Lean Manufacturing & ServicesPor: KZI - Kaizenia

Guía de Implementación

“Hazlo rápido y eficazmente”

IntroducciónEl cambio constante que existe en el mercado actual ha impacto de manera positiva y negativa a las organizaciones. La mayoría de estas organizaciones están en la búsqueda de nuevos métodos para poder afrontar estos cambios radicales con el fin de ser más productivas, eficientes, rentables y competiti-vas.

Lean Manufacturing es una de las metodologías más importantes para la me-jora y optimización continua de procesos, es por esta razón, que cada vez está siendo adoptada por más empresas.

Tal vez como lector hayas leído múltiples libros acerca de Lean Manufacturing y sus diversos beneficios. Inclusive no dudo que ya estés poniendo en práctica todos esos conocimientos en tu organización, pero también puedo imaginar que has tenido complicaciones en el proceso de implementación o posiblemen-te también hayas fracasado en el intento.

Antes de comenzar con los apartados técnicos y objetivos de esta guía de im-plementación quiero hacerte mención de un elemento muy importante que se llama Pensamiento Lean o como es mayormente conocido “Lean Thinking”.

El pensamiento lean o “Lean Thinking” es el pensamiento esbelto, la filo-sofía de la eliminación del desperdicio. Es una de las claves más importan-tes para que puedas tener éxito en la implementación de cualquier programa Lean, ya que este pensamiento se ha convertido en una filosofía de vida para muchas personas y organizaciones. Esta filosofía tiene como objetivo eliminar todos los desperdicios que estén presentes en una cadena de valor, buscando la mejora continua.

La importancia de Lean Thinking comienza a tener relevancia cuando este pensamiento tiene que estar presente en todos los miembros de la organi-zación, ya que los miembros de la organización serán los que harán posible nuestro proyecto. La gente comprometida a la mejora continua es sinónimo de

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¿Tenías idea de la importancia que tiene Lean Thinking? ¿Comienzas a darte cuenta de por qué tus proyectos Lean Manufacturing han tenido complicacio-nes? Lean Manufacturing es un esfuerzo conjunto y el éxito de este esfuerzo es gracias a todas las partes comprometidas a la mejora continua.

La presente guía tiene como objetivo ayudar a los profesionales que requieran adaptar Lean Manufacturing en 12 pasos, en sus respectivos campos labo-rales para dar solución a desperdicios comunes en áreas de manufactura y servicios. Esto para incrementar la eficiencia operativa a niveles nunca antes vistos a partir de la experiencia con más de 1500 alumnos en más de 50 orga-nizaciones de diferentes tamaños y giros con la que contamos los coaches de Kaizenia.

Si quieres obtener información más completa, en Kaizenia contamos con cur-sos y programas especializados en Lean Manufacturing & Services, don-de te enseñaremos a detalle cada herramienta de la metodología. ¡Disfrútalo!

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Comencemos por entender que en Lean Manufacturing existen 3 tipos de procesos principales: procesos de valor, procesos de soporte y procesos que no agregan valor (desperdicios).

Procesos de valor: Estos procesos se deben maximizar para satisfacer las necesidades del cliente y ser más competitivo en el mercado. Son la razón de ser del proceso por la que el cliente está dispuesto a pagar y percibe valor por recibirlo.

Procesos de soporte: Estos procesos deben ser optimizados al máximo para mantener la funcionalidad de la operación al menor costo y con la mayor rentabilidad posible. En conclusión son necesarios para que los pro-cesos de valor se materialicen.

Procesos basura (Muda o despilfarro): En la cultura oriental estos se consi-deran una enfermedad de la organización y deben ser erradicados y elimina-dos. Sin embargo la mayoría de las empresas ocupan entre el 30 y hasta 90% de sus recursos en estos procesos. Por tal motivo esta guía de implementa-ción atiende a la solución de eliminar estos desperdicios.

Luchar contra los desperdicios implica que a través de Lean Manufacturing, todos los procesos y actividades de la empresa puedan mejorar de manera constante los niveles de desempeño jamás obtenidos. Esto como consecuen-cia traerá menos defectos, costos y menor tiempo de entrega en el mercado, así como mayores niveles de productividad y mejoras en el alcance de la satis-facción al cliente. Todos y cada uno de estos beneficios son los que ayudan a desarrollar el crecimiento en las organizaciones.

