeccin de calzado reducir sus precios a una tasa anual de 2.5%. El precio anunciado de la nueva capacidad de produccin de calzado en el Ao 11 es de 5 millones por 100 000 pares de capacidad, pero la reduccin anual de 2.5% dar por resultado un costo de apenas 4.3 millones de dlares por esos 100 000 pares en el Ao 16. Por tanto, demorar la decisin de aadir capacidad nueva hasta que se necesite tiene la ventaja de que reduce la inversin de capital en nuevas instalaciones y mquinas. En la parte baja de la pantalla de decisin, siempre puede conocer los costos reales de la capacidad agregada en cualquier ao si anota los nmeros del monto deseado de capacidad nueva y observa los desembolsos de capital que resultan. Se considera que la nueva capacidad de produccin tiene una vida de servicio de 20 aos, y que los costos de capital se deprecian en forma lineal con una tasa de 5% anual.

Compras de plantas y mquinas de confeccin usadas. En algn momento puede darse la oportunidad de comprar mquina y capacidad de fabricacin de calzado usadas pero reacondicionadas a precios 20% inferiores al costo del equipo nuevo. Sale a la venta capacidad usada cuando una compaa de su industria decide reducir la capacidad de produccin en una o ms plantas, y vende parte o incluso toda su maquinaria de fabricacin de calzado a comerciantes que se especializan en comprar mquinas para fabricar calzado usadas en incrementos de 100 000 pares de capacidad; las reacondicionan y las venden a las compaas zapateras interesadas. La cantidad disponible de dicha maquinaria usada, la regin en que se encuentre (no es costeable transportar ese equipo de una regin a otra) y sus precios se muestran en la pantalla del Recibidor corporativo: todas las compras de maquinaria usada y reacondicionada ocurre en la pantalla del Recibidor por orden de llegada. La ventaja de comprar maquinaria usada para fabricar calzado es que se adquiere y se instala prcticamente de un da para otro, con lo que se dispone inmediatamente de la capacidad (en el mismo ao en que se compra). Sin embargo, si su compaa no tiene una planta en la regin en la que piensa comprar capacidad usada, la compra mnima es de 1 milln de pares; esto es as porque las plantas de menos de 1 milln de pares de capacidad anual tienen costos de produccin demasiado elevados y no compiten en costos con plantas de mayor escala. Como se considera que las mquinas de produccin reacondicionadas tienen una vida de servicio de 20 aos, los costos de capital se deprecian en forma lineal a una tasa de 5% anual.

Venta de una parte o de toda la capacidad de produccin de una planta. Los comerciantes de maquinaria usada para confeccin de calzado estn listos para comprar toda o una parte de la capacidad fabril de cualquiera de sus plantas a un precio igual al valor neto de las mquinas de los libros de su compaa (este valor se indica en el informe de operaciones de las plantas de su compaa como Inversin neta en capacidad, Ao X, que se muestra en la pantalla, justo debajo de sus entradas de ventas de capacidad actual). La capacidad debe venderse en incrementos de 100 000 pares. Para vender capacidad de cualquiera de sus plantas, ingrese el monto que quiera vender en los espacios indicados de la pantalla de ventas / actualizaciones / adiciones de capacidad. De inmediato se recibe el dinero de la venta y se pierde la capacidad (es decir, en el ao en que se realizan las entradas de la decisin). Opciones de actualizacin de plantas. Puede materializar una opcin de actualizacin por ao en determinada planta, con un mximo de dos opciones de actualizacin durante la vida de sta. El costo de una actualizacin se trata como inversin adicional; la maquinaria actualizada que se instala tiene una vida de servicio de 20 aos y se deprecia en forma lineal a una tasa de 5% anual. Las opciones de actualizacin tienen efecto al ao siguiente de que se ordenadaron. Puede pedirse una opcin de actualizacin de una planta nueva el primer ao de produccin o en cualquier ao sucesivo; no pueden pedirse actualizaciones de una planta nueva en el mismo ao en que est en construccin.

Hay cuatro opciones para actualizar instalaciones existentes de fabricacin de calzado: Beneficios Inversin de capital requerida Opcin A Reduce 50% el nmero

de pares defectuosos Desembolso nico de capital de 2.5

millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril

Opcin B Reduce 50% los costos de preparar las corridas de produccin

Desembolso nico de capital de 8.0 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril

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Opcin C Otorga una estrella a la calificacin E/C

Desembolso nico de capital de 7.0 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril

Opcin D Aumenta 25% la produccin laboral

Desembolso nico de capital de 3.5 millones de dlares por milln de pares de capacidad fabril

En la pantalla se muestran los ahorros de costos proyectados anuales por cada opcin en cada planta (con base en las operaciones de la planta actual). Usted y sus colegas gerentes deben tomarse el tiempo para ponderar con esmero las ventajas y desventajas de cada opcin de actualizacin porque los beneficios de ahorros de costos varan mucho entre las plantas y tambin de acuerdo con la estrategia de produccin de cada una. Antes de decidirse a actualizar una planta, lo ms aconsejable es consultar la explicacin en la seccin de Ayuda (?) de esta pantalla.