ApartadoProcesos

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El desperdicio en cualquiera de sus presentaciones:

ApartadoDesperdicios

● Cuesta dinero o pérdida de oportunidades

● Consume tiempo innecesario e irreparable

● Fomenta la pérdida de clientes o trabajadores

● Evita que la compañía sea más productiva y rentable

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Comencemos por conocer los 7+1 principales tipos de desperdicio: 1- Sobreproducción: Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.

Es muy frecuente la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costos de pro-ducción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No obstante esta mala práctica es un cla-ro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que deberían haber-se dedicado a otras cosas más necesarias. Además de incrementar los costos por mantener productos en inventario.

Ejemplos:

*Fabricar productos que no fueron ordenados.

*Fabricar de acuerdo a la capacidad de la línea. y no de acuerdo a la demanda del cliente.

● Aumenta los costos sin aportar ningún bene-ficio, reduciendo nuestra competitividad en el mercado

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2- Transporte: Mover trabajo en proce-so de un lado a otro. Incluso cuando son distancias cortas, al mover materiales, partes o producto terminado hacia y des-de el almacenamiento.

Todo tipo de movimiento innecesario de productos y materias primas debe ser minimizado porque se trata de un des-perdicio que no aporta valor añadido al producto. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, además de que aumenta los plazos de entrega del producto.

Ejemplos:

*Largas distancias de transporte de ma-terial en proceso.

*Distribuciones de planta mal diseña-das.

*Incluso, una impresora colocada muy lejos de las personas que la ocupan.

3- Tiempo de espera: Se refiere al tiempo durante el proceso productivo en el que no se añade valor, es decir, es cualquier situación que detenga el proceso (o donde se detenga el trabajo). Por alguien que ejecute una actividad, por equipo, por información, o por mate-rial, etc.

Ejemplos:

*Maquinaria descompuesta.

*Clientes esperando información por teléfono.

4- Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Se genera cuando a un producto o servicio se le hace más tra-bajo del necesario. Esto quiere decir que no es parte normal del proceso y que el cliente no está dispuesto a pagar por el. Esta forma de desperdicio es la más difícil de identificar y eliminar. Reducirlo implica eliminar elementos innecesarios del trabajo mismo.

Ejemplo:

*Retrabajo del producto por defectos.5- Inventarios innecesarios: Es la acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso, ya sea como materia prima o como producto terminado.

Un inventario extra es una fuente de pér-didas de productos ya que se convierten en obsoletos, sufren daños, generan pérdida de tiempo en el recuento, en el control y en errores en la calidad escon-didos durante más tiempo.

Ejemplos:

*Exceso de materia prima, material en proceso o producto terminado.

*Documentos en espera de procesarse en el escritorio de alguien.

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6- Defectos: El incumplimiento de cual-quier requerimiento que nos ha pedido el cliente, se considera un defecto. Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumen materiales, mano de obra y en general insatisfacción en el cliente.

Siempre es preferible prevenir los de-fectos en vez de buscarlos y eliminarlos. También son considerados defectos y desperdicios la repetición o el reproceso de trabajo en los productos.

Ejemplos:

*Piezas dañadas.

*Mala atención al cliente.

7- Movimientos innecesarios: Cual-quier movimiento de personas o equipa-miento que no añada valor al producto es un desperdicio.

Todo movimiento extra como subir o bajar escaleras de más, incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.

Ejemplos:

*Malos métodos de trabajo.

*Falta de organización, orden y limpieza.

8- Talento humano: Este desperdicio se refiere a no aprovechar correctamente la creatividad, la innovación y todas las habilidades de los colaboradores.

Ejemplos:

*No dar participación a la gente.

*No conocer el talento de la gente.

Desde la creación de Lean Manufac-turing, estos han sido los desperdicios principales que se han considerado. Sin embargo, con el paso del tiempo se ha creado un nuevo listado de desperdicios más específicos que también afectan gravemente las operaciones y la produc-tividad de las organizaciones.

Cabe señalar que cada uno de nosotros puede encontrar desperdicios que no se han mencionado anteriormente. Cabe mencionar que con el conocimiento antes mencionado, podremos detectar de ma-nera más rápida y natural desperdicios de cualquier proceso.

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Los 10 nuevosDesperdicios

Entre los más usuales en las diversas empresas tenemos:

1) Desperdicio de energía: La ausencia en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de electricidad, gas u otros tipos de combus-tibles. Las pérdidas, la no utilización de los medios más económicos, el no usar sistemas más eficientes tanto para la generación como para el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la capacidad ge-nerativa de recursos por parte de la organización.

2) Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Con-trol de Gestión: El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y tal vez se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades y de los rendimientos por unidades produc-tivas (llámense: máquinas, rodados, inmuebles).

De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mínimos de operatividad.

3) Mala gestión de administración, créditos y cobranzas: No gestio-nar debidamente los recursos monetarios. Ya sea por su aplicación a actividades de menor rendimiento o por no evaluar debidamente los cos-tos de oportunidad y el costo de capital. Así como por no llevar a cabo un análisis de costo – beneficio, generando importantes pérdidas. El co-rrecto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costos financieros.

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4) Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles inter-nos: Gran cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva, como por la au-sencia de controles confiables. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como también a ciertos principios básicos en materia de seguri-dad. En este último caso, el accionar fraudulento de per-sonal, directivos, clientes o terceros a la organización, pueden ocasionar pérdidas tan significativas que pongan en riesgo la continuidad de la empresa.

5) Talento: Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas.

6) Diseño, elaborar productos con más funciones de las necesarias: Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio que los consumidores no están dispuestos a pagar en función al va-lor que ellos perciben del producto o servicio, y que va correlacionado a sus necesidades y capacidad de compra.

7) Gastos : Sobreinversión para la producción requerida.

8) No investigar y analizar de-bidamente los deseos, necesi-dades y gustos de los consu-midores, así como también su capacidad adquisitiva: Creer que por fabricar cualquier producto, los clientes vendrán a nosotros a com-prar en gran cantidad (esta creencia es un grave error).

Es fundamental estudiar tanto las nece-sidades de los clientes y consumidores, como cuál es la capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos pro-ductos si éstos no son del gusto de los consu-midores, o bien que siendo del gusto de ellos, carezcan de una economía estable para adquirir-los.

9) Supervisar o controlar todos los procesos: En el caso de que se suscite una situación no deseada durante el proceso, se considera un desperdicio de tiempo y de es-fuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo automático debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que contro-

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larlos mientras dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo, en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas.

10) El desequilibrio en la carga de trabajo: Es una incapacidad propia de las empresas convenciona-les, en las cuales siempre hay personas o de-partamentos que tienen más trabajo que otros. Dando origen al empleo de más personas y tiempos de los necesarios. La aplicación de los principios de producción sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilización más provecho-sa de los recursos.

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LeanManufacturing

La presente guía es un compendio de prácticas, técnicas y herramientas Lean, recomendadas a aplicar secuencialmente con base en la experiencia de cola-boradores de Kaizenia, así como de estándares internacionales.

Al ser una guía se puede aplicar completa o parcialmente y es responsabilidad del éxito o fracaso de aplicar estas guías de quien las utilice.

Guía de Implementacion

Iniciación

1. Notificar y tener el apoyo de la alta di-rección y todas las partes interesadas que puedan ser afectadas con la imple-mentación de Lean Manufacturing.

a) Para notificar y tener el apoyo es ne-cesario identificar los desperdicios de la organización o área de trabajo (con base a la sección de desperdicios), cuantificar-los en tiempo, en recursos económicos, humanos y materiales, para validarlos con las áreas correspondientes.

TIP: recuerda que Lean involucra colabo-ración e integración de las áreas.

b) Identificar el perfil del director o direc-tores necesarios para apoyar y/o finan-ciar el proyecto, de tal forma que les pue-das hablar en su idioma o necesidad.