Decisiones de produccin de marca

Se toman 9 decisiones para producir calzado de marca en una planta. El primer grupo de entradas de decisin se relaciona con el uso de materiales superiores, la cantidad de modelos y estilos que se van a producir, cunto se gastar en mejorar las caractersticas y el estilo de la lnea de modelos del ao entrante y cunto en los programas de ACT y Seis Sigma que se llevan a cabo. Estos cuatro rubros de decisin son muy sencillos (haga clic en el icono de Ayuda si desea consultar detalles adicionales), pero tenga presente lo siguiente:

Hay cierto grado de incertidumbre sobre los precios de los materiales estndares y superiores del ao entrante. Si muchas compaas aumentan su consumo de materiales superiores con la intencin de mejorar sus calificaciones E/C, hay motivos para pensar que el uso mundial de dichos materiales superiores exceder 50% de todos los insumos del calzado deportivo, de lo que resulta 1) un aumento de 2.0% en el precio de los materiales superiores por cada punto porcentual del consumo mundial de stos que supere 50% y 2) una disminucin de 0.5% en el precio de los materiales estndares por cada punto porcentual de consumo mundial que quede por debajo de 50%. Cambiar los precios de los materiales estndares y superiores, que no se conocen de antemano, produce diferencias reales (a la alza o a la baja) en los costos de los materiales respecto de los costos proyectados en la pantalla.

El porcentaje de uso de materiales superiores, gastos por mejorar de estilo y caractersticas, y los gastos del ao y acumulados de los programas de ACT y Seis Sigma son componentes importantes del clculo que elabora la Federacin Internacional del Calzado para asignar la calificacin E/C al calzado de la marca de una compaa (el otro factor es la capacitacin en las mejores prcticas, que se anota en la siguiente seccin de esta pantalla). La frmula de la federacin para establecer las calificaciones E/C est programada para que se vea de inmediato el efecto en la puntuacin de su compaa en cuanto se anoten las decisiones de uso de materiales superiores, gastos por mejoras de estilo y caractersticas, y gastos de ACT y Seis Sigma. Se necesita alcanzar cada ao cierto nivel de gasto para mejorar el estilo y las caractersticas, con el fin de mantener la lnea de modelos y estilos de la compaa a la moda y dar una imagenque se aparte de las de sus rivales. El gasto en capacitar al personal de la planta en el uso moderno de controles de calidad para ACT y Seis Sigma y el ejercicio de las mejores prcticas tiene un efecto muy positivo en la planta laboral, disminuye la frecuencia de descomposturas de mquinas y las interrupciones de produccin, reduce el desperdicio de material, aminora el nmero de pares que no pasan la inspeccin por defectos de un tipo o de otro, y favorece el trabajo homogneo de las operaciones de la planta. Sin embargo, los beneficios de gastar cada vez ms en estilo y caractersticas y en programas de ACT y Seis Sigma estn sujetos a la reduccin de los rendimientos marginales. En otras palabras, las ganancias incrementales por aumentar el gasto de estilo y caractersticas de US$5 000 a US$10 000 por modelo superarn los beneficios de aumentar el gasto de US$10 000 a US$15 000 por modelo. Del mismo modo, fomentar el gasto de ACT y Seis Sigma de US$0.50 a US$1.00 por par de capacidad tendr mayor beneficio incremental que hacerlo de 1.00 a 1.50 por par.

El monto del gasto acumulado de la compaa por programas de ACT y Seis Sigma al cabo de varios aos tiene un mayor efecto que el gasto del ao en curso. Esto se debe a que los beneficios de dichos programas provienen de un esfuerzo continuo de aos, no de esfuerzos de corto plazo o intermitentes para obtener resultados.

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Si bien es posible combinar de diversas formas el consumo de materiales superiores, los gastos de estilo y caractersticas, los gastos en ACT y Seis Sigma y los gastos de capacitacin en mejores prcticas para alcanzar una calificacin E/C de, digamos, 6 estrellas, algunas combinaciones entraan costos menores por par. As, es prudente experimentar combinaciones y buscar la menos costosa para obtener la calificacin E/C deseada. Usted y sus colegas gerentes tienen la flexibili