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ManufacturingGuía de Implementacion

TIP: Por ejemplo, habla con el área de finanzas en dinero, al de recursos huma-nos en personas o rotación de personal, etcétera

2. Seleccionar un área piloto de la orga-nización donde se tenga la necesidad de mejorar, ya que es mejor comenzar pro-bando y aprendiendo paulatinamente que hacerlo de la noche a la mañana.

a) Para la selección de esta área piloto, se debe de sopesar el lugar donde se está teniendo mayor número de proble-mas, pérdidas y desperdicios.

b) Reúnete con los gerentes o supervi-sores de las áreas involucradas para que expongan sus problemáticas.

c) De acuerdo a la información proporcio-nada por las distintas áreas, prioriza cuál área tiene más necesidad de mejorar considerando donde se encuentren las mayores pérdidas, y en esa área se co-menzará la aplicación del proyecto Lean.

3. Concientizar acerca de los beneficios de la implementación a todos los miem-bros del área seleccionada.

a) Informa a los involucrados del área la razón y los beneficios de la implementa-ción del proyecto Lean.

TIP: Es muy importante que mantengas una comunicación efectiva con los inte-grantes del área, ya que los cambios pro-ducen incertidumbre en la gente.

4. Conformar el equipo Lean.

a) El equipo de un proyecto Lean se con-forma de: el Líder Lean, de al menos un un miembro del área de trabajo donde se aplicará el proyecto o un representante de cada una de las áreas involucradas al proceso de mejora. Estos responsables de área involucrados serán el puente de enlace y comunicación con todos los miembros del área de trabajo.

TIP: Esto aplica cuando la organización no puede destinar más recursos hu-manos para el proyecto Lean, en caso de que la dirección pueda destinar más recursos humanos al proyecto, lo ideal sería conformar el equipo Lean de 3 a 6 personas con perfiles interdiscipli-narios.

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5. Analizar el flujo de operaciones del pro-ceso que se quiera mejorar, detallando la situación actual del proceso por medio de un Value Stream Mapping (VSM).

a) Describe las actividades y operaciones del proceso para la creación del VSM.

b) Analiza la visión sobre cómo debería de ser el proceso en el futuro.

c) Diseña y plasma el estado futuro en un nuevo VSM.

d) Elabora un plan para alcanzar el esta-do del VSM.

e) Implementa las acciones requeridas para llegar al VSM ideal.

TIP: Para crear un VSM apóyate de los dueños del proceso, te ayudarán a reali-zar un mapeo más efectivo.

6. Gemba Walks (Caminar por el área de trabajo) para comprobar si las operacio-nes del proceso coinciden con el VSM y poder detectar otras anomalías.

a) Realiza recorridos personalmente en el proceso de estudio, para que puedas vivir las situaciones que han sido repor-tadas y para detectar nuevas áreas de oportunidad.

b) Identifica actividades y procesos que no agregan valor, cuellos de botella, fuen-

tes de desperdicio, deficiencias en los procesos y condiciones inseguras o ina-propiadas. Es muy recomendable señalar estas actividades que no agregan valor dentro del VSM, de tal forma que se pue-dan resolver para alcanzar el VSM futuro.

c) Entiende qué y quiénes interactúan en la forma de trabajo, en los procesos y en las dinámicas, para identificar riesgos y oportunidades de mejora.

TIP: No intentes solucionar las proble-máticas por tu cuenta, facilita la solución en manos de los dueños del proceso, re-cuerda que los dueños del proceso son los expertos y tienes que apoyarte en ellos considerando su opinión.

7. Conociendo la situación actual del pro-ceso y las áreas de oportunidad, se de-ben determinar los objetivos que preten-demos alcanzar con la implementación de Lean Manufacturing.

a) Dentro de un proceso pueden existir una infinidad de áreas de oportunidad o mejora, elabora un diagrama de Pareto para que puedas priorizar qué activida-des están teniendo más impacto negativo en el proceso.

b) Una vez que tengas el orden prioriza-do de las actividades a mejorar, estable-ce los objetivos y compártelos con el área de trabajo y dueños del proceso.

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8. Definir indicadores de acuerdo a los objetivos determinados, con el fin de que se tengan claros los criterios a evaluar para medir el aumento de mejoras duran-te el proyecto.

a) Por este motivo es recomendable sólo pasar a la definición del indicador cuando se esté completamente seguro del obje-tivo o propósito que se busca para medir o cuantificar.

b) El indicador es siempre una escala nu-mérica que debe poder ser expresado en diferentes magnitudes. La escala que va de menos a más.

TIP: Es importante asegurarse que esa escala pueda reflejar los diferentes re-sultados posibles y relacionados con el cumplimiento del objetivo o propósito que se está representando.

Desarrollo 9. Determinar si es necesario hacer ajus-tes de distribución de espacios físicos, asignación de documentación electróni-ca, o cualquier cambio de ubicación de cualquier recurso. Considere aplicar la herramienta Visual Factory, esto nos ayudará a eliminar desperdicios y a es-tandarizar las operaciones.

a) Guía las acciones, proporcionando instrucciones fáciles de entender con respecto a qué, cuándo y cómo hacerlo.

b) Detecta anomalías en productos,

equipo y procesos en el mismo origen y a simple vista.

c) Proporciona retroalimentación del trabajo en tiempo real orientando a la ejecución y verificando el grado de cum-plimiento.

d) Facilita el cambio hacia una cultura basada en la excelencia.

10. Optimizar el proceso de acuerdo a las áreas de oportunidad detectadas, con herramientas que ayuden a cumplir este objetivo según sea el caso.

El mayor valor de este punto se encuen-tra en poder saber cuando aplicar cada herramienta Lean.

a) 5’S requiere de disciplina y el com-promiso personal para que nuestra em-presa sea un auténtico modelo de orga-nización, limpieza , seguridad e higiene.

Las 5’S sea usarán cuando se quiera alcanzar un entorno de trabajo seguro, limpio y organizado que se verá refleja-do de forma positiva en el desarrollo de las diversas tareas.

Esto tiene como beneficio que todos los miembros de la organización colabo-ren en la mejora de la eficiencia y en el aumento de la calidad de los productos y/o servicios.

b) JIDOKA: Usaremos esta herramienta cuando se necesite automatización con un toque humano. Significa que un pro-

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ceso automatizado es lo suficientemente “consciente” de sí mismo. Algunos bene-ficios son:

- Detectar malos funcionamientos de los procesos o defectos de los productos.- Detenerse por sí solo.- Alertar al operario.

c) SMED. Este método se implementará cuando se quiera reducir el tiempo de cambio en procesos de producción de productos o servicios.

*Uno de los beneficios que se tienen con SMED es que permite tener preparadas las herramientas y los ma-teriales necesarios, cuando aún está en producción la serie actual. Además de organizar las operaciones del cambio y el orden en el que se deben realizar.

11. Una vez optimizado el proceso con las herramientas anteriores procedere-mos a aplicar las siguientes herramien-tas para mejorar aún más el proceso de acuerdo a su naturaleza.

a) Kanban: Emplearemos esta táctica si deseamos mejorar el control, la pro-ducción o flujos de información y opera-ciones.

Algunos de los beneficios de usar Kan-ban son:

- Prevención de procesos innecesarios.- Control de las fases del proceso.- Incentiva el trabajo en equipo.- Flexibilidad de la producción.- Aumento en la eficacia de los proce sos.

b) JIT (JUSTO A TIEMPO): Manejare-mos este sistema de organización para eliminar la sobreproducción e igualar la oferta con la demanda.

Beneficios de JIT:

- Disminuyen las inversiones para mante-ner el inventario.- Aumenta la rotación del inventario.- Reducen las pérdidas de material.- Bajan los costos financieros.- Ahorro en los costos de producción.- Menor espacio de almacenamiento.

c) Pull (SISTEMA DE JALAR): Este enfoque de gestión de operaciones nos ayudará a producir sólo lo necesario, to-mando el material requerido de la opera-ción anterior, es decir mover el material entre operaciones uno por uno.

Beneficios de Pull:

- El movimiento de materiales y pro-ductos se ajusta en todo momento a la demanda.- No se producirá hasta que realmente se requiera.

d) TPM (MANTENIMIENTO PRODUC-TIVO TOTAL): Este apero o instrumento tiene el propósito de mejorar las accio-nes cotidianas ayudando a que los equi-pos operen sin averías y fallos, eliminan-do toda clase de pérdidas.

Ayuda a mejorar la fiabilidad de los equipos y a emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Beneficios de TPM:

- Cultura de prevención.- Identificar problemas potenciales.- Calidad en las relaciones interdeparta-mentales.- Cultura de la responsabilidad, discipli-

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na y aceptación de las normas.- Eliminación de paradas y pérdidas.

e) HEIJUNKA (PRODUCCIÓN NIVE-LADA): Emplearemos Heijunka cuando la demanda del cliente deba cumplirse justo con la entrega requerida del clien-te, pero recordemos que la demanda del cliente es fluctuante. Las organizaciones prefieren que la demanda sea “nivelada” o estable.

Beneficios de Heijunka:

- Permite la reducción de los diferentes mudas dotando de más valor la línea de producción Lean.- Permite optimizar el equilibrio de los puestos cuando las líneas son multi-mo-delos.

f) POKA YOKE: Es usada en la crea-ción de dispositivos para prevenir o evitar errores en el proceso.

Beneficios de Poka Yoke:

- La predicción del error (método de aler-ta).- Corregir o eliminar el error cuando ocu-rra (método de control).

g) ANDON: Es un término japonés para alarma, indicador visual o señal. Se utiliza para mostrar el estado del proceso, utilizando señales de audio y visuales en un tablero, que indican las condiciones de trabajo en cada área de producción. Andon significa AYUDA.

Beneficios de ANDON:

- Eliminar desperdicios o Mudas.- Mejorar la calidad.- Mejorar el tiempo de respuesta.- Mejorar la planificación del trabajo.

Estandarización de Lean Manufacturing como proyecto

12. KAIZEN (MEJORA CONTINUA): Con el transcurso del tiempo Kaizen ha pasado a ser toda una filosofía organiza-cional, y busca que todos los miembros de la organización tengan un pensa-miento de mejora continua.

Esta cultura se puede fortalecer median-te la creación de eventos KAIZEN. Estos eventos se realizan cuando se ha finali-zado cada proceso de mejora, pues la organización puede identificar cambios medibles en los resultados:

● Reducir desperdicios (mudas).● Reducir la variabilidad y los pro-

blemas de calidad (muras).● Mejorar las condiciones de trabajo

(reducir muris).

La planificación del evento Kaizen se realiza en varias etapas las cuales sue-len tener una duración corta.

A continuación las diferentes etapas que conforman un evento Kaizen:

a) La primera fase denominada “Prepa-ración” que puede tener una duración de dos a cinco semanas.

b) La segunda etapa identificada como “Conducción del Evento” puede durar de tres a cinco días.

c) La tercera etapa identificada como “Presentación” puede acurrir al final del evento Kaizen o unos días después.

d) La última etapa “Seguimiento” requeri-rá un poco más de tiempo, dependiendo de la solución y el lapso que se requiera para demostrar resultados. En algunos

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casos puede tener una duración de algu-nas semanas.

e) Realizar la prueba ácida (prueba real).

Continuidad y Mantenimiento de Lean Manufacturing como proyecto

En la actualidad se ha creado una nueva herramienta en Lean llamada Coaching Kata.

En un ciclo de coaching Kata, el “Coach”, pregunta las 5 cuestiones basadas en el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act).

*Esto se realiza una vez al día, durante 10-15 minutos. Las preguntas suelen re-cogerse en una tarjeta con dos caras, en las cuales se formulan las siguientes preguntas:

Primer caso. Se conoce la secuencia del proceso.

Parte frontal de la tarjeta:

1) ¿Cuál es la situación objetivo?

2) ¿Cuál es la situación actual?

Parte trasera de la tarjeta:

1) ¿Qué obstáculos piensas que te im-

piden llegar a la situación objetivo?, ¿A cuál te estás enfrentando ahora?

2) ¿Cuál es tu siguiente paso?, ¿Qué esperas conseguir?

3) ¿Cuándo podemos ir y observar lo que hemos aprendido por tomar dicho paso?

Segundo caso. Actualmente, no sa-bes cuál es el resultados de un paso tomado.

Parte frontal de la tarjeta:

1) ¿Cuál fue el último paso realizado?

2) ¿Qué esperabas?

3) ¿Qué ocurrió realmente?

4) ¿Qué aprendiste?

Parte trasera de la tarjeta:

1) ¿Cuál es la situación objetivo?

2) ¿Cuál es la situación actual?

Lean Manufacturing es un proceso cícli-co, ya que la mejora continua no tiene fin, es importante que consideres que siem-pre se puede mejorar algo nuevo, incluso en un proceso ya mejorado.

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Glosario5’s : El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.

Andon: El Andon es un sistema utilizado para alertar de forma visual los pro-blemas en un proceso de producción.

Diagrama de Pareto: Es un diagrama también llamado curva cerrada o Distri-bución A-B-C. Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales). Es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.

Gemba: La palabra Gemba es un término japonés que significa “lugar de tra-bajo, el lugar real donde ocurren las cosas”. Cuando decimos que vamos al Gemba (Gemba Walk) indicamos la acción de ir a observar el proceso, enten-der la manera como se está desarrollando el trabajo, hacer preguntas y apren-der para mejorar de forma continua los procesos

Heijunka: Es una palabra japonesa que designa el alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de productos fabricados durante un tiempo dado. Permite amortiguar las variaciones de la demanda comercial, produciendo por pequeños lotes y varios modelos diferentes en la misma línea de producción.

Jidoka: Es un término japonés utilizado para automatización con un toque humano y ampliamente usado en el Sistema de Producción Toyota (TPS), Ma-nufactura Lean y Mantenimiento Productivo Total (TPM).

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JIT (Justo a tiempo): Es un sistema que organiza la producción de las fábricas, también conocido como método Toyota. Permite reducir costos, especialmente de inventario de la materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los productos al cliente, “justo a tiempo”, eso siendo poco antes de que se usen y solo en las cantidades necesarias.

Kaizen: Es un proceso de mejora continua basado en acciones concretas, simples y poco onerosas, que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directi-vos hasta los trabajadores de base.1 Como implica un cambio de actitud en el trabajador y también en la empresa, ambas definiciones apuntan a diferentes aristas pero en nin-gún momento pierden su conexión, la una no puede existir sin la otra, algo parecido a la filosofía Taoísta que establece el yin y yang.

(https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen#cite_note-1)

Kanban: Es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evo-lucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.

Poka Yoke: Es un término japonés que significa, Poka, “error no intencionado, y Yoke “evitar”, es decir, “evitar equivocaciones”.

Sistema Pull: Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

SMED: Es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute.

(https://es.wikipedia.org/wiki/Single-Minute_Exchange_of_Die)

TPM: Es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en pro-ducción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas.

Value Stream Mapping (VSM): Es una técnica gráfica que permite visualizar todo un proceso, permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente, con esta téc-nica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente iniciar las actividades necesarias para eliminarlas.

Visual Factory: Fabrica Visual en español, se basa en que los recursos visuales se colocan en el punto donde se necesitan, dando a los empleados acceso inmediato a la información crítica que necesitan, justo donde la necesitan. Los visuales se pueden comprender con facilidad a simple vista, eliminando el tiempo muerto que antes se usaba para buscar, preguntar o esperar información. Este modelo puede mejorar en gran medida su productividad, costos, entregas a tiempo, inventario y confiabilidad del equipo.

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Lefcovich, M. (2004). Control de Gestión mediante Base de Datos para reducción de costos e incremento de la rentabilidad. Recuperado de www.gestiopolis.com

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Lefcovich, M. (2003). Kaizen – La mejora continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos. Recuperado de www.degerencia.com

Lefcovich, M. (2004). Satisfacción del consumidor. Recuperado de www.ilustrados.com

*Algunas definiciones fueron tomadas de Wikipedia.

Kaizen. Recuperado de https://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen#cite_note-1

Lean Manufacturing. https://trilogiq.es/industrias/lean-manufacturing/

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AutoresCreador: Ernesto Gómez Cruz (Agile & Lean Six Sigma Black Belt Coach, Consultor y Conferencista en KZI Kaizenia) Chief Business Development & Quality

Coach y Revisor: Diego Ochoa Rivas (LEAN SIX SIGMA & Agile Coach Expert) Director Fundador KZI Kaizenia

Líder de Edición y Estilo: Omar Lugo Sánchez

Corrección de Estilo y Ortotipográfica: Karla Estefanía Bazán Escalante

Diseño Editorial: Rubi Esmeralda Díaz Zavala

